Теперь мы подробно рассмотрим, как можно выявить каждый из вышеприведенных критериев.
Адекватность
Адекватность – это индикатор социального поведения кандидата и оценки им происходящего. Например, неадекватный человек способен на поступки, которые выбиваются из представлений общества о морали и этике; неадекватный человек будет остро реагировать на критику, он способен на грубость и девиантное поведение. Адекватность кандидата можно оценить уже с первых минут общения. Человек, у которого проблемы с адекватностью, будет нестандартно реагировать на Ваши фразы, манера общения у него скорее всего будет грубой, он вряд ли будет придерживаться логики повествования. Его задача – шокировать собеседника. Позой, жестами или коммуникативным взаимодействием он будет стараться вызвать у Вас ту или иную реакцию: смущение, удивление, отвращение. Если человек импульсивен или, наоборот, апатичен, это тоже стоит рассматривать как одно из проявлений неадекватности. Если человек неуместно шутит, делает резкие жесты, это также свидетельствует о его неадекватности. Люди с психическими отклонениями, как правило, сразу же проявляют свою неадекватность: бубнят, суетятся, постоянно трогают свое лицо, настойчиво обсуждают интересную им тему, проявляют недоверие или, наоборот, излишнюю привязанность к собеседнику. Люди с более устойчивой психикой проявляют свою неадекватность, если их спровоцировать. Хотя для подобного типа личностей уже сама процедура оценки является провокацией – скорее всего их реакция не заставит себя долго ждать. Столкнувшись с неадекватным человеком, следует плавно завершить встречу и выпроводить такого собеседника за дверь.
Стабильность
Стабильность кандидата – это его способность продолжительное время работать в одной организации. Стабильность кандидата можно проанализировать еще на этапе оценки резюме. Если человек каждый год меняет работу – вряд ли все причины смены мест работы были объективными. Скорее всего у кандидата проблемы со стабильностью, он готов легко расстаться с работодателем ради призрачных надежд в другой организации. Стабильность следует рассматривать вкупе с лояльностью: если кандидат критикует прошлых работодателей, негативно реагирует на вопросы, связанные с причинами смены мест работы, скорее всего стабильность и, как следствие, лояльность кандидата оставляют желать лучшего.
Коммуникативные навыки
Коммуникабельного человека можно определить достаточно быстро: он активен, настроен на полноценный диалог, вовлечен в беседу, не боится задавать вопросов, его поза открыта, он быстро преодолевает стресс от самого процесса собеседования. Он следит за реакцией собеседника, контролирует динамику общения – словом, его переговорные навыки находятся на достойном уровне.
Закрытый к общению кандидат, интроверт, больше слушает и молчит; для того чтобы он вступил в диалог, нужно прямо задать ему вопрос. Он не будет вести долгое повествование, скорее всего ограничится одним-двумя предложениями. Как правило, такие люди не обладают эмпативностью, не способны к управленческому функционалу. Трудиться в поле «человек – человек» для них обычно трудно: общение с клиентами, коллегами и партнерами им в тягость, они предпочитают самостоятельную работу. У таких кандидатов тоже есть свои плюсы: они самостоятельны, не нуждаются в постоянном контроле, для них важен результат, при этом они способны глубоко погружаться в процесс. Программисты, операторы баз данных, финансисты – такого рода специалисты достаточно часто имеют низко развитые коммуникативные навыки.
Смотрите по ситуации: если вакансия предполагает общение с людьми, не стоит рассматривать кандидатов, коммуникативные навыки которых недостаточно сильны.
Аналитические способности
Аналитические способности возможно «поймать» в процессе рассуждений кандидата. Если он озвучивает причину, а потом следствие или наоборот, можно сделать вывод о том, что кандидат обладает аналитическими способностями. Например, кандидат говорит: «У Вас есть собственный транспорт, значит, должна быть собственная ремонтная база» или «Вы открываете новые филиалы, значит, Вы планируете развивать региональную сеть продаж». Если кандидат не склонен к подобного рода рассуждениям, рекрутеру следует побудить его к этому. Задайте ему вопрос, который поспособствует тому, чтобы кандидат озвучил свои умозаключения. Например: «Как Вы думаете, почему во многих организациях присутствует текучесть водителей?» Или «Считается, что менеджеры по продажам «перегорают» уже через год работы. Какие причины, кроме мотивационной составляющей, могут к этому приводить?» Любое рассуждение кандидата следует внимательно выслушать. Если он выстраивает логическую цепочку, устанавливает причинно-следственные связи, способен ясно и последовательно озвучить свою точку зрения, желательно подкрепляя ее цифрами или любыми другими измеримыми показателями, – с аналитическими способностями у него скорее всего все в порядке.
Структурированность
Структурированность можно вычислить, исходя из построения ответов кандидата. Задайте ему вопрос, состоящий из нескольких частей. Например: «Кому Вы подчинялись на последнем месте работы, какие задачи выполняли и каких результатов Вам удалось достичь?» Проследите за ответом кандидата. Если он построит ответ, соблюдая хронологию Вашего вопроса, имеет смысл оценить его структурированность положительно. Если кандидат перечисляет что-либо, начиная с наиболее важных вещей, это тоже будет свидетельствовать о том, что он структурирован и последователен. Еще вариант вычисления структурированности кандидата. Задайте ему вопрос, а в процессе ответа прервите его, задав другой вопрос. Если, ответив на Ваш последний вопрос, кандидат вернется к ответу на предыдущий, это хороший знак: структурированность кандидата вполне на высоком уровне.
Гибкость
Гибкость – это способность человека подстраиваться под формат общения с коллегами и мягкая реакция на воздействие со стороны руководства. Не стоит путать гибкость со слабохарактерностью: гибкий человек не поддается манипулированию, он лишь подстраивается и как бы «пружинит» под гнетом сложных обстоятельств. Гибкость сегодня необходима каждому из нас. Высший пилотаж – будучи гибким, уметь отстаивать свою точку зрения, но это уже навыки переговоров и воздействия на людей. О гибкости кандидата может свидетельствовать его «подстройка» под собеседника. Смените тон беседы. Гибкий кандидат также сменит тональность. Возразите кандидату. Гибкий кандидат не будет спорить, возможно, он спокойно предложит Вам аргументы, подкрепляющие его точку зрения, а то и вовсе согласится с Вами.
Неконфликтность
Конфликтного кандидата можно выявить, проследив за событиями и примерами из его жизненного опыта. Если человек озвучивает, что у него был конфликт с руководителем или коллегой, скорее всего это правда, несколько уменьшенная в размерах. Слова-индикаторы типа «конфликт», «спор», «несовпадение взглядов», отрицание чего-либо: «не буду», «не готов», «мне это неинтересно», «неважно», «не стоит», «отказался», «не стал», а также любые возражения со стороны кандидата следует воспринимать с осторожностью: чем больше подобных показателей в речи кандидата, тем более высока вероятность, что перед Вами конфликтный человек.
Ответственность
Такое качество, как ответственность, необходимо любому сотруднику, начиная от дворника и заканчивая генеральным директором организации. Безответственный человек способен свести на нет все усилия по улучшению качества работы. Ответственный кандидат, во-первых, приедет на собеседование вовремя. Во-вторых, он обязательно озвучит примеры из своего опыта, когда он недосыпал, оставался на работе, приезжал в офис среди ночи, в общем, любые проявления своей жертвенности. Потому что ответственные люди – это люди, подсознательно рассчитывающие на ответную благодарность или похвалу. Ответственных людей очень просто мотивировать: достаточно похвалить их за то или иное достижение или хорошо выполненную работу, желательно публично; признание для них – лучшая оценка их заслуг. Ответственность, так же как и стабильность, идет бок о бок с лояльностью. Нелояльный сотрудник никогда не будет ответственным и наоборот.
Стиль управления (для управленческих должностей)
Стиль управления следует рассматривать очень пристально и осторожно: дело в том, что рекрутер, так же как и заказчик вакансии, изначально желает видеть определенный тип руководителя. Кто-то считает, что на данной вакансии нужен авторитарный руководитель, кто-то может полагать, что только демократия способна настроить отдел на конструктивную работу. На самом деле большого значения стиль руководства не имеет. Важнее всего сам факт наличия у кандидата управленческих компетенций: организаторские способности, внутренняя референция, способность к обучению, функция контроля. Тем более что стиль руководства под воздействием внешних факторов (количество приоритетных задач, давление сверху, численность отдела, способности подчиненных) способен претерпевать значительные изменения. Бывает, что авторитарный руководитель со временем становится все более демократичным, а демократ, наоборот, все больше и больше проявляет диктаторские наклонности. Вопрос рекрутера «Какой Вы руководитель?» ровным счетом ничего не даст в рамках оценки управленческих компетенций. Оценка управленческих способностей кандидата должна происходить, отталкиваясь от анализа его поведения в реальных ситуациях. Для выявления организаторских способностей отлично подходят кейсовые методики. Предложите кандидату ситуацию, когда нужно срочно решить те или иные задачи, имея в своем распоряжении ограниченные ресурсы. Например, за сутки нужно придумать номер журнала, напечатать его и распространить по торговым точкам, в распоряжении у организатора – два курьера, редактор и дизайнер. В подобных ситуациях сильные организаторы не ведают страха и сомнения, «разруливая» их за считаные минуты. Функцию контроля нужно искать в профессиональном опыте кандидата. Как он выстраивал рабочий процесс, как ставил задачи недостаточно компетентным подчиненным – подобные вопросы обязательно наведут хорошего управленца на мысль о важности своевременного контроля, и он непременно озвучит эту мысль рекрутеру. Способностью обучать может похвастаться далеко не каждый, но управленец с большим послужным списком волей-неволей хотя бы раз сталкивался с необходимостью передать часть своих знаний кому-либо из подчиненных. Попросите кандидата рассказать о подобном опыте. Скорее всего он приведет интересный и яркий пример, который позволит судить, кто перед Вами: играющий тренер или кропотливый методолог.
Стрессоустойчивость
Стрессоустойчивость – это довольно сложное и многогранное понятие. Что она собой представляет? Кому она необходима в работе? Существуют ли некие уровни стрессоустойчивости и можно ли их измерить? На самом деле, стрессоустойчивость необходима каждому из нас, в той или иной степени. Если руководство позволяет себе кидаться пепельницами и оскорблять сотрудников – скорее всего никакая стрессоустойчивость тут не поможет, и любой адекватный человек прекратит сотрудничество с подобного рода начальниками. Если работа подразумевает режим высокой интенсивности – это тоже трудно отнести к стрессоустойчивости, скорее тут подойдет определение «работоспособность». Стрессоустойчивость – это стойкость индивидуума к различным внешним раздражителям. Критика со стороны руководства, сложные многоступенчатые задачи, конфликтные ситуации с коллегами – все это помогает преодолеть и пережить именно стрессоустойчивость. Чем быстрее человек переживает острую фазу конфликта или сложной, нестандартной ситуации, тем более он стрессоустойчив. Стрессоустойчивость предполагает прежде всего здоровую психику, устойчивую к внешним воздействиям. Как выявить стрессоустойчивость кандидата? Когда кандидат придет на собеседование, попросите его подождать. Десять минут ожидания стрессоустойчивый человек перенесет спокойно, человек тревожный начнет напоминать о себе уже через пять минут ожидания. Организуйте встречу не в просторной и безлюдной переговорной, а в кабинете, где находятся сотрудники, заглядывают коллеги и кандидаты. Стрессоустойчивый человек будет спокойно общаться, не отвлекаясь на внешние раздражители; человек с низким порогом стрессоустойчвости будет оглядываться, отвлекаться, проявлять симптомы тревожности и беспокойства.
Командность
Командность – это важное качество в современном обществе. Практически любая профессия требует умения работать в команде. Совместные проекты, внутрикорпоративное взаимодействие, стремление к общему результату – все это требует от нас эффективной командной работы. Попросите кандидата описать любой совместный проект. Понаблюдайте, как он распределяет роли, как позиционирует собственную значимость и какое значение придает своей команде. Послушайте, как он описывает взаимодействие с людьми, их вклад в общее дело. Если он фигурирует в своем рассказе наравне со всеми – все в порядке, это человек команды. Если он обособлен, выделяет лишь свои достижения, стоит сделать вывод, что командная работа не для него.
Мотиваторы
Мотиваторы кандидата – это важная движущая сила, направленная на повышение эффективности сотрудника. У любого из нас есть определенные потребности, ради которых мы способны преодолеть любые препятствия и решить любые задачи. Это и есть наши мотиваторы. Если человек голоден, его мотиватором будет являться еда; если человек чего-то боится – его мотиватором будет безопасность. Иными словами, наши мотиваторы основаны на наших потребностях. Если мы рассмотрим всем известную пирамиду Маслоу, мы увидим иерархию потребностей человека, на основании которой и строится цепочка мотиваторов.
