Этот деструктор является более неуловимым по сравнению с прочими. Скрытные руководители со стороны могут выглядеть совершенно здравомыслящими лидерами, людьми, искушенными в политических играх и прагматичными в своих целях. За этим фасадом, однако, кроется бессознательное двуличие. В ходе рабочих встреч такие руководители могут согласно кивать и говорить, что полностью поддерживают проект, а в личной беседе будут говорить о бессмысленности проекта и не предоставят никакой реальной поддержки. Они создают у своих сотрудников ожидания, которым не соответствуют, вызывая сиюминутное замешательство и чувство разочарования и порождая циничный настрой в долгосрочной перспективе.

Похоже ли это на вас? Если да, то вы сейчас, вероятно, говорите себе: «В нашей организации любой успешный руководитель ведет себя примерно так же». Это правда: в политизированной среде все мы склонны держать язык за зубами, чтобы ненароком не задеть обидчивого коллегу или не нажить врага в лице влиятельного начальника. Мы можем вести себя подчеркнуто нейтрально, хотя точно знаем, за какую сторону отдадим свой голос. Подчас намерение не раскрывать все свои карты по тому или иному насущному вопросу, пока не обозначили свою позицию все остальные, – это мудрая и даже, возможно, критически важная мера. Отличительная черта скрытного лидера, которая и обрекает его на провал, – он действует подобным образом снова и снова, превращая это в свою стратегию. Такое поведение является глубоко укоренившимся и рефлекторным. Все выглядит так, как будто бы личность скрытного лидера имеет две стороны – частную и публичную. У частной стороны есть свои личные интересы, которые зачастую расходятся с публичными действиями и декларациями.

Ориентация на личные интересы до определенной степени помогает людям добиваться успеха в своей организации. Склонные к скрытому сопротивлению лидеры выглядят перспективными кандидатами на руководящие посты, поскольку создают у сотрудников иллюзию, что предоставляют им то, что нужно (поддержку, ресурсы или что-либо еще); в то же время они заставляют систему действовать в их собственных интересах. Они зачастую довольно искусны в маскировке противоречий между двумя сторонами своей личности, а потому их относят к тому типу здравомыслящих и ориентированных на результат работников, которые так нравятся кадровым комитетам. Политическая искушенность и ориентация на достижение цели – ценные качества, однако скрытные лидеры используют эти навыки отнюдь не в интересах организации, в которой трудятся. Причиной их фиаско становится вопиющий разрыв между ожиданиями, которые они порождают, и их реальными действиями.

 

Культура, в которой никто не говорит то, что думает

Анна была основателем и президентом торгового дома, продающего товары по каталогам. Торговый дом недавно значительно расширил свою сферу деятельности, поглотив две фирмы, занимавшиеся прямым маркетингом, и установил партнерские отношения с интернет-компанией, которая должна была помочь торговому дому в продаже товаров онлайн. Хотя компания Анны была довольно молодой, она быстро росла и имела хорошее обеспечение: крупный венчурный фонд предоставил ей стартовый капитал и помогал финансировать ее стратегию расширения бизнеса.

Уверенная в себе и честолюбивая, Анна была хорошим лидером на раннем этапе роста компании. При этом ее сотрудники порой испытывали замешательство, когда она говорила одно, а делала другое (так, она обещала существенное повышение по службе сразу нескольким своим непосредственным подчиненным, но в итоге их карьерный рост оказался довольно скромным) – однако они оправдывали ее, полагая, что она подразумевала именно то, что обещала, просто обстоятельства оказались сильнее.

Однако, когда продажи вышли на плато, все заметили существенный разрыв между словами и делами Анны. В ходе рабочих встреч и в беседах один на один Анна с оптимизмом говорила о будущем компании, уверяя всех и каждого, что замедление продаж не повлияет на стратегию роста. Вместе с тем она начала урезать затраты и запустила процесс сокращения, что стало для всех сюрпризом. Когда один из непосредственных подчиненных в лоб спросил ее об этом противоречии, Анна выдвинула убедительное объяснение: будущее компании безоблачно именно потому, что она сдерживает расходы.

Скрытность Анны сказывалась на остальных. Молодая, меняющаяся, восприимчивая культура компании отразила стиль руководства ее основателя. Менеджеры создавали у подчиненных впечатление, что все идет превосходно, а сами рассылали свои резюме, едва прослышав об открывшейся вакансии в другом месте. Когда один из этих менеджеров покинул компанию, остальные члены команды поначалу сильно разозлились на то, что их водили за нос, а затем прониклись глубоким цинизмом по отношению к компании вообще и к Анне в частности.

Сотрудники венчурного фонда также были недовольны Анной. Она регулярно встречалась со своим партнером из фонда, чтобы просмотреть баланс и обсудить стратегию расширения бизнеса. В ходе этих встреч партнер просил ее пообещать, что она учтет рецессию в экономике и будет двигаться вперед осторожно, консультируясь с фондом, прежде чем предпринимать какие-либо серьезные шаги. Она заверила его в этом, но вскоре без согласования с фондом совершила третье крупное поглощение. Своему финансовому директору Анна доверительно сообщила, что знает, как будет лучше для ее компании, и что венчурный фонд будет благодарен, когда поглощение успешно завершится.

Сотрудники венчурного фонда не испытали прилива благодарности, равно как не стали ждать и смотреть, чем обернется это поглощение. Они уже были свидетелями скрытого сопротивления со стороны Анны в прошлом, а эта история стала последней каплей. Они потребовали ее отставки, угрожая, что отзовут финансирование стратегии расширения, если Анна не подчинится. С крайней неохотой она оставила свой пост и до конца пребывала в убеждении, что не совершила ничего предосудительного.

 

Переступили ли вы черту?

Если для вас это мощный деструктор, вам придется серьезно поработать, чтобы осознать разрушительность своих поступков. Лидеры, уходящие в скрытое сопротивление, прекрасно умеют убеждать себя и других в том, что их поведение оправданно. Они принимаются объяснять расхождения между своими словами и действиями, ссылаясь на политическую обстановку или настаивая на том, что здесь и сейчас – не место и не время ввязываться в спор об их реальной позиции.

Все это может быть правдой, однако если вы постоянно притворяетесь на публике, что идете в одну сторону, шагая тем временем в другую, то вы пересекли критическую черту. Изучите это описание, чтобы определить, с какой стороны черты вы находитесь (тест 9).

Тест 9

 

Сигналы и симптомы

В трудные времена скрытности легко найти оправдание. Вы можете сказать себе, что во время войны президенты не могут сказать своему народу совершенно все, поскольку не хотят, чтобы их слова дошли до ушей врага или вызвали панику, – а значит, вы тоже должны совершать обманные действия. До некоторой степени вы правы: все лидеры порой обязаны тщательно обдумывать, какую часть своих личных чувств или соображений можно сделать достоянием публики. Вместе с тем вы, вполне вероятно, уходите в скрытое сопротивление, если следующие сигналы и симптомы проявляются регулярно:

• Замешательство или досада прямых подчиненных. Часто ли ваши непосредственные подчиненные выглядят неуверенными или раздраженными? Это распространенная реакция на скрытность руководителя. Когда их начальник не выполняет свои обязательства, они поначалу испытывают замешательство. Когда их начальник систематически не оправдывает их ожиданий, особенно если речь идет об ожиданиях, связанных с теми или иными обещаниями – результатами, выплатами, продвижением или ресурсной поддержкой, – они начинают злиться. Если вас удивляет, что ваши сотрудники ведут себя с вами настороженно, уклончиво, не готовы поверить в ваши публичные обещания или подписаться под вашей свежей инициативой, это может быть предвестником надвигающейся катастрофы.

• Безудержный цинизм. Если замешательство – это первая стадия, а злость – вторая, то цинизм – третья и самая тревожная реакция на скрытность лидера. Прислушайтесь, не звучат ли вокруг замечания, свидетельствующие о том, что сотрудники не доверяют менеджменту или не верят в то, что обещания будут выполнены. Если преобладающими реакциями являются замешательство и злость, то у вас, возможно, еще есть некоторый запас времени, чтобы отступить от края пропасти; цинизм же означает, что сотрудники утратили веру в вас как лидера – порой по очень веским причинам.

