Если бы Отелло был генеральным директором Enron, а царь Эдип возглавлял WorldCom, они, вероятно, совершили бы те же ошибки, что Джефф Скиллинг и Берни Эбберс. В обеих трагедиях – древней и современной – лидеров погубила самонадеянность. В форме чрезмерной гордости собой и преувеличенного представления о собственных достоинствах самонадеянность сплошь и рядом поражает лучших из лучших. Питательной средой для нее служат успех, уверенность в себе и самолюбие, и если любое из этих качеств присуще вам в избытке – берегитесь! Многих нынешних и бывших руководителей, таких как Гэри Вендт, Марта Стьюарт, Дёрк Ягер и Роберт Хортон, окружающие описывали как людей самонадеянных, и этот образ внес свой вклад в их неудачи на высоких постах.

Поиск баланса между уверенностью и самоуверенностью – одна из труднейших задач на повестке дня лидера. Если вы собираетесь преуспеть как лидер, вам необходимо быть уверенным в своих силах. Если вы как лидер потерпели неудачу, возможно, вы оказались самоуверенны. Это очень упрощенный взгляд на самонадеянность, но он дает намек на тот фатальный порок, который присущ столь многим руководителям.

С точки зрения лидерства в организации самонадеянность – форма слепой веры в собственное мнение. В нормальных обстоятельствах разумный лидер в состоянии распознать те моменты, когда становится слишком упрямым, поглощенным одной идеей или самодовольным. К сожалению, нынешние лидеры в большинстве своем действуют в столь напряженной обстановке, что не замечают, как их действия вредят им самим и их компаниям. Им кажется, что они демонстрируют ту же проницательность и ту же целеустремленную прозорливость, которые помогли им занять их нынешнее выдающееся положение. Сопротивление, которое они встречают, представляется им беспричинным, а собственная позиция кажется неуязвимой.

Рискуете ли вы стать героем трагедии? Чтобы помочь вам ответить на этот вопрос, мы предлагаем взглянуть на истории нескольких реальных лидеров, с которыми мы имели дело и которые пали жертвой самонадеянности.

 

Ослепленность собственным блеском

К сорока годам Линда вошла в состав высшего руководства одной из крупнейших глобальных компаний в мире. Она получила классическое образование: студенческие годы в Лиге плюща, степень MBA в Гарварде, несколько звездных лет в McKinsey – а затем быстро поднялась по ступеням карьерной лестницы в своей нынешней компании. Если бы вы спросили людей о том, какой она человек, вы неизбежно получили бы ответ: «Она – блистательная». И речь здесь не просто об интеллектуальных способностях. Линда мастерски решала деловые задачи, пробивалась сквозь информационные и словесные дебри и нацеливалась прямиком на верный ответ. Она была лидером в классическом смысле этого слова – напористым, решительным, с превосходным стратегическим мышлением. Рано или поздно ей суждено было стать генеральным директором – это был лишь вопрос времени.

Однако чем больше полномочий и влияния в организации она получала, тем более напористой становилась. Наступил момент, когда, по словам одного из ее прямых подчиненных, «Линда перестала справляться со своей самонадеянностью». Беседы с ней превратились в назидательные нотации с ее стороны, а ее встречи с командой стали трибуной, с которой она разносила в пух и прах идеи, не соответствующие ее точке зрения. Не то чтобы Линда как-то изменилась – в действительности она в слишком большой степени стала самой собой. Она по-прежнему выступала с потрясающими идеями, но это имело свою оборотную сторону. Она перестала считывать социальные сигналы. Она не замечала, что ее команда умолкает, когда она разглагольствует о новом излюбленном проекте. Медленно, но верно Линда теряла доверие и уважение коллег. Она обрела такую убежденность в собственной правоте, что не интересовалась другими точками зрения. Люди перестали обращаться к ней и не желали с ней работать. Она не только потеряла нескольких ценных подчиненных, ушедших в другие функциональные подразделения и команды, но и ввязалась в мелкие распри с другими высшими руководителями в борьбе за сферы влияния и ресурсы. Любой спор заканчивался тем, что другой руководитель произносил что-нибудь вроде «Ты ведешь себя как человек, который никогда не ошибается!» – на что Линда отвечала: «Разумеется – потому что я права».

Она была шокирована, когда генеральный директор вызвал ее к себе в кабинет и сообщил, что она не подходит для того, чтобы стать его преемником, и будет работать на своего нынешнего коллегу. Нельзя сказать, что она не получала никаких тревожных сигналов прежде: и генеральный директор, и другие старшие коллеги предупреждали ее о тех проблемах, к которым ведет ее излишне уверенная позиция. Линда заявила, что считала это всего-навсего советами наставников; она полагала, что ее значимый вклад в дело компании обеспечил ей неуязвимость.

