Если принять во внимание сложность задач, с которыми сталкиваются сегодня лидеры, нет ничего удивительного в том, что руководители бывают подвержены значительным перепадам настроения. В нынешнем изменчивом окружении очень просто пройти путь от безудержного оптимизма к отчаянию. Ларри Эллисон, Харви Вайнштейн, Стив Джобс – вот навскидку три примера лидеров, чье эмоциональное непостоянство стало притчей во языцех: еще вчера они пылали гневом, а сегодня уже преисполнены сопереживания и излучают воодушевление. Можно утверждать, что эмоциональная подвижность – непременное условие для того, чтобы быть руководителем. В эмоционально подвижных лидерах пульсирует энергия, которая может заразить всю организацию. В свои позитивные, заряженные энергией периоды эти лидеры пользуются вниманием и уважением, мотивируя и вдохновляя всех вокруг себя так, как не под силу никому другому. А негативную фазу раздражительности им прощают, считая это естественной реакцией на рабочие неурядицы или платой за потраченную энергию.

При этом руководители вроде Эллисона, Вайнштейна и Джобса отнюдь не рабы своего непостоянства, они – его хозяева. Свой внезапный энтузиазм и воодушевление они по большей части направляют на пользу дела; они стремятся привлечь внимание к какому-либо вопросу, продемонстрировать свою поддержку тому или иному проекту или подать сигнал опасности так, чтобы все его заметили.

Однако для некоторых руководителей непостоянство становится деструктором. На заре карьеры оно, возможно, помогло им обратить на себя внимание и облегчило путь наверх. Но когда они занимают место за столом руководителя высокого ранга, те риски, которые несет с собой непостоянство, возрастают. Из-за него эти лидеры выглядят непредсказуемыми. Было бы преувеличением сказать, что у переменчивых лидеров двойственная природа личности и что они – своего рода «джекилы и хайды», однако из-за перепадов настроения их действия и реакцию очень сложно предугадать. И хотя они способны излучать колоссальную энергию, они могут также высасывать ее из окружения, когда люди вокруг пытаются подстроиться под их настроение.

Если вы подвержены действию этого деструктора, возможно, вам будут близки приведенные ниже реальные примеры того, как непостоянство подорвало успех весьма одаренных людей.

 

«Кто придет к нам в этот раз?»

Вот две истории лидеров, подверженных частым перепадам настроения.

Эндрю возглавлял очень успешный, быстрорастущий международный бизнес в области программного обеспечения. Он был опытным лидером, прежде занимавшим посты генерального или исполнительного директора в нескольких крупных технологических копаниях. Благодаря своей представительности и впечатляющему послужному списку он оказывал сильное влияние на большинство сторон деятельности компании. Эндрю не соответствовал классическому профилю переменчивого лидера. Погруженный в себя и порой невразумительно выражающийся, он мог присутствовать на двухдневном стратегическом собрании и на протяжении этих двух дней сказать лишь несколько слов. Он мог задать несколько превосходных вопросов, но оставлял широкий простор для болтовни и шуток. Однако в какой-то момент, обычно ближе к концу этих двухдневных совещаний, он мог вдруг поменяться в лице. Каждый, кто хотя бы немного работал с ним, знал, какие вопросы способны вызвать гром и молнии. В такие моменты Эндрю начинал ерзать в кресле, а его взгляд мрачнел и приобретал стальной блеск. Затем он ни с того ни с сего выскакивал из кресла, ударял ладонью по столу и принимался размахивать руками и кричать. Из-за его высокой должности и непредсказуемости таких вспышек эффект был устрашающим. Когда Эндрю начинал браниться, люди буквально съеживались и старались не встречаться с ним взглядом, чтобы не навлечь на себя его гнев.

Ветераны этих совещаний знали, какие вопросы приводят к таким вспышкам ярости: обычно это были проблемы в процессе разработки программ, несоответствие региональной стратегии корпоративным стратегическим целям или неожиданные шаги соперников, которые не удалось предвидеть в ходе конкурентного анализа. Эти вопросы старались не поднимать, что вредило процессу стратегического планирования: планы проваливались, поскольку вопросы, которыми следовало заняться, оставались за рамками совещаний. Впрочем, несмотря на попытки обойти трудные темы стороной, Эндрю по-прежнему находил что-либо, что могло вывести его из себя.

Расширяя бизнес, компания начала искать исполнительного директора. Было потрачено много сил и времени на то, чтобы найти как можно более хорошего руководителя. Новый исполнительный директор Грег был поразительным лидером, и Эндрю всецело одобрил его кандидатуру. Грег был чутким, сопереживающим, внимательным к людям и имел стойкие личные убеждения о том, как следует относиться к сотрудникам. Впервые увидев вспышку ярости Эндрю на совещании, Грег был ошеломлен. Ни в одной из предыдущих компаний ему не доводилось становиться свидетелем таких сцен, и он во всеуслышание объявил, что не намерен с этим мириться. Эндрю, разумеется, не усматривал в этом никакой проблемы и не предпринимал усилий к тому, чтобы обуздать свою эмоциональную неустойчивость. Когда ему сообщили о реакции Грега, он отверг его критику как сырую и непродуманную. Грег пожаловался на Эндрю всем, включая совет директоров, и породил раскол в верхах компании. В конце концов он оставил свой пост, что стало для компании большим ударом, от которого она до сих пор не оправилась.

В отличие от Эндрю Клэр вела себя весьма оживленно и выражалась обычно очень ясно. Возглавляя службу персонала в одной из крупнейших компаний в стране, Клэр легко привлекала к себе талантливых людей и воодушевляла сотрудников проектами компании. Благодаря ее теплым словам и щедрости на похвалы подчиненные порой чувствовали себя на седьмом небе от счастья. Сообразительная, аналитически мыслящая, Клэр была одаренным руководителем, способным переосмыслить всю работу службы персонала и принести компании много пользы. Но бывали дни, когда она не проявляла ни душевности, ни стремления признавать чьи-либо достижения. В такие «плохие дни» ее мало что трогало и она критиковала по любому вопросу практически всех и каждого, кто попадался ей на глаза. Она не только набрасывалась на подчиненных, но и нападала на коллег, обвиняя их в том, что они подрывают работу HR-службы.

В результате Клэр расшатала ситуацию. Она не сумела сохранить атмосферу согласия среди подчиненных – несмотря на то, что многие из них пришли в эту компанию вслед за ней. Сегодня Клэр могла демонстрировать невероятное великодушие, оказывать всяческую поддержку и быть прекрасным наставником – а завтра обрушивалась на того же человека с уничижительной критикой, объявляя его совершенно некомпетентным. После взаимодействия с Клэр в ее «плохие дни» коллеги чувствовали себя измотанными, и вскоре к ней стали относиться как к «сложному в обращении» человеку. Такая репутация мешала ей быть эффективной, и ее карьерный рост в конце концов застопорился.

Вы можете решить, что это крайние случаи и что вы совсем не похожи на Эндрю или Клэр. Вы не вспыльчивы. Если вы раздражаетесь, то ваше раздражение управляемо и конструктивно. Однако порой непостоянство проявляет себя не так, как обычно: перепады настроения могут быть более неуловимыми. Ваше поведение может выглядеть ровным, но в душе вы при этом испытываете драматические скачки настроения. Когда вы на коне, все прекрасно, но когда настроение портится, вы теряете энтузиазм; на собраниях и в беседах вы лишены эмоций, обессилены или нерешительны. Хотя окружающие могут не считать ваше поведение крайностью, ваше настроение меняет ваш взгляд на вещи в достаточной мере для того, чтобы это влияло на ваше восприятие и тем самым на результативность. За подконтрольностью внешних эмоциональных проявлений прячется ваша вялость и нежелание тратить время и силы на достижение целей. Сегодня тот или иной проект может вызывать у вас прилив оптимизма, и вы ярко и убедительно говорите о его положительных сторонах, а завтра вы проваливаетесь в пучины уныния и даже не представляете себе, с какой стороны подступиться к этому проекту. Вам очень сложно нащупать золотую середину. Эмоциональная неустойчивость способна стать причиной краха даже тогда, когда ее проявления преимущественно скрыты внутри вас.

 

Переступили ли вы черту?

Причины краха эмоционально неустойчивых лидеров – не в том, что они время от времени срываются. Высшие руководители неизбежно испытывают подъемы и спады, поскольку получить нужные результаты, управляя другими, весьма трудно и любой деловой среде присущи сложность и неопределенность. Лидер оказывается по ту сторону черты тогда, когда эти подъемы и спады становятся частыми, сильными и неосознанными.

Грозит ли вам крах из-за вашей эмоциональной неустойчивости? Взгляните, перешагнули ли вы черту (тест 3).

