Знать, на каком этапе находится тот или иной проект, быть в курсе принятых решений, ежемесячных результатов той или иной команды о коммерческих результатах по тому или иному продукту – все это относится к информации, которая, как многие из вас сетуют, не доходит до вас.

Понимание целей и приоритетов руководства, того, что с ними произойдет в случае той или иной реформы структуры, владение информацией о глобальных результатах предприятия – вот основные пробелы в информационном плане, об этом чаще всего говорят руководители младшего или среднего звена, участвующие в наших семинарах.

Таким образом, вне зависимости от занимаемой должности все они жалуются на сбои при передаче информации. Следует ли в таком случае сделать из этого вывод, что ее не хватает?

Ничего подобного! На самом деле сколько людей жалуется, что они завалены горами бумаг? Заметки, отчеты, протоколы, циркулярные письма и совещания множатся в геометрической прогрессии. Наконец, добавим к этому приятный сюрприз, когда после двух-трехдневного отсутствия вы обнаруживаете кабинет, заклеенный желтыми стикерами с сообщениями.

В довершение ко всему, никто уже не может отличить главное от второстепенного. Каждый находится в положении маятника между возможностью недоинформировать и переинформировать своих сотрудников. Они оказываются в курсе мелких и второстепенных вопросов и не в курсе приоритетов их функциональных обязанностей.

Это объясняет следующее: информация, необходимая всем и полезная для осознания и принятия своих обязанностей, как мы видим, чаще всего лежит «под сукном» в тот момент, когда выясняется ее необходимость.

– Какую информацию сообщить подчиненным?

– Зачем это делать?

– Какие каналы использовать, чтобы оповестить руководство и подчиненных? Может, стоит передавать ее от отдела к отделу?

С этими вопросами сталкивается каждый руководитель команды.

 

Разные типы информации

Каждому профессионалу в компании нужно определенное количество информации, которую можно классифицировать по следующей типологии.

Оперативная информация

Ее целью является определение сути работы, которую необходимо выполнить. Она уточняет, «что надо сделать», и обретает материальную форму на предприятии в виде директив и приказов.

Организационная информация

Она позволяет каждому «знать, как делать», то есть организовать информацию, определить ее положение по отношению к задачам службы, компании. Она находит материальное воплощение в виде check-list технологии изготовления, порядка действий.

Реляционная информация

Она позволяет всем провести связь между двумя предыдущими типами информации. Она помогает понять, «зачем делать».

Обратите внимание, что под давлением обстоятельств этот третий тип информации очень часто отсутствует в информации, предоставляемой сотрудникам. Приказы, а затем отмены приказов идут чередой друг за другом, так что те не понимают ни их причины, ни того, как они связаны с конкретной задачей. Не стоит потом удивляться, что качество работы от этого страдает!

Задействовать своих коллег – это значит дать каждому из них информацию, которая позволит им понять:

– что нужно делать,

– как это делать,

– зачем это делать.

Сопутствующая информация

Это информация, не связанная напрямую с занимаемой должностью, но которая позволит оценить ее место в рамках отдела.

Общая информация

Разумеется, она касается стратегии предприятия, задач на текущий год, достигнутых результатов, положения компании по отношению к конкурентам…

Множество руководителей до сих пор склонны думать, что информация такого рода не интересует их подчиненных, и поэтому не считают нужным делиться сведениями. На наш взгляд, это серьезная ошибка в вопросах управления и мотивации сотрудников!

 

Потоки информации на предприятии и ее векторы

Каждая новость исходит из источника, следует своим путем и достигает одного или нескольких получателей. Источник, путь и получатели составляют поток.

Каждый из них имеет свои особенности.

Нисходящая информация

Источник: руководитель

Путь: иерархический

Получатели: подчиненные

Чем значительнее количество иерархических промежуточных пунктов, тем больше данная информация подвергается искажениям, сокращениям.

Чем ближе полученная информация от источника (генерального директора), тем более она полезна для ее получателей. Это позволяет им лучше понять свое место в рамках службы, придать смысл своей деятельности, оценить свой вклад в достижение целей и задач.

Хотя для многих из вас это кажется очевидным явлением, тем не менее некоторые еще склонны удерживать часть информации. Последствия такого поведения катастрофичны для управленца.

В действительности желание сохранить информацию при себе (не считая конфиденциальной) означает потерю доверия своих подчиненных, спад своей влиятельности, потерю деловой репутации.

Напротив, дать информации ход – поделиться властью; означает признать другого равным себе, укреплять отношения, основанные на доверии; это обмен мнениями, общение при этом. Роль руководителя велика.

Основные векторы нисходящей информации

– Официальные или неофициальные собрания.

– Индивидуальные беседы.

– Служебные записки.

Это самые практичные способы для того, чтобы пустить данную информацию в ход.

Пример: одна известная публичная компания недавно внедрила внутреннее письмо LIRE (К ПРОЧТЕНИЮ), предназначенное представителям руководящего состава. Это письмо, присылаемое дважды в месяц, предоставляет им важную информацию, касающуюся принятых решений или грядущих изменений, которую руководители в свою очередь должны донести до своих подчиненных.

Восходящая информация

Источник: подчиненные

Путь: иерархический или иной путь

Получатель: руководство

Будучи необходимой для каждого члена руководящего состава, качество и важность информации, которая доходит до вас, прямо пропорциональна:

– качеству и важности информации, которую вы сами переадресуете подчиненным,

– способу учета или неучета информации, которую ваши сотрудники доносят до вас,

– доверию, с которым к вам относятся подчиненные.

Следовательно, существует непосредственная, прямая связь между движением восходящей информации и степенью доверия, которой пользуется руководство.

Кроме того, интересно отметить, что чаще всего в компаниях отсутствуют правила по вопросу reporting (отчетности) – очевидно, что понятие «отчетность» при всей своей необходимости приобретает негативный оттенок в значении «контроль».

Основные векторы восходящей информации

– Оперативные совещания обмена информацией.

Руководитель сообщает информацию, предназначенную для того, чтобы услышать вопросы от персонала и держать их в курсе деятельности предприятия.

– Затем слово дается сотрудникам для того, чтобы они могли задать все интересующие их вопросы.

– Индивидуальные технические обсуждения.

Не стоит путать их с ежегодными переговорами, их задача – прояснить ситуацию с членами команды по вопросам их эффективности в рамках занимаемых должностей и дать им возможность высказать идеи, предложения, проекты, которые они хотели бы реализовать.

Собрания по решению проблем, обучающие семинары, переговоры о трудоустройстве или продвижении по службе, неформальные собрания, фуршеты также являются возможностями для передачи и получения информации.

Побочная информация

Источник: коллеги

Пути: многочисленные и разнообразные

Получатели: коллеги

Одним из основных недостатков французских предприятий является обособленность их отделов, затрудненное взаимодействие между отделами. Вместо того чтобы работать бок о бок для достижения общей цели (удовлетворение нужд клиента), отделы часто склонны устраивать соревнование. Содействие улучшению циркуляции информации между службами является sine qua non (необходимым) условием эффективности компаний завтрашнего дня.

Какие средства применять?

– проверить согласованность и последовательность целей между отделами,

– способствовать созданию и организации неформальных, индивидуальных сетей,

– внедрить управление проектами,

– формировать в компании «смежные, перекрестные» группы,

– использовать документооборот между отделами,

– запустить кампании по афишированию по основным вопросам и темам, по максимуму привлекая к ним персонал,

– расширять публикации Flash Info или прессы предприятия.

Эти способы соответствуют основным векторам внедрения и реализации способов развития внутренней информации.

Разработать стратегию внутренней коммуникации недостаточно!

Вне всякого сомнения, предприятия, которые сумеют внедрить политику внешней коммуникации параллельно и согласованно с политикой внутренней коммуникации, лучше всего смогут противостоять давлениям рынка и, опираясь на совместные действия и навыки профессионалов, спрогнозируют изменения раньше, чем испытают их негативные последствия.

В этом случае последствия для будущего предприятий будут принципиально отличаться!

Профсоюзная информация

Источник: руководство

Получатели: представители персонала, члены комитета предприятия

В целом этот канал недооценивается членами руководства, которые в этом случае склонны чувствовать себя отстраненными от дел.

Собрание данных инстанций предполагает подготовку протокола, что требует некоторого времени, в течение которого руководство чаще всего остается в неведении, если только это не члены руководства, которые принимали участие в собрании.

Один из способов наилучшего урегулирования данной проблемы заключается в том, чтобы в рамках совещания собрать основных членов руководства, проинформировать их о принятых или непринятых решениях для дальнейшего взаимодействия с сотрудниками по заданным вопросам.

Внешняя информация

Источник: окружение

Пути: различные (пресса, радио)

Получатели: члены компании

Многие работники зачастую жалуются, что получают порой весьма важную информацию из внешних источников, а не от самого предприятия. Хотя очевидно, что определенная информация должна некоторое время оставаться в тайне (пример: важные переговоры с конкурентом, перекупка предприятия и т. д.), однако не следует пренебрегать этим потоком информации, о важных решениях или грядущих изменениях необходимо информировать персонал сразу же, как только станет возможно. В самом деле, весьма неприятно чувствовать себя последним, узнавшим о решении, которое касается тебя в первую очередь.

 

Качества эффективной информации

Эффективная информация должна быть:

точной,

оригинальной,

отобранной,

полной,

обработанной,

объективной.

Точной: она четко проводит границу между фактами и мнениями.

Оригинальной : она предоставляет получателю новые детали по своему содержанию, своей форме представления или по своим заключениям.

Отобранной: она сформулирована с учетом получателя, цели сообщения, времени, которым он располагает.

Полной: она предоставляет все детали задачи.

Обработанной: она помещена в первоначальный контекст, чтобы ее можно было использовать эффективно.

Объективной : она избегает всяких оценочных суждений, любых эмоциональных настроений.

Как видно, функция информирования является первостепенной для руководителя.

От нее зависят качество и эффективность работы его подчиненных.

Информировать своих сотрудников – значит давать каждому возможность:

– принять цели предприятия,

– лучше осознать значение своей должности в рамках службы, предприятия,

– придать смысл деятельности, которую он осуществляет, что является неотъемлемым условием осознания своей ответственности и принятия инициативы,

– принимать решения, необходимые для его должности,

– осознать, что его самобытность и полномочия признаны руководством.

Информирование отнимает время, но очевидно – игра стоит свеч!

 

Управлять – значит заставлять делать! Любой член руководства несет ответственность за достижение результатов, за реализацию задач, поставленных его отделу, его службе.

Чтобы вы могли лучше вести людей к этой миссии, компания наделила вас полномочиями доверять задачи, цели, миссии другим людям (вашим подчиненным).

Существует множество способов осуществления этих полномочий, и в частности, делегирования.

Однако хотя все согласны с мыслью о том, что нужно делегировать, на деле все несколько иначе!

Занятно, что каждый находит вполне достоверные причины, чтобы не делегировать.

 

Основные причины, препятствующие делегированию

Главные препятствия для делегирования таковы:

– гиперцентрализованность решений,

– отказ, сложение полномочий, желание избавиться от проблем и ответственности, которую они влекут за собой,

– недоверие руководителя по отношению к исполнителю, которому делегируют,

– право на ошибку, которое чаще всего остается чисто теоретическим,

– контроль, который оказывается излишне скрупулезным и придирчивым,

– руководитель боится потерять свою власть,

– страх перед подчиненным, который может стать конкурентом.

 

Зачем делегировать?

Хотя препятствия для делегирования многочисленны, если присмотреться, количество причин, которые могут побудить к активной практике делегирования, также не менее значительно.

Так можно делегировать полномочия, чтобы:

– более эффективно управлять своим временем,

– справляться с большим объемом работы,

– использовать и развивать навыки и умения своих подчиненных,

– усиливать их чувство ответственности,

– развивать мотивацию к работе,

– создавать атмосферу доверия.

И хотя обоснованность делегирования больше не требует доказательств, его эффективность заключается в процессе реализации, т. е. «как это сделать?».

 

Важные моменты успешного делегирования

Делегировать – значит доверить подчиненному реализацию обсужденных задач, оставляя ему при этом подлинную самостоятельность в вопросах выбора средств и методов реализации проектов (в рамках допустимого), и провести разбор результатов в процессе контроля, способы и частота которого определяются заранее.

Внедрение эффективного делегирования предполагает, что вы проведете тщательный анализ.

Что делегировать?

Не все можно делегировать. Как руководитель вы должны различать те обязанности, которые должны сохранить за собой (конфиденциальность, ответственность высокого уровня, крайне важные виды деятельности) от тех, которые руководитель можете делегировать (важные и второстепенные).

Кому делегировать?

Выбор адресата – один из ключевых моментов успеха делегирования. Он зависит от:

– навыков, необходимых для успешного выполнения задачи,

– навыков подчиненного или его способностей к их приобретению,

– его мотивации,

– его загруженности,

– его желания расширить спектр своих полномочий.

Следовательно, делегирование предполагает хорошее знание сильных и слабых сторон ваших сотрудников.

Положительный ответ на каждый из этих вопросов позволит вам:

– разгрузить и освободить ваш мозг для других видов деятельности,

– создать подходящий контроль (в меру суровый, в меру мягкий).

Как делегировать?

Делегировать – претворить в жизнь процесс, создать условия успеха с соблюдением следующих этапов:

1. Предложить делегирование.

Делегирование нельзя навязывать, его можно принять или отказаться от него, поэтому вам следует удостовериться в наличии интереса у сотрудника, выбранного вами для реализации задачи.

Право на отказ составляет неотъемлемую часть делегирования.

2. Определить границы делегирования.

Вы уточняете и определяете для сотрудник. а границы делегирования, равно как и правила игры, вступающие в силу.

Вы вместе договариваетесь о:

– доверяемых обязанностях и их границах (иными словами, как далеко может зайти делегирование),

– правах и обязанностях каждого в ходе всего делегирования.

Запомните два фундаментальных принципа:

– Совместная ответственность. Делегирование никоим образом не предполагает уход или отказ от ответственности.

Вы сохраняете ответственность, что бы ни случилось, а исполнитель является ответственным перед своим руководителем.

– Необратимость. Если вы не хотите демотивировать своего сотрудника, делегирование нельзя прекратить на полпути. Задачу можно снять с исполнителя лишь в случае серьезной ошибки.

Руководитель обязан:

– предоставлять исполнителю информацию,

– помогать ему в случае трудностей, то есть находить для него свободное время по необходимости,

– применять на практике «право на ошибку».

Очень важно, чтобы вы очень четко объяснили своему сотруднику, что к нему не будут применять никакие материальные или моральные наказания в случае ошибки. Это «право» позволяет исполнителю реализовать намного более эффективное поведение, принимать решения и проявлять инициативу с уверенностью и спокойствием. Напротив, отсутствие данного правила приведет его к поведению с оглядкой, постоянному поиску поддержки и защиты, и он постоянно будет обращаться к вам для согласования каждого решения, каждого шага.

Исполнитель в свою очередь обязуется:

– завершить задачу в отведенное время,

– принять формы отслеживания, которые будут обсуждаться на следующем этапе,

– доводить своевременно информацию о существенных трудностях, появляющихся в ходе реализации задачи.

Это уточнение соответствующих ролей каждого участника, несомненно, является важнейшим фактором успеха делегирования.

Вы можете спокойно посвятить себя, ваш мозг другим занятиям.

Исполнитель чувствует себя защищенным и относится к отслеживанию как к мотивационной возможности помощи и обмену опытом, а не как к строгому и дотошному контролю.

3. Определить задачу.

Управленческой ошибкой является смешивание делегирования и перераспределения функций.

Делегировать – значит доверить сотруднику осуществление цели, а также круг обязанностей, которые лежат в ее основе. Ни в коем случае нельзя путать делегирование с постановкой задачи.

В самом деле, постановка задачи превращает сотрудника в простого исполнителя, который «вынужден подчиняться приказу». В этом случае сразу же исчезают мотивация и самостоятельность.

Постановка цели, напротив, отсылает к логике ответственности, инициативе.

В этом случае возникают мотивация и самостоятельность драйвера делегирования.

Поэтому только вместе руководитель и сотрудник, которому делегируется задача, определят цель делегирования и критерии оценки успешности.

Безусловно, цель должна быть амбициозной, но при этом должна сохранять свою реалистичность (см. главу 2 о постановке целей и задач).

Что касается критериев оценки успеха, они будут определены при ответе на вопрос: «Что позволит нам утверждать, что мы достигли успеха в этой миссии?»

Эти критерии должны учитывать цель, ожидаемый уровень качества, наличие более или менее серьезного опыта сотрудника, которому она делегирована. Таким образом, в самом начале будут известны критерии, исходя из которых будет производиться оценка.

4. Договориться о средствах.

Как только получено согласие исполнителя по задаче, которую он должен выполнить, с ним следует обсудить средства и ресурсы, необходимые для осуществления миссии. Они бывают различного происхождения:

– финансовые,

– кадровые,

– материалы и оборудование,

– образование.

5. Контроль.

Делегировать – значит остаться руководителем. Поэтому вы будете должны обсудить варианты мониторинга.

Для этого вы должны заранее задать себе вопрос: «Какая информация нужна мне, чтобы отслеживать ход событий, но при этом не вмешиваться в сам процесс?»

Четкий ответ на этот вопрос позволит вам определить форму мониторинга, соответствующую важности миссии и уровню самостоятельности исполнителя. В самом деле, суть и частота отслеживания могут варьироваться и зависеть от:

– важности рисков, связанных с делегируемой миссией,

– компетенции и уровня самостоятельности сотрудника, которому делегирована задача.

Пример: мы будем обсуждать ситуацию каждую среду с 8 до 9 часов.

Этот регулярный мониторинг позволит вам:

– быть в курсе продвижения миссии,

– прояснить ситуацию в отношении цели и при необходимости оценить отклонения от нее,

– направить сотрудника на лучший путь, предложив ему корректирующие действия.

Таким образом, контроль воспринимается не как принуждение, а как помощь, которую вы можете предложить по просьбе подчиненного.

Делегировать – значить формировать самостоятельность своих подчиненных.

В ходе всего процесса делегирования одна из основных проблем руководителя заключается в том, чтобы удержаться от желания вмешаться в ход событий. Вы должны избегать фразы: «На вашем месте я бы…»

Делегировать – это значит согласиться на то, чтобы отойти на второй план, позволить сотруднику получить свой собственный опыт, позволить ему выявить, а затем преодолеть трудности миссии.

Однако в то же время это не означает, что можно бросить его на произвол судьбы.

Приносить эффективную действенную помощь.

Ваша роль заключается в том, чтобы доносить до сотрудника информацию, помощь и советы, в которых он нуждается, как только он сформулирует запрос, но не раньше, поскольку не следует предвосхищать просьбу.

Вы также должны следить за тем, чтобы не заменять сотрудника, выполняя за него работу или принимая решения вместо него.

Делегирование, организованное подобным образом, обретает смысл и становится подлинным инструментом обучения и мотивирования.

Оценка.

По завершении миссии руководитель и исполнитель подводят итоги данного опыта делегирования.

Предварительное определение цели и критериев оценки значительно облегчают реализацию заключительного этапа. Все уже знают, что из этого вышло.

Ваша задача на этом этапе – поиск совместного решения по следующим пунктам:

– Какие положительные последствия могут быть?

– Какое продолжение следует дать данному позитивному опыту?

– Нужно ли перейти от временного делегирования к постоянному?

Наконец, крайне важно, чтобы руководитель сумел признать за подчиненным авторство успеха делегирования.

Как мы видим, внедрение такого подхода – это, с одной стороны, использование всех возможностей для повышения эффективности, а с другой стороны, установление между вами и вашим подчиненным незаменимых отношений доверия, а это залог будущего плодотворного сотрудничества, ясного и открытого.

Ловушки, которых следует избегать:

– путать делегирование и перераспределение задач,

– не определять цели,

– делегировать только малосодержательные или неразвивающие миссии,

– принуждать, навязывать делегирование,

– не обсуждать оценку миссии,

– не оставлять делегируемому сотруднику простора для действий,

– предлагать подчиненному для делегирования слишком сложную миссию,

– делегировать без контроля,

– осуществлять политику навязывания по способу действий и реализации задачи,

– не давать права на ошибку,

– приписывать себе успех, которого добился ваш сотрудник.

Вопросы, которые следует задать себе:

– Какое последнее успешное делегирование я осуществил?

– Шла ли речь о делегировании задач или обязанностей?

– Почему я их делегировал?

– По каким критериям я выбрал сотрудника?

– О какой цели мы договорились?

– Как я представил данное делегирование сотруднику?

– Что позволяет мне говорить, что делегирование было успешным?

– Каковы были последствия для сотрудника и для меня лично?

– Что нужно было сделать, чтобы наверняка потерпеть неудачу?

– Какие уроки извлечь из последнего опыта, чтобы улучшить будущее делегирование?

 

Время – это роскошь!

Все бегут за ним: все жалуются, что у них не хватает времени на все дела, двадцати четырех часов в сутках недостаточно. В этом случае следует поверить Жану де Лабрюйеру: «Те, кто неумело распоряжается своим временем, первыми жалуются на его быстротечность».

Для того, чтобы взять на себя все роли:

– ретранслятора информации,

– коуча (того, кто сопровождает, советует, указывает ориентиры),

– катализатора энергии,

вы должны сделать так, чтобы у сотрудников было больше времени и возможностей для общения с вами, вы должны беседовать с ними, направлять работу команды, предвидеть текущие или грядущие изменения. Но как еще можно улучшить ситуацию, если и так известно, что руководитель в среднем посвящает 70 % своего времени коммуникации (чтение документов, редактирование записей, телефон, переговоры, собрания).

Нашей целью в данной главе является не рассказ о всех секретах и рецептах более эффективного тайм-менеджмента. Эта тема настолько обширна, что ее хватило бы на отдельную книгу.

Наоборот, мы ограничимся тем, что после короткого и жизненно важного размышления об определении приоритетов мы дадим ряд инструментов и методов, которые позволят вам повысить результативность в тех коммуникативных ситуациях, которые отнимают больше всего времени.

 

Определить приоритеты и сосредоточиться на главном

В результате внедрения 35-часовой недели многие руководители высшего и среднего звена задают себе вопрос: как организовать себя так, чтобы сделать за эти 35 часов то, что они раньше делали за 39 часов. И это не считая всех неожиданностей, которые обязательно будут дезорганизовывать вас ежедневно!

Каждый знает, что ни здесь, ни где-то еще не существует волшебного рецепта!

Однако вы можете повысить свою эффективность, поразмыслив над личной самоорганизацией и организацией вашего труда. Вы достигнете еще больших высот, когда научитесь «делать шаг в сторону» и смотреть со стороны на свою должность.

Первый навык заключается в том, чтобы определить, что составляет «ядро вашей должности». Иначе говоря, какие ключевые навыки необходимы человеку, занимающему ваше место в компании. Ответ на этот вопрос должен помочь вам понять ожидаемую значимость вашей должности и ключевые моменты результатов (см. главу 1).

Возьмем, к примеру, торговлю: каковы, по-вашему, ключевые моменты наиболее ощутимых результатов для коммерческой деятельности?

Ответ довольно прост: увеличение товарооборота, выход на рынки, количество новых клиентов, степень лояльности «старых» клиентов, средний объем продаж на одного клиента и т. д. То же самое следует сделать для вашей должности с помощью аналогичных критериев.

После того как вы осуществите этот первичный комплексный анализ, вам придется сделать выбор, а выбрать – значит отказаться!

На самом деле, зная, что день не бесконечен, и даже работая по 12 часов в сутки, вы не сможете сделать все, вам придется принять этот факт и отложить в сторону некоторые задачи и виды деятельности.

Ежедневное определение ваших приоритетов — единственный и уникальный способ повысить результативность.

Вот простой и конкретный способ достичь этого (мы исходим из принципа, что у нас утро понедельника, 8 часов):

a) составьте список всех дел, которые вам нужно выполнить на этой неделе;

b) дополните каждое из дел степенью срочности (С1 – будет самое срочное, а С12 – наименее срочное, если вы составили список из 12 дел).

Критерии для оценивания срочности таковы: деятельность, предписанная вам третьей стороной (начальством, клиентами, коллегой), дела с коротким сроком исполнения и деятельность, которая может иметь негативные последствия для компании, если не будет осуществлена своевременно;

c) затем тот же самый список дел дополните степенью важности (В1 – самое важное, В12 – наименее важное). Важное определяется по личному выбору: именно вы должны решить в рамках вашей должности, что та или иная задача важнее другой.

Подобная иерархия позволит вам понять, с чего начать и, главное, как выйти из этого порочного круга срочности и спешки (то есть больше не нужно спешить как на пожар!).

С вашей стороны требуется:

– определить первоочередность срочного/важного,

– затем обозначить приоритетность важного/срочного,

– продолжить срочным, но не важным,

– чтобы затем закончить несрочным и неважным.

Сложность данного занятия состоит в том, чтобы не рассматривать a priori то, что является срочным, как важное, или то, что является важным, – как срочное. Эта путаница может привести вас к ошибочному выбору! Кроме того, напомним, что руководящего работника чаще всего ценят за его способность предвосхищать изменения и внедрять их (важное несрочное), чем за способность управлять повседневной деятельностью. Наконец, если вы хотите более продуктивно противостоять неожиданностям, заранее учтите их существование и включите их в ваше ежедневное или еженедельное планирование (после того, как сделаете примерно половину за две недели). Планируйте согласно списку не более 70 % своего времени!

Наконец, если вы хотите перейти от выстраданного времени к выбранному, ниже дано двенадцать законов для улучшения самоорганизации, которые сопровождаются перечнем вспомогательных средств:

ДВЕНАДЦАТЬ ЗАКОНОВ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

Первый закон: ЗАКОН ПАРКИНСОНА

Общий объем работы всегда будет увеличиваться, чтобы заполнить собой все отпущенное на работу время: действовать в виде целей, а не в виде задач, которые нужно выполнить.

Второй закон: ЗАКОН МЕРФИ

Всякая работа требует больше времени, чем вы думаете. Все не так легко, как кажется.

Третий закон: ЗАКОН ИЛЬИЧА

После достижения определенного уровня прирост эффективности снижается.

Четвертый закон: ЗАКОН КАРЛСОНА

Любая прерванная, а затем продолженная работа занимает больше времени, чем сделанная без перерыва. Всякая прерываемая работа менее эффективна.

Пятый закон: ЗАКОН ФРЭССА

Один час не всегда равен другому.

То, что нам нравится, проходит быстро, то, что не нравится, кажется, тянется вечно.

Шестой закон: ЗАКОН ПАРЕТО

20 % нашей деятельности обеспечивают 80 % результатов. Главное занимает 20 %, второстепенное занимает 80 % времени, пространства, энергии.

Седьмой закон

Сначала подумай, затем сделай.

Восьмой закон

Не откладывай до последнего решения, которые необходимо принять.

Девятый закон

Назначайте порядок приоритетности задач, которые нужно выполнить.

Десятый закон

Запланированная работа отодвигает в сторону незапланированные дела.

Одиннадцатый закон

Чередуйте разнородные задачи, избегая разбрасывания.

Двенадцатый закон

Оптимизируйте.

Эти 12 ЗАКОНОВ мы хотим дополнить списком средств, которые, без сомнения, помогут вам сэкономить лишний час. В эпоху, когда в связи с внедрением 35-часовой рабочей недели свирепствует «война за время», лишний час в день поможет вам сконцентрироваться на занятиях, которые требуют больших временных затрат: на размышление и прогнозирование, что, в свою очередь, является источником вашей дополнительной ценности как руководителя (см. J.-L. Muller, «La guerre du temps», Éditions d’Organisation, 1996).

Рекомендуемые средства

– Выделяйте временные ресурсы для каждого вида деятельности.

– Назначайте время готовности.

– Действуйте согласно целям, а не задачам, которые нужно выполнить.

– Подводите итоги деятельности за день.

– Защитите себя от внешних просьб и загрузок.

– Сгруппируйте задания по видам деятельности, по однородности.

– Начинайте день с действия, которое вам не нравится, но которое является важным.

– Определите высокопродуктивные виды деятельности.

– Посвятите себя сути своей миссии.

– Отсеивайте.

– Осуществляйте хотя бы одно важное задание в день.

– Делегируйте.

– Прекратите считать, что есть лишь один правильный способ исполнения – ваш.

– Определяйте для себя время встреч с самим собой.

– Планируйте заранее важные и приоритетные виды деятельности.

– Давайте себе право на ошибку.

– Не бойтесь принимать решения в условиях неопределенности.

– Думайте с точки зрения приоритетов.

– Распределите задачи, которые нужно выполнить, в порядке их приоритетности.

– Делайте перерывы.

– Не делайте больше одного вида деятельности за раз.

– Чередуйте периоды размышления с периодами деятельности.

– Записывайте то, что приходит вам в голову.

После этих рекомендаций и советов очень важно рассмотреть их в русле собрания и совещания, которые отнимают у вас безумное количество времени!

В рамках 35-часовой рабочей недели совещания и собрания стали пожирать время руководителя еще сильнее, чем раньше. Отсутствие или нехватка подготовки еще больше увеличивают их продолжительность, в связи с чем руководители и их подчиненные задаются вопросом о реальной результативности таких собраний.

Как следствие, руководитель и сами его сотрудники обычно стремятся не использовать эти инструменты, за исключением проблемных ситуаций. Таким образом, собрания и совещания запятнали свое имя негативной окраской, и по мнению работников, они подразумевают обсуждение сложных и исключительных ситуаций.

Организовать ваше время с целью улучшения коммуникации это значит:

– обсудить ваше собственное управление временем (например политика открытых дверей, умение организовать перерывы, умение говорить «нет», умение объяснить свою манеру организовывать свой график),

– объяснить четкие правила игры по отношению к таким ситуациям,

– сделать такие ситуации обычными путем повышения их частотности, но сокращения длительности,

Внедрение этих инструментов позволяет спрогнозировать трудности и, следовательно, предотвратить их вместо того, чтобы оказаться перед свершившимся фактом и страдать от их последствий.

 

Общение по поводу своего собственного тайм-менеджмента

Многие управляющие хотят лучше управлять своим временем и, не создавая при этом условий успеха, найти себе союзников.

Обсудить свой способ управления временем – это значит объяснить подчиненным, как вы работаете (например, объяснить, почему я практикую политику открытых дверей или не практикую), что я ожидаю от той или иной ситуации (пример: когда вы мне сообщаете о проблеме, я ожидаю, что прежде всего вы будете оперировать фактами, затем вы мне дадите основную информацию, чтобы у меня было глобальное видение ситуации, наконец, чтобы вы пришли ко мне с предложениями решения проблемы).

Действовать таким образом – это значит: дать вашим подчиненным необходимые ориентиры для улучшения коммуникации и взаимодействия с вами. Значит – способствовать эффективности отношений, оставаясь при этом сосредоточенным на результатах, целях, продуктивности. Многие руководители не решаются озвучивать подобные ожидания и пожелания, опасаясь, что зайдут слишком далеко или слишком раскроются. Таким образом, они с самого начала отсекают часть возможных результатов и ставят себя в ситуацию фрустрации, разочарования (пример: мне очень не нравится та манера, в какой он преподносит мне проблему), что может привести к неэффективным моделям поведения.

Несколько примеров ситуаций:

– Нужно ли практиковать политику открытых дверей?

– Как управлять перерывами, вторжениями?

– Как научиться говорить «нет»?

 

Практиковать политику открытых дверей

Безусловно, одной из ваших основных функций является умение слушать и общаться, но должны ли вы быть доступны для ваших сотрудников в любое время?

По нашему мнению, ответ – «нет». Любой руководитель должен иметь возможность насладиться моментами тишины и использовать их для размышлений или анализа важных документов. Именно поэтому мы ратуем за то, чтобы научиться закрывать дверь. Попробуйте, и вы увидите, что, однажды увидев закрытую дверь, ваши подчиненные задумаются и не решатся открыть ее.

Мы советуем организовать вашу работу следующим образом:

– приходите в офис утром как можно раньше, чтобы поработать спокойно (без вторжений и телефонных звонков),

– сообщите вашим подчиненным (не будучи при этом ограниченным слишком жесткими рамками) об «окнах» в вашем расписании, когда вы будете доступны для них,

– поощряйте, чтобы они назначали встречи,

– формируйте самостоятельность и осознание собственной ответственности, чтобы они научились самостоятельно урегулировать проблемы.

Одним словом, не путайте понятия «быть в доступности» и «быть в распоряжении».

 

Управлять ситуациями, когда вас прерывают

Умейте сказать «нет»

– Говорите сразу, что вы обдумываете важный вопрос.

– Попросите уточнить проблему, которая требует обсуждения, и время, необходимое для этого.

– Обозначьте наиболее удобное время встречи с вашим собеседником.

Умейте говорить «да»

– Убедитесь, что предмет разговора требует немедленного обсуждения.

– Точно обозначьте время, которым вы располагаете, убедитесь в согласии собеседника на обозначенный интервал и придерживайтесь его.

– Переходите прямо к сути.

 

Уметь отказывать

– Политика открытых дверей способствует частым вторжениям ваших подчиненных или вашего руководства. Поэтому поскольку к вам обращаются с многочисленными просьбами, некоторые из вас испытывают сложность в том, чтобы ответить отказом.

– Страх ухудшить отношения, опасения наказания, желание понравиться, угодить, забота о том, чтобы сохранить уважение своего собеседника, личное удовлетворение – существует легион разумных доводов, которые позволят вам не отказывать.

 

Укрепиться в отказе благодаря следующим советам

– Подумайте, хотите ли вы отказать или согласиться.

– Удостоверьтесь, что вы можете согласиться, не откладывая и не ставя при этом под угрозу реализацию ваших приоритетных задач.

– Оцените соотношение сил и средств (какие риски будут при отказе?).

– Попросите точно сформулировать запрос.

– Если вы отказываете:

• предложите иные ответные решения,

• избегайте оправданий,

• излагайте мысли твердо, но без агрессии,

• говорите «нет» просьбе, но не человеку.

 

Сформулировать четкие правила относительно собраний и совещаний

Многие работники жалуются на бесчисленное количество совещаний и на их низкую эффективность. Все говорят о «мании устраивать собрания». Вот несколько рекомендаций, чтобы справиться с этими сложностями.

Убедитесь, что собрание – это самый подходящий инструмент для достижения вашей цели.

До собрания

– Оповестите участников как минимум за неделю до начала (дата, место, длительность).

– Приглашайте только тех лиц, кого данная проблема касается напрямую (максимум двенадцать человек).

– Обозначьте цель собрания и повестку дня.

– Разошлите заблаговременно документы, которые следует изучить и рассмотреть. Эффективность вашего собрания в таком случае будет еще выше, а вы сможете сразу же перейти к сути проблемы.

– Подготовка собрания является основным этапом как для организатора, так и для его участников. Умение инвестировать время в подготовку позволяет извлечь из этого больше пользы в ходе собрания.

В начале собрания

– Начните собрание точно в срок, каково бы ни было количество присутствующих участников. Вскоре вы увидите, что те, кого напрямую касается обсуждаемый вопрос, будут приходить к назначенному часу. И конечно, вы приучите людей соблюдать договоренности и приходить вовремя.

– Напомните правило: умение выслушивать и взаимное уважение.

– Попросите участников переходить сразу к сути вопроса.

– Будьте более сосредоточены не на проблемах, а на решениях.

– Четко сформулируйте цель собрания.

– Предложите методику работы с проблемой, требующей решения.

– Получите подтверждение согласия участников по предыдущим пунктам.

– Начните собрание с наиболее важных пунктов, а не с пункта «прочее».

В конце собрания

Эффективность собрания оценивается с точки зрения принятых решений по отношению к цели.

Следовательно, вы должны закончить данное собрание по плану С. Т.А. Л.И.:

– согласованное,

– точное по срокам исполнения (бюджет времени должен быть установлен на реализацию каждой цели),

– адекватное (реалистичное),

– личностное (индивидуализированное – кто что делает?),

– исполнение.

Научитесь использовать инструмент беседы:

– прием на работу,

– делегирование задач,

– управление конфликтом,

– разрешение конкретной задачи,

– информирование и обучение сотрудника,

– формирование мотивации,

– оценка.

Таковы многочисленные ситуации, в которых можно использовать инструмент беседы. Поэтому он оказывается важным и неотъемлемым средством в управлении командой.

Управление поведением тех, кто у вас на виду, где каждый из участников является активным целеустремленным деятелем, требует мастерства и определенной методологиии. Для более подробной информации и советов по теме мы рекомендуем ознакомиться с нашей книгой Réussissez vos entretiens professionnels.

В рамках этой главы мы изложим ключевые моменты, которые нужно соблюдать, чтобы подготовить и провести беседу, без учета специфики каждого из возможных типов.

Подготовьтесь к беседе

Чтобы сделать это, ответьте на следующие вопросы:

– Какова конкретная цель данной беседы?

– При каких обстоятельствах она проходит?

– Что я должен делать, говорить, чтобы достичь успеха?

– Как я узнаю, что я достиг своей цели?

– Каковы ее возможные последствия?

Определите структуру беседы

– Поприветствуйте и дайте собеседнику почувствовать себя комфортно.

– Обозначьте цель.

– Напомните правила игры:

• Определите время, посвященное беседе.

• Напомните правила эффективной коммуникации.

• Определите по необходимости время, отведенное каждому на высказывание.

– Опишите подход, которому будете следовать.

Речь идет об уточнении этапов беседы и о времени, посвященном каждому из них. Таким образом, каждый знает, как и куда он движется.

Определите роль каждого.

В зависимости от цели иногда необходимо четко определить роль каждого, то есть ясно выразить словами, что вы ожидаете от него. Пример: «Теперь, когда я обозначил нашу цель, я ожидаю от вас, что вы сформулируете все ваши вопросы, предложения, а также сомнения и опасения, касающиеся реализации того или иного решения».

Делайте частичный обзор.

Подведите итоги беседы, напомнив:

– принятые решения,

– роль каждого (кто что делает?),

– календарь с обозначенными сроками действий, которые необходимо предпринять.

Подготовка беседы или собрания еще слишком часто рассматривается как бесполезная трата времени, однако это оказывается одним из условий их успешности. Соблюдение и внедрение правил игры и простой методологии в равной степени участвует в их продуктивности. Членам руководства осталось поменять свой настрой по отношению к этим обозначенным моментам и включить в дело мысль о том, что порой необходимо потратить время сегодня, чтобы выиграть от этого завтра.

Организуйте такие ситуации, проводя их с большей частотой, но с меньшей длительностью

Большинство руководителей признают важность активного слушания и общения со своими подчиненными. Однако на практике те же самые руководители говорят, что у них для этого недостаточно времени.

Загруженные повседневными делами, мы начинаем разговаривать друг с другом, только когда что-то идет не так, и разговариваем плохо. Таким образом, нас закручивает в негативную ситуацию, из которой потом трудно выбраться и где каждый все больше и больше замыкается в себе, прячась за все более многочисленными бумажками и строгим соблюдением длительных и довольно устаревших процедур.

Для выхода из этой ситуации необходимо, чтобы сначала директора, а затем и остальные члены руководства восстановили подлинное благородное звание своей важной роли ведущего. Безусловно, это происходит при помощи проведения более коротких, но более эффективных собраний, то есть при помощи бесед. И чем чаще будут проводиться эти встречи и чем меньше они будут связаны с неприятными ситуациями, тем стабильнее будут отношения с руководителем.

Быть более доступным как в прямом, так и в переносном смысле

Это приоритетная цель, к которой должен стремиться каждый руководитель, если он действительно хочет играть стимулирующую роль.

Изменение хода мыслей, внедрение новых поведенческих реакций, поощрение нововведений, стимулирование вопросов, принятие разногласий, содействие развитию межличностных отношений и предупреждение сложностей вместо столкновения с их негативными последствиями – все это предполагает, что коммуникация и умение слушать являются неотъемлемой частью ведущих ролей руководителя. И сами руководители не будут больше считать их «лишними колесами» на своем пути.

В то время когда:

– управление компаниями отмечено краткосрочностью в рамках ситуации неопределенности,

– вес профсоюзов значительно сокращается в пользу более или менее контролируемых «взаимодействий»,

– правила социального диалога входят в новую эру,

– перспективы в будущем как на индивидуальном, так и на коллективном уровне начинают исчезать,

– работников предприятий охватывают протекционистские настроения, разочарованные, демотивированные, больше не верящие устаревшим речам и обещаниям восстановления, обновления рабочих мест, развития навыков.

При таком раскладе из искры разгорится пламя; пожар может вспыхнуть где угодно и когда угодно.

Обеспечение доступности для лучшей коммуникации, усиление внимательности должны стать первой обязанностью руководителя, если он хочет суметь действовать быстро и правильно, чтобы потушить пожар.

 

Все согласны: чтобы быть продуктивным и тем самым обеспечить свою стабильность, предприятию необходимы мотивированные, заинтересованные профессионалы.

Вместо этого большинство генеральных директоров и комитетов управления, которых мы встречаем в ходе выступлений, жалуются, что встречают в работниках лишь безучастность и безынициативность.

И наоборот, когда мы ставим проблему мотивации перед руководством, то что говорят руководители, мастера, начальники? «Если люди не мотивированы, то это вина:

– управления,

– стратегии компании,

– политики вознаграждения,

– начальников,

– профсоюзов,

– условий труда,

– экономической ситуации…»

Таким образом, по мнению всех и каждого, демотивация или отсутствие мотивации – это чаще всего вина других.

Но в таком случае кто является ответственным за мотивацию? Какими средствами мы располагаем, чтобы воздействовать на нее? Очевидно, ответ на эти вопросы непрост и требует учета взаимозависимых факторов.

 

Положение компании

На наш взгляд, результаты предприятия оказывают непосредственное влияние на мотивацию его сотрудников.

– Предприятие с растущими показателями не ставит под сомнение свою устойчивость и долговечность (по крайней мере, в краткосрочной перспективе), поскольку оно вовлечено в динамику успеха.

Это неизбежно отражается на его персонале как в плане морального состояния, так и на уровне вознаграждения работников пропорционально их вкладу в успех компании (зарплата по заслугам, активности, участие в распределении прибыли).

– Предприятие со «средними» результатами всегда сталкивается с необходимостью улучшения производительности. Чтобы сделать это, зачастую необходимы инвестиции в производственное оборудование, в обучение персонала. В таком случае его возможности по вознаграждению сотрудников весьма ограничены. От этого страдает моральный настрой штата; поскольку они не могут провести связь между усилиями, прилагаемыми для сохранения позиций предприятия на рынке, и полученной «отдачи вложений», это часто становится поводом для недовольства и разногласий.

– Наконец, предприятие в состоянии упадка имеет приоритетную цель борьбы за свое выживание. Все задаются вопросом, удастся им сохранить работу или нет. Предприятие не в состоянии распределять блага, которых у него нет. Персонал все чаще склонен опускать руки или бежать с тонущего корабля.

 

Структуры

Влияние структур предприятия, его способа организации в равной степени являются важным фактором формирования мотивированного поведения или его отсутствия у сотрудников предприятия.

Структура вашего предприятия имеет форму пирамиды или сетевую структуру? Правила, порядок производства известны всем? Они одни и те же для всех?

Применяемый режим контроля является поощряющим, то есть сконцентрированным на решении проблем и признании инициатив, или деспотичным, то есть сосредоточенным на негативных санкциях ошибок? Власть централизована, то есть в руках нескольких человек, или децентрализована, то есть разделена между всеми, у каждого на своем уровне?

Политика управления кадровыми ресурсами (прием на работу, управление карьерами и должностями, политика вознаграждения) сфокусирована на краткосрочной или среднесрочной перспективе?

Она способствует формированию поведения открытости, участия, инициативности, или, наоборот, послушания и конформизма?

Ваша компания систематически нанимает сотрудников со стороны, «с улицы», или она приветствует внутреннее продвижение по службе?

Ответы, которые вы дадите на эти вопросы, так или иначе должны существенно прояснить для вас значение структуры в появлении того или иного режима работы, помочь вам сделать выводы об истинном или показном желании вашей компании поддержать мотивацию сотрудников в период кризиса вроде того, который мы переживаем сейчас.

 

Управленческая культура

Культура предприятия – это культура средств или культура результатов?

Способ управления – директивный или партисипативный, принимающий участие? Практикуется ли здесь УМОЭ (управление методом оценки эффективности)? Какие типы отношений поддерживает руководство со своими подчиненными? Они базируются на доверии, недоверии, вызове, авторитете или взаимном согласии, конкуренции или сотрудничестве? Обязательно ли соблюдение иерархического пути или, напротив, приветствуются неформальные отношения? Является ли коллектив стороной, принимающей участие в решениях, касающихся его участников, или их ставят перед свершившимся фактом?

Как можно видеть, управленческая культура и традиции, действующие в компании, вносят значительный вклад в вовлеченность сотрудников в процесс или их безынициативность.

Совокупность этих факторов помогает осознать, если в этом еще осталась необходимость, что проблема мотивации должна рассматриваться в качестве системной проблемы и никоим образом ее нельзя сводить до уровня более или менее хорошего качества отношений.

Но что же делать в том случае, если вы не располагаете достаточными полномочиями для прямого воздействия на структуру, чтобы усилить мотивацию? Или в таком случае все свести к тому, чтобы ничего не предпринимать?

Памятуя о моментах, описанных ранее, в этой главе будут рассмотрены следующие вопросы:

– беглое описание различных теорий и методов с точки зрения мотивации,

– мотивация как процесс,

– мотивация как результат управления,

– что возможно сделать, не нарушая структуры,

– конкретный случай: мотивирование в условиях кризиса.

 

Беглый обзор различных теорий и методов относительно мотивации

Обсуждение вопроса мотивации невозможно без краткого обзора наиболее популярных теорий по теме, поэтому мы предлагаем их беглое описание. Оно будет сосредоточено на основных вкладах каждой из них.

Пирамида потребностей Маслоу

Эта теория настолько известна, что мы приведем ее только в качестве напоминания.

Рис. 9.1. Пирамида потребностей Маслоу

По теории Маслоу, потребности самоактуализации и признания могут быть удовлетворены индивидами только при условии соблюдения их базовых потребностей. Поэтому бесполезно ожидать, что ваш подчиненный будет искренне вовлечен в работу, если его физиологические нужды и потребности в безопасности остаются неудовлетворенными. И наконец, Маслоу был первым, кто выдвинул мысль о необходимости минимального уровня оплаты труда (рис. 9.1.).

Герберг и гигиенические и мотивирующие факторы

Герберг выделял два основных типа факторов:

Факторы гигиены, жизни и окружения

Условия труда, стабильность занятости, зарплата… Эти факторы – внешние. Их удовлетворение устраняет демотивацию, то есть человек получает удовлетворение, не связанное собственно с задачей.

Факторы мотивации

Обязанности, внимание, возможности карьерного роста и саморазвития, самостоятельность, ответственность – это мотивационные факторы. Эти факторы внутренние (удовлетворение связано с выполнением самой задачи) и развивают удовлетворенность работой. Однако следует помнить, что удовлетворенность не создает мотивацию.

Дополнительная ценность, внесенная теорией Герберга по отношению к Маслоу, состоит в том, что он продемонстрировал следующий момент: по его мнению, факторы гигиены могут вызвать недовольство, но отклик на их потребности, даже положительный, тем не менее не будет мотивировать сотрудника. Следовательно, следует сфокусировать свое внимание на факторах мотивации.

Не путайте удовлетворение потребности и мотивацию. Так, если удовлетворение от работы можно рассматривать как показатель мотивации, следует иметь в виду, что это только результат, а не причина мотивации. Следовательно, мотивация предшествует удовлетворению и придает ему смысл.

Наконец, помните, что можно получать удовлетворение от работы, будучи при этом непродуктивным. Удовлетворенность от работы не обязательно является показателем высокой производительности или результативности.

Зарплата и мотивация

Интересным является тот факт, что заработная плата входит в число факторов гигиены и обстановки по теории Герберга; это означает, как правило, что повышение заработной платы, каким бы обоснованным оно ни было, является само по себе не мотиватором, а просто фактором, который помогает избежать демотивации. Кроме того, помните, что удовлетворительной является не сама зарплата, а, скорее, соотношение, которое проводит работник между тем, что он привносит и что получает, между тем, что заслуживают его усилия и что он получает в ответ.

Адамс в своей теории справедливости добавляет еще один фактор, а именно сравнение, которое может сделать сотрудник между тем, что получает он, и между тем, что получают другие.

Четыре формы заинтересованности

Принимая во внимание тот факт, что не существует мотивации без цели, модель четырех форм заинтересованности является инструментом, позволяющим любому руководителю перевести понятие мотивации в конкретное выражение, то есть в то, что сподвигнет каждого из его подчиненных на активные действия (рис. 9.2.).

Рис. 9.2. Четыре формы заинтересованности

Рис. 9.3. Различные степени форм заинтересованности

Эти четыре формы заинтересованности не существуют в чистом виде вне зависимости друг от друга. Они оказывают влияние друга на друга и могут присутствовать все одновременно, но в разной степени проявления у каждого из ваших подчиненных (рис. 9.3.).

Преимущества данного средства

– помочь каждому лучше определить то, что стимулирует его к действию,

– осознать, что мотивация индивидуальна: то, что мотивирует меня, не обязательно мотивирует моих коллег,

– определить наиболее сильную мотивацию для каждого из своих подчиненных: таким образом вы сможете лучше осознавать мотивацию каждого из них и воздействовать, нажимая на нужные рычаги.

