Как работать с этой частью книги

Чтобы получить максимальный результат, нам нужно следовать нескольким принципам. Первый из них – интенсивность. Сделайте упражнения в один день, друг за другом. Постарайтесь уложиться в 4 часа и получите наилучший эффект. Смысл в том, чтобы не дать знаниям улетучиться из памяти во время пауз, а также в том, чтобы новые задачи, которые принесет завтрашний день, не свели на нет всю работу.

Не пожалейте одного вечера напряженной работы. Он окупится сторицей. Результат не заставит себя ждать, и уже на следующий день жить и работать будет проще. Если растянуть внедрение навыков на два и больше дней, эффект окажется меньше. Если вы сильно загружены, растягивать процесс нельзя. Большая ответственность и масса задач приведут к тому, что первые этапы придется выполнять снова и снова, потому что задачи будут постоянно обновляться.

Я всячески призываю вас как можно серьезнее отнестись к работе над книгой, если вы хотите получить реальные плоды. Не пожалейте вечера, отложите привычные дела, которыми обычно занимаетесь дома. Пусть немного потерпит работа. Если есть возможность, попросите родных вас не беспокоить. Когда вы приметесь за дело, дайте себе зарок не отвлекаться больше чем на 10–15 минут, пока не закончите. Чем интенсивнее будет внедрение, тем лучше результат.

Да, это непросто. Да, это долго. Я уверен, что вы устанете. Возможно, для кого-то процедура окажется морально болезненной (иногда тяжело осознать, какая у тебя на самом деле гора работы). Но это необходимо. Без того чтобы вскрыть нарыв хирургическим путем и в один прием все расчистить, мы не сможем избавиться от болезни. В нашем случае, конечно, мы ликвидируем не болезнь, а «хвосты» и некоторые навыки, которые глубоко укоренились. Зато эффект схож с выздоровлением, когда так легко и хорошо себя чувствуешь.

Хотите обладать сверхспособностями? Хотите играючи расправляться с массой работы? Это легко и просто. Достаточно выполнить все упражнения, досконально следуя рекомендациям. Очень прошу, ничего не придумывайте. Выполняйте все, как написано, даже если что-то кажется вам сомнительным или вызывает недоверие.

Последовательность шагов в этой книге – технология, которая дает гарантированный результат. Технология, которая работает. Если ее нарушить, скорее всего, время и силы окажутся растрачены зря.

Перед тем как продолжить, еще пара важных моментов. Они касаются того, как нужно работать. Я рекомендую сделать это в два приема. Сначала прочитайте всю часть целиком и просто ознакомьтесь с текстом и упражнениями. Второй заход будет коротким – ориентируйтесь по спискам «Задание», которые найдете в конце глав. Они содержат все, что нужно для выполнения упражнений. Во время второго захода остальной текст можете не читать. Обращайтесь к нему, только если что-то понадобится вспомнить.

 

Механизм обработки информации

В этой части книги мы будем заниматься самым важным и одновременно самым простым – создадим навык правильной работы с информацией. Он включает в себя умение использовать память, автоматически создавать элементарные действия, вести архивы. Одним словом, мы построим боевой комплекс, который поможет справиться с бурей дел, ответственности и информации. После того как мы закончим, вы сможете легко плыть по информационному морю.

Для начала давайте сравним человека и любую электрическую схему. Точнее, не человека целиком, а его поведение, которое возникает, когда нужно работать с информацией: что-то с ней делать, как-то на нее реагировать. Вы можете догадаться, что часто человеческие действия нельзя назвать системными. Здесь вспоминается Михаил Александрович из первой части книги, которого атаковали письма, звонки, сотрудники и задачи, что не давало ему собраться с мыслями и спокойно работать.

В отличие от этого электрическая схема – образец системности и порядка. Импульс, который поступает на входе, пройдет определенными путями и в нужное время выйдет там, где положено. У электрической схемы действия регламентированы, по-другому она просто не работает. В ее конструкцию заложен определенный алгоритм обработки поступающих импульсов. Чтобы достичь порядка в работе, мы должны приблизиться к образу действий электрической схемы.

Конечно, это не значит, что из человека разумного мы превратимся в бездумный алгоритм, который только и знает, когда зажечь лампочку. Мы возьмем все хорошее из примера с техникой и оставим все лучшее от человека. Дополним собственную гибкость и уникальность небольшой толикой системности. Это даст чудесные результаты, вот увидите!

Под системностью не скрываются жесткие рамки. Нам не нужно становиться роботом. Мы не будем применять сложных правил и регламентов, которые трудно соблюдать и невозможно выдерживать долгое время. Мы поймем, что делать, чтобы избавиться от негативных явлений, рассмотренных в первой части книги. Затем останется лишь внедрить все в жизнь.

Если продолжить сравнение с электрической схемой, нам нужно будет создать некое ее подобие, которое стандартизирует работу с информацией. Когда мы закончим, что бы мы ни увидели, что бы ни узнали, что бы ни услышали – все будет подчиняться стандарту, который превратится в навык.

К концу внедрения обнаружится, что вы не задумываетесь, как обращаетесь с письмами, задачами, заметками, бумажками. Вы будете делать это системно и так же легко, как ходите, едите или водите машину. Любую информацию, которая к вам попадет, вы обработаете стандартно, будто электрическая схема. Более того, непринужденно и, в конце концов, совершенно незаметно для сознания. Конечно, это возможно, если вы прислушались к рекомендациям по работе с данным разделом.

Упражнения из этой части книги способствуют тому, что вокруг вас выстроится особая среда, в которой все упорядочено. Перед вами будет щит, он отгородит вас от хаоса информационных потоков, за ним – механизм переработки, потом – система хранения и, наконец, модуль памяти, похожий на имплантат из фантастических фильмов. Требования, которым я прошу вас следовать, нужны для того, чтобы все выстроить и научить вас правильно этим пользоваться. Чтобы показать, почему так важно сделать все упражнения в один присест, прошу вас представить следующую картину.

Давайте сравним систему, которую мы собираемся построить, со скафандром, благодаря которому можно поднимать тяжелые грузы одной рукой, прыгать на 10 метров и находиться в агрессивной среде. Если мы наденем его до половины, а потом отправимся в бой, то погибнем, потому что половина скафандра не прибавит ни силы, ни защиты. Только скафандр, который полностью надет и подогнан по фигуре, позволяет чувствовать себя уверенно там, где нужно выкладываться по полной. Когда мы выполняем упражнения, то строим такую систему, которая, как скафандр, будет работать, только если ее надеть полностью.

Итак, в этой части мы освоим инструменты работы с информацией и научимся их использовать. Мы создадим механизм ее обработки и навык взаимодействия с ним. Возможно, это звучит немного громоздко, но не бойтесь, на самом деле все гораздо проще. Давайте приступим.

 

Отзывы

Сергей Вихарев, учредитель группы компаний «ПАРД», руководитель «Пардтехнолоджи».

Наша компания занимается реинжинирингом бизнес-процессов для отделов продаж в секторе B2B. Очень часто мы работаем над оптимизацией задач сотрудников – как для клиентов, так и для своих компаний.

Поскольку я сторонник системного подхода, то считаю, что результативность сотрудника определяется качеством бизнес-процессов. В силу этих причин я скептически относился к методикам личной эффективности.

Однако опыт показал, что технология GTD помогает нам повысить как личную, так и рабочую эффективность. Именно за счет того, что задает системность работы с информацией на уровне не просто предприятия, а каждого отдельного сотрудника.

 

Состав GTD Дэвида Аллена

Привычный взгляд на GTD, который заключается в пяти этапах (сбор, процесс, организация, обзор, действие), знаком многим, поэтому останавливаться на нем мы не будем. Даже если для вас пять этапов GTD – что-то незнакомое, всегда можно купить книгу Аллена, заглянуть в Википедию или просто поискать в Интернете.

Гораздо интереснее и проще рассмотреть методику через призму перечня инструментов, из которых она состоит. Тем более что когда мы расположим их в правильной последовательности, классические пять этапов придут в движение, и мы увидим, как именно течет информация по системе.

Когда мы полностью разберемся с тем, из каких компонентов собирается механизм переработки информации, станет понятно, как эта машина выглядит. Мы увидим, как работают все компоненты. Более того, станут очевидны многие принципы, по которым функционируют отдельные ее части. К тому же прольется свет на многие особенности и ограничения нашей психики, которые мы рассматривали в первой части книги. Итак, приступим и посмотрим, из каких частей состоит методика GTD.

Мне привычно представлять систему так, как это показано на рисунке, хоть такой символ и напоминает знак радиационной опасности.

Взгляните на рисунок. Единственный сегмент, который открыт снаружи, – зона Накопителей. В нее попадает то, что стремится к нам из внешнего мира: электронные письма, бумаги, которые приносят сотрудники, вещи, которые нам передают, идеи, мысли, задачи, записки – все, что раньше приходило бессистемно, теперь оказывается собрано в Накопителях. Там информация ждет своего часа, когда мы будем не заняты и сможем пустить ее дальше, внутрь треугольника.

После того как мы решили, что из Накопителей можно что-то забрать, Алгоритм анализа, сердце системы, извлекает это и перерабатывает. Алгоритм анализа – самый важный компонент. Система может работать с плохими Списками дел или Хранилищем, но без Алгоритма она мертва. Поэтому я изобразил его в виде сердца. Он «гонит кровь» по системе, обрабатывая информацию и превращая ее в элементарные действия, которые распределяет по спискам дел или сразу запускает выполнение.

Конечно, Алгоритм анализа – не конкретный инструмент, который можно потрогать. В отличие от всех остальных секторов, имеющих совершенно четкое воплощение, Алгоритм – это навык, умение, носителем которого всегда является человек.

После того как информация из Накопителя прошла этап Алгоритма, она может оказаться в одном из двух следующих секторов: в Списках дел или Хранилище. Списки дел сейчас удобно вести с помощью специальных программ или сервисов (перечень тех, что я рекомендую, и краткие инструкции к ним вы можете найти в Приложении). Это не что иное, как временная память, которая предназначена для того, чтобы хранить упоминания обо всем, что нам нужно сделать.

В Списках дел находятся элементарные действия – мельчайшие задачи, которые выполняются, даже если мозг глубоко в зоне комфорта и не готов тратить силы на размышления. Они организованы по разным критериям: дате, теме, исполнителям, проектам и т. д. Списки дел периодически обновляются, просматриваются, редеют (когда что-то сделано) и расширяются (когда в них поступают новые данные).

Сектор Хранилища – самый простой для понимания элемент системы. Просто архив, который доступен из любого места. Хранилище должно быть таким, чтобы в нем было удобно и быстро сохранять и находить документы. Желательно, чтобы оно выполняло еще и функцию защиты, оберегая нас от потери данных в случае непредвиденных обстоятельств.

Вот и вся система GTD, правда, не сложно? Как у любого механизма, у нее есть четко определенный перечень продуктов, который она выдает. Если двигатель приводит машину в движение, выделяет тепло и выхлопные газы, то наша система производит два продукта:

1) действие (главный продукт);

2) удобный архив.

Из любой информации, которая поступает в систему (и которая не отброшена, как ненужный мусор), механизм старается извлечь действие, а если его нет – сохранить важные данные в архиве.

Точность, системность, простота и согласованность работы этих четырех компонентов приводят к тому, что в наших руках появляется настоящая машина по переработке информации и приведению дел в порядок. Это можно сравнить с тем, как раньше шахтеры работали киркой, а теперь у них есть отбойный молоток. Или сравнить лук со стрелами и автомат Калашникова.

Когда мы смотрим на систему с такой точки зрения, становится понятна роль каждой из пяти стадий.

1. Накопление (Collect) – информация собирается в накопителях.

2. Процесс (Process) – происходит анализ с помощью алгоритма.

3. Организация (Organize) – создаются и обновляются списки дел и/или архивы.

4. Обзор (Review) – планируются грядущие действия.

5. Действие (Doing) – действия совершаются.

Сейчас пункты 4 и 5, возможно, еще оставляют вопросы. Поскольку они наиболее просты для понимания, сначала стоит разобраться с тем, какие действия совершаются на этапе сбора, анализа и организации данных. Надеюсь, когда мы смотрим на картинку, где эти этапы можно представить в движении, многое становится понятным.

Давайте познакомимся с каждым инструментом в отдельности. В конце раздела, посвященного одному из компонентов системы, вас будет ждать практическое задание. Прочитайте книгу, затем вернитесь к заданиям и выполните их одно за другим в течение одного дня. Пожалуйста, не растягивайте процесс внедрения. Чем быстрее вы сделаете упражнения, тем лучше будет результат.

 

Роль этого инструмента сложнее всего понять. Правильные действия с ним сложнее всего освоить. Ухватить суть того, что такое «Накопитель», непросто, пока не попробуешь с ним поработать. Накопитель (он же «Inbox», он же «Входящие») – самый неоднозначный из инструментов GTD. В первую очередь, потому что это не какой-то конкретный предмет, который можно пощупать, или программа, которую можно запустить. Это определенный принцип работы с информацией и ряд инструментов, которые всегда выполняют вспомогательную задачу.

Как легко понять из названия, суть Накопителя в том, чтобы аккумулировать поступающие данные, не дать им проникнуть в мозг, когда он чем-то занят. Его задача – защитить мозг от информационного шторма, позволить ему работать (или отдыхать), не отвлекаясь. Тем, кто знаком с компьютерной терминологией, можно сказать, что это своего рода кэш-память, где накапливаются данные и откуда мозг забирает их по мере готовности. Давайте сформулируем определение для первой составляющей системы:

Накопитель – это любой инструмент, который может хранить в себе информацию до тех пор, пока мы не решим, что готовы к ней обратиться.

Его назначение – дать нам спокойно концентрироваться на одной задаче, отдавать ей максимум внимания и ресурсов, выполнять предельно ее качественно. Накопитель нужен, чтобы защитить от разрушения мысленные модели, которые мы с таким трудом построили. Он не дает бесконечным письмам, звонкам, SMS, сотрудникам, клиентам и всем остальным, кто хочет что-то вам сказать, оторвать вас от работы. Он не дает внешнему миру отвлечь вас от размышлений. Похоже на стену, которая защищает от бурных волн информационного прилива, не так ли?

Как уже было сказано, Накопитель – не какой-то конкретный инструмент, а принцип, по которому мы управляем поступающей информацией. У Аллена он называется «Inbox», в переводе на русский – «Входящие». Вы можете использовать как Накопитель что угодно, если будете следовать главному принципу – не смотреть в него, пока не готовы. А мы не готовы, пока чем-то заняты.

Накопителем может быть карман, сумка, коробка, лоток для бумаг, электронная почта, SMS, сообщения в соцсетях – одним словом, что угодно, куда можно положить предмет, бумажку, электронное письмо или что-то еще, несущее в себе информацию. Главная задача Накопителя похожа на систему перехвата – любую информацию, которая стремится попасть к нам, он перехватывает и хранит до тех пор, пока мы не будем готовы приняться за новую порцию работы. Пока мы моделируем решение важных проблем, обдумываем будущие дела, вся входящая информация поступает в Накопители, что позволяет в спокойном режиме завершать текущие задачи и приступать к следующим.

В одном из своих выступлений Дэн Кеннеди говорит следующее:

У человека, который курит марихуану, замедляются все мыслительные процессы, но у человека, выполняющего несколько заданий одновременно, показатель эффективности их выполнения еще ниже, чем у курящего этот наркотик, и шансы качественно сделать какое-то из заданий фактически равны нулю.

Как мы увидели в первой части, нас легко отвлечь. Эксперименты показывают, что мы отвлекаемся, если слышим человеческую речь, а значит, прерываем размышления. Нам сложно сосредоточиться, если в поле зрения есть незавершенное дело. Когда к нам на стол ложатся документы, на них хочется посмотреть. Когда приходит новое письмо и всплывает оповещение, то сложно удержаться, чтобы не отвлечься. Если же мы отвлекаемся, то рушим ту мысленную модель, которую с таким тщанием создавали. В результате получаются два незавершенных дела: то, которое мы недоделали, и то, которое только что начали. А дальше – по нарастающей.

Незавершенные дела рождают тревогу, она мешает сосредоточиваться, мы меньше успеваем, от этого тревожимся еще больше, работа становится хуже организована, незавершенные дела множатся, беспокойство растет, темп снижается. Суть вы поняли, достаточно один раз оступиться – и спокойный рабочий день полетит к черту. Чтобы этого не случилось, созданы два инструмента: Список дел и Накопитель. С первым мы познакомимся чуть позже, сейчас вернемся к рассматриваемой теме.

Помимо основной функции (защиты от внешних раздражителей) Накопитель позволяет сконцентрировать разные информационные потоки. Это очень удобно для того, чтобы работа с информацией стала простой и стандартной. Чтобы мы знали, где искать новые документы, новые письма (особенно если у вас несколько почтовых ящиков), новые задачи или поручения.

Фактически мы давно пользуемся как минимум двумя видами Накопителей – электронной почтой и сообщениями на телефоне или в социальных сетях. Проблема только в том, что не всегда получается делать это правильно.

Сравните два варианта.

1. Письмо (сообщение) приходит и лежит во «Входящих» непрочитанным, пока мы не освободимся.

2. Мы видим оповещение о новом письме (сообщении) и стараемся скорее прочитать его, чтобы утолить любопытство.

У пункта 2 есть развитие. После того как письмо прочитано, совершаются другие ошибки.

Ошибка 1. Мы оставляем письмо во «Входящих», помечаем непрочитанным, «чтобы не забыть», и возвращаемся к оставленной задаче.

Негативные следствия

1. Приходится снова погружаться в проблему, тратить силы и время.

2. Мы уже узнали, о чем говорилось в новом письме. Это сделало свое дело в нашем сознании, открыло умственные процессы, забирает часть ресурсов и затрудняет возврат к предыдущей задаче. Иногда содержание письма может оказаться настолько важным, что начнет вызывать беспокойство или тревогу.

3. Когда мы вернемся к письму, придется делать двойную работу – снова тратить время на чтение.

Ошибка 2. Мы бросаем задачу, которой занимались, и принимаемся за работу, связанную с поступившим письмом.