• Распад союзов, команд и партнерств. Лидеру, уходящему в скрытое сопротивление, может казаться, что развал команд и отношений с партнерами имеет ясные причины. Он может винить в этом «личные конфликты» или «неподконтрольные обстоятельства». Один страдающий скрытностью руководитель компании, чьи попытки строить альянсы регулярно заканчивались ничем, объяснял неудачи невезением и «бунтом молодежи». Ему даже не приходило в голову связать их с тем, что сначала он своим воодушевлением порождал множество ожиданий, а затем в частных беседах методично подрывал эти ожидания жалобами и критикой, которые никогда не обсуждал открыто со своими партнерами. У клиентов, стратегических партнеров и даже поставщиков не хватает терпения на длительные партнерские отношения со скрытными людьми, и часто они разрывают такое партнерство или начинают относиться к нему утилитарно.

• Лицемерие. Вы говорите, что в чем-то убеждены, однако знаете, что это неправда или правда лишь отчасти. «Я убежден, что наша компания должна быть ориентирована на людей» или «Я хочу, чтобы клиенты стояли для нас на первом месте» – вот два распространенных принципа, которые часто декларируют такие руководители, однако внутренний голосок в это время нашептывает им: «Да, но не совсем!» Если вы часто делаете такие заявления, пытаясь соответствовать ожиданиям других людей, и при этом не желаете, чтобы они знали вашу истинную точку зрения, – это верный признак деструктора скрытности.

 

Как пробиться через ваше сопротивление

Как мы уже сказали, этот деструктор может не поддаваться коучинговым приемам. Когда вам пытаются помочь разобраться с негативным поведением, в основе которого лежит скрытое сопротивление, вы автоматически начинаете этому препятствовать. Даже сейчас, когда вы читаете эти строки, вы, возможно, мысленно составляете список тех своих убеждений, которые в большинстве ситуаций сочли бы правильным оставить при себе. Чтобы те шаги, которые мы предлагаем ниже, были действенными, вам следует проявить непредвзятость и допустить, что ваши рациональные доводы могут не только быть ошибочными, но и отражать некоторую черту личности, способную привести вас к краху. Возможно, вам поможет мысль о том, что ярлык скрытного лидера может положить конец вашей карьере. Если вы приобрели репутацию человека, который говорит одно, а делает другое, то, как показывают наши наблюдения, рано или поздно вы будете разоблачены. Вам перестанут полностью доверять, а лишившийся доверия лидер в наше время с трудом может найти себе как последователей, так и работу на достаточно высокой должности.

Чтобы не дать вашей скрытности пустить вашу карьеру под откос, попробуйте предпринять следующие шаги:

• Осознайте разрыв между тем, что вы чувствуете, и тем, что говорите и делаете. Заставьте себя обращать внимание на этот разрыв. На встречах, презентациях и в беседах один на один постоянно задумывайтесь о том, соответствуют ли ваши слова вашим мыслям и чувствам. Полезно получить обратную связь методом «360 градусов». Лидеры, склонные к скрытому сопротивлению, бывают крайне удивлены тем, насколько зазор между их мыслями и действиями выводит из себя их подчиненных. Когда лидеры понимают, какой эффект порождает их поведение, это часто стимулирует их выражать позицию, более близкую к их чувствам и убеждениям.

• Поставьте себя на место тех людей, с которыми вы работаете. Мы все склонны считать, что остальные люди похожи на нас. Поэтому, если вам присуща скрытность, вы, скорее всего, полагаете (возможно, бессознательно), что все вокруг тоже говорят одно, а делают другое, так что в вашем поведении нет ничего особенного. Однако для других людей это не так. Поэтому, чтобы поставить себя на их место, разузнайте у них следующее:

– Чего другой человек ожидает от вас или от тех результатов, которые должны предоставить вы, ваша команда либо ваша организация?

– Какие обязательства вы на себя приняли? На какие ваши обещания рассчитывает другой человек?

– Прикладываете ли вы усилия к тому, чтобы выполнить эти договоренности и обязательства?

• Проработайте области потенциальных конфликтов. Может оказаться, что вы скрываете свои настоящие чувства и отношение к тому или иному вопросу, поскольку не хотите в определенных ситуациях вовлекаться в спор или выражать свое несогласие. Сумев выразить конфликт явным образом вместо того, чтобы держать его внутри себя, вы ослабите влияние этого деструктора. Чтобы вам стало легче честно взаимодействовать с другими людьми, когда ваши взгляды не совпадают или когда вы вынуждены отвечать отказом, подумайте над следующими вопросами:

– Каковы наиболее распространенные вопросы (касающиеся чего угодно – людей, продвижения по службе, инвестиционных решений и т. д.), по которым вы, скорее всего, искренне не согласны с другими людьми?