Пирамида потребностей А. Маслоу
В нижней части пирамиды размещены базовые потребности человека, на основании которых определяются базовые мотиваторы. Физиологические потребности заставляют кандидатов озвучивать такие простые и очевидные мотиваторы, как стабильность, достойный уровень заработной платы, близость к дому. Кандидаты, испытывающие потребность в причастности, озвучивают в качестве мотиваторов дружный коллектив, профессиональное общение. Потребность в самовыражении вызывает в нас уже более сложные, глубинные мотиваторы: мотивация на задачи и на достижение результата. Кандидат может испытывать сразу несколько потребностей; задача рекрутера – выявить у кандидата и базовые и глубинные мотиваторы. Оценка мотиваторов может происходить как на основании анализа причин ухода кандидата, его перехода от работодателя к работодателю, так и на основании его ответов на открытые вопросы. Вопросы «Почему Вы уволились?», «Чем Вас привлек новый работодатель?», «Чем Вас заинтересовало наше предложение?», «Что важно для Вас при выборе работодателя?», «Что неприемлемо для Вас при выборе работодателя?» позволяют понять как базовые, так и глубинные мотиваторы кандидата.
Инициативность
Инициативность кандидата редко нуждается в определении. Если кандидату присуща инициативность, он обязательно проявит ее в процессе собеседования. Заберет у Вас ручку, укажет на тот или иной пункт в резюме, расскажет Вам о своем опыте, даже если Вы его об этом не просили. Инициативный кандидат обязательно будет вносить свои коррективы в ход беседы, будет предлагать решения тех или иных вопросов. Инициативность как личностное качество близка к лидерству, потому что только уверенный в себе человек способен проявлять инициативу. Поэтому инициативный кандидат – это практически всегда тот, кто способен повести за собой людей, даже если претендует не на управленческую должность. Обнаружив инициативного кандидата, обратите внимание на степень его лояльности прошлым работодателям: если у Вас появится неформальный лидер, настроенный негативно, говорить о построении эффективной команды будет бессмысленно.
Лояльность
Такое понятие, как лояльность, то есть положительное отношение к работодателю, является постоянным. Если кандидат лоялен своему прошлому работодателю, он будет лоялен и будущему. Из лояльности следует стабильность, то есть нестабильный кандидат, как правило, не является лояльным. Любая критика в адрес работодателя, осуждение поступков руководства, недовольство кандидата трудовыми отношениями, задачами, уровнем вознаграждения – все это свидетельствует о низком уровне лояльности. Конечно, кандидат, восхваляющий своего бывшего работодателя, тоже смотрится несколько странно, поэтому нужно выбирать «золотую середину»: если кандидат положительно отзывается хотя бы об одном из работодателей, это можно рассматривать как признак лояльности.
Самостоятельность
Самостоятельность – это совокупность врожденных способностей и жизненного опыта. Если человек способен работать без постоянного контроля, способен решать возникающие перед ним задачи без помощи окружающих, – значит, в его жизни постоянно присутствовала необходимость действовать самостоятельно. Самостоятельные люди, как правило, более работоспособны, чаще мотивированы на задачи. Руководителям обычно комфортно работать с самостоятельными подчиненными, они не нуждаются в промежуточном контроле: достаточно поставить им задачу и проконтролировать результат. Для того чтобы выявить самостоятельность у кандидата, задайте ему вопрос, как он отчитывался перед руководством, часто ли его контролировали, в каких ситуациях он считает правильным обратиться за помощью к коллегам или руководству.
Исполнительность
Исполнительность является важным качеством кандидата любого уровня. Если сотрудник не выполняет или затягивает выполнение поставленных задач, это способствует сбою в бизнес-процессах и, как следствие, в работе бизнес-системы. К тому же невыполнение поручений руководства одним сотрудником служит демотивирующим фактором для остальных. Как выявить исполнительность у кандидата? Положительными сигналами могут послужить слова: «Хорошо», «Конечно», примеры из прошлого опыта, где кандидат выполнял поручения руководителя.
Способность работать в режиме многозадачности
Способность работать в режиме многозадачности мы подробно обсуждали ранее, поэтому повторяться не буду. Как оценить эту способность у кандидата? Прежде всего нужно тщательно анализировать его повествование. Если кандидат озвучивает большие объемы работы, широкий функционал, скорее всего он способен справиться с режимом многозадачности. Довольно часто кандидаты сообщают о том, что в отделе произошла реструктуризация, и часть функционала, а то и полностью весь функционал его уволившегося коллеги передали нашему кандидату. Если он рассказывает об этом спокойно, не акцентируя внимания на том, что ему невыносимо сложно было справляться со свалившимся на него объемом работы, – это стоит расценивать положительно: перед Вами не только кандидат, способный работать в режиме многозадачности, но и кандидат, отличающийся высокой работоспособностью.
