Прояснить правила игры

Французский менталитет абсолютно не признает правил. Он предпочитает слегка размытые ситуации, которые позволяют каждому действовать так, как хочется, и по мере возможности избегать контроля вышестоящих служб.

В то же время весьма парадоксальным образом его предпочтение к эгалитаризму и уравниловке приводит, в зависимости от ситуации, к принятию на себя определенной части работы.

Однако достичь этого можно только при условии, что в компании существуют четкие и предельно понятные правила игры, которые служат основанием для урегулирования разногласий.

Что такое правило игры?

Большинство предприятий начинает работу, даже не удосужившись определить для своих сотрудников основополагающие ценности и поведение, что необходимо для успешности или эффективности. Вот два подобных примера.

Мастер жалуется на одного из своих сотрудников:

– Я не понимаю, он всячески пытается избежать ответственности или уклоняется от ситуаций, в которых ему пришлось бы проявлять инициативу. Это просто удивительно, ведь он отличный профессионал.

Управляющий специалист, описывая свою службу:

«Я руковожу работой 13 человек, которые распределены следующим образом: 6 руководящих работников, один мастер, 5 служащих и один секретарь, каждый из руководителей имеет свою сферу ответственности и работает самостоятельно. Однако я сталкиваюсь со следующей проблемой.

Одни колеблются, не решаются брать на себя ответственность и без конца пытаются удостовериться, что не сбились с пути. Другие, напротив, выходят за рамки своих полномочий и ведут обсуждения или принимают решения, которые затем бывает сложно исправить! На самом деле каждый определяет планку самостоятельности в зависимости от своих навыков и мотивации».

Эти два примера наглядно демонстрируют отсутствие правил игры на некоторых предприятиях.

Определить правила для своего подразделения, своей службы – это значит дать каждому из ваших коллег ориентиры, требования и приоритеты.

Это значит определить критерии личной и коллективной успешности.

Чтобы играть в футбол, нужно знать правила игры:

– Что такое вбрасывание мяча?

– Когда мяч в положении вне игры?

– Какое поведение запрещено, за что дают штрафной, красную карточку или назначают пенальти?

Аналогично: определить правила игры в рамках предприятия или службы – это значит ответить на вопросы, которые задает себе любой сотрудник:

– Здесь так принято делать?

– Что от меня ожидают в таком случае?

– Как можно спросить…

– Как далеко я могу зайти?

– К кому я должен обращаться, если…

– Какой порядок действий здесь предусмотрен, если…

– Какое поведение здесь приветствуется, допускается, запрещается?

Следовательно, разъяснить правила игры – это основная обязанность, которую должен взять на себя любой лидер команды.

Зачем нужны эти правила?

Определить правила игры – это значит позволить каждому специалисту на предприятии подвести итоги, найти свое место в рамках своего отдела, в компании и выработать поведенческие реакции, приемлемые в организации.

Объяснение правил игры позволяет:

– определить общие ценности,

– уточнить цели отдела и определить их место в общем функционировании компании,

– сформировать большую сплоченность,

– поощрять участие каждого сотрудника и служить основополагающими критериями в случае разногласий или конфликтов.

Свойства эффективного правила игры

Правило игры является эффективным, только если оно обладает шестью следующими свойствами:

1. Оно ясно и четко сформулировано.

На самом деле слишком многие менеджеры ограничиваются обобщенными, подразумеваемыми правилами игры, которые каждый толкует по-своему. Это может привести к противоречивым действиям.

2. Оно применяемо.

Лучше вообще не иметь правил, чем иметь правила, которые не применяются.

3. Оно полезно.

Определение правил игры не является самоцелью. Правило эффективно, только если оно несет практическую пользу для достижения определенных целей.

4. Оно основано на договоренностях.

Это значит, что оно соответствует взаимной договоренности между управляющим и сотрудником.

5. Оно несет защитную функцию.

Оно приносит обеим сторонам (руководителю и специалисту) безопасность, в которой нуждается каждый, чтобы успешно реализовать свою миссию.

6. Оно гибкое.

Ситуации профессиональной жизни многочисленны и разнообразны. Жесткое правило очень скоро станет тормозить эффективность. Следовательно, оно должно нести в себе определенную долю адаптации. Однако будьте внимательны – гибкость не означает попустительство и вседозволенность!

Итак, теперь ваша основная задача ясна.

Поэтому сейчас вы должны сделать следующее:

– определить правила игры, действующие в компании,

– довести информацию о них до каждого,

– удостовериться в том, что сотрудники вашей службы согласны с этими правилами,

– заставить их уважать правила, наказывая за нарушения. Руководитель, который не будет наказывать за несоблюдение правил, косвенно признает тот факт, что данные правила являются недействительными.

Вот пример правил, определенных командой руководителей во время одного из наших семинаров:

– Иметь возможность свободно высказываться, при этом сохраняя уважение друг к другу как внутри компании, так и за ее пределами.

– Решения, касающиеся интересов коллектива, принимаются совместно большинством голосов.

– Каждый член управленческой команды солидарен с принимаемыми решениями.

– Каждый должен подготавливать решения.

– Каждый предоставляет группе свои идеи развития.

– Каждый участник, независимо от его статуса, обязуется уведомлять о:

• вопросах, касающихся коллективных интересов,

• происходящих событиях.

– Каждый руководитель группы сообщает о своей деятельности руководителю службы в ходе индивидуального ежемесячного обсуждения.

Правила игры определены, атмосфера сплоченности установлена. Сейчас вы можете взяться за определение функций и миссий ваших сотрудников.

 

Зачем определять функции?

Размытая ответственность, разрозненные задачи, неопределенные приоритеты, смутно обозначенные цели – все это соответствует ситуации на многочисленных предприятиях (преимущественно на предприятиях малого и среднего бизнеса и на малых производствах). Таким образом, возникают разногласия, а нередко и конфликты между должностями. Вот классические примеры: – противостояние производства контролю качества, производства – отделу продаж, отдела продаж – плановому и планово-распорядительному отделу…

Безусловно, эти разногласия не появились бы на свет, если бы обязанности, цели и задачи были лучше определены и разъяснены…

Вот почему мы предлагаем вам определить интересы и четкие служебные цели и задачи в отделе, равно как и порядок действий для их достижения.

Сегодняшнее состояние дел в компаниях

В зависимости от компаний состояние дел на сегодня в плане определения служебных функций очень разрозненное. Вот несколько примеров:

– Отсутствие определения функций.

– Определение функций существует, но оно устарело.

– Определение функций составлено без участия заинтересованных лиц.

– Определение функций возведено в догму, и они настолько жесткие, что каждый использует их, чтобы отказаться от тех или иных видов работ.

– Определение функций сформулировано в виде задач, которые необходимо выполнить.

В зависимости от ситуации последствия таковы:

– Каждый делает то, что ему кажется правильным, не занимаясь остальным.

– Наслоение множества функций приводит к внутренней борьбе за власть и иногда к значительным сложностям в отношениях.

– Порой одна и та же работа может выполняться по несколько раз разными людьми.

– Становится сложно понять, кого информировать в случае возникновения проблем.

– Каждый думает, что ответственность за решение лежит на ком-то другом.

Короче говоря, от всего этого страдает организация и эффективность работы, равно как и качество отношений.

Интересы и задачи четкого определения служебных функций на работе

Определить функции – это значит дать каждому понять, что он делает, как, зачем и для кого. Это значит – дать каждому возможность узнать, «для чего» нужна должность, которую он занимает в компании и в «каком направлении ему двигаться дальше».

Определение функций также служит основой для установления индивидуальных задач сотрудников и их оценки (см. главу 4).

От этого зависит эффективность организации, какой бы ни была ее структура (пирамида, горизонталь, сетевая), осознание своей ответственности и мотивация игроков.

Зачем описывать функционал?

Это позволяет:

– прояснить роль и ответственность каждого: кто что должен делать и почему;

– проверить системность обязанностей в рамках службы, организации;

– повысить эффективность организации;

– понять компетенции (знания, умения, навыки), необходимые на данной должности (прием на работу, образование, прогнозированное управление компетенциями);

– оценить важность и значимость каждой должности.

Описание функций = инструмент управления и коммуникации, который позволяет внести ясность в роли и их осмысление.

 

Как определять функции?

Определить функцию – это значит определить ключевые обязанности, которые человек должен взять на себя. То есть следует описывать не задачи для исполнения, а крупные «миссии», которые нужно воплотить в жизнь.

Разница между этими двумя ключевыми понятиями, задачами и обязанностями очень важна. Действительно, описание должности с точки зрения задач снижает инициативу и препятствует развитию самостоятельности. Более того, такое определение должности может стать «смирительной рубашкой», которую люди не захотят снимать. В эпоху, когда разносторонность становится главным достоинством компании, подобный подход к определению должности будет идти вразрез с поставленными задачами.

Следовательно, эффективное определение должности должно четко показывать все «главное, приоритетное и постоянное», что входит в прямые обязанности сотрудника.

Определение «сути должности»:

– позволяет определить место должности в компании,

– подчеркивает главные цели,

– расшифровывает ожидаемые результаты,

– выявляет в зависимости от ситуации сдерживающие факторы осуществления задач.

Какие вопросы следует задать, чтобы сформулировать четкое определение служебных обязанностей.

1. Каково назначение данной должности?

2. Место должности в рамках отделения, департамента.

– Каковы основные задачи моего отделения, моего департамента?

– Чего бы лишилась компания, если бы моего отдела не было?

3. Взаимосвязи должности.

– Каковы ее иерархические связи?

– Каковы ее функциональные связи?

4. Приоритеты должности.

– Какие конечные цели, обоснования существования моей должности?

– Чего лишился бы мой отдел, если бы мою должность устранили?

– Что отличает мою должность от должностей моих коллег и сотрудников?

– Каковы ключевые области результатов?

– По каким основным критериям оценивается мой успех?

5. Особая миссия.

– Существует ли особая миссия, связанная с определенным человеком? А с обстоятельствами?

Это размышление позволяет вывести на свет «приоритеты» должности.

«Приоритет» – это прежде всего важный и постоянный результат, следствие деятельности человека.

Он выражается при помощи глагола действия.

Пример: обеспечить – задействовать – предусмотреть – отстоять… если ответственность на одном человеке; и содействовать – принимать участие – предлагать, если ответственность возложена на нескольких сотрудников.

Такой подход позволяет:

– четко дифференцировать «приоритеты» своего отдела и своей должности,

– определить услуги, которые ожидают получить внешние и внутренние клиенты.

Наконец, нахождение «ключевых факторов успеха» в должности позволяет вычленить приоритетные действия, которые необходимо предпринять, содействие которое требуется оказать со стороны «смежников» профессии, чтобы заполнить ее должным образом.

Ответственные за реализацию организационных или структурных изменений в ваших отделах, вы как управляющие склонны поступать по-разному:

– одни, надеясь избежать трудностей, самостоятельно принимают решения и затем ставят своих сотрудников перед свершившимся фактом;

– другие, пытаясь не обидеть восприимчивых коллег, спрашивают мнение у сотрудников, а затем принимают решения по новым структурам и позициям;

– и наконец, последние используют метод принудительных изменений!

Между тем, если вы не хотите на неопределенный срок демотивировать своих коллег, нельзя навязывать новую организацию или структуру. Сотрудники компании, коллеги по отделу – это не пешки, которые можно переставлять на шахматной доске от одного проекта к другому, с одной должности на другую, не принимая во внимание их мнения и предложения. Эффективность организационных и структурных изменений во многом зависит от вовлеченности людей, задействованных в их осуществлении. И это снова приводит нас к определению круга обязанностей!

Поэтому после того, как вы дадите своим сотрудникам инструменты и методы (см. выше) для разработки определения функционала, попросите их обдумать свою новую должность (см. рис. 1.1.). Эта совместная подготовительная работа (проделанная совместно с вашими сотрудниками) затем станет предметом обсуждения, которое в свою очередь позволит доработать окончательный вариант новой должности (см. рис. 3.3.).

Вместе:

– вы сопоставите ваши видения новых миссий;

– вы проверите уровень ответственности каждого из ваших сотрудников;

– вы определите возможные разногласия и договоритесь о приемлемых решениях;

– вы предложите пригодные для работы формулировки.

Благодаря этому обмену мнениями:

– стратегия, определенная компанией, станет понятнее;

– новые должности тех или иных сотрудников будут восприниматься не как навязанные решения, а как новая возможность в отделе с известной стратегией;

– смысл предпринимаемых действий станет очевиден и определится сам;

– будет легче определить цели, связанные с ключевыми обязанностями.

Это обсуждение позволит сократить разрыв между обязанностью, поручаемой руководителем (часто в неформальной и неявной манере), и тем, как эту обязанность понимает сотрудник. Это возможность взаимного урегулирования вопросов, а также основной инструмент договорного управления.

Подготовка

Обучение сотрудника составлению описания его должности производится его непосредственным начальником (N + 1) или иной подходящей персоной.

Первые формулировки описания сотрудник составляет в документе (рис. 1.1.):

Рис. 1.1. Комментарии сотрудника в процессе редактирования описания его должности

Этот первый документ изучается непосредственным начальником (N + 1) перед обсуждением.

Собственно обсуждение

1. Принять сотрудника

– поблагодарить его за проделанную работу,

– создать для него комфортные условия.

2. Структурировать обсуждение

– Цель: прийти к согласию по описанию должности и придать ему окончательный вариант (рис. 2.1, стр. 34).

– Правила: время около 1 ч 30 мин. Взаимное выслушивание.

– Дальнейшие действия:

• Обозначить моменты, по которым пришли к согласию.

• Определить моменты разногласий, обсудить их, прийти к договоренности.

• Улучшить формулировки в случае необходимости.

3. Общаться эффективно

– Десять заповедей содержательного слушания:

• Дайте высказаться вашему сотруднику.

• Покажите ему, что он может свободно выражать свои мысли.

• Покажите, что вы хотите слушать (не делайте ничего другого в процессе его высказывания).

• Не отвлекайтесь ни на что.

• Ставьте себя на его место, чтобы понять его точку зрения.

• Будьте терпеливы.

• Сохраняйте спокойствие.

• Не критикуйте (критика влечет за собой защитную реакцию).

• Задавайте вопросы.

• Всегда будьте внимательны к собеседнику.

– Умение договариваться:

• Проанализируйте расхождения во взглядах.

• Найдите все возможные формулировки, которые могут подойти, выберите из них две-три наиболее подходящие.

• Наконец дайте выбрать одну из них сотруднику.

После того как мы изложили все ключевые моменты процесса определения служебных функций, важно воспроизвести этот подход в более глобальной обстановке, а именно в рамках позиции компании на рынке, работающем в условиях конкуренции.

На самом деле определение миссии каждого сотрудника в рамках своего отдела просто для определения миссии имеет ограниченную ценность. Они обретают подлинный смысл только по отношению к главной цели бизнеса – а именно суметь удовлетворить клиентов (внутренних или внешних) и ответить на их потребности.

Таким образом, если мы возьмем пример производственного предприятия, то определение миссий руководителя предприятия, начальника цеха и начальников отделов по отношению друг к другу является, безусловно, важным, но не соответствует, по крайней мере на наш взгляд, нуждам всего предприятия по отношению к его клиентам.

Определение миссий тех и других с использованием выработки решения и действий, направленных на внутреннюю структуру организации, конечно, позволит справиться с рядом трудностей организации, внутренних отношений, но не затрагивает истинных целей и задач, тем самым позволяет делать все то же самое (то есть по факту ничего не менять).

Рис. 1.2. Пример формуляра описания должности: секретарь

Следует рассуждать, именно исходя из пожеланий и нужд клиента (качество, сроки, стоимость, срок службы продукта, обслуживание…). Таким образом, и роль каждого, и круг ответственности расширяется; процесс принятия решений, будь то производство или организационная составляющая, может быть пересмотрен в зависимости от истинной конечной цели – клиента.

Осознанное распределение функций, направленных на клиента, чаще всего влечет за собой коренные изменения, которые необходимы с точки зрения организации, власти, отношений, процесса принятия эффективных решений. Это позволяет компании развить то, чего ей больше всего не хватает: нововведения, быстрое реагирование на смену ситуации, гибкость.

Вот в чем заключаются подлинный интерес определения миссий, направленных на клиента.

Важно отметить, что основополагающим моментом является согласие поделиться властью с коллегами. Устойчивость и развитие компании будут наградой!

 

После того как ключевые миссии каждого из ваших сотрудников определены, вам остается только заключить с ними договор целей. Письма с условиями найма и договоры целей позволят вам реализовать простые и четкие договорные отношения с вашими прямыми подчиненными.

 

Отличия и сходство между задачами и основными целями (миссиями)

Некоторые руководители порой путают цели и основной круг обязанностей, связанные с должностью, с задачами, которые вытекают из них и которые появляются после переговоров с сотрудником, в договоре целей. Чтобы избежать такой путаницы, мы предлагаем вам выделить отличительные детали этих двух понятий.

Задача – это конкретное описание ожидаемого результата:

– Она должна иметь связь с единственно ожидаемым результатом.

– Должна быть возможность измерить или отследить ее.

Таким образом, мы можем сформулировать эти отличия следующим образом (табл. 2.1.).

Табл. 2.1. Различия между основными целями и задачами

Впрочем, очень часто путают и следующие три понятия: конечная цель, цель и задача. Уточним.

Конечная цель, целенаправленность (Finalité)  – это замысел, намерение, которое вдыхает жизнь в деятельность. Конечная цель расположена на стратегическом уровне; например стратегические направления группы Х.

Пример: «Этот год в нашей компании – год внутренней коммуникации».

Цель (But)  – это то, чего хотят достичь. Цель, как и итоговая цель, располагается на стратегическом уровне, но она более конкретная.

Пример: улучшить коммуникацию внутри и между отделами, укрепить профессиональные связи между сотрудниками для того, чтобы работа выполнялась максимально качественно.

Задача (L’objectif)  – это действие, которое следует выполнить, чтобы получить ожидаемый результат:

• Она связана только с ожидаемым результатом.

• Должна быть возможность ее измерить (оценить или отследить ее успешное выполнение).

Задача находится на операционном уровне.

Пример: подготовить и воплотить в жизнь программу коммуникации до третьего квартала 1995 г., которая бы обеспечивала наилучшие профессиональные отношения в рамках одной структурной единицы, которые в свою очередь будут измерены посредством опроса.

Пример за рамками профессиональной сферы

Конечная цель, целенаправленность : во Франции этот год назван годом здоровья.

Цель: стимулировать французов к похудению.

Задачи :

• публиковать документальные данные о трех основных категориях продуктов питания и потребностях человека;

• развернуть кампанию в центрах похудения (талассотерапия, рестораны…).

Чтобы цели были достоверными, их сначала нужно объяснить и соотнести в соответствии с:

– политикой и ориентирами группы Х,

– задачами структурной единицы/отдела Y,

– задачами каждой службы.

Такая иерархия задач, от самой глобальной до самой локальной, от общего к частному, от наиболее долгосрочной к самой краткосрочной, позволяет перейти от стратегического уровня к уровню операционному.

Речь не идет о том, чтобы обсуждать статичный и детально изложенный план пятилетки, но о том, чтобы объяснить как можно проще план развития компании на следующие три года.

Обсуждение планов на будущее позволяет каждому лучше оценить свои перспективы и осознать, что он может привнести в общее дело.

Формулировка задачи позволяет сотруднику провести связь между его личными целями и задачами той службы, к которой он принадлежит, и тем самым оценить свой вклад в достижение этих самых целей и задач (рис. 2.2.). Рис. 2.2. Связи между миссиями и задачами

Кроме того, определение положения индивидуальных задач по отношению к задачам своей службы позволяет избежать ловушки замыкания на себе или на своих задачах, ставит общественный, служебный интерес выше частных.

Наконец, для улучшений внутренней коммуникации и межличностного сотрудничества руководитель сможет обратить внимание подчиненных на совместные и связанные между собой задачи.

 

Для четкой формулировки целей

Хотя очевидно, что следует обращать внимание на согласованность и связность задач между собой, не менее важно понимать, что их эффективность в равной степени зависит и от четкости их формулировки.

Таким образом, они должны быть:

Обозначены и уточнены

Задача не должна ни в коем случае оставаться неявной или подразумеваемой, если вы хотите избежать возражений типа «но вы нам не сказали», «я не думал, что все так срочно».

Ограничены до определенного количества

Ценность занятости сотрудников тем выше, чем они сильнее сконцентрированы на определенном количестве задач.

Измеримы или отслеживаемы

Задачи должны быть распознаваемы, в противном случае нельзя будет оценить, в какой мере они были достигнуты и реализованы.

Ограничены по времени

То есть определены во времени; в противном случае будет невозможно создать систему мониторинга и оценки.

Конкретизированы для каждого подразделения

Для того, чтобы избежать всякой путаницы по поводу их значений. Адаптированные к опеределенному окружению, задачи не могут перемещаться от одного сектора к другому, от одной службы к другой.

Вести к результату

А не просто указывать на подход или вид деятельности. Это обеспечит возможность измерить результаты для всех заинтересованных сторон.

Быть реалистичными

Постановка задач, которые, по общему признанию, невозможно выполнить, не является эффективной.

Быть осуществимыми

То есть ресурсов должно быть достаточо для их выполнения.

Следует помнить, что усилия ослабевают, когда цели и задачи либо слишком легко выполнить, либо, напротив, труднодостижимы.

Сопровождаться контрольными ориентирами/вехами

Для того, чтобы постоянно быть в курсе, сколько времени осталось до их реализации.

Быть непродлеваемыми

Нередко случается, что, когда необходимо определить задачу, многие склоняются к тому, чтобы взять прошлогоднюю задачу и слегка ее пересмотреть, наподобие бюджетных процедур.

Если задача имеет четкую цель, то проблема, которую она призвана решить, должна быть урегулирована к концу намеченного периода. Следовательно, нет никакой пользы в возобновлении старых задач.

 

Качественные задачи

Избыточная количественная оценка задач отодвигает на задний план все то, что с таким трудом поддается исчислению, как, например, нововведения и качество.

Тем не менее значение «качественный» не должно игнорироваться в той обстановке, в которой мы сейчас существуем.

Поэтому необходимо разработать соответствующие показатели по отношению к результатам, которые могут быть:

– частично выражены цифрами;

– частично выражены ситуациями, событиями, действиями, которые можно констатировать и отследить.

 

Три категории задач

После того, как определены качественные критерии правильных формулировок, нам остается уточнить три крупные категории задач.

Бизнес-задачи

Они соотносятся с постоянной деятельностью рассматриваемой единицы и в целом поддаются количественному измерению.

Различают множество типов подобных задач.

Задачи производства

Они выражаются в количестве произведенной продукции или в объеме реализации.

Они характеризуют основную деятельность организации.

Задачи эффективности

Они зачастую характеризуют результаты, которые необходимо получить с точки зрения качества.

Примеры: сократить продолжительность ожидания клиентов; сократить время ожидания ответа на получаемые запросы; сократить время, необходимое для урегулирования проблемы; уменьшить количество претензий с 5 % до 2 % в течение года.

Задачи затрат

Они характеризуют, например, удельные затраты на ту или иную продукцию, стоимость предоставления услуг.

Задачи развития организации

Они относятся к методам, к организации деятельности, к развитию технологий.

Примеры:

– установить четыре новых компьютера;

– добиться, чтобы заинтересованные лица через шесть месяцев могли работать с программным обеспечением для обработки текстов, и т. д.;

– взять на вооружение новый порядок рассмотрения заявлений заказчиков;

– запустить проект X с рабочей группой.

Суть в том, чтобы с наибольшей выгодой использовать средства компании.

Задачи развития персонала

Эти задачи могут затрагивать, например, следующие темы:

– повышение возможностей по управлению;

– развитие способности делегировать задачи;

– улучшение качества переговоров с другими службами;

– повышение квалификации по такому-то вопросу, и т. д.

Хотя, как мы только что увидели, важно быть точным в том, что касается содержания фиксированных задач. Руководитель должен будет также уделить внимание и глубинным «процессам», лежащим в определении всякой задачи, то есть тому, «как» прийти к результату.

 

Ключевые этапы переговоров

Всякая задача может располагаться на всей пространственной шкале, двигаясь от более или менее сильной зависимости до полной самостоятельности сотрудника.

самостоятельность зависимость

В процессе определения задач вы должны учитывать компетенции, опыт и мотивацию вашего подчиненного.

Предшествующий этап

Вы информируете вашего сотрудника о приоритетах службы, затем вы определяете для него конкретную задачу: ситуация, ограничения и т. д.

Ход переговоров

В этот момент сотрудник узнает всю подноготную деятельности, которую ему предстоит осуществить. Он информирует вас, в свою очередь, о приоритетах в его структурной единице и о возможных разногласиях внутри команды. Целью данного этапа является объединение сотрудника с определением задачи и с результатами, которые должны быть достигнуты.

Процесс переговоров открыт!

Завершающий этап

Вы информируете вашего сотрудника о средствах, которые имеются в распоряжении, и отвечаете на вопросы, заданные подчиненным. Затем вы определяете критерии контроля. Также следует предусмотреть форму мониторинга и этапы помощи.

Этот процесс кажется нам главным в определении задачи, поскольку он соответствует стилю «договорного» управления, где задействованы две стороны. Кроме того, такой тип беседы показывает, что подчиненный «принимает определенную задачу и что его согласие не является притворным».

Качество решения зависит от двух ключевых моментов:

– вовлеченность каждого обуславливается его возможностью участвовать в принятии решений,

– степень согласия каждого сотрудника.

Хотя очевидно, что содержание задачи имеет большое значение, но не следует недооценивать важность собственно процесса, то есть того, «как исполнить» задачу.

Таким образом, если задача не обсуждается (что иногда случается) в плане ее содержания (напр., увеличить продажи на 20 %), то вышестоящий руководитель должен принять все меры, чтобы позволить своему подчиненному обсудить остальные ключевые моменты задачи, такие как:

– ожидаемый уровень качества;

– сроки реализации;

– необходимые ресурсы;

– критерии оценки.

Обсудить задачи с подчиненными – значит позволить им принять свои собственные меры и приспособиться в договорной манере к поставленным задачам. Чем больше «у них будет возможности сказать свое слово», тем больше они будут придерживаться поставленных целей.

И тем скорее весь труд станет «их заботой».

Вести переговоры со своими подчиненными – это значит принять их авторитет и полномочия, признать их равенство, это значит обмениваться информацией, значит развивать свою власть и влияние, чтобы совместно решить самые амбициозные задачи.

Обсуждение задач – это один из ключевых инструментов в реализации договорного менеджмента.

Оно позволяет каждому:

– найти свое место и понять, куда он движется;

– участвовать в принятии решений;

– увеличить степень своей вовлеченности по отношению к задачам;

– получить признание, зарекомендовать себя как профессионала.

В данном случае нужно не навязывать и принуждать, а напротив, стимулировать и поощрять высказывание идей, активное участие, вовлеченность в самостоятельное принятие решений.

Как об этом пишет Минцберг: «Ключ к эффективной работе организации – это индивидуальная ответственность».

 

Нередко подчиненные воспринимают контроль негативно, потому что очень часто его применяют неправильно, он становится слишком навязчивым, придирчивым или обвиняющим. Часто его воспринимают как недостаток доверия, ограничение самостоятельности, поэтому порой контроль вызывает у сотрудников сильные негативные реакции.

Опасаясь подобных неискоренимых реакций, не желая потенциального возникновения конфликтных ситуаций, некоторые руководители не решаются осуществлять проверку. Другие заходят еще дальше и забывают эту ключевую функцию, в связи с чем складывается впечатление, что их не интересуют поставленные ими же задачи, что они просто избавились от них. Тогда оценка проводится на базе субъективных, сомнительных и постоянно оспариваемых критериев.

«Чем меньше здесь о вас слышно, тем лучше!»

«Мой подчиненный – специалист в области информатики, мне сложно его контролировать».

Такая распространенная реакция, нередко встречающаяся у руководителей, заключается в следующем: невозможно контролировать сотрудника, если вы технически менее компетентны, чем он.

Как будто контроль обязательно подразумевает техническую компетентность, и она ставит под сомнение обоснованность и необходимость контроля!

Зачем проверять?

Контроль деятельности своих сотрудников – неотъемлемая часть должностных обязанностей вышестоящего руководителя: если он не может контролировать своих подчиненных, его авторитет будет поставлен под сомнение. Действительно, мы приписываем человеку власть в той мере, в которой его должность и статус позволяют ему осуществлять мониторинг нашей деятельности.

Очевидно, что контроль – это прежде всего компетенция управления. Он необязательно предполагает техническую компетенцию. На сегодняшний день многие руководители могут иметь в составе своей команды более квалифицированного в определенной сфере сотрудника, чем они сами, однако это не ставит под сомнение необходимость контроля. Подтверждением тому и прекрасной иллюстрацией является развитие проектного или дистанционного менеджмента. Наконец, добавим, что функция контроля, которую берет на себя вышестоящий руководитель, также является способом узаконить свою роль и статус. В самом деле, контроль никоим образом не означает сведение своей роли к простой проверке или подтверждению эффективности. Осуществление контроля – это прежде всего обеспечение мониторинга, то есть предоставление помощи и советов по реализации корректирующих действий.

Роль руководителя в этом случае основополагающая. Именно он должен своим примером показывать, как меняется система ценностей между руководством и их подчиненными. Именно он должен инициировать, внедрять новые стандарты качества отношений, которые стимулируют желание задавать, добывать информацию, заниматься самообразованием. Контроль больше нельзя считать «деспотическим», отныне он является «защитным мониторингом», «реальной помощью» при решении проблем в рамках индивидуализированных договорных отношений.

Как осуществлять контроль?

Контроль эффективен, если содержит:

– задачу, заранее определенную с высокой точностью,

– измерительные инструменты и ресурсы, позволяющие сравнить реальную ситуацию с желаемой,

– решение внедрить корректирующие действия с целью устранения отклонений.

Напомним, что роль вышестоящего руководителя состоит не в том, чтобы принимать решение вместо своего подчиненного, а в том, чтобы помочь ему определить направление, дать совет в ходе принятия решения. Контроль – это не только выявление слабых сторон или ситуаций, требующих улучшения, это также и ободрение, воодушевление, умение заверить коллег, что все идет хорошо! Поэтому негативная коннотация, приписываемая слову «контроль», отныне не имеет права на существование.

 

Целесообразность контроля с точки зрения руководства

– Контроль нормативен. Он напоминает о необходимости достижения цели так же, как и условия контракта.

– Контроль – это помощь, предоставляемая сотруднику.

Вышестоящее руководство сообщает о любой новой детали, которую следует учитывать в связи с поставленной задачей. Оно приносит помощь и советы в принятии решений по коррективным действиям, которые следует предпринять в случае «пробуксовки».

– Контроль – это учитель. Такой подход позволяет подвести итоги по промахам и успехам и, таким образом, усвоить уроки, необходимые для прогресса.

– Контроль является средством оценки эффективности и прогресса работников. Он позволяет «дозировать» самостоятельность каждого из них.

 

Целесообразность контроля с точки зрения сотрудников

Сотрудникам необходимо, чтобы их оценивали, и они ожидают, что руководство сыграет свою роль. Быть эффективно контролируемым – значит быть признанным.

В любом случае работник находится между двумя противоположными тенденциями:

– с одной стороны – его необходимость в самостоятельности, которая соответствует потребности брать инициативу, чувствовать себя ответственным и добиваться успеха;

– с другой – его необходимость в контроле и, следовательно, в оценке работы по результатам его производительности, что предполагает контроль и мониторинг вышестоящим руководителем.

 

Девять принципов эффективного контроля

1. Объяснить необходимость и форму контроля.

2. Заранее ознакомить с нормами контроля и поддерживать их на протяжении всего времени.

3. Заранее информировать сотрудников о выявленных отклонениях.

4. Дать возможность подчиненным работать самостоятельно.

5. Контролировать действия, имеющие непосредственную связь с задачами.

6. Соразмерять контроль с компетенцией, с мотивацией сотрудника.

7. Проявлять гибкость.

8. Быть «требовательным» к целям.

9. Наконец, помнить, что регулярное отслеживание исполнения и достижения целей – это главный инструмент для поддержания высокого уровня мотивации.

 

Работа над ошибками

Каждый представитель руководящего состава по долгу службы сталкивается с ошибками подчиненных. Сложность в их отработке:

– Следует ли наказывать провинившихся?

– Или можно преобразовать ошибки в средство обучения?

Самодиагностика

Проверьте ваше отношение к ошибкам, которые совершают подчиненные.

Ответьте на все вопросы «согласен» или «не согласен», затем подведите итоги.

Предлагаемые ответы

Подведение итогов:

– Поставьте 1 балл, если ваш выбор совпал с выбором в образце.

– Поставьте 0 баллов, если ваш вариант ответа отличается от ответа в образце.

Результат вашей самодиагностики может быть оценен следующим образом:

Что такое ошибка?

Ошибка заключается в принятии решения, поведения, не соответствующих практике, методике, нормам, обязательствам, заранее определенным рамками организации.

Пример: использовать оберточную бумагу X для продукта, в то время как стандартная процедура или норма требует оберточную бумагу Y.

Ошибка или проступок?

– Ошибка указывает на проблему. Она никогда не бывает глобальной. Ее можно исправить, использовать, чтобы улучшить будущие действия своих сотрудников и эффективность службы или отдела.

– Что касается проступка, он отсылает к мысли о моральной ответственности, о виновности. Он ссылается на нравственный кодекс (понятие греха) или на социальный кодекс (понятие правонарушения), которые обосновывают «наказание» виновника.

– Не существует ошибки или проступка самих по себе, они существуют только по отношению к собственно нормам и правилам компании. Тем не менее на многих предприятиях этот «кодекс» не формализован. Вот почему граница между ошибкой и проступком очень зыбкая и варианты их отработки оставлены на усмотрение каждого (что вызывает основные разногласия и не всегда согласованные линии поведения).

– В бизнесе проступком считается ошибка:

• неоднократная, повторяемая,

• либо причинившая серьезный ущерб компании, ее имуществу и сотрудникам,

• либо совершенная преднамеренно с единственной целью причинения вреда.

Какого поведения придерживаться?

Дать «право на ошибку»

В качестве предисловия нам кажется важным четко дифференцировать «право на ошибку» (то, что можно исправить и послужить источником обучения) и «право на провал» (который негласно признает тот факт, что контроль и мониторинг не проводятся).

Дать «право на ошибку» – значит четко и недвусмысленно донести до своих подчиненных мысль о том, что они не будут подвергаться наказаниям или «репрессиям» (в какой бы то ни было форме), если они сообщат об ошибке, которую сами совершили.

Если такого права не существует, то говорить о принятии ответственности и инициативе – значит «применять дубовый язык управления» и спровоцировать поведение сокрытия проблем и непрозрачности. «Там, где царит страх, цифры лгут».

Но, помимо прочего, это означает установление отношений, основанных на недоверии.

Подавать пример и признавать свои собственные ошибки

Многие руководители высшего и среднего звена считают, что признавать свои ошибки – значит обнажить свои слабости, свои недостатки перед подчиненными и тем самым «утратить свою власть и кредит доверия как руководителя».

В действительности все происходит с точностью до наоборот. Очень важно закрепить следующие постулаты в вашем отделе:

– никто не совершенен,

– отрицание своих ошибок подрывает доверие,

– признание своих ошибок вызывает больше доверия и помогает завоевать уважение своих коллег.

Таким образом, вы создадите дух доверия, и главное – ваши подчиненные не будут сомневаться и опасаться, сообщая о своих ошибках. Тогда у вас будет возможность своевременно отреагировать, пока еще не слишком поздно!

Ошибка: возможность самосовершенствоваться

Превращение ошибки в обучающую ситуацию вовсе не означает, что нужно продвигать обучение путем ошибок (это будет стоить дорого).

Отработать ошибку – значит отыскать ее глубинные причины с целью улучшения будущей деятельности. Это значит – осуществить с вашим подчиненным коррективные действия, которые станут для него уроком.

Научите ваших сотрудников извлекать выгоду, воспользоваться вашим опытом, благодаря чему и работа станет продуктивнее, и они будут вам благодарны.

