Трудно быть успешным руководителем, не обладая в определенной степени способностью производить впечатление. Сегодня многие организации ожидают от своих лидеров харизматичности и некоторого эстрадного дара. Во многих случаях происходит слияние личности руководителя компании с ее брендом – и в итоге формируется общий динамичный, убедительный образ. В эпоху, когда имидж компании имеет колоссальное значение, особенно для финансовых аналитиков, клиентов и сотрудников, умение удерживать внимание аудитории – качество, чрезвычайно важное для руководителя компании.

Возможно, иногда избыточная драматичность представляется вам необходимой для того, чтобы донести свою точку зрения. Подобно хорошему актеру, вы повышаете голос в ходе встречи с подчиненными, чтобы подчеркнуть всю серьезность ситуации, или прибегаете к гиперболе во время важной презентации, чтобы произвести нужное впечатление.

Мелодраматичность означает преувеличенное выражение эмоций или чрезмерное подчеркивание действия. В театральной жизни под этим понимают переигрывание или утрированное исполнение, которое уводит в сторону от смысла пьесы. В организациях мелодраматичность становится деструктором, поскольку отвлекает внимание от действий других людей и ослабляет способность лидера замечать происходящее вокруг. Вот история о том, как харизматический и успешный лидер может переступить черту и скатиться в мелодраматичность.

 

Боб – ходячий фейерверк, и потому в его компании случился пожар

В деловых кругах Боба – генерального директора рекламного агентства средних размеров – знали прежде всего как человека, блестяще проводящего презентации. Собственно, Боб дорос до должности руководителя агентства благодаря своей почти легендарной способности зачаровывать клиентов в ходе деловых презентаций. Статный, высокий, атлетически сложенный, Боб заправлял происходящим на сцене – не только потому, что был прекрасным ведущим, но и потому, что прекрасно разбирался в рекламе и в отраслевой специфике своих клиентов. Клиентам нравилось не только то, как он выступает, но и то, что он говорит. Не раз и не два Боб предлагал рекламные стратегии, ложившиеся в основу превосходных рекламных кампаний, которые приносили награды и существенно подстегивали продажи.

Недавний кризис рекламной отрасли нанес удар и по агентству Боба. Клиенты урезали рекламные бюджеты, и развивать бизнес стало очень трудно. Одной из форм реакции Боба стали «вдохновляющие речи перед строем». Он нежданно-негаданно появлялся на встречах команд и расписывал им, как та новая сделка, над которой они сейчас работают, станет самой важной в истории агентства. Боб был готов сказать это практически о любой новой сделке. На стратегических встречах Боб тоже захватывал ведущую роль. Ему нравилось находиться в свете софитов. Однако его тон и манера подавляли остальных и мешали им выступить с предложениями. На встречах Боб заявлял, что агентство вот-вот переломит ситуацию и в следующем квартале поразит всех небывалым успехом. Поначалу эти вдохновенные речи достигали поставленной цели и действительно поднимали моральный дух: Боб был невероятно убедителен – и люди ему верили. Однако спустя какое-то время сотрудники стали воспринимать такие заявления как рутину, и некоторые начали говорить вслух, что «первый акт этой пьесы» они видели слишком много раз.

Когда от агентства ушел ключевой клиент, Бобу перестали доверять. Затем компанию покинул ряд творческих сотрудников и талантливых клиентских менеджеров, которые ощущали, что их идеи игнорируются. В конце концов владельцы агентства (за несколько лет до того, как Боб стал генеральным директором, компанию купило более крупное агентство) предприняли масштабное сокращение персонала и уволили Боба.

