Глава 1. Методика

Наставник появился перед аудиторией, по обыкновению сияя улыбкой, словно предвкушая нечто необыкновенно интересное.

– Здравствуйте, друзья мои! – начал он. – Я рад вас всех видеть. Сегодня начинается вторая часть нашего с вами семинара по метафизике бизнеса.

Он выдержал короткую паузу, обвел глазами зал… Слушатели притихли в ожидании. Наставник хитро улыбнулся.

– Сегодня мы будем говорить о тех качествах, которые мешают вам сделать ваш бизнес по-настоящему эффективным, и о том, что с этим делать дальше.

По залу прокатился легкий ропот. Алексей зашуршал листами блокнота – кажется, о чем-то подобном уже говорили… Но ведь не может быть, чтобы Наставник забыл об этом! Или он делает это намеренно, руководствуясь народной мудростью «повторