Когда вы слышите про отчужденного руководителя, перед вашим мысленным взором, вероятно, возникает образ чиновника в неприступном кабинете с секретаршей на входе, занятого интеллектуальной работой и снисходящего до консультаций лишь с несколькими доверенными руководителями. Умный, бесстрастный, этот руководитель достиг успеха скорее благодаря своим аналитическим навыкам, а не умению работать с людьми. В старые добрые времена сказали бы, что это такой руководитель, который способен возвышаться над битвой и принимать хладнокровные, рациональные до последней запятой решения.

В отстраненности есть свои преимущества. Склонные к отстраненности руководители редко втягиваются в запутанные политические или человеческие проблемы. Они полностью поглощены бизнесом, так что им редко ставят в вину наличие любимчиков. Люди обычно доверяют таким руководителям, поскольку они выглядят как лидеры, которые знают, что делают, и всецело посвящают себя тому, чтобы сделать свою работу хорошо.

Однако в стрессовых ситуациях такие лидеры часто замыкаются в себе. С этого момента все идет вкривь и вкось. Когда наступают кризисные времена, они изолируются или отдаляются от сотрудников, которым нужны руководящие указания, и рискуют потерпеть фиаско. Конечно же, сами они не видят никакой проблемы в своей отстраненности. Мы сотрудничали с одним руководителем, который с готовностью признавал, что ведет себя отчужденно, однако утверждал, что это – просто «личная черта». Он не осознавал, что эта черта обрывает его эмоциональную связь с окружающими – связь, благодаря которой он мог бы получить их поддержку. Помимо этого он лишался ценных источников идей и вынужден был полагаться на весьма скудную информацию.

Прежде чем мы познакомим вас с историями двух руководителей, чья отстраненность привела к проблемам в напряженной ситуации, мы хотим подчеркнуть, что этот деструктор часто путают с самонадеянностью – но в действительности это разные вещи: можно быть отчужденным и при этом не самонадеянным. Лидера, страдающего отстраненностью, люди могут воспринимать как горделивого и эгоцентричного, тогда как на самом деле он замкнут и порой даже робок. В то время как самонадеянный руководитель полагается исключительно на собственные суждения, отчужденный руководитель склонен доверять крошечной группе из ближайшего окружения – и это может привести к принципиально иным проблемам.

 

Почему в тяжелые времена отчужденные лидеры сталкиваются с особыми трудностями

Если вы ценитель истории, то знаете, что Франклин Делано Рузвельт был великим лидером, который помог своей стране выстоять в тисках Великой депрессии и пройти через горнило Второй мировой войны. Несмотря на свое аристократическое происхождение, он создал себе имидж выходца из народа, заботящегося о своей нации. Его «Беседы у камина» и его теплая, доверительная манера речи в то сложное время давали людям надежду. В периоды неуверенности им нужно было чувствовать свою связь с кем-то, кто может их успокоить.

То же самое верно и для организаций. Несколько лет назад Рик Томан был назначен на пост генерального директора компании Xerox и проработал на этой должности тринадцать месяцев. На этот краткий период пришелся обвал доходов и рыночной стоимости компании, и одной из причин этого стал стиль руководства Рика – хотя, разумеется, были и другие факторы, которые внесли свой вклад в проблемы Xerox. Томан, которого журналисты описывали как «отстраненного и высокоинтеллектуального», прекрасно справлялся с руководящей работой в компаниях American Express и IBM, но во главе Xerox он допустил ряд ошибок, связанных, по всей видимости, с его отчужденностью. Так, например, реорганизация подразделения продаж привела к тому, что некоторые руководители-продавцы отдалились от своих клиентов. Его неспособность справиться с ролью Пола Аллера, прежнего генерального директора компании, который остался председателем совета директоров, внесла свой вклад в возникшие сложности. Возможно, будь Томан в лучшем контакте с ведущими продавцами, он смог бы предвидеть то сопротивление и те риски, которые неизбежно возникают при реорганизации отдела продаж. Отстраненность изолирует руководителя от самых важных потоков – от людей, идей и информации, и это могло стать одной из причин фиаско Томана.

Стив Кейс – еще один бывший генеральный директор, которого многие характеризовали как человека отчужденного. В статьях, описывавших его стиль поведения после слияния AOL и Time Warner, подчеркивались его неготовность или неспособность устанавливать личный контакт с другими людьми и отстраненность от активного участия в жизни AOL Time Warner – те качества, которые привели к его отставке.

Джош, генеральный директор одной известной нам крайне успешной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, был гораздо более молодым по сравнению с Томаном, но не менее отчужденным. Его технологическая одаренность и превосходное знание рынка программного обеспечения стали двигателем роста компании. На протяжении трех лет организация шла вперед очень быстро, и Джош умело управлял этим процессом, создавая превосходные новые продукты и отвечая на непрекращающийся рост спроса. Затем наступил резкий спад. Крах доткомов, обвал индустрии высоких технологий и сокращение капиталовложений, наложившись на массовую подделку инновационных продуктов Джоша другими компаниями, создали для его компании серьезные трудности. Многие сотрудники компании были молодыми и еще никогда не сталкивались с подобными спадами. Естественно, они ждали, что Джош подбодрит их и даст им надежду на светлое будущее. Джош, однако, был неспособен сделать это.

Даже в самые хорошие времена Джош не принадлежал к тому кругу людей, которые наслаждаются общением; комфортнее всего он чувствовал себя тогда, когда сидел за своим компьютером или же обсуждал стратегию с теми тремя людьми, с которыми вместе создавал свою компанию. Интересно, что в звездные годы компании мало кто из сотрудников Джоша охарактеризовал бы его как отстраненного человека. Да, он был застенчивым и, возможно, несколько нелюдимым, однако он никогда ни с кем не говорил свысока, всегда с удовольствием прислушивался к другим и реагировал на то, что узнал от них (хотя и предпочитал пользоваться для этих целей офисной почтой).

И лишь в кризисные времена Джош уединился в своем кабинете и стал редко появляться на людях. Сотрудники заметили, что его поведение изменилось, сочли это плохим знаком для компании и взволновались. Еще больше их обеспокоило то, что с какого-то момента он перестал перезванивать и отвечать на письма. Не то чтобы Джош намеренно дистанцировался от своих менеджеров и прятался в раковину. Однако он закапывался в работу, уединяясь за своим компьютером, чтобы снова и снова анализировать рынок и искать пути спасения того немногого, что осталось от стратегии компании. Он просто никогда не задумывался о том, чтобы поддержать сотрудников или подключить их к процессу решения проблем, – т. е. о тех действиях, которые могли бы помочь ему в кризис.

Что Джошу следовало сделать на самом деле – это, конечно, наладить контакт со своими менеджерами, начать интересоваться их идеями и вдохновлять их идти вперед вместе с ним. Поскольку он упустил из виду все эти вещи, некоторые наиболее одаренные сотрудники ушли на другую работу, что обескровило компанию к тому моменту, когда рынок стал оживать. В конце концов Джош был вынужден пойти на слияние своей компании с гораздо большим по размеру конкурентом на малопривлекательных условиях.

 

Переступили ли вы черту?

Отстраненность становится деструктором тогда, когда изолирует вас от ключевых людей – как внутри, так и снаружи компании. Многих руководителей, обладающих высокой продуктивностью, окружающие описывают словами «застенчивый», «рациональный», «скрытный», «стремящийся к уединению» и рядом других, наводящих на мысль об отстраненности; однако эти руководители сумели достичь высокого положения, поскольку научились справляться со своим деструктором. Хотя они не стали первоклассными специалистами по выстраиванию отношений, они знали о своих склонностях и предприняли шаги к тому, чтобы обуздать эти склонности и не позволить им стать источником проблем для компаний и для самих руководителей. Описанные в тесте 6 признаки позволят вам понять, не заставила ли вас ваша отстраненность перешагнуть черту в сторону фиаско.

