Обзор главы 8

Основные задачи главы 8

1. Определить базовые типы проблем, которые возникают в связи с организационными изменениями.

2. Установить взаимосвязь между управлением маршрутом промежуточных состояний при организационном изменении и стадиями креативного цикла.

3. Определить и рассмотреть вопросы, связанные с организацией и координацией креативного процесса группы.

4. Определить базовые макропаттерны и стили мышления, релевантные для группового процесса.

5. Представить и рассмотреть способы стимулирования креативности и управления циклом креативности в группе.

Разделы и цели каждого раздела

Раздел 8.1. Типы проблем в группах и организациях

Провести различие между повторными и «девственными» проблемами, а также между различными видами действий и доказательств, необходимых для эффективного решения тех и других.

Раздел 8.2. Определение и согласование стилей мышления окружающих

Установить ряд ключевых элементов и вопросов, которые составляют проблемное пространство определения и согласования различных стилей мышления, присущих отдельным членам группы.

Раздел 8.3. Базовые установки и фильтры опыта (паттерны мета-программы)

Представить и дать определение базовым паттернам метапрограмм, а также роли, которую они играют в рамках группового или командного процесса, и влияния, которое они оказывают. Установить взаимосвязь между управлением маршрутом промежуточных состояний в организационном изменении и стадиями креативного цикла.

Раздел 8.4. Согласование целей, доказательств и действий в групповой креативности

Объяснить, как процесс TOTE функционирует в группе, определить ключевые моменты, связанные с согласованием различных элементов TOTE в групповом или командном креативном процессе.

Раздел 8.5. Управление креативным циклом группы

Определить и рассмотреть ряд ключевых вопросов, связанных с управлением креативным циклом группы.

Раздел 8.6. Достижение консенсуса в группе

Применить модели и понятия НЛП к ситуации управления, подразумевающей управление различными стилями мышления и установками членов группы для создания общей групповой цели.

 

Раздел 8.1. Типы проблем в группах и организациях

В организациях существует различие между повторными, «рекуррентными», и «девственными» проблемами. Различные типы проблем задействуют различные типы проблемных пространств.

Повторные проблемы – это непрерывные ситуации, в которых задачи и потенциальные вариации, связанные с проблемой, не слишком широки. Повторные проблемы обычно характеризуются меньшей сложностью и меньшим приростом изменений или корректировки. Согласно закону необходимого разнообразия, такие проблемы подразумевают относительно небольшое количество вариаций или гибкости.

Что касается «девственных» проблем, многие аспекты проблемного пространства либо не определены, либо непостоянны, – поскольку проблема либо оказывается абсолютно новой, либо сопровождается масштабными изменениями в том или ином аспекте более крупной системы, такой как рынок, политическая обстановка и т. п. «Девственные» проблемы характеризуются большей степенью неопределенности; они предполагают большую потребность во взаимодействии, коммуникации и общем понимании проблемного пространства для всех членов команды, работающей над ними.

Для эффективного решения этих типов проблем требуются различные виды групповых доказательств и операций. Доказательства разрешения повторных проблем, как правило, определяются в терминах конкретных результатов, которые необходимо достичь на последовательных этапов и в последовательные сроки. Доказательства для девственных проблем, как правило, определяются применительно к уровню консенсуса и интеграции различных индивидуумов и точек зрения на последовательных стадиях.

Повторные проблемы в целом требуют действий, связанных с анализом элементов проблемы и делегированием конкретных задач. «Девственные» проблемы обычно требуют действий, связанных с формированием команды, синтезом информации относительно элементов проблемы и генерацией новых точек зрения и множественных описаний проблемного пространства.

Оба эти типа ситуаций требуют применения креативности, однако наибольшее значение креативность приобретает при решении новых проблем в ситуациях, характеризующихся высокой степенью неопределенности. Поскольку при управлении креативностью применительно к «девственным» проблемам нам приходится иметь дело с абсолютной неопределенностью, цели и доказательства в этом случае сводятся к созданию общего понимания, консенсуса при определении проблем, определении результатов и обмене компетентностью и знаниями. С одной стороны, члены группы обладают общим опытом и пониманием ситуации. С другой стороны, группа пытается вырабатывать новые точки зрения, выявлять сильные стороны индивидуалов и использовать индивидуальную компетентность.

Степень и тип взаимодействия, необходимого для решения «девственной» проблемы, характеризуются большей интенсивностью, чем обычный подход в работе с повторными проблемами. Это обусловливает возникновение в отношениях членов группы ряда особенностей, связанных с коммуникацией и отреагированием на сложность взаимодействий. В последующих частях книги нам предстоит исследовать действия, потенциально эффективные для управления этим видом взаимодействий применительно к конкурирующим TOTE задачи и взаимоотношений; иными словами – к созданию, продвижению и одновременно с этим эффективному решению проблемы.

Заключение : решение проблем в организациях

Подводя итоги, можно сказать, что для эффективного решения проблем руководителю необходима типология как проблем, так и подходов, которые могут быть оперативно связаны друг с другом.

Текущие проблемы – это те, с которыми руководителю приходится сталкиваться в ходе выполнения стандартных процедур для достижения конкретных результатов (например, продуктивность). Текущие проблемы можно далее разделить на:

1) проблемы в общем подходе и

2) ошибки или вариации процедур.

Последствия этих проблем и их влияние на результаты компании делятся также на:

1. Измеримые или количественные; те, которые можно разделить на ряд частей. По сравнению с теми, которые являются

2. Неизмеримыми, в большей степени качественными; например, качество сервиса.

«Девственными» называются проблемы, не имеющие прецедента в компании и ассоциированные с высокой степенью неопределенности как в том, что касается процедур, так и относительно результатов. «Девственные» проблемы, как правило, предваряются изменениями окружения или организационной системы. Чтобы успешно справляться с этим типом проблем, руководитель должен задействовать достаточное количество точек зрения и преодолеть неопределенность путем внедрения в группе общего понимания проблемы.

Рис. 8.1. Организационные проблемы

Текущие институциональные проблемы имеют тенденцию к линейности и структурированности. Действия здесь преимущественно включают группирование и анализ проблем в их составляющих частях и делегирование ответственности соответствующим подразделениям. Процедуры доказательства связаны с завершением конкретных этапов работы, расчетами по времени и крайними сроками.

«Девственные» проблемы более системны по своей природе. Действия в этом случае подразумевают более интерактивный латеральный подход, такой как поиск партнера или построение команды. Доказательства успеха измеряются степенью единомыслия в группе.

РАЗДЕЛ 8.1. КАРТА A

Ключевые положения

В организациях различают повторные и «девственные» проблемы.

Различные типы проблем задействуют различные типы проблемных пространств.

Повторные проблемы, как правило, характеризуются меньшей сложностью и меньшим приращением изменений или корректировки.

«Девственные проблемы» характеризуются значительной степенью неопределенности и требуют большего числа взаимодействий, коммуникации и общего понимания проблемного пространства для всех лиц, которые работают с этой проблемой.

Доказательства решения повторных проблем обычно описываются применительно к конкретным результатам, которые необходимо достичь на последовательных этапах в последовательные установленные сроки.

Доказательства решения «девственных проблем» обычно определяются применительно к уровню единодушия и интеграции различных людей и точек зрения на последовательных стадиях.

Практикум

Приведите пример текущей, или возвратной, проблемы для вашей организации и сопоставьте его с новой, или «девственной», проблемой.

Как различаются эти типы проблем применительно к сложности, неопределенности и интеграции различных точек зрения?

РАЗДЕЛ 8.1. КАРТА Б

Ключевые положения

Повторные проблемы обычно требуют для своего решения действий, связанных с анализом элементов проблемы и делегированием конкретных заданий.

«Девственные проблемы» обычно требуют для своего решения действий, связанных с формированием команды, синтезом информации об элементах проблемы и выработкой новых точек зрения и множественных описаний проблемного пространства.

Оба эти типа ситуаций требуют применения креативности, однако наибольшее значение она приобретает при решении новых проблем в ситуациях, характеризующихся высокой степенью неопределенности.

Практикум

Определите ситуацию, в которой вам удалось, успешно управляя группой или командой, достичь решения повторной проблемы.

Какие виды доказательств и действий вы использовали для решения проблемы? Как именно вы управляли своей группой или командой?

Определите ситуацию, в которой вам удалось, успешно управляя группой или командой, достичь решения новой, беспрецедентной проблемы.

Какие виды доказательств и действий вы использовали для решения проблемы? Как именно вы управляли своей группой или командой?

Какие виды креативности вам пришлось применить в этих ситуациях? В какой ситуации, по вашему мнению, потребность в креативности оказалась выше?

 

Раздел 8.2. Определение и согласование стилей мышления окружающих

Эффективный групповой процесс всегда организован по принципу TOTE. Действия команды направлены на достижение цели, этим определяется задача команды, а ее эффективность оценивается относительно доказательств приближения к цели. Для эффективной работы важно, чтобы члены группы обладали общими целями и процедурами доказательства. Для креативного достижения различных целей команда TOTE, подобно отдельным людям, которые нуждаются в гибкости, должна располагать широким спектром разнообразных действий и операторов.

Различие видов способностей и стилей мышления для членов группы необходимо для выполнения различных функций и ролей при достижении поставленных целей. Эффективная группа осознает ценность разнообразных способностей и стилей мышления. Управление креативным процессом группы подразумевает способность идентифицировать и согласовывать стили мышления членов команды для наиболее эффективного достижения общей цели.

Управление креативным процессом группы включает в себя также согласование различных уровней переживания, таких как действия, планы, убеждения, ценности и роли. Креативность в группе – это многоуровневый процесс. В эффективной группе «что» будет связано с «как», «почему» и «кто». Иными словами, поведение группы займет свое место в контексте общего плана, набора ценностей и осознания ролевой идентификации или «духа коллектива». Поведение, не связанное с ценностями, представляет собой лишь «голую» технику. Это особенно важно понимать при изучении креативности и креативного решения проблем.

Иногда люди ошибочно концентрируются на поведенческом аспекте процесса, который когда-либо кем-либо был успешно воплощен. Однако затем их поведение отделяется от вдохновения, ценностей и убеждений, которые изначально были частью системы, и тогда люди всего лишь выполняют указанные движения. Методы становятся тривиальными или заменяются примитивными механическими реакциями. Креативная физиология, к примеру, оказывается просто набором движений, если при этом не оценивать «как» и «почему» этого поведения.

Процесс управления креативностью можно сравнить с процессом приготовления пищи. Менеджер подобен повару. Обычные методы креативности сконцентрированы на «что» и напоминают рецепт того или иного блюда. Стратегии креативности и управление креативностью требуют работы с «как» и «почему» этого процесса и тем самым похожи на обучение принципам приготовления пищи.

Значительная часть креативности естественным образом возникает из взаимодействия между различными уровнями процессов. Креативность группы подвержена влиянию как микроуровневых, так и макроуровневых процессов. Когнитивные стратегии и поведенческие паттерны влияют на отдельных членов группы на микроуровне. Однако группами управляет и более общий процесс, такой как «фрейм результата».

Нередко группа обладает такой динамикой, которая превосходит конкретные стили и наклонности составляющих ее людей. К примеру, вне зависимости от чьей-либо конкретной физиологии определенные общие когнитивные паттерны связаны с разными фазами креативного цикла. Важная часть управления группой на макроуровне относится к общей установке группы и ее членов. При управлении креативным процессом группы встает вопрос: как сохранить ее структуру и привычные установки ее членов, не создавая препятствий для проявления индивидуальных креативных способностей и оценивая их по достоинству.

НЛП предоставляет нам не только способы идентификации и калибровки индивидуальных микропроцессов, но и понятия, относящиеся к более общим паттернам человеческого взаимодействия и групповых установок. Эти паттерны носят название «метапрограммы». Метапрограммы – общий класс установок, связанных с тем, как люди сортируют информацию на макроуровне.

РАЗДЕЛ 8.2. КАРТА A

Ключевые положения

Различные виды способностей и стилей мышления поддерживают различные контексты, функции и роли.

Наиболее эффективным способом активации и ведения групповой креативности является введение членов группы в позитивные и активные состояния без вмешательства в их индивидуальные креативные способности.

Управление групповой креативностью – многоуровневый процесс. В эффективной группе «что» связано с «как», «почему» и «кто». Таким образом, поведение группы проистекает в рамках контекста конкретного плана, набора ценностей и чувства ролевой идентификации.

Практикум

Приведите пример ситуации, когда вы находились в составе группы, действия которой не были привязаны ни к какому конкретному плану или стратегии. С какими проблемами вам довелось столкнуться?

РАЗДЕЛ 8.2. КАРТА Б

Ключевые положения

Управление креативным процессом группы обладает микро– и макроаспектами.

Когнитивные стратегии и поведенческие паттерны влияют на отдельных членов группы на микроуровне.

Метапрограммы – это общие классы установок, связанные с тем, как мы сортируем информацию на макроуровне.

Практикум

Приведите пример случая, когда вы находились в составе группы, действия и/или стратегия которой не были связаны ни с каким конкретным планом или задачей. С какими проблемами вам довелось столкнуться?

Приведите пример случая, когда вы находились в составе группы, в которой не были четко прописаны роли и идентификация участников. С какими проблемами вам довелось столкнуться?

 

Раздел 8.3. Базовые установки и фильтры опыта: паттерны метапрограмм

Во многих смыслах метапрограммы в НЛП представляют собой более общие версии ряда процессов, рассмотренных нами на предыдущих страницах книги. Паттерны метапрограмм – это описания способов работы с проблемным пространством или его элементами.

Как и в случае с другими инструментами НЛП, один и тот же паттерн метапрограммы можно применять вне зависимости от контекста и содержания. Кроме того, метапрограммы не являются взаимоисключающими и могут использоваться одновременно в любых пропорциях.

Паттерны метапрограмм

Приступая к решению проблемы, можно сделать акцент на направление к чему-либо или прочь от чего-либо, а также в той или иной пропорции совместить оба подхода. В группе проблема может рассматриваться с различной степенью «проактивности» и «реактивности».

Размер групп информации, на которые раскладывается проблема при анализе, зависит от уровня конкретизации или обобщения, на котором человек или группа анализируют проблему или проблемное состояние. Ситуации можно рассматривать, варьируя степень детализации («микрогруппы информации») или обобщения («макрогруппы информации»).

Проблемные ситуации можно исследовать, имея в виду долгосрочный, среднесрочный или краткосрочный временной фрейм, а также контекст прошлого, настоящего или будущего. Временной фрейм, внутри которого мы рассматриваем проблему или желаемый результат, может оказать значительное влияние на способ интерпретации и подхода к проблеме. Решения также могут быть долгосрочными и краткосрочными.

Некоторые стремятся искать решения скорее в истории, в прошлом, нежели в будущем. Хорошим примером является разница между бывшим Президентом Советского Союза Михаилом Горбачевым и участниками путча, предварявшего распад Советского Союза. Первый пытался подготовиться к будущему, последние пытались сохранить прошлое.

Проблемы и результаты можно рассматривать относительно выполнения задачи, или относительно вопросов взаимоотношений, таких как «власть» и «присоединение». Вопрос сбалансированности акцентов (на задачу и на взаимоотношения), без сомнения, является для менеджеров ключевым элементом решения проблем. При выполнении задачи можно акцентировать цели, процедуры или альтернативы. К аспектам взаимоотношений можно подходить, варьируя акценты на собственной точке зрения, взглядах других или контексте («компания», «рынок» и т. д.).

Проблему можно исследовать путем сравнения сходств (согласование) или различий (рассогласование) элементов проблемы. Микрокогнитивные паттерны на индивидуальном уровне могут быть выражены на макроуровне или уровне группы в терминах общего стиля мышления. Видение, действие, логика и эмоция – более общие выражения визуализации, движения, вербализации и ощущения.