 

Сигналы и симптомы

Эмоционально неустойчивые лидеры часто не замечают, как непостоянство влияет на их карьеру. Они могут быть в курсе переменчивости своего настроения и даже в состоянии осознать, что это сбивает с толку окружающих, но совершенно не представляют себе, насколько серьезно это качество может подрывать эффективность. Более того, эмоциональная неустойчивость вкупе с организационными или властными полномочиями может по серьезности последствий не уступать прямым злоупотреблениям.

Тест 3

Поэтому обращайте особое внимание на перечисленные ниже признаки, сигнализирующие о том, что ваша эмоциональная неустойчивость может превратиться в большую проблему.

• Взаимодействуя с вами, люди осторожничають. Не доводилось ли вам замечать, что подчиненные не вполне откровенны с вами? Испытывают ли они трудности, когда нужно сообщить вам о неудаче, о невыполненных обязательствах, о непредвиденных осложнениях? Есть ли какие-то темы, которые они стремятся не затрагивать? Страх перед вашими внезапными эмоциональными вспышками способен урезать ваши информационные потоки. Если это происходит, вам, вероятно, приходится принимать решения вслепую – по крайней мере отчасти. Если вы замечаете какие-то вопросы, которые все обходят стороной в вашем присутствии, виновником может быть ваша эмоциональная неустойчивость. Из-за недостатка информации вы рано или поздно неизбежно примете плохое решение с серьезными последствиями.

• Вокруг вас разворачивается бурная деятельность по «управлению настроением» ь. Хрестоматийный пример такой деятельности: прежде чем войти в ваш кабинет, люди интересуются «прогнозом погоды» у секретарши и подстраивают под него свое поведение. Подчиненные пытаются прочесть ваш душевный настрой по вашему лицу; подходя к вам в первый раз с каким-либо непростым вопросом, они чувствуют себя неуверенно и пытаются понять, в «правильном» ли вы настроении. Люди ведут себя неестественно; ваша непредсказуемость заставляет их говорить и делать то, что они не сказали и не сделали бы сами по себе, или избегать тем, которые были бы совершенно обычными в «хорошие» дни. Поскольку они вынуждены тратить свою энергию на управление вашим настроением, они следят за своим поведением и за своими словами – и у вас может возникнуть чувство их «отключенности».

• Вы чувствуете, что люди как будто отдаляются от вась. Вам перезванивают, тщательно отрепетировав ответ, подчиненные и коллеги прилагают усилия к тому, чтобы не попадаться вам на глаза, мало кто обращается к вам за информацией, даже если вы глава компании. Вас не приглашают высказать свою точку зрения на тот или иной вопрос, и вам приходится самому проталкивать ее. Все это может означать, что люди не желают иметь дело с эмоциональным багажом, который приносит с собой эмоционально неустойчивый лидер. Если они не в силах понять, когда и по какому поводу вы готовы взорваться или впасть в пессимизм, они предпочитают держать дистанцию, чтобы сохранить контроль над ситуацией.

Хотя для окружающих частые и драматические смены настроения – самый очевидный симптом вашей эмоциональной неустойчивости, для вас это может быть не так. Замечательно, если вы способны осознать, что вас шатает от позитива к негативу и обратно, но вам может быть сложно понять, что стоит за таким «маятником», особенно если вы генеральный директор или занимаете другой высокий руководящий пост. То, что для других выглядит как эмоциональная неустойчивость, вам кажется нормальной реакцией на стрессы, которые сопровождают деятельность лидера. Поэтому следите за появлением описанных выше симптомов, чтобы вовремя заметить, как этот деструктор подталкивает вас к катастрофе. Многие лидеры, которым свойственна эмоциональная неустойчивость, жалуются на то, что не могут контролировать свои эмоциональные взрывы, что те случаются ни с того ни с сего и их невозможно предвидеть. Мы видели, что, проявив упорство и приложив некоторые усилия, лидер может научиться видеть признаки опасности и управлять тем, как его переменчивое настроение проявляется вовне.

 

Как удержаться от эмоционального взрыва и сохранить лицо

Некоторая доля осознанности и саморегуляции позволит держать эмоциональную неустойчивость в узде. Вот два шага, которые вы можете сделать в этом направлении:

• Предоставьте своему доверенному советнику право подавать вам сигнал тревоги. Идеально, если есть кто-то, с кем вы не первый год работаете вместе и кто захочет и сможет подсказать вам, что вас «носит от берега к берегу» или что вы впали в уныние. Однако в большинстве случаев вам нужно заключить специальный договор, прежде чем даже близкий товарищ почувствует себя вправе дать вам честную обратную связь, не опасаясь последствий. («Казнь гонца» в подобных ситуациях – распространенное явление, так что даже близкие друзья могут побаиваться вас – и не без причины.) Если внутри организации вы не видите никого, кто подошел бы на эту роль, возможно, вам нужно пригласить внешнего коуча, который сможет говорить с вами откровенно и вмешаться, если вы направитесь к пропасти. Нанять такого коуча, чтобы обсуждать с ним те вопросы, которые невозможно или не хочется обсуждать с сотрудниками, – не столь уж редкий шаг для высших руководителей. В работе с одной из наших клиенток мы отслеживали появление признаков ее эмоциональной неустойчивости и предлагали ей «успокоиться» всякий раз, когда эмоции грозили выйти из-под контроля. Ее стремление обуздать свои эмоции заметно усилилось, когда мы показали ей, как она выглядит в глазах своих подчиненных, когда теряет контроль: они видят лишь бурный всплеск эмоций и не замечают за ним ее восприимчивость и открытость – те качества, которые сама она высоко ценила.

• Научитесь делать шаг назад… или вперед. Обдумывание своих чувств поможет вам остыть прежде, чем вы впадете в ярость. Изучение открывающихся возможностей избавит вас от погружения в пучины уныния. Следует признать, впрочем, что и то и другое не так-то просто дается руководителю, особенно в пылу битвы. Один генерал во время вьетнамской войны давал своим взводным совет, который мы сочли полезным и для эмоционально неустойчивых лидеров:

Спросите себя, что происходит, чего не происходит и как вы можете на это повлиять.

В переводе с армейского это означает, что вам следует сознательно отступить от своих межличностных реакций на людей и события. Прежде чем действовать, задумайтесь на миг о том, чего именно вы хотите добиться своими словами и поступками. Сверьтесь со своими намерениями и поймите, насколько они соответствует тому потенциальному эффекту, который вы получите, открыв дорогу своим эмоциям. Именно в пропасти между намерениями и полученным результатом заканчиваются карьеры большинства лидеров.

Эмоциональная неустойчивость приводит к провалу только тогда, когда колоссальная энергия лидера используется не по назначению. Ваша задача – направить ее в нужное русло и не дать себе истощиться.

 

Великие лидеры – не всегда великие менеджеры

Ваша неустойчивая натура способна порождать неуемную энергию, подпитывать организацию и делать осязаемым образ будущего. Когда вы на коне, вы думаете и действуете быстрее всех вокруг и никто лучше вас не облечет этот образ в слова. Ваша энергия заразительна, а нарисованные вами картины перспектив способны заворожить кого угодно – от журналистов до финансовых аналитиков. Окружающие могут охарактеризовать вас как героического, харизматичного лидера, генерирующего идеи на ходу.

Но те же самые лидерские качества способны отрицательно сказаться на вашем стиле руководства. Мы хотели бы поделиться с вами историей одного руководителя, который является живым воплощением этой дилеммы. Эта история несколько отличается от других наших рассказов о фиаско лидеров: ее герой осознал, как этот деструктор влияет на него, и сумел измениться прежде, чем у его организации возникли серьезные проблемы.

Хэлси Майнор был сооснователем онлайновой медиакомпании CNet. За очень короткое время он превратил компанию в один из двигателей Интернета со штатом в тысячу сотрудников и доходом 38 млн долларов. Затем он отошел от дел, оставшись председателем совета директоров, но передав должность генерального директора своему партнеру.

Хотя формально он оставил дела для того, чтобы заняться инвестициями в другие интернет-проекты, возможно, он понимал, что его стиль руководства не слишком подходит для управления уже поставленным на рельсы бизнесом. Так, на протяжении первых пяти лет существования компании в ней не было ни формальной процедуры оценки сотрудников, ни системы бюджетирования.

Однако гораздо более серьезную тревогу вызывали свидетельства того, что Хэлси легко переходит от высочайших похвал к лавинам критических писем в адрес сотрудников. В одной из посвященных Майнору статей цитируются слова кого-то из руководителей CNet: «В компании ходит такая шутка: “Сколько раз ты сегодня получал от Хэлси электронной почтой?”».

По всей видимости, Майнор осознал, что ему лучше удается создание бизнеса, чем управление бизнесом, и это, вероятно, сберегло его организации много денег. К сожалению, не все лидеры так внимательны к своим деструкторам.