Негативные следствия

1. В ряде случаев мы забываем задачу, которой занимались до того, как отвлеклись. Она повисает как незавершенное дело. Мы можем о ней скоро вспомнить, и ничего страшного не произойдет. А можем и не вспомнить в нужный момент, что повлечет проблемы. Само собой, в памяти образуется незавершенный цикл, который начнет вызывать беспокойство, что запустит целый каскад негативных изменений.

2. Действия, которые связаны с письмом, могут проигрывать в приоритете другим задачам. Но мы погружаемся в них, что сдвигает нужный график работы.

Обычно мы не задумываемся о том, какие следствия влекут за собой привычные действия. Например, такие, как проверка почты по 10 раз на дню или легкое отвлечение от текущей работы. Увы, многие из них приводят к плохим последствиям.

Мы готовы слушать сотрудников в любой момент, когда им удобно. Каждый раз, когда коллеги (по прихоти, а не по необходимости) заходят в кабинет, мы с готовностью «затираем» и выбрасываем всю работу, над которой трудилось воображение. Мы привыкли, что нужно отвечать на звонки мобильного телефона, и стараемся принять каждый вызов с любого номера. Мы специально настраиваем вплывающие уведомления о новом электронном сообщении, чтобы не пропустить ни одного письма и не заставить ждать наших корреспондентов. Сотню раз в день мы отвлекаемся, подчиняясь прихоти окружения, всевозможных рассылок, уведомлений о новых комментариях и еще множества вещей. Когда работать?

Задача Накопителя в том, чтобы отгородить наше сознание и предоставить ему время и возможность заниматься действительно важной работой, а не реагировать на раздражители. Для этого есть несколько правил, без которых все инструменты, в которых мы сконцентрируем информационные потоки, окажутся мертвыми.

1. Вся информация, которая приходит к нам, поступает в Накопители.

2. Мы не смотрим в Накопители до тех пор, пока чем-то заняты.

3. Если мы что-то достали из Накопителя, то положить обратно не имеем права.

Давайте рассмотрим их подробнее.

Что делать с новыми документами? Куда класть заметки, которые появляются в течение дня? Куда девать записки от сотрудников? Раньше мы могли прийти на работу и раскопать свой стол и компьютер в ворохе бумаг. На столе, кресле, клавиатуре – горы, горы договоров, накладных, записок, клейких бумажек, исчерканных листов и еще куча всего. Все требует внимания, все нужно делать, мы ощущаем, как много всего накопилось и как мало времени. Это так нервирует! Мы начинаем разгребать то, что попадается на глаза, перемалывая все подряд, не отдавая себе отчета, что действительно важно, а что может подождать. Тратим время бездумно. Конечно, его потом ни на что не хватает и приходится наверстывать дома!

Самый главный вопрос: как в таких условиях можно работать и не отвлекаться?

Концентрируем потоки

Первое, что нужно сделать для внедрения GTD, – сконцентрировать информационные потоки и направить их в Накопители. Затем создать железное правило: как электронные письма попадают в папку «Входящие», так новые бумаги – в один и только один лоток бумаг, новые файлы – в одну и только одну папку, заметки – в один и только один блокнот. Программа электронной почты не может отправить новое письмо в другую папку – сначала оно попадает во «Входящие», так же будем поступать и мы. Все, что к нам приходит, – отправляем в свои «Входящие», в наши Накопители.

Правило «Занят – не смотри»

Второй важный момент, на который обязательно стоит обратить внимание: самодисциплина. Часто бывает сложно усидеть на месте. Когда занимаешься монотонной работой, всегда есть большой соблазн отвлечься. Хочется зайти на сайт, почитать новости, проверить почту. Мы помним, почему не стоит этого делать, – от негативной статьи легко потерять настрой, а новое письмо или сообщение сразу вызывает к жизни ассоциативные связи. Последние могут увести от работы далеко и надолго. Поэтому мы стараемся вообще не смотреть, какие во входящем лотке появились бумаги, не открываем электронную почту, поворачиваем телефон дисплеем на стол, чтобы не видеть оповещений. Можно назвать это правилом «Занят – не смотри».

Правило «Тронул – ходи»

Последнее, о чем важно помнить при работе с Накопителями, – мы не имеем права вернуть в них то, что уже взяли. Помните пример с электронной почтой, который мы только что рассмотрели? Он именно об этом. Если мы взяли что-то из Накопителя, то обязаны запустить дальнейший процесс: «прогнать» по Алгоритму, если возможно, сделать прямо сейчас, если нет – записать элементарное действие в таск-менеджер, при необходимости сохранить файл в архиве. Если не поступить так, мы запустим самоусиливающийся цикл негативных изменений. Простое правило «Тронул – ходи» на самом деле непростое. Не потому что оно требует семи пядей во лбу. А потому что заставляет нас не делать так, как мы привыкли. Борьба с новым и желание остаться с тем, что хорошо знакомо и привычно, иногда приносят проблемы. Посудите сами: мы можем выполнить все задания из этой книги, купить дорогой таск-менеджер, правильно организовать архив, и все это будет почти впустую, если не соблюдать основные принципы.

Правило «Тронул – ходи» относится к основополагающим, потому что определяет всю дальнейшую работу системы. Мы либо извлекаем информацию из Накопителей и отправляем дальше на переработку и выполнение, либо кладем обратно и тогда все, что построено ниже, просто не работает! Даже вхолостую! Пожалуйста, отнеситесь внимательно к простым правилам, которые мы только что обсудили.

Пора приступать к практике. Давайте определим, какие Накопители нам стоит использовать и для каких видов входящей информации они предназначены. Как правило, у 99 % людей, чья работа происходит в офисе, находят применение следующие типы Накопителей для:

• бумаг и мелких предметов (документы, буклеты, журналы, газеты, книги и т. д.);

• файлов;

• электронной почты;

• заметок (фотозаметок), цитат, вырезок;

• задач и идей.

Итак, приступим.

 

Создаем Накопитель для бумаг

Накопитель для бумаг иногда называется еще «Три лотка». По названию исторической детали офисной обстановки. Обычно такие лотки есть в каждом офисе (и точно продаются в каждом канцелярском магазине).

Часто они (и даже не по 3, а по 4–6 штук) стоят этажеркой в нас на столах. Однако не всегда применяются по назначению. Мы же будем использовать каждый лоток с конкретной целью.

Накопителем всегда служит верхний лоток. Средний предназначен для бумаг, с которыми приходится часто работать. Нижний – для документов, которые нужно отнести (мы складываем в него определенные бумаги, чтобы каждый раз не бегать, а передать все скопом).

Установите на рабочем столе три лотка для бумаг и сложите в верхний все те, с которыми вы работаете.

Охотно верю, что для первого раза одного лотка будет недостаточно. Поставьте бумаги стопкой с ним рядом. Самое главное в данном задании – сложить все в одно место, чтобы потом мы смогли пропустить это через систему анализа. Может возникнуть вопрос: нужно ли взять все бумаги или допустимо ограничиться небольшой порцией (например, для тренировки)?

Как мы уже обсуждали, освоение системы проходит в один присест благодаря выполнению всех заданий, которые нужно стараться делать максимально интенсивно (как можно больше за меньшее время). Поэтому тренировочная практика нам не подходит. Если бумаг очень много, те, которые уже не требуют внимания, можно не брать. Если они доступны для взгляда, отнесите их в архив, сложите в шкаф, одним словом, уберите с глаз. Сейчас подготовьте только те, с которыми еще нужно что-то делать или в ближайшее время по ним будет вестись работа.

Бесконечно долго держать их в виде гигантской пачки мы, конечно, не будем. Чуть позже каждый документ займет свое место в Архиве, но только после того как мы подвергнем его анализу.

Пожалуйста, привыкните класть новые бумаги (или предметы) в одно место – в верхний лоток.

Иногда возникает вопрос: как часто очищать Накопитель? Периодичность зависит от того, как много у вас бумаг и как часто они поступают. Если их мало (а у большинства сейчас именно так), можно очищать Накопитель 1 раз в 2–4 дня или даже реже. Если бумажный документооборот большой, придется делать это каждый день.

 

Создаем Накопитель для файлов

Создайте папку «Inbox» в компьютере и сложите туда все файлы, которые разбросаны по системе.

У многих из нас рабочий стол компьютера является зеркальным отражением обычного стола. На нем куча файлов, папок, ярлыков, которые лежат без всякой системы. Давайте сложим все в одно место. Пожалуйста, не думайте сейчас над структурой, просто поместите все в одну папку. О том, как правильно организовать архивы, мы поговорим чуть позже. Пока что просто переместите файлы (и папки) в «Inbox».

Само собой, мы не трогаем программы и системные файлы. Речь идет только о том, что может использоваться в работе: о документах, фотографиях, изображениях и т. д. У многих из нас файлов столько, что если каждый анализировать по алгоритму, уйдут недели. Поэтому, пожалуйста, переместите в «Inbox» только то, что может пригодиться в ближайшее время или уже в работе.

 

Создаем Накопитель для заметок

Если вы любите делать заметки или сохранять понравившиеся статьи или рассылки, очень удобно работать с Evernote. Он идеально подходит для того, чтобы держать в нем то, что сложно хранить в виде файлов, а в других форматах вообще неудобно. Например, для записей с диктофона, фотографий, цитат, копий статей и всего остального.

Поэтому я очень рекомендую скачать и установить Evernote. А затем переименовать блокнот, который создан в программе по умолчанию, в «Inbox» или «Входящие». Это будет наш накопитель для заметок, сканированных или сфотографированных документов, копий статей, вырезок из книг и подобной информации. Если вы уже воспользовались Evernote, перенесите в «Inbox» все ранее созданные заметки, которые еще не обработаны. Если не пользовались – можете положить туда то, что считаете нужным. Например, очень удобно хранить в нем отсканированные документы. Почему бы так не сделать?

Если в электронной почте у вас есть отдельная папка под рассылки, их можно тоже сложить в Evernote (достаточно переслать на специальный электронный адрес, который легко найти в настройках программы). Если есть заметки, которые разбросаны на разных листах, – сфотографируйте их на телефон и опять же отправьте в Evernote. Конечно, для этого на смартфоне должно быть установлено соответствующее приложение.

Evernote – мощная система. В частности, он умеет искать текст внутри документов и фотографий. Поэтому все, что хранится там, очень просто найти. Он умеет даже распознавать рукописный текст. Не бойтесь, что потом в этой куче будет невозможно разобраться. Фотографируйте, сканируйте и складывайте в «Inbox». На следующем этапе мы подвергнем все анализу.

 

Создаем Накопитель для задач

Это самый простой вариант Накопителя и использовать его легче всего. Управление задачами ведется в таск-менеджере. В Приложении этой книги вы можете найти список систем, которые хорошо подходят для работы по методике GTD. Выберите ту, что больше понравится, зарегистрируйтесь и откройте менеджер задач в браузере или установите клиент на ваш компьютер.

Выпишите в «Inbox» (если у программы русский интерфейс, во «Входящие») все, что считаете нужным сделать.

Выписывайте все, что носите в голове, что записано на листочках и в ежедневниках. Если вы пользовались таск-менеджерами раньше, перенесите из них задачи в «Inbox». Не делите их на важные или неважные, на служебные и личные – каждая из них заслуживает того, чтобы мы переместили ее в Накопитель.

Пройдитесь мысленным взором по кабинету, квартире, убедитесь, что не забыли ни одной мелочи, записали абсолютно все, что нужно сделать. Мы должны быть убеждены, что вспомнили все.

Накопитель для задач – самая простая часть системы и при этом самая важная. Он служит точкой входа в то, что будет заменителем нашей памяти, – в таск-менеджер. Чтобы система работала, нам надо испытывать стопроцентное доверие к программе управления задачами. Нам не нужно рыться в собственной памяти в поисках того, что следует сделать. Мы в буквальном смысле не должны ничего помнить!

После того как содержимое Накопителей будет проанализировано, упоминание о том, что надо сделать в связи с каким-то документом или письмом, станет храниться не в голове (и донимать нас тревогой). Оно попадет во внешнюю память – таск-менеджер – в форме элементарных действий. Для того чтобы это произошло, нужно освободить собственную память, «выгрузив» из нее все во «Входящие» («Inbox») в таск-менеджере. Под словом «все» понимается «абсолютно все, что я помнил, все, что нужно было не забыть, сделать, что казалось интересным, относилось к мечтам или идеям». Убедитесь, что в «Inbox» записано вообще все, что требует внимания.

Во время установки Накопителей мы полностью очищаем свою память и так же полностью их заполняем. Это похоже на то, как из одного сосуда (памяти) жидкость перелили в другой (таск-менеджер), и в первом не осталось и капли, а второй наполнился до краев. Когда все будет проделано, жидкость из второго поступит в горнило фильтра, где пройдет отбор и анализ: одна часть будет выброшена, другая отправится в архив, а третья займет свое место в таск-менеджере.

Вас может напугать объем предложенных действий. Сколько же понадобится времени, чтобы проанализировать все, что нужно сложить в Накопители! В очередной раз я хочу обратить ваше внимание: когда мы их заполняем, то руководствуемся здравым смыслом. Очевидно старые вещи складывать во «Входящие» нет смысла. Если с ними уже не ведется никакой работы, можно сразу отправить их в Архив. Если есть сомнения – вдруг что-то понадобится, стоит поместить это в Накопитель.

Мы строим систему, где Накопители – воронка с породой, из которой нужно извлечь руду. Чтобы система заработала, надо собрать всю породу, загрузить в воронку и подготовить к переработке. После чего вся информация будет систематизирована по простому стандарту, и работать станет легко и просто.

 

Накопитель для идей

Очень важная функция, которую нельзя обойти вниманием, – роль Накопителей при работе с идеями. Вся входящая информация приходит в Накопители. Оттуда она поступает в механизм, на выходе из которого оказываются элементарные действия. Они могут отправляться в Списки дел (таск-менеджер) либо непосредственно превращаться в движение и воплощаться в жизнь.

Наши идеи, ассоциации – точно такая же входящая информация, как электронные письма или документы, которые принесли сотрудники. Часто мы не воспринимаем их как новое, как нечто, что нужно подчинить общему закону. В конце концов, это же наша собственная идея, пришедшая изнутри, как она может быть новой и попасть во «Входящие»? Очень даже может!

Мысль, всплывшая из глубин подсознания, для сознания так же нова, как письмо, упавшее в почтовый ящик, или документ, который мы обнаружили утром на столе. Если не подчинять ее общему течению данных, мы не сможем толком сосредоточиться. Более того, если мы не будем относиться к идеям правильно, мы рискуем их забыть! А это редкое расточительство.

Бисмарк говорил: «Главное – не намерения, а потенциал». Идея, которая из-за лени или неправильного навыка работы с информацией оказалась забыта, – потенциал, который мы растратили. Мы могли сделать чудесное открытие, родить интересную мысль для произведения, идею для создания нового бизнеса. Мы могли ощутить воодушевление, когда пришло озарение, и совершенно расточительно к нему отнестись – забыть. Почему? Потому что не отправили в Накопитель, как только оно к нам поступило.

Барьеры, которые мы возводим между собой и окружающим миром, а также между собой и фонтаном идей из собственных глубин, не только позволяют сохранять концентрацию на важном. Благодаря им мы не отвлекаемся, не переключаемся, не тратим время и силы, которые никогда не бывают лишними. Благодаря им мы бережем то, что дарует нам бессознательное.

Все, что нужно, чтобы извлечь из этого максимум пользы, – отправить спонтанные мысли в Накопители, чтобы они попали внутрь механизма, где шестеренки анализа превратят их в действие или работу. Когда вы начнете так поступать, то удивитесь, как много намерений станут реализовываться буквально с момента рождения! Вы ощутите, какую динамику обретает ваша жизнь, ведь в ней идеи больше не расходятся с делом даже на краткое время!

Конечно, не все, что к нам приходит, заслуживает внимания и времени. Не все идеи оказываются ценными. Значит ли это, что из всего нужно стараться извлечь пользу? Вовсе нет! Механизм, который перемалывает информацию, настроен так, чтобы на входе отсеивать то, что не имеет значения. Он не позволяет мусору проникнуть дальше и как можно тщательнее отделяет ценное от второстепенного.

Накопители позволяют сохранять сознание чистым. Наш разум – как острый скальпель. Он прекрасный инструмент, но только для некоторых материалов. Им можно резать и дерево, только это быстро погубит лезвие. Поэтому лучше не быть расточительным. Накопители позволяют относиться к ресурсам разума как можно бережнее. Они ограждают нас от хаоса, в котором мы вынуждены метаться. Они позволяют нам сосредоточиться на важном и завершить начатое. Они дают возможность не терять идеи, которые могут перевернуть нашу жизнь. Они служат точкой входа в систему, которая превращает информацию в действие и в самые короткие сроки запускает все ценное в работу.

Давайте еще раз посмотрим, какие Накопители у нас могут быть. Во-первых, у всех есть электронная почта. Она идеальный пример того, как работает Накопитель. Письма приходят во «Входящие» и лежат непрочитанными до тех пор, пока мы не решаем их открыть. Ко многим из нас в день проходит по несколько сотен писем, и все они собираются в одной точке – в папке «Входящие».

Для бумажных документов мы применяем горизонтальные лотки. Это традиционный офисный инструмент, который можно найти в любом канцелярском магазине. Исторически сложилось так, что лотки используются по три штуки, сложенные по порядку, один над другим. Из них Накопителем всегда является самый верхний. Причина очевидна – в него должно быть просто бросить новый документ или бумажку, на которой мы записали свежую идею или интересную мысль. Я рекомендую поставить лотки дома и на работе, даже если у вас нет большого движения бумажных документов. После того как мы внедрим систему, вы ощутите, что обращение с любой информацией должно ей подчиняться. Не важно, где вы – дома или на работе, вам будет некомфортно, если вы не сможете организовать бумаги в систему. Даже такая мелочь, как квитанции на оплату телефона или коммунальных услуг, которые лежат пачкой на столе или комоде, будет вас раздражать. Гораздо лучше подчинить все одному правилу – новое попадает в Накопитель, а после анализа отправляется в Архив или выбрасывается. Это удобно и красиво, никаких разбросанных бумаг и квитанций, везде чистота и порядок.

Категория «Inbox» в таск-менеджере – еще один Накопитель, который понадобится всем. Если вы используете русскоязычный вариант сервиса или программы для управления задачами, он будет называться «Входящие», как папка для новых писем в электронной почте. В менеджере задач Накопитель служит для фиксации мыслей, идей, поручений – всего, что кажется ценным. Ключевое слово – «кажется». Во время анализа мы успеем понять, пойдет ли идея в работу или мы ее выбросим. Однако из памяти ее необходимо выгрузить в тот самый миг, как она появилась перед мысленным взором.

Накопитель для файлов в компьютере, который я предложил сделать в виде отдельной папочки «Inbox», понадобится, скорее всего, 1 раз – для первичного анализа, который будет сделан во время внедрения. Дело в том, что сейчас большинство файлов приходит по почте, то есть проходит через другой Накопитель. Поэтому класть их в еще один – смысла нет. Папку «Inbox» рекомендуется создать для сбора разбросанных по системе материалов, чтобы их было удобно проанализировать. Во время анализа мы также определим, что можно удалить, что пустить в работу немедленно, а что отправить в Архив.

Кстати, обращение с бумагами (как и с электронной почтой) – важный раздел бизнес-администрирования, который касается системы коммуникации. А она, как несложно увидеть, очень похожа на работу нервной системы. Если сигналы проходят без задержек и конфликтов – все хорошо. Как только сигнал теряется – начинаются проблемы.

Очень часто эффективность предприятия страдает из-за того, что нет единой продуманной системы коммуникации. Есть документооборот, есть критерии, по которым документы «ходят» от отдела к отделу (когда собирают подписи, например), но когда речь идет о повседневном деловом общении, часто из-за банального недоразумения возникают проблемы. Например, задержка в бизнес-процессе конструкторского бюро или IT-компании может быть вызвана тем, что сотрудники различных отделов по-разному оценивают скорость ответа на один и тот же документ. В результате клиентский отдел одолевают разгневанные пользователи, а программисты еще не получили задание на исправления… Пример, конечно, крайний, но, думаю, каждому из нас не составит труда вспомнить, как такие недоразумения приводили к задержкам в работе, вызывающим потерю денег.

Проблема нехватки времени, которую пытаются решить тренингами, тайм-менеджментом, внедрением новых систем, часто коренится в том, что на предприятии не создана система коммуникации, а сотрудники не обучены ее стандартам. Во многих компаниях область работы с информацией лежит в «зоне умолчания», ее просто не замечают. Как ходьбу, когда мы просто ходим, а не боремся за приз в забеге. На самом деле простой аудит системы коммуникации в компании и исправление нескольких узких мест могут очень существенно разрядить обстановку, высвободить много времени и сберечь нервы ваших сотрудников. Что хорошо отразится на способности компании к заработку.

Каждый сотрудник – дорогой терминал, который занимается переработкой информации. Он на чем-то специализируется, включен в процессы компании и должен правильно на них реагировать. Если создать условия, когда он может максимально сосредоточиваться на самом ценном для компании, а вдобавок сделать так, чтобы он откликался на процессы, как нужно и когда нужно, – эффективность работы сильно вырастет.

Техническая система всегда требует улучшения. Двигатель внутреннего сгорания постоянно совершенствуют, повышают его КПД. Для модернизации техническая система привлекательна тем, что в ней все наглядно. Достаточно снять крышку и посмотреть, как крутятся шестеренки, чтобы понять, где подправить, чтобы движение стало легче и быстрее. Человеческая система (а предприятие – это социальная система) по сути может быть описана как техническая. Она поддается тем же принципам модернизации – возможны сокращение потерь на трение, устранение узких мест. Одним словом, здесь работают базовые принципы повышения эффективности. Мы редко задумываемся и обращаем на это внимание, потому что проблема коммуникации не всегда очевидна. Ее настройка может значительно поднять эффективность предприятия в целом. Для бизнеса, который насчитывает десятки и сотни сотрудников, это очень привлекательный способ развития по рентабельности вложений. Посудите сами: не нужно закупать дорогое оборудование и программы, расширять персонал, достаточно наладить между сотрудниками, отделами и подразделениями правильную коммуникацию, чтобы общая производительность системы выросла.

Как мы знаем, результативность системы определяется производительностью узкого места. Кто больше всего загружен докладами, задачами и сообщениями? Конечно, руководитель. Для него установка Накопителей – первый шаг к тому, чтобы снять нагрузку, которую он вынужден нести в системе. К нему стремятся информационные потоки от сотрудников, начальства, клиентов. Многие руководители погребены под ними. Часто больше половины дня у них уходит на то, чтобы только разобраться с новыми письмами. Когда работать?

В первую очередь руководитель должен заниматься задачами, которые развивают компанию, двигают к поставленным целям. Во вторую – тем, чтобы поддерживать текущие дела (само собой, нельзя двигаться к целям в ущерб текущей работе). Без того чтобы оградить себя от хаоса поступающих потоков данных и задач, работать в разумные сроки и с разумной нагрузкой просто невозможно. Установка Накопителей – первый и необходимый шаг для того, чтобы оптимизировать работу руководителей и бизнеса в целом.

 

Отзывы

Здравствуйте!

Я – Константин Дыкин, генеральный директор ООО «НОРД», эксперт в области жизненных интересов человека, мотивации и самомотивации, работаю со стрессами и депрессиями, занимаюсь антикризисным управлением. Среди моих клиентов есть и люди, и компании. Работаю в форме коучинга и консалтинга, провожу тренинги и вебинары.

С Николаем Додоновым познакомился несколько лет назад и был поражен его настойчивостью и упорством в достижении поставленных целей, быстротой получения серьезных результатов. Когда представилась возможность, по приглашению Николая принял участие в его классическом тренинге по технике GTD. А так как знаю за собой грешок некоторой несобранности, с которой боролся с переменным успехом, а еще чаще загонял себя в дедлайны в разных проектах, принял приглашение с благодарностью и тайной надеждой, что наконец в моей жизни что-то изменится.

Так и получилось. Николай спокойно, методично объяснил и показал на практике преимущества идеи и технологии методики GTD. На идею душа откликнулась сразу, а технологию мы отработали на тренинге.

Что я вынес с тренинга? Самым важным для меня оказалось то, как правильно распределять свои входящие задачи и события и работать с ними. На раскрывающем коучинге у меня есть клиенты, каждый со своими событиями и движениями, и компании, которые находятся в стадии мотивационного аудита, я сопровождаю их внедрение новых антикризисных мотивационных технологий. Ежедневно возникает точно больше пятидесяти событий, и каждое требует той или иной реакции. Я постоянно готов к любому из них, так как практически все входящие события у меня «выгружены из головы» на внешний носитель. Более того, это сетевой носитель, который есть и в ноутбуке, и в планшете, и в смартфоне. Что бы и когда бы ни возникало – оно быстро покидает мою голову и попадает в единое место хранения всех входящих, которые требуют моей реакции. Я всегда могу окинуть всю картину одним взглядом и увидеть как свои завалы, так и свободное время. А дальше – все технологично и относительно несложно…

Именно проблема регулирования и обработки входящего потока оказалось для меня самой невыстроенной частью работы. Более того, она не была мне видна и тем более мною осознана до тех пор, пока на тренинге Николая я не начал, действовать, двигаться, выполняя тренинговое задание… Я забивал, заполнял и в итоге засорял свою голову настолько, что моя работа из интереснейшего дела жизни, в которое я вкладываюсь весь, часто превращалась в нудную и непосильную рутину. В собственной голове я воевал с тучей задач вместо творения себя и своего дела… Было еще несколько полезных озарений, но обработка входящего потока оказалась для меня самой важной…

Теперь свободная голова позволяет видеть гораздо больше возможностей моего бизнеса и проявлений себя в тех или иных областях…

Благодарю Николая за его исследования и работу! С его легкой руки я освоил очень эффективный и полезный набор навыков и теперь уже самостоятельно развиваю это направление.

 

Из Накопителя информация поступает в Алгоритм анализа – машину, которая стандартно обрабатывает любую входящую информацию. Процесс идентичен рубке мяса в мясорубке или тому, что происходит с породой, когда она поступает в драгу. Вот только продукт у Алгоритма анализа немного специфический. Это элементарные действия – основное топливо для достижения целей.

Как мы помним, в зоне комфорта мозг не желает думать над задачами, если они не грозят немедленными проблемами. Если мы не ощущаем опасности, организм не позволит тратить энергию, чтобы определить, что нужно сделать, и приняться за выполнение.

Алгоритм анализа – тот инструмент, который отвечает за появление элементарного действия, крупицы породы, которая будет переработана даже в режиме энергосбережения. Эта задача выполнится легко, даже если мозг в самой что ни на есть зоне комфорта.

По сути, Алгоритм – не более чем короткий перечень вопросов, цель которого – развернуть в рабочей памяти мысленную модель. То есть заставить задуматься над тем, к чему относится письмо, задача, предмет, который мы анализируем. А затем – разложить модель на элементы, которые можно без проблем выполнить.

Помимо этого Алгоритм позволяет делать как можно больше дел, как только мы их получили (не откладывать в долгий ящик). Ну и еще у него есть маленький кусочек, который поможет нам легко определять приоритеты задач и правильно вести их списки.

Прежде чем заняться его изучением, стоит ответить на вопрос, который иногда возникает. Если считать анализ работой, значит ли это, что мы не будем его проводить над теми задачами, к которым не хочется приступать? И если да, что с этим делать?

Вопрос справедливый и абсолютно верный. Когда мы в зоне комфорта, работа, которая требует хоть какого-то напряжения, не начнется, если промедление не угрожает безопасности или комфорту. В этой зоне мы готовы заниматься только привычными делами, ведь они требуют пренебрежимо мало энергии. Что же делать? Ведь размышление над новой задачей – непростой процесс. Иногда он тянется часы и дни. Иногда требует массы сил!

Ответ на этот вопрос лежит в одном слове: навык. Навык – умение, которое многократным повторением отточено до совершенства и применяется без усилий. Как мы помним, многократное повторение делает действия легкими и простыми. Это отлично знают опытные водители, врачи, музыканты и любители единоборств. То, что много раз повторялось, не вызывает затруднений.

Вспомните, как сильно приходилось сосредоточиваться, когда вы в первый раз сели за руль, чтобы научиться вести машину. Как сильно приходилось концентрировать внимание, чтобы правильно и в нужное время двигать руками и ногами, трогаясь с места. Как надо было координировать движения рычага переключения передач и педалей. Нужно ли было так же трудиться через час? Скорее всего, нет. К концу первого занятия мы трогались с места плавно и легко. А теперь можем мчаться на работу и разговаривать по телефону и потом не помнить, какой дорогой ехали, – настолько навык водительского мастерства «сидит в подкорке».

Думаю, вы уже поняли, к чему я клоню. Нам понадобится примерно 40–70 повторений, чтобы превратить Алгоритм в навык. Затем мы сможем использовать его даже в коме. В состоянии абсолютной расслабленности, лежа на пляже, согретые солнцем и двумя мартини, сможем без усилий применить Алгоритм и извлечь элементарное действие из любой, абсолютно любой задачи. Что позволит легко ее выполнить.

В этом нам поможет степенной закон практики Power low of practice. Он гласит: «Логарифм времени реакции для определенной задачи уменьшается в линейной зависимости от логарифма числа испытаний-практик». Если по-русски, то чем больше повторений в единицу времени, тем легче каждое новое повторение. А вот график, который это иллюстрирует.

Когда вы начнете работать с Алгоритмом, то заметите, что первые 4–5 повторений даются с трудом, а каждое следующее обходится все легче и легче. К сороковому разу трудозатраты снижаются до пренебрежимо малых значений.

Число 40 взято не с потолка. Это тот минимальный порог, за которым новое умение или информация закрепляются в долговременной памяти. К сожалению, еще не прочной связью. Пока связь не сформирована, приходится следить за тем, что и как мы делаем. Именно поэтому так сложно освоить движения, требующие хорошей координации (мне, например, научиться плавать кролем). Через 40 повторений матрица, по который нужно выполнять движения, закрепляется в долговременной памяти, и рабочая память может быть занята другой задачей. Иными словами, программа, отвечающая за то, что мы делаем, будет управляться бессознательным. А мы сможем обратить внимание на то, как стоит действовать.

Нам надо пройти именно этот путь – заучить Алгоритм и превратить его в навык, чтобы извлекать элементарные действия в любом настроении, состоянии и расположении духа.

Однако просто 40 повторений анализа недостаточно. Для формирования навыка нужно, чтобы между нейронами образовались прочные связи. Для этого в течение следующих 4 дней мы должны постоянно использовать Алгоритм, 5–6 раз в день к нему возвращаться. Это не вызовет затруднений, если вечер внедрения придется на понедельник или даже воскресенье. Следующая неделя заставит шестерни нашей машины анализа информации как следует покрутиться, что позволит накрепко усвоить нужный образ действий.

Однако есть кое-что еще. Один навык, который нам предстоит усвоить, несмотря на абсолютную простоту вызовет больше всего затруднений. К сожалению, это происходит потому, что он должен заместить предыдущий, неправильный навык. Я говорю о том, что надо правильно пользоваться памятью. Обычно мы носим в голове массу ненужного. Теперь надо привыкнуть все записывать.

Казалось бы, нет ничего проще – пришла мысль: возьми да запиши. Когда вы начнете внедрение, то поймете, почему я специально останавливаюсь на этом моменте. В мире мало вещей, которые сложнее переобучения. Обучиться новому просто. Заменить им старое очень сложно. Навык все помнить настолько крепко сидит в нас, что вытеснить его можно будет, только набравшись терпения.

Когда у организма есть выбор, какое действие или поступок совершить, он выберет тот путь, который легче. Старый навык повторялся столько раз, что «закинуть» в голову или оставить в памяти мысль или идею будет проще, чем занести ее в таск-менеджер. Иногда сопротивление новому навыку выходит на сознательный уровень. На тренингах меня часто спрашивают: не дольше ли доставать смартфон и записывать то, что можно просто запомнить? Нет. Давайте сравним это с выбором блюд у того, кто соблюдает диету.

Когда мы голодны, внутри все буквально кричит: дайте мне калорий! Мы ощущаем это как желание заказать порцию побольше, еду послаще и пожирнее. А когда на следующее утро встаем на весы, оказывается, что настал час расплаты. Начинаются терзания, самоедство, муки в спортзале, лишняя тренировка, новые ограничения. Этого могло и не быть, если бы мы в самом начале сделали правильный выбор.

Если мы не даем себе труда записать интересную мысль или поручение в Накопитель, это запускает цикл изменений, который будет ухудшать сам себя на каждом витке. Возникнет фоновая тревога, станет сложнее сосредоточиться, мы будем медленнее работать, время начнет утекать, тревога усилится, способность размышлять снова снизится и т. д. Уж не говоря о том, что душевный дискомфорт плохо отразится на качестве жизни.

Чтобы этого не случилось, примите за инвестицию то небольшое усилие, которое требуется, чтобы записать задачу, идею, поручение, интересную мысль, цитату и т. д. В самом деле, разве это не выгодно? Вложите микроусилие сейчас – и получите огромные дивиденды немедленно! Конечно, микроусилие обойдется дороже, чем привычный способ хранить массу всего в голове. Вот только сэкономив 10 копеек, можно потерять миллионы от вовремя не реализованного проекта.

После внедрения навыков в течение 4 дней наблюдайте за собой. Если вопрос «что бы сделать?» задается памяти, а не таск-менеджеру, немедленно выпишите все, что попало в память, в «Inbox». Затем проведите анализ по Алгоритму. Не ругайте себя, наблюдайте за собой как за любимым ребенком. Если увидели, что оступились, мягко себя поправьте.

Перед тем как продолжать, стоит взглянуть на путь, который мы уже прошли. Когда вы открывали книгу, возможно, сама идея, что виной нехватки времени является неумение работать с информацией, была для вас внове. Это можно представить как сектор «Не знаю, что я не знаю» на матрице освоения навыка.

Затем мы познакомились с проблемой навыков и умений, которые нужны в современном мире, и переместились в следующей сектор. И, прочитав первую часть книги, можем уверенно сказать: «Знаю, что не знаю».

После того как вторая часто будет закончена, вы получите представление о том, какие навыки нужно освоить, какие получить, что предстоит с ними делать. Это будет означать переход в зону «Знаю, что знаю», когда делаешь правильно и не задумываешься. Несмотря на то что больше половины пути позади, это самый опасный этап. Когда понимаешь, что нужно делать, кажется, не стоит стараться и выполнять упражнения. В этот момент очень легко все бросить и не переходить к практике. Пожалуйста, не поддавайтесь таким порывам.

Только после того как упражнения будут выполнены и пройдет критический период в 96 часов (4 дня), во время которого вы будете наблюдать за собой и при необходимости поправлять, можно говорить о том, что вы надежно закрепились в секторе «Не знаю, что знаю» и сформировали нужное умение, которое превратилось в навык. Теперь продолжим.

 

Введение в Алгоритм

Алгоритм состоит из 4 частей. Первая – погружение в анализ, отсев мусора, выявление действия. Вторая – создание элементарного и определение вовлекающего действия. Третья – его немедленное исполнение. Четвертая – запись в таск-менеджер с присвоением меток. Все довольно просто. Давайте рассмотрим Алгоритм немного подробнее.

Что это по сути?

Основное отличие моей трактовки GTD от оригинальной концепции Аллена в том, как выглядит Алгоритм анализа. У Аллена входом в него служит вопрос «Is it actionable?», который мы встретим немного позже. Мы же будем начинать работу с вопроса «Что это по сути?»

Представьте: вы достали из лотка для бумаг документ и хотите его проанализировать. Можно ли сделать это без того, чтобы понять, что вы держите в руках? Вряд ли. Зато очевидно: если мы, не вчитываясь, посчитаем, что нет ничего срочного, возникнет соблазн бумажку отложить либо отнестись к ней пренебрежительно. Поэтому первое, что нужно сделать, – привыкнуть погружаться в суть того, на что мы обратили внимание.

Вопрос «Что это по сути?» применяется при работе почти со всеми Накопителями, за исключением, пожалуй, того, который находится в менеджере задач. Объяснение простое – там вариантов немного. В «Inbox» вашего таск-менеджера могут быть идея, намерение и поручение – пожалуй, больше вариантов нет. К тому же обычно они выглядят как одна, максимум две строчки текста, суть которого ясна сразу. Ко всему остальному первый вопрос задавать нужно. Он поможет нам как следует вникнуть в то, что мы собираемся проанализировать, и принять правильные решения.

Нужно ли это?

Это второй вопрос первой части Алгоритма. Мы задыхаемся под прессом информации, тонем в ее волнах. Сколько действительно полезного из того вала, что нас одолевает? Чтобы не тратить время и силы на мусор, нужно фильтровать его так быстро, как возможно. Мы делаем это на входе в Алгоритм. Если ответ «Не нужно!» – смело выбрасываем. Если «Нужно!» или «Возможно, нужно» – продолжаем движение по Алгоритму вниз.

Связано ли с этим какое-либо действие?

Это последний вопрос первого блока Алгоритма. Именно с него начинается оригинальный Алгоритм анализа Дэвида Аллена. Я не настаиваю на том, чтобы вы использовали мою версию, но, как показывает опыт, версия Аллена чуть тяжелее, что затрудняет применение. Так вот, третий вопрос призван выяснить, есть ли нужда что-либо предпринять с тем, что у нас в руках. Нужно ли действовать в связи с этим письмом, договором, документом, буклетом, идеей, книгой?

Вы можете подумать, что здесь и появится элементарное действие, но нет. До него мы дойдем чуть позже. Пока лишь познакомимся с первым ветвлением, которое содержит всего два варианта: «да» или «нет». К варианту «да» мы еще вернемся. Давайте посмотрим, что скрывается за вариантом «нет». Он будет встречаться не так уж редко – ведь не всегда с тем, что мы анализируем, нужно что-то делать.

В конце концов, масса документов, файлов, заметок и бумаг, что вы сложили в свои Накопители, не требует ровно никаких действий. Все, что было необходимо, вы уже с ними сделали. Поэтому остается лишь аккуратно разложить их в архивы, чтобы нужные материалы были легкодоступны. Итак, за вариантом «действие не связано» скрывается раздел GTD, который называется «Архив». Он отвечает за то, чтобы мы правильно хранили все свои документы. Правильно – так, чтобы их не терять и не тратить много времени на поиск.

 

Действия нет

Если ответ на вопрос «связано ли с этим какое-либо действие» отрицательный, очевидно, документ, письмо, журнал, сообщение, которое мы анализируем, нужно сохранить. Как мы решили, ответив на второй вопрос Алгоритма, он представляет для нас некоторую ценность. По крайней мере, мы не уверены в том, стоит ли предмет анализа бросать в корзину. Следовательно, нужно отправить его в Архив. Следующий раздел посвящен действиям, которые связаны с созданием и ведением электронных архивов.

 

Организуем архивы

Знаете ли вы, что доставляет много неудобств и что проще всего ликвидировать? Беспорядок в компьютере. Когда буклет, письмо или документ, который мы анализируем, не требует действий, его нужно отправить в Архив, организованный так, чтобы на поиск не ушло много времени.

На что похожи архивы многих из нас? На свалку. То есть у нас есть место, где хранятся файлы, но вот его состояние оставляет желать лучшего. Часто мы не знаем, где лежит нужный документ. Иногда это действительно проблема: вместо того чтобы работать, мы вынуждены тратить время, блуждая по жесткому диску. «Тут нет… Наверное, на флешке!», 5 минут ищем флешку – и все по новой. Бывает, что и там не находим. «Наверное, он в домашнем компьютере!» – теперь придется звонить домой, чтобы файл выслали электронной почтой (10 минут на то, чтобы объяснить, как файл выглядит и где его найти). Дома никого нет или файл не нашли? Ну что ж, отложим задачу до того, как окажемся дома…

Слово «архив» вызывает образ порядка, библиотеки, где стоят стеллажи, работает пожилой архивариус, который помогает быстро во всем разобраться. У многих и в компьютере есть хранилище файлов, но это не Архив.

Хороший Архив должен соответствовать следующим критериям:

• быстрое сохранение;

• быстрый доступ;

• надежность.

Я редко встречаю пользователей, у которых действительно есть архив. Многие думают: если на компьютере порядок и файлы лежат стройными рядами – это хороший архив. К сожалению, часто приходится наблюдать, как пользователь тратит кучу времени, чтобы сохранить в такой архив нужный файл, а потом его найти.

Если файл нельзя сохранить за секунды (не десятки секунд, а именно секунды) и так же быстро его найти, хранилище нельзя называть Архивом.

Не расстраивайтесь! Чтобы иметь хороший и удобный Архив, в котором ничего не потеряется и все можно быстро найти, не нужно прикладывать усилия. Прежде чем мы продолжим, давайте посмотрим, почему образуются свалки файлов и документов и как они оказываются разбросаны по всему компьютеру. А потом выясним, почему, когда мы стараемся создать стройный Архив, сами изо всех сил тому мешаем.

Чаще всего хаос, в котором ничего не найти, возникает из-за того, что обращение с файлами не имеет никакого принципа. То, что мы скопировали с флешки, скачали из Интернета, создали сами, сохраняется куда попало и под каким угодно именем.

Всему виной самообман. Иногда так хочется сэкономить пару секунд и 5 кликов мышкой и просто бросить файл там, где предлагает программа или где кажется удобнее. Это приведет к тому, что, когда файл понадобится, придется попотеть, чтобы его найти. Иногда поиск будет безрезультатным и придется потратить еще 3 часа на то, чтобы написать документ заново или искать по всему дому флешку, с которой файл был скопирован. Бывает, спустя неделю случайно обнаруживается оригинал, и теперь мы путаемся между версиями – какая актуальна?

Это известная когнитивная ошибка. Мы выбираем крохотный комфорт сейчас, чтобы получить большую боль позже. Если бы мы выбрали маленькую боль сейчас (потратили немного сил, чтобы правильно сохранить файл), то в будущем получили бы большой комфорт (все легко и быстро нашли и не путались бы в копиях).

Хорошая новость в том, что сейчас не нужно выбирать даже маленькую боль. Достаточно пары секунд и 1 клика мышкой, чтобы навести полный порядок в компьютере. Достаточно следовать простому правилу, но о нем позже. Для начала разберемся с представлением о хорошем Архиве.

У многих из нас в компьютере свалка, у многих – относительный порядок, на поддержание которого уходит прилично сил и времени. Как это выглядит? В компьютере создается общая папка. Обычно ее называют «Работа». В ней делаются папки с проектами. Иногда – папки контрагентов. Внутри этих – очередные подпапки: документы, сканы, чертежи, лицензии и т. д.

Чем дольше «живет» система, тем глубже растет. Иногда, чтобы найти нужную папку, приходится идти вглубь на 8–9 уровней. Когда папок становится много, происходит самое интересное: мы начинаем колебаться, куда сохранить файл.

Например, если скачивается «Договор на поставку преобразователей частоты для компрессорного завода», его можно сохранить в папку по этому клиенту. Можно – в папку по оборудованию, на поставку которого составлен договор. Можно – в папку к проекту «Модернизация насосной станции». Куда лучше?

Положим, мы выбрали папку по проекту и сделали в ней подпапку «Договоры». Куда за месяц отправится еще 7 штук. Допустим, через полгода этот же договор нужно найти. Учитывая, что прошло время и все позабылось, как может выглядеть поиск?

Итак, нам нужно найти договор на поставку частотников компрессорному заводу. Ему модернизировали насосную станцию, наверное, можно посмотреть в папке «Оборудование», которая лежит в «Проекты\Компрессорный завод\насосная станция». Гм… там нет! Так, зайдем в папку клиента.

Идем «Работа\Клиенты\Компрессорный завод\договоры». Пролистываем 200 договоров, пару смотрим – не тот. И тут нет! Еще одна попытка: наверное, он в папке по оборудованию? Идем «Работа\Номенклатура\Преобразователи частоты\договоры». Перебираем документы. Находим! Бессмысленно прошло 3 минуты.

Пусть мы ищем 10 документов в день. На каждый тратим в среднем по 3 минуты. Полчаса в день, почти 150 минут в неделю. 450 в месяц. 21 600 минут в год. Это 360 часов рабочего времени на бессмысленные щелчки мышкой.

Пусть время ваших сотрудников стоит 400 рублей в час и их у вас 10. В год вам это стоит 1 440 000 рублей. Один миллион четыреста сорок тысяч рублей за то, как мы привыкли сохранять и искать документы. Не дороговато ли?

Пусть речь идет лично о нас. Допустим, это время мы себе не оплачиваем, а просто тратим на работу. Представьте, что значат 360 часов? Это:

• курс иностранного языка;

• 45 дней по 8 часов, которые мы «прощелкали» мышкой;

• время, которое выброшено из жизни;

• полноценный отпуск (кто жаловался, что на него нет времени?);

• сотни вечеров, которые мы могли бы провести с родными, а не с компьютером;

• еще масса очень и очень ценного.

Как давно вы работаете с компьютером? Сколько лет трудитесь в офисе? Пусть будет пять лет! Не жалко ли 1800 часов впустую? А мы еще сетуем на нехватку времени. Да за 1800 часов можно экспедицию на Марс подготовить!

 

Кто виноват и что делать?

К счастью, это тот случай, когда не виноват никто. Нас не учили использовать память, как не учили пользоваться компьютером в таких подробностях. В том не было необходимости. Вот мы и сохраняли файлы, как было принято при бумажном документообороте. Курсы компьютерной грамотности до сих пор имеют задания типа «создайте дерево каталогов», где учат делать такие вот папки и подпапки…

Человек мыслит ассоциациями и имеет врожденную потребность к структурированию и систематизации. Мы стараемся объединить вещи в категории, руководствуясь общими признаками, разместить их в папочках и поставить на мысленные полки. В памяти это происходит автоматически. В компьютере так хранить информацию невозможно.

Система папок плоха тем, что, когда документ относится к нескольким темам (как в примере с договором), место, куда его можно сохранить, будет только одно. А вот искать его мы станем по всем папкам, где он может быть. Знания связываются ассоциациями и находятся так же. К счастью, нечто подобное можно организовать и в компьютере, что сделает поиск и хранение файлов невероятно простым и удобным. Как? Мы будем опираться на ассоциативные связи!

Небольшое отступление: вы сможете хранить файлы так, если работаете под Windows 7 или Windows 8.1 и Mac OS последних поколений. Одним словом, нужны операционные системы, в которых есть «сквозной» поиск по всему компьютеру и функция индексирования файлов. Если у вас Windows XP, самое время подумать об обновлении.

Первым делом нужно отказаться от традиционного понимания слова «архив». В нашем случае то, как он выглядит, вообще не важно. Существенны три критерия: мгновенное сохранение, быстрый поиск и безопасность. Последняя достигается синхронизацией с облаком (для удобства и резервного копирования). Это подойдет тем, кто устал от флешки и хочет, чтобы на нескольких компьютерах были одинаковые файлы.

Теперь правило, о котором я обещал рассказать. Для наступления светлого будущего в отдельно взятом компьютере нужно удивительно мало:

• хранить все файлы в одной папке и

• называть их как можно более подробно.

Давайте разбираться с каждым пунктом по очереди.

Вы можете подумать, что под первой рекомендацией я подразумеваю, что надо свалить все в одну кучу. Что ваш нынешний архив, в котором есть стройная система папок, нужно разрушить и все переложить в одну папку, где не будет никакой системы. Конечно, нет.

Мы должны хранить файлы, с которыми работаем, в одной ОБЩЕЙ папке. В том смысле, что у нас не должно быть нескольких, разбросанных по компьютеру, в которых лежат куски работы. В одной – чертежи, в другой – договоры, в третьей – личные данные сотрудников и т. д. Все должно быть в одной папке.

Можно положить все в «Мои документы», включая то, что лежит в «Моих рисунках» и во всех остальных местах. Можно сгрузить все в общую папку «Работа». Неважно. Самое главное – должна быть одна общая материнская папка. Это первое.

Второе. Называть файлы нужно как можно подробнее. Когда я приводил пример с договором, то уже использовал неплохое название. Можно взять его на вооружение: название «Договор на поставку преобразователей частоты с компрессорным заводом» содержит аж 4 ключа:

1. Тип документа – договор.

2. Тип договора – договор поставки.

3. Предмет документа – преобразователи частоты.

4. Сторона договора – компрессорный завод.

Это 4 ассоциации, по которым его можно найти в мгновение ока. Лично мне такого обычно мало. К названию договоров желательно прибавить дату, а при широком штате – и имя ответственного сотрудника. Тогда мы сможем на 90 % приблизиться к тому, чтобы хранить и искать файлы так, как это делает наша память.

Нужно найти договор? С кем? С компрессорным заводом! Открываем «Пуск» (или вызываем Spotlight в Mac OS) и пишем: «договор компрессорный». Обратите внимание, даже не нужно писать полностью! Достаточно двух ключей: что ищем и с кем договор.

Моментально вывалится список всех файлов, в названии которых есть эти слова.

Если их много, уточняем поиск третьим ключом «преобраз» (если можно ошибиться в окончании слова, его лучше опустить). Список документов сократился до нескольких пунктов. И теперь мы уже видим, что из трех договоров с компрессорным заводом на поставку преобразователей частоты нам нужен только тот, что был заключен в марте. Время поиска – 10 секунд (и это еще с запасом).

Обычно возникают вопросы: нужно ли потратить 2 недели, чтобы все файлы, которые уже есть в архиве, переименовать и назвать подробно? Что делать с текущей структурой Архива?

Конечно, нет. Тратить 2 недели – это не для тех, у кого и так мало времени. Переименовать файлы в текущем Архиве – слишком расточительно. Вместо этого можно переименовать папки и подпапки. Увеличьте название папки, чтобы оно полностью отражало суть и содержало хотя бы 3–4 ключа. Папки тоже выводятся при поиске, так что это будет оправданно.

Структуру ломать ни в коем случае не надо. Достаточно просто перенести весь архив со старой структурой в общую папку («Работа» или «Мои документы»), затем подключить к ней синхронизацию с облаком. Больше ничего не нужно. Однако есть оговорка: теперь мы сохраняем документы по-новому.

Каждый новый документ мы сохраняем в общую папку и не тратим время, чтобы встроить файл в старую структуру.

Чтобы оценить преимущество сквозного поиска, полезно потренироваться. Заодно это избавит от страха перед тем, что я рекомендую. Порой бывает непросто свалить в кучу вообще все файлы, независимо от принадлежности и типа. Слишком велика сила привычки в том, чтобы разделить по папкам документы, сканы, аудиозаписи или видео.

Вот простое упражнение: откройте поиск и введите там расширение doc. Компьютер показывает все документы MS Word 2003 и младше. Теперь введите любой ключ, например, «фирменный бланк». Как видите, поиск происходит мгновенно (если включено индексирование, проверьте это в панели управления).

Бывает, что есть несколько файлов с одинаковыми названиями, но разных типов. Например, книга и конспект книги. Книга – в формате epub. Конспект – в виде интеллект-карты. Если я хочу сразу найти конспект, то ввожу ключи по названию и расширению. Это будет выглядеть так: «Прокачай себя mmap».

Аналогично я поступлю, если захочу посмотреть электронные книги, которые есть у меня в компьютере. В поисковой строке я введу epub и сразу увижу все файлы с этим расширением. Обратите внимание! Фактически они могут быть разбросаны где угодно, но поскольку поиск сквозной, он идет по всем уголкам компьютера. Отсюда вопрос: зачем хранить все в одной материнской папке? На него тоже два ответа.

Первый ответ – это удобно для синхронизации с облаком. Например, какой-нибудь сервис типа Google Drive, Dropbox, Яндекс Диск, Microsoft Softcloud или облако от Mail.ru при установке создает одноименную папку. Можно все скинуть в нее и на сервер отправится копия. Потом поставить такой же клиент на другом компьютере, и вуаля – везде одинаковые файлы. Никаких флешек, никаких страхов «а что будет, если я залью ноутбук кофе». Даже в отпуске можно зайти в интернет-кафе и увидеть весь Архив в самом актуальном состоянии. Очень удобно.

Отдельно стоит вопрос безопасности. Не страшно ли хранить документы в облаке? Ответ может звучать так: Dropbox зарабатывает, продавая место на сервере тем, кто хочет хранить там документы, и на сей момент стоит более 11 000 000 000 (одиннадцати миллиардов) долларов. Как вы думаете, он заботится о том, чтобы файлы были в безопасности?

Как обычно, все сводится к тому, чтобы пользователь выбирал защищенный пароль и следовал правилам работы с компьютером. Например, не давал сидеть за ним посторонним и не загружал программы из непроверенных источников. К тому же большой безопасности не гарантируют и защищенная флешка и сервер, который стоит в секретном месте. Но это уже зона ответственности специалистов.

Второй ответ чуть менее очевиден. Мы храним все в одной папке и складываем материалы кучей, чтобы никогда в нее не заходить. Чтобы искать файлы не глазами, а только через поиск. Но иногда бывает, что файл, который только что был в работе, нужно отправить по почте, распечатать (а мы его уже закрыли), скинуть кому-то на флешку. Как поступать в таких случаях?

Открываете папку, в которой хранятся все материалы, включаете представление файлов таблицей, а потом щелкаете на столбце «Дата изменения». Сверху будут те, что сохранялись последними. Это очень удобно, когда документ, с которым только что шла работа, нужно куда-то отправить. Если папок, в которых лежат файлы, несколько, это менее удобно. А так – открываешь папку, нужный файл обязательно оказывается вверху, кидаешь его на флешку или цепляешь к письму за 1 секунду.

Кстати, простой совет! Чтобы открыть только что бывший в работе файл, достаточно щелкнуть правой кнопкой мышки по иконке программы, в которой он редактировался, на панели задач. Чтобы открыть один из разделов этой книги, я поступаю именно так. Принцип работает и на Windows и на Mac OS.

То же самое относится и к последним веб-страницам. Щелкните правой клавишей на иконке браузера, и он покажет те, что вы посещали незадолго до закрытия. Если какой-то сайт вы открываете особенно часто, в этом меню его можно закрепить. Очень удобно.

Совет: иногда полезно завести папку для всякого барахла, нужного всего 1–2 раза, сохранять в Архив которое нет никакого смысла.

У меня она называется ТЕМР и лежит на рабочем столе. Если я хочу сохранить вложение из заметки Evernote, оно отправляется туда. Скриншоты – тоже. Какие-то временные файлы, которые требуется отредактировать и отправить по почте, – в нее. Она оказывается кстати, когда надо сохранить картинку, которую я хочу использовать как иллюстрацию к статье в блог. Ее главное назначение – хранить в одном месте то, что не особо нужно. Не давать расползаться таким файлам по всему компьютеру. Раз в год я удаляю в ней все и потом снова превращаю в мусороприемник. В ней возможно представление файлов таблицей и сортировка по столбцу «Дата изменения», чтобы сверху всегда были самые свежие.

Если вы читали Дэвида Аллена, то помните, сколько внимания он уделял организации бумажного архива. Машинки для наклейки ярлыков. Специальные скоросшиватели для документов. Особые шкафы для скоросшивателей. Ужас! Какое счастье, что все в прошлом. Однако если у вас еще попадаются бумаги, с которыми нужно работать, то вот статья о том, как это удобно сделать, – http://time4life.ru/1849.

В заключение раздела небольшое задание.

Задание

1. Попрактикуйтесь со строкой поиска. Если поиск работает странно, проверьте, чтобы индексирование файлов включало в себя весь компьютер. Это можно сделать в «Панели управления/индексирования» (или «Параметрах индексирования»). Используйте разные комбинации называния файлов и расширений.

2. Создайте общую папку и отправьте в нее свой старый архив и все файлы, которые были разбросаны по компьютеру.

По желанию

Зарегистрируйтесь в одном из облачных сервисов и установите его клиенты на свой компьютер. В этом случае папка Архива будет как раз папкой облачного сервиса (например, Архив окажется в папке Dropbox).

С Архивами разобрались, теперь вернемся к Алгоритму.

 

Если действие есть

Чаще всего то, что подвергается анализу, будет нести в себе действие. После того как мы это определили, пора задать следующий вопрос. Он звучит так:

Какое конкретно?

В центральной части Алгоритма происходит определение действий и их разделение на мельчайшие элементы. Для этого нужно разложить модели, которые появились в рабочей памяти, а затем выбрать какую-то из них для дальнейшей работы. Задаем себе простой вопрос: «Какое именно действие необходимо сделать в связи с тем, что мы анализируем?»

Есть прекрасная метафора: слона нужно есть по частям. С помощью данного вопроса мы должны не просто раздробить слона, но и сделать это так, чтобы его кусочки проходили переработку в то время, когда мы можем рассчитывать только на условные 50 % энергоснабжения.

Что можно считать элементарным действием? Вот его определение:

Элементарное действие – действие, которое не требует размышления для выполнения.

Для каждого из нас такие действия будут отличаться. Все зависит от компетенции и опыта. Для кого-то задача установить принтер будет простой, для кого-то – весьма серьезной, требующей вызова айтишника. Как несложно увидеть, элементарно для нас то, что мы много раз повторяли, в чем мы специалисты.

Для врача элементарным действием будет осмотр пациента – он проводился тысячи раз и стал навыком так же, как для водителя – вождение. Менеджеру просто собрать совещание (хотя если он будет делать это не один, возможны трудности). Задать эталон элементарных действий и сделать их стандартный список попросту невозможно.

В поисках идеальных формулировок задач, которые отправятся в таск-менеджер, стоит опираться на несколько правил:

• чем больше вы заняты, тем тщательнее нужно дробить задачи, и наоборот;

• чем больше ваш опыт работы с задачами, тем легче подобрать соответствующую «дозировку»;

• если задача долго «висит», нужно проверить, действительно ли она записана в форме элементарных действий.

Вы можете сказать, что любое действие можно дробить бесконечно (и будете правы). Например, даже действие «согнуть палец» можно разбить на «согнуть первую фалангу», «согнуть вторую фалангу» и т. д. Следовательно, встает вопрос: где нижняя граница, которой стоит придерживаться в создании элементарных действие?

Ответ лежит в области здравого смысла. С одной стороны, мы должны выполнять задачи из таск-менеджера без затруднений в самом что ни на есть комфортном расположении духа (когда включать мозги не надо). Следовательно, их нужно записать как можно проще.

С другой стороны, задачи должны быть ощутимыми. Выполняя каждую, нам надо продвигаться вперед. Пусть ненамного, но так, чтобы прогресс был очевиден. Безусловно, можно наполнить таск-менеджер самыми что ни на есть элементарными действиями, доведя принцип до абсурда, однако это не поможет нам стать продуктивнее, не работать вечерами и по выходным.

Если вам приходит в голову, что задача «позвонить Инне Ивановне и спросить, когда она подпишет договор» требует членения на «взять трубку», «набрать номер», «попросить к телефону Инну Ивановну», то вы не правы. В деле декомпозиции задач давайте ориентироваться на здравый смысл.

С чего я начну?

Это следующий вопрос, который мы себе задаем. Что нужно писать в таск-менеджер, когда в голове всплывает несколько элементарных действий? То действие, начать с которого кажется разумным. Вовлекающее!

Вовлекающее действие – это элементарное действие, с которого запускается процесс.

Оно ничем не отличается от обычного действия. Не требует размышлений для того, чтобы начать его делать, сформулировано очень просто. У него только одно отличие от прочих – оно кажется тем, с которого начинается работа.

Почему слово «кажется» выделено? Правильно ответ звучит так: на основании имеющихся у меня знаний и того представления об условиях и ресурсах, которыми я располагаю, считаю правильным начать с данного элементарного действия.

Конечно, мы отдаем себе отчет, что логически это может быть неправильным. Однако задача вовлекающего действия не в том. Оно может быть не тем, с которого реально стоит начинать процесс. Но должно быть тем, которое просто запускает движение. Я представляю себе его как шарф, который застрял в конвейере и затягивает вас все дальше.

По некоторым данным, 93 % менеджеров большую часть времени тратят на борьбу с сомнениями.

Все это время дело не движется. За него просто не берутся. Боятся ответственности, неверных шагов, финансовых и репутационных потерь… Хотя куда разумнее было бы просто начать. И сразу себя поправить, как только стало понятно, что мы идем не в ту сторону.

Гораздо лучше начать движение с минимальным планом и потом его уточнять, чем ничего не делать.

«Хороший план сегодня лучше безупречного плана завтра» – так сказал генерал Паттон. В наше время его слова звучат актуальнее с каждым днем. Если план постоянно не уточнять, какой бы он ни был безупречный, скорость изменений жизни сделает его малоактуальным. Конечно, в первую очередь это относится к планам на длительный срок.

Вопрос «с чего я начну?» определяет вовлекающее действие. С его помощью из целого ряда действий мы выбираем то, с которого запустим процесс. В очередной раз обращаю внимание: мы не должны найти стопроцентно правильное действие (по логике или хронологии). Мы должны найти то, с которого можно начать процесс.

Охотно верю, что, читая предыдущий абзац, вы могли ощутить несогласие или даже внутреннее сопротивление. На тренингах я часто слышу вопросы наподобие «как же я могу начать работу абы с чего?» Чтобы ответить на них, я написал раздел о планировании, в котором можно найти всю аргументацию.

Вовлекающее действие запускает процесс, открывает незавершенный цикл, и теперь мы подчиняем его силу, начинаем использовать ее себе на пользу. Когда какая-то работа начата, требуется совсем немного усилий, чтобы поддерживать движение. Если вам приходилось толкать машину, вспомните, что труднее всего было просто сдвинуть ее с места. Тогда как чтобы катить достаточно и половины усилий. С работой то же самое. Сложнее всего – начать движение. Поддерживать уже текущие дела гораздо проще.

Можно ли сделать это в течение двух минут

Правило двух минут – ценнейший инструмент для хорошей работы. Меня часто спрашивают, почему это правило именно двух минут, а не трех или одной. За ответом стоит обратиться к Дэвиду Аллену, ведь именно он – родоначальник методики, интерпретацию которой мы обсуждаем в данной книге.

Цель правила двух минут – не сходя с места сделать как можно больше. Те, кто слабо знаком с GTD, считают, что это не методика повышения продуктивности, а технология аккуратного распределения задач и документов по полочкам (чтобы потом бездельничать). Правило двух минут призвано помочь сделать как можно больше дел в тот момент, когда мы их получили.

Если представить, что у нас нет инструмента элементарных действий, массу дел мы отложим на потом, потому что за них не браться делать. По каким причинам это происходит, мы уже обсуждали выше. С помощью правила двух минут мы стараемся использовать принцип, по которому избегаем сложной задачи в пользу легкой, к своей выходе. Вместо того чтобы открывать программу и что-то записывать, выбирается простой путь – немедленно сделать.

Мы рассмотрели вопросы, целью которых было извлечение элементарного действия и нахождении вовлекающего. Теперь у нас есть выбор – начать работу прямо сейчас или записать задачу в таск-менеджер. Если мы будем записывать в него все подряд – то, что можно сделать прямо сейчас, и то, что нельзя, – работать станет неудобно. К тому же пострадает эффективность в целом.

Правило двух минут позволяет выполнить всю «мелочь», не сходя с места. Как только вы обратите внимание на эту часть алгоритма, то удивитесь, сколько работы можно сделать, как только вы ее получили. Это очень сильно поднимет общую скорость деятельности и продуктивность.

Если вернуться к вопросу о двух минутах, то можно сказать следующее. У каждого из нас своя специфика и работа. Правило двух минут предназначено для того, чтобы не записывать задачи в таск-менеджер и завершать их, как только они поступают. Каждый из нас может сам определить, какой интервал «мгновенной» работы для него приемлем. В таком случае вместо вопроса «могу ли я сделать это за две минуты?» можно использовать вопрос «могу ли я сделать это прямо сейчас?» Выбирайте, что больше нравится, и ориентируйтесь на результаты и ощущения.

Это была третья часть Алгоритма. Пора приступать его завершению.

Завершение Алгоритма. Когда это нужно сделать?

Время выделять главное. Им обычно является самое срочное дело. Задачи, которые нужно было сделать вчера, явно важнее тех, что можно отложить на завтра. Иными словами, последняя часть Алгоритма отвечает за расстановку приоритетов.

После того как стало ясно, что справиться с задачей в течение двух минут (или другого удобного вам интервала времени) не получится, мы спрашиваем себя: «Когда ее нужно решить?» и назначаем соответствующую дату в таск-менеджере. Этим путем мы распределяем множество действий на разное время и добиваемся комфортной и равномерной загрузки во все дни недели.

Слово « нужно » выделено неслучайно. Обычно задачи распределяются не так, как их действительно следует сделать, а как нам хочется, чтобы они были сделаны. То есть все сваливаются на понедельник. В разделе «Ежедневный обзор» следующей главы мы увидим, чем грозит благое стремление сделать все как можно быстрее. Пока что обратите внимание: стоит постараться назначать задачам реалистичный срок. Так они будут ложиться на все дни недели равномерно, что убережет вас от переутомления и даст еще несколько плюсов.

Чтобы установить задачу на какую-то конкретную дату, в каждом таск-менеджере есть нужная функция. Часто она так и называется – «Время начала». Иногда программа позволяет назначить и время предполагаемого завершения, то есть дедлайн, но мы этим полем пользоваться не будем. Причина проста: завершение задачи почти всегда очень близко к ее началу. Элементарное действие на то и элементарное, что не требует особого времени. Конечно, для кого-то им может быть и создание презентации, которое занимает пару часов, однако ставить дедлайн, даже если задача оценивается в целый день работы, нет смысла.

К тому же когда мы назначаем задачам дедлайны, то часто занимаемся самообманом. Дедлайн, который установлен из рациональных соображений, нас не мотивирует. Мотивирует только опасность. Мы чувствуем, когда действительно наступает время «Ч». Поэтому расстановка дедлайнов не поможет бодро расправляться с делами, которые не хочется делать. Чтобы решать неприятные задачи, мы применяем технику элементарных действий. Они дедлайна не требуют и выполняются одинаково легко и просто.

Делегирование задачи – единственное исключение, когда использовать дедлайн не только можно, но и нужно. Более того, абсолютно необходимо. Если вы назначаете задачи подчиненным, они должны быть в курсе, когда требуется предоставить работу. Само собой, им надо понимать, чем чреват срыв сроков, и ощущать дедлайн, который вы поставили как реальный. Тогда задачи будут выполняться вовремя.

Иногда сложно сказать, когда нужно решить задачу. Такое бывает при анализе чего-то, что относится к долгосрочным намерениям или вообще к области «сбычи мечт». Например, не так просто понять, когда стоит купить рекомендованную книгу, если она не вписывается в наш план чтения. В таком случае ничто не мешает создать элементарное действие «зайти на сайт книжного магазина и купить книгу» и отправить его в соответствующий проект, не присвоив никакой даты.

О том, что такое проект, вы узнаете в соответствующем разделе, а пока я отвечу на вопрос, который тоже иногда звучит. Он следующий: если действие без даты, не может ли оно потеряться и остаться невыполненным? Нет, не может. Почему – смотрите в разделе, посвященном еженедельному обзору и планированию.

 

Отзывы

Владимир Севрук. Генеральный директор компании «Информатика и Сервис», официальный партнер «1С-Битрикс» по продаже и внедрению «Битрикс24».

Постановка задачи, или Как правильно формулировать название рабочих задач

В наши дни существует огромное количество систем автоматизации бизнеса. Они направлены на улучшение работы сотрудников компаний и организаций в тех или иных областях – от бухгалтерского учета до изготовления деталей на сложных компьютерных станках.

В работе офисных сотрудников, выполняющих ежедневные рутинные бизнес-процессы по «перекладыванию бумаг»:), наиболее распространенным инструментом автоматизации являются системы управления задачами – так называемые таск-трекеры.

Когда я решил внедрить в своей компании систему управления задачами на основе «Битрикс24», то очень быстро выявил первую и наиболее распространенную проблему. Она актуальна сегодня для большинства компаний, руководителей, сотрудников, да и просто людей, любящих планировать свои ежедневные дела при использовании подобных инструментов автоматизации.

Опишу ее на живом примере.

Менеджер отдела продаж Иван приходит утром на свое рабочее место, открывает «окошко» рабочей программы («Битрикс24» или любой другой) и видит список задач, которые сегодня необходимо сделать. Часть из них ему поставил руководитель – Ольга Сергеевна, часть он запланировал себе сам. Большинство задач рабочие, но могут быть и личные. Например:

• отчет по продажам;

• КП предварительное по ТЗ;

• канцелярия Иван Сергеевич;

• подоконник Иванова;

• забрать счетчик воды из магазина;

• собрание Презентация Новых Окон.

Что может понять из этого списка сотрудник? Наверное, это зависит от его опыта и знаний. Что сможет понять из этого списка опытный сотрудник? Наверное, ему нужно сделать отчет по продажам – но за какой срок? Наверное, ему нужно подготовить коммерческое предложение по техзаданию – но для какого клиента?

А если Иван работает в компании первую неделю? И уже получил от своего руководителя Ольги Сергеевны задачу «Канцелярия Иван Сергеевич» – что он должен начать делать? Вспоминать вчерашние разговоры с Ольгой Сергеевной? Рыться в своих черновиках на рабочем столе? Звонить Ивану Сергеевичу? Или сначала узнать, кто это вообще такой? А что делать с подоконником Ивановой? Его надо покрасить или установить, или, наоборот, снять?

Я написал выше несколько предложений, и все они со знаками вопроса в конце. И это неслучайно. Потому что в реальной жизни любой из нас, открыв утром список дел, который сформулирован подобным образом, не сможет быстро и точно понять, что ему нужно сделать сегодня в течение дня. А это значит, что день начнется с выяснения и уточнения подробностей у коллег и руководителей. Получается, что часть рабочего времени Ивана будет потрачена неэффективно, а попросту – впустую.

В такую ситуацию ежедневно попадают миллионы сотрудников и руководителей по всему миру. Самая первая и распространенная ошибка при работе с задачами – их неправильная формулировка при постановке. Большинство из нас некорректно записывают название задачи в список дел на завтра, на следующую неделю или на год вперед. Когда наступает день и час, и человек открывает список дел на этот день – не каждый вспомнит, в каком магазине нужно забрать тот самый счетчик воды.

Рабочая задача – то, что мы должны сделать, чтобы достичь какого-либо результата.

И, как правило, львиная доля руководителей, формулируя своим сотрудникам задачи в системе управления, пишет в названии тот самый результат, которого должен достичь их подчиненный.

Когда Ольга Сергеевна ставит менеджеру Ивану задачу «Отчет по продажам», она считает, что Иван сразу же сообразит, что должен подготовить его именно за последнюю неделю. А Иван вчера поссорился с невестой Леночкой и ни о чем другом с утра думать не может. Поэтому, когда он пришел на работу и открыл свой таск-менеджер, первая его реакция от увиденного – непонимание. Оно переходит в панику, затем в раздражение, потом в неприятие.

И если в компании нет четких правил принятия и выполнения рабочих задач (т. е. сотрудники не знают, что им делать, когда не понимают формулировки), то просто не приступают к тем, которые им непонятны. Так устроен человек – он всегда старается избежать стресса, связанного с напряженными раздумьями, переживаниями и усиленной мозговой деятельностью. Это нормально.

В итоге – рабочие задачи зависают, копятся, засаливаются, как огурцы в бочке, и в конце концов протухают. Руководитель Ольга Сергеевна не получает от Ивана отчет, который ждала, – ну а дальше мы можем включить фантазию и придумать любой сценарий развития ситуации.:)

Почему так происходит? Потому что руководители неправильно формулируют задачи.

Название задачи должно содержать в себе краткое описание действия, которое необходимо выполнить сотруднику, чтобы достичь ожидаемого результата. Если нужна дополнительная информация, ее надо включить. Наш грамотно сформулированный список-пример рабочих задач должен выглядеть так:

• подготовить отчет по продажам отдела за прошедший месяц;

• подготовить и отправить предварительное КП по ТЗ для Клиента1;

• заказать канцелярские принадлежности для гендиректора (Иван Сергеевич);

• выдать подоконник клиентке Ивановой (лежит в кладовке);

• забрать счетчик воды из магазина («Максидом» на Электросиле);

• прийти на собрание отдела продаж (презентация продукции «Новых Окон»).

Как мы видим, появилось четкое и ясное указание – что сделать, для кого и даже дополнительная информация. Такие названия задач можно задать в любом современном таск-трекере, а особенно в «Битрикс24».

Опытный сотрудник поймет все, даже не открывая подробное описание задачи, неопытный же Иван найдет в таком описании дополнительные подсказки. Но ни тому, ни другому не нужно будет тратить лишнее время на уточнения, выяснения и вспоминание подробностей.

Сформулированную таким образом задачу любой из нас решит легко и с радостью от достигнутого результата.

Сейчас, когда моя компания занимается продажей и внедрением «Битрикс24», в том числе и для автоматизации управления рабочими задачами, я как руководитель уделяю особое внимание процессу обучения руководителей компаний наших клиентов – и, в первую очередь, правильной формулировке задачи при постановке ее своим сотрудникам.

Как только руководитель любой компании, отдела или подразделения научится правильно формулировать рабочие задачи, он сразу же откроет в своих сотрудниках новые горизонты компетентности, эффективности и повышения производительности труда.

 

Проекты

По нашей терминологии проект – это несколько действий, которые относятся к общей цели. Мы не будем заниматься формализмом и рассматривать последовательные (револьверные) и параллельные проекты, а станем пользоваться этим простым определением.

Задачи можно объединить по нескольким признакам. Чуть выше мы объединяли их по дате начала. С помощью таск-менеджера можно выбрать нужную дату, и сразу отобразятся задачи, которые на нее назначены.

Проекты (а также контексты, цели и теги) – всего лишь еще один вид меток, которые связывают задачи. В нашем случае проект – метка, объединяющая задачи, направленные на достижение его цели.

Здесь нет никакого скрытого смысла, все предельно просто. В проекты отправляются задачи, имеющие к нему прямое отношение. Например, чтение книги «АНТИтайм-менеджмент» связано с проектом «Саморазвитие». Возможно, мы не поставим дату начала решения этой задачи, однако после анализа обязаны убрать ее из «Входящих». Следовательно, ее место в каком-то проекте.

Большинство таск-менеджеров позволяет не относить задачи к проектам, однако так поступать не рекомендуется. Процедура еженедельного обзора помогает выявить все задачи, которые находятся внутри проектов, даже не имеющие даты. А вот те, что лежат без проектов, могут остаться без внимания. В конце концов, у задач, которые не включены в проект, возможно, нет не только даты, но и цели. А если они не имеют цели, зачем им тогда вообще быть в вашем таск-менеджере?

Прежде чем вы откроете менеджеры задач и приметесь составлять проекты, позвольте сказать еще кое-что. Принципы использования задач по GTD плохо стыкуются с классическим пониманием работы по проектам. Возможно, вы уже знакомы с GTD. В любом случае, скорее всего, у вас будет соблазн создать около 10, а то и больше проектов. Пожалуйста, не делайте этого.

Если подходить формально, то проектом можно считать все, что содержит больше 1 действия. Однако заводить его каждый раз, когда нам требуется создать 2 задачи, объединенные общей целью, неудобно. Для этого понадобится неограниченный уровень вложенности, который приведет к замкнутому кругу – мы запутаемся, куда отнести проекты нижних уровней, к каким родительским проектам.

Поэтому я прошу вас ограничиться 5–7 проектами. Постарайтесь оценить свою жизнь так, чтобы она была разбита на 5–7 сегментов, и заведите под каждый из них соответствующий проект. Тогда задачи, которые касаются создания программы тренировок, смогут быть в проекте «Саморазвитие», а те, что связаны с арендой нового офиса, будут относиться к основному бизнес-проекту. Задачи, имеющие отношение к детям, окажутся подчинены проекту «Семья» и т. д.

 

Контексты

Схожая ситуация с контекстами, еще одним элементом организации задач. Как легко понять из названия, контекст – это метка, которая объединяет задачи, схожие по условию выполнения. Например, те, что можно делать только дома или только в офисе. Или те, что нужно сделать в магазине или на даче. Возможно, в дороге. По крайней мере, так было в классическом варианте GTD.

Пока электронные системы управления задачами не стали популярны, пользоваться контекстами было удобно. Фактически в бумажной версии существовали два типа списков – по проектам и по контекстам. Сейчас ситуация изменилась, и мы ориентируемся на списки, организованные по времени начала дела. Таск-менеджер сам сортирует дела, отправляя в категорию «На сегодня» (или «Today») задачи с соответствующей датой. Более того, когда мы настраиваем оповещение, смотреть в компьютер или смартфон вообще не обязательно. Прозвенит сигнал, и таск-менеджер просто покажет, за что пора приниматься.

В последнее время получает популярность функция привязки задачи по GPS, что фантастически удобно. Представьте: вы собираетесь купить продукты, настраиваете оповещение на определенные координаты, и напоминалка звонит, когда вы подъезжаете к повороту на супермаркет! Вы вспоминаете, что вам нужно в магазин, и не проезжаете его. А раньше легко могли это сделать (и наверняка не раз делали).

Сейчас контексты малоприменимы. В самом деле, раньше был резон объединять задачи в списки по месту, в котором они могли быть сделаны. Когда-то компьютеры стояли только на работе. И только там был скоростной Интернет. Теперь у нас везде и то, и другое. Множество людей не выходят из дома без ноутбука или планшета. Работа там, где мы, а мы – где работа. Сортировать задачи по месту исполнения уже неактуально. Однако это не значит, что мы не можем пользоваться функцией контекстов.

Сразу оговорюсь: применять рекомендации, изложенные ниже, имеет смысл, только если дел уж очень много. Есть простое правило: чем больше работы, тем больше времени нужно уделять менеджеру задач. Чем тщательнее мы будем его вести, тем быстрее и лучше сможем справиться с задачами.

Если мы решили отправить в отставку контексты по месту, то какие могут остаться? Прежде всего по типу действия. Например, только звонки или только письма. Вообще офисную работу легко свести к этим элементарным действиям. Если постараться, 80 % задач можно разделить на «написать» и на «позвонить». Так что идея не лишена здравого смысла. С ее помощью очень легко выбрать контекст «Звонки», и отобразятся задачи, которые можно «отзвонить». Прекрасный способ поработать за рулем или в пробке.

Тот же принцип касается контекста «Письма». Как мы увидим дальше, работа с электронной почтой должна быть сведена к минимуму и как можно лучше стандартизирована. Почта – такой инструмент, который легко засасывает. Если неосторожно туда заглянуть, есть риск вынырнуть завтра. Поэтому неплохо иметь список дел, который связан с написанием писем.

Еще один способ, который применяю я сам, хоть и нечасто, – сортировка задач по предполагаемой длительности. Когда дел очень много, полезно разделить их на те, что можно сделать за 1–5 минут, на те, что уложатся в 5–20 минут, и на те, что потребуют 20 минут и больше. Очень выручает, если через 10 минут нужно уходить, – смотришь в таск-менеджер, выбираешь контекст «1–5 минут», и вуаля – пару задач обычно удается «расстрелять».

Если вы не пользуетесь таск-менеджером вместе с сотрудниками, можно завести контекст, который объединял бы задачи, относящиеся к конкретному человеку. Например, если приглашаете к себе маркетолога, можно открыть задачи с контекстом «Маркетолог» и все с ним сразу обговорить. Это несколько экзотическая форма работы – гораздо проще внедрить в компании «сквозное» управление задачами (что сэкономит массу денег, сил и времени), – однако иногда она оказывается востребованной.

Вы можете подыскать еще несколько вариантов использования контекстов, однако хочу обратить внимание вот на что. Сейчас эта функция не настолько необходима, так что вряд ли ею придется воспользоваться. Конечно, нам иногда приятно, что задачи разделены по самым разным категориям, но есть ли смысл, если в сам контекст мы заглядываем раз в 2 месяца?

Подумайте, что может быть полезно, исходя из вашей специфики и работы, сделайте 1–2 контекста и попробуйте их применить. Если «не пойдет», не переживайте, а радуйтесь – значит, работы еще не настолько много, чтобы понадобились дополнительные приемы, такие как контексты.

 

Приоритеты

Часто возникает такой вопрос: если мы считаем, что чем быстрее дело требует внимания, тем оно важнее, как же быть с матрицей Эйзенхауэра? Точнее, с тем ее сектором, где «живут» дела важные, но не срочные.

При внимательном рассмотрении здесь нет никакого противоречия. Задачи важные, но не срочные, почти всегда относятся к тем, что отвечают за развитие. Их нужно делать, чтобы в будущем дела пошли лучше (поэтому они важные), но прямо сейчас начинать необязательно (поэтому они не срочные).

Сектор «важные и срочные», напротив, содержит дела, без которых завтрашний, а иногда даже сегодняшний день непременно станет хуже. Они призваны «залатать дыры», то есть справиться с проблемами, которые возникли из-за того, что задачи «важные, но не срочные» не были вовремя сделаны.

Не будет ошибкой сказать, что задача «важная, но не срочная» гарантировано перетекает в сектор «важная и срочная» спустя некоторое продолжительное или не очень время.

Например, важная, но не срочная задача «обследовать спину» может со временем стать важной и срочной, если долго ничего не предпринимать и дождаться, когда редкие боли станут сильными и постоянными.

Несмотря на то что в таск-менеджерах есть возможность назначать дополнительно приоритеты, присваивая каждой задаче статусы от низкого до высокого, мы этой функцией почти не пользуемся. Ведь сам срок, на который установлена задача, и задает приоритет. Если она срочная – нужно сделать. Если мы отложили ее на неделю – значит, пока не так важна.

Для нас элементарные действия безлики. Они одинаковы для любого рода задач – на развитие или на поддержание сложившейся ситуации. Безусловно, те, что относятся к разделу «на развитие», мы назначаем на срок, когда сможем за них приняться. А те, что касаются текучки, – почти всегда на срок, когда их необходимо сделать.

Единственный критерий приоритета – время начала задачи. Чем она срочнее, тем важнее.

Если дать себе волю и ранжировать задачи по разделам «нет приоритета», «низкий», «средний» и «высокий», то большинство обретет «высокий» и станет красного цвета. Отлично! Теперь нужно выбрать среди них самую важную. Для этого придется ввести еще один приоритет, а потом еще один и еще. Увы, в программе такой системы нет. Функцией приоритетов можно пользоваться, только если среди всех задач есть одна и только одна суперважная. Когда мы обсудим тему «ежедневный обзор», то полнее раскроем вопрос с приоритетами и тем, как они формируют список дел «на сегодня».

Мы уделили достаточно времени описанию всех этапов анализа, теперь можно приступать к работе. Приготовьтесь: то, что мы будем делать сейчас, займет много времени. Однако это самая важная часть внедрения. Благодаря ей достигаются несколько целей:

• очищаются Накопители;

• уничтожается мусор;

• создается навык создания элементарных действий и использования инструментов GTD;

• заполняется таск-менеджер и формируются списки элементарных действий;

• делаются Архивы.

Старайтесь не прерываться, пока полностью не очистите один из Накопителей. Если это не получается (например, в нем очень много того, что нужно анализировать), делайте небольшие перерывы. Используйте гимнастику, чтобы отвлечься и отдохнуть. Ну а сейчас приступим к заданию.

Задание

1. Выберите и установите таск-менеджер, которым будете пользоваться (список тех, что я рекомендую, и краткие инструкции к ним см. в Приложении).

2. Распечатайте Алгоритм и положите так, чтобы он был перед глазами.

3. Выберите Накопитель, который вы хотите очистить первым, по одной штуке извлекайте из него то, что будете анализировать, и проводите анализ по Алгоритму.

4. Заносите элементарные действия в таск-менеджер.

5. Очистите так все Накопители.

 

После того как Накопители опустели, а Списки дел наполнились, самое время поговорить о регламентах, которые называются обзорами. Их несколько, однако для нас актуальными будут два: ежедневный и ежемесячный.

Если сравнить задачи со ступеньками, которые ведут к цели, то обзоры – это сборка лестницы. Во время нее определяется, какие ступеньки мы сейчас преодолевать не будем, а какие начнем покорять сегодня или на следующей неделе.

Пользоваться системой без обзоров можно, но тогда мы не получим главного результата – способности развиваться даже при большой загрузке. Конечно, без них все тоже работает. Система дает ощутимый эффект, освобождая память от ненужной работы, а сердце от фоновой тревоги. Без обзоров мы можем делать гораздо больше, чем человек, который не пользуется системой, однако все это не тот результат, который нам нужен.

Подлинный эффект от внедрения GTD или всего АНТИтайм-менеджмента – непрерывное развитие без оглядки на количество сиюминутной работы и без перенапряжения физических сил и воли. Обзоры – это способ, благодаря которому мы постоянно сохраняем курс на цели (еженедельный обзор) и добиваемся наивысшей эффективности каждого дня (ежедневный). Начнем с ежедневного.

 

Ежедневный обзор

Вопреки возможным ожиданиям, это необязательная процедура. Ее стоит применять, если задач на сегодня больше 12. Данное число неслучайно. Таков порог, который позволяет работать без перенапряжения, что для нас очень важно, потому что переутомиться и спровоцировать откат – неразумно. Если так случится, то общее утомление возрастет, а эффективность упадет, чего нам не надо.

Вы можете сказать, что 12 задач в списке дел на сегодня – несерьезно. Тем более элементарных действий, каждое из которых можно сделать относительно быстро. Не совсем так. Задачи сформулированы в виде элементарных действий, но это не значит, что каждое можно выполнить за 5 минут. Посудите сами: даже если все задачи – звонки, один легко заканчивается за полминуты, тогда как другой может занять 1,5 часа.

Некоторые таск-менеджеры позволяют указать время, которое мы планируем уделить каждой из задач. Если вы считаете, что 12 на день – много, возьмите их наугад из своего таск-менеджера и прикиньте время по каждой. Скорее всего, обнаружится, что работа только над задачами займет 4–6 часов. Если вспомнить, что помимо этого обязательно будет текучка, что потребуется уделить время общению и почте, что вам нужен какой-то отдых, число 12 небольшим не покажется.

Цель ежедневного обзора – максимально результативно распределить силы. Процедура его проста:

1) открыть список дел на сегодня;

2) просто прочитать задачи;

3) отложить на завтра (или другую дату) те, которые возможно.

После этого в списке дел на сегодня образуется «несгораемый остаток»: задачи, которые никак нельзя отложить. Те, которые нужно сделать именно сегодня, и только они.

Наши физические, психические и душевные силы ограничены. 12 задач – та цифра, которую средний руководитель может выполнить с гарантией. Если ее превышать, есть риск не успеть что-то сделать. Придется либо работать дома, либо расхлебывать последствия.

С помощью ежедневного обзора мы оставляем только те задачи, которые требуют немедленного решения. Он позволяет сконцентрироваться на них и подстраховаться от неожиданностей. Так мы можем быть уверены, что даже при повышенной текучке самое важное мы все равно успеем.

Если ежедневный обзор не делать, может оказаться, что отложенными станут задачи развития.

Это плохой способ распределения внимания и времени. Когда задач много, без ежедневного обзора мы рискуем завязнуть в текучке и отсрочить то, что действительно важно.

У ежедневного обзора есть косвенный эффект. Благодаря ему мы получаем отличный настрой на работу. Помните раздел о прайминге в первой части? Когда мы читаем задачи (да, просто читаем), то получаем соответствующий настрой. Импульс активирует нужные ассоциации, задает мышлению вектор. Часто бывает, что если проводишь обзор в дороге, в офис поднимаешься уже с готовыми решениями и едва сдерживаешь нетерпение, чтобы приняться за работу. Этот вид обзора не требует много времени. Достаточно 5–10 минут, чтобы расчистить список задач, оставив наиболее актуальные ступеньки в нашей лестнице к целям.

Процедура нежесткая. Как уже сказано выше, ее можно не делать, если задач в списке меньше 12. Однако тогда некоторые плюсы становятся недоступны. В частности, настрой на работу придется создавать специально, и присутствует риск потратить силы на дела, которые в сегодняшнем списке оказались преждевременно.

 

Еженедельный обзор

Эта процедура – совсем другое дело. Если мы хотим чего-то большего, чем просто быстрее работать, к применению она обязательна. Вы можете подумать, что для проведения еженедельного обзора потребуется привычка. А ведь это противоречит моим обещаниям того, что пользоваться системой будет легко и просто. Спешу вас разуверить. Привычка не понадобится. Точнее, не потребуется насилия над волей.

Во-первых, еженедельный обзор дает чувство контроля над жизнью. Мы ощущаем, что происходит, видим изменения, планируем их, смотрим, как планы совпадают с реальностью, и постоянно корректируем движение к целям. Во-вторых, это дает дополнительную степень душевного комфорта, от которого сложно отказаться. В-третьих, когда еженедельный обзор оказывается забыт, возникает чувство замешательства. Если его не провести, то сложно работать – смотришь в списки задач и не понимаешь, к чему они? Ведут ли они к цели или попали сюда случайно? Почему я должен делать именно это? В чем смысл таких действий?

Еженедельный обзор вызывает чувство комфорта, потому что дает реальный инструмент контроля усилий. Каждую неделю мы определяем, каких целей необходимо достичь, чтобы как можно быстрее и эффективнее приблизиться к промежуточным результатам. Каждую неделю сверяем план и факт и можем внести изменения, если что-то идет не так.

Неделя – оптимальный период для еженедельного обзора, который по сути – инструмент тактического планирования. Делать его реже не рекомендуется. Если есть возможность, проводите обзор раз в 3–4 дня (в таком случае цели в нем будут на 4 дня, а не на 7). Если у вас мало текучки, выполняйте его хоть каждый день. Это только поможет гибко и быстро двигаться вперед.

Во время еженедельного обзора мы совершаем процедуру, которая называется сверкой элементарных действий с интеллект-картой для еженедельного планирования. Такая интеллект-карта составляется на основе зон, определяемых как составные части жизни, а также направлений, на которые делятся зоны.

По каждому направлению должна быть установлена одна и только одна Промежуточная цель. Это делается из простого расчета – мы спрашиваем себя, чего должны достичь, чтобы как можно быстрее улучшить ситуацию по данному направлению. Ориентируемся на два показателя: на скорость, с которой изменения можно воплотить, и на эффект, который они должны дать.

Когда вы будете делать такую карту, скорее всего, ощутите соблазн отразить в ней весь состав проектов. Причем как нынешний, так и тот, который хотите видеть в будущем. Этого делать не стоит. Чтобы показать свое видение проектов (то есть его состав и идеальную картину), создайте отдельные интеллект-карты на каждый из них.

Такие карты включают в себя информацию о том, как проект должен выглядеть, и о том, каким он является сейчас. Причем данные снабжены метриками, по которым можно оценить, насколько близко или далеко мы от конечной реализации.

Карта еженедельного планирования – совсем другая структура. В ней отражено только то, что требует скорейшего внедрения. Она, как срез под острым углом, указывает на самые болезненные места, которые требуют немедленного улучшения.

Всего карта насчитывает четыре уровня.

1. Проект, то есть зоны, на которые делится ваша жизнь.

2. Направление – часть проекта.

3. Промежуточная цель – точка, достижение которой сильно улучшает ситуацию в этом Направлении.

4. Цель недели – точка, достижение которой сильно приближает достижение Промежуточной цели.

Проектов (зон) старайтесь сделать не больше 7, а направлений в каждом – 7–9. В них может быть одна и только одна Промежуточная цель. Под каждой Промежуточной целью – одна и только одна Цель недели.

Охотно допускаю: для того чтобы повернуть дела к лучшему в одном из Направлений, нужно достигнуть 2–3 значимых результатов. Однако если вы собираетесь написать больше одной Промежуточной цели, пожалуйста, как следует проанализируйте последовательность, в которой они должны быть достигнуты. Часто бывает, что мы работаем над несколькими, а на самом деле усилия по двум уйдут впустую, если сначала не достигнута первая.

Аналогична ситуация с Целями недели. Еженедельно мы концентрируемся на самых болезненных участках нашей жизни и работы, как можно тщательнее анализируем, чем стоит заняться, чтобы получить максимальный результат за минимальное время и не потратить зря силы.

Безусловно, строгий анализ может показать, что по некоторым Направлениям необходимо указать больше одной Промежуточной цели. Равно как и может появиться несколько Целей недели. Это возможно, хоть и нежелательно. Пожалуйста, хотя бы на первое время постарайтесь сохранить карту еженедельного планирования простой. Не перегружайте ее обилием пунктов, требующих внимания.

Во-первых, есть риск потерять боевой дух. Когда видишь, как много нужно сделать, иногда руки опускаются. Во-вторых, такую карту просто неудобно анализировать. В-третьих, мы можем переоценить собственные силы и резервы времени и закончить неделю с массой просроченных задач. Последнее, что хочется сказать: множество Недельных и Промежуточных целей приведет к тому, что некоторые из них будут просрочены.

Не укладываться в сроки – это не трагедия. Мы всегда должны работать с поправкой на ветер. Другое дело, что нужно стараться их выполнить и не расслабляться от мысли, что срыв сроков – норма. Однако когда мы регулярно видим, как «промахиваемся», это вызывает негативную эмоциональную реакцию, что, в свою очередь плохо влияет на рабочий настрой и способность к работе.

Задание

1. Создайте интеллект-карты по каждому из проектов. Отразите в них текущее видение. Покажите, как проект должен выглядеть в идеале. Отметьте на карте то, что уже реализовано, чтобы можно было различать реальную и идеальную картины.

2. Создайте карту еженедельного планирования, включите в нее все зоны вашей жизни, разделите их на Направления, в каждом из Направлений определите одну и только одну Промежуточную цель (ее можно взять из карт проектов) и одну и только одну Цель недели.

 

Отзывы

Вероника Кириллова. Основатель и генеральный директор PR-агентства «Zebra Company» и центра онлайн-курсов «Медиатека»

Соавтор книги «Персональный бренд: создание и продвижение», преподаватель СПбГУ и ВШЭ.

Ниже я опишу несколько моментов, которые спасли меня от пучины дел, кошмара текучки и мелочей, о которых вечно забываешь.

1. Запись всех дел в программу Doit. Причем сначала туда были выгружены вообще все дела, которые висели незаконченными и тревожили. У меня оказалось более 200 пунктов. Потом у них появились дедлайны и приоритеты.

2. Правильная формулировка задачи при ее записи в планировщик (Doit). Не «Позвонить Марии», а «Позвонить Марии и решить, кто с их стороны будет выступать на конференции».

3. «Молния» – одна главная задача на один момент времени. Если не выполнена «молния», остальной список задач вообще закрыт, чтобы даже глазами его не пробегать.

4. Сегментация задач. У меня есть блоки «Быстрые задачи» (то, что можно выполнить за 15–20 минут, и я решаю задачи подряд), «Зависят от других» (то, на что мне надо не забыть прореагировать, после того как я получу какую-то информацию в какой-то конкретный срок) и «Личный помощник» (моя вторая пара рук и вторая голова).

5. «Золотой час». Самый важный час в день – работы на перспективу. У меня тут обычно зашиты стратегия и ответы на вопросы сотрудников-управленцев и тех клиентов, кого я веду лично.

6. Отсутствие в почте прочитанных, но не отвеченных писем. С этим я борюсь до сих пор, но уже видны проблески победы. Все остальные письма сгружены в Архив, и в стартовом окне наблюдается не весь список почты, а те письма, которые только поступили и которые я еще не читала.

7. Соцсети по расписанию. Как и ответы на письма. Чтобы не отвлекаться. Можно было заметить, что «меня стало несколько меньше» в соцсетях, а большинство постов выходят по принципу отложенного постинга. Например, этот.:)

8. Делегирование. Проще один раз подробно расписать процесс, чем 20 раз отвечать на вопросы. Здесь же еще и вопрос правильного найма сотрудников. Ошибаться человек может. Повторять свои ошибки – нет.

9. Никаких бумажечек со списками задач. Только Doit, все там.

10. Все дела – в Doit, все встречи и скайпы – в ГуглКалендарь. Один неумелый руководитель в свое время начисто отбил у меня желание использовать ГуглКалендарь, однако оказалось, что это полезная штука. Естественно, и Doit, и Календарь синхронизированы на ноутбуке, планшете и смартфоне.

Если у вас завал, которому не видно конца и края, страдает продуктивность и порой появляется желание от всех спрятаться – возможно, вы просто не умеете готовить свою работу.

 

Думаете ли вы о том, как будете возвращаться, когда выходите из дома? Прикидываете ли обратный путь, вспоминаете разные подходы и маршруты? Может быть, пишете список шагов, которые нужно совершить, чтобы доехать, припарковаться, а потом дойти до квартиры? Нет, я серьезно! Путь от дома до работы и обратно – ответственное мероприятие. Знаете ли вы, что масса людей завершают свою жизнь в дороге на работу или по пути домой? Они не доезжают до пункта назначения, потому что недооценили опасности, которые могут подстерегать в пути, или проблемы с собственным здоровьем.

Вы скажете, что я напускаю туману и хочется увидеть суть. Что ж, пожалуйста. Нет проблем. Я собираюсь показать вам разницу в планировании, усвоенном нами почти с рождения, и том, которое можно считать правильным только условно – ему нас учат в школе и остальных кузницах знаний нашей жизни.

Добро пожаловать на курсы проект-менеджмента! Сейчас вы научитесь дробить задачу на составные части, оценивать примерные сметы и сроки, назначать ответственных, писать рапорты и отчеты о том, как исполняются решения.

Пожалуйста, зафиксируйте цели своего проекта или внимательно ознакомьтесь с теми, что выданы учредителями. Как следует вникните в них, пообщайтесь с командой – она будет вашими руками, глазами и ушами. Вам многое предстоит вынести вместе. Проверьте компетентность коллег, сопоставьте ее с задачами, назначьте ответственных и разбейте проект на этапы. Теперь дайте каждому на подпись подпроекты и смету – и можно работать! Получилось? Пожалуйста, оплатите в кассе, возьмите диплом. Следующий!

Вспомните все проекты, в которых вы принимали участие. Теперь уберите из этого числа те, которые по сути – повторение пройденного. Оставьте только новые или условно новые проекты (сильно измененные старые).

Внимание: вопрос! Сколько новых проектов удалось сделать точно в срок и точно по смете? Думаю, не очень много. Если вам кажется, что они как раз полностью укладывались в сроки, припомните, а были ли те действительно проставлены и насколько жестко? Теперь другой вопрос. Случалось ли вам дойти до цели именно тем путем, какой был задуман? Скорее всего, сюрпризов не будет. Я задавал этот вопрос многим и утвердительный ответ слышал очень редко.

Почему я попросил вспомнить, удавалось ли вам придерживаться намеченного пути, когда вы реализовывали новые проекты? Потому что это неразрывно связанно с планированием, и практически каждое наше действие – результат плана. Осознанного или нет, продуманного заранее или рожденного спонтанно, но плана. И это очень важно, для того чтобы понять, в чем коренится технология эффективного планирования.

Случалось ли так, что цели, которые вы ставили, не были достигнуты? Думаю, да. Нечасто, но случалось. Бывало ли так, что цели, которые вы ставили, потребовали гораздо больше сил и времени? Скорее всего, тоже бывало. Случалось ли вообще потерпеть неудачу с достижением цели? Пожалуй, этот печальный опыт был у всех. Почему же мы не терпим неудач при возвращении домой?

Интересно, что ошибки со временем и стоимостью достижения цели оказались точкой, с которой началось рождение когнитивной психологии. Мало того, это была классическая когнитивная ошибка, получившая название «ошибка планирования». Ее суть в том, что время и объем ресурсов, которые потребуются для достижения целей, регулярно недооцениваются, а собственные силы – переоцениваются. Надо сказать, что такое когнитивное искажение – одно из нескольких, которые мы затронем в данном разделе. Однако это упоминание о нем будет и последним, потому что в рамках нашей книги мы не можем предложить методику, которая позволяла бы уверенно компенсировать влияние ошибки планирования на наши поступки и решения. То, что теперь вы знаете об этом, – уже большой шаг вперед. Когда вы будете ставить новые цели, то сможете сделать поправку на ветер, то есть на ошибку планирования. Но вернемся к теме.

За все время, что я занимаюсь личной эффективностью, мне встретился лишь один человек, который уверенно ответил, что смог достигнуть цели именно так, как это было задумано. Правда, речь шла об одной цели из множества. Поэтому подобным случаем можно если не пренебречь, то посчитать его исключением, подтверждающим правило.

Мы никогда не обладаем всей полнотой знаний о том, как нужно достигнуть цели. То, что касается будущего, скрыто от нас, появляясь в нашем воображении лишь в своей призрачной сути. Мы не можем увидеть почти ничего, кроме того, что в итоге хотим получить, потому что для создания полной картины потребуется учесть слишком много факторов. Гораздо больше, чем может представить человек и, наверное, суперкомпьютер. Давайте вернемся к примеру с выходом из дома и успешным в него возвращением.

Сколько у нас есть способов покинуть квартиру? На первом этаже – минимум два: через дверь и окно. Сколько существует способов спуститься во двор? Уже больше: через окно и прямо на землю; через дверь по лестнице; через дверь и на лифте; через дверь, один этаж на лифте и остальные по лестнице и т. д. Сколько есть путей добраться до работы? Если вы решили, что всего три – пешком, на машине и на общественном транспорте, то плохо подумали. На самом деле их уже столько, что сосчитать почти невозможно. Комбинаций бесчисленное множество (если только работа не в том же доме или даже подъезде).

Теперь представьте: в обычный день по дороге на работу у вас глохнет машина. Электроника ни на что не реагирует, завести невозможно. Через полчаса приедут партнеры – нужно добраться до офиса. Что вы будете делать? Сейчас не обязательно придумывать, что именно. Важно то, что через полчаса вы до офиса доедете. Возможно, найдете кого-то, кто сможет взять вас на буксир. Возможно, закинете машину на эвакуатор, а сами поймаете такси. Возможно, оставите машину на улице и прыгнете в метро или автобус… Вариантов – сотни. Суть одна. Вы – доберетесь. Потому что вам это действительно нужно.

Встреча закончилась и можно подумать о доме. Помешают ли неполадки с машиной до него добраться? Вряд ли. Возможно, вы не успеете отдать ее в сервис, но, скорее всего, дома вскоре окажетесь. Возможно, даже успеете прибыть в привычное время. Как это связано с планированием?

Можем ли мы написать себе план, по которому отправимся в офис и потом вернемся домой? Конечно! Но стоит ли? А теперь посмотрите, что мы делаем в жизни и бизнесе, после того как поставили цели.

Большинство из тех, кто занимается бизнесом или управлением, приучены составлять подробные планы сразу, как только сформулируют цели. Многие из нас приучены писать планы не только на неделю или месяц. Мнение, что планы должны быть на 5 лет вперед, в крайнем случае на год – очень популярно!

Вы можете подумать, что я призываю отказаться от целей. Нет и еще раз нет! Цели должны быть, и об этом мы поговорим в отдельном разделе. Я призывают отказаться от технологии косного и кондового планирования, которая, возможно, была уместной в X веке, но устарела уже в XI. По какой-то удивительной случайности кое-где такое планирование еще встречается и иногда даже сохраняет популярность. Что оно дает вместо успеха? Стресс!

Планы обладают властью, но она не всегда идет нам на пользу. Представьте, что перед уходом на работу составлялся бы план, в котором каждый шаг был детально описан:

• в 9:00 – садимся в машину, подготовка к дороге;

• с 9:05 до 9:40 – едем 15 километров (расход бензина не больше 2 л);

• в 9:40 – нас ждет парковщик и держит место;

• еще 40 других пунктов.

Машина сломалась. Что теперь делать? Что делать?! Что я скажу парковщику?! Если бы повседневность строго подчинялась планам, каждая неожиданность вызывала бы разочарование, а чаще злость и даже ярость! Разочарование (и прочие отрицательные эмоции) возникает, когда ожидания не совпадают с реальностью. Думаю, каждый может вспомнить, как было обидно, когда срывались планы на вечер, которые мы составляли еще неделю назад.

Когда ожидаешь одно, а случается совсем другое, мир кажется несправедливым. Причем интересно, когда промах поворачивает события в лучшую сторону, эмоции не так сильны, как если в худшую. Хотя слово «промах» здесь не совсем уместно. Представьте, что вы едете стрелять в тир, где сделали генеральный ремонт. Вы помните его как свои пять пальцев, заходите в зал и начинаете палить в темноту, почти не глядя. Мишень подъезжает, и оказывается, что она абсолютно чистая. Вы стреляли вроде бы и туда, вот только после ремонта мишени подвинули. Стоит ли расстраиваться из-за того, что мы вовремя не посмотрели вперед?

Пример с тиром сильно надуманный, однако заметьте, как мы планируем работу с проектами. Иногда поражаешься, насколько она похожа на то, как неудачливый стрелок вел себя на отремонтированном огневом рубеже. Вроде бы сто раз уже что-то похожее делали, а досадная мелочь испортила неделю труда…

Планы подчиняют наше мышление. Они заковывают его в рамки и настраивают на определенный образ действий. Когда план не срабатывает, это приводит к тому, что мы зависаем. Действительность не совпала с желаемым, мы ощущаем негативные эмоции.

В зависимости от сложности плана можно и просто впасть в ступор: запланирована еще масса шагов, а что-то не сложилось, и не знаешь, что теперь делать.

Когда мы составляем подробные планы, то становимся их заложниками. В экономике даже есть специальный термин – ошибка невосполнимых затрат. Он описывает ситуацию, которая возникает, когда компания следует очевидно провальному плану и продолжает тратить ресурсы из парадоксального соображения: жалко бросить то, на что уже израсходовали столько сил и денег.

Подробные планы опасны тем, что они не учитывают высокую изменчивость мира. Чем дальше от нас «завтрашний день», тем хуже мы его себе представляем. Вспомните о том, сколько есть способов выйти из дома или доехать до работы. Количество факторов увеличивает число вариантов в геометрической прогрессии. Теперь добавьте в такую картину еще и время. Этого достаточно, чтобы прогнозирование стало запредельно сложным. Мы можем предсказать, что будет завтра, но лишь с определенной достоверностью.

Вероятность отклонений довольно высока, и она растет тем больше, чем дальше простираются планы. Само собой, она растет тем больше, чем сложнее мы планируем.

Если план, который мы составили, столкнулся с тем, что в реальности произошли изменения, очень вероятно, что он перестанет быть актуальным. И вместо пути к цели окажется тропой бесполезного действия. Тут бы остановиться и поменять маршрут. Но, к сожалению, есть еще ряд нюансов, которые не всегда позволяют это сделать.

Разрешите представить: когнитивные ошибки, которые не всегда учитываются при планировании.

Эффект IKEA

Люди склонны переоценивать результат своего труда. Есть ряд экспериментов, которые подтвердили: собственное детище создатели оценивают выше его реальной стоимости. Что бы это ни было – плод физической или интеллектуальной работы, – мы любим свое творение больше, чем оно того заслуживает. Просто потому что оно наше. Причем, чем больше усилий вложено, тем больше переоценка. План – это наше творение. Сложный план – творение дорогое и родное.

Высокая цена владения

То, чем мы владеем и к чему привыкли, оценивается выше его реальной стоимости. Исследования проводились на рынке подержанных товаров. Доказано, что подержанные вещи почти всегда предлагаются продавцами примерно на 20 % дороже, чем их оценивает средний покупатель. План – то, чем мы обладаем. План сложный и подробный мы писали долго, следовательно, мы долго им обладаем.

Систематическая ошибка подтверждения

Люди, свободные в выборе информации, скорее искали подтверждающие, чем опровергающие их выводы источники. Как только план перестает работать, мы становимся жертвой этого искажения. Вместо того чтобы окончательно от него отказаться, мы ищем то, что его укрепит и подтвердит.

Систематическая ошибка опровержения

Люди склонны тратить больше времени и усилий, стараясь отклонить опровергающие аргументы, чем поддерживающие. Когда план перестает работать, мы сталкиваемся с этой ошибкой. Отвергаем доводы против, сохраняя приверженность плану.

Следовательно, если мы собираемся расписать план на нескольких листах, чтобы жить по нему как минимум 3 месяца, а то и год, это не пойдет нам на пользу. Жесткие планы работали, когда изменчивость мира была нулевой или почти нулевой. Сейчас любые изменения приводят к серьезным проблемам. Под большой план зарезервированы ресурсы, сформированы намерения, подготовлены ожидания. Как неприятно будет, если он окажется неактуальным.

 

Еще раз о вреде жестких планов

План – всего лишь перечень шагов, которые складываются в целостную картину. Он учитывает текущие представления о ситуации и ваши знания. Мы только что обсуждали, что дорога к цели почти всегда оказывается не такой, как мы предполагали, но без плана работать нельзя. Как быть?

Договоримся о терминах.

• Главная цель – точка, которую необходимо достигнуть.

• Идеальная картина – детальное описание того, как будет выглядеть проект, когда Главная цель будет достигнута.

• План – перечень шагов, который ведет к выполнению проекта.

• Промежуточные цели – реперные точки плана; они образуют его костяк, и по ним мы ориентируемся во время движения.

Обычно проект выглядит таким образом:

цель – ответственный – срок исполнения.

Распределены зоны ответственности, и команда начинает слаженно работать. Правда, только если речь идет о знакомых проектах. Суть проект-менеджмента в том, чтобы заставить шестеренки крутиться. Но когда тема незнакомая, шестеренок нет!

Когда речь о новом проекте или о том, который сильно отличается от старого, возможны отклонения в:

1) достижении каждой отдельной цели вовремя;

2) получении результата с заданными затратами;

3) утверждении, что Промежуточная цель способствует достижению Главной.

Очевидно, жесткая сцепка, которая применяется в проект-менеджменте, в этой ситуации перестает работать. Неизвестные перемножаются, и вероятность достигнуть Главную цель, да еще в нужные сроки и не выйдя за приемлемые рамки затрат, сильно падает.

Я вовсе не призываю отказываться от сроков и смет. Бросаться в работу без планов смерти подобно. Я призываю оптимизировать планирование так, чтобы как можно более чутко реагировать на возможные изменения и уточнять этапы как можно чаще.

Планы, которые красивы на бумаге, хороши, если речь о повторении пройденного (пусть и с небольшими изменениями). Если придется столкнуться с вариациями, а то и вовсе строить новое, они опасны.

По идее, любой новый план должен содержать в себе массу «если». Проблема в том, что с каждой развилкой число «если» будет расти и в конце станет огромным. Чтобы избежать столь громоздкой структуры, мы стараемся не делать план жестким. Как мы только что увидели, такой план загоняет нас в рамки вне зависимости от реальной эффективности.

Методика проект-менеджмента – прекрасный инструмент. Она хорошо проработана и каждый день доказывает свою результативность. Но есть зоны, где ее строгое применение может принести больше проблем, чем преимуществ, и мы должны их знать: это новые проекты с высокой степенью изменчивости.

Однако данная книга посвящена личной эффективности, поэтому дальнейший разговор о планах пойдет в этом разрезе. Когда мы назначаем себе сроки, которые берутся из жесткого плана, то проставляем их напротив каждой промежуточной цели. Мы же знаем принцип S.M.A.R.T? Цель: построить новый бизнес (подробное описание + численные показатели) к концу текущего года, задействовав … (дальше идет описание плана). Проект насчитывает следующие этапы: структура плана, этапы которого нужно выполнить в сроки (перечисление сроков на каждый этап).

Что мы получим, если будем следовать этому плану? Если карты не сложатся, удача не будет на нашей стороне и все не пойдет как по маслу, самый главный его эффект – хронический стресс и демотивация.

Каждый раз, когда, достигнув очередного этапа, мы обнаружим, что он обошелся нам дороже, чем планировалось, что времени на него ушло больше, что он не дает того результата, который ожидался, мы почувствуем разочарование.

Каждый раз, садясь за работу, мы будем ощущать, как довлеют над нами промежуточные цели, точнее, их сроки. И как трудно нормально работать, когда страшно не уложиться вовремя.

Это вызывает парадоксальный эффект – работать на благо Главной цели становится сложнее и сложнее. Почему так? Очень просто. Организм старается избегать раздражителей и оставаться в зоне комфорта. Когда мы ощущаем, что промежуточные этапы висят над нами дамокловым мечом, они воспринимаются как источник опасности. Одна из трех стратегий борьбы с ней – избегание. Именно поэтому иногда так сложно заставить себя приняться за работу над проектом, который крепко засел в песке.

Второй момент связан с разочарованием. Когда мы достигаем какого-то этапа и выясняется, что он не дал ожидаемого эффекта, то не получаем поощрения. Мы тратили силы, время, работали, старались, а в результате – пшик. На бессознательном уровне это воспринимается как холостая охота. Организм видит, что мы проделали массу работы, а толку нет – ни дичи, ни рыбы, ничего. Он определяет это направление как бесплодное, и мы уже не чувствуем желания делать что-то дальше. Бессознательное считает, что незачем тратить силы там, где нет отдачи. Ведь так можно растратить их полностью и погибнуть, ничего не получив. С энергетической точки зрения это бессмысленно. Поэтому, когда мы задумываемся над проектом, который «не идет», то не ощущаем былого воодушевления (не вырабатывается серотонин, который стимулирует активность).

«Где же выход? – спросите вы. – Как строить планы, чтобы достигать Главной цели вовремя и не сталкиваться с негативными явлениями, которые мы только что рассмотрели?»

Если речь о новом проекте или о том, который сильно отличается от знакомого, гарантии завершить его вовремя и с нужными затратами действительно нет. Есть лишь вероятность, что это получится. Все следующие действия призваны ее повышать. Методика жесткого планирования помогает в таком деле посредственно. То, что будет предложено ниже, – несколько лучше.

Чтобы проиллюстрировать идею с вероятностями, давайте рассмотрим план из четырех шагов. Возможность достижения каждого – 90 % (что очень неплохо). Итак, вероятность того, что шаг приближает нас к Главной цели, мы сделаем его вовремя и уложимся в смету, – 90 %. Поскольку каждый следующий шаг зависит от предыдущего, нам нужно вероятности перемножить.

90 % × 90 % × 90 % × 90 %= ~66 %.

Если план будет из пяти шагов, на один больше, мы получим 59 %. Теперь несложно понять, почему лишь 1 % поставщиков американского оборонного ведомства укладывается в сроки. Если задаться целью и посмотреть статистику, окажется, что превышение расходов и времени на выполнение большинства масштабных проектов не лезет ни в какие ворота. Вот примеры, которые лежат на поверхности.

Значит, чтобы увеличить конечную вероятность, мы должны избавиться от последовательности заранее определенных шагов, которая на самом деле не способствует успешному выполнению проекта, а мешает ему.

Чтобы этого добиться, стоит заняться проработкой нижних уровней плана, а шаги, которые должны последовать за ними, – всего лишь наметить. Придется занять непростую позицию, которую можно описать так: я согласен отбросить все, что мешает моему замыслу, в тот момент как только это станет очевидным. Думаете, просто? Вспомните, сколько раз вы бросали книгу сразу, как понимали, что она бесполезна? Мы очень хорошо приучены завершать начатое.

Подобное отношение должно распространяться не только на промежуточные этапы. Главная цель тоже доступна пересмотру. Каждый раз, проводя обзор, мы должны спросить себя, насколько она все еще желанна и необходима? Не попали ли мы в ловушку своей привычки все завершать? Гораздо лучше вовремя распрощаться с ненужным, чем потратить массу сил и времени, чтобы просто по инерции закончить начатое.

Когда Главная цель сформулирована, мы переключаемся на нижние уровни плана. И уделяем внимание возможным вариантам, если что-то пойдет не так.

Отличный пример правильного планирования – альпинизм. У спортсмена есть четкая цель – подняться на вершину до бури, или до вечера, или за 5 дней. Он представляет себе гору во всех деталях, формирует подробное видение, идеальную картину. У него есть маршрут, на изучение которого ушло несколько недель. У него намечены промежуточные цели – стоянки, которых нужно достигнуть. Однако посмотрите, как альпинисты идут! Они пробуют каждый шаг. Они пробуют каждый зацеп. Ощупывают каждый камень перед тем как поставить ногу и каждый выступ перед тем как на нем повиснуть. Каждый крюк испытывается на прочность, даже если мы только что его вбили сами. И только когда мы уверены, что ступать безопасно, делаем шаг.

Альпинист не думает, что сейчас зацепится именно за те выступы и будет на вершине через полтора часа. Он видит цель и направление. А конкретные действия определяет сиюминутно.

Движение по проектам должно быть точно таким же. Мы знаем Главную цель, определяем Промежуточные и Направление, а вот конкретные действия прописываем только на ближайшее время. И следующий шаг планируем, только после того как забрались на очередной уступ и теперь ищем, куда бы поставить ногу. Промежуточные цели тоже постоянно оцениваются. Если испортится погода, альпинист не пойдет в бурю к следующему лагерю.

В нашем случае Промежуточные цели отражены в проектных интеллект-картах. Они – детали сиюминутного представления о том, как проект должен выглядеть. Каждый раз, когда мы узнаем что-то новое, они могут меняться. Поэтому для личного планирования настолько важен еженедельный обзор. Он помогает двигаться с максимальной осторожностью и как можно эффективнее.

Постоянно оценивая ситуацию, ресурсы и намерения, мы пересматриваем Недельные и Промежуточные цели и стараемся достичь те, что сохранили актуальность, как можно скорее. Чтобы снизить влияние ошибки планирования, жесткие даты достижения указываются на небольшие промежутки времени: на неделю, 1–3 месяца. Чтобы поддерживать постоянную скорость движения, мы опираемся на Цели недели. Это внушительный фрагмент работы, выполнение которого приближает нас к Промежуточной цели. Определяя Недельные цели, давайте будем реалистичными в оценках. Не стоит намечать то, что вряд ли уложится в месяц.

Неделя – тот срок, на который можно неплохо прогнозировать. Точность таких планов позволяет определить эффективный и выполнимый участок работы. Это предохраняет нас от разочарований и стресса из-за того, что Недельная цель не достигнута или не дала результата.

Если же недельный успех невелик или отсутствует, цель не настолько грандиозна, а затраты не столь большие, мы вряд ли ощутим серьезное разочарование и потеряем мотивацию. Если цель не приблизилась, это лишний повод как следует проверить доводы, по которым она была определена. Возможно, выбранный нами путь – не оптимальный.

Неделя – тот интервал, который дает нам право на ошибку. Гораздо лучше через 7 дней обнаружить, что идешь не туда, и исправиться, чем потратить на это месяц и ощущать сильное разочарование.

Примеры с возвращением домой и попыткой не опоздать на встречу, если сломалась машина, – иллюстрации работы механизма интуитивного планирования. Он отмечает цель, определяет направление, а каждый следующий шаг рождается из предыдущего. Если же заранее загнать себя в рамки, очень вероятно, что возникнут проблемы. Вспомните, какие были ощущения, когда тщательно распланированный маршрут в отпуске никуда не годился? Насколько сильно было разочарование и замешательство – что же дальше делать? Ведь целая цепь шагов под угрозой, оттого что один из пунктов неверен… Давайте прислушиваться к интуиции. В этот раз она показывает отличный пример, о котором стоит помнить.

Задание

Проверьте, нет ли в таск-менеджерах задач, которые зависят от успеха еще не выполненных действий? Если есть – перетащите их в интеллект-карты соответствующих проектов.

Такие задачи относятся к видению «как должно быть, если…» До того как они станут пунктами в Списке дел, нужно будет внести ряд изменений. Не стоит захламлять таск-менеджер тем, что станет актуальным, если не все пойдет по плану. В нем должно быть только то, что действительно будет выполняться.

 

Ежеквартальный и ежегодный обзоры

Если еженедельный обзор предназначен для гибкого и безопасного движения к целям, то ежеквартальный и ежегодный нужны для того, чтобы их определить. Они помогают найти «болевые точки» – цели, достижение которых наилучшим образом скажется на неком общем замысле. Этим замыслом может быть годовой, двух-, трех-, пятилетний или более длительный план.

Процедура вынесенных в заголовок обзоров похожа на еженедельный, за тем исключением, что наибольший упор приходится на анализ ситуации и выбор точки воздействия, достижение которой даст максимальный результат. Еженедельный обзор в этом смысле менее сложный.

Обзоры следующего масштаба требуют не только такого же подхода, но и выполнения очень важной процедуры – построения Диаграммы текущей реальности (ДТР), т. е. первого логического инструмента Теории ограничений Элияху Голдратта. Если им не пользоваться, ответ на вопрос «Что предпринять для достижения наилучшего результата?» вы не получите. Следовательно, есть риск распылиться на множество задач без значимого продвижения вперед.

В зависимости от масштаба ситуации, которую приходится анализировать, мы выбираем и периодичность построения ДТР. Для очень быстрого движения делать это понадобится где-то раз в квартал. Для большинства случаев достаточно интервала в полгода-год.

Построение ДТР уберегает от затрат, потому как проясняет взаимосвязи между негативными явлениями и показывает Истинную причину большинства проблем. После того как она найдена, не нужно бороться с симптомами, ведь теперь известно, на что надо направить главный удар. Преодоление Истинной причины становится целью квартала, полугодия или года. И все силы уходят на это, что позволяет добиться их предельно эффективного распределения, ведь при избавлении от причины исчезает и большинство порождаемых ею проблем.

Это очень благодарная тактика, поскольку она не просто помогает двигаться системно, но и очень экономит силы. Особенно актуально применять ДТР в начале года, когда готовится план развития компании на ближайшее время.

ДТР – прекрасный и универсальный инструмент. Его можно применять не только для того, чтобы определить, на что обратить внимание в работе. Он отлично подходит для анализа всего, что касается личного развития, и помогает сдвинуть с мертвой точки ситуацию с лишним весом, режимом дня или занятиями спортом.

К примеру, автору ДТР помогла найти ключ к тому, чтобы сделать рывок длиной в год. За это время произошли серьезные изменения в тренинговой деятельности (я провожу их и в компаниях, и в открытом режиме, причем не только в России), а также в физической форме (стал подтягиваться 22 раза). К тому же ДТР сбалансировала бизнес-модель моей торговой компании.

Чтобы познакомиться с Теорией ограничений Голдратта, отсылаю читателя к Уильяму Детмеру и его прекрасной книге, которая так и называется – «Теория ограничений». К сожалению, для того чтобы разобраться с этим инструментом, потребуется отдельный большой раздел, но в данной книге его представить невозможно. Вместе с тем я призываю к последовательности. Система управления информацией – основа, без прочного владения которой ни планирование на базе интеллект-карт, ни определение точек приложения усилия с помощью ДТР не будут иметь смысла. Без повседневного инструмента мы не сможем методично и спокойно внедрять все изменения.

 

Как зависимость от планов идет нам на пользу

Каждый день несет в себе сотни вопросов и каждый вопрос – это выбор. А каждый выбор – этап, за которым стоит хоть небольшое, но размышление. Поиск ответа требует усилий. Любой день обещает массу мелких развилок, и все они понемногу пьют наши силы и отвлекают от основного – от развития.

Когда мы думаем, что бы съесть, велика вероятность, что выбор окажется не в пользу здорового блюда (особенно если мы голодны). Каждый раз, колеблясь между полезным салатом и вкусным стейком, мы наблюдаем неравный бой бессознательного и рационального начал. Если мы голодны, бессознательное обычно выигрывает, что не всегда идет на пользу желанию правильно питаться. Рациональное начало берет верх, когда у него много энергии, но разве часто это случается?

Планы – списки уже выбранных путей. Двигаясь по ним, нам не приходится тратить столько же сил, как если бы мы каждый раз задавались вопросом «что делать?» Планы подчиняют мышление, потому что несут в себе соблазнительный путь легкого и незатратного движения.

Красота планирования на короткие дистанции в том, что мы часто осматриваемся и стараемся писать такие списки дел, которые будут как можно более актуальны. Мы учитываем множество факторов и, в конце концов, выбираем Цели недели из соображений проверки главных предположений, бизнес-проектов, идей. Так мы каждый раз проверяем почву ногой на прочность – туда ли ступаем.

Легкость и удобство планирования и использования списков дел, над которыми не нужно думать, в том, что несложно приступить к действию. Не нужно рассуждать, не нужно оценивать, не нужно думать, чтобы начать движение. Достаточно открыть таск-менеджер, бросить взгляд и сразу же приняться за работу.

Списки дел в элементарном виде облегчают жизнь, потому что помогают не тратить время на размышления, когда что-то пора делать. Мы как бы обретаем две ипостаси: человека разумного и человека исполняющего. Когда мы обозреваем задачи, размышляем над тем, какие Цели недели ставить, мы разумны, мы думаем. За нашими плечами опыт, знания, энергия, личные качества – все, чем обладает наше рациональное начало.

Во время работы разум тратит все силы на то, чтобы хорошо выполнить то или иное дело. Мы как бы отстраняемся и наблюдаем со стороны, как действие начинается без былого сознательного усилия – оно просто происходит. Нам больше не нужно принуждать себя к тому, чтобы приняться за работу.

Модель «думаю – исполняю» иногда кажется чуждой. Ведь мы к ней не привыкли. Нам проще думать, пока мы что-то делаем, и делать, когда думаем. Однако быстро выполнять и то и другое мы умеем плохо. На рациональное мышление часто остается очень мало сил, и выбор, который приходится совершать постоянно, постепенно становится не очень актуальным.

Когда раз в неделю (или чаще) мы создаем программы действий, по которым сможем идти, как бы не думая, это дает высокую скорость действий и мало утомляет. Мы легко «расстреливаем» задачи без страха и сомнения, с чистым сердцем, зная, что мы делаем правильно то, что правильно придумано.