Различные подходы и стили решения проблем характеризуются различными кластерами и последовательностями паттернов мета-программ при различном их соотношении. Один человек будет на 80 % сфокусирован на взаимоотношениях и на 20 % – на задаче, при этом 70 % его рассуждений будут касаться долгосрочных прогнозов, и лишь 30 % – краткосрочных. Другой человек может направить на решение задачи 90 % усилий и при этом мыслить преимущественно в терминах краткосрочных решений.

Различные кластеры паттернов метапрограмм с очевидностью охватывают различные области проблемного пространства. В этом отношении правильных и неправильных метапрограмм не существует. Скорее, можно говорить об их эффективности при решении проблем, которая связана со способностью охватывать метапрограммами пространство, достаточное для адекватной работы с проблемой.

Различные виды деятельности требуют различных установок и подходов. Некоторые действия акцентируют нашу способность концентрироваться на микрогруппах, деталях. Другие требуют способности видеть общую картину («лес за деревьями»). Различные фазы креативного цикла группы или команды могут активизировать различные стили мышления. Следовательно, конкретные установки или кластеры паттернов метапрограмм могут оказываться более или менее выгодными на разных стадиях одного и того же группового процесса. Концентрация на результате, а не на процессе может оказаться либо подспорьем, либо помехой креативности – в зависимости от момента. Некоторые фазы процесса требуют достижения единодушия, на других стадиях важно поощрять различия точек зрения.

Управление переходными состояниями

Процесс решения проблем в организации или группе подразумевает определение и управление рядом переходных состояний посредством макропетли обратной связи, состоящей из ряда микропетель. Эффективное управление переходными состояниями включает в себя применение креативного цикла как на микро-, так и на макроуровне.

На макроуровне цикл «мечтатель, реалист и критик» может служить для определения базовых элементов переходного маршрута, направленного на достижение желаемого состояния.

Стадия мечтателя служит для выработки и выбора целевого состояния.

Стадия реалиста связана с определением и воплощением маршрута переходных состояний для достижения целевого состояния.

Стадия критика обеспечивает оценивание и обратную связь относительно приближения к цели согласно организационным и личным критериям.

В целом, фаза мечтателя чаще всего ориентирована на долгосрочное будущее. Она подразумевает мышление в терминах «общей картины» и более крупных «групп» для создания новых альтернатив и вариантов.

Фаза реалиста в большей степени ориентирована на движение к будущему и оперирует более коротким временным фреймом, чем фаза мечтателя. Реалист обычно сконцентрирован на действиях и процедурах.

Фаза критика включает логический анализ маршрута с целью выявления ошибок и потенциальных опасностей, которых следует избегать. В этой фазе необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные вопросы; потенциальные источники проблем могут обнаружиться как в прошлом, так и в будущем.

Различные подходы и стили решения проблем обладают различными ценностями на различных стадиях креативного цикла. На стадии мечтателя, к примеру, может оказаться выгодным непосредственное мышление в терминах «общей картины» и долгосрочного временного фрейма. В фазе реалиста больше пользы может принести концентрация на краткосрочных действиях. Фаза критика предполагает логическую оценку деталей применительно к конкретной задаче.

С этой точки зрения управление креативным процессом группы по существу представляет собой подстройку с ведением, которая осуществляется посредством различных паттернов метапрограмм и позволяет членам группы находить «недостающие звенья» и расширять восприятие проблемного пространства.

Заключение : решение проблем и метапрограммы

Итак, паттерны метапрограмм полезны для того, чтобы думать и говорить о различных способах «пунктуации» и восприятия проблемного пространства.

Паттерны метапрограмм, связанные с решением проблем в организациях

1. Подход к проблеме

1) Движение к позитивному – проактивность

2) Движение от негативного – реактивность

2. Размер «группы»

1) Крупные группы – обобщения

2) Мелкие группы – детали

3. Временной фрейм

1) Краткосрочный – долгосрочный

2) Прошлое – настоящее – будущее

4. Подход к решению проблем

1) Задача (достижение)

А. Альтернативы – цели Б. Процедуры – действия

2) Отношения (власть, присоединение)

A. Я – я, мне, мое

Б. Другой – ты, его, их

B. Контекст – мы, компания, рынок

5. Способ сравнения

1) Согласование (подобия) – единодушие, консенсус

2) Рассогласование (различия) – конфронтация, противопоставление

6. Стиль мышления

1) Видение

2) Действие

3) Логика

4) Эмоция

РАЗДЕЛ 8.3. КАРТА A

Ключевые положения

При решении проблемы можно делать акцент на движение «вперед», по направлению к чему-либо или «прочь от чего-либо» либо использовать оба эти подхода в той или иной пропорции. Это значит, что проблему можно рассматривать, варьируя соотношение проактивности и реактивности.

Проблемную ситуацию можно анализировать также, варьируя степень детализации и обобщения (мелкие и крупные элементы информации).

Проблемную ситуацию можно исследовать с опорой на долгосрочный, среднесрочный или краткосрочный временной фрейм, а также в контексте прошлого, настоящего или будущего.

Проблемы можно рассматривать применительно к элементам, связанным с выполнением задачи, или вопросам, связанным с отношениями, таким как власть и присоединение.

При выполнении задачи акцент может ставиться на цели, процедуры или альтернативы.

Вопросы взаимоотношений могут рассматриваться с точки зрения самого субъекта (Я), других или контекста («компания», «рынок» и т. п.).

Проблему можно исследовать с целью поиска сходства (согласование) или различий (рассогласование) в проблемных элементах.

Практикум

Приведите примеры ситуаций, в которых бы вы подходили к решению проблем с точки зрения движения к желаемой цели или движения прочь от трудностей.

Приведите примеры того, как вы анализировали проблему, концентрируясь на деталях (мелкие элементы информации) или обобщениях (крупные элементы информации).

Приведите примеры того, как вы исследовали проблемную ситуацию, опираясь на долгосрочный, среднесрочный или краткосрочный временные фреймы, а также в контексте прошлого, настоящего или будущего.

Приведите примеры того, как вы рассматривали проблему, концентрируясь на выполнении задачи. А теперь найдите примеры, в которых вы концентрировались бы на взаимоотношениях.

Подумайте, в чем разница между выполнением задачи посредством концентрации на цели и концентрацией на самой процедуре.

Подумайте, каково это: рассматривать проблему с собственной точки зрения? С точки зрения других? Контекста («компания, рынок» и т. п.)?

Приведите пример того, как вы решали проблему путем сравнения элементов и поиска сходства (согласование) или различий (рассогласование).

Подумайте, каково это: решать проблему путем концентрации на видении, действии, логике, эмоции. В чем разница между этими методами? Каковы преимущества каждого из этих подходов?

РАЗДЕЛ 8.3. КАРТА Б

Ключевые положения

Стратегии решения проблем могут акцентировать различные комбинации видения, действия, логики или эмоций.

Различные паттерны метапрограмм охватывают различные области проблемного пространства.

Различные подходы и стили решения проблем могут характеризоваться различными кластерами и последовательностями паттернов метапрограмм в той или иной пропорции.

Управление креативным процессом группы подразумевает подстройку с ведением для различных паттернов метапрограмм членов группы; цель этого – восполнить недостающие звенья и расширить восприятие проблемного пространства.

Практикум

Приведите пример того, как паттерны метапрограмм отражены в различных организационных функциях и ролях. Найдите примеры паттернов метапрограмм в стилях различных культур.

Подумайте, какой тип пространства охватывают различные паттерны метапрограмм.

Какие кластеры паттернов вы ассоциируете с различными стадиями креативного цикла?

Какие кластеры метапрограмм вы считаете наиболее эффективными для определения симптомов? Определения причин? Установления результатов? Прогнозирования последствия? Определения ресурсов?

РАЗДЕЛ 8.3. КАРТА В

Ключевые положения

Паттерны метапрограмм представляют собой описания различных способов подхода к проблемному пространству или его элементам.

Метапрограммы не являются взаимоисключающими, они могут проявляться одновременно в различных пропорциях.

Метапрограммы не бывают правильными или неправильными; их успешность при решении проблем зависит скорее от нашей способности охватывать ими пространство, необходимое для адекватной работы с проблемой.

Практикум

Приведите примеры проблем, которые вам доводилось решать самостоятельно или в группе. Какие паттерны метапрограмм, по вашему мнению, оказались наиболее полезными для поиска решения в каждый конкретный момент?

Подумайте об окружающих вас сотрудниках. Какие метапрограммы особенно часто использует каждый из них?

Какие паттерны метапрограмм кажутся наиболее ясными и знакомыми? Какие – наиболее чуждыми?

Какие виды метапрограмм, присущих окружающим, представляются вам наиболее осложняющими взаимодействие?

РАЗДЕЛ 8.3. КАРТА Г

Ключевые положения

Процесс решения проблем в организации или группе включает в себя определение ряда переходных состояний и управление ими посредством макропетли обратной связи, которая состоит из нескольких микропетель.

Эффективное управление переходными состояниями включает в себя применение креативного цикла как на микро-, так и на макроуровне.

На макроуровне цикл «мечтатель, реалист и критик» может использоваться для определения базовых элементов маршрута переходных состояний, ведущего к желаемому состоянию.

Этап мечтателя задействован в выработке и выборе целевого состояния.

Этап реалиста служит для определения и воплощения маршрута переходных состояний, ведущего к желаемому состоянию.

Этап критика способствует оценке и обеспечению обратной связи в связи с продвижением по направлению к целевому состоянию.

Практикум

Вспомните случай, когда бы вы участвовали в решении организационной проблемы.

Определите, как на макро– и микроуровнях применялся цикл «мечтатель – реалист– критик».

Подумайте, какие виды процессов были задействованы в а) формировании и выборе целевого состояния, б) установлении маршрута и продвижении к целевому состоянию и в) оценке прогресса.

РАЗДЕЛ 8.3. КАРТА Д

Ключевые положения

На микроуровне цикл «мечтатель, реалист и критик» может – в терминах элементов TOTE и кластеров метапрограмм – быть адресован конкретным вопросам и отдельным лицам, задействованным в движении из одного переходного состояния в другое.

Практикум

Приведите пример специфических вопросов, связанных с движением по различным переходным состояниям в рамках достижения организационных целей.

Как применить цикл «мечтатель, реалист и критик» к движению из одного переходного состояния в другое?

 

Раздел 8.4. Согласование целей, доказательств и действий в групповой креативности

Паттерны метапрограмм относятся к способу, которым мы устанавливаем различные функции TOTE и оперируем ими. Эти паттерны влияют на масштаб и стиль приложения конкретного креативного усилия. На рисунке, приведенном ниже, суммированы некоторые взаимосвязи между паттернами метапрограмм и элементами TOTE.

Рис. 8.2. Паттерны метапрограмм/элементы TOTE

Цели могут определяться применительно к задаче или взаимоотношениям, а также в терминах желания достичь чего-либо или избежать чего-либо. Эффективный групповой процесс, как правило, функционирует как набор параллельных петель TOTE, включающих задачу группы и взаимоотношения между ее участниками. Доказательства и действия, связанные с этими отношениями, обычно зависят от консенсуса. Доказательства и операции, связанные с задачами, обычно зависят от результатов.

Доказательства могут обладать ссылкой на самого человека, на воспринимаемые образы других или последствия для окружающей среды. Оценивание доказательства может производиться применительно к тому, сколь многое соответствует этому доказательству либо не соответствует ему. Доказательства и действия могут зависеть либо от долгосрочных, либо от краткосрочных результатов и включать различные пропорции видения, деятельного подхода, логики и эмоций.

В групповых TOTE выделяют различные уровни конкретизации целей, доказательств и действий. Таким образом, группа может обладать как макроцелями, так и микроцелями. Различные уровни доказательств соответствуют различным уровням результатов. Доказательство может быть широким (например, «конвергенция идей») или специфичным (например, использование членами группы конкретных видов слов).

Мы можем обнаружить TOTE внутри TOTE, внутри многих других TOTE. Такие конструкции в НЛП носят название «гнездовые TOTE». Для макроуровневой TOTE действия могут быть определены применительно к ряду более микроуровневых TOTE. Иногда то, что является действием для одной цели, служит доказательством для другой цели. Забавно, что в управлении системой креативности одни и те же вещи могут служить как целью, так и действием или доказательством, в зависимости от того, какие акценты расставлены в данном конкретном взаимодействии. Достижение микроцелей может являться доказательством для макроцелей.

Групповой процесс включает в себя также последовательные TOTE — как, например, при переходе от абстрактной, концептуальной деятельности к конкретным действиям. Доказательства могут относиться как к текущим, так и к конечным результатам; например, можно говорить о чем-либо или делать это что-то. (В частности, на стадии формирования концепции зачастую устанавливается обратная зависимость между объемом разговоров о желаемой цели и объемом понимания этой цели.)

Важно различать сами доказательства и процедуры доказательства. Процедуры доказательства нередко определяют качество доказательств, которые возможно собрать, и типы реакций, которые воспринимаются как приемлемые. К примеру, установление дискуссий «за круглым столом» в качестве фрейма обратной связи через определенные временные интервалы является процедурой сбора доказательств, которая отличается от «книги жалоб и предложений». В основе доказательств и процедур доказательств часто лежат конкретные убеждения и ценности. К примеру, заранее назначенное время для дискуссий за круглым столом является декларацией роли, которую играет обратная связь в групповом процесс Этот факт символизирует как ценность обратной связи, так и разрешение на то, чтобы ее предоставить.

Кластеры задач и «отношенческих» целей могут быть установлены с учетом разных размеров «элементов/групп» и разных уровней. К примеру, «давать большее количество новых идей» – цель, определенная на уровне «что»; «построить план для манифестации этих идей» – цель на уровне «как»; «определить ожидания, связанные с результатами», – цель на уровне «почему/зачем».

Степень, в которой различные уровни и масштабы группирования целей, доказательств и действий согласованы для различных членов группы, является важным фактором эффективности этой группы.

РАЗДЕЛ 8.4. КАРТА A

Ключевые положения

Эффективный групповой процесс функционирует как набор параллельных TOTE, включающих задачу группы и взаимоотношения между ее членами.

Задачи и цели в отношениях могут быть установлены на различных уровнях и с учетом различного масштаба «группирования».

Степень, в которой эти цели согласованы и сбалансированы для различных членов группы, является важным фактором эффективности этой группы.

В групповой процесс входят также последовательные TOTE — такие как переход от концептуальной к оперативной деятельности. Доказательства для целей, ориентированных на задачу, нередко устанавливаются со ссылкой на индивидуальное восприятие человека, в то время как доказательства для отношений ссылаются на восприятие других членов группы.

Доказательства могут быть связаны как с текущими результатами, так и с конечными. Действия, касающиеся отношений, обычно зависят от консенсуса. Действия, касающиеся задач, обычно зависят от результатов.

Практикум

Приведите пример групп, в которых вы работали и где наблюдался баланс либо дисбаланс целей, касающихся задач и отношений. Какие проблемы возникали ввиду несбалансированности концентрации на задаче? На взаимоотношениях?

Как вы себя чувствовали, будучи членом группы, сбалансированной относительно общих целей? Как вы себя чувствовали, будучи членом группы, не сбалансированной относительно общих целей, связанных с задачей? Целей, связанных со взаимоотношениями?

Приведите пример типичной последовательности стадий, которым следовала ваша группа. Можете ли вы определить TOTE для этой последовательности? В чем различия между доказательствами для целей обоих видов?

В чем различия между доказательствами, связанными с текущим процессом, направленным на общую цель, и доказательствами, связанными с конечными результатами?

Как вам кажется, в какие моменты групповой работы важнее сконцентрироваться на собственной точке зрения?

В какие моменты групповой работы важнее сконцентрироваться на точке зрения окружающих?

В какие моменты групповой работы важнее сконцентрироваться на достижении консенсуса?

В какие моменты групповой работы важнее сконцентрироваться на достижении результатов?

 

Раздел 8.5. Управление креативным циклом группы

Креативность может быть стимулирована соответственно каждому элементу TOTE. Цели можно расширять и обогащать применительно к различным паттернам метапрограмм, выраженным с их помощью (например, короткий срок – долгий срок, задача – отношения, логика – видение и т. п.).

Креативность, связанная с доказательствами, может быть стимулирована посредством изменения уровней восприятия – например, что люди делают или говорят, по сравнению с тем, как они думают или какие ценности выражают. Процедуры доказательств также могут быть расширены применительно к метапрограммам (например, сам человек, другие, точка зрения компании; прошлые прецеденты в сравнении с будущими проектами; эмоциональные реакции и действия; критерий согласования и рассогласования и т. п.).

Действия также выражены на различных уровнях (поведенческий, когнитивный, убеждения и ценности, идентификация) и посредством различных метапрограмм, которые могут быть расширены и обогащены.

Важно анализировать креативный цикл группы при управлении ее креативным процессом. В управлении креативным процессом группы есть макроуровневые и микроуровневые TOTE. Макроуровневые TOTE связаны с циклом обратной связи группового процесса, направленного на достижение цели; микроуровневые TOTE связаны с деятельностью менеджера, направляющего поведение членов группы.

Креативный цикл группы нередко включает в себя движение от крупных «групп» (общая картина, или «видение») к мелким «группам» (установление микрозадач, ведущих к достижению более крупной цели). Ключевой частью управления групповой креативностью является способность анализировать основные роли членов группы или команды, разбивая их на конкретные когнитивные и интерактивные процессы, необходимые для воплощения или выполнения этой роли. Аналогичным образом важно определять доказательства общего типа (такие, как «консенсус») применительно к наблюдаемым поведенческим ключам во взаимодействии членов группы. К примеру, цели, которые стимулируют креативность, обычно направлены на что-то будущее. На стадии мечтателя они связаны с более долгим сроком. На стадии реалиста речь идет о более кратком сроке.

В процессах установления, выявления и поощрения креативности других людей важна способность определять и адаптировать как физические, так и психологические ограничивающие факторы. Управление креативным процессом группы подразумевает установление физических и психологических ограничителей, которые направляют групповой процесс применительно к текущей фазе креативного цикла.

Различные стадии креативного цикла включают разные ограничители, связанные с различными типами доказательств. Количество выработанных идей может служить доказательством для этапа фантазирования. Однако критик воспримет обилие идей как проблему.

Паттерны метапрограмм зачастую связаны друг с другом в естественных кластерах (например, сокращение временного фрейма для проекта ведет к концентрации на задаче, а не на отношениях). Как мы уже указывали ранее, существуют определенные кластеры паттернов метапрограмм, которые могут быть ассоциированы с «мечтателем», «реалистом» и «критиком». Знание этих кластеров позволит вам распознавать или преднамеренно выявлять их у других людей. Гибкость группы может быть повышена за счет приписывания членам группы или поощрения у них различных кластеров метапрограмм.

Для эффективной групповой креативности важно инкорпорировать:

1) все три стадии креативного цикла («мечтатель», «реалист», «критик») и

2) различные точки зрения членов группы на всех трех стадиях.

Во время общего собрания может возникнуть следующая проблема: «мечтатель» говорит что-то такое, что негативно воспринимается «критиком» и вызывает соответствующую реакцию. В ответ на мнение «критика» «мечтатель» поляризуется и начинает отстаивать свою мечту. «Критик» жалуется, и так они некоторое время ходят по замкнутому кругу. Наконец «реалист» говорит: «У нас больше нет времени. Пора вернуться к работе». И все заканчивается хаотичной смесью полярных точек зрения. Креативный цикл не прогрессирует, потому что «критик» постоянно прерывает «мечтателя», и наоборот.

В эффективной группе каждый поддерживает или дополняет сильные стороны другого; таким образом, результат работы «мечтателя» – несколько идей – передается «реалисту», который вырабатывает проект и передает его «критику», который в свою очередь, оценивает проект и т. п.

Важным критерием стимулирования креативности в группе является сохранение баланса. С одной стороны, менеджеру необходимо выявить как можно более полный спектр потенциальных возможностей членов группы. С другой стороны, не менее важно выявить и использовать индивидуальные сильные стороны.

Диснеевская стратегия признает наличие у людей разных видов потенциалов. Одни сильны как мечтатели, другие – как реалисты или критики. Один из способов стимулировать креативность – попытаться развить у всех членов группы достаточную гибкость для того, чтобы охватывать различные фазы. Другая стратегия подразумевает идентификацию и использование конкретных сильных сторон определенных лиц, но при этом необходимо избегать классификации их с навешиванием ярлыков.

Различные процессы эффективно стимулируют креативность на разных стадиях цикла. Дисней, как вы помните, обустроил даже отдельные комнаты для «мечтателя», «реалиста» и «критика». В комнате «мечтателей» по всем стенам висели картины, вдохновляющие рисунки и изречения. Здесь все было хаотично и сияло разными цветами радуги, а критику высказывать строго воспрещалось: только фантазии! На территории «реалистов» находились рабочие столы аниматоров, снабженные всеми видами современного оборудования и прочими инструментами, необходимыми для воплощения мечтаний. Столы были расставлены по просторной комнате так, чтобы все художники видели друг друга и могли говорить друг с другом. «Критикам» была отведена маленькая комнатка под лестницей; здесь они рассматривали и оценивали карандашные наброски к мультфильмам. В комнате всегда было тесно и душно, поэтому ее называли «парилкой».

РАЗДЕЛ 8.5. КАРТА A

Ключевые положения

В управлении креативным процессом группы есть макро-TOTE и микро-TOTE.

Креативный цикл группы зачастую включает в себя переход от крупных элементов (общая картина, или видение) к мелким (установление микрозадач для достижения общей цели) и обратно.

В креативный цикл группы входят как параллельные, так и последовательные действия.

Паттерны метапрограмм зачастую связаны друг с другом в естественные кластеры (например, сокращение временного фрейма для того или иного проекта ведет к концентрации людей на задаче, а не на взаимоотношениях).

Практикум

Приведите пример групп, проявлявших эффективную креативность, в работе которых бы вы принимали участие. Как вы переходили от крупных элементов к мелким и обратно в ходе креативного процесса?

Выберите задачу или работу, в которую вы вовлечены, и разгруппируйте ее на параллельные, последовательные и гнездовые TOTE, необходимые для ее воплощения.

Как ограничения по времени влияют на групповую креативность применительно к паттернам метапрограмм?

Какие типы креативности могут быть стимулированы посредством установления временных ограничителей? Каким типам креативности это может препятствовать?

Как установление географических ограничителей влияет на групповую креативность применительно к паттернам метапрограмм?

РАЗДЕЛ 8.5. КАРТА Б

Ключевые положения

С каждой стадией цикла («мечтатель», «реалист», «критик») можно ассоциировать конкретные кластеры паттернов метапрограмм.

Гибкость группы можно повысить путем приписывания различных кластеров паттернов метапрограмм.

Метапрограммы дают нам безоценочный способ выявления и описания различий между индивидуальными стилями и подходами.

Практикум

Подумайте, какая естественная связь существует между некоторыми паттернами метапрограмм. Определите паттерны, которые кажутся вам связанными естественным образом (например, видение → длительный срок, действие → задача, логика → мелкие «группы» и т. п.).

Какие еще контекстуальные элементы могут влиять на метапрограммы группы?

Подумайте, как вы могли бы применять метапрограммы в собственной профессиональной реальности.

РАЗДЕЛ 8.5. КАРТА В

Ключевые положения

Сбалансированность – ключевой критерий управления динамикой групповой креативности. Ни одной стадии или типу креативности не должно отдаваться предпочтение за счет других стадий и типов.

Эффективное управление креативностью в группе подразумевает постоянное подведение итогов и инкорпорацию точек зрения всех членов группы.

Практикум

Какие виды проблем могут возникнуть, если «мечтатель» возьмет верх над «реалистом»? Над «критиком»?

 

Раздел 8.6. Достижение консенсуса в группе

Системы и группы интуитивно стремятся к пропорциональности и равновесности применительно к различным процессам и функциям. Роли «мечтателя», «реалиста» и «критика» – не столько типы личности, сколько выражение тенденции человека воплощать или выражать определенную установку или метапрограмму в группе или команде. Эта тенденция зачастую формируется динамическими влияниями, которые на нее оказывают другие члены группы и руководитель команды.

Для менеджеров (особенно на руководящих должностях) важно развить в себе способность выполнять все три роли («мечтателя», «реалиста» и «критика»), чтобы понимать и направлять креативные процессы членов группы. Базовые принципы эффективного управления креативностью группы для достижения какой-то цели – «подстройка с ведением» и «признание и добавление».

Следующее упражнение направлено на то, чтобы исследовать применение выработанных вами навыков для управления паттернами метапрограмм, ассоциированных с различными ролями внутри креативного цикла. Цель этой деятельности – исследовать методы применения моделей и понятий НЛП для управления фазой мечтателя в групповом процессе. Вместо того чтобы пытаться решить проблему, руководитель группы должен предложить идею или фантазию и попытаться привести группу к консенсусу относительно общей цели. Задача руководителя – признать и выявить каждую роль так, чтобы она внесла конструктивный вклад в креативный цикл. Позиция руководителя в группе – это метапозиция.

После взаимодействия каждый член группы должен нарисовать картину, отражающую его или ее понимание проблемы с точки зрения роли «мечтателя», «реалиста», «критика» или руководителя. Затем группа сравнивает и поясняет свои рисунки. Вместо того чтобы искать различия, руководитель пытается найти общие элементы рисунков, осуществить подстройку с ведением группы к общей картине или видению, которое включало бы элементы индивидуальных точек зрения. Задача руководителя – синтезировать индивидуальные точки зрения мечтателей, реалистов, критиков и руководителей в общую диаграмму или образ, который инкорпорирует общие элементы различных стилей мышления. Аналогичный процесс подобен тому, который пришлось использовать менеджеру из раздела 7.3 для координации своей команды разработчиков.

Затем вся группа переходит в метапозицию относительно собственного креативного процесса. В каком-то смысле, все члены группы становятся сторонними наблюдателями. Способность группы осознавать и самостоятельно корректировать паттерны собственного процесса и задачи чрезвычайно важна для развития успешной команды. Метазнанию группового процесса способствует занятие физически обособленной метапозиции применительно к групповому взаимодействию.

Каждый член группы должен привести два-три примера того, что ему показалось действительно ценным в навыках руководителя, и предложить что-то еще, что руководитель мог бы добавить к своим действиям или усилить – применительно к сообщениям, поощрению метапрограмм, подстройке с ведением и т. п.

Общий временной фрейм для презентации проекта и дискуссии должен равняться примерно 20 минутам. Временной фрейм для итоговой метапозиции – 10 минут.

По окончании этой части сравните динамику упражнения, которое включает комплементарные взаимосвязи, с упражнением на интервизию в предыдущей главе, которое предполагало симметричные взаимосвязи. Данное упражнение по ряду признаков оказывается более сложным. В упражнении на интервизию нередко бывает проще сфокусироваться на решении, чем на проблеме, поскольку взаимодействие уже началось с проблемы. В упражнении этого раздела критику легче проявиться, чем в упражнении на интервизию, потому что критик, как правило, ищет проблемы, связанные с новой идеей, тогда как в первом упражнении проблема была определена изначально. Эти упражнения стартуют с разных этапов креативного цикла.

Упражнение : Достижение консенсуса в группе

1. Разбейтесь на группы по четыре: «руководитель», «мечтатель», «реалист» и «критик». «Мечтатель», «реалист» и «критик» должны принять роль согласно метапрограммным инструкциям, приведенным ниже.

2. «Руководитель» описывает группе общий проект или идею и взаи– модействует с участниками на протяжении 10–15 минут, чтобы усовершенствовать идею.

1) «Руководитель» пытается осуществить подстройку с ведением каждого члена группы, чтобы достичь консенсуса.

2) Базовой стратегией «руководителя» должно быть признание вклада каждого члена группы и затем суммирование этих вкладов с целью расширения или направления концентрации в сторону общей цели.

3. После взаимодействия «руководитель», «мечтатель», «реалист» и «критик» независимо друг от друга рисуют картину, представляющую их понимание проекта или идеи, и сравнивают рисунки в поиске общих черт.

4. После того как все члены группы сравнят и объяснят свои рисунки, «руководитель» сообщает, какие аспекты рисунков согласуются с его видением, и предлагает сделать те или иные дополнения, которые еще приблизят картины других к восприятию самого «руководителя».

5. По окончании этой части члены группы выходят из своих ролей и перемещаются в физически обособленную метапозицию. Каждый член группы называет две-три характеристики навыков руководителя, которые он по-настоящему ценит, и высказывает свои предположения относительно того, что «руководитель» мог бы добавить к своим действиям, или чему следует уделить больше внимания.

РАЗДЕЛ 8.6. КАРТА A

Ключевые положения

Эта деятельность сконцентрирована на том, как применять модели и понятия, представленные в данной книге, при управлении стадией «мечтатель» группового креативного процесса.

Единственно верного способа управлять группой не существует. Различные руководители группы обладают различными стилями, которые могут быть одинаково эффективны.

Базовыми принципами эффективного направления креативности группы к общей цели являются «подстройка с ведением» и «признание и дополнение».

Способность группы осознавать и самостоятельно корректировать паттерны собственного процесса и его цели чрезвычайно важна для построения эффективной команды.

Метазнанию о групповом процессе способствует занятие физически обособленной метапозиции, из которой группа может оценить собственное взаимодействие.

Практикум

Приведите примеры ситуаций, когда бы вы успешно управляли креативным процессом группы. Как вы осуществляли подстройку с ведением или признание и дополнение, чтобы вести группу к общей цели, видению или миссии?

Насколько важной для успеха, по-вашему, является осознание группой ее собственного процесса?

Какие элементы процесса группа должна осознавать?

 

Обзор главы 9

Основные задачи главы 9

1. Представить и рассмотреть типы стратегий коммуникации, связанных с креативностью, выделить аспекты, относящиеся к управлению.

2. Определить роль невербальной коммуникации в стимулировании и управлении креативностью группы.

3. Определить и провести ролевую игру, синтезирующую различные навыки и движущие силы, задействованные в эффективном управлении групповой креативностью.

Разделы и цели каждого раздела

Раздел 9.1. Динамика групповой креативности

Пересмотреть и резюмировать: а) различные фазы креативного цикла, б) базовые стратегии стимулирования креативности для каждой фазы и в) взаимосвязь различных типов креативности с достижением организационных целей и решением проблем.

Раздел 9.2. Типы коммуникативных стратегий

Определить влияние различных уровней, взаимоотношений и коммуникативных каналов на креативный процесс в группе и коммуникативные стратегии, которые использует группа или руководитель группы.

Раздел 9.3. Управление креативностью в комплементарных и симметричных ролях

Описать и обсудить вопросы, которые возникают в результате взаимоотношений «руководитель – сотрудник» в групповой креативности. Рассмотреть различия между коммуникативными стратегиями и подходами, необходимые для способствования и стимулирования групповой креативности в контексте комплементарности (по контрасту с ролью «равного»).

Раздел 9.4. Сообщения и метасообщения

Описать и проиллюстрировать влияние невербальной коммуникции на управление групповым процессом посредством метасообщений и психогеографии.

Раздел 9.5. Стимуляция и обогащение карт окружающих

Определить и обсудить методы, с помощью которых руководитель может формировать контексты, установки, состояния, когнитивные процессы, коммуникативные каналы и правила взаимодействия, чтобы стимулировать креативность группы или команды.