Даже после того, как ее карьерный взлет завершился, Линда никак не могла поверить, что сама отправила свою карьеру под откос. Она упорно говорила, что это вопрос принципа, что она отстаивала то, в чем была убеждена, и что культура компании невосприимчива к сильным и жестким женщинам-руководителям. Хотя Линда признавала, что была «несколько нетерпима» к взглядам, идущим вразрез с ее собственными, она утверждала, что ее раздражала прежде всего «посредственность» и она лишь стремилась поднять планку целей для своих коллег.

Линда гордилась своими идеями и достижениями по праву – но в какой-то момент переступила черту. Самонадеянность исказила ее картину реальности; она перестала осознавать, каким образом ее действия затрагивают остальных. Это искажение было небольшим – практически неуловимым. Однако на высших уровнях лидерства даже крошечные искажения способны сильно повлиять на карьеру. Вот почему Линда потерпела фиаско.

Конечно, в департаменте самонадеянности у Линды обширная компания. История генерального директора компании Enron Джеффа Скиллинга была скрупулезно документирована журналистами. Однако они обошли стороной вопрос о том, каким образом чувство гордости обернулось для Скиллинга самонадеянностью. Несомненно, непревзойденная уверенность Скиллинга в том, что касалось инноваций компании Enron в торговле природным газом и электричеством, впечатляла финансовых аналитиков. Несомненно, его твердая вера в то, что компанию Enron ждет великое будущее, поднимала моральный дух сотрудников и помогала привлекать лучших из лучших. Однако со временем эта гордость стала чрезмерной. Эта она послужила причиной того, что компания вывесила в вестибюле транспарант, где объявляла себя «мировым лидером». Это она заставила Скиллинга хвастать, что компании вроде ExxonMobil вскоре станут второстепенными игроками, и делать вызывающие прогнозы относительно цен на акции Enron. Он уверенно проводил для сотрудников аттестации с саркастическим названием «по ранжиру – и под зад», чтобы разобраться с теми, до кого «никак не доходит». Если бы Скиллинг не был заражен вирусом самонадеянности, он вряд ли стал бы отрицать свои ошибки и отказываться признавать правонарушения даже перед Конгрессом США. Впрочем, самонадеянность ослепляет, и очевидно, что это она не позволила Скиллингу увидеть те проблемы, которые были очевидны всем остальным.

 

Переступили ли вы черту?

Лидеры, сильнее всего зараженные вирусом самонадеянности, чаще прочих отрицают его деструктивное влияние на свою карьеру. Вам будет проще, если вы не станете воспринимать самонадеянность как отрицательное качество, которое необходимо истребить на корню. В конце концов, всем нам нужны лидеры, уверенные в себе. Как вы увидите дальше, трюк здесь в том, чтобы научиться отступать, когда вы пересекли черту, разделяющую уверенность в себе и самонадеянность (или осознавать, где находится эта черта, прежде чем вы сделаете фатальный шаг). Тест 1 поможет вам понять, с какой стороны черты вы находитесь.

Помните, что самонадеянность – это ослепляющая уверенность в собственной правоте, поэтому вы можете обнаружить, что рационализируете результаты этого упражнения. Вы можете убеждать себя, что находитесь слева, когда на самом деле вы на правой стороне. Чтобы понять, насколько надежны ваши представления о том, способен ли этот деструктор привести вас в будущем к провалу, полезно изучить некоторые классические симптомы самонадеянности.

 

Сигналы и симптомы

Самонадеянность оказывает колоссальное влияние на вашу карьеру и благополучие вашей компании, но поначалу ее воздействие может быть неосязаемым. Мы знаем много руководителей, которые признают свою самонадеянность, но не осознают, что она серьезно ограничивает их способность снискать доверие у окружающих. Вот некоторые распространенные негативные проявления самонадеянности:

Тест 1

• Ограниченная обучаемость. Самонадеянные лидеры находят полученным сведениям такое толкование, которое соответствует их мировоззрению. Вместо того чтобы принять новую информацию и подстроиться к ней, лидер такого типа переиначивает данные, подгоняя их под ту точку зрения, которой твердо придерживается. Обучение при этом не происходит. Сегодня многие руководители встречают на своем пути людей, продукты и организационные проблемы, с которыми им не доводилось сталкиваться прежде. Слишком часто это не останавливает их – они по-прежнему уверены в том, что знают, что делать. В то же время самонадеянность лидера мешает другим людям снабжать его информацией. Они наталкиваются на презрительные взгляды и неготовность принять идеи, которые вступают в противоречие с существующей точкой зрения, – и в итоге прекращают попытки донести те или иные виды информации или идеи, зная, что будут беспощадно осмеяны. Так самонадеянность становится препятствием для обучения. В сегодняшнем окружении лидер, не способный учиться и перестраиваться, обречен на провал.

• Обескураживающий отказ от ответственности. Другими словами, такие лидеры не берут на себя ответственность за свои ошибки. На высших уровнях компании легко переложить вину на других: «организация не справилась», «команда не сумела» или даже «экономика подвела». Это деморализует всех, кто окружает лидера, и часто усугубляет и без того тяжелые ошибки. Гордыня мешает людям понять, что они делают что-то не так, и все кончается тем, что они громоздят ошибки одну на другую. Так могут поступать даже самые яркие лидеры. Роберт Хоган упоминает генерала Дугласа Макартура, который отказался следовать распоряжениям президента в ходе Корейской войны и в итоге был отправлен в отставку. Макартур так и не признал, что совершил ошибку. Мемуары многих руководителей начинаются словами: «Если бы у меня был еще один шанс, я поступил бы точно так же».

• Сопротивление изменениям. Все мы знакомы с генеральными директорами или другими высшими руководителями, которые добились успеха, делая все по-своему, а затем отказывались отступить от прежней формулы успеха. Эти лидеры абсолютно уверены в том, что являются носителями единственной правильной и истинной карты реальности, и поэтому сопротивляются всему, что способно увести их с избранного пути. В каких-то случаях они оказываются правы, но чаще такая позиция приводит к разгрому и увольнению. Впрочем, некоторые из них понимают, что необходимо создавать видимость поддержки изменений. На словах они будут приветствовать новую стратегию и говорить о том, что надо идти в ногу со временем. Однако в глубине души они убеждены в том, что знают, как лучше, и будут втихомолку сопротивляться изменениям. Разумеется, то послание, которое получают от них окружающие, сбивает с толку и существенно затрудняет, а то и делает невозможным реализацию новых программ и внедрение новых правил.

• Неспособность признать свои ограничения. Самонадеянные лидеры убеждены в том, что все делают прекрасно. Они слепы к своим недостаткам, и это делает их опасными и для них самих, и для окружающих. В какой-то мере такая слепота ожидаема. Если вы отличались высокой успеваемостью в школе, справились со множеством заданий и одолели своих конкурентов, вполне естественно, что вы чувствуете себя неуязвимым. Проблема в том, что это, разумеется, иллюзия. Руководитель, который верит, что он в состоянии справиться с любой ситуацией, и с готовностью принимает решения в тех областях, в которых разбирается слабо или не разбирается вовсе, в конце концов создает огромные проблемы себе самому и своей организации.

 

Падению предшествует гордость: как вовремя остановить себя

Самонадеянность излечима. Вы можете сделать ряд вещей, чтобы остановить себя на краю пропасти, прежде чем вы потерпите фиаско (или приведете к провалу свою команду или организацию):

• Определите, соответствуете ли вы профилю самонадеянного лидера. Руководители, которым присуща самонадеянность, поднимаются на вершину удивительно сходным образом. Они относительно быстро добиваются колоссального успеха; они купаются в похвалах и привилегиях; они страстно верят в свое видение будущего компании и в то, что они, и только они способны привести компанию туда; они окружают себя людьми, которые разделяют их видение и их взгляды. Если все это похоже на вас, подумайте о том, не оборачиваются ли самонадеянностью ваша уверенность в себе и ваше чувство собственного достоинства.

• Найдите в своей организации любителей истины и попросите их об откровенной беседе. Это отнюдь не то же самое, что объявить всем вокруг о «политике открытых дверей». Люди, крайняя самоуверенность которых подавляет окружающих, часто декларируют такую политику, но мало кто из подчиненных отваживается ею воспользоваться: к самонадеянному лидеру очень трудно подойти с чем-то новым или спорным. Однако в каждой компании есть несколько правдолюбцев – людей, почти патологически прямолинейных и честных. Разыщите их и расспросите о том, как вас воспринимают со стороны. Заполните «пограничный» тест вместе с ними и попросите их оценить ваше положение на шкале самонадеянности.

• Используйте возникающие препятствия как возможность сделать шаг назад, прежде чем случится катастрофа. Порой ничто не является настолько доходчивым для сознания самонадеянного лидера, как небольшая неудача. В этот момент случается проблеск понимания – и даже самый надменный и блистательный визионер способен осознать, что самонадеянность ведет к катастрофе. Как и в случае остальных деструкторов, фиаско, порожденное самонадеянностью, является не только препятствием, но и возможностью. Деструкторы зачастую разрушают карьеры потому, что мы не готовы признать ту черту характера, из-за которой становимся менее эффективными, чем следует. Мы настолько убеждены, что эта черта характера – это «то, что мы есть» и что она является залогом нашего успеха, что мы с крайней неохотой смотрим на ее изнанку. Но неудача позволяет нам сделать паузу, что особенно полезно для тех самонадеянных лидеров, кто редко останавливается и изучает свои слабости и недостатки. Это время для того, чтобы глубоко и серьезно задуматься, не стало ли возникшее препятствие следствием вашей гордыни. Это время для того, чтобы попросить правдоискателей в вашей организации дать вам честную, пусть и горькую обратную связь. Если у вас накопится достаточное количество свидетельств вашей самонадеянности, это может стать стимулом для изменений.

 

Формы разные – итог один

Проверяя себя на самонадеянность, помните, что она может проявляться по-разному. Классическая картина – явно самонадеянный лидер, который всегда и во всем прав и ведет дела так, будто рожден для королевского трона. Однако самонадеянность способна стать катализатором провала и не столь зримым образом; она может быть скрыта внутри и порождать поведение, которое не выглядит самонадеянным, хотя отражает ту же самую черту характера. Давайте посмотрим на эти два крайних проявления самонадеянности, начав с классического варианта.

Эл Данлэп, бывший генеральный директор компаний Sunbeam и Scott Paper, – главное действующее лицо самой, пожалуй, известной повести о самонадеянности руководителя. Радикальные шаги Данлэпа на посту генерального директора Sunbeam, которые он совершал «в интересах акционеров», – снижение затрат на рабочую силу, закрытие фабрик, контроль расходов – в свое время вызвали горячее одобрение. За свое пренебрежительное отношение к тому, как его действия сказываются на благополучии людей, он получил прозвище Эл Бензопила. Менее известно, что параллельно с этими мерами Данлэп существенно увеличил выплаты самому себе, летал исключительно первым классом и бесплатно получил «мерседес». Среди прочих привилегий, которые он запросил, чтобы справляться со своей рабочей нагрузкой и стрессами, было право останавливаться в отеле Four Seasons при посещении дантиста в Пенсильвании – притом что штаб-квартира Sunbeam находилась во Флориде.

Впоследствии Данлэп утратил доверие акционеров и был подвергнут судебному преследованию, но сумел урегулировать иски. Его случай показателен и не так уж разительно отличается от историй многих других лидеров, которые отождествились с назначенной им ролью и уверовали не только в свою непогрешимость, но и в свои чрезвычайные права. Деннис Козловски, Джон Ригас, Сэмюел Уоксел и Джозеф Наччо – вот еще примеры руководителей, чья абсолютная убежденность в своей исключительности, насколько можно судить по их компенсационным пакетам и стилю принятия решений, сделала их глухими к реальным интересам акционеров.

Сопоставьте этот классический образец самонадеянности с другим, отличающимся вариантом, который довелось встретить нам. Мэтт был президентом подразделения очень крупной корпорации. Никто не мог упрекнуть его в ограниченности взглядов или в том, что он окружает себя приспешниками. Он проводил настоящую политику открытых дверей, и люди пользовались этим. Однако Мэтт также грешил самонадеянностью, хотя и не столь явным образом, как Данлэп. Мэтт был фанатиком процессов; он твердо верил, что совершенствование процессов – панацея. Это было его религией, и он ревностно служил ей на протяжении всей своей карьеры. В итоге он попытался внедрить процессный подход и на рынке своей компании – в культуре, ориентированной на продажи. Когда люди стали сопротивляться его усилиям, он проигнорировал это сопротивление и продолжил проталкивать свою идею. Его почти маниакальная уверенность в том, что совершенствованием процессов можно устранить любую проблему, в конце концов отвратила от него всех, включая генерального директора компании. Мы работали в тесном контакте с генеральным директором и недвусмысленно предупредили Мэтта, что самонадеянность может привести его к увольнению. К сожалению, из-за слепой веры Мэтта в свой подход наши слова не достигли его сознания. Невзирая на предупреждения, Мэтт по-прежнему настаивал на том, что упор на процессы позволит компании побороть свои слабости, а превосходный результат послужит оправданием затеянной им священной войны. В конце концов Мэтта уволили – не потому, что его идеи о процессном подходе были плохими или даже вредными для этой конкретной компании, а потому, что он не смог адаптировать эти идеи к культуре компании и ее ключевым преимуществам.

Как видите, самонадеянность может быть не только бросающейся в глаза, но и незаметной. При этом в обоих случаях она способна погубить и карьеру руководителя, и его компанию.