Пример возможного подхода

Когда ошибка обнаружена:

1. Выслушайте сотрудника до конца.

2. Найдите вместе с ним меры, способствующие ограничению и уменьшению последствий ошибки.

3. Проанализируйте глубинные причины ошибки:

• идет ли речь о технических причинах (материал, оборудование…),

• идет ли речь о структурных причинах (организация, плохо определенные функции),

• идет ли речь о человеческом факторе (компетенции, мотивация).

4. Реализуйте превентивный подход, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы в будущем. Решения находятся и проверяются путем тестирования.

Этот метод позволяет человеку, совершившему ошибку, загладить свою вину и, главное, спокойнее пережить ситуацию.

 

Как проводить беседу такого типа?

1. Напомните об ошибке: констатируйте факты.

2. Объясните последствия ошибки.

3. Уточните цель беседы (избежать повторения ошибок такого типа).

4. Соберите конкретные факты и их описания.

5. Найдите подходящее решение для глубинных причин ошибки (в сотрудничестве с подчиненным).

6. Подведите итог беседы:

– напомните о решении,

– убедитесь в согласии подчиненного,

– укажите на позитивные последствия применения вашего совместного решения.

 

Проведение переговоров об оценке продуктивности не является самоцелью. Это управленческое действие обретает смысл, лишь когда проводится в рамках системы оценивания, само по себе являясь инструментом управления кадровыми ресурсами компании. Именно поэтому предварительно во вступлении к главе, посвященной проведению переговоров такого типа, мы изложим свою точку зрения на понятие оценки.

 

Наша концепция оценки

Внедрение системы оценивания соответствует крупному стратегическому изменению для всего предприятия и политическому интересу, который ни в коем случае не может принять провал и его последствия. Эта истина становится еще более очевидной, если преобразования, предварительно осуществленные на предприятии, выявили серьезные проблемы.

Но что значит крупное преобразование?

«Крупное преобразование затрагивает различные аспекты внутреннего восприятия в группе как в ее связях с внешним миром, так и во внутренней работе, таким образом способное спровоцировать как реакцию стремления к достижению цели, так и реакцию защиты».

Итак, переход от культуры ресурсов к культуре результатов, от технической культуры к управленческой культуре, от централизации к децентрализации, от незадокументированной оценки без обратной связи к ежегодному собранию с обсуждаемой оценкой прекрасно отображает изменение парадигмы.

Кроме того, корпоративная культура многих французских компаний характеризуется их принадлежностью к тому, что проф. д’Ирибарн называет «культурой чести».

Для нее характерны следующие черты:

– отношения, отмеченные эмоциональностью;

– доминирование личных отношений над структурами и процедурами;

– значимость неформальных договоренностей и логика «руки помощи»;

– отдельные права и обязанности каждой группы находятся в оппозиции к другим группам;

– восприимчивость к иерархии и к «знати», понятие «благородных» и «неблагородных»;

– деятельность с широкими ориентирами и высокой степенью самостоятельности;

– управляющие в позиции судей;

– сопротивление к понятию контроля.

В этой культуре критерий принятия заинтересованными лицами – основной залог успеха преобразований. Оценка – это стратегическая деятельность менеджмента (в достаточной мере, чтобы являться инструментом прогресса для компании путем прогресса отдельных личностей), когда она функционирует в связи с определением миссий и постановкой целей и задач.

Оценка берет свою правомерность для оцениваемых, исходя из качества и ясности управленческого договора, заключенного между руководителем и его подчиненными, согласованного в начале деятельности, на предмет:

– определения функций с точки зрения миссий и целей;

– фиксации количественных и качественных задач;

– применения измерительных инструментов, мониторинга и критериев оценки.

Оценка мотивирует и привносит смысл:

– когда в ней четко обозначены:

• оценка количественных результатов,

• качественная оценка объема вложений в соответствии не только с занимаемой должностью, но и с глобальными направлениями компании;

– когда она прозрачна и согласована с последствиями (обучение, вознаграждение, карьерный рост оцениваемых).

Процесс оценки, осуществляемый таким образом, полезен для высшего руководства, потому как позволяет рационально управлять кадровыми ресурсами компании и определять скрытый потенциал, когда производительность не отвечает ожидаемым результатам.

В этом смысле система и практика оценки являются зоной ответственности с высокими ставками как для работников, так и для всего предприятия. В заключение оценка преследует следующие глобальные цели:

– направлять внимание подчиненных на прогресс их экономических результатов;

– обозначать ориентиры производительности, направленные на качественные результаты в соотнесении с:

• ценностями предприятия,

• деятельностью руководства,

• спецификой профессий и должностей;

– мотивировать работников:

• они активно принимают участие в разработке критериев их оценивания, а обсуждения с руководителем проходят на основании четкого «соглашения»,

• для всего предприятия и для разных иерархических уровней существуют общие правила, простые и ясные основания, которые легко применять;

– достичь индивидуального профессионализма сотрудников:

информация и обмен, полученные в ходе обсуждения, служат основанием для размышления при организации индивидуального проекта обучения;

– по нашему мнению, ежегодное обсуждение оценки через ответственного руководителя – это:

• групповое общение во время обсуждения, а также и после обсуждения в официальных беседах (зарплата и карьерный рост);

• личностное и конструктивное общение между руководителем и подчиненным в беседе, проходящей максимально свободно. Этот диалог ведется по вопросам производительности, по вопросу сильных и слабых сторон, по должности и различным вариантам развития, но, безусловно, не затрагивает личность самого человека.

Как следует проводить переговоры об оценке, когда вы обозначили общие рамки?

Поведение при переговорах об оценке

Для оценки ваших подчиненных вы как руководитель обладаете эффективным инструментом – переговорами. Однако существуют многочисленные препятствия, тормозящие организацию этого мероприятия. Вот несколько наглядных примеров, отобранных из комментариев, которые были высказаны участниками в ходе семинаров по данной теме:

– «Переговоры об оценке никогда ничего не меняют, практические трудности остаются».

– «Мы с коллегами видим друг друга круглый год, и они прекрасно знают все, что я о них думаю».

– «Я всего лишь исполнитель».

– «Лично я хочу вести переговоры, но не обладаю никакой властью».

– «Разве их интересует, что я о них думаю?»

– «Я ничего не могу обещать им в конце года».

– «Интересно, когда, по-вашему, я найду на это время?»

Многочисленные возражения, на которые ссылаются участники семинаров, только подчеркивают сложности, которые встречаются как вам, так и вашим подчиненным в такой ситуации.

Переговоры по оценке находятся в контексте двойных отношений подчинения (начальник/подчиненный).

Каждый опасается необходимости выражать или слушать сообщения, которые сложно принять с психологической точки зрения.

Потенциальные спады в рамках самооценки, «деловой репутации» могут быть очень важны.

Следовательно, вовлеченность каждого члена команды очень сильна в таком типе обсуждения. Впрочем, она увеличивается в зависимости от целей оценки.

Цели и задачи переговоров об оценке

– Оценить сотрудника касательно его работы, в его должности (и наоборот).

– Подвести итог уходящего года.

– Обсудить цели и задачи грядущего года.

– Предложить необходимое обучение для лучшего исполнения своих функций.

– Предложить в случае необходимости делегирование особой миссии.

– Вынести на обсуждение вопрос о повышении отдельных членов команды.

– Рассмотреть карьерный рост сотрудника (продвижение/перестановка).

– Создать качественные отношения с вашим подчиненным.

Таким образом, инструмент переговоров об оценке можно назвать самым эффективным, но и наиболее сложным управленческим действием, которое необходимо взять на себя, так как это один из исключительных моментов общения и обмена мнениями между вами и вашим сотрудником. Однако, как мы уже говорили, проведение переговоров по оценке не является самоцелью. Это управленческое и коммуникационное действие обретает смысл, только когда оно рассматривается в качестве основного инструмента для прогнозированного управления персоналом. Именно поэтому на вас лежит задача по созданию условий для достижения успеха (рис. 4.1.).

Рис. 4.1. Цели и задачи переговоров об оценке

 

Обоюдная подготовка

Подготовиться к переговорам с вашей стороны и организовать подготовку сотрудников – значит обеспечить для вас средства достижения успеха. На протяжении всего года каждый будет проводить учет значительных фактов и результатов в личном журнале/дневнике, а именно:

– основные факты,

– достигнутые результаты,

– важные начинания, организованные в той или иной сфере,

– все то, что свидетельствует о позитивном развитии по сравнению с предыдущим годом с содержательной точки зрения.

Подготовка в равной степени должна быть направлена и на предстоящий год:

– предложение целей и задач на будущий год,

– взятие сотрудником обязательств по вопросам требуемых преобразований,

– «правила игры», требующие изменений в отношении между двумя конкретными сотрудниками.

Подготовка представляет инвестирование, основные успехи которого могут проявляться в следующем:

Переговоры проходят в хорошем настроении :

В таком случае они представляют возможность диалога, обмена мнениями, плодотворных конфронтаций.

Сотрудник в состоянии провести самооценку :

Он знает, что сказать и как сказать, это позволяет ему быть активным и, что немаловажно, менее напряженным в ходе обсуждения.

Экономия времени :

Убитое время, паузы в разговоре исчезают, поскольку каждый знает, что он должен сказать.

Сотрудник легче принимает инициативу и ответственность:

Будучи более активным в ходе обсуждения, он не постесняется проявить такую же активность в выполнении должностных обязанностей.

Сосредоточиться на главном

Последнее преимущество обоюдной подготовки – это возможность не зацикливаться на недавних происшествиях, а обратить внимание на все ключевые события уходящего года. Следовательно, такая подготовка позволяет воссоздать «полную картину».

 

Ключевые этапы переговоров

Встреча, прием

Многие из вас склонны переходить прямо к сути дела, к «вопросу по существу», то есть начинают обсуждение сразу с этапа оценки результатов, не дав времени сотруднику расположиться, привыкнуть к ситуации.

В таком случае вас могут удивить возможные реакции подчиненного:

– агрессия в ответ,

– «слабая отдача» (из него нужно все «вытягивать клещами»),

– оборонительная позиция сотрудника.

Важность целей и задач в обсуждениях такого типа зачастую приводит к напряжению и волнению подчиненных. Значит, вы должны быть заинтересованы в том, чтобы подбодрить его:

– разрядите атмосферу,

– предложите ему устроиться поудобнее и чувствовать себя комфортно,

– вы спокойно излагаете мысли,

– вы сами демонстрируете отсутствие напряженности,

– вы выделяете ресурсы вашего свободного времени и доступности (выключаете телефон, включаете режим «абонент недоступен»).

Вы также придаете ему уверенность, напомнив планируемый ход переговоров:

– напоминаете цели,

– напоминаете смысл,

– уточняете длительность,

– напоминаете «правила игры» и настроения, которые определяют данную беседу,

– уточняете этапы, ход развития переговоров.

Дать вашему подчиненному время освоиться, почувствовать себя комфортно – это ключевой момент, который необходимо учитывать, если вы хотите провести переговоры в духе сотрудничества и прийти к ощутимому результату.

 

Итог

Итоговая фаза состоит из двух этапов:

– самооценка сотрудника,

– оценка руководителем.

Самооценка сотрудника

Проведение переговоров по оценке не должно приравниваться к «роли школьного учителя, который делает выговор или наказывает плохого ученика».

В должности руководителя вы должны быть бдительны и дать сотруднику возможность оценить себя самостоятельно. Вы должны действовать таким образом, чтобы активно слушать своего собеседника, не перебивая его, за исключением следующих случаев.

Сотрудник:

– отходит от цели,

– ограничивается лишь перечислением прямых результатов,

– предпочитает туманные формулировки, основывается на мнениях.

Каждый знает, был ли он результативен или нет, каждый знает свои сильные и слабые стороны. Позволить сотруднику оценить себя тем более важно, что люди легче воспринимают позитивную или негативную критику, идущую от себя, чем от других. Кроме того, эта самооценка позволяет не втягиваться в бесконечную игру опровержений/оправданий, аргументов/контраргументов.

Проведение переговоров по оценке – это попытка перейти от парирования ударов к совместному принятию решений. Это означает развитие сотрудничества и взаимодополняемости, избегая при этом игры в пинг-понг, когда каждый «отфутболивает» мяч, оказавшийся на его стороне.

По окончании этого этапа вы сформулируете своими словами ключевые моменты, изложенные вашим сотрудником, чтобы удостовериться, что вы все правильно поняли.

Оценка руководителем

Это наиболее чувствительная фаза переговоров и наиболее деликатная для руководителя. Иными словами, вы должны будете дать вашу оценку, подчеркнуть сильные стороны и моменты, требующие улучшения, так же как и причины, которые привели вас к заключению такой оценки. Вы должны не только уметь выражать одобрение, но и высказывать критические замечания, уметь соглашаться с критикой и принимать ее во внимание.

Переговоры по оценке означают оценку результатов, а не самого человека. Достижение результатов оценивается по отношению к нормам и задачам, определенным в прошлом году, на основании конкретных фактов. Следовательно, оценивание преимущественно распространяется на измерение отклонений от стандартных рабочих задач.

Оценить – значит определить результаты, так же как и условия, которые позволили или не позволили достичь поставленных целей. Это значит выйти за пределы примитивного и простого объективного измерения, чтобы проанализировать то, что произошло, и в каких условиях. Очевидно, оценить – это прежде всего воплотить в жизнь определенное умонастроение. Вот несколько вопросов для подкрепления и детализации вашей оценки:

– Были ли созданы условия для достижения целей?

– Вносились ли изменения в течение года?

– Каков был их эффект (больше или меньше ожидаемого) от достижения целей?

– Какой уровень качества работы был достигнут?

– Какова степень самостоятельности человека в достижении целей?

В процессе оценки у двух собеседников может проявиться разница в восприятии. В этом случае необходимо внести корректировку, что касается формализации оценки:

– взять несколько конкретных примеров, охватывающих весь прошлый год;

– понять, на чем (на каких фактических точных деталях) основывается собеседник для подтверждения своей оценки;

– напомнить критерий оценки;

– исходя из ситуации, найти общий язык и договориться.

По окончании этой фазы вы должны удостовериться, что ваш сотрудник согласен с договоренностями по оценке, которые будут зафиксированы документально.

 

Взаимные обязательства

Руководитель и подчиненный примут на себя обязательства по:

– определению задач на грядущий год (с критериями оценки),

– а также по реализации способов улучшения слабых сторон.

За исключением определенных целей, которые в зависимости от ситуации не обсуждаются, мы рекомендуем занять позицию сотрудничества. В самом деле, чем больше возможностей будет у сотрудника высказать свое мнение относительно целей, которые будут поставлены перед ним в конце обсуждения, тем больше он будет считать их своими. Таким образом, и его мотивация и заинтересованность сыграют значительную роль. Следовательно, цели и задачи очень важны!

Итак, вы будете обсуждать цели, которые необходимо достичь, а также критерии оценки успеха, сроки, ресурсы…

Исходя из мотивации вашего сотрудника, вы позволяете ему самому обозначить для себя один или два «соглашения прогресса», чтобы проработать его слабые стороны. Эти «соглашения прогресса» будут сформулированы в форме задач. Обязанность руководителя, то есть вас – дать вашему сотруднику средства для достижения успеха (например, обучение).

 

Перспективы

Эта фаза должна помочь вам прояснить ситуацию относительно того, как ваш сотрудник оценивает свое будущее в среднесрочном периоде в компании:

– Каковы его планы?

– Какие карьерные перспективы он рассматривает?

– К каким типам должностных обязанностей он предпочел бы двигаться?

Это деликатный момент для руководителя, который, как это вполне ожидаемо, столкнется с просьбами о перестановках или о повышении. Вам необходимо дать максимально четкие, насколько это возможно, ответы о пожеланиях, высказанных вашим сотрудником, и о реальных возможностях в рамках предприятия. Вы должны быть бдительны и давать «реалистичные» обещания, то есть вы должны быть уверены, что сможете сдержать их, иначе вы дискредитируете себя и демотивируете вашего подчиненного.

 

Итог переговоров

Подойдя к завершению обсуждения, вы должны постараться распрощаться с вашим сотрудником на позитивной ноте:

– предложите подчиненному высказать свои впечатления по поводу того, как развивалось обсуждение,

– напомните основные выводы и решения, которые были приняты совместно,

– еще раз подтвердите, что в случае необходимости он может связаться с вами,

– уточните дату вашей следующей встречи.

Соглашение двух собеседников находит материальное выражение в виде подписания формуляра. Это взаимное обязательство является залогом плодотворного сотрудничества в будущем и создает договорные отношения, основанные на доверии и взаимном уважении.

 

Определение критериев личной эффективности

Некоторые руководители иногда испытывают неясное чувство, что обсуждение движется не так, как хотелось бы, хотя при этом сотрудник, кажется, вполне удовлетворен ходом беседы. Порой, конечно же, встречается обратная ситуация. В таком случае очень важно взять на вооружение базовые критерии, которые не мешают вам полагаться на интуицию и личный опыт.

Вам следует внимательно следить за развитием переговоров. Критерии, описанные ниже, послужат отличными индикаторами. Они являются показателями эффективного и качественного взаимодействия.

– Вы узнаете новое.

– Очень важна длительность высказывания вашего собеседника.

– Ваш коллега принимает четкие обязательства с указанием сроков.

– Он воспринимает ваши комментарии и замечания.

– Он неоднократно перехватывает инициативу.

– Он подготовился к обсуждению.

– Переговоры позволяют затронуть профессиональные аспекты, не запланированные изначально.

– Сотрудник регулярно задает вам вопросы.

– Сотрудник без проблем справляется с оценкой своей деятельности.

 

Этапы проведения переговоров по оценке

В отличие от предыдущих пунктов здесь собрано несколько вредных советов. Итак, как провалить переговоры об оценке:

– придерживайтесь монолога,

– оценивайте личность сотрудника (излагайте оценочные суждения о его личных качествах),

– играйте роль школьного учителя, который исправляет плохого ученика,

– выдвигайте на первый план только слабые стороны,

– признайте, что вы не заинтересованы и не вовлечены в эту беседу,

– избегайте обсуждения проблемных ситуаций,

– чтобы оценить, полагайтесь на личное мнение,

– попытайтесь манипулировать сотрудником,

– не определяйте ничего конкретного из переговоров,

– начинайте и заканчивайте обсуждение с упреков,

– сравнивайте сотрудника с другими членами команды,

Рис. 4.2. Цели и задачи переговоров по оценке

– рассуждайте по принципу: все или ничего, черное или белое,

– ссылайтесь только на последние две недели, а не на достижения ушедшего года,

– постоянно импровизируйте,

– ведите обсуждение в присутствии третьего лица.

 

Необходимость критиковать, принимать решительные меры, выступать в роли «посредника» – это ситуации, с которыми сталкиваются все руководители и которые больше всего заставляют их испытывать чувство неловкости.

Неловкость они испытывают от того, что не знают, как к этому подступиться, от того, что они не понимают, какой линии поведения придерживаться или как выражать те или иные упреки. Тем не менее именно в таких сложных ситуациях сотрудники наиболее чутко реагируют и наиболее чувствительны к поведению своего руководителя. Поэтому мы предлагаем несколько инструментов и методов, которые послужат вам ориентирами.

 

Умение критиковать обоснованно

Критика – не настолько простая ситуация, чтобы ею можно было пренебречь. У нас есть достоверные сведения о том, что одни руководители медлят по два-три дня, прежде чем перейти к активным действиям, а другие обходят критику молчанием, надеясь таким образом избежать конфликтов со своими сотрудниками.

Поэтому прежде чем рассказать, как следует поступить и как подступиться к критике, мы предлагаем вам для начала ознакомиться с ошибками, которых следует избегать.

Ловушки, которые вас подстерегают

Прежде всего мы предлагаем вам ознакомиться с ловушками, которых следует избегать в ситуациях подобного типа.

Рамки порицания (или вопросы, которых следует избегать)

Встречается весьма классический подход, когда руководитель обращается с критикой к одному из своих подчиненных, и он склонен считать его «виноватым» и «отчитывать» его. В таком случае он организует то, что называют «рамки порицания»:

– Почему у вас такая проблема?

– Она действительно настолько серьезна?

– Как вы допустили подобное?

– Чья это вина?

Что касается сотрудников, они реагируют на ситуации такого рода, чаще всего реализуя один из двух типов поведения (рис. 5.1.):

Рис. 5.1. Рамки порицания

– ответная агрессия (тон повышается),

– стратегическая покорность (я ничего не говорю, но при этом активно размышляю).

Хотя очевидно, что ни одна из этих реакций не является продуктивной, подчеркнем, что ответственность в этом случае лежит на вас обоих. В самом деле та манера, с которой вы критикуете, играет важную роль в реакции вашего сотрудника:

«Поведение другого – это реакция на мое поведение».

Обобщение (или четыре слова, которых следует избегать)

Когда руководитель критикует одного из подчиненных, он часто склонен придавать вес своим фразам, обобщая анализируемое поведение, используя при этом следующие слова:

– никогда,

– снова,

– всегда,

– ничего.

Пример: «Господин Дюпон, вы снова опаздываете!»

Эти четыре слова провоцируют в свою очередь «выброс адреналина» со стороны подчиненного.

Если вы хотите критиковать эффективно, откажитесь от поисков виноватого, от обобщений и постарайтесь быть максимально конструктивным.

О. В. П. Б.

Описывайте факты

Вместо того чтобы опираться на эмоции, мнения, слухи, исходите из конкретных фактов, которые по своей сути неоспоримы.

Выражайте свои чувства

Речь идет о том, чтобы выражать в данном случае свою озабоченность, которую порождает в вас сложившаяся ситуация. Говорите «я» вместо «вы».

Предлагайте решения

Вы предлагаете изменения, способные положить конец неприятной ситуации.

Эта фаза очень важна, поскольку так критика становится конструктивной (направляет дискуссию к поиску решения).

Будьте убедительны

Убеждайте, демонстрируя человеку выгоду, которая будет его стимулировать на реализацию того или иного предложения.

Важно заметить, что важно соблюдать хронологию этих четырех этапов, если вы хотите добиться результатов.

 

Управление конфликтами

Расхождения во мнениях, различия в методах, противостояния в целях, подковерная борьба за власть, соперничество между службами – неизбежны ли они? Является ли конфликт неотъемлемой частью сущности человека, или, быть может, оставаясь реалистами, можно лелеять надежду и думать, что:

– соревнование не обязательно предполагает соперничество?

– различие не обязательно предполагает противостояние?

– несогласие не обязательно предполагает конфронтацию?

Здесь управляющий в полной мере берет на себя функцию регулировщика. Тут у вас возникают новые задачи:

– преобразовывать соперничество в здоровую конкуренцию,

– внедрять различия, источники обогащения,

– управлять разногласиями, двигателями развития, для того чтобы все и каждый помнили о настоящем и трудились вместе на благо индивидуальных, коллективных целей. Это и есть ключ к стабильности вашего бизнеса.

Самодиагностика

Определите вашу преобладающую модель поведения в отношении управления конфликтами.

Эта самодиагностика содержит четыре ситуации. На каждую из них вам предлагается пять вариантов: A, B, C, D, E.

Поставьте цифру 1 перед пунктом, который вы бы выбрали сразу же, и цифру 2 перед вариантом, который бы вы выбрали во вторую очередь.

Первая ситуация

Пьер – руководитель производственной бригады, и в его подчинении пять рабочих. Недавно он заметил, что сотрудник, работающий в другой команде, стал постоянно разговаривать с одним из его работников, Жаном. Качество работы Жана оставляет желать лучшего, а его невнимательность уже стала причиной многочисленных ошибок.

Эта ситуация вызывает враждебность у других рабочих.

На месте Пьера:

Вторая ситуация

Соланж – руководитель службы контроля качества продукции. Два контролера внесли свои предложения о передаче результатов испытаний персоналу на производстве. Поль думает, что нужно сообщать результаты мастеру, который в первую очередь отвечает за продукцию. Жан считает, что результаты должны быть сначала доведены до руководителя группы, потому что он может оперативно исправить ошибку. Обе точки зрения кажутся стоящими и разумными.

На месте Соланж:

Третья ситуация

Роже – руководитель группы из пятнадцати человек. Его бригада работает по две восьмичасовые смены: 5 ч 00-13 ч 00/13 ч 00-21 ч 00. Один из подчиненных утренней смены, Марк, очень часто приходит с опозданием, об этом уже не раз сообщали, однако данные по пропуску на вход не показывают опозданий.

На месте Роже:

Четвертая ситуация

Ги – руководитель бригады контроля качества.

Производственный отдел регулярно пользовался услугами аудиторов для проверки качества продукции. Это не доставляло никаких проблем, так как заказанная работа выполняется точно и соответствует миссии отдела контроля качества. С другой стороны, в последнее время производственный отдел просит, чтобы четыре человека из отдела контроля качества постоянно присутствовали на производстве для усиления контроля. Тем не менее это полностью дезорганизует работу отдела контроля качества.

На месте Ги:

В повседневном взаимодействии с местным руководством вы сталкиваетесь с различными видами конфликтов:

– внутри компании по вопросам реорганизации структур (например, коммерческая и производственная службы);

– в случае появления нового метода работы (электронный);

– внутри иерархической структуры (пример: появление нового руководителя в очень авторитарном и централизованном управлении);

– внутри команды в связи с изменениями установленных правил;

– между двумя сотрудниками, у которых накопились спорные вопросы;

– вне компании по вопросам судебных тяжб с клиентами или поставщиками.

Эти различные примеры свидетельствуют о следующем: конфликт неизбежен и является естественной составляющей профессиональной жизни, поэтому на руководителя возлагается бремя ответственности – руководитель должен воспользоваться такими ситуациями и обратить их в развитие.

Происхождение и анализ причин

Анализ реального происхождения конфликта – это первое, о чем должен задуматься руководитель. В самом деле, иногда может показаться, что конфликт носит социальный характер (пример: разногласие между двумя сотрудниками), но его первопричина может носить структурный характер (пример: противоречивые задачи между двумя смежными службами).

Традиционно принято различать две характеристики, определяющие возникновение конфликтов:

– организационная характеристика, то есть структурирование предприятия на различные отделы и службы с более или менее сходными задачами;

– социологическая характеристика, то есть индивидуальные интересы, связанные со статусом и зоной свободы действия исполнителей.

Итак, если вы хотите улучшить жизненную ситуацию внутри организации, стоит посмотреть на положение дел со стороны. Кроме того, этот взгляд со стороны поможет вам просчитать события и проанализировать их сквозь различные дополнительные призмы: какова природа конфликтов, каковы их средства выражения. Этот анализ позволит вам затем выбрать наиболее грамотный подход к ситуации (рис. 5.2.).

Рис. 5.2. Конфликты

Природа конфликта

Вы можете различать конфликты, с которыми вы сталкиваетесь, направив внимание на суть заявленных разногласий:

Разногласие по фактам

У каждого из участников есть свое видение, своя интерпретация фактов.

Пример: один сотрудник утверждает, что выходило извещение по этой теме, а другой говорит обратное.

Разногласие по методам

Безусловно, это самый распространенный случай. Он касается методов, практик, способов реализации для достижения цели.

Разногласие по целям

Разногласие распространяется на цель, которую хотят достичь.

Пример: один сотрудник хочет выдвинуть на первое место безопасность взамен производительности.

Разногласие по целям (повтор ) или по людям

Два сотрудника могут использовать в качестве предлога разногласие по целям для того, чтобы скрыть истинную проблему: несовместимость характеров.

Пример: два человека, находящихся в соперничестве (одни и те же цели) или в оппозиции (различные интересы).

Разногласие по ценностям

Конфликты такого рода чаще всего неуправляемы. «На вкус и цвет товарища нет» – говорит народная мудрость. То же самое и здесь. Разногласия касаются, как вы уже поняли, идеологических, религиозных, нравственных различий…

Форма конфликтов

В зависимости от ситуации, интересов, полномочий каждого конфликты могут принимать различные формы.

Конфликт «тест»

Сотрудники думают ДА, а говорят НЕТ.

Один из участников хочет «испытать, протестировать» другого. Речь идет о том, чтобы проверить, как реагирует другой человек в той или иной ситуации.

Пример: испытать реакцию нового руководителя на чувство юмора, на стрессовые ситуации.

«Открытый конфликт»

Сотрудники думают НЕТ и говорят НЕТ, разногласие выражается явно.

«Скрытый конфликт»

Сотрудники думают НЕТ и говорят ДА.

Разногласие существует, но оно не выражается открыто. Для определения таких конфликтов руководящему составу необходимо опираться на ряд показателей: увеличение прогулов, текучесть кадров, судебные споры и тяжбы клиентуры, слухи… снижение производительности, показателей качества.

Отношения в конфликтах

Рис. 5.3. Отношения в конфликтах

Совершенно очевидно, что нет собственно «хорошего» или «плохого» отношения. Выбор того или иного зависит от учета определенного количества деталей, таких как:

– полномочия обеих сторон,

– цели и задачи,

– действующие правила игры,

– краткосрочная или среднесрочная стратегия,

– финансовые и кадровые ресурсы/издержки,

– желание/нежелание поддерживать отношения,

– личность каждого из участников.

Таблица вариантов разбора(возможные отношения и их последствия)

Ситуации самодиагностики

Из восьми ответов, которые вы только что выбрали (один или два совпадают): подсчитайте количество ответов, соответствующих каждому из возможных типов отношений.

Пример: 2 Успокоение 3 Отход 1 Компромисс 1 Полномочия 1 Конфронтация

Определите доминирующие типы отношения в вопросе управления конфликтами и спросите себя, к чему это вас отсылает.

Находясь в рамках иерархических взаимодействий, каждый тип отношения демонстрирует свои преимущества и недостатки.

Вот некоторые из них.

Основная трудность руководителя заключается в выборе реализуемого поведения. Здесь есть два варианта развития событий:

1) проблема напрямую касается вас,

2) вы находитесь вне спора, и от вас ожидают решений и действий, направленных на урегулирование конфликта.

1. Проблема напрямую касается вас.

Конечно, это наиболее деликатная проблема, которую нужно решить руководителю.

Будучи вовлеченным в конфликт, вы проживаете ситуацию эмоционально и тем самым утрачиваете необходимый взгляд со стороны. Кроме собственно интересов конфликта вы испытываете дополнительное давление в силу личной вовлеченности. На самом деле сам конфликт, как и ход действий, используемый для принятия/непринятия решения, напрямую затрагивают ваш имидж, ваш стиль управления, влияют на доверие в дальнейших отношениях с вашей командой и на оценку, которую ваши коллеги и начальство вынесут вам. Вес этих имиджевых задач таков, что порой они превосходят интересы самого конфликта и приводят руководителя на позицию, позволяющую ему сохранить лицо, спасти свой имидж в ущерб действенному и эффективному разрешению конфликта. В этой ситуации руководитель часто выбирает решение выигрыш/проигрыш.

Таким образом, некоторые могут использовать свою власть руководителя, чтобы принять авторитарное решение, несоизмеримое с существующей проблемой. Другие, напротив, плохо переносят такие конфликтные ситуации – они найдут укрытие в технической стороне своей профессии, тщательно избегая видения проблемы. Наконец, третьи будут играть в кошки-мышки с другими участниками, делая поочередно «шаг вперед, шаг назад» или принимая патерналистское поведение, предлагая «пойти на компромисс» для того, чтобы каждый был удовлетворен, но в конце концов разочаруют всех.

Выбор, принятие решения – это сложное действие! Обоснованность должности руководителя здесь вступает в игру!

Для продуктивного подхода

Для решения конфликта эффективным способом необходимо осознать проблему в определенном умонастроении, уважая этику (уважая интересы и цели каждого) и твердо намереваясь покончить с этим.

Определенное умонастроение

Вы должны быть убеждены, что конфликт является источником эволюции. Это не только источник стресса (с которым должен смириться руководитель), но в равной степени и возможность, шанс провести ряд изменений (избегайте при этом ловушки перемен ради перемен).

Конфликт становится инструментом в руках руководителя, который должен воспользоваться ситуацией, чтобы выслушать коллег и обменяться мнениями о разногласиях. Следует подходить к конфликту с позитивной точки зрения как к источнику знаний.

Уважать этику

По причинам, указанным выше (интересы имиджа), многим менеджерам, как правило, в подобных сложных ситуациях свойственно забывать о соблюдении определенной этики и выдвигать на первый план свои личные интересы.

Если не обращать на это внимания, то это может повлечь за собой негативные последствия. Соблюдать этику – значит реализовать обоюдную выгоду. Это значит – уважая задачи и цели каждого, сделать так, чтобы не ущемить ничьи интересы. Это значит – не обманывать партнера, даже если он пытается сделать наоборот.

Заявить о своем намерении положить конец

Желание завершить конфликт и четкое и громкое заявление об этом способствую позитивному умонастроению и влекут за собой атмосферу сотрудничества, а не конкуренции или оппозиции. Следовательно, ваша роль состоит в том, чтобы реализовать поведение переговорщика в ситуации с глазу на глаз и оказать давление на поставленную цель – найти приемлемое положение, при котором каждый останется в выгоде.

Метод A. B. C.D., или ключевые моменты эффективных переговоров

– обсуждайте отдельно вопросы, связанные с сотрудниками и с предметом разногласия.

– сконцентрируйте ваше внимание на задействованных интересах, а не на положениях.

– создайте достаточное количество дополнительных решений, приносящих обоюдную выгоду (не обязательно равную).

– определите критерии соглашения, поддающиеся проверке.

Основные правила:

– понять цель и интерес,

– не путать интерес и положение,

– принять и признать полномочия другого,

– попытаться понять цели другого,

– демонстрировать доверие,

– быть конкретным,

– заранее определить:

2. Вы находитесь вне конфликта, и от вас ожидают, что вы примете меры, чтобы положить конец конфликтной ситуации.

Часто будучи привлеченным в качестве «последней инстанции» для решения конфликта, чтобы пресечь его, вы можете вмешаться лично, играя роль посредника и внедрив следующий подход.

Задача – привести стороны к сотрудничеству в поиске решений, удовлетворительных для всех.

А. Спросите поочередно у каждого, что он хочет и что для него важно.

На этом этапе цели чаще всего сформулированы в рамках должностей/званий.

Б. Сформулируйте своими словами то, что было сказано каждым, и получите подтверждение.

В. Спросите каждого, что поможет ему в достижении его цели. Этот этап способствует формулировке целей в рамках интересов.

Г. Формулируйте общую цель до тех пор, пока каждый из главных задействованных лиц не согласится с вашей формулировкой.

Этот четвертый этап позволяет расширить рамки рассуждения и размышления.

А. Удостоверьтесь в согласии каждого из участников с совместным решением вопроса.

Б. Пролейте свет на сложившуюся ситуацию, не занимая при этом никакой позиции.

В. Будьте движущей силой – всегда находитесь в поисках конкретных решений.

Г. Не принимайте решения вместо ваших сотрудников, но оказывайте давление, чтобы они пришли к согласию.

Быть руководителем команды – значит уметь принимать разногласия и конфликты. Способность ведения переговоров необходима для вас, если вы хотите выполнять свою роль полноценно (пусть даже будучи посредником) и отодвигать частные интересы в пользу общей идеи. Управлять – значит регулировать отношения между людьми, которые занимают различные должности, в рамках более широкой целостной структуры, направлять и переориентировать на достижение общей цели. Управлять – значит признать власть другого, быть готовым поделиться своей властью, двигаться по тернистой дороге, которая идет от межличностного недоверия к взаимному доверию, перейти от отношений «выигрыш/проигрыш» к отношениям обоюдной выгоды.

Эти пять первых глав позволили открыть для вас и лучше осознать методы и приемы, способствующие исполнению обязанностей, сфокусированных на организации.

По обучающим причинам мы рассматривали их отдельно. На практике все эти обязанности связаны между собой и формируют единое целое, что позволяет всем сотрудникам:

– иметь стабильные ориентиры для того, чтобы лучше управлять все более и более сложными ситуациями, с которыми они сталкиваются, и лучше воспринимать бесконечно происходящие изменения;

– развить свою личность посредством вклада, вносимого в дело команды;

– работать с конкретной целью (миссиями, задачами) на благо общего проекта, источника его чувства принадлежности.

Эти моменты кажутся нам основными и неотъемлемыми для построения эффективной и слаженной команды.