Раздел 9.6. Роли в группе и креативный цикл

Определить ролевую игру, которую нужно провести в контексте «аквариума», и объяснить различные роли. Пересмотреть влияние стилей мышления и репрезентативных каналов на а) индивидуальное восприятие на микроуровне, б) процесс подстройки и ведения для повышения креативности и в) их общее применение в управлении креативным процессом группы.

Раздел 9.7. Проведение наблюдений в группе

Объяснить фильтры восприятия, которые должны использовать наблюдатели за ролевой игрой, релевантные паттерны, к которым следует прибегнуть, цель и правила проведения наблюдений. Предоставить пример ролевой игры, указывающей на влияние стиля и умений руководителя на управление креативным процессом группы.

 

Раздел 9.1. Динамика групповой креативности

Эффективное управление креативностью в группе подразумевает постоянное подведение итогов и инкорпорацию различных точек зрения. Таким образом, руководитель группы должен постоянно сохранять равновесие между:

1) поощрением различных перспектив и

2) разделением понимания цели или проблемы.

Более того, существуют два основных варианта использования креативности в организации:

1) для решения проблем или

2) для создания или воплощения идей.

Воплощение идей и решение проблем – взаимосвязанные процессы, которыми можно управлять комплементарным образом. Вообще говоря, если контекст касается решения проблем, менеджер должен сделать акцент на поиске новых перспектив. Если контекст связан с предложением и исследованием новой идеи, акцент ставится на синтезе. Таким образом, если группа решает проблему, менеджер занят поиском различий между точками зрения. Если группа воплощает новую идею, менеджер занят поиском общих точек и консенсуса.

Равновесие – ключевой критерий в управлении динамикой групповой креативности. Ни одной стадии или типу креативности не должно отдаваться предпочтение в ущерб другим. Фазы креативности по-разному применимы к достижению целей и воплощению идей, в сравнении с решением проблем. «Мечтатель», «реалист» и «критик» – не ригидные типы личности, но скорее тенденции внутри каждого человека. На уровне группы каждой фазе креативного цикла соответствуют общие цели.

Фаза мечтателя служит для расширения пространства восприятия.

Фаза реалиста – для определения необходимых действий.

Фаза критика – для оценки затрат и препятствий.

Тенденция быть «мечтателем», «реалистом» или «критиком» может быть выявлена контекстуальными обстоятельствами и взаимодействиями с другими. Важной характеристикой систем является стремление к равновесию. К примеру, даже если вы обычно выступаете в роли мечтателя, но оказываетесь в окружении множества мечтателей, вы можете поймать себя на мысли «Погодите-ка! Пора посмотреть на вещи как они есть». Когда кто-то другой мечтает за вас, ваше внимание больше не концентрируется ни на мечте, ни на репрезентации мечты. Вы начинаете думать о том, как приблизиться к воплощению этой мечты. Таким образом, автоматически инициируются аспекты реалиста и критика. Иными словами, если кто-то начинает мечтать вместе с вами, вам уже ничто не мешает перейти в амплуа реалиста.

Любая группа характеризуется своего рода динамическим равновесием; при этом управление группой может привести к тому, что различные стили мышления дополняют друг друга или конфликтуют. Вопрос в том, уравновешена ли группа внутри продуктивного цикла или за счет поляризации различных стилей мышления, ведущей к безвыходному положению. Различные функции и способности могут либо поддерживать друг друга, либо оказаться деструктивными друг для друга. Базовый вопрос управления группой заключается в умении управлять этим динамическим равновесием.

К примеру, есть способы помешать «критику» стать деструктивным. Очень часто «критик» проявляет себя деструктивно только потому, что критикует «мечтателя» или «реалиста», а не сформулированный ими план. Таким образом, он критикует «кто», а не «как» или «что» проекта. Есть разница: критиковать мечту или самого мечтателя. От одного-единственного изменения точки концентрации зависит то, будет ли «критик» восприниматься как конструктивный или как деструктивный. Необходимо сконцентрировать его на уровне «как».

В данной главе нам предстоит исследовать способы синтеза всех моделей, навыков и инструментов, освоенных в ходе работы с книгой, для практического управления динамическим процессом групповой креативности.

РАЗДЕЛ 9.1. КАРТА A

Ключевые положения

Применение фаз креативности различается для воплощения идей и решения проблем. Воплощение идей и решение проблем – взаимосвязанные процессы, которыми можно управлять и уравновешивать их комплементарным образом.

Управление креативным процессом группы – многоуровневый процесс, к которому наиболее целесообразно подходить с точки зрения уровня «как».

Практикум

Подумайте, чем отличается применение креативности в воплощении идеи от применения креативности при решении проблемы.

Каким образом оба процесса являются взаимодополняющими (комплементарными)?

Каким основным способом «мечтатель» вносит свой вклад в воплощение идеи? «Реалист»? «Критик»?

Каким основным способом «мечтатель» вносит свой вклад в решение проблемы? «Реалист»? «Критик»?

РАЗДЕЛ 9.1. КАРТА Б

Ключевые положения

Для каждой фазы креативного цикла существуют общие стратегии и задачи: Фаза «мечтателя» служит для расширения пространства восприятия. Фаза «реалиста» – для определения действий. Фаза «критика» – для оценки затрат и препятствий.

Практикум

Мысленно вернитесь к тому, что вы узнали в ходе изучения книги о креативном цикле «мечтатель, реалист и критик».

Какие когнитивные процессы связаны с каждой фазой?

Какие паттерны метапрограмм и стили мышления связаны с каждой фазой?

Каким видам проблем адресована каждая фаза?

Какие типы креативности связаны с каждой фазой?

РАЗДЕЛ 9.1. КАРТА В

Ключевые положения

Роли «мечтателя», «реалиста» и «критика» соответствуют не столько отдельным типам личности, сколько склонности человека выражать определенную установку или метапрограмму в группе или команде.

Системы и группы интуитивно стремятся к равновесию и пропорциональному соотношению различных процессов и функций.

Важно, чтобы менеджеры (особенно на руководящих должностях) развили в себе способность выполнять все три функции —»мечтателя», «реалиста» и «критика». Позиция руководителя в группе нередко совпадает с метапозицией.

Упражнение направлено на то, чтобы руководитель выявил и признал каждую роль и ее конструктивный вклад в креативный цикл.

Практикум

Вспомните, в каких эффективных и неэффективных командах вам доводилось работать.

Определите, как члены этих команд естественным образом брали на себя роли «мечтателя», «реалиста» и «критика».

Как эффективное управление и координация трех ролей влияют на эффективность группы?

Какой степенью гибкости обладали члены различных групп применительно к их ролям?

 

Раздел 9.2. Типы коммуникативных стратегий

Ключевым аспектом управления креативностью группы является коммуникационная стратегия, принятая руководителем или лидером группы. В предыдущих разделах книги мы исследовали креативный процесс применительно к индивидуальной креативности и со-креативности. Наиболее фундаментальное определение креативности подразумевало до сих пор, что креативность включает расширение карты, на основании которой работает человек или группа. Стимулирование креативности включает преобразование карты для раскрытия новых пространств, будь то проблемное пространство или пространство решения. Мы уже исследовали ряд нейролингвистических процессов, связанных с расширением карт восприятия; в числе этих процессов:

1. Физиология человека или группы.

2. Когнитивные карты и каналы восприятия, используемые человеком или группой.

3. Паттерны метапрограмм, уделяющие непосредственное внимание различным областям пространства восприятия.

4. Убеждения, ценности и допущения, связанные с мотивацией, а также дозволенностью креативности.

Все эти влияния осуществляют свой вклад в креативность группы и отдельных людей. Коммуникативная стратегия менеджера включает способ определения и направления этих четырех ключевых элементов креативности.

Уровни коммуникации

При формировании коммуникативной стратегии важно помнить, что существуют различные типы групповых целей, связанных с различными уровнями групповых процессов («кто», «почему», «как», «что», «где» и «когда»). Уровни «что», «как» и «почему» – особенно значимый аспект для групповой креативности, равно как и для индивидуальной и со-креативности. При управлении другими людьми важно учитывать ценности, убеждения и виды TOTE, которыми оперирует группа. Нередко ситуации, которые воспринимаются как ограничивающие или сдерживающие, связаны с допущениями или убеждениями относительно того, в каких контекстах уместно или дозволено проявлять креативность. К примеру, ценности и убеждения членов группы влияют на чувство мотивации и дозволенности. Если дать группе право собственности на идею, однако затем привести такие доказательства, которые заставят членов группы воспринимать невыгодные идеи как ошибки, а не как обратную связь, группа может испытать еще больший стресс.

Стимулировать и направлять креативность позволяют различные уровни действий. Некоторые действия могут совершаться на уровне окружения и поведения – устанавливая «где», «когда» и «что» применительно к временным фреймам, ограничивающим факторам и действиям. Другие действия включают установление планов, стилей мышления и метапрограмм, позволяющих выявить индивидуальную компетентность – «как». Очевидно, что действия на уровне «почему» – убеждения и ценности – являются особенно значимыми для групповой креативности. Возможны также действия на уровне «кто». Создание командного духа включает установление идентификации группы. Таким образом, менеджер может использовать различные типы стратегий для работы с аспектами «хочу сделать», «как сделать», «возможность сделать» и «кому сделать». Например, на определенных уровнях консенсус может препятствовать креативному мышлению. Вместо того чтобы поощрять различия, он поощряет более однородный взгляд на проблему. Именно здесь приобретает значение различие между уровнями процессов. При формировании команды менеджер может определить цели применительно не к конкретным задачам, но скорее к ценностям или желаемым последствиям для группы. Важно изначально сохранить гибкость на уровне «что», но при этом добиться консенсуса относительно пункта «почему». Коммуникативная стратегия может поощрять консенсус относительно «кто» и «почему», и вместе с тем – различия и расхождения точек зрения относительно «как» и «что». Если с «почему» и «кто» связано слишком много различных взглядов, эти различия с большей вероятностью вызовут конфликт, чем окажутся продуктивными.

Анализ взаимоотношений

Управление взаимоотношениями и раппортом между двумя членами группы – важнейший элемент коммуникативной стратегии, которую использует руководитель, направляя креативный процесс группы. Фактически, в некоторых случаях усилия, прикладываемые к управлению креативностью группы, на 80 % относятся к сфере отношений и на 20 % – к сфере задачи. Стимулирование инноваций в организациях и группах нередко подразумевает работу в большей степени с отношениями между людьми, чем собственно с инструментами, которыми они пользуются. Подумайте о каком-нибудь высококреативном окружении, в котором вам довелось побывать. Насколько большое значение имели отношения между людьми, помимо собственно орудий креативности? Многие из наиболее важных креативных достижений берут начало из со-креативных усилий партнеров или команд. Совместная деятельность, основанная на взаимодействии между людьми, нередко оказывается более значимой для инновационного мышления, чем инструменты, с помощью которых осуществляется сама работа.

Взаимоотношения создают пространство для креативности. В этих взаимоотношениях могут быть задействованы две-три ключевые фигуры или целая группа. Высокой интенсивностью могут характеризоваться отношения между несколькими людьми, но здесь все зависит от конкретного типа креативности. Влияние взаимоотношений будет различным в зависимости от типа креативности, который требуется от группы. К примеру, японские компании в отличие от американских не поощряют ситуацию, в которой бы два или три креативных человека вели проект. Они предпочитают работать в контексте общего движения, где креативный вклад вносят все члены группы. В таком контексте будет осуществляться инкрементальный/прирастающий тип креативности, в отличие от креативности «прорывов» или «вдохновительной» креативности, которая основана на взаимоотношениях, построенных вокруг передовиков производства. Соответственно различаются и результаты – в зависимости от схемы отношений и коммуникативной стратегии. Это не отменяет значимости индивидуальных усилий каждого участника, но признает тот факт, что чувство самосознания членов группы применительно ко всей группе играет важную роль.

При формировании стратегии управления креативностью важно осознавать, что роль отдельного человека – участника группы – отличается от роли этого же человека в более крупной организации. Иногда, собирая новую команду, вы вынуждены позволить ролям сформироваться самостоятельно. Что касается команды, здесь роли в креативном процессе не обязательно связаны с функцией и ролью в рамках более крупной компании или организации. Человек может выполнять роль «реалиста» применительно к организации и роль «критика» в меньшей по размеру группе.

Влияние репрезентативных каналов

Репрезентативные каналы – другое важное измерение коммуникативной стратегии менеджера. Различные репрезентативные каналы и вербальные паттерны направляют когнитивные процессы членов группы и влияют на восприятие взаимоотношений между ролями в группе. К примеру, письменное отражение хода беседы – простейший способ поощрить консенсус, поскольку, стоит только записать идею на доске, выдвинувший ее человек перестает плотно ассоциировать себя с собственным предложением. Облечение идеи во внешнюю форму позволяет отделить «что» от «кто». Когда человеку приходится постоянно вербализировать собственную идею, чтобы внедрить ее в групповой процесс, получается, будто его идентификация ассоциируется с этим предложением или планом. А такого рода ассоциации порождают конфликты особого рода. Эффективная коммуникативная стратегия согласует каналы и режимы коммуникации, чтобы достичь разных уровней цели и сохранить раппорт между членами группы.

Различные каналы коммуникации и репрезентации обладают различными преимуществами и используются для разных целей. Существует ряд способов усилить репрезентативные каналы, чтобы повысить креативность:

1. Расширить наиболее часто используемый и наиболее ценный канал (увеличить его силу).

2. Использовать редко используемый канал, чтобы отыскать новый способ мышления или восприятия (укрепление слабых мест).

3. Акцентировать репрезентативный канал, который наиболее уместен или пригоден для конкретного когнитивного процесса или типа креативности.

4. Усилить синестезию или общие области для различных репрезентативных каналов.

Автоматическое допущение того, что окружающие пользуются таким же стилем мышления, как и вы, таит в себе опасность. Иногда человек может не иметь привычки к визуализации, даже если часто говорит о таких вещах, которые требуют способности к визуальной памяти или конструированию. В других случаях человек может иметь склонность к излишней концентрации на конкретном образе, который «впечатан» в его сознание и выделяется своей уникальностью или беспрецедентностью. В проблемных или стрессовых ситуациях люди склонны прибегать к помощи наиболее привычных репрезентативных каналов.

Стили мышления

Мы нередко допускаем, что когнитивные способности окружающих совпадают с нашими. Однако чаще всего это не так. В ходе коммуникации с другими важно соответствовать каналам репрезентации собеседника, чтобы установить раппорт с ним.

Стили мышления выражаются посредством различных видов физиологических признаков. С точки зрения НЛП физиологические ключи, связанные с конкретными репрезентативными каналами, являются очень действенным средством направления или концентрации внимания. На уровне целой группы паттерны макрофизиологии, речевые паттерны и репрезентативные каналы могут служить для подстройки и ведения, задавая группе общий стиль мышления.

На макроуровне состояние человека, выполняющего ту или иную роль, определяет его результативность плюс установка. Установка может быть представлена применительно к кластеру паттернов метапрограмм, которые этот человек проявляет в отношении своей цели.

Один из принципов креативности, который мы уже исследовали, придает особое значение широте охвата проблемного пространства. В этом смысле ни одна метапрограмма, или паттерн метапрограммы, или стиль мышления не являются правильными или неправильными. Успешность группы зависит от ее способности охватывать нужные аспекты проблемного пространства. В каком-то смысле менеджер должен в конечном итоге получить доступ ко всем пространствам: краткосрочное и долгосрочное, будущее, прошлое, задача, взаимоотношения и т. п.

Системы стремятся обрести равновесие собственными силами. При наличии общего состояния системы и приращения изменений, на которые направлена системная метапрограмма, паттерн может:

1) расшириться,

2) обрести нейтральность/сбалансироваться,

3) утратить полярность,

4) трансформироваться во что-то другое.

Модель SCORE

Ключ в том, чтобы найти наиболее подходящий вариант приращения, с помощью которого можно осуществлять подстройку с ведением метапрограммы для новой области проблемного пространства. Модель SCORE и кластеры метапрограмм могут быть использованы как основа для расширения восприятия проблемного пространства и пространства решения, чтобы решить проблему максимально тщательно. Для охвата различных областей проблемного пространства годятся различные кластеры метапрограмм, ассоциированные с элементами SCORE. Например:

S — Симптом – прочь от; прошлое/настоящее; краткий срок; действие; другие.

С — Причина – прочь от; прошлое; длительный срок; эмоция; другие/Я.

О — Результат – по направлению к; будущее; краткий срок; видение; Я.

R — Ресурс – по направлению к; настоящее; краткий срок; действие; Я.

Е — Эффект – по направлению к; будущее; длительный срок; видение; контекст.

Основная цель коммуникативной стратегии для работы с группой – координация различных типов креативных процессов. Вообще говоря, члены наиболее креативной группы обладают общими целями, общими доказательствами, однако признают и поощряют индивидуальные различия в том, что касается способностей и действий.

РАЗДЕЛ 9.2. КАРТА A

Ключевые положения

Существуют различные типы групповых целей, связанные с различными уровнями групповых процессов («кто», «почему», «как», «что», «где» и «когда»).

Существуют различные типы стратегий (операторы и доказательства) для работы с аспектами «хочу сделать», «как сделать», «возможность сделать» и «кому сделать».

Практикум

Вспомните, как вы работали в группе или команде.

Как происходило сообщение и работа с различными уровнями целей? Как члены группы передавали друг другу и устанавливали такие аспекты, как замысел, роли, задание, хронометраж и ограничивающие факторы?

Какие виды проблем могут возникнуть в группе, лишенной чувства идентичности или «командного духа»?

Какие виды проблем могут возникнуть в группе, лишенной чувства замысла или ценностей?

Какие виды проблем могут возникнуть в группе, лишенной четкого чувства направления или правил взаимодействия?

Какие виды проблем могут возникнуть в группе, лишенной чувства времени или ограничивающих факторов?

РАЗДЕЛ 9.2. КАРТА Б

Ключевые положения

Управление взаимоотношениями и раппортом между членами группы – важнейший элемент эффективного креативного процесса группы.

Влияние взаимоотношений различается в зависимости от типа креативности, который требуется от группы.

Практикум

Какие виды проблем могут возникнуть в группе, лишенной чувства роли и ролевых отношений?

Подумайте о различных ролях, которые играют взаимоотношения и раппорт между членами группы в различных видах контекстов, требующих креативности.

В каких видах контекстов взаимоотношения между членами группы имеют меньшее значение? В каких– большее значение?

РАЗДЕЛ 9.2. КАРТА В

Ключевые положения

Роль отдельного человека как члена команды отличается от его роли в более крупной организации.

Различные репрезентативные каналы и вербальные паттерны направляют разными путями когнитивные процессы членов группы и влияют на восприятие взаимоотношений групповых ролей.

Эффективная стратегия коммуникации согласует каналы и режимы коммуникации для достижения целей различных уровней и сохранения раппорта между членами группы.

Практикум

Приведите пример группы или команды, в которой ваша роль как члена команды существенно отличалась от роли в организации в целом.

Какие виды препятствий для креативности может породить недостаточность раппорта между членами группы?

Подумайте, какие виды каналов коммуникации более эффективны для сообщения различных уровней информации членам группы (т. е. «что», «как», «почему» и т. п.).

Исследуйте влияние мышления на группу применительно к оппозиции «мы»: «Я»/»ты».

РАЗДЕЛ 9.2. КАРТА Г

Ключевые положения

Различные каналы коммуникации и репрезентации обладают различными преимуществами и могут использоваться по-разному.

В проблемных или стрессовых ситуациях люди нередко полагаются на наиболее привычный репрезентативный канал.

При коммуникации с другими согласование канала репрезентации – важный способ установления раппорта. Существует целый ряд способов усилить креативность с помощью репрезентативных каналов:

1. Обогатить наиболее часто используемый и высоко ценимый канал (укрепление преимущества).

2. Задействовать редко используемый канал, чтобы найти новый способ мышления или восприятия (укрепление «слабого места»).

3. Акцентировать репрезентативный канал, наиболее уместный или приспособленный для конкретного когнитивного процесса или типа креативности.

4. Усилить «общие точки», или синестезию, между различными репрезентативными каналами.

Практикум

Подумайте, какие репрезентативные каналы вы предпочитаете использовать применительно к различным видам задач в группе.

В чем, как вы думаете, заключаются преимущества картин и образов? Написанных слов? Произнесенных слов? Ощущений?

На какой репрезентативный канал вы опираетесь больше всего в проблемных или стрессовых ситуациях?

Определите нескольких знакомых, с которыми вы ощущаете прочный раппорт. В чем схожи ваши способы репрезентации и мышления?

Приведите примеры того, как вы усилили собственную креативность или креативность других людей посредством:

1. Обогащения наиболее часто используемого и высоко ценимого канала (укрепление преимущества).

2. Задействования не так часто используемого канала с целью найти новый способ мышления или восприятия (укрепление «слабого места»).

3. Акцентирования репрезентативного канала, наиболее уместного или приспособленного для конкретного когнитивного процесса или типа креативности.

4. Усиления «общих точек», или синестезии, между различными репрезентативными каналами.

РАЗДЕЛ 9.2. КАРТА Д

Ключевые положения

На уровне целой группы для подстройки и ведения общего стиля мышления могут быть использованы паттерны макрофизиологии, языка и репрезентативных каналов.

Нередко люди, обладающие близкой культурой, происхождением или ведущие сходную деятельность, используют похожие стратегии для решения разнообразных вопросов и проблем. Согласование таких стратегий укрепляет раппорт, а также доверие в группе. Неспособность согласовать стратегии сообщает членам группы ощущение недостатка в чем-то.

Автоматическое допущение того, что стиль мышления окружающих идентичен вашему стилю, приводит к заблуждениям.

Практикум

Приведите примеры ситуаций, когда вы были способны направлять или влиять на стили мышления других членов группы. Что вы для этого делали? Каким образом вы осуществляли подстройку и ведение языковых или поведенческих паттернов?

Приведите примеры ситуаций, в которых вы согласовывали или непреднамеренно рассогласовывали коллективную мыслительную стратегию или ожидания группы. Как рассогласование групповой стратегии повлияло на раппорт и доверительность в группе?

Приведите примеры ситуаций, в которых вы допускали, что окружающие обладают таким же стилем мышления, что и вы. Какие виды проблем вызвало это допущение?

РАЗДЕЛ 9.2. КАРТА Е

Ключевые положения

Эффективный групповой процесс также строится на основе TOTE. В эффективной группе члены группы обладают общими целями и процедурами доказательства, с помощью которых оценивают продуктивность и прогресс по отношению к поставленным целям. Здесь наблюдается осознание ценности различных способностей и стилей мышления, а также принятие и поощрение полного спектра скрытых возможностей всех членов группы.

Практикум

Вспомните эффективную группу или команду, членом которой вам довелось побывать. В какой степени вы делили цели с другими участниками работы?

Наблюдалось ли в группе единодушие относительно доказательств и процедур доказательств?

Как признавались и использовались различия способностей и стилей мышления членов группы?

 

Раздел 9.3. Управление креативностью в комплементарных и симметричных ролях

Стимулирование групповой креативности со стороны лидера и аналогичный процесс, осуществляемый с позиции «равного», сотрудника, обладают рядом различий. К примеру, если в роли критика выступает начальник, это оказывает совсем другое влияние на группу, чем если бы на его месте был один из рядовых сотрудников.

В комплементарных отношениях, таких как «руководитель – сотрудник», типы креативности нередко приписаны к различным ролям. Например, руководитель может нести ответственность за инновации и оценивание результата, в то время как его сотрудники проявляют креативность в части воплощения идеи.

Для комплементарных и симметричных отношений различаются также аспекты «хочу сделать», «как сделать» и «возможность сделать». Люди будут использовать разные ценности и установки в зависимости от того, какая задача перед ними стоит: «быть креативным для себя» или «быть креативным для тебя», «для нас». В частности, есть разница между «консенсусом» и «правом собственности». Тот факт, что группа обладает правом собственности на проблему или идею, не гарантирует единодушия между членами группы относительно общего подхода. Аналогичным образом факт согласия относительно конкретного подхода не гарантирует того, что члены группы чувствуют себя лично заинтересованными в успехе всего предприятия. На самом деле, иногда членам группы легче прийти к консенсусу относительно чего-то, в чем они лично не заинтересованы. Разница заключается в противопоставлении «кто» и «что»: кто хозяин идеи против того, в чем заключается выражение идеи.

Сам по себе консенсус способен препятствовать определенным видам взаимодействия, которые могли бы обеспечить разные точки зрения на идею. Более того, люди не склонны тратить слишком много времени на поиск новых точек зрения, если они так или иначе не заинтересованы лично в данной идее или проблеме. Мотивация на поиск новых решений возрастает, если проблема затрагивает всех участников процесса на глубинном уровне. Мотивация для креативности связана с тем, насколько глубоко вы переживаете проблему, а также с тем, кто несет ответственность за решение проблемы. Если вы чувствуете, что лично связаны с проблемой, вы мобилизуете большую часть нервной системы.

Вопросы взаимоотношений и раппорта нередко оказываются еще более значимыми для креативного процесса группы в ситуациях, подразумевающих комплементарные отношения. Есть значительная разница между фразами: «Записывайте то, что вам предстоит сделать» и «Как мы поступим? Будем все записывать или кто-то один возьмет на себя ответственность?» Зачастую оказывается полезным начать с позиции «мы» и провести разграничение между ролью человека в группе и его ролью в организации.

Нередко тот факт, что человек играет в команде роль, отличную от его формальной роли в компании, вызывает путаницу – особенно в отношении комплементарных ролей. Члены группы могут обладать комплементарными ролями применительно к собственной организации, и при этом – симметричными ролями в команде. Внести ясность и снизить напряжение поможет явное определение или установление двух референтных фреймов (организация и команда) в связи с конкретными ролями.

РАЗДЕЛ 9.3. КАРТА A

Ключевые положения

Существуют определенные различия между стимулированием групповой креативности с позиции руководителя и с позиции «равного», сотрудника. Иными словами, начальник-»мечтатель» окажет на группу иное влияние, нежели рядовой сотрудник-»мечтатель».

Для комплементарных и симметричных отношений различаются аспекты «хочу сделать», «как сделать» и «возможность сделать».

Люди будут использовать различные ценности и установки в зависимости от того, нужно ли им «быть креативным для себя» или «быть креативным для тебя», «для нас».

Вопросы взаимоотношений и раппорта оказываются еще более значимыми для группового креативного процесса в ситуациях, включающих комплементарные отношения.

В комплементарных отношениях, таких как «руководитель – сотрудник», типы креативности – выдвижение новых идей, воплощение, оценка – нередко приписываются конкретным ролям (например, начальник = новатор и «оценщик»; сотрудники = конструкторы, воплощающие замысел).

Практикум

Вспомните примеры ситуаций, когда вам доводилось работать в группе а) в роли рядового сотрудника, наравне с другими членами группы; б) в роли формального лидера команды; в) в роли формального подчиненного для одного или нескольких членов команды.

Как эти взаимоотношения влияли на вашу а) мотивацию, б) способность и в) возможности проявлять креативность в различных ситуациях? Какие виды аспектов отношений и раппорта становились актуальными в этих ситуациях?

Влияло ли ваше ролевое отношение к группе на восприятие источника проблем в случае возникновения каких-то препятствий для эффективности и креативности группы?

Подумайте, какие типы креативности наиболее естественно проявляются в роли руководителя? «Равного» сотрудника? Подчиненного?

 

Раздел 9.4. Сообщения и метасообщения

Эффективность групповой работы зависит от способности членов группы общаться друг с другом. Коммуникация между отдельными членами группы происходит как на вербальном, так и на невербальном уровне и оказывает как вербальное, так и невербальное влияние на поведение группы в целом.

Есть целый ряд способов, с помощью которых менеджер может невербально распознавать и поощрять моменты креативности, спонтанно возникающие в группе. Один из методов носит название «шейпинг». Шейпинг связан с поощрением чего бы то ни было физиологическим путем. Примером может служить история с профессором психологии, который дал своим студентам задание: говорить комплименты или как-то иначе выражать свое одобрение женщинам, которые носят красные свитера. Запрещалось говорить что-либо о самом свитере; нужно было сказать что-нибудь вроде: «О, ты сегодня прекрасно выглядишь» или улыбнуться. Неделей позже профессор зашел в университетскую столовую и увидел, что вокруг него полным-полно женщин в красных свитерах.

Очевидно, студенты тоже решили поэкспериментировать над своим руководителем. Они договорились между собой начинать зевать и всем своим видом выражать скуку, если профессор появлялся в определенном месте аудитории. Как только он возвращался в другую половину комнаты, все студенты выпрямляли спины, кивали и изображали глубокий интерес к лекции. Через некоторое время профессор обнаружил, что ведет занятия, не покидая одной половины аудитории.

Менеджеры нередко делают подобные вещи, однако чаще всего не осознают этого. Известно, к примеру, что топ-менеджер IBM неосознанно использовал этот процесс, чтобы стимулировать сотрудников на согласие с его подходом. Когда он разговаривал с человеком, видевшим ситуацию так же, как и он, менеджер превращался в идеального и очень активного слушателя: удерживал визуальный контакт, поминутно кивал и говорил что-нибудь вроде «Правда? Это интересно! Расскажите мне поподробнее о вашей идее!» Если собеседник начинал отклоняться в ненужную сторону, менеджер смотрел на него ничего не выражающими глазами и бурчал что-то вроде «Угу… мгм…» С тем же успехом можно было разговаривать с кирпичной стеной. Как только собеседник менял направление, менеджер оживлялся и демонстрировал чрезвычайный интерес к ходу мысли собеседника. В конце концов сотрудники компании перенимали стиль мышления руководителя, не понимая, как именно это произошло.

Кроме того, можно ставить невербальные якоря для групповых процессов; для этого служат определенные сигналы, связанные с состоянием группы. К примеру, если группа находится в чрезвычайно продуктивном состоянии креативности, руководитель может добавить какой-то стимул, например хлопнуть в ладоши или сделать поощряющий жест. Вскоре становится достаточно одного только хлопка в ладоши или условленного жеста, чтобы инициировать креативное состояние.

На языке НЛП эти невербальные ключи носят название «мета-сообщения». Базовый процесс коммуникации подразумевает передачу как сообщений, которые несут содержание коммуникации, так и метасообщений, которые находятся на более высоком уровне, чем содержание. Метасообщения – это сообщения о других сообщениях. Как правило, метасообщения информируют о:

1) типе или уровне отправленного сообщения;

2) состоянии человека или

3) статусе или отношениях между членами группы.

Нередко люди, подобно менеджеру IBM, отправляют метасообщения о сообщениях, которые они получили.

Метасообщения имеют огромное значение для интерпретации сообщений. Есть разница между тем, что человек «говорит» и что он при этом имеет в виду, каковы его намерения. Полученное сообщение не всегда соответствует намерению, которое за ним стояло, или отправленному сообщению.

В коммуникации «лицом к лицу» метасообщения наиболее часто передаются невербальным путем. Люди постоянно отправляют метасообщения, даже если не говорят друг с другом. Лингвисты называют этот феномен коммуникации «ворчание и вздохи». Слушая друг друга, люди обычно издают звуки вроде «ах», «угу», «хм-м-м» и т. п. Этот шум отнюдь не случаен. Если человек быстро повторяет «ага, ага, ага», это указывает на то, что он воспринимает сообщение иначе, чем если бы он медленно произносил «ага-а-а-а-а…»

Проводились даже специальные эксперименты, направленные на то, чтобы установить влияние метасообщений на работу с компьютером. Ведь одна из проблем, связанных с компьютером, заключается в том, что он не передает метасообщений. Экспериментаторы написали программу, имитирующую метасообщения для пользователей. Компьютер постоянно выдавал реакции типа «О да», «Я понимаю», «Очень хорошо». И людям стало по-настоящему нравиться работать на этой машине! Продуктивность труда у пользователей повысилась, потому что они чувствовали больше раппорта с компьютером, хотя и не могли объяснить, почему это происходит.

В различных культурах разные метасообщения используются по-разному. К примеру, исследования поведения людей в английских пабах и французских бистро показали, что французы притрагиваются друг к другу в среднем 110 раз в час, тогда как англичане прикасаются друг к другу в среднем только три раза в час.

Географические взаимоотношения между членами группы – еще один фактор невербального влияния на креативный процесс. Нередко это оказывает физическое и символическое влияние на формирование взаимодействия между членами группы. К примеру, если группа сидит по кругу, как во время проведения круглого стола, это стимулирует иные виды обратной связи и взаимодействий между членами группы, чем размещение за прямоугольным столом или по принципу театрального зала. Круглый стол, кроме того, сообщает членам группы определенные символические взаимоотношения. В НЛП это влияние носит название «психогеография». Схема ключевых измерений, влияющих на коммуникацию, приводится в приложении А.

РАЗДЕЛ 9.4. КАРТА A

Ключевые положения

Эффективность группы зависит от способностей ее участников коммуницировать друге другом.

Коммуникация между отдельными членами группы происходит как на вербальном, так и на невербальном уровнях и оказывает как вербальное, так и невербальное влияние на поведение группы в целом.

Базовый процесс коммуникации включает в себя передачу как собственно сообщений, которые несут содержание коммуникации, так и метасообщений, которые расположены на более высоком уровне относительно содержания.

Метасообщения имеют важнейшее значение для интерпретации сообщения; иными словами, есть разница между тем, что человек «говорит» и что он «имеет в виду» или его намерениями.

Метасообщения, как правило, касаются: а) типа или уровня основного сообщения, б) состояния человека или в) статуса или взаимоотношений между членами группы.

Люди также отправляют метасообщения о сообщениях, которые они получили.

Полученное сообщение не всегда соответствует отправленному сообщению или его замыслу. На практике значение коммуникации для другого человека – это значение полученного сообщения, вне зависимости оттого, что подразумевал отправитель.

Географические отношения между членами группы обладают как физическим, так и символическим значением.

Практикум

Вспомните случаи как эффективного, так и неэффективного взаимодействия, в которое вы вступали с членами вашей рабочей группы или команды. Насколько невербальная коммуникация (такая, как тон голоса, выражение лица, физическая близость и т. п.) влияла на результат таких взаимодействий?

Приведите пример того, как вас неправильно понимали, потому что собеседник ошибался при интерпретации невербальных метасообщений.

Приведите пример того, как вы неправильно понимали собеседника, потому что ошибались при интерпретации его невербальных метасообщений.

Приведите пример того, как вы сознательно и умышленно использовали определенные виды невербальных метасообщений, чтобы сообщить кому-то что-либо. О чем вам было проще всего сообщить собеседнику в невербальной форме?

Подумайте о влиянии, которое оказывает географическое положение по отношению к другим членам группы на ваше участие в группе.

Каким образом вы осознанно и умышленно использовали или изменяли те или иные виды географических или физических отношений с другими людьми в ходе коммуникации с ними? Какие виды информации вы передавали им через пространственные отношения?

 

Раздел 9.5. Стимуляция и обогащение карт окружающих

Фаза «мечтателя» (или фаза мозгового штурма) в групповом проекте зачастую оказывается наиболее важной и проблематичной; особенно это касается ситуаций, включающих комплементарные отношения. Ключевая проблема в проведении фазы «мечтателя» – как направить креативность, не ограничивая ее. Роль лидера заключается в том, чтобы направлять «почему» и «как» в большей степени, чем «что». Это можно сделать как вербальным, так и невербальным путем.

Во многих отношениях креативность является настолько естественным и спонтанным процессом, что задача менеджера сводится к тому, чтобы просто не мешать ей. В оптимальном варианте менеджер создает пространство, в котором креативность протекает сама по себе.

Можно построить такую схему, которая будет поощрять различные виды креативности или непреднамеренно препятствовать им. К примеру, установление конкретного временного фрейма может само по себе вызвать реакции «мечтателя», «реалиста» или «критика». Предположим, руководитель команды говорит: «Я хочу знать, кто о чем больше всего мечтает; у каждого есть ровно одна минута!» Формулировка может противоречить процессу, который он на самом деле пытается стимулировать. Если сказать «Хорошо, внимание всем, у нас есть еще пять минут», это с большей вероятностью «разбудит» «реалиста», чем «мечтателя».

Креативность группы формируется под влиянием контекста, установки, состояний, когнитивных процессов, каналов коммуникации и правил взаимодействия между членами группы. Диснеевская комната «мечтателей» была обустроена так, чтобы ее контекст поощрял особый вид уместных там процессов. Как руководитель, Дисней моделировал тип метапрограмм, использования которых он хотел добиться от сотрудников.

Менеджер может установить окружение или контекст, которые помогут расширить свободу выражения. К примеру, в диснеевской комнате «мечтателей» не было столов. Все стены были облеплены вдохновляющими картинками. Таким образом, задавались определенные ограничивающие правила взаимодействия, которые могли способствовать самому обширному выражению идей и точек зрения. Одним из таких правил было отсутствие четко определенного временного фрейма; также здесь приветствовались даже самые невозможные идеи.

Менеджер может способствовать тому, чтобы убрать все ограничения путем поощрения гиперболизации и мышлением «как если бы»; для этого ему достаточно сказать: «Даже если вы не можете представить себе этого, действуйте так, как будто можете». Полезно бывает также поощрить использование метафор и символического языка, как мы уже говорили в предыдущих разделах.

Существуют различные виды действий, которые помогают интерактивно стимулировать креативный процесс группы и управлять им. Для этой цели можно:

• поощрять участие сотрудников в процессе за счет стимуляции более физических действий;

• подчеркивать общие черты и различия между различными точками зрения;

• задавать вопросы, выражая сомнения и одобрение, провоцируя возникновение новых ракурсов и взглядов на проблему;

• предоставлять инструменты, средства и ресурсы;

• предоставлять обратную связь, высказывать предложения, призывать к интеграции и синтезу идей;

• переключать коммуникативные каналы за счет письменной работы, использования плакатов, доски и т. п.

В контексте решения проблем или в ситуации «тупика» при мозговом штурме существует ряд способов, которыми руководитель может повлиять на когнитивные карты членов группы и добиться большей креативности. Для этой цели можно:

• менять фрейм проблемы или цели, рассматривая ее с другой точки зрения;

• менять приоритеты критериев или ценностей;

• менять уровень концентрации, выявлять ограничивающие допущения;

• находить «недостающие звенья»;

• проводить разделение, чтобы установить субцели или проработать отдельные области проблемного пространства;

• менять ракурсы или состояния (например, с помощью юмора);

• переключать репрезентативные каналы и поощрять латеральное мышление;

• поощрять мышление «как если бы».

РАЗДЕЛ 9.5. КАРТА A

Ключевые положения

Фаза «мечтателя» (или фаза мозгового штурма) зачастую оказывается наиболее критической и проблемной фазой группового проекта; особенно это касается ситуаций, включающих комплементарные взаимоотношения.

Основная проблема в проведении фазы «мечтателя» заключается в необходимости направлять креативность, не ограничивая ее.

Роль лидера – в большей степени направлять «почему» и «как», и в меньшей – «что».

Креативность группы формируется под действием контекста, установок, состояний, когнитивных процессов, коммуникативных каналов и правил взаимодействия между членами группы.

Практикум

Вспомните случаи эффективного и неэффективного мозгового штурма, в которых вам довелось принимать участие.

Какие виды факторов повлияли на эффективность или неэффективность группы?

Какое влияние на группу оказали контекстуальные ограничения?

Какое влияние на группу оказала установка членов группы или руководителя?

Какое влияние на группу оказало состояние членов группы или руководителя?

Какое влияние на группу оказали типы доступных коммуникативных каналов?

Какое влияние на группу оказали правила взаимодействия между членами группы и руководителем?

Вспомните случаи эффективного и неэффективного мозгового штурма, в которых вам довелось играть роль руководителя.

Как вы подготовили контекст, установку, состояния, когнитивные процессы, коммуникативные каналы и правила взаимодействия?

Каким факторам вы придали наибольшее значение? Какие факторы обеспечили наибольшие различия между эффективной и неэффективной ситуациями?

РАЗДЕЛ 9.5. КАРТА Б

Ключевые положения

В контексте решения проблем или в ситуации «тупика» при мозговом штурме существует ряд способов, которыми руководитель может повлиять на когнитивные карты членов группы и добиться большей креативности. Для этой цели можно:

• менять фрейм проблемы или цели, рассматривая ее с другой точки зрения;

• менять приоритеты критериев или ценностей;

• менять уровень концентрации, выявлять ограничивающие допущения;

• находить «недостающие звенья»;

• проводить разделение, чтобы установить субцели или проработать отдельные области проблемного пространства;

• менять ракурсы или состояния (например, с помощью юмора);

• переключать репрезентативные каналы и поощрять латеральное мышление;

• поощрять мышление «как если бы».

Практикум

Приведите примеры групп, которыми вы руководили и в которых пытались стимулировать креативное мышление для решения проблемы или преодоления «тупика» в ходе мозгового штурма. Как вам удалось:

• Изменить фрейм проблемы или цели, рассматривая ее в другом ракурсе?

• Изменить приоритеты критериев или ценностей?

• Изменить уровень концентрации и выявить ограничивающие допущения, найти «недостающие звенья»?

• Осуществить «разделение» с целью установить субцели или проработать отдельные области проблемного пространства?

• Изменить ракурсы или состояния? Как вы использовали юмор?

• Переключить репрезентативные каналы и стимулировать латеральное мышление?

• Поощрить мышление «как если бы»?

 

Раздел 9.6. Роли в группе и креативный цикл

Упражнение этой главы включает в себя ролевую игру, связанную со становлением рабочей группы для проекта. Задача ролевой игры – подробно исследовать различные аспекты и действия, которые могут быть связаны с координированием работы «мечтателей», «реалистов» и «критиков» при установлении новой идеи или решении проблемы. В упражнении принимают участие четверо игроков, которым предстоит разыграть перед группой заданную ситуацию в формате «колба». Остальная часть группы будет следить за игрой, стремясь выявить определенные виды паттернов. Одни наблюдатели будут контролировать физиологию; другие – различные уровни креативности и взаимодействия; третьи – виды метапрограмм и стили мышления.

Формат «колба» полезен для того, чтобы интегрировать все знания, полученные в ходе изучения книги, и расширить понимание микронавыков, необходимых для управления креативным процессом группы. Ролевые игры – хороший способ продемонстрировать на практике, оценить и усовершенствовать множество навыков, особенностей и принципов управления креативностью. Ролевая игра – это всего лишь одна из форм поведения «как если бы», которое предполагает высокую степень задействованности нервной системы без излишнего вовлечения в содержание взаимодействия. Нередко ролевые игры обладают символической ценностью, которая укрепляет другие уровни обучения.

При проведении ролевой игры рекомендуется брать предельно простой продукт или проблему, так чтобы от других игроков не требовалось никаких специальных технических познаний. Предположим, пусть ваша команда придумает новый вид велосипеда.

Роли будут следующими: руководитель команды и люди, отвечающие за:

1) техническую часть,

2) маркетинг и

3) производство.

Контекст ролевой игры предполагает, что все эти люди знакомы и в общих чертах представляют суть проекта или проблемы. Вам предстоит разыграть первое совещание, на котором обсуждаются тип проблемы, продукт или черты продукта.

Каждой роли приписаны различные стили мышления. В данной конкретной игре технический руководитель назначается «мечтателем», менеджер по маркетингу – «реалистом», а менеджер по производству будет использовать установку «критика». Игроки должны опираться на кластер метапрограмм, перечисленных ниже, чтобы с их помощью воспроизвести адекватные установки и стили мышления.

Задача руководителя группы – за 15 минут попытаться скоординировать различные стили мышления и стимулировать всю группу на креативное мышление относительно продукта или проблемы. НЛП обеспечивает целый ряд способов, с помощью которых руководитель может способствовать новаторскому мышлению и координировать его внутри группы или команды; для этого можно:

• контролировать и производить мониторинг последовательности действий в группе;

• распознавать и направлять фазы креативного цикла («мечтатель», «реалист» и «критик»);

• определять и следить за эффективностью индивидуальных и групповых TOTE;

• контролировать TOTE задачи и взаимоотношений;

• осуществлять подстройку с ведением для: о физиологии,

– стилей мышления и

– ценностей членов группы;

• определять и заполнять «бреши» или недостающие звенья применительно к:

– метапрограммам,

– уровням процессов,

– релевантным позициям восприятия;

• с помощью психогеографии и поведенческих сигналов влиять на интерактивную динамику группы;

• отправлять и контролировать метасообщения, управляя с их помощью уровнем коммуникации, состоянием и статусом;

• обеспечивать и разъяснять информацию, связанную с контекстом или схемой группового проекта, чтобы с ее помощью правильно распределить внимание членов группы.

В целом, ролевая игра делится на части по 10–15 минут, между которыми должна быть пауза для наблюдений. Фрейм длиной в 10–15 минут дает возможность организовать достаточно длительное взаимодействие, чтобы выявить примеры необходимых паттернов на микроинтерактивном уровне, но наблюдатели не успевают утомиться и утонуть в потоке информации.

РАЗДЕЛ 9.6. КАРТА A

Ключевые положения

Ролевая игра – хороший способ интерактивно воплотить, оценить и усовершенствовать множество навыков, особенностей и принципов управления креативностью и групповым процессом. Ролевая игра – одна из форм поведения «как если бы».

Ролевая игра требует высокой вовлеченности со стороны нервной системы, однако позволяет не слишком глубоко погружаться в содержание.

Ролевые игры зачастую обладают символической ценностью, которая укрепляет другие уровни обучения.

Практикум

Вспомните, что вы уже знаете о ролевых играх или наблюдении за ролевыми игроками. Какие виды навыков наиболее эффективно осваивать посредством ролевой игры?

РАЗДЕЛ 9.6. КАРТА Б

Ключевые положения

НЛП предоставляет ряд различных способов, с помощью которых лидер может способствовать инновационному мышлению внутри группы или команды и координировать его. Для этого можно:

• контролировать и производить мониторинг последовательности действий в группе;

• распознавать и направлять фазы креативного цикла («мечтатель», «реалист» и «критик»);

• определять и следить за эффективностью индивидуальных и групповых TOTE;

• контролировать TOTE задачи и взаимоотношений;

• осуществлять подстройку с ведением для: о физиологии,

– стилей мышления и

– ценностей членов группы;

• определять и заполнять «бреши» или недостающие звенья применительно к: о метапрограммам,

– уровням процессов,

– релевантным позициям восприятия;

• с помощью психогеографии и поведенческих сигналов влиять на интерактивную динамику группы;

• отправлять и контролировать метасообщения, управляя с их помощью уровнем коммуникации, состоянием и статусом;

• обеспечивать и разъяснять информацию, связанную с контекстом или схемой группового проекта, чтобы с ее помощью правильно распределить внимание членов группы.

Практикум

Вспомните, что вы уже знаете из книги и собственного профессионального опыта об управлении группами и их креативным процессом. Найдите в собственной профессиональной реальности примеры того, как можно:

• контролировать и производить мониторинг последовательности действий в группе;

• распознавать и направлять фазы креативного цикла («мечтатель», «реалист» и «критик»);

• определять и следить за эффективностью индивидуальных и групповых TOTE;

• контролировать TOTE задачи и взаимоотношений;

• осуществлять подстройку с ведением для: о физиологии,

– стилей мышления и

– ценностей членов группы;

• определять и заполнять «бреши» или недостающие звенья применительно к: о метапрограммам,

– уровням процессов,

– релевантным позициям восприятия;

• с помощью психогеографии и поведенческих сигналов влиять на интерактивную динамику группы;

• отправлять и контролировать метасообщения, управляя с их помощью уровнем коммуникации, состоянием и статусом;

• обеспечивать и разъяснять информацию, связанную с контекстом или схемой группового проекта, чтобы с ее помощью правильно распределить внимание членов группы.

 

Раздел 9.7. Осуществление наблюдений в группе

Наблюдение за динамическими паттернами внутри группы предполагает другие акценты, нежели наблюдение за отдельными людьми. Это – ключевой навык для менеджера. Наблюдение за паттернами языка и поведением окружающих – важнейший путь закрепления и оценки уже имеющихся знаний.

Одна группа наблюдателей концентрируется на физиологических паттернах. Следует уделять внимание двум аспектам: микроаспектам и макроаспектам. На микроуровне наблюдатели могут заметить того или иного рода метасообщения, передаваемые в момент отправления или получения других сообщений и связанные с их содержанием. К мета-сообщениям относятся такие типы поведенческих сигналов, как наклон туловища вперед, откидывание на спинку стула, жестикуляция и т. п. Они могут наблюдаться в тот или иной момент как своего рода обратная связь относительно индивидуального переживания или реакции на происходящее. Способность проследить за изменениями чьей-либо физиологии в ходе реакции на конкретный стимул может иметь очень большое значение. Наблюдателям рекомендуется также смотреть не только на то, какие виды сигналов подает тот или иной игрок, но следить также за тем, как эти сигналы меняются в зависимости от поведения руководителя команды. Можно будет заметить, как руководитель группы сознательно или неосознанно использует физиологию (позу или жесты) для инициации или «шейпинга» конкретного направления группового процесса.

В дополнение к ключевым поведенческим сигналам, которые подают отдельные члены группы, важно наблюдать за тем, как эти сигналы меняются в зависимости от поведения руководителя и реакции других членов группы. Полезно также следить за тем, как руководитель использует эти ключи для «калибровки» и ведения группы. Наблюдателям следует обращать внимание на то, как сам руководитель проекта использует свою физиологию, чтобы либо продемонстрировать нейтралитет по отношению к текущей коммуникации, либо в разные моменты процесса войти в альянс с различными людьми с помощью «отзеркаливания» или подстройки с ведением. К примеру, проявление эмпатии к конкретному человеку или точке зрения может проявляться через позу тела, жесты и таким образом стать сообщением для всех участников группы.

На макроуровне наблюдатели могут отметить физиологические паттерны и движения между людьми. К примеру, объем деятельности, которая перераспределяется между членами группы, может указывать на степень вовлеченности людей в процесс. Макроуровневые поведенческие паттерны являются доказательством для группы в отличие от метасообщений об отдельных людях.

Второй группе наблюдателей предстоит обращать внимание на когнитивные паттерны и стили мышления, выражаемые отдельными участниками группы. Какие репрезентативные каналы используют игроки? Какие виды информации воспроизводятся вербально, логически? В дополнение к вербальному общению участники могут рисовать что-либо, использовать визуальный канал или переключаться на более метафорический способ репрезентации.

Третья группа наблюдателей следит за паттернами метапрограмм. Как члены группы расставляют акценты на событиях в зависимости от подхода «по направлению к» или «прочь от», обобщений, деталей, прошлого/будущего, долгосрочного/краткосрочного фрейма и т. п.? Важно не только отмечать, какими паттернами метапрограмм пользуются отдельные участники, но и следить за последовательностью развертывания этих паттернов, а также за тем, какими способами члены группы меняют или гиперболизируют метапрограммы по отношению к метапрограммам других.

Четвертая группа наблюдателей следит за тем, какие уровни процессов выражены или адресованы – «где», «когда», «что», «как», «почему» и «кто». В частности, им следует присматриваться и прислушиваться к тому, как различные игроки дают вводную информацию или реакцию на различных уровнях. Например, кто-то может сосредоточить свои высказывания на уровне «что». Другой – на уровне «как» или «почему». Помимо наблюдения за тем, кто конкретно и какие сигналы подает на том или ином уровне («где», «когда», «что», «как», «почему» и «кто»), важно также следить за последовательностью освещения вопросов, связанных с различными уровнями, а также за тем, в каком порядке руководитель группы рассматривает эти вопросы.

Обратите внимание на то, как руководитель группы, сознательно или неосознанно, направляет свои усилия или реагирует на различные уровни концентрации. Например, в том, что касается управления группой, на каком уровне он сосредоточен в первую очередь – «почему», «кто», «что» и т. п. При наблюдении за динамикой группы особенно важно отмечать, как происходит управление различными уровнями процесса. Ключевой навык руководителя – определять релевантные уровни для управления применительно к конкретному проблемному пространству и группе участников. Доскональность охвата различных уровней нередко предопределяет степень согласованности членов группы относительно задачи и взаимоотношений. Доскональность охвата основывается на следующем:

1) какие уровни охвачены;

2) насколько глубоко затронут каждый уровень (т. е. «я – другие», длительный срок – краткий срок, чего следует достичь – чего следует избежать и т. п.);

3) сколько членов группы вовлечено в определение каждого уровня.

Задача проведения наблюдений в группе заключается не в том, чтобы оценить эффективность руководителя или игроков, но скорее в том, чтобы повысить понимание группового процесса для всех членов группы (включая других наблюдателей).

Участники группового процесса могут также занять позицию наблюдателя в ходе процесса или после него, чтобы получить метазнание и расширить собственную карту проблемного пространства или пространства решения.

Пример : ролевая игра « Транстех »

Ниже приводится пример ролевой игры и наблюдений, которые могут быть сделаны с применением понятий НЛП к групповому креативному процессу.

Условие

«Транстех» – молодая компания с новаторским подходом, которая производит суперсовременные ручные электронные переводчики. Пользователь может говорить по-английски в приемное устройство, оно переводит его слова на другой язык и озвучивает результат. Аналогичным образом пользователь может говорить на своем родном языке, и аппарат переводит его слова на английский. Спрос на переводчики «Транстех» за последнее время существенно вырос. С увеличением продаж, однако, стали возникать проблемы с качеством. Все больше потребителей стали жаловаться на поломки переводчика, и продажи начали падать. Конкуренты приступили к изготовлению аналогов. Руководство компании обеспокоено угрозой потерять свою нишу на рынке.

Вице-президент компании получил от СЕО задание: решить проблему качества. Вице-президенту предстоит взаимодействие с тремя функциональными руководителями компании: директором по маркетингу, главным инженером и директором по производству. Маркетолог склонен к конкретному мышлению, концентрируется на достижении непосредственных краткосрочных целей – «реалист». Главный инженер (Техник) – чрезвычайно креативный человек, который склонен концентрироваться на долгосрочных целях в будущем – «мечтатель». С тех пор как переводчик был изобретен, Техник думает в основном об исследованиях и разработке новых продуктов. Производственник испытывает на себе большую нагрузку и склонен находить непосредственные и краткосрочные проблемы и избегать их – «критик».

Контекст

Вице-президент сообщил руководителям о проблеме и организовал первое совещание, чтобы определить масштаб проблемы и методом мозгового штурма прийти к каким-то возможным решениям. Участники группы знакомы между собой, однако никогда прежде не работали в команде.

[Примечание: представленный ниже рисунок отражает исходные физиологические характеристики и состояния членов команды.]

Стенограмма / Комментарии

Руководитель (наклоняется назад, скрещивает руки на груди и прикасается к подбородку):

Я думаю, вы все знаете, почему мы здесь сегодня собрались. Наш новый переводчик – замечательный продукт, но от потребителей поступает все больше жалоб. У нашего изделия слишком много дефектов, продажи падают.

Если мы не разберемся в этом как следует, мы лишимся следующей доли финансирования… а возможно, и компании в целом.

Я бы хотел услышать ваши идеи о том, что следует делать в этой ситуации.

Руководитель имеет в виду «почему» для этого совещания, но не определяет его в явной форме. Он сразу же задает фрейм проблемы, концентрируясь на симптомах проблемной ситуации: жалобах и дефектах, а также их влиянии на продажи и финансирование.

Руководитель подчеркивает мета-программу «прочь от» – по сути дела играя роль критика.

Руководитель пытается установить фрейм «мы» и сосредоточивает группу на уровне «что».

Техник (наклоняется вперед, голова и глаза вверх):

Ну, мы уже многое сделали для того, чтобы усовершенствовать переводчик. Мы переписали программное обеспечение для новых микросхем и сконструировали монтажную плату для версии 4.2. Я уверен, что это решит множество текущих проблем, а пользователи получат в свое распоряжение множество новых функций.

Техник принимает на себя роль «мечтателя» на уровне «что» и сосредоточивается на долгосрочных решениях (будущее). Он ориентируется на относительно большие «группы» (элементы) и согласует их с позитивными последствиями в будущем. Кроме того, Техник предполагает, что изменения конструкции дадут желаемое решение, даже при учете того, что причины симптомов не были четко определены. «Мы», на которое ссылается Техник, – это не команда, а отдел технического обеспечения.

Маркетолог (откидывается назад):

Все это замечательно, но касается только будущего. Я полагаю, что нам нужно прямо сейчас улучшить качество существующего продукта. Конкуренция на рынке возрастает. А я провожу половину времени, обрабатывая жалобы дилеров на поставку некачественных изделий!

Сделав упор на более «реалистичную» установку, Маркетолог ориентирует команду на краткосрочные действия. Кроме того, он концентрируется на проблемах, связанных с ним лично, и это приближает его установку к установке критика. Маркетолог сохранил акцент на крупных «группах» и расширил проблемное пространство, включив в него конкуренцию на рынке.

Производственник (сутулится, наклонившись вперед):

Только не надо валить все на производство. Конструкторы разработали слишком сложный продукт, и его не так-то легко производить. Мы делаем все что можем. Так что прошу избавить меня от давления с вашей стороны!

Производственник продолжил переход на фрейм «Я»-референтности и воспринял слова Маркетолога как личную критику на уровне «кто». Отвечая как критикуемый критик, Производственник пытается вернуть воспринимаемый фрейм «обвинения» Технику и Маркетологу.

Он еще расширил проблемное пространство, включив в него «усложненный дизайн» и «давление» на производство.

Маркетолог: С моей стороны?!

Техник (откидываясь назад и глядя в сторону):

Послушайте, члены комиссии единогласно одобрили эту модель еще несколько месяцев назад. Если производство не может с ней справиться, не надо переводить стрелки на меня.

Техник и Маркетолог реагируют на воспринимаемое обвинение на личном уровне «кто».

Техник с позиции мечтателя перешел к рассогласованию с Производственником. Кроме того, он расширил проблемное пространство, включив в него действия «комиссии».

Руководитель:

Ну довольно. Достаточно. Так мы далеко не уедем. В конце квартала мы встречаемся с представителями банка и должны порадовать их хорошими новостями; в противном случае о расширении можно будет забыть.

Руководитель сохраняет роль критика, но применяет ее к общему процессу группы.

Очевидно, что временами он использует местоимение «мы» применительно к данной команде, а в других случаях подразумевает более общую систему компании или высшее руководство.

В этот момент обсуждения Руководитель стимулировал «критическую» метапрограмму в каждом из членов группы. Это до некоторой степени расширило восприятие проблемного пространство, но вместе с тем привело к значительному рассогласованию на уровне «кто».

Руководитель (опуская руки и наклоняясь вперед):

Я бы хотел, чтобы наша встреча носила черты мозгового штурма. Давайте попробуем подумать не о проблеме, а о возможных решениях.

(Технику) Вы знаете устройство переводчика лучше, чем кто-либо в компании. Как вы думаете, мы могли бы прийти к решению проблемы прямо сейчас?

Руководитель пытается изменить метапрограмму группы с «критической» на ориентированную на решение (несмотря на то, что до сих пор не очевидно, все ли проблемное пространство охвачено.)

Руководитель использует термин «мозговой штурм», указывая тем самым на переход в режим «мечателя», однако приобрел многие черты реалистической позиции – в том, что касается физиологических проявлений и языка (концентрации на уровне «как» и краткосрочном временном фрейме). Кроме того, Руководитель пытается быть более директивным и для этого обращается к конкретному члену группы, стараясь восстановить фрейм «мы».

Техник (поднимает голову и глаза):

Как я уже говорил, мы можем изменить общий дизайн изделия, утроив его сегодняшние возможности. Именно над этим мы сейчас и работаем. У нас есть длинный список новых характеристик, которыми мы хотели бы наделить следующую версию. Новая операционная система, как мне видится, должна полностью раскрыть потенциал переводчика.

Техник отказывается следовать мета-сообщению Руководителя о переходе в режим реалиста и возвращается к метапрограмме мечтателя. Он ссылается на действия, которые предпринимаются «в данный момент», несмотря на то, что эти действия касаются концепции, а не эксплуатации продукта.

И снова «мы», на которое ссылается Техник, – это не та команда, которой поручено решение проблемы, а скорее группа проектировщиков.

Согласно метапрограмме мечтателя, Техник в большей степени ориентирован на видение, чем на действия.

Маркетолог (продолжает сидеть откинувшись на спинку стула, руки скрещены):

Однако это не поможет нам справиться с текущей проблемой. Мне кажется, нам нужно сокращать число жалоб на дефекты и повышать продажи за счет устранения этих дефектов. Возможно, для начала следует закупать более качественные материалы.

Маркетолог ориентирует коллег на непосредственный временной фрейм, но сохраняет метапрограмму «прочь от». Он переходит к фрейму «мы», который более ассоциирован с командой и компанией. Кроме того, Маркетолог расширяет проблемное пространство/пространство решения, включив туда качество производственных материалов.

Техник (откидывается назад, складывает руки на груди):

Послушайте, ведь вас беспокоит конкуренция. Мы не можем ограничиться временным решением. Другие компании будут вводить технические новшества, а нам придется как-то удерживаться наравне с ними. Нам нужно подготовиться к будущему и найти основательные решения для проблем качества.

Техник расширяет проблемное пространство, добавляя туда будущие новшества конкурентов, и указывает на то, что предложенные Маркетологом решения недостаточно масштабны, чтобы охватить все проблемное пространство. Техник также указывает на то, что проблему нужно рассматривать с точки зрения долговременных последствий, чтобы выработать более основательные и устойчивые решения.

Важно отметить, что, хотя Маркетолог и Техник по существу находятся в режиме критического мышления и не могут прийти к согласию, они в большей степени сосредоточены на проблемном пространстве, чем друг на друге. В каком-то смысле они «подстроились» друг под друга.

Маркетолог:

У нас не будет никакого будущего, если мы не получим следующую долю финансирования.

Расширяет проблемное пространство, включая в него насущный вопрос краткосрочного финансирования.

Руководитель (Производственнику): Какова ваша карта ситуации? Какое решение мы можем выработать?

Руководитель, обращаясь к Производственнику, пытается сбалансировать участие группы в обсуждении. Метасообщение его сообщения признает, что карты всех членов команды различаются между собой.