 

Сигналы и симптомы

Признаки фиаско, порожденного отстраненностью, обычно весьма ясны и недвусмысленны. Вот некоторые из них:

• Руководитель превращается в «невидимку». Почти у каждого из нас есть опыт работы под началом высокопоставленного руководителя, который в трудные для компании времена никогда не показывался из своего кабинета в дальнем углу офиса; когда пышно расцветали слухи, а компания шла ко дну, этот лидер превращался в привидение, появляющееся в офисе во внеурочные часы, чтобы, не дай бог, не столкнуться с сотрудниками, желающими услышать ответы на трудные вопросы. Хотя подобная намеренная невидимость – крайний пример, она служит иллюстрацией весьма характерной для отстраняющихся лидеров склонности «исчезать» в кризисные моменты. Сюда же относятся такие симптомы, как график, заполненный многочисленными деловыми поездками в другие города, визитами к клиентам, проверками на «местах» и прочими уважительными причинами для отсутствия в офисе в тот момент, когда сотрудники оказываются в трудной ситуации и нуждаются в личной поддержке.

Тест 6

• Конфликты игнорируются. Конфликты – эмоционально сложное явление, а отстраняющимся лидерам трудно иметь дело с сильными эмоциями. Если вы игнорируете войну ваших прямых подчиненных или надеетесь, что все разрешится само собой, то, возможно, ваше фиаско уже поджидает вас за углом. Отстраняющиеся руководители компаний, оставляющие непогашенными конфликты менеджеров, рискуют потерять ценных сотрудников и создать в компании культуру тлеющей вражды. Они аргументируют это тем, что платят достаточно высокую зарплату руководителям, чтобы те могли сами разобраться в своих разногласиях, или тем, что «взрослые люди должны уметь сотрудничать, несмотря на расхождения во мнениях». В самых запущенных случаях лидеры, зараженные этим деструктором, могут даже не подозревать о наличии конфликта. Они подсознательно отвергают информацию о конфликтах, поскольку не желают иметь с ними дело. И люди вокруг начинают брать с них пример.

• Сотрудники перестают выкладываться. Когда компанией руководят люди, склонные к отстраненности, есть риск, что нефинансовые стимулы перестанут работать. Если никто не похлопывает сотрудников по плечу, чтобы выразить свое одобрение (или делает это слишком редко), если никто не отмечает достижения, если отсутствует эмоциональная связь, которая сама по себе может служить наградой, люди спрашивают себя: «Чего ради я так выкладываюсь?» Во многих случаях люди стараются потому, что чувствуют, что руководство рассчитывает на них. Они выходят на работу в выходные, они сражаются со сложными проблемами, поскольку ощущают небезразличное отношение руководителя компании и стремятся отплатить тем же. С другой стороны, под началом генерального директора, страдающего отстраненностью, самые успешные, состоявшиеся, высокооплачиваемые руководители горько сетуют на недостаток признания. Если вам присуща отчужденность, ваши эмоциональные связи с большинством людей в компании в лучшем случае призрачны и хрупки, а потому вам трудно мотивировать сотрудников трудиться с полной отдачей.

• Домыслы и недоразумения расцветают пышным цветом. Поскольку говорить с руководителем, демонстрирующим отстраненность, довольно трудно, сотрудники пытаются угадать, чего же хочет такой руководитель. Без непосредственного доступа к руководству подчиненные не могут получить разъяснения и начинают строить предположения о том, что же имел в виду их босс, когда разослал вот эту служебную записку или когда выступил на рабочей встрече вот с теми туманными заявлениями. Исполнительская дисциплина падает, и особенно серьезной проблемой это становится для тех отстраняющихся руководителей, которые способны породить яркие идеи, но не могут ясно донести их до остальных.

• Корпоративной культуре недостает страстности. Энергию и энтузиазм некоторых компаний можно почувствовать, просто прогулявшись по офису. Проходя мимо комнаты совещаний, обязательно застанешь там людей, ожесточенно спорящих по тому или иному вопросу, а в рабочих помещениях непременно услышишь какое-либо оживленное обсуждение. Осуждая соревновательность как таковую, сотрудники в то же время проявляют страстность и радуются победам. Отчужденность руководителей гасит эту страстность. Их лидерский стиль самой своей отстраненностью сообщает сотрудникам, что проявление эмоций здесь не поощряется. Их манера общения – в личном ли взаимодействии или же в записках, телефонных звонках, электронных письмах – отдает медицинской холодностью, которая отнюдь не способствует личной открытости. Одни люди бессознательно копируют отчужденность руководителя. Другие просто утрачивают рабочий азарт. Симптом «сотрудники перестают выкладываться» дополняется симптомом «сотрудники перестают работать на совесть». Нет никакого смысла куда-либо спешить или вкладывать в результат всю душу. Страстность часто ведет к блестящим идеям и великолепному их воплощению, и потому без нее шансы на провал возрастают.

 

Избегайте провала, оставаясь «в игре»

 

Когда мы в ходе коучинга говорим отчуждающимся руководителям, что им нужно стать более открытыми и стараться налаживать отношения, они иногда начинают сопротивляться, поскольку эта задача страшит их. Зачастую они убеждены в том, что у них нет времени на «все эти мерехлюндии» и что человеческие взаимоотношения слабо связаны с бизнесом. Если отстраненность – ваш деструктор, то ваша реакция может быть похожей. Поэтому хотим вас заверить, что те изменения, которые мы предлагаем, позволят вам сохранить определенную долю скрытности и уединения. В конце концов, многие руководители, слывущие отчужденными, – скажем, Кен Льюис из Bank of America, – были чрезвычайно успешными. Сознательно или нет, но они научились защищать свои лидерские качества от воздействия этой черты характера, и вы тоже можете научиться этому, работая над своей отчужденностью на личном и организационном уровнях.

 

Личный уровень

На этом уровне ваша цель – позволить другим узнать о вас немного больше. Вы должны дать другим ключевым руководителям некое представление о том, что вами движет. Может быть, вы просто начнете как-то обозначать свой гнев или свою удовлетворенность. Возможно, вы станете делиться радостью по поводу тех или иных успехов и досадой, вызванной ошибками и упущенными возможностями. Давая окружающим возможность лучше понять, что вы за человек, вы ослабите влияние своей отчужденности. Если вы будете делать это последовательно, ваши шансы на создание более прочных отношений с более широким кругом людей вырастут. Благодаря этому у вас также войдет в привычку время от времени проявлять большую словоохотливость; в итоге ваш стиль руководства смягчится, и вы будете менее склонны запираться в кабинете в кризисные моменты.

Имейте в виду, что границы, которыми вы очертили свою профессиональную жизнь, вероятно, затруднят этот шаг. Отстраняющиеся руководители, по нашим наблюдениям, чаще прочих убеждены в том, что эффективность требует четкого разграничения личной и профессиональной сторон жизни и что если разрешить коллегам заглянуть в свое личное пространство, то станет труднее сохранять их уважительное отношение и удерживать дистанцию, позволяющую оставаться объективным. Многие руководители старшего поколения пронесли эту идею по ступеням своей карьерной лестницы, однако теперь она утратила силу. В мире, которым управляют человеческие отношения, лидерам необходимы связи с другими людьми – вот почему мы предлагаем вам понемногу, шаг за шагом выстраивать такие связи.

Мы хотим также заверить вас, что раскрыть перед коллегами те или иные стороны ваше личности вполне в ваших силах. Вопреки бытующим представлениям ваша отстраненность не означает, что вы вообще лишены чувств (или даже что вы менее чувствительны по сравнению с другими людьми), – просто вы не показываете свои чувства остальным. Лидеры, страдающие отчужденностью, должны прикладывать специальные усилия к тому, чтобы стать более «прозрачными» для окружающих.

 

Организационный уровень

В том, как организации ведут дела в наше время, есть некая наивная простота – хотя лидеры, которым присуща отчужденность, вряд ли будут готовы признать это. Небольшие сети влияния внутри организаций могут гораздо больше того, что под силу отдельному человеку, каким бы могущественным он ни был. Отстраняющиеся лидеры терпят фиаско потому, что не являются частью этих сетей и не знают, как их использовать. Вот советы, которые помогут вам справиться с этим фактором риска:

• Составьте план своей сети. Определите, кого следует включить туда, чтобы сеть помогла вам достичь ваших целей. Кто нужен вам в качестве союзника, кто контролирует нужные вам ресурсы, у кого есть право вето по критическим для вас вопросам, кто может дать зеленый свет? Эта задача поначалу выглядит несколько пугающей, и вам может потребоваться помощь искушенных в политике коллег. Однако это хороший способ разобраться в том, как в действительности делаются дела в вашей компании. Мы часто просим своих клиентов выстроить «политическую карту территории» – и они с изумлением обнаруживают те сети влияния, которые игнорировали прежде.

• Отрепетируйте свое сообщение. Какую мысль вы желаете донести до того или иного конкретного человека? Какое вы хотите создать у него представление о важности данного проекта или о том, как достижение данной цели повлияет на организацию? Одним из слабых мест отстраняющихся лидеров является мотивирование других людей: порой они доносят до человека, чего хотят от него, не уделяя внимания тому, как и почему он должен это сделать. Кому-то необходима вдохновляющая речь, а кому-то – возможность задать свои вопросы. Прокрутите в голове возможные подходы и выберите лучший, принимая во внимание потребности другой стороны.

• Обращайте внимание на эффект, порожденный вашими действиями. Вернее даже – на отсутствие эффекта. Выискивайте отсутствующие взгляды и другие признаки того, что вас не поняли. Сотрудники могут не до конца представлять себе, какова ваша позиция по тому или иному вопросу или какое место занимает та или иная задача в вашем списке приоритетов. Вам необходимо научиться более открыто и прозрачно обозначать свои ожидания, чтобы увидеть свет понимания в глазах собеседника и уверенный кивок головы в ответ. Возможно, для этого вам придется вести более длинные беседы, чем вы привыкли, или проявлять больше эмпатии и сопереживания, излагая свою точку зрения. В ходе коучинговых сессий с отстраняющимися лидерами мы нередко рано или поздно вынуждены произнести что-нибудь вроде: «Знаете, у меня нет ни малейшего представления, о чем вы сейчас думаете. Я только что выдвинул предложение, однако по вашему виду невозможно понять, то ли вы считаете это величайшей идеей в истории человечества, то ли думаете, что я несу полную чушь».

Поскольку в таком стиле с вами не будет разговаривать никто, кроме коуча или вашего босса, внимательно следите за реакцией своих коллег и прямых подчиненных и проверяйте, доходчиво ли сформулировано ваше сообщение.

 

Остерегайтесь культуры отстраненности

Коварство этого деструктора состоит в том, что отстраненность порой находит свое отражение в корпоративной культуре. Есть компании, где люди привыкли работать за закрытыми дверьми, где никогда не услышишь разговора на повышенных тонах, где любое заметное проявление чувств считается дурным тоном. Глухая тишина в коридорах наводит на мысль, что вы работаете в библиотеке.

Если культура вашей компании подходит под это описание – и если вы как руководитель компании содействовали формированию такой культуры, – что ж, ни вас, ни компанию не преобразить за одну ночь. Однако вместо того, чтобы просто принимать такую атмосферу отчужденности как данность, начните совершать постепенные изменения. Если вы сумеете сделать свое поведение чуть более открытым и прозрачным, остальные рано или поздно последуют вашему примеру. Если не сумеете – ждите коварного удара судьбы. Как показывает история, культуры отчужденности терпят крах из-за событий, приближение которых они должны были, но не сумели предвидеть. Атаки конкурентов, изменения в законодательстве, сдвиги в экономике – вот неполный список тех перемен, которые компания с культурой отчужденности упускает из виду из-за того, что отчужденность ограничивает ее информационные потоки. Не дайте своей организации пасть жертвой собственной добровольной и непреднамеренной изоляции.