 

Два театра одного актера

Жан-Мари Мессье из Vivendi Universal и Джозеф Наччо из Qwest Communications достигли выдающихся успехов во многом благодаря своему драматичному, привлекающему внимание стилю управления. Мессье продемонстрировал небывалое нахальство – или, возможно, следует сказать savoir faire, – превратив третьесортную французскую компанию во второго по размеру мирового игрока на медийном рынке. Он безжалостно скупал компанию за компанией и получил у французской прессы прозвище Хозяин Вселенной. Однако чем больше он покупал, тем сильнее давили на компанию финансовые обязательства. Акции Vivendi упали на 70 %, возникли проблемы с поступлением денег. В конечном итоге Мессье оставил свой пост, а Vivendi Unversal теперь распродается по частям.

Все выглядит так, будто Мессье просто увлекся. Он настолько вжился в роль генерального директора, молнией перемещающегося с места на место, и лидера, определяющего облик индустрии, что стал говорить и делать вещи, которые, подобно бумерангам, возвращались к нему назад. Он очень быстро купил множество компаний – типичная мелодраматическая стратегия лидера, страдающего манией величия и желающего показать себя всему миру. Он оскорбил французов своим переездом в Нью-Йорк и рядом высказываний, которые кое-кто из его соотечественников счел антифранцузскими. Показательно, что в своем прощальном обращении к сотрудникам компании он объяснял, что покидает компанию, чтобы «спасти» ее, и что он-то был готов сражаться ради них до конца. Его чувство реальности пало жертвой чувства драматичности момента. Он играл роль величественного руководителя до конца, однако к нему гораздо лучше отнеслись бы, если бы он вел себя более сдержанно и думал, прежде чем действовать.

Джозеф Наччо из компании Qwest в 2002 г. стал свидетелем того, как пикируют акции и кредитный рейтинг его компании, и был допрошен Комиссией по ценным бумагам Конгресса США о применявшихся методах учета. В середине года он подал в отставку (кое-кто из подчиненных утверждает, что совет директоров вынудил его к этому шагу). Все это случилось спустя совсем немного времени с того момента, когда он был триумфатором, организовавшим покупку компании U.S. West за 58 миллиардов долларов. Эта покупка была враждебным поглощением, и в ходе переговоров Наччо сделал ряд заявлений для прессы, в которых изобразил U.S. West бюрократическим болотом и красочно охарактеризовал ее руководителей с негативной стороны. Статья того времени в журнале Forbes описывает, как после этой покупки он сообщил главе U.S. West Wireless Питеру Маннетти, что если тот желает сохранить свой пост, то у него есть тридцать минут для замены знака U.S. West на своем офисе логотипом Qwest.

Безусловно, после приобретения U.S. West Наччо находился в страшном напряжении – ему предстояло провести увольнения и принять другие жесткие меры. Вероятно, некоторые самые оскорбительные его заявления были вызваны этим напряжением. Вместо попыток наладить отношения, что является обычной практикой после враждебных поглощений, Наччо продолжил действовать в прежней резкой и демонстративной манере. Как и Мессье, Наччо благодаря своему стилю нажил врагов, породил нереалистичные ожидания и ушел за точку возврата. Как сказал Вик Гровер, аналитик коммуникационных услуг из компании Kaufman Brothers: «Он лишился доверия Уолл-стрит, он потерял доверие клиентов и утратил доверие сотрудников».

Многие руководители вынуждены жить «на широкую ногу» – ожидающие лимузины, частные самолеты, несколько резиденций и даже дорогие занавески для душевой. Эти атрибуты роли привлекают внимание и свидетельствуют о важности их обладателя, но при этом имеют опасную обратную сторону: они отделяют лидера от других людей и затрудняют (если не исключают полностью) преодоление проблем и честный, открытый диалог.

 

Переступили ли вы черту?