В рамках процедуры оценки кандидатов я предлагаю рассмотреть такое явление, как поведенческие паттерны. Если выражаться проще, это привычки, модели поведения людей, которые они усвоили начиная с раннего детства и используют в повседневной жизни. Например, человек, которому с детства внушали, что отказывать другим людям нельзя, во взрослой жизни скорее всего будет неспособен отказать кому-либо. Человек, который был вынужден по какой-то причине обманывать близких людей, скорее всего не откажется от этой пагубной привычки и будет продолжать обманывать окружающих, пусть даже в мелочах. Человек, который с детства добивался своей цели с помощью капризов и ультиматумов, будет использовать различные способы манипуляций. Продолжать можно бесконечно. Эта тема настолько интересна и многогранна, что можно написать отдельную книгу, описывая примеры поведенческих паттернов разных людей. Наша задача – выявить негативные или позитивные поведенческие паттерны у кандидата, поэтому давайте остановимся на этом. Во-первых, важно слушать, как кандидат ведет себя в той или иной ситуации. Зная о том, как кандидат вел себя в тех или иных ситуациях, какие поведенческие паттерны у него имеются, Вы сможете спрогнозировать его действия и поступки в схожих ситуациях. Если кандидат по поводу и без повода критикует руководство прошлых организаций, скорее всего так же он будет вести себя и по отношению к новым руководителям. Если кандидат выдает конфиденциальную информацию, нет никаких гарантий, что он не выдаст следующему работодателю коммерческую тайну Вашей компании. Если кандидат сплетничает и злословит, вероятно, это его привычная модель поведения и не стоит рассчитывать, что он изменится и станет возвышенным и благородным. Приведу простой пример. Муж периодически избивает свою жену. Потом он раскаивается, просит у нее прощения, получает это прощение, и через некоторое время ситуация повторяется. В детстве отец этого человека также периодически поколачивал его мать, поэтому мальчик, находясь все свое сознательное детство в такой, нормальной для него модели семьи, усвоил данный паттерн и применяет его в повседневной жизни. Изменить его не получится, какие бы аргументы ему ни приводили окружающие его люди. «Горбатого могила исправит» – пожалуй, эта поговорка является точным попаданием в описание системы поведенческих паттернов.
Рассматривая процесс оценки кандидата рекрутером, не стоит обходить стороной такое понятие, как метапрограммы.
Метапрограммы – это внутренние характеристики человека, его способы мышления, на которых основывается его поведение в различных жизненных ситуациях. Метапрограммы относятся к области психолингвистики, то есть охарактеризовать теорию метапрограмм можно следующим образом: как человек мыслит, так он и действует. Таким образом, в процессе собеседования опытный рекрутер выявляет те или иные метапрограммы на основании анализа содержательной части речи кандидата.
Рассмотрим метапрограммы, которые способен оценить рекрутер в процессе собеседования.
1. Метапрограмма «стремление – избегание»
Данная метапрограмма позволяет выявить позицию кандидата в решении возникающих проблем. Есть люди, которые стремятся решать проблему или поставленную задачу (метапрограмма «стремление»), а есть, наоборот, те, кто настроен «переждать» либо сослаться на внешние факторы, таким образом не решая проблему или задачу (метапрограмма «избегание»).
Метапрограмма «избегание» неприемлема для большинства специалистов. Рассмотрим на примере менеджера по продажам. Для менеджеров с метапрограммой «избегание» трудности имеют демотивирующее значение. Выросли цены на продукцию, переговоры прошли неудачно, клиент нагрубил – и у него уже опускаются руки, вместо того чтобы с азартом броситься на покорение новых вершин, менеджер вздыхает и сетует на несправедливость, при этом нередко занимая обвиняющую позицию.
Рекрутер выявляет метапрограммы, анализируя Вашу речь. Для кандидатов с метапрограммой «стремление» характерны описания собственных целей и достижений, они позитивны, не зацикливаются на трудностях, не подстраховываются и не требуют гарантий. Кандидаты с метапрограммой «избегание» перечисляют негативные внешние факторы, которые помешали им достичь тех или иных результатов, задают «гарантирующие» вопросы. Например, менеджер по продажам с метапрограммой «избегание» обязательно спросит у рекрутера, предоставляется ли база клиентов, нужно ли делать «холодные звонки», что будет, если он не продаст, кто научит его специфике продаж данного продукта.