– Какова природа этого несогласия?

– Почему вам сложно явным образом высказывать свои взгляды в этих областях?

• Рассмотрите модели поведения других успешных лидеров. Людям, склонным к скрытому сопротивлению, весьма полезно увидеть, что есть вполне жизнеспособные альтернативы их манере поведения. Это не значит, что им следует радикально изменить свой стиль руководства, – речь о том, что они смогут быть успешными даже в том случае, если просто начнут более явно выражать свои чувства и мысли, не отказываясь при этом от своих интересов. В компании General Electric, например, при оценке лидеров учитывают, насколько различается то, что они сообщают разным группам людей (аналитикам, сотрудникам, клиентам и т. д.); если лидер пытается говорить одной группе одно, а другой – другое, его понижают в должности.

 

Разберитесь, что стоит за вашими личными намерениями

Мы бы не хотели, чтобы вы торопились с выводами по поводу этого деструктора, поскольку он не так прост. Не следует автоматически приписывать себе наличие этого лидерского изъяна только потому, что в тех или иных ситуациях вы говорите одно, а делаете другое. Абсолютная честность и открытость лидера во всех своих действиях не просто редкость – это, пожалуй, патология. В конце концов, все мы люди и иногда понимаем, что явная и прямая декларация своих желаний и намерений может оказаться стратегическим или политическим ляпом. Допустим, получив от финансового директора прогноз, вы понимаете, что компании необходимо в течение следующих 12 месяцев провести сокращение рабочих мест. Однако, встречаясь с сотрудниками, вы решаете не нагнетать обстановку раньше времени, пока не уверены до конца в своих дальнейших шагах. Хотя вы подозреваете, что без сокращений не обойтись, у вас есть возможность отложить это решение по крайней мере на несколько месяцев, и на публике вы говорите о том, что изучаете сейчас возможные варианты действий.

А теперь представьте себе, что вы с воодушевлением одобрили ужесточение контроля расходов как способ снизить затраты и избежать увольнений, но внутренне убеждены в том, что сокращения неизбежны, потому что контроль расходов никогда не приводит к достаточному снижению издержек. Ваша публичная позиция расходится с тем, что вы знаете и чувствуете, однако вы не хотите выглядеть плохо – и потому говорите руководству, совету директоров и прессе, что верите в улучшение финансовых показателей. Если вы при этом убедили себя, что не вводите никого в заблуждение, а просто демонстрируете позитивность и оптимизм, чтобы быть более эффективным лидером, – вы, скорее всего, уходите в скрытое сопротивление.

Ключевым моментом здесь является причина, по которой вы постоянно оставляете какие-либо умолчания. Зачем это нужно – чтобы поспособствовать вашей карьере? Чтобы управлять тем, как другие воспринимают ситуацию? Чтобы защитить себя? Чтобы реализовать стратегию, которая вызовет возражения у всех остальных? Или же это связано с благополучием вашей компании и ее сотрудников? Да, грань может быть тонкой, но ответить на этот вопрос все же полезно.

Вам следует также присмотреться к тому, насколько часто расходятся ваши внутренние и публичные намерения. Обязательно сложатся ситуации, в которых ваше эго, ваша политическая смекалка или какой-либо еще фактор заставит вас говорить одно, а делать другое. Если это происходит только время от времени, то скрытность, вероятно, не является вашим деструктором. Вам следует беспокоиться лишь в том случае, когда это стало для вас характерным образом действий.

Напоследок мы хотели бы сделать еще одно предупреждение, касающееся этого деструктора. Хотя в прежних огромных, неповоротливых бюрократических машинах скрытность была частью лидерского репертуара, сейчас этот навык быстро теряет популярность. Организации стремятся к прозрачности, а действия, в основе которых лежат скрытые личные намерения, вступают в вопиющее противоречие с этой тенденцией. В особенности это касается руководителей компаний – они заключают неявный психологический контракт, который гласит: «Я здесь, я с вами, я предан вам». Вы нарушаете этот контракт, когда своими поступками добавляете к каждому из пунктов оговорку: «Я здесь – но не совсем, я с вами – но не вполне, я предан вам – но не до конца».