Мессье, Наччо и Боб потерпели фиаско из-за театральной, жаждущей внимания стороны своей личности, которая деформировалась в стрессовой ситуации. Их сильные лидерские качества с ростом финансового давления превратились в деструкторы. По мере знакомства с другими деструкторами вы увидите, что стресс часто превращает сильные стороны в негативные черты, ведущие к провалу. В случае Боба его невероятная способность проводить презентации для внешних людей превратилась в навязчивую театральность внутри агентства. Он сделал из рабочих встреч камерные спектакли – и все устали от его стиля, особенно когда ему не удалось достичь обещанных результатов. Он проигнорировал потребность людей в искренности и честных ответах, не сумев опереться на их сильные стороны, чтобы поправить дела. Хотя стиль Боба был по-своему ценен, однако Боб слишком полагался на него в решении сложных проблем. В случае Мессье и Наччо проблемой были скорее сами руководители, а не те планы и стратегии, которым следовали их компании.

Черту, отделяющую способность производить впечатление от мелодраматичности, как и черту между гордостью и самонадеянностью, можно переступить неосознанно. Чтобы понять, с какой стороны черты вы находитесь, изучите тест 2.

Определяя свое положение относительно этой границы, имейте в виду, что лидеры, которые пересекли черту, ставят действо превыше действия. Другими словами, они поглощены поиском внимания и не расширяют круг лидеров, чтобы включить туда других людей, чьи взгляды столь же важны для успеха компании. Если вы заметили, что ведете себя скорее как кинозвезда, а не как режиссер, велик шанс, что вы оказались на «темной стороне».

 

Сигналы и симптомы

Хотя не все мелодраматические лидеры действуют схоже, большинству их них присущи очевидные поведенческие проявления, которые позволяют предположить близость катастрофы. Оценивая свою склонность к мелодраматичности, держите в мыслях следующие сигналы и симптомы:

Тест 2

• Недостаток сосредоточенности. Хотя мелодраматические лидеры могут быть общительными, обаятельными и весьма искушенными в межличностном взаимодействии, им свойственно утрачивать чувство того, что важно, а что нет. Они часто говорят все, что приходит в голову, чтобы произвести впечатление, привлечь внимание или стимулировать людей. Очевидная проблема здесь в том, что их замечания не выстраиваются в единое согласованное целое, так что слушателям сложно увязать их друг с другом. Люди оказываются сбитыми с толку, не понимают, каковы приоритеты, и начинают двигаться в самых разных направлениях, попусту растрачивая энергию.

• Неспособность развивать людей. Мы не хотим сказать, что мелодраматические лидеры подавляют других намеренно. Просто им мешает сила их личности. Мелодраматические руководители уводят внимание с других и переключают его на себя. Люди ощущают, что их мнения нежелательны и не нужны. В некоторых случаях мелодраматический тон и стиль самопредъявления таких лидеров пугают людей. Более тихие, менее напористые подчиненные особенно страдают под началом мелодраматического босса; они теряют желание идти на риск, просить слова на собрании и развивать свои лидерские качества. Мелодраматические руководители часто возглавляют команды, состоящие преимущественно из консервативных, уступчивых подчиненных, которые хорошо действуют за кулисами, но не стремятся выйти на авансцену.

• Цирковые труппы. В некоторых случаях мелодраматические лидеры впадают в другую крайность и окружают себя людьми, склонными копировать мелодраматический стиль своего босса. Раз такой стиль может быть весьма привлекательным и приводит к тому, что вас замечают, – так почему бы не воспроизвести его? Однако, если вы когда-нибудь присутствовали на встрече группы мелодраматических руководителей, вы видели обратную сторону медали. Все говорят одновременно, пытаясь переспорить и перещеголять остальных. Мало что доводится на таких встречах до конца, но напыщенные речи создают ощущение, что делается очень много. Нам доводилось видеть заседания советов директоров, больше напоминавшие студенческие вечеринки: каждый участник сам по себе звезда и твердо намерен доказать это.