Производственник (выпрямляет спину, руки по-прежнему сложены):

Ну, я тоже пытаюсь что-то придумать. Допустим, я увеличу нагрузку на конвейер, пока мы не выберемся из этого кризиса. Найду человека, который будет контролировать качество всех поступающих материалов, назначу дополнительных инспекторов, чтобы находили дефекты. Мне не больше вашего нравится то, что происходит в компании.

Производственник остается в исходном режиме критика, но начинает концентрироваться на краткосрочных действиях.

Кроме того, он сохраняет первичность фрейма «Я», но, что важно, сменил предыдущую установку отказа от обвинения на движение к уровню «что» и «как»; теперь он уравнивает самого себя с ценностями и реакциями других членов группы.

Руководитель достиг определенного успеха, но по сути дела ничуть не продвинулся к объявленному ранее «мозговому штурму». Члены группы, как можно было предугадать, остались в пределах метапрограмм, соответствующих их ролям. Отчасти виной этому – относительно неизменная физиология. Кроме того, в общении преобладал вербальный репрезентативный канал. Как сказал Эйнштейн, «Проблему нельзя решить тем же типом мышления, который ее создал». Чтобы добиться более новаторского мышления, Руководитель должен заставить всех членов команды радикально изменить ракурсы в отношении проблемы.

Руководитель (встает, проходит к демонстрационному плакату и начинает писать; члены группы меняют позы, чтобы лучше видеть то, что он пишет):

ОК. Давайте теперь подведем итоги того, к чему мы пришли. У нас есть проблема, которая обладает как краткосрочным, так и долгосрочным измерениями; есть также решения, краткосрочные и долгосрочные.

Руководитель меняет физиологию за счет того, что встает и переходит к плакату – таким образом он занимает своего рода метапозицию по отношению к группе.

Руководитель подстраивается и признает вклад каждого участника группы; для этого он оформляет высказанные идеи в терминах проблемного пространства и потенциальных решений, связанных с различными временными фреймами.

Перейдя к письму, Руководитель начинает менять основной репрезентативный канал (вербальный) на более визуальный.

Руководитель (указывает на плакат):

Если я правильно понимаю, нас беспокоит вероятность того, что одно или несколько этих решений окажутся сами по себе недостаточно адекватными.

Обычно «проблема качества» оказывается не результатом или ошибкой конкретного человека или конкретной причины. Она затрагивает всю систему. И зачастую решение такой проблемы требует правильной коммуникации и участия всех ключевых фигур.

Я не думаю, что у нашей проблемы может быть только одно правильное решение. Нам может понадобиться целый ряд решений. Я полагаю также, что нам следует посмотреть на всю систему со всех точек зрения, которые могут оказаться релевантными. К примеру, Производственник, я не уверен, что увеличение числа инспекторов и нагрузки на конвейер гарантированно решит проблему. Если большая нагрузка уже является частью проблемного пространства, мы можем только ухудшить ситуацию.

Другое дело, что вполне возможно существование таких областей потенциального «пространства решения», которые мы еще не рассматривали. Именно на эту тему я и хотел бы провести небольшой мозговой штурм – буквально несколько минут.

Откиньтесь на спинки стульев и задумайтесь: начните с самого начала и проверьте все допущения. Видите ли вы другие способы потенциально исправить ситуацию? Раскройте воображение. Подумайте о чем-либо, что радикально отличается от привычного способа думать об этой проблеме.

Руководитель полностью переключился на роль «метапозиция». Он нашел внешнее воплощение для проблемного пространства, отделив его от группы, и отправил метакомментарий относительно позитивных намерений различных карт.

Руководитель ввел ракурс, охватывающий «всю систему», и ключевые ценности (уровень «почему») – коммуникацию и активное участие. Он установил также фрейм отсутствия единственно верной карты ситуации и подчеркнул необходимость интеграции различных взглядов.

Руководитель вывел на передний план вопрос экологии и потенциальных проблем, вызванных систематическими последствиями воплощения конкретного решения.

Руководитель вводит для группы понятие «пространство решения» (в отличие от обычных решений) и задает как направление, так и временной фрейм для мозгового штурма.

Руководитель указывает на то, что краткосрочные и долгосрочные перспективы должны быть сбалансированы и что этим устраняется необходимость для членов группы держаться за какую-то конкретную перспективу.

Руководитель возвращается к фрейму «мы» и дает группе указания относительно вида физиологических реакций, состояния и когнитивных процессов, необходимых для эффективного проведения мозгового штурма.

Производственник:

Я не знаю, возможно ли это на самом деле, но мы могли бы создать вторую линию сборки и ввести вторую смену. Могу предположить, что на это понадобится неделя. Таким образом мы бы действительно на какое-то время снизили нагрузку на людей. Если они начнут работать без спешки, может быть, и качество труда повысится.

Вне зависимости от жизнеспособности предложения, Производственник сменил физиологию и метапрограмму и начал думать по схеме «движению к», а не «прочь от». Также он отошел от фрейма «Я» и начал думать о том, что касается других людей.

Руководитель:

О том, возможно ли это, мы подумаем после. Сейчас давайте запишем это предложение и продолжим. (Технику.) А что может техническая часть сделать для нас (обводит рукой команду) в кратчайшие сроки?

Руководитель откладывает «на потом» оценивание идеи, чтобы предупредить влияние реалистического или критического мышления и поощрить мозговой штурм.

Жестом, указывающим на команду, он отправляет невербальное метасообщение: Техник должен понять, что «мы» относится к данной команде.

Техник:

Нужно посмотреть… мы могли бы переделать соединитель жидкокристаллического монитора… и… усовершенствовать антистатическое окружение для компоновки кристалла. Это можно сделать прямо сейчас, и это поможет нам продержаться до тех пор, пока не будут внесены другие исправления.

Техник приступает к разделению и мыслит уже в терминах более мелких, пошаговых изменений.

Кроме того, он успешно совершил переход к предложению конкретных действий, которые могут быть осуществлены в более кратком референтном фрейме.

Руководитель:

Теперь отойдем на пару шагов и посмотрим на общую картину. Постарайтесь на самом деле расширить свое восприятие ситуации и «раскрыться» для любых возможностей. Есть ли какие-то другие области пространства решения, которые мы еще не рассматривали?

Руководитель становится еще более директивным в когнитивном отношении, поощряя структуру визуального мышления и установку «как если бы» для мечтателя.

Маркетолог (откидывается назад и смотрит вверх):

Ну… мне тут пришло в голову, что есть возможность выйти на рынок второсортной продукции.

Маркетолог тоже пытается совершить переход к метапрограмме «по направлению к» и отказался от ограничивающего фактора немедленных результатов.

Техник:

Второсортной продукции?

Маркетолог:

Ну да. Продукты, которые недостаточно хороши для основного рынка, часто продаются со скидкой на другой рынок, который находит товару иное применение и не требует высочайшего качества. Это распространенная практика для некоторых видов промышленности, которая позволяет оптимизировать скорость производства относительно процента «второго сорта», который они могут продавать на второй рынок. Я просто никогда не задумывался над тем, что этот принцип можно применить к такому технически сложному и «интеллектуальному» продукту, как наш.

Маркетолог в большей степени, чем Производственник или Техник, преуспел в расширении восприятия возможного пространства решения. Он включил сюда такое измерение более крупной системы, которое до сих пор не исследовалось применительно к проблемному пространству.

Маркетолог признает неосознанное допущение, которое препятствовало исследованию этой области потенциальных решений.

Руководитель:

Вот это действительно «мозговой штурм». Что ж, посмотрим, сможем ли мы «намечтать» такой рынок для нашего продукта…

Руководитель продолжает удерживать фрейм «мозгового штурма», отклоняя возможные ограничения и даже избыточно используя термин «мечтать».

Производственник (наклоняется вперед): Хм-м-м… может быть, это просто безумная идея…

Руководитель (наклоняется вперед):

Ну, это как раз нормально, у нас и ситуация вполне безумная. (Смех.)

Руководитель прибегает к юмору, который помогает поощрить свободу мышления и отправить метасообщение о том, что, несмотря на всю серьезность ситуации, нужно сохранять отстраненный взгляд на нее.

Производственник:

Что ж… я тут на конференции пару недель назад говорил с одним человеком, который занимается производством игрушек. Он очень интересовался нашим продуктом. Говорил, что очень нуждается в чем-то подобном тому, что мы выпускаем, но менее дорогом. Я просто подумал, что мы могли бы продавать этой компании часть изделий, которые недостаточно хороши для наших целей.

Производственник больше не стремится думать в рамках формальной роли начальника производства. Теперь он вносит в обсуждение свой вклад, основанный на личном опыте, контекст которого далек от формальной роли.

Руководитель:

Это похоже на реальную возможность. Мы ведь все равно проводим мозговой штурм, – давайте подумаем над этой идеей. Что вы скажете, Маркетолог?

Руководитель еще раз утверждает фрейм мозгового штурма, затем поощряет петлю обратной связи между Производственником и Маркетологом.

Маркетолог:

Да, это вполне осуществимый вариант. Разумеется, все будет зависеть от того, каковы потребности этого партнера и не будут ли дефекты нашей продукции препятствовать ее использованию в его целях.

Если вы дадите мне его координаты, я свяжусь с ним. Это может быть интересно.

Маркетолог меняет позицию, приближаясь к состоянию «реалиста», но уже использует согласование и «движение по направлению к», вместо прежней, более критической установки.

Маркетолог идет на уступки, чтобы сохранить лидерство за Производственником; он отправляет ему мета-сообщение о готовности сотрудничать с ним в качестве члена команды.

Руководитель:

Техник, вы смогли бы при необходимости обсудить с Маркетологом технические вопросы?

Руководитель поощряет завершение петли обратной связи, включая в нее Техника на уровне «как».

Техник:

Разумеется.

Руководитель:

Отлично. Теперь давайте попробуем придумать какие-то другие возможные «вторичные рынки», а затем посмотрим, не найдутся ли какие-то долгосрочные области пространства решения, о которых мы еще не подумали…

Руководитель достиг успеха, поощряя группу к мозговому штурму, и, что может оказаться более важным, группа начала функционировать как команда.

Большинство сотрудников в организациях имеет собственный взгляд на вещи, но, чтобы увидеть всю картину в целом и внести какой-то вклад в ее усовершенствование, им необходимо расширить свою точку зрения.

Ключом к этому является возможность увидеть собственную роль и функциональные обязанности с другой позиции. Получив такую возможность, большинство людей начинает прикладывать максимум усилий.

РАЗДЕЛ 9.7. КАРТА A

Ключевые положения

Единственно верного пути управлять креативностью в группе не существует. Различные стили руководства поощряют различную динамику между членами группы.

Иногда для эффективности конкретного стиля руководства необходимо ознакомить с ним членов группы.

В целом, руководитель выступает в двух ролях: а) способствует взаимоотношениям и б) фокусирует внимание на задаче.

Общие переживания и наблюдения позволяют обогатить и пополнить природные способности восприятия и интерактивные навыки, поскольку с их помощью расширяется коллективное пространство восприятия.

Убеждения и допущения руководителя влияют на его способ управления группой.

Руководители в разной степени осознают поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. п.

Убеждения и допущения конкретного человека влияют на то, что он выберет в качестве доказательства на различных стадиях креативного процесса, а также как он интерпретирует поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. п.

Нередко люди обладают неосознанной компетентностью в тех областях, о которых не отдают себе отчета.

Практикум

Вспомните ситуации, в которых вы руководили креативным процессом группы. Как вам удавалось способствовать взаимоотношениям между членами группы? Как вы фокусировали влияние группы на задаче?

Каковы ваши убеждения и допущения относительно управления креативным процессом группы?

На какие виды поведенческих сигналов, метасообщений, групповой динамики и т. п. вы обращаете наибольшее внимание, когда руководите креативным процессом группы?

Какие аспекты вашего собственного поведения в группе вы осознаете в наименьшей степени? В наибольшей степени?

РАЗДЕЛ 9.7. КАРТА Б

Ключевые положения

Наблюдение за языковыми паттернами и поведением окружающих – хороший способ понять и оценить собственные знания. Кроме того, это важнейший навык для менеджера.

Наблюдение за динамическими паттернами внутри группы предполагает другие акценты, нежели наблюдение за отдельными людьми.

Помимо наблюдения за ключевыми микро– и макроповеденческими сигналами, которые подают отдельные участники группы, важно следить за тем, как эти сигналы меняются в зависимости от вмешательства руководителя, а также в ходе реакции на других членов группы. Важно отмечать также, как руководитель команды использует эти сигналы, чтобы «калибровать» и «вести» группу.

Полезно наблюдать не только за тем, какие конкретно участники подают сигналы о различных уровнях («что», «как», «почему», «кто» и т. п.), но и за тем, в какой последовательности группа рассматривает вопросы, связанные с разными уровнями, и в какой последовательности руководитель группы управляет этими вопросами. Помимо наблюдения за тем, как участники акцентируют те или иные паттерны метапрограмм, важно отмечать последовательность, в которой эти паттерны реализуются, а также – как члены команды изменяют или гиперболизируют метапрограммы, реагируя на метапрограммы других.

Практикум

Вспомните какое-нибудь из уже выполненных упражнений, в котором вам пришлось наблюдать за паттернами поведения или языка.

Как вы осуществляете наблюдение за динамическими паттернами групп в профессиональной реальности? За чем вы обычно следите?

Какие области навыков наблюдения вы хотели бы расширить, чтобы повысить свою эффективность как руководителя?

РАЗДЕЛ 9.7. КАРТА В

Ключевые положения

При наблюдении динамики группы особенно важно отмечать, как происходит управление различными уровнями процессов. Доскональность охвата различных уровней нередко предопределяет степень согласованности членов группы в том, что касается и задачи, и взаимоотношений.

Доскональность охвата зависит от того, а) какие уровни охвачены, б) насколько глубоко охвачен каждый уровень (т. е. «Я» – другие, длительный срок – краткий срок, чего следует достичь – чего следует избегать и т. п.) и в) сколько членов группы вовлечено в определение каждого уровня.

Ключевым навыком руководителя является способность определять, какие уровни релевантны для управления, применительно к конкретному проблемному пространству и рабочей группе.

Практикум

Вспомните, что вы узнали из данной книги о различных уровнях переживания, а также об управлении ими. Какие вопросы, связанные с уровнями, кажутся вам наиболее важными? За какими уровнями руководитель должен следить и на какие он должен влиять в ходе группового креативного процесса?

Какие виды проблем и препятствий, по вашему мнению, возникают в группах, если не все релевантные уровни оказываются охваченными должным образом?

РАЗДЕЛ 9.7. КАРТА Г

Ключевые положения

Задача осуществления наблюдений в группе заключается не в том, чтобы оценить эффективность руководителя или ролевых игроков, но в том, чтобы повысить осознание общего процесса участниками группы (включая других наблюдателей).

Лица, вовлеченные в групповой процесс, могут также перейти в позицию наблюдателя – во время или после группового процесса, – чтобы получить метазнание и расширить собственную карту проблемного пространства или пространства решения.

Практикум

Приведите примеры ситуаций, в которых вы оказывали влияние на групповой процесс за счет того, что обеспечили осознание ими происходящего в группе.

Приведите примеры ситуаций, в которых вам удалось перемещаться из роли участника в роль наблюдателя применительно к себе самому или участию в группе. Как это способствовало более эффективному восприятию и управлению процессом, в который вы были вовлечены?

Приведите примеры ситуаций, в которых вам удалось играть роль независимого наблюдателя. Какие виды преимуществ и выгод вы извлекли из пребывания в этой позиции?

Приведите примеры ситуаций, в которых вы оказывались под наблюдением независимого наблюдателя. Какую пользу вы извлекли из этого опыта?