За фасадом серьезной, профессиональной манеры поведения многих руководителей скрывается своенравие – качество, отвечающее за чрезвычайную креативность и способность смотреть на вещи под другим углом, но способное также пустить карьеру под откос вернее любого финансового скандала. На деле именно это качество могло послужить причиной по меньшей мере некоторых из тех корпоративных финансовых скандалов, которые в последнее время обсуждались в новостях. Своенравные лидеры часто действуют импульсивно и не уделяют должного внимания результатам своих действий; они могут быть настолько увлечены собственными талантливыми идеями, что не оценивают последствия. Относительно немногие своенравные руководители являются настоящими преступниками среди белых воротничков. Большинство из них – вполне законопослушные граждане, чье стремление нарушать правила, проверять границы дозволенного и устраивать встряски для других людей может приносить немалую пользу им самим и их организациям. Их готовность бросить вызов сложившемуся положению вещей в организации и их презрение к традициям – замечательные качества, благодаря которым компании выходят в лидеры и совершают перевороты в индустрии.

Экс-президент Клинтон был своенравным лидером, что позволило ему переосмыслить функции правительственных органов и иначе взглянуть на свой электорат. Как и многие другие обладатели этой черты характера, он был достаточно обаятельным, чтобы нейтрализовать негативный эффект многих своих стратегических шагов. Однако в конечном итоге его своенравность омрачила блеск его заслуг, поскольку, пусть и бессознательно, он придерживался убеждения, что для него правила не писаны.

Руководители этого типа – близкие родственники эксцентричных лидеров: оба вида получают огромное удовольствие от провокационных идей и оба могут накликать на себя беду, воплощая эти идеи. Однако есть и глубинная разница между ними: эксцентричные лидеры часто производят впечатление странных, чудаковатых людей, тогда как своенравные лидеры более обворожительны и обаятельны.

Если вы относитесь к лидерам этого типа, то вы нарываетесь на неприятности в те моменты, когда не продумываете последствий своих импульсивных, спонтанных действий, идущих вразрез с правилами. Поскольку вы знаете, что в ваших силах очаровать и убедить кого угодно, то вы сначала действуете и лишь потом, задним числом, осознаете, что сначала следовало подумать.

 

Бунтари без цели

На уровне руководства компаний своенравность чаще всего обнаруживает себя в финансовых скандалах и судебных исках вкладчиков: многочисленные финансовые контрольные механизмы нелегко обойти, и благодаря им решения, принятые своенравными лидерами, выплывают наружу. Многие компании, такие как Qwest, Xerox и Tyco, были вынуждены пересмотреть свою прибыль, чтобы нейтрализовать последствия использования сомнительных учетных методик. WorldCom и Waste Management – вот два хороших примера компаний, где при содействии финансового директора и, по всей видимости, генерального директора правила ведения учета были серьезно искажены, с тем чтобы провести амортизацию активов вразрез с общепринятой практикой. В случае Waste Management, во главе которой стоял Майкл Бантрок, график амортизации был сильно растянут, что снижало ежегодные амортизационные отчисления и раздувало прибыль. В некоторых ситуациях Бантрок и его команда вели два набора бухгалтерских книг, предъявляя в штаб-квартиру сомнительные амортизационные графики для тех активов, которые на местах оценивались правильным образом. Что касается WorldCom, то утверждается, что Берни Эбберс и Скотт Салливан договорились об использовании нестандартных и вредных для компании приемов капитализации операционных затрат для завышения прибыли.

Майкла Коупленда, бывшего генерального директора канадской Corel Corp., во всем мире считали одним из самых дерзких, презирающих правила и щедрых на идеи лидеров в индустрии разработки программного обеспечения. В 1996 г. Corel – крупнейшая канадская компания, занимающаяся разработкой ПО, – в попытке бросить вызов ведущим продуктам Microsoft приобрела WordPerfect. Поначалу действия Коупленда были встречены с энтузиазмом и вызвали пристальное внимание прессы. Он вложил много сил в Java-технологии в то время, когда казалось, что эти технологии могут позволить обойти Windows, а затем занялся переносом WordPerfect на Linux-системы, полагая, что здесь есть большая рыночная ниша.

Ничто из этого не сработало. Однако Коупленд продолжал порождать идеи – идеи, которые поначалу казались революционными и способными принести огромные прибыли. В какой-то момент он инициировал процесс слияния с Inprise Corp., что на тот момент казалось мудрым решением, однако Inprise отказалась от этого шага, узнав, что Corel несет серьезные операционные убытки. Коупленд генерировал идею за идеей, однако воплощение многих из них происходило без должного планирования и подготовки и мало к чему приводило.

Хотя Коупленд был ярким руководителем и пресса писала о нем с удовольствием, долги компании продолжали расти, а ее основной бизнес – графическое ПО – был принесен в жертву новым идеям Коупленда. В итоге он оставил свой пост, и ни одна из его масштабных стратегических затей так и не принесла компании денег.

Мы хотим рассказать вам еще об одном высокопоставленном руководителе, с которым мы работали. Джо – глава подразделения большой корпорации – подобрал нас в аэропорту и повез в одну из штаб-квартир компании, где была намечена встреча с нашим участием. Когда мы прибыли туда, все места на стоянке были уже заняты. В квартале оттуда была еще одна стоянка, и мы ожидали, что Джо поставит машину там, после чего мы все вместе вернемся к зданию штаб-квартиры. Однако он вместо этого въехал на площадку под табличкой «СТОЯНКА ТОЛЬКО ДЛЯ ПОСЕТИТЕЛЕЙ – НЕ ДОЛЬШЕ 10 МИНУТ».

– А как же табличка? – спросили мы его.

– Какая табличка? – удивился он, загоняя машину на парковочное место.

Когда мы принялись расспрашивать его об этом действии, он стал ссылаться на то, что «десятиминутные» места для посетителей никогда не бывают заняты под завязку, что он хорошо знает схемы патрулирования корпоративной службы безопасности и что важность встречи и необходимость успеть к началу сполна оправдывают парковку в этом месте. По сути дела, Джо заявил, что его интересы важнее правил парковки – и с его точки зрения это звучало совершенно разумно. Джо – чрезвычайно успешный лидер, на протяжении своей карьеры нарушивший немало правил. Пока мы не начали работать с ним, он не понимал, что привычка к нарушению правил способна привести к краху.

Кэйрин – блестящему молодому стратегу в одной из крупнейших мировых компаний – эта мысль также была чужда. За ней охотилась корпорация средних размеров, которая предлагала ей руководящую позицию и обещала, что ее будут рассматривать в качестве кандидата на пост генерального директора, когда в течение следующих трех лет прежний глава компании уйдет на пенсию. Кэйрин приняла предложение и в первый год работы показала себя с самой лучшей стороны – в том числе потому, что ей было предоставлено право проводить коренные преобразования. Этим она и занялась. Кэйрин всесторонне проанализировала деятельность компании еще до того, как согласилась работать там, и чувствовала, что фирма обладает громадным потенциалом благодаря наличию превосходных технологий и сильной исследовательской команды. Она была также убеждена в том, что развитие компании сдерживается «местечковой» культурой, в которой люди стараются не наступать друг другу на больные мозоли.

К концу первого года ее работы у многих менеджеров в компании «мозоли» болели непрерывно. Кэйрин не миндальничала с малопродуктивными сотрудниками и требовала зримых результатов от своих непосредственных подчиненных. В то же время многие называли ее присутствие в компании «глотком свежего воздуха». Ее шарм и чувство юмора сводили на нет ту враждебность, которую непременно вызвал бы менее обаятельный лидер, принимающий столь непростые решения. Увы, один человек реагировал на манеры Кэйрин резко негативно, и этим человеком был крупнейший клиент компании, точнее – президент компании-клиента. В ходе одной напряженной встречи, когда вице-президент по продажам из компании Кэйрин пытался объяснить недавний скачок цен, Кэйрин вмешалась и пошутила в том духе, что клиентам еще повезло: цены могли бы вырасти и сильнее, учитывая затраты ее компании на исследования, но если клиентам так нужна «голубая распродажа», то можно покопаться на складе в поисках лежалого товара.

Хотя замечания Кэйрин были просто легкомысленной попыткой пошутить, президент компании-клиента воспринял их совершенно иначе. Его компания только-только прошла через тяжелую процедуру сокращения расходов, так что он весьма болезненно реагировал на вопросы, связанные с ценой, и ожидал более серьезного отношения к ним в ходе переговоров. Поведение Кэйрин выглядело бестактным, особенно когда она принялась шутить о том, что компания клиента могла бы сэкономить средства, продав корпоративный самолет и путешествуя коммерческими рейсами, «как прочие скупердяи вроде нас».

Когда этот клиент нашел себе другого поставщика, вину за это возложили на Кэйрин. Хотя клиент, скорее всего, все равно ушел бы из-за роста цен, совет директоров был хорошо осведомлен о репликах Кэйрин в ходе той роковой встречи. Не важно, была ли она в самом деле виновата или же ее сделали козлом отпущения: кадровый комитет совета директоров вычеркнул Кэйрин из списка кандидатов на пост генерального директора.

 

Переступили ли вы черту?

Изучая вопрос о том, не вредит ли ваша своенравность вашей карьере или компании, в которой вы работаете, помните, что эта черта характера опаснее, чем кажется. Слово «своенравие» может выглядеть безобидно, однако в худших своих проявлениях своенравие способно породить колоссальные проблемы из-за того, что никто не удосужился оценить последствия. Управлять этим деструктором означает точно знать, когда можно позволить себе быть спонтанным и нарушать правила, а когда нельзя.

Оцените, справляетесь ли вы со своим своенравием – или же уже пересекли критическую черту (тест 7).

 

Сигналы и симптомы

Своенравные и сумасбродные лидеры нужны любой организации. Они – те люди, которые задаются вопросами: нужно ли продолжать поступать так, как мы поступали всегда? Можем ли мы придумать другие способы справиться с этой задачей? Они бросают окружающим вызов, подталкивают их, стимулируют новаторское и нестандартное мышление – и зачастую делают все это столь дерзко и остроумно, что людям это нравится. Как правило, у своенравных руководителей есть чрезвычайно верные сторонники. Люди жаждут работать бок о бок с дерзкими и харизматичными лидерами.

Тест 7

Однако, когда своенравие зашкаливает, начинают происходить странные вещи. Лидер отталкивает от себя поклонников и воспринимается окружающими как провокатор и критикан, а не как серьезный руководитель. Фиаско случается из-за того, что негативные последствия действий своенравного лидера перевешивают его обаяние и изобретательность.

Проверьте, не проявляются ли в вашей рабочей жизни следующие признаки:

• Сотрудники сомневаются в вашей обязательности и в тех проектах, которые вы начали. За последний год вы, вероятно, запустили целый ряд замечательных программ и пообещали свою поддержку множеству начинаний, однако ваша поддержка весьма недолговечна. Вы переключаетесь на другие проекты и инициативы, бросая прежние на произвол судьбы. Это не только сбивает с толку сотрудников, но и отталкивает от вас тех людей внутри компании (а также клиентов и потребителей вовне), которые ценят целостность, последовательность и долгосрочные преимущества. По этой же причине преждевременно умирают проекты и распадаются команды, которые могли бы достичь выдающихся результатов, если бы их опекали несколько дольше.

• Вы не заботитесь о том, чтобы заручиться поддержкой других людей. Своенравные лидеры – не интриганы и не манипуляторы, они скорее сумасброды, которые действуют под влиянием сиюминутных импульсов, а затем бросают все на самотек. Они пренебрегают корпоративными процессами и процедурами и не считают нужным агитировать людей за новые идеи и подходы, полагая, что те сами проникнутся уникальностью их замыслов и точек зрения. Они ждут, что сотрудники поддержат их – и это действительно порой случается. Однако во многих других случаях люди отвергают их идеи, которые идут вразрез с правилами и сокрушают заведенные порядки. Вместо того чтобы тщательно обсудить эти идеи и «продать» их, опираясь на свое обаяние и убедительность, своенравные люди склонны игнорировать инакомыслящих или, хуже того, клеймят их как ретроградов, тем самым иногда ставя под удар себя.

• Всё постоянно подвергается сомнению. Другими словами, вы не принимаете окончательных решений. Возможно, вам уже доводилось слышать, как вас называют смутьяном. Если бы вы умели читать чужие мысли, вы бы прочли примерно следующее: «Что этот парень выкинет еще?..» Ваша дьявольская страсть дразнить гусей и играть с огнем может вызывать у окружающих тревогу или даже страх. Вы можете заметить эти чувства на лицах сотрудников, когда говорите об изменении распорядка, который вы только что меняли, или о реорганизации отдела, где едва закончилась предыдущая реорганизация. Если стремление переиначивать все входит у вас в привычку, вам следует справиться с ним – иначе вы рискуете до предела вымотать сотрудников своими мини-революциями.

• Вы часто занимаетесь «полировкой ошибок». Своенравные лидеры достигают немалого мастерства в отрицании и маскировке промахов. Благодаря своему красноречию они способны убедить аудиторию в том, что провал – не их вина, даже если очевидно обратное. Чтобы отвлечь от себя внимание, они могут поднимать другие, более животрепещущие вопросы, спорить о значении слов или апеллировать к своим намерениям, оставляя в стороне действительные последствия. Со временем, однако, эти ошибки возвращаются, чтобы напомнить о себе, поскольку с самой проблемой так никто и не разобрался. Если вы постоянно темните, изворачиваетесь и изыскиваете рациональные объяснения, загляните внутрь себя в поисках деструктора своенравности.

• Вы быстро начинаете скучать. Своенравным лидерам нравится, когда другие увлечены их затеями. Если они не подливают масла в огонь и не создают вокруг себя суматоху, им становится неинтересно. Чтобы избежать скуки, они принимаются провоцировать конфликты или «швыряться гнилыми помидорами». Мало что нагоняет на них тоску так, как подробности, поэтому они игнорируют детали – с риском для компании. Своенравные менеджеры сплошь и рядом являются плохими исполнителями, поскольку выполнение какой-либо работы часто требует погружения в детали, а возня с мелочами вызывает у них зевоту. Еще один связанный с этим симптом – нетерпеливость: подчас у них очень ограничен объем внимания. Это, в свою очередь, подпитывает неспособность развивать своих сотрудников. Когда ваш взгляд блуждает, когда вы прерываетесь на телефонные звонки в ходе рабочего совещания или беседы, когда вы вынуждены постоянно сосредотачиваться при попытках сотрудников поговорить с вами, у ваших подчиненных никогда не возникнет уверенности в том, что их усилия кому-то нужны.

 

Обуздать внутреннего баламута

Когда мы говорим своенравным руководителям, что у них есть склонность мутить воду, игнорируя последствия, которую необходимо контролировать, то часто слышим в ответ: «У кого – у меня?!» Это напрямую приводит нас к первой идее о том, как справиться с этим деструктором:

• Признайте глубинную суть своих действий. Это означает, что вам нужно просто осознать и принять то, что происходит, когда вы устраиваете выходки на совещании или принимаетесь проверять на прочность границы дозволенного. В приведенном выше примере с парковкой на стоянке для посетителей руководитель должен был бы признаться себе в том, что на самом деле ему нравится показывать, что эти правила его не касаются. В той ситуации мы помогли ему осознать суть своего поступка, задав следующие вопросы:

– Как вы полагаете, есть ли люди, которые соблюдают это правило и не паркуются здесь?

– Почему вам кажется, что вы отличаетесь от них? Что дает вам право нарушить это предписание?

– Нравится ли вам поднимать на смех принятые порядки и процедуры?

Мы предлагаем вам расспрашивать себя о сути своих поступков, когда вы нарушаете правила и пренебрегаете последствиями. Делая это, вы вскроете истинные причины присущего вам своенравного поведения и сможете управлять им, поскольку будете осознавать его истоки.

• Определите, какие правила важно соблюдать. Руководители компаний и другие высокопоставленные лидеры часто верят в то, что это они диктуют правила, а прочие им следуют. А раз так, рассуждают они, то им можно нарушить эти правила или заменить их другими. Эта логика работает только до определенной степени. В действительности те, кто постоянно пренебрегает правилами, теряют уважение. Их считают не заслуживающими доверия во всем, что идет вразрез с их личными интересами. Кроме того, к ним относятся как к лицемерам, поскольку их слова расходятся с делами.

Своенравным лидерам приходится балансировать на тонкой грани. Вы вряд ли захотите расстаться с чертой характера, которая подпитывает вашу харизму и помогает идти на риск. Однако управлять этой чертой означает провести четкую границу между правилами, которые вы нарушаете, и правилами, которые соблюдаете. Некоторые лидеры принимают решение, что не будут нарушать внутренние правила – те, которые созданы при их содействии и по которым должны жить их сотрудники. При этом они готовы нарушать внешние правила – например, те, которыми регулируются рекламные стратегии или партнерские отношения в их индустрии.

Если вы удовлетворите свою потребность выходить за рамки принятого, вам будет легче придерживаться тех правил, которые действительно важны.

• Побудьте в шкуре тех, кто находится по другую сторону. Ролевые игры действенны не для всех деструкторов, однако для работы со своенравием могут быть исключительно полезны. Своенравные руководители не замечают, какое влияние их слова и поступки оказывают на других людей. Говоря и действуя импульсивно, они не уделяют внимания возможным негативным последствиям. Многие из них не раз испытывали потрясение, выяснив, что те безумные идеи, которые они россыпью выдали на неформальной встрече, были восприняты кем-то как руководство к действию.

Подумайте о тех идеях и шагах, которые вы хотите предложить, и поставьте себя на место того человека (своего подчиненного, клиента или кого-либо еще), на которого они окажут наибольшее влияние. Представьте себе, как вы отреагировали бы, если бы были этим человеком.

– Нужны ли вам дополнительные объяснения или аргументы в пользу этой идеи, чтобы вы приняли ее и были готовы внести свой вклад в ее реализацию?

– Есть ли у вас весомые причины считать, что эти предложения идут вразрез с традициями или ценностями компании?

– Требуется ли вам поддержка или еще какие-либо ресурсы, чтобы заставить эту идею работать?

Отвечая на эти вопросы, вы поймете, насколько идея реалистична и как представить ее другим, чтобы шансы на ее успешное воплощение были максимально высокими.

• Доверьтесь коучу. Хотя мы считаем коучинг полезным для работы с любым из одиннадцати деструкторов (да, здесь мы пристрастны), для обуздания этого деструктора он особенно эффективен. Своенравные лидеры часто не осознают, какое влияние они оказывают на других людей и на бизнес, а коуч способен помочь им увидеть это. Когда у вас есть возможность обсудить, является ли тот или иной шаг конструктивным или деструктивным, снижается вероятность того, что вы бессознательно совершите какие-либо разрушительные действия. Хотя спонтанность и непосредственность своенравных лидеров являются их сильными сторонами, возможность взять тайм-аут и поделиться с кем-либо той идеей, которая занимает их ум, приносит им огромную пользу. Суть здесь в том, что вам необходимо довериться кому-то, прежде чем вы приведете в замешательство слишком многих людей.

 

Дерзкая кукла

Глава компании Mattel Джилл Барад оставила свой пост после того, как компания потеряла 18,4 миллиона долларов за один квартал, и это стало крахом надежд компании и индустрии в целом. Джилл сумела обеспечить линейке кукол Барби ошеломительный успех, а ее харизма и интеллект побуждали людей думать, что ее продолжительный триумф станет путеводной звездой для других женщин, руководящих компаниями из списка Fortune 500.

В поведении Джилл Барад ярко проявлялась склонность нарушать правила, которая служит ядром деструктора своенравия. Она ломала устои уже одним только тем, что была на тот момент одной их четырех женщин, стоящих во главе компаний Fortune 500. Ее подход к управлению и ее стратегия бросали вызов общепринятым представлениям. Она одевалась в ярком стиле Барби и могла позволить себе танец прямо в ходе бизнес-презентации. В тот период, когда она стояла у руля, целый ряд руководителей-мужчин покинули компанию, ссылаясь на то, что она не может работать с мужчинами. Джилл также ввела гибкий рабочий график и реализовала ряд других идей, изменивших стиль работы компании.

Если говорить о стратегии, то Барад вышла за рамки правил, когда реанимировала линейку кукол Барби, смягчив сложившийся у куклы имидж звезды путем создания Барби-доктора и других профессиональных воплощений куклы. Ее последним дерзким шагом была покупка за 3,5 миллиарда долларов The Learning Company – компании, разрабатывающей образовательные компьютерные программы. Этот шаг был призван сделать из Mattel больше, чем просто «компанию игрушек», расширив ее рыночное предложение высокотехнологичными образовательными продуктами для детей.

Не стоит возлагать на Джилл Барад всю вину за то, что этот последний шаг не увенчался успехом. Изменения на рынке нанесли урон и другим компаниям. Несмотря на это, Барад была раскритикована за то, что не реализовала свою последнюю стратегическую инициативу настолько хорошо, насколько могла бы. Разумно допустить, что своенравие ускорило ее падение с пьедестала. Если помните, одним из симптомов этого деструктора является отсутствие попыток заручиться поддержкой других людей. Возможно, если бы Барад приложила больше усилий к тому, чтобы получить поддержку своих подчиненных-мужчин, она не потеряла бы так много талантливых сотрудников. Не исключено также, что ее броские наряды, танцы в ходе презентаций и другие провокационные поступки лишили ее вполне заслуженного доверия подчиненных. Своенравных лидеров часто упрекают в поверхностности и в избытке стиля при недостатке содержания.

Большинство людей признавали, что Барад – непревзойденный продавец, а в этой сфере своенравность является весьма ценным качеством. Критиковали же ее за нехватку тех качеств, которые нужны, чтобы быть непревзойденным руководителем. Возможно, это была лишь иллюзия, порожденная ее вызывающим поведением, но следствием этой иллюзии стала вполне реальная потеря работы.