Теории, упоминаемые ранее, позволяют нам сформулировать несколько ключевых моментов, касающихся мотивации:

• не бывает мотивации без цели,

• мотивация не появляется по указке,

• нельзя путать удовлетворение потребностей и мотивацию,

• «мотивировать» иногда обозначает «не демотивировать».

• учитывайте, что мотивация всегда индивидуальна,

• мотивация своих подчиненных предполагает хорошее знание сотрудников и представляет собой инвестиции времени.

Мотивация как процесс

Сколько раз мы слышали эту фразу: «У моих сотрудников нет мотивации!»

Как будто речь идет о постоянном качестве человека, его состоянии! Исходя из этой логики, некоторые рождаются мотивированными по своей природе, а другие нет. К сожалению, все не так. И перефразируя одного известного писателя, «мотивированными не рождаются, ими становятся».

Следовательно, необходимо понять, как это происходит. То есть выявить процесс, который помогает кому-либо немотивированному здесь стать мотивированым в другом месте, и наоборот.

Чтобы сделать это, мы предлагаем вам модель V. I. E. Врума, которая состоит из трех базовых понятий:

Valence (ценность)

Instrumentation (соразмерность)

Expectation (ожидание)

Valence (ценность): Никто не будет прилагать усилий, если то, что даст ему это усилие, не имеет ценности в его глазах.

Instrumentation (соразмерность): Никто не будет прилагать усилий, если он не видит связи между соотношением прилагаемых усилий и тем, что он получит взамен.

Expectation (ожидание): Никто не будет прилагать усилий ради того, что, по его мнению, он не способен сделать.

Мотивация сотрудника основывается на постановке трех вопросов:

– Какую ценность работник придает предложенной ему работе? Какое у него представление о ней? Положительное? Отрицательное? Обладающее значимостью или нет?

– Очевидна ли для него связь между предполагаемыми усилиями и «окупаемостью инвестиций»? Соразмерна ли она, соответствует ли прилагаемое усилие (исходя из известных умений сотрудника) вознаграждению? В связи с этим важно не сводить представление о вознаграждении к простому денежному интересу. Доверие новых обязанностей, развитие уровня самостоятельности сотрудника, приобретение новых знаний и умений – это равноценные возможные ответы.

– Связана ли предлагаемая сотруднику задача с его навыками? Роль руководителя важна в данном случае. Убеждение, что можно достичь той или иной цели, – это важная составляющая мотивации. Следовательно, задача руководителя – оценить, кому можно доверить это задание. Помните, что и слишком легкая для достижения цель, и, напротив, та, которую невозможно достичь (нереалистичная), являются демотивирующими задачами.

Каждый раз, когда вы ставите новую задачу подчиненному, она должна учитывать систему V. I.E., иначе вы получаете проблему на уровне модели поведения сотрудника (рис. 9.4.).

Как поддерживать мотивацию, не имея возможности поднимать зарплату?

Рис. 9.4. Модель V. I.E.

Внедрить модель V. I.E. – значит позволить каждому из сотрудников:

– приспособиться к работе,

– получить новые обязанности,

– развить самоуважение (не бывает мотивации ни без веры в себя, ни без положительного видения себя).

Мотивация: следствие управления

– мотивировать своих сотрудников,

– мобилизовать кадровые ресурсы,

– сформировать позитивный синергический эффект,

– привлечь профессионалов.

Эти и еще многие другие формулировки отмечают повальное увлечение большинства предприятий данной весьма перспективной темой мотивирования персонала. В самом деле, какая компания сегодня не имеет хотя бы одно направление, хоть одну формулировку подобного типа в заявлениях о намерениях, которые по большей части являются планами предприятия? Таким образом, выносят трибуны, чтобы увещевать толпу, чтобы «пророчить великие истины», чтобы «сплотить», «объединить» сотрудников вокруг «совместных проектов», тем самым способствуя «приверженности общим ценностям», предполагая, что индивидуальные цели сотрудников и задачи компании совпадают… Является ли чувство принадлежности последней надеждой, за которую цепляются после того, как попробовали все остальное, чтобы «пробудить приверженность» работников, чтобы их заинтересовать хоть сколько-нибудь своей работой?

На наш взгляд, нет необходимости в таком количестве красивых слов, в таких витиеватых фразах, в таком приливе энергии и средств «для пробуждения сопричастности и открытия того, что подтолкнет каждого к действиям в своих интересах и интересах компании».

Тем не менее нужно определить, что мы хотим и о чем мы говорим!

На самом деле нет никаких сомнений в том, что предприятие без великих замыслов не может мотивировать своих сотрудников, а придание «глобального замысла деятельности» значительно превосходит факт постановки краткосрочных целей. Однако нам кажется крайне важным, чтобы компания четко обозначила, сначала для себя самой, а затем и для сотрудников свои ожидания относительно них. От этого ответа и размышления будут зависеть средства, используемые компанией и персоналом.

Предприятие хочет сформировать удовлетворенность?

Вовлеченность?

Мотивацию?

Для снижения отстраненности следует сфокусировать свои действия на удовлетворенности.

Повысить производительность, развить сопричастность к целям предприятия – значит сконцентрироваться на вовлеченности.

Для развития самостоятельности, для предоставления возможности каждому сотруднику полностью реализовать себя, оставаясь самим собой, следует сосредоточить деятельность на мотивации.

Если слова имеют значение, то именно в предпринятых действиях и при помощи действий они реализуются полноценно!

Мотивация – это сила, которая проявляется в ходе личной и профессиональной миссии, которой каждый посвящает себя и которая реализуется в опыте посредством действий и поведений, особенных для каждого. Дать каждому «площадку для приключений», где он сможет развивать свои профессиональные интересы, – главный секрет успеха. Это гарантия развития профессионализма каждого сотрудника, успешности в должности, а также заинтересованности и успеха. А понимание различий (и несоответствия предъявляемым требованиям), – это признание самобытности и нетипичных поведенческих реакций, стимулирование самостоятельности. Прежде всего это согласие разделить свою власть!

Именно предприятие должно подавать такие сигналы и отклики.

У нее в распоряжении есть два средства:

1) осуществлять кадровую политику (подбор, обучение, продвижение по службе, заработная плата), которая подтверждает свое твердое намерение поощрять мотивацию сотрудников;

2) стимулировать желание двигаться дальше, выбирая в качестве руководителей людей, способных подавать пример.

В самом деле, опыт, который мы получили из бизнеса, подводит нас к мысли, что одним из основных условий мотивации является ценность примера, подаваемого непосредственным руководителем (рис. 9.4.). Рис. 9.4. Мотивация: следствие управления

 

Формировать этику

На наш взгляд, это правило соответствует реализации определенной морали в принятии решений и в отношениях, установившихся с/между сотрудниками. Необходимо:

– вызывать доверие,

– обращаться с коллегами справедливо,

– поддерживать простые и прямые отношения.

В действительности этика и мораль могут быть оценены лишь на практике.

Вызывать доверие

Многие руководители ожидают от своих подчиненных, что те будут им доверять. Но на самом деле все с точностью до наоборот! Зная, что труден только первый шаг, что он будет делать в первую очередь? Многие компании проповедуют доверие. В делах, в поведении, в словах преобладает недоверие, отсутствие веры; малейшая ошибка расценивается как недостаточная компетентность; малейшая инициатива воспринимается некоторыми руководителями как сбой системы, потеря власти.

Оказывать доверие, однако при этом не быть наивным или самоубийцей, означает предоставлять своим сотрудникам доступ к определенной информации, определенным обязанностями, к некоторой самостоятельности при принятии решений. Важно отметить, что это должно осуществляться постепенно. Вы готовы к этому?

Обращаться с сотрудниками справедливо

Это не означает, что надо обращаться со всеми сотрудниками одинаково, но рассматривать каждого в соответствии с прилагаемыми усилиями, достигнутыми результатами, их условиями осуществления, и это на основании четких и всем понятных правил. В самом деле, нет большей несправедливости, чем обходиться со всеми одинаково.

Поддерживать простые и прямые отношения

Французская культура придает большое значение социальному статусу, положению в иерархии. В некоторых компаниях «получить назначение» означает перейти границу, сменить поле деятельности, поэтому определенная информация, определенные решения (не считая тех, что носят стратегический характер) ни в коем случае не должны «спускаться» с высоты того или иного статуса. В других предприятиях руководство засело в своих кабинетах, и с ним можно встретиться только в случае серьезной проблемы. В этой ситуации назначение встречи с ним требует осуществления опасного, сложного, даже исключительного подхода. Самое мягкое, что можно сказать по этому поводу: такие меры явно не упрощают процесс коммуникации. Время крепостей и бастионов прошло. Господа, откройте ваши двери, откройте ваши уши, так вы будете более продуктивны и заслужите больше доверия.

Слушать – Консультировать – Помогать – вот ваша задача! И помните, что изменить отношение – значит изменить результаты.

 

Соответствовать

В отличие от всем известного изречения «делайте то, что я говорю, но не делайте то, что я делаю», правильный руководитель:

ГОВОРИТ ТО, ЧТО ОН ДЕЛАЕТ, И ДЕЛАЕТ ТО, ЧТО ОН ГОВОРИТ.

В этом заключается доверие к руководителю! Каждодневное требование – подтверждать ваше заслуженное доверие вашим каждодневным поведением, вашей личной вовлеченностью. Именно совпадением ваших слов с делами вы сможете завоевать доверие сотрудников. Никакие красивые слова, никакие речи не выдерживают конкуренции. Никакие изменения, даже проведенные по закону, не преуспеют без изменения управленческого поведения. Так, повседневное поведение руководителей пробудит в сотрудниках мотивацию и укажет дорогу к успеху компании.

 

Уметь проявлять положительные знаки признания

Национальная традиция, в которой мы пребываем с младенческого возраста, приучила нас акцентировать внимание на пробелах, слабостях, моментах, требующих улучшения, а не на успехах. Именно по этой причине, несомненно, мы охотнее интересуемся теми проблемами, которые «буксуют», и людьми, которые сталкиваются с наибольшим количеством трудностей. Их быстро призывают к порядку, затягивая таким образом в спираль демотивации.

И наоборот, многие результативные сотрудники удивлены, обнаружив по прошествии некоторого времени, а то и нескольких лет, проведенных на службе, что они не всегда знают, что вообще их начальник думает об их работе (так как тот слишком занят тем, чтобы его собственное начальство заметило его труды).

Сталкиваясь с такими реакциями или с отсутствием реакции, одни постепенно теряют интерес к работе, отстраняются от жизни предприятия; другие в зависимости от ситуации занимают позицию безучастности, возмущения или недовольства (пример: один будет постоянно предъявлять больничные листы; у другого будут повторяться постоянные мелкие инциденты на работе).

Это классическая ситуация, к сожалению, широко распространенная повсюду на предприятих, и она раскрывает ряд ключевых идей:

– нет ничего хуже равнодушия,

– получение одобрения и признания жизненно необходимо,

– предпочтение отрицательных знаков внимания, чем вообще их отсутствие.

В любом случае изначально инициатива мотивационного процесса принадлежит исключительно руководителю.

По этим причинам мы предлагаем вам приступить к реализации стратегии МЕНЕДЖМЕНТА УСПЕХА: подавать положительные прямые сигналы признания и одобрения.

УЧИТЕСЬ НАСТИГАТЬ ЛЮДЕЙ ВРАСПЛОХ ВО ВРЕМЯ ИХ БЛАГОДЕЯНИЙ!

Несколько полезных советов для эффективного и действенного, прямого и позитивного выражения признательности, похвалы, знака благодарности:

– оценка должна быть адекватной,

– искренней,

– основанной на фактах,

– дозированной, подходящей для сотрудника и его успеха.

Действительно, бывают фальшивые одобрения, которые больше похожи на демагогию и на лесть. Тогда они производят эффект, обратный желаемому.

Мы можем классифицировать знаки признания по четырем категориям, в зависимости от того, положительные они или отрицательные, сосредоточенные на фактах или на человеке (рис. 9.5.).

Рис. 9.5. Знаки признания

* Руководитель не должен подавать необусловленные знаки неодобрения.

Несколько простых действий:

– хвалите даже частичный результат,

– хвалите даже то, что является обычным действием, а не только исключительные достижения,

– хвалите тут же, искренне,

– учитесь больше акцентировать внимание на положительных моментах деятельности сотрудников, а не на отрицательных,

– не бойтесь хвалить пусть неловко, неумело, но искренне,

– не хвалите всех сразу одновременно,

– констатируйте позитивные последствия.

Такова спираль успеха. Успех влечет за собой другой успех и формирует самоуважение. Оно в свою очередь пробуждает желание двигаться дальше, развиваться и прогрессировать, стимулировать развитие новых навыков и умений. Официальная благодарность предприятия (в различных формах) действует как виток положительной обратной связи; именно поэтому можно только искренне удивляться острой нехватке знаков одобрения в начале XXI века на французских предприятиях!

Проявлять косвенные знаки одобрения

Итак, совершенно очевидно, что проявление прямых знаков одобрения укрепляет веру в себя, самооценку ваших подчиненных и пробуждает в них желание двигаться дальше, но не все ситуации профессиональной жизни позволяют реализовать их.

Важно отметить, что существуют иные способы поощрить своих коллег: это косвенные знаки одобрения.

Проясните ситуацию по вашей манере управления косвенными знаками одобрения

Как вам кажется, какое одобрение важнее всего формировать?

Косвенное выражение одобрения

– Спокойное выслушивание сотрудников и учет их мнений являются одним из наиболее сильных выражений одобрения. Оно обозначает признание: чьего-либо опыта, качества его аргументов и доводов, рассуждений, методов, решений.

– Поощрение инициативы.

– Опрос мнения сотрудников.

– Предоставление возможности объяснить и обучить других сотрудников в ходе рабочих совещаний.

– Делегирование сложных и интересных задач означает предоставление возможности доказать свою компетентность, способность к адаптации, к преодолению трудностей.

– Достижение свободы высказывания сотрудников.

– Доверие и поручение новых обязанностей.

Признание своих ошибок

Некоторые руководители, особенно молодые, новоиспеченные, едва вышедшие из университетов, полагают, что не стоит демонстрировать свои слабости и давать повод для нападок, чтобы не потерять кредит доверия. Поэтому они настолько жестко придерживаются своей линии поведения, что отрицают абсолютно все ошибки, которые могли бы совершить, и даже пытаются свалить вину на одного из сотрудников. Именно тогда его выставляют изобличенным, обвиненным в небрежности или даже некомпетентности. Такое поведение, все чаще встречающееся в наши дни, хотя в это сложно поверить, и имеет катастрофические последствия для имиджа руководителя и для его будущих отношений с командой. Так, желая «обелить» себя, он разрушает стержень доверия, который он так берег, на неопределенный срок и тем самым доказывает отсутствие смелости перед вышестоящим руководством.

Быть руководителем – значит уметь принимать определенные риски и признавать свои ошибки. От этого ваше влияние будет лишь сильнее, а доверие вашей команды – выше.

Кроме того, признание своих ошибок помогает принимать ошибки других и снова демонстрирует ценность вашего примера. В этом и заключается, собственно, ваша должность.

Как сотрудник сможет прийти к вам, чтобы предупредить о только что совершенной ошибке, когда он знает вашу реакцию на ситуации подобного рода (отрицание, поиск виноватого)?

«Там, где царит страх, цифры лгут».

Хотя ошибка расценивается как «этап на пути к успеху» и имеет обучающую ценность для извлечения уроков, реакция может последовать незамедлительно. Если этого не произойдет, может оказаться слишком поздно для принятия мер и у последствий ошибки будет иной эффект. Помните, что без права на ошибку по факту, а не только на словах, самостоятельность, осознание ответственности и инициативность иллюзорны.

Что можно делать, будучи руководителем среднего звена, не нарушая при этом структуру

– Управляйте только своими непосредственными подчиненными.

– Определяйте ежегодно основные цели и приоритетные задачи для каждого из сотрудников.

– Обозначайте место и должность каждого.

– Определяйте четкие и точные правила игры.

– Наказывайте за нарушения правил (как в профессиональных, так и в личных отношениях).

– Привлекайте команду к полученным результатам и к возможностям улучшения производительности и качества.

– Определяйте ситуацию по результатам действий и доводите до сотрудников последствия ошибок и успехов.

– Помогайте своим сотрудникам в случае трудностей конкретными действиями.

– Максимально содействуйте практике самоконтроля.

– Развивайте самостоятельность, диверсифицируя задачи, делегируя, доверяя ответственность.

– Отдавайте предпочтение индивидуальным, а не групповым беседам.

– Хвалите коллег, которые выражают свои мысли, и публично поощряйте новаторов.

– Объясняйте авторам идей, почему их идея была поддержана или отклонена.

– Содействуйте образованию и самосовершенствованию.

– Вовремя предупреждайте всех сотрудников о текущих и грядущих изменениях.

– Оставляйте отрицательные комментарии по поводу работы, а не по поводу сотрудников, если результаты неудовлетворительные.

– Хвалите, когда получены хорошие результаты.

– Управляйте и развивайте свою собственную мотивацию.

Логика послушания заменяется логикой ответственности, инициативы и новаторства.

Роль непосредственного руководителя

Роль прямого, непосредственного руководителя в мотивации своих подчиненных, а значит, и в результатах производительности своей команды имеет первостепенное значение.

Именно руководителю принадлежит право:

– сделать первый шаг, чтобы лучше узнать своих сотрудников,

– создать условия для мотивации благодаря своему каждодневному поведению и личной заинтересованности,

– предоставить каждому сотруднику в зависимости от его компетенций и самостоятельности «площадку для приключений» (новые обязанности, принятие решений), способные вызвать в нем заинтересованность,

– организовать менеджмент успеха, основанный на оценке сильных сторон и успешных действий,

– стимулировать инициативность и ответственность, предоставляя каждому полномочия и средства для их реализации.

Поэтому следует стремиться к тотальному менеджменту. Его успех приходит прежде всего путем ежедневных изменений в модели поведения, а не путем реформы структур, неизбежно обреченных на провал при отсутствии фактических перемен самих управленцев.

 

Познать себя и принять себя

Поддерживать свою мотивацию

Для мобилизации своих сотрудников и формирования их мотивации необходимо, чтобы вышестоящий руководитель сам был мотивирован. Следовательно, борьба с собственной деморализацией и поддержание вашей мотивации являются приоритетами управления.

Познай себя сам и поддерживай уверенность в себе.

Познай свой темперамент и прими себя: будь позитивным или по крайней мере доброжелательным по отношению к себе самому.

Примеры. Поль знает, что он довольно властен в своей манере воодушевления команды. По этой причине некоторые его опасаются и не решаются высказывать свои идеи, но все ценят безопасность работы с ним: «Это просто, всегда знаешь, что нужно делать и чего он не любит».

Бернар имеет склонность к участию, его порой упрекают в некотором попустительстве, но все единодушно признают его талант внушать доверие и энтузиазм. Нет сомнениям в себе, нет чрезмерному чувству вины, дать прекрасному таланту быть самим собой – вот основа мотивации.

Определить место своих компетенций и их реализации.

Повседневная жизнь, рутина могут заставить всех забыть о своих талантах, способностях или обезличить их. Раз в году каждому работнику имеет смысл определять уровень своих компетенций относительно:

• знаний (чистое познание),

• умений (способность выполнить техническую или административную задачу).

Это также даст ему возможность актуализировать свое curriculum vitae (резюме) и таким образом оценить прогресс за год.

Каждую неделю можно отмечать два или три вида деятельности, от которых он получил удовлетворение, чтобы избавиться от впечатления «ничегонеделания» или «обыденной работы» и закрепить в сознании свои успехи.

Определить свои мотивы и стремления в работе и удовлетворить их.

Необходимо конкретнее сосредоточиться на своих нуждах и желаниях и определить их, задавая себе следующие вопросы:

– К чему я более склонен:

• к повышению уровня комфорта (удобное расписание, приятное окружение, просторный кабинет),

• к приобретению знаний (обучение управлению, знакомство с работой других отделов компании, к технологии обработки первичных материалов, используемых в моем сообществе),

• к использованию власти и полномочий (самому обрабатывать рекламации клиентов, принимать решения по инвестициям),

• к повышению зарплаты.

Эти разнообразные потребности существуют у каждого из нас, но один выбирает приоритет благосостояния и комфорта, другой предпочтет власть, третий – зарплату. Осознание своей наиболее «насущной» потребности является первостепенным, если вы хотите управлять своей мотивацией.

Найти ответы, чтобы сполна удовлетворить свои стремления.

Соответствие опыта профессиональной жизни и своих личностных стремлений – это каждодневный труд. Наши желания быстро эволюционируют: как только одно из них осуществляется, тут же появляется другое. Содержание и условия труда также подвержены постоянным изменениям.

Наблюдения за «чемпионами мотивации» показывают, что они внимательно прислушиваются к своим собственным разочарованиям и очень тщательно прорабатывают их.

Управление разочарованиями

Исследуя природу разочарований, мы смогли вывести следующий подход:

Преобразуйте разочарование в задачу, требующую решения, затем в цель, которую необходимо достичь.

Примеры. У Шарля складывается впечатление, что он поглощен своей повседневной работой, она его затягивает; ему кажется, что он глупеет. Какой проект мог бы помочь ему выйти из этой рутины? Руководство его предприятия говорит об организации самоконтроля. Он просит, чтобы его отдел выбрали для тестирования проекта. Этот новый проект выводит его из рутинных повседневных обязанностей.

Дидье испытывает недовольство от того, что его вышестоящий руководитель постоянно отсутствует, практически недоступен. На сегодняшний день его цель – это добиться беседы с ним по меньшей мере на два часа в месяц.

Умение работать методом проектов.

Одним из способов мобилизации своей энергии является постоянное наличие пока не реализованных планов и идей. Следующим шагом будет их реализация (нельзя попадать в ловушку множества начатых и не доведенных до конца проектов), добиться его успешного завершения и отпраздновать успех (рассматривайте завершение профессионального проекта как естественный способ подпитаться его успешностью).

Быть требовательным в повседневном отношении к другим, чтобы защитить свой тайм-менеджмент.

Для работы методом проектов необходимы:

– смелость спрашивать: например, попросить провести тестовый запуск самоконтроля в отделе или быть ответственным за описание методики;

– умение отказывать, когда вышестоящее начальство или коллега хотят дать вам работу, которая не входит в ваш круг обязанностей и/или неприятна вам;

– уметь договариваться о новых целях и новом уровне ответственности.

– Познать и принять себя

– Поддерживать веру в себя

– Определить свою основную мотивацию в работе и удовлетворить ее

– Управлять разочарованиями

– Работать методом проектов

– Быть требовательным в повседневной деятельности и в управлении временем

Чтобы завершить эту главу, посвященную мотивации, мы предлагаем вам конкретный пример действий, направленных на стимулирование мотивации в компании в период кризиса.

 

Проблематика преодоления трудностей

Рис. 9.6. Проблематика преодоления трудностей

Как реагируют предприятия, столкнувшись с проблемой конкуренции?

1. Они инвестируют в новые продукты или даже новые рынки (диверсификация).

2. Затем, чтобы приспособиться, они проводят структурные реформы (уменьшение числа руководящего эшелона, создание новых служб).

3. Уже на третьем этапе они задаются вопросом, как сделать так, чтобы люди приняли эти изменения.

Ответом для этого чаще всего служит обучение персонала.

То есть сотрудники редко вовлечены и приглашены к участию в изменениях, и относительно того, что касается процесса внедряемых перемен, их мнением редко интересуются. И поэтому сотрудники встречают сопротивление, проявляющееся то там, то здесь: мотивации это тоже не добавляет.

Чтобы быть успешным, предприятию нужны:

– До тех пор, пока кадровые ресурсы будут рассматриваться как пятое колесо в телеге, проблема мотивации никуда не исчезнет. Эффективность перемен, какой бы она ни была, исходит прежде всего от людей. Управление человеческими ресурсами не может больше приравниваться к безболезненному проведению структурных и/или технологических изменений, отдавая предпочтение производительности. Напротив, оно предполагает использование «закваски», состоящей из профессионалов, первичной и важнейшей составляющей успеха структурных и/или технологических перемен (рис. 9.6.). Очевидно, что такое изменение парадигмы, пусть даже в теории, сталкивается с массой трудностей, сопротивлением перехода к реальным действиям.

Нет необходимости приводить такие примеры.

В изобилии можно встретить предприятия, какого бы масштаба и рода деятельности они ни были, в которых приоритетность по-прежнему отдается технологичности или структуре в ходе внедряемых изменений. Обратные случаи встречаются, но гораздо реже.

 

Случай X, или Мотивация в условиях кризиса

Состояние дел

Малое производство со штатом в 400 человек, субподрядчик крупного автомобильного производства, предприятие Х, на грани банкротства, было выкуплено группой Y. Вновь назначенный генеральный директор, опытный специалист и практик, приступает к оценке состояния дел.

Отсутствие стратегии предыдущих руководителей привело предприятие к тому, что оно делало все и ничего. Имидж бренда компании на рынке – самый низкий (слабая производительность – низкое качество – у конструкторов нет доверия).

– Банки больше не работают с ними, у них нет доверия.

– Материальная база устарела и находится в плохом состоянии.

– Уровень квалификации персонала в среднем довольно низкий, несмотря на присутствие нескольких настоящих профессионалов, но те уже давно опустили руки.

– Персонал, частично дезориентированный, настроен скептически, но при этом вовсе не безропотный и покорный.

Проведя оценку состояния сильных и слабых сторон компании, генеральное руководство обращается к нам.

Цель: за двухлетний период сделать предприятие конкурентоспособным благодаря полученной сертификации качества, качество становится двигателем мобилизации и конкурентоспособности. Необходимо бросить вызов людям.

Внедренный процесс

– Для начала генеральное руководство собирает весь персонал и объявляет свою первую цель: снять компанию «с мели» максимум за два последующих года и удержать ее на плаву.

– Основной залог успеха, определенный руководством, таков: «Приоритет за персоналом: мы достигнем успеха вместе или вместе умрем. Успех придет с вашей помощью и для вас!»

В течение последующих трех месяцев весь персонал предприятия небольшими группами от двенадцати до пятнадцати человек был приглашен к руководству и консультанту с целью осветить состояние дел компании и смежных отделов.

– Всем были предоставлены и объяснены финансовые результаты.

– Напомнили о цели.

– Были проанализированы сильные и слабые стороны каждой службы, каждого отдела совместно с участниками и определен краткосрочный план действий (на три месяца) с заинтересованными лицами (собрания длятся не более часа, но требуется около трех часов на группу действия).

– Мониторинг и рекомендации для каждого плана действий обеспечивает консультант.

– Каждые три месяца цели пересматриваются и актуализируются в зависимости от полученных результатов.

– Цель проста: постепенно добиться развития каждого отдела, каждой службы, то есть без пробелов на каком-либо уровне, какой бы он ни был (технический, структурный, межличностный). Внедрить непрерывное образование в ходе всего процесса для того, чтобы позволить всем способствовать развитию своей должности, своей производительности, качеству бесперебойной работы без глобального изменения относительно линии визирования целей предприятия.

– Постепенно через ежедневные действия, реакции изменение становится естественным состоянием. Умонастроения, менталитет меняются.

– Конечно, не все к лучшему в этом лучшем из миров, и этот «муравьиный» труд требует от каждого значительных личных инвестиций (не все готовы пойти на это).

– Нужно постепенно:

• развивать разносторонность,

• согласиться на принятие решений, которые выходят за рамки полномочий,

• принимать свои ошибки,

• научиться работать вместе (что предполагает конфликты),

• научиться говорить «нет» и принимать отказ в свой адрес,

• больше не хранить всю информацию для себя, а предоставлять ее всем и как можно оперативнее (что довольно сложно),

• внедрять самоконтроль,

• увидеть его возможности.

– Каждый руководитель группы (младшее руководящее звено или исполняющие обязанности), каждый руководитель службы (кадры) имеет приоритетную цель: стать наставником и информатором.

Поэтому все приходят к тому, чтобы постепенно оставить прежние роли, прежний функционал их должности в пользу новых ролей, новых моделей поведения, где нужно отыскать почву под ногами.

– Так одновременно с целями эволюционируют и функции, меняется видение…

Каждый месяц работникам сообщают о результатах деятельности компании. Одновременно с этим осуществляются инвестиции в производственные механизмы, а также набор более квалифицированных специалистов (в ограниченном количестве). С целью экономии финансов инвестиции в материальную базу проводятся исходя из опыта и умения операторов. Таким образом, нет необходимости закупать технику на рынке, ее можно купить даже у своих коллег, в таком случае операторы будут продуктивно ее использовать даже при наличии минимального образования.

– И в самом деле, несмотря на то что мы начали с упадка, результаты не заставили себя ждать:

• производительность и качество значительным образом увеличились,

• процент брака, как и процент ремонта, существенно снизился (с 8 до 3 %),

• благодаря обучению и материальным вложениям предприятие может выпускать более востребованные и сложные детали (следовательно, более высокой стоимости),

• его конкурентоспособность возросла, и новые рынки открыли свои двери,

• конструкторы (франузские и даже зарубежные) возвращаются,

• вернулось и доверие банков.

Нам не удалось бы достичь таких результатов без вовлечения всего персонала. Нами была пересмотрена политика зарплат и премий: в конце первого года каждый сотрудник получил особый бонус, в конце второго года было введено участие в распределении прибыли и долевое участие, в конце третьего – закончилось строительство второго завода. Спустя три месяца он был введен в эксплуатацию.

Какие уроки можно извлечь из подобного опыта?

– Управление изменениями в период кризиса может оказаться выгодным.

– Цель была четко обозначена для всех.

– Целостность и единение всего штата компании с самого начала деятельности имели первостепенное значение.

– Ключевым элементом процесса изменения был персонал (пример: приобретение оборудования на основании навыков).

– Перемены внедрялись постоянно и постепенно (политика маленьких шагов и пересмотр целей каждые три месяца).

– Внедренный мониторинг базировался на достижениях (а не трудностях), полученных за короткий срок, а конечная цель была сохранена лишь как линия.

– Весь руководящий состав действовал соответствующим образом на протяжении всей деятельности и был лично заинтересован и вовлечен в процесс.

– Развитие предприятия осуществлялось согласно системе (новая образовательная политика – новая зарплатная политика).

– Создание мотивирующих условий предполагает внедрение соответствующего управления с мобилизацией интеллекта (небольшие рабочие группы с руководителями = наставниками).

– Для мотивации персонала требуются затраты времени.

– Обучение может и должно быть инструментом изменений в компании.

– Качество – движущая сила мобилизации персонала и конкурентоспособности предприятия.

 

На переменчивом рынке со слабой разборчивостью, отмеченном все более и более стремительным развитием технологий, обеспечение выживания, адаптации и стабильности предприятия – это вызов, который предполагает одно ключевое условие успеха:

«Осознание того, что развитие компетенции лежит в основе экономической конкурентоспособности».

Руководителям необходимо осознать это и извлечь вытекающие из этого постулата следствия и решения. Рассмотрим, как это сделать.

 

Компания-учитель

Сделать из предприятия каждодневное место обучения – это стратегическая задача каждого руководителя предприятия. Именно на его долю выпадает задача:

– разжечь искру;

– культивировать новое мышление, новый подход к обучению на предприятии и при помощи предприятия. Оно должно пробуждать у всех желание развивать профессиональные навыки не для того, чтобы адаптироваться и подстраиваться под изменения, но для того, чтобы предшествовать им, предвидеть их. Чтобы реализовать это, необходимо составить перечень, а порой даже приходится выискивать невостребованные или мало используемые залежи навыков и умений;

– определить перспективные проекты, в которых данные навыки могут быть востребованы, задействованы, а затем усовершенствованы (пример: улучшить качество продукции);

– принять решение о политике сопровождения (Какая политика обучения? Какова оценка результатов? Какова политика управления карьерой и должностями? Кто в значительной степени повлияет на отношение сотрудников к развитию их компетенций и одновременно конкретизирует значение, которое руководство придает или не придает этом?;

– привлечь всех руководителей к определению потребностей, к реализации собственно обучения, к его оценке, а также к определению его роли для развития самостоятельности своих сотрудников.

Все это предполагает, что руководство предприятия считает развитие профессиональных навыков важнейшей задачей, которая придает законную силу не менее важным инвестициям (финансовым, временным…), как и другим немаловажным функциям предприятия. «Таким образом, обучение становится стратегической позицией предприятия».

 

Формализовать образовательную роль руководящего состава

[9]

В некоторых компаниях уже громогласно провозглашают важность, которую приписывают образовательной роли руководства. Она принимает различные формы в зависимости от ситуации:

• наставничество/товарищество,

• обучение по совместительству,

• обучение, проводимое руководством в университетах предприятий.

– Хотя большинство из вас заявляют, что заинтересованы и готовы взяться за эту новую обязанность, вы единодушно сокрушаетесь по поводу моря проблем, снижающих вашу эффективность в новой роли.

– «Загруженность работой, которая возложена на нас, не уменьшилась, а наоборот. У нас не хватает времени, чтобы сделать все!» Таким образом, эта новая роль очень часто отходит на второй план. Приоритетом остается производительность.

– «Желание обучать людей – это прекрасно. Но я никогда не был педагогом. Как понять, правильно ли я подхожу к делу, продуктивна ли моя деятельность?» Следовательно, отстутствие педагогического образования может стать важным препятствием.

– «Это не дает нам ничего. Это еще одна работа. Я надеюсь, что в конце концов компания сможет вспомнить об этом».

– «Очень здорово обучать людей, развивать их навыки и умения, их разносторонность. Но как потом справляться с их требованиями надбавок и повышений?»

Все эти замечания и вопросы, впрочем, вполне закономерные, прекрасно демонстрируют трудности, которые ждут руководителей, готовых вступить в игру. То же касается и двойного ограничения, в котором вы находитесь, будучи руководителем команды, с одной стороны (с средствами воздействия), и педагогом – с другой (без средств на сей раз).

– Таким образом, хотя общепризнано, что одна из основных ролей руководителя – обеспечить исполнение и рост своих сотрудников, становится ясно, что на деле мы испытываем острый дефицит средств и подлинного осознания этой педагогической функции, что серьезно тормозит осуществление и продуктивность данного процесса.

 

Структурировать образовательную функцию

Попросить руководителя развить его педагогическую роль – значит определить с ним ключевые этапы процесса, которые он должен будет внедрить, а также разъяснить ожидаемые результаты его деятельности. Это значит позволить каждому найти свое место и стать более результативным.

Реализовать образовательную функцию – значит:

– проанализировать нужды сотрудников,

– провести обучение,

– оценить результаты.

Проанализировать нужды сотрудников

На наш взгляд, непосредственный руководитель находится в наиболее выгодном положении для анализа потребностей в обучении его подчиненных. Вы можете ежедневно на практике определять сильные стороны и моменты, требующие улучшения знаний того или иного сотрудника из вашей команды.

Знаете стратегию компании или по крайней мере ориентиры, определенные для вашего направления и участка работ. Вы в курсе потребностей, мыслей и мотиваций вашего персонала и поэтому легко справитесь с определением направления обучения коллег, вы сможете добиться согласования целей вашего подчиненного с целями и задачами предприятия, отдела. Кстати, напомним, что переговоры об оценке являются самым благоприятным моментом для совместного осуществления этого подхода. Руководитель и подчиненный вместе определяют задачи обучения, которые необходимо реализовать (с точки зрения знаний, умений, навыков), а также выявляют наиболее подходящую форму процесса обучения: обучение на рабочем месте, совмещение учебы с работой, университет предприятия, сторонние организации и т. д.

Развитие осознания ответственности и мотивации к работе также происходит путем приведения каждого сотрудника к осознанию и пониманию собственной ответственности (о чем слишком часто забывают), а следовательно, к выбору своего профессионального развития. Тем самым руководитель и подчиненный делят солидарную ответственность (пример: Индивидуальный Профессиональный Проект в E. D.F .).

Проводить обучение

Предположив, что форма планируемой деятельности соответствует обучению на предприятии или в отделе, вы должны задать себе следующие вопросы:

– Принимая в расчет поставленные задачи, что конкретно необходимо сделать?

• Предоставить четкую информацию.

• Обучить знаниям, умениям, навыкам.

– Кто является самым компетентным специалистом в данной области?

– Кто является самым лучшим преподавателем в данной области?

Затем выбранный представитель (может быть, сам руководитель) должен организовать обучение с соблюдением следующих принципов:

– Взрослый человек прежде всего учится, чтобы ДЕЙСТВОВАТЬ (делать что-то конкретное, практичное: сохранить свое место, улучшить свое положение).

– Взрослый человек стремится к ПОЛЬЗЕ. Поэтому обучение должно исходить из ежедневных рабочих ситуаций – это раскроет ему суть и точные причины возникающих проблем, и он научится решать их.

– Основное значение имеет не то, что выучено, а то, что применяется в практике повседневно. Более того, необходимо чередовать обучение и практическое применение.

– Взрослому человеку необходимо знать цели, к которым он стремится, и он должен иметь возможность оценить этапы, которые ведут его к этим целям.

– Он испытывает ужас провала. Поэтому предпочтение отдается педагогике успеха, а не обучению методом проб и ошибок.

Оценить результаты

– Оценивание обучения на рабочем месте, на наш взгляд, можно определить по качеству выполненной работы.

Таким образом, оператор-наладчик будет действительно обучен, только когда он:

• будет знать теорию эксплуатации и наладки (знания сигналов аппаратуры, принятые ответные сигналы: знания);

• приобретет опыт в этом деле (уметь распознавать эти сигналы, реагировать и повторять их в нужное время: умения);

• демонстрировать позитивное отношение: чувство ответственности, профессиональную сознательность по отношению к своей работе (соблюдение правил техники безопасности, обслуживание, качество продукции: навыки, самостоятельность).

– Потенциальные ошибки должны быть использованы в качестве помощи в ходе контроля обучения.

1. Попытайтесь определить, где находится ошибка:

• Детально проанализируйте каждый этап полученных выводов.

• Каждый раз спрашивайте себя, чему соответствуют выполненные операции.

2. Дать толкование значению ошибки или проблемы:

• Попытайтесь понять, почему она была совершена. Выявите теоретическое, технологическое, эксплуатационное недопонимание.

• Каких способностей не хватило в данной ситуации: внимание, оценка/решение, память.

Нетрудно догадаться, что оценка обучающей деятельности может быть проведена, только исходя из точного определения целей обучения, которые были поставлены, и критериев оценки успеха.

Исходя из чего мы узнаем, что вы овладели тем или иным навыком, операцией, видом деятельности.

 

Условия успеха

Как мы только что увидели, становление образовательной роли руководства встречает организационные и кадровые противоречия. Именно поэтому важно не только структурировать образовательную функцию, но что, может быть, главное, и создать условия успеха для ее реализации.

Время для новой роли

Формирование профессионализма своих подчиненных требует времени и доступности, которые тем более важны в данный момент, со стороны руководителя. Время и доступность (качественные элементы в нашем вопросе) подразумевают, что вы постепенно будете отходить от жестких установок производства, хотя при этом сохраните объединяющую роль, чтобы иметь возможность эффективно посвятить себя этой новой роли. Это предполагает новую организацию работы, основанную на чувстве ответственности и самостоятельности каждого из членов команды.

Сопротивление менталитета в действии очень сильно: как со стороны руководства, так и со стороны самих заинтересованных в этом сотрудников, порой даже в большей степени от сотрудников (которые находят свою реализацию в производстве), но только такой ценой сможет развиваться и эволюционировать профессионализм предприятия!

Рассматриваемая в таком контексте и снабженная такими средствами образовательная функция руководства обретает смысл. Однако она еще не признана до конца.

Признание образовательной функции

Образовательная роль руководства получит свою полную реализацию и подлинную эффективность, только когда руководителей, главных наставников своих подчиненных, будут оценивать и расценивать согласно тому, как они исполняют свою роль, согласно их результатам. Только это признание в организации может дать руководителю обоснованность и стимулировать ожидаемые изменения мышления и модели поведения.

Однако сведение образовательной роли руководства к одному лишь развитию технических навыков было бы ошибкой. Педагогическая функция – это сквозная функция, которая должна пронизывать все действия руководителя. И поскольку управлять – это прежде всего ПОМОГАТЬ РАСТИ своим сотрудникам, именно вы должны научиться преобразовывать управленческие ситуации, в которых вы задействованы (собрания, совещания по оценке, ведение проекта…), в образовательные возможности, в ритуал приобщения к инициативе и ответственности.

При этом всегда стоит держать в уме размышление: «Кому это выгодно?» – то есть для кого данная ситуация будет наиболее обучающей, выгодной больше всего. Вы становитесь ДЕТЕКТИВОМ ответственности, ШЕРЛОКОМ ХОЛМСОМ инициативы.

Таким образом, возлагать ответственность, делегировать новые миссии, помогать принимать нелегкие решения, развивать самостоятельность, вести каждого к тому, чтобы он стал хозяином своих проблем, – таковы ситуации с высокой обучающей ценностью, которые следует рассматривать как средства развития профессионализма ваших сотрудников.

Предлагая помощь и советы в ходе всей деятельности, оценивая вместе с заинтересованным сотрудником свершившийся прогресс (с точки зрения знаний, умений, навыков, уверенности в себе…), вы полностью реализуете свою роль:

Быть наставником успеха предприятия и людей!

Эти пять глав о круге обязанностей, сосредоточенных на коммуникации, изложили вам принципы действия и методику работы. Овладение ими необходимо, но недостаточно: чем более отчетливо руководитель сумеет принять на себя обязанности, сфокусированные на организации, тем легче ему будет реализовать свои обязанности, сконцентрированные на коммуникации.

В самом деле, мы убеждены, что в этой сфере обязанности, сконцентрированные на организации, служат ориентирами, вехами, и далее эффективность руководителя зависит от его способности и желания быть вовлеченным во взаимодействие с сотрудниками.

Чтобы более осознанно принимать реальные и предполагаемые риски в отношениях с подчиненными, руководитель не должен экономить на вложениях в более качественное самопознание, чтобы не потерять себя… Миф об идеальном руководителе изжил себя!

– Примите тот факт, что вы не можете все знать.

– Примите тот факт, что вы не умеете все делать.

– Примите тот факт, что вы не совершенны.

Для того чтобы суметь, наконец, как я уже сказал, более осознанно и более ясно воспринимать себя настоящим, подлинным!

Конечно же, необходимо принимать логические рациональные решения! Однако это картезианское измерение не является единственной целью: свести риски к минимуму, потому что не получится устранить их навсегда.

За десять лет опыта работы консультантом я столкнулся со множеством руководителей компаний и различными более или менее важными управленцами. Каждый раз и те, и другие выдвигают на первый план три вещи, которые я рассматриваю как фундаментальные в создании и стабильности предприятия.

Некоторым руководителям отделов или служб, которые тоже являются своего рода «боссами», можно провести аналогию с этими идеями.

– «Интуиция момента»

Почувствуйте, предчувствуйте, ощутите раньше других продукт или услугу, которая пойдет на рынок, и доверьтесь этой интуиции. Все великие решения рождаются и созревают в интуиции. Это также необходимо и в отношениях.

– Потом и только потом анализируйте, оценивайте, подсчитывайте, чтобы свести риск к минимуму.

– И наконец (и может быть, это главное), РЕШИТЕСЬ. Решитесь довериться своей интуиции и дойти до конца. Решитесь дойти до края, не считая, не размышляя, не сомневаясь, чтобы действовать эффективно и воплощать идеи в жизнь. Вкладывайте прежде всего все силы в себя для борьбы со своими страхами, опасениями, своими слабостями; для того чтобы потом пробудить желание других пойти за вами по волнующему пути творчества и действия… «Мыслить глобально, действовать локально», – писал Рене Шар.

Не в этом ли заключается роль руководителя?

 

Хотя, несомненно, делегирование – это эффективное средство для развития компетенций и самостоятельности сотрудников, следует задать себе вопрос, каким способом можно развить эту самостоятельность в повседневном управлении, чтобы помочь им «расти». Быть продуктивным – это значит реализовать «договорной менеджмент».

Действительно, нельзя одинаково управлять двадцатипятилетним сотрудником, который только что приступил к должности, и сорокалетним сотрудником, который обладает богатым опытом и профессионализмом, «доказанным на практике».

Для начала вот краткий перечень этапов развития самостоятельности:

– зависимость;

– контрзависимость;

– независимость;

– взаимозависимость.

 

Этапы развития самостоятельности

Уровни самостоятельности определяются, исходя из трех критериев:

– то, что человек умеет делать: его знания, его умения…

– то, что он может делать: его свобода действий и средства, имеющиеся в распоряжении…

– то, что он хочет делать: его желание, его мотивация…

Рис. 11.1. Треугольник эффективности

Из ответов на эти вопросы исходит положение сотрудника касательно уровней самостоятельности.

Поэтому ответы на вопросы позволяют определить степень самостоятельности подчиненного:

Рис. 11.2. Определение степени самостоятельности

 

Приспособиться к этапам самостоятельности своих сотрудников

Развитие каждого сотрудника должно включать в себя множество параметров, и оно не следует по линейному пути развития.

Рис. 11.3. Уровни коммуникации менеджера

 

Развитие ситуационного управления

Управлять командой – значит вести людей каждую минуту с учетом отдельных миссий каждого и в переменчивом окружении.

Следовательно, стиль руководителя зависит от:

– особого контекста, окружения;

– личности, должности и стиля «управляемого»,

– степени самостоятельности, которую нужно предоставить каждому и которая варьируется в зависимости от навыков, умений и мотивации людей.

Решетка стилей управления позволит выбрать подходящий стиль для каждого из сотрудников в зависимости от его потребностей и степени самостоятельности.

Пять способов формирования самостоятельности

1. Мало самостоятельности

Сотруднику необходимы «знания». Это может быть начинающий специалист или новичок, не владеющий технологией и способом действия. Сотрудник не хочет и не знает. Руководитель здесь задействован напрямую. Метод управления – директивный.

По сути это будет временный стиль, ценный в экстренных ситуациях.

Опасность: не унижать или не умалять его заслуг, погрузившись в автократию.

2. Больше самостоятельности

Сотрудник начинает «уметь» и «хотеть». Он развивает свои навыки, руководитель мотивирует его. Управляющий развивает сотрудничество и может быть заинтересован лично, обмениваясь мыслями и сопоставляя свои знания и идеи, свои ценности и убеждения.

Метод управления – более убеждающий.

Это стиль, который дает определенный простор для инициативы сотрудника, при этом позволяет оставаться в рамках целей, намеченных для достижения. Ведутся обсуждения, дискуссии, обмен мыслями, но при этом принятие важных решений остается в зоне ответственности руководителя.

Можно вести дискуссии по поводу формы, но утопично и нереально обсуждать суть (ценности, результаты, которые нужно достичь…).

Опасность: используемый сверх меры, он вызывает стресс.

3. Самостоятельность

– Сотрудники имеют потенциал для нововведений, поскольку они имеют обыкновение участвовать в принятии решений.

– Руководитель работает по линии сотрудничества, находясь при этом в стороне.

– Стиль управления – долевой, партисипативный.

– Это стиль, который позволяет принимать участие в решениях, вносить свой вклад.

– Руководитель согласует решения, которые не были приняты им самим, при условии, что цели будут достигнуты.

Опасность: здесь нужно быть решительным человеком, не пускать на самотек или не согласовывать уже готовые или нецелесообразные решения.

4. Высокая степень самостоятельности

Сотрудники уже компетентны и самостоятельны: у них есть средства для самостоятельного принятия решений, и они их принимают.

Руководитель практикует делегирование обязанностей и миссий.

Он практически незаметен и обеспечивает задачу мониторинга и помощи по запросу.

Стиль управления – делегирующий.

Порядок проведения встреч предусмотрен по необходимости. Контроль обеспечивается путем экономических показателей.

Опасность: не может быть и речи о том, чтобы «отсидеться в тени» или избегать своих обязанностей.

5. Обеспечение самостоятельности в нестабильных условиях

Сотрудники обрели самостоятельность, но перед лицом неустойчивости системы больше не знают, что делать. Изменения раскрывают потребность в новых знаниях и умениях и ставят под сомнение существующие навыки.

Руководитель должен повысить свою степень вовлеченности и силу участия.

Путем регулирования он расширяет спектр возможных вариантов решений. Он гибко и умело сопровождает коллег и поддерживает их.

Стиль управления – адаптирующийся, приспосабливающийся к ситуации и окружению.

Руководитель может здесь действовать путем переговоров и поддержки.

Опасность: Когда изменение свершилось, сумейте вернуться к роли сопровождения сотрудников.

Адаптация моего стиля управления в зависимости от уровня самостоятельности

Рис. 11.4. Договорной менеджмент

Каждому уровню самостоятельности соответствует приемлемый тип договора. Это позволяет вам дифференцировать управление относительно опыта, возраста и навыков ваших сотрудников. Таким образом, вы сможете помочь их росту в рамках своих средств.

Имя сотрудника:

Мы только что увидели, как осуществляется договорное управление, адаптированное под каждого из ваших подчиненных. Чтобы закончить эту главу, мы на сей раз предлагаем вам оценить степень самостоятельности вашей команды. Для этого ниже даны семь этапов самостоятельности команды по Танненбауму.

 

Семь этапов Танненбаума и Шмидта