2. Метапрограмма «внешняя референция – внутренняя референция»
Референция – это способность человека определять соотношение собственного мнения и мнения других людей при принятии решения. Например, Ваш партнер просит предоплату за оказываемые услуги. Человек с внешней референцией пойдет ему навстречу, человек с внутренней референцией не позволит повлиять на свое мнение посторонним людям, кем бы они ни были: партнерами, клиентами или коллегами. Просто потому, что убежден: предоплата – это определенные риски, каким бы стабильным и проверенным ни был тот, кто ее просит. Смешанная референция – это соединение внутренней и внешней референций. Человек со смешанной референцией, сохраняя собственное мнение, способен рассмотреть точку зрения другого человека.
Внешняя референция присуща продавцам, работникам службы сервиса, внутренняя – управленцам, финансистам, юристам.
Как выявить тип референции у кандидата? Если человек чаще употребляет слово «я», нежели «мы», скорее всего он обладает внутренней референцией. Если в его речи преобладает местоимение «мы» – значит, перед Вами обладатель внешней референции. У кандидата со смешанной референцией «я» и «мы» разделятся поровну. Оценивая референцию кандидата подобным способом, следует обращать внимание на контекст: если кандидат трудился в единственном лице, местоимению «мы» просто неоткуда будет взяться. Если кандидат рассказывает Вам о командной работе, употребление «мы» также неизбежно.
3. Метапрограмма «активность – рефлективность»
Активность – это способность действовать, быстрая оценка ситуации, решительность, оптимизм. Рефлективность – наоборот, являет собой заторможенность, подозрительность, негативное восприятие действительности. Активный кандидат в своей самопрезентации будет описывать практические методы и технологии, рефлективный – уделит большое внимание рискам. Согласно моим наблюдениям, активный кандидат строит четкие, достаточно короткие предложения, у кандидата пассивного речь изобилует придаточными предложениями, деепричастными оборотами, многочисленными «но» и «с другой стороны».
4. Метапрограмма «масштаб восприятия»
В метапрограмме «масштаб восприятия» присутствуют как плюсы, так и минусы, таким образом, данную метапрограмму рекрутер должен рассматривать исключительно в разрезе вакансии, над которой он работает. Люди с масштабным восприятием видят картинку в целом, у них присутствуют системность, стратегическое мышление. Масштабное восприятие отлично подходит для управленцев, которым необходимо думать и действовать, исходя из масштабного видения ситуации.
Так называемые «частные» люди, наоборот, последовательны, скрупулезны, уделяют должное внимание деталям. «Частные» люди, как правило, не способны охватить картину целиком, им не присуща системность, они больше аналитики и тактики, нежели стратеги. Из «частников» получаются хорошие финансисты, врачи, секретари.
Рекрутер оценивает масштаб восприятия по тому, насколько рассказ кандидата насыщен деталями. Люди с масштабным восприятием, как правило, пренебрегают деталями, рисуя картину в целом, пытаясь донести до рекрутера цель своего рассказа. «Частные» кандидаты детализируют, объясняют, раскладывают по полочкам, уточняют, боятся упустить важную деталь.
5. Метапрограмма «процесс – результат»
Ориентированность на процесс или на результат тоже важно понять при общении с кандидатом. Все люди разные, и одни из нас более эффективны в процессной деятельности, а другие хотят добиваться результатов в работе. Процессная деятельность будет подходящей для операторов, кассиров, бухгалтеров – на тех должностях, где требуется усидчивость и принятие повторяющихся действий приблизительно равной динамики. Деятельность, направленная на результат, присуща адвокатам, руководящему звену, менеджерам по продажам, пожалуй, программистам и разработчикам тоже. Для наглядности рассмотрим данную метапрограмму на примере специалистов в сфере продаж. Нет ничего страшнее, чем менеджер по продажам, ориентированный на процесс. Они руководствуются принципом «если что-то сделать – что-то произойдет». Они честно осуществляют «холодные звонки», часто даже больше, чем результативные менеджеры; рассылают коммерческие предложения, анализируют базу клиентов, мониторят конкурентов, пишут отчеты. У таких менеджеров, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т. п. Но скорее всего промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Эффективность такого специалиста будет стихийной, он будет терять клиентов и срывать сделки, а все потому, что не ориентирован на результат. Люди, ориентированные на результат, в процессе собеседования будут уверенно озвучивать свои достижения в измеримых показателях; ориентированные на процесс – будут описывать процесс: ходил, звонил и т. п.
