Вообразите, что в роли главы компании выступает актер Тони Рэндалл – или, вернее, сыгранный им персонаж Феликс Ангер из старого телесериала «Странная парочка» – педантичный, дотошный человек, который приходит в ярость, сталкиваясь с беспорядком. На посту генерального директора Феликс стал бы сущим бедствием, особенно в напряженные периоды жизни компании. Каждая скрепка была бы у него на счету, а любой подчиненный, не сумевший выполнить работу в точности так, как представлял себе Феликс, моментально вызывал бы приступ раздражения. Вне всяких сомнений, в его компании была бы самая чистая столовая и самые эффективные бизнес-процессы, но сама компания при этом упускала бы ценные возможности из-за своей помешанности на эффективности.

Руководители-перфекционисты часто игнорируют общую картину. Они настолько погружены в мелочи, что упускают из виду все крупные события, происходящие вокруг них. В некоторых профессиях – для врачей, бухгалтеров, летчиков, инженеров – перфекционизм является критически важным качеством; в небольших количествах он полезен в любой работе, где ошибки могут стать фатальными (в прямом или переносном смысле слова). Но когда склонность к перфекционизму заставляет лидера зацикливаться на деталях и поворачиваться спиной к истинной цели команды или компании, тогда она становится деструктором.

На первый взгляд может показаться, что категория лидеров-перфекционистов пересекается с категорией сверхосторожных лидеров. Действительно, и те и другие не успокаиваются, пока не разберутся в каждой мелочи; разница в том, что сверхосторожные руководители боятся неудачи, а перфекционисты – нет. Иррациональный страх перфекционистов связан с запутанными, хаотическими ситуациями, которые нельзя охарактеризовать просто и понятно. Им внушает ужас неоднозначность выбора, когда даже тщательный анализ не приводит к ясному решению.

 

Иррациональная страсть к охоте на блох

Стремление расставить точки над всеми «i» и «ё» может быть важным лидерским качеством. Многие высокопоставленные руководители заставляют себя стремиться к совершенству, нещадно критикуя себя самих и своих сотрудников за ошибки и недостаточное прилежание при реализации проектов. С позиций «адвоката дьявола» мы могли бы возразить, что желание сделать работу безупречно может мотивировать лидеров трудиться усерднее остальных и помогает избежать глупых ошибок, которые так часто обрекают на провал многообещающие начинания. Дьявол действительно может скрываться в мелочах, однако мы предлагаем вам толковать это изречение двояко.

Стремление к безупречности осмысленно в таких вопросах, как безопасность продукции, клинические испытания, производственные процессы; однако во многих других областях «достаточно хороший» результат действительно будет достаточно хорошим. Когда вы пытаетесь добиваться совершенства там, где оно не нужно, вы шагаете к пропасти. Вот два примера, которые иллюстрируют эту мысль.

К нам обратился за консультацией Джон – старший вице-президент компании, оказывающей финансовые услуги, которого уволили в самом начале его карьеры из-за склонности к перфекционизму. По ходу коучинга Джон все глубже осознавал свои черты характера, связанные с перфекционизмом, и в конце концов сумел в высшей степени ясно описать их. Вот рассказ Джона о том, как перфекционизм разрушил его карьеру:

Я был круглым отличником всю дорогу, пока учился в институте, но всегда переживал и дергался из-за каждой письменной работы и каждого теста. Мне казалось, что мои успехи в учебе были связаны с тем, как тщательно я готовился к занятиям, так что было вполне естественно, что я использовал тот же подход на работе. У меня сложилась репутация человека, который отлавливает все ошибки и готов тратить уйму своего времени на то, чтобы проекты шли гладко. Это здорово помогло мне делать карьеру.

С ростом ответственности я чувствовал, как растет напряжение. Я не мог перестать думать о том, что, если я совершу ошибку, это может стоить компании миллионы долларов. Иногда мне приходилось принимать очень сложные решения, и меня чрезвычайно тревожило, что я не в состоянии проконтролировать каждый аспект этих решений. Поэтому я сосредотачивался на том, что мог контролировать. Я целыми днями репетировал свои презентации, чтобы быть уверенным в том, что они пройдут без запинки, и по три раза проверял все цифры в бюджете, чтобы убедиться в их правильности. Хуже всего, пожалуй, то, что я не передавал ответственность своим подчиненным. Я был убежден, что никто из них не станет уделять такое внимание всем аспектам задачи, как я, и мне казалось правильным заниматься этим самому.

На своей прежней работе я оказался настолько перегружен, что превратился в зануду. Сейчас я понимаю, что был не очень хорошим менеджером и тратил слишком много времени на задачи, с которыми могли бы справиться мои сотрудники, но я каким-то образом убедил себя, что, если я не позабочусь обо всех этих мелочах, случится что-нибудь ужасное. Мой начальник сообщил мне, что я уволен, потому что я не занимался развитием своих сотрудников, а другие команды жаловались, что моей группе нужна целая вечность, чтобы что-нибудь завершить.

Мне по-прежнему сложно отойти в сторону и осознать, что безупречность – не всегда достоинство. Это рефлекторная реакция, особенно когда от результата моей работы зависит много других вещей. Хотя мне трудно доверить другим людям заботу о тех или иных частностях, я сознаю, что меня ожидает новый провал, если я не перестану фиксироваться на каждой задаче, попадающей мне в руки.

У Джилл Барад, возглавлявшей копанию Mattel, не было столь навязчивой тяги к совершенству, как у Джона, однако была репутация чрезвычайно въедливого человека. Например, когда ей представляли альтернативные варианты продукции, она очень глубоко закапывалась в подробности отдельных характеристик продукта, и это давало подчиненным повод считать, что она занимается не своим делом. «Это очень серьезная проблема, – отметил один из бывших топ-менеджеров. – Неужели председатель совета директоров должен изучать каждый набросок дизайна?» Широко известна история о том, как Барад придралась к секретарю, который принес ей стакан воды: «Надеюсь, она не из-под крана!»

Такое внимание к деталям может быть в определенных ситуациях оправданным, но в качестве стиля управления оно создает дополнительную нагрузку для непосредственных подчиненных, поскольку они пытаются предугадать все возможные вопросы и реакции начальства. Нам доводилось сотрудничать с генеральным директором, который потратил много часов на то, чтобы подобрать картины для корпоративной приемной, издал приказ, регламентирующий допустимое расстояние между открытыми занавесками во всем офисе, и даже лично составлял меню для столовой руководства.

 

Переступили ли вы черту?

Разглядеть грань между ответственным подходом к выполнению работы и перфекционизмом зачастую довольно трудно. Этот деструктор, в отличие от ряда других, может долгое время присутствовать вне поля зрения без серьезных отрицательных последствий. На перфекционистов люди жалуются гораздо реже, чем, скажем, на самонадеянных или эмоционально неустойчивых лидеров. По этой причине вы можете и не подозревать, что что-то не в порядке, вплоть до того момента, когда ваша неспособность видеть картину целиком поднимется во весь рост и нанесет вам удар.

Вот некоторые признаки, позволяющие определить, способна ли склонность к перфекционизму в конце концов привести вас к фиаско (тест 10).

Тест 10

 

Сигналы и симптомы

Перфекционисты часто отличаются придирчивостью. Мы знакомы с обладателями этого деструктора, которые просиживали дни и ночи над показателями последнего квартала или настаивали на том, чтобы их команда соблюдала какую-либо процедуру с точностью до последней запятой, хотя для всех было очевидно, что такая дотошность не имеет никакого смысла. Источником этих проявлений перфекционизма служат изначально здоровые побуждения, которые отвечают за правильное выполнение работы, однако они деформируются, когда люди не проводят различий между задачами и не управляют этими импульсами. Если вам нужен лидер-перфекционист, поищите человека, который корпит над мелочами, но при этом не замечает тенденций или крупных изменений на рынке. Вот еще несколько признаков и симптомов:

• Сложности с делегированием задач. Это наиболее очевидный симптом перфекционизма, хотя он может указывать также и на другие деструкторы. Чтобы определить, в перфекционизме ли дело, изучите причины, стоящие за этим симптомом. Перфекционисты всячески избегают делегирования потому, что хотят быть абсолютно уверены, что работа будет выполнена с такой же безукоризненностью, как если бы они делали ее сами. Они говорят себе: «Боб не будет так усердствовать, как я; Стефани не станет рассматривать ситуацию со всех точек зрения; Том не перепроверит цифры, полученные от Джоанны. Всем этим должен заняться я».

• Преобладание формы над функцией, стиля над содержанием. Это не означает, что обложка отчета для вас важнее самого отчета. Однако вы можете тратить слишком много времени на второстепенные задачи, убеждая самого себя в том, что «целое состоит из мелочей». Когда руководители поглощены вопросами формы и стиля, они производят впечатление поверхностных людей. У них есть силы и полномочия для того, чтобы преобразить всю организацию, а они вместо этого сосредоточены на изменении политики предоставления отпусков. Поскольку руководители вынуждены иметь дело со стратегическими задачами, обширными временными рамками и долгосрочными результатами, порой им доставляет удовольствие заняться такими вопросами, как расстановка стульев на встрече аналитиков, интерьер корпоративного самолета или цветовая схема годового отчета. Однако если подобные вопросы становятся их главной заботой, шансы на катастрофический исход стремительно вырастают.

• Дефицит внимания к сотрудникам. Несколько лет назад, когда был весьма популярен процессный подход, многие компании были озабочены составлением процессных карт и реинжинирингом процессов. На пике этой моды многие лидеры мудро отмечали: «Мы настолько увлеклись реинжинирингом процессов, что забыли о людях». Некоторые лидеры-перфекционисты так и застряли в паутине процессов; они тратят неимоверное количество времени и энергии на «шесть сигм», HR-регламенты и другие механистические вещи. Быть «процессным» человеком не обязательно плохо, однако, когда «процессность» снижает способность лидера налаживать взаимодействие с другими людьми в важных вопросах, это становится предвестником надвигающейся катастрофы. Люди гораздо более беспорядочны по сравнению с процессами – перепроектировать ущербный процесс заметно проще, чем иметь дело с недостатками своего подчиненного. Если вы сбегаете от людей и находите отдохновение в процессах, это признак того, что перфекционизм – ваш вероятный деструктор.

• Очевидное выпадает из поля зрения. Если вы регулярно спрашиваете себя: «Как я мог это пропустить?!» – это может указывать на склонность к перфекционизму. Когда вы заняты деталями, вы упускаете из виду тенденции и изменения, способные оказать серьезное влияние на ваш бизнес. Внимание к малейшим сдвигам на рынке (от появления новых игроков до новых технологий и инноваций в электронной коммерции) и реакция на них посредством соответствующих стратегий – вот в чем суть лидерства. Руководители, которые не замечают этих изменений в большой картине или не придают значения сообщениям подчиненных об этих изменениях, возможно, страдают перфекционизмом.

• Попадание в порочный круг стрессов. Если лидеров приводит к катастрофе перфекционизм, зачастую это происходит из-за бесконечного стрессового цикла. Когда положение начинает ухудшаться, лидер-перфекционист пытается делать все еще более тщательно, чем прежде, в надежде, что это ослабит напряжение. Однако в действительности это только усугубляет ситуацию, поскольку попытки быть совершенным требуют невероятных усилий и едва ли могут дать нужный результат. Если вы оказались внутри этого порочного круга, возможно, вас ведет вперед деструктор.

 

Безупречность – это идеал: как примириться с реальностью

Перфекционисты зачастую хорошо осведомлены о своих склонностях. Этот деструктор не так сильно отрицается, как прочие. Тем не менее люди слишком торопятся рационализировать свои перфекционистские поступки. Назвав лидера такого типа перфекционистом, вы, скорее всего, получите в ответ удовлетворенный кивок головой и услышите что-то вроде: «Да, я очень требователен к себе и к другим!» или «Остальным, в отличие от меня, просто нет до этого дела».

Требовательность – прекрасное качество. Стремление к деталям, доходящее до навязчивости, – нет. Вот несколько приемов, которые способны помешать перфекционизму подорвать вашу карьеру:

• Изучите цену, которую вы платите. Вы не отступитесь от перфекционистских привычек, пока не осознаете то негативное влияние, которое они оказывают на вашу карьеру и вашу компанию. Если вы полагаете, что вам просто приходится тратить на свои задачи больше времени, поскольку вы должны проверить все мелочи, – вы серьезно недооцениваете ту дань, которую взимает перфекционизм. Чтобы представить себе истинную цену перфекционизма, изучите приведенный ниже список и ответьте себе, не ложатся ли на ваши плечи перечисленные расходы.

• Переутомление

Испытываете ли вы ежедневное утомление от работы? Есть ли у вас ощущение, что все задачи, которые вы перед собой поставили, просто невозможно выполнить? Сложно ли вам засыпать? Замечаете ли вы, что делаете больше прежнего, но это не доставляет вам удовольствия? Все это – признаки перенапряжения, которое в конце концов накроет вас с головой. Если вы продолжите гнаться за несбыточной мечтой о совершенстве, на личном уровне ваша жизнь пойдет вразнос, а на профессиональном вы будете обречены совершать ошибку за ошибкой, поскольку ваши суждения будут затуманены стрессом, который вы сами себе создаете.

• Упущенные возможности

Принимая решения, упускаете ли вы из виду важные факты? Реагируют ли другие компании или лидеры на возникшие возможности быстрее, чем вы? Выводят ли конкуренты на рынок продукты или идеи, над разработкой которых вы трудились не покладая рук? Чувствуете ли вы, что вас застают врасплох события, которые, по мнению других людей, были вполне предсказуемыми? Когда появляется шанс извлечь выгоду из сильных сторон своей команды или развить бизнес своей компании, не упускаете ли вы его из-за того, что заняты исправлением ошибок или перепроверкой работы подчиненных? Стоит ли идти у себя на поводу и вылизывать все мелочи ценой упущенных возможностей?

• Падающая продуктивность непосредственных подчиненных

Ваши сотрудники не могут продуктивно работать, если вы ничего им не поручаете. Задумайтесь о том, как часто вы отказывались от идеи дать задание подчиненным, поскольку были убеждены в том, что вы сможете выполнить его правильно, а они не смогут. Оцените ту работу, которая поручена вашим сотрудникам: их задания по большей части значимы или второстепенны? Если верно второе, то почему они не заняты более содержательными вопросами? Если вы все же поручаете им ответственный проект, то что больше всего цените в их работе? Не идет ли речь главным образом о форме результата – скажем, о том, как выглядит отчет, или о том, соблюдены ли до последней запятой все процедуры? Как часто при анализе презентаций вы добираетесь до того уровня детализации, которым никто не владеет или который никому не интересен?

• Выделите ключевые задачи и научитесь смиряться с несовершенством в менее важных проектах. Перфекционистам трудно расставлять приоритеты, поскольку в их глазах всё является критически важным. Заставьте себя выделить 3–5 задач, которые категорически необходимо сделать хорошо, и направьте свою обстоятельность на них, ослабив требования к прочим задачам. Руководителям особенно важно научиться время от времени смиряться с недостаточно хорошими результатами других людей. Если они требуют превосходной работы от всех и всегда, это приводит их к разочарованию, раздражению и стрессам. Ваш перфекционизм перестанет быть деструктором, если в ряде ситуаций вы сумеете принимать несовершенство как норму.

• Откажитесь от перфекционистского поведения. Наиболее трудное задание мы приберегли напоследок. Чтобы вам было легче выполнить его, для начала запишите, как вы обычно ведете себя в тех рабочих ситуациях, которые приводят к каким-либо из описанных выше последствий. Возможно, вы опишете, как ваше навязчивое беспокойство о форме и стиле держит вас в безумном напряжении. Может быть, вы сосредоточитесь на том, как вы прячете важные задачи от подчиненных, опасаясь, что те напортачат. Описывая свой опыт, отмечайте, как в результате ваших действий пострадали вы сами, ваша команда или организация в целом. Затем перепишите ситуацию заново, отказавшись от шагов, диктуемых вашим перфекционизмом. В обновленном сценарии вы можете передать важный проект своим непосредственным подчиненным или поступиться некоторым количеством работы над деталями, решив, что игнорирование этих подробностей не вызовет серьезных проблем. Репетиция такого отказа на бумаге несколько облегчит его и в жизни.