• Завышенные ожидания. Хотя мы упоминаем об этом в последнюю очередь, это особенно пагубное проявление. Мелодраматический лидер часто приступает к делу громогласно. Он, как правило, обладает превосходными социальными навыками, производит прекрасное первое впечатление и быстро продвигается наверх. Он обзаводится поклонниками, штатом приверженцев, которые верят, что идут за человеком, штурмующим вершину. Однако в какой-то момент ожидания окружающих дают трещину, поскольку лидер не доводит дело до конца и нарушает свои обязательства. Он может красиво говорить о том, как компания блестяще одолевает конкурента, или как он планирует получить широкую поддержку, или как предстоящий год станет небывалым и принесет большие премии, однако эти обещания и планы остаются несбыточными. Люди теряют веру в своего лидера и чувствуют себя обманутыми.

 

Приглушите звук

Как многие успешные лидеры, Мартин выдвинулся отчасти благодаря тому внушительному впечатлению, которое он производил. Родом из влиятельной семьи с Восточного побережья, в прошлом военный, Мартин закончил Вест-Пойнт, а в школе и в колледже был лидером команды по лакроссу. Крепкого сложения, с квадратной челюстью и глубоким рокочущим голосом, Мартин выглядел прирожденным командиром. Он быстро поднялся по карьерной лестнице в международной компании, занимающейся товарами широкого потребления, а затем его переманили на должность регионального руководителя в еще более мощную корпорацию. В конечном итоге генеральный директор на новом месте работы Мартина, собиравшийся в течение трех лет уйти на пенсию, включил Мартина вместе с двумя другими внутренними кандидатами в число своих потенциальных преемников. Однако его беспокоила склонность Мартина в определенных обстоятельствах прибегать к помощи «бахвальства и красноречия». Директор обратил внимание на то, что Мартин, сталкиваясь со сложной задачей, не имеющей ясного ответа либо выходящей за рамки его прежнего опыта, полагается на свое ораторское мастерство. Вместо того чтобы признать, что он чего-то не знает, предпринять дополнительные исследования или вдохновить свою команду на поиск лучших идей, Мартин устраивал представления. Он преувеличивал проблемы, описывая сложности красочными гиперболами и впечатляя слушателей своим великолепным анализом ситуации, или же рассказывал превосходные истории, весьма занимательные и отвлекавшие внимание сотрудников от проблемы. Люди, впервые столкнувшиеся с Мартином, считали его блистательным и обворожительным.

К сожалению, как лидер он при этом двигался к катастрофе. Хотя наставники и руководители прежде уже советовали ему смягчить свой стиль и сосредоточиться на деловых вопросах, действуя более открыто и оперативно, он не прикладывал особых усилий в этом направлении. Мартин был убежден в том, что люди просто завидуют его навыкам выступления и что его убедительность – залог его эффективности. Дело сдвинулось лишь тогда, когда коуч сел вместе с Мартином, представил ему недвусмысленные отзывы других людей и перечислил ситуации, с которыми Мартин не справился с точки зрения окружающих. Он поделился с Мартином обратной связью подчиненных и руководства и процитировал их нелицеприятные замечания, которые ясно указывали на те случаи, когда склонность Мартина устраивать шоу не только не помогала справиться с проблемой, но порой и усугубляла ее. Общий вес всей этой критики возымел эффект. В конце концов Мартин сумел признать, что его мелодраматические наклонности могут быть деструктивными и с этим надо что-то делать. В качестве первого шага он взял за правило обдумывать то, что собирается сказать, и стал осознанно предоставлять другим людям возможность прервать его, задать вопросы и высказать возражения. Он не утратил своей индивидуальности, но сумел подстроить свой стиль – и остался в списке возможных преемников генерального директора.

Если вы мелодраматический лидер, вам следует уделить внимание обратной связи о том, какое влияние вы оказываете на окружающих. Хорошая новость состоит в том, что этот деструктор легко выявляется путем обратной связи. В отличие от многих других деструкторов с ним относительно легко справиться. Чтобы избежать провала из-за мелодраматичности, обычно не требуются масштабные изменения управленческого и лидерского стиля. Вместо этого нужно скорее «приглушить звук». Все, что требуется, – признать наличие этих деструктивных форм поведения и относиться к ним более осознанно. Поэтому прислушайтесь к отзывам о том, как ваше поведение воздействует на окружающих, – как это сделал Мартин. Вот несколько приемов, которые представляются нам действенными для мелодраматических лидеров:

• Попросите кого-либо записать ваши действия на видеокамеру. Мелодраматическое поведение и его воздействие хорошо заметны. Просмотр видеозаписи ваших действий может привести вас к прозрению, особенно если там будут запечатлены те моменты, когда вы выступаете на совещании команды или обращаетесь к каким-либо другим группам людей, – моменты, в которые мелодраматичность вашего поведения очевидна. Просматривая видеозапись, задайте себе следующие вопросы:

– Доминирую ли я в дискуссиях настолько, что никто не решается выступить со свежими сведениями или соображениями? Отваживаются ли люди на что-то большее, чем просто добавить что-то к моим словам и согласиться со мной?

– Со мной ли мои слушатели – или у них отсутствующий взгляд? Не возникает ли ощущения, что своим чрезмерным оживлением я выкачал всю энергию и энтузиазм из аудитории?

– Я подвижен и красноречив выборочно – или же всегда и везде? Помогают ли мне эти качества в решении конкретных задач или в поиске ответов на вопросы – или кажутся случайными и не имеющими отношения к делу?

• Определите, какие обстоятельства подталкивают вас за черту и заставляют скатываться в мелодраматичность. По мере того как вы станете лучше осознавать свою мелодраматичность, вы научитесь отслеживать катализаторы этого поведения. Возможно, вы прибегаете к подавляющему других стилю поведения в моменты стресса? Или когда пытаетесь воодушевить своих подчиненных? Может быть, есть какие-то определенные типы собраний или типажи людей, которые пробуждают в вас театральную сторону вашей личности? Обращая внимание на то, в какие моменты эти проявления возникают и сходят на нет, вы узнаете, что служит спусковым крючком для вашей мелодраматичности. Зная об этом, вы сможете следить за своим поведением в тех обстоятельствах, в которых вы уязвимы.

• Находите возможность слушать других и прислушиваться к себе. Мелодраматическим лидерам обычно с трудом даются длительные периоды тишины и раздумий. Им также не свойственно стремление систематически запрашивать мнение других людей и пытаться понять их потребности. Если вы будете целенаправленно прикладывать усилия к тому, чтобы слушать других и анализировать себя, ваши мелодраматические инстинкты сгладятся сами собой. Самоанализ поможет вам осознать, что у желания постоянно быть в центре внимания есть оборотная сторона. Если вы найдете время подумать об этом, вы поймете, что те же качества, которые делают вас сильным оратором и вдохновителем, становятся вашей слабостью, когда лишают других людей возможности внести свой вклад. Точно так же, если вы интенсивно работаете над тем, чтобы слышать, что нужно людям от вас и от компании (речь идет не о беседах для галочки, когда ваши мысли где-то блуждают либо вы перетягиваете в обсуждении все одеяло на себя), вы отыщете возможность отступить в сторону и позволить другим людям подняться на авансцену.

Мелодраматичность стала особенно мощным деструктором, когда компании отошли от командно-административного управления и стали требовать от лидеров умения слушать и наблюдать. Давным-давно, до того как матричные структуры и сложные деловые взаимозависимости стали повседневным явлением, мелодраматичное поведение несло в себе меньше рисков. Однако в наши дни оно способно лишить руководителя способности готовить других лидеров и вовлекать широкий круг людей в принятие решений и поиск инноваций. Задача сменить мелодраматичного руководителя на его посту сложна, и сложность эта усугубляется тем, что его преемники вынуждены трудиться глубоко в тени, прежде чем взять управление на себя. Драматичные лидеры по-прежнему ценятся в таком деловом окружении, где важна медийная составляющая, однако и там драматичность теряет в цене, если склонность устраивать представления проявляется бездумно и без разбора.