После того как мы рассмотрели методы оценки личностных качеств кандидата, давайте остановимся на способах оценки его профессионализма. Конечно, рекрутер не способен на сто процентов оценить профессиональные навыки кандидата, но он может с высокой долей вероятности предположить, насколько кандидат готов к решению задач, предполагаемых на вакантной должности. Иными словами, рекрутер может понять, подходит кандидат на эту должность или нет. Для того чтобы реализовать эффективную оценку профессиональных качеств кандидата, в первую очередь нужно понять, какие цели будут стоять перед новым сотрудником. Далее, исходя из целей, сформулировать задачи, которые будет решать наш кандидат. И, отталкиваясь от задач, сделать выборку профессиональных навыков, которые необходимы для решения этих задач. Инструментами оценки профессиональных качеств отлично послужит интервью по компетенциям и тщательный анализ деталей и фактов.
Для примера рассмотрим оценку профессиональных компетенций руководителя отдела продаж в организации, сфера деятельности которой – оказание услуг в области грузоперевозок.
Цели данной должности:
Исходя из поставленных целей, формируем задачи:
Теперь наша задача – классифицировать профессиональные (деловые) качества кандидата, необходимые для решения сформированных задач.
После того как мы выявили ключевые профессиональные компетенции, следует понять, какие из перечисленных задач наш кандидат уже решал. Как это можно сделать? Давайте разберемся. Часть показателей измеримы: объем отгрузок, количество клиентов, число заключенных сделок. Поэтому предложите кандидату озвучить его результаты в цифрах. Кандидат, ориентированный на результат, скорее всего самостоятельно озвучит Вам эти результаты. Часть показателей можно описать как полноценный процесс: развитие продаж в филиалах, привлечение новых клиентов. Для того чтобы сподвигнуть кандидата описать процесс, задавайте ему открытые вопросы. Например: «Как Вы привлекали новых клиентов?», «С помощью каких инструментов Вы развивали продажи?». Если кандидат не уходит в сторону, а полноценно описывает, как он решал те или иные задачи, значит, он знает, как это нужно делать. Однажды я общалась с кандидатом на подобную вакансию. Вместо того чтобы отвечать на поставленные вопросы, он уходил в сторону, менял курс беседы, рассуждал на совершенно посторонние темы: о политике, экономической ситуации в стране и т. п. Позже благодаря рекомендациям его коллег выяснилось, что эффективность данного кандидата и его профессионализм оставляли желать лучшего. Некоторые показатели требуют внимания к деталям: например, оптимизация бизнес-процессов. Пусть кандидат детально опишет, как именно он внедрял те или иные изменения, направленные на улучшение ситуации. Детали – вообще довольно показательный критерий оценки. Если человек поэтапно описывает процесс, акцентируя внимание на деталях, вполне вероятно, что он отлично владеет вопросом и способен реализовать подобный проект, основываясь на собственных знаниях и навыках. Оценивайте, как кандидат оперирует фактами. Ничем не подкрепленные домыслы, длительные рассуждения, предположения – все это не является подтверждением того, что кандидат профессионален в своей области. Он должен точно рассказать о своем профессиональном опыте, привести конкретные примеры. Нам нужны факты. Факты всегда измеряются результатами. Попросите кандидата озвучить достигнутые результаты, желательно в измеримых показателях. Хороший кандидат знает рынок. В нашем примере хороший руководитель отдела продаж с легкостью назовет конкурентов, поставщиков, партнеров, преимущества и недостатки той или иной продукции. Он все это помнит и регулярно пользуется этой информацией.
Подводя итог повествованию о методах оценки кандидатов, мне хотелось бы дать Вам один совет: разделяйте ответственность за подбор персонала с людьми, которые участвовали в данном процессе. Выбирает кандидата заказчик вакансии, он принимает окончательное решение относительно того или иного кандидата, поэтому он тоже несет ответственность за профессиональные успехи или неудачи новичка. Умейте достойно переносить ошибки и критику со стороны руководства. Все мы люди, нам свойственно делать ошибки, важно уметь их признавать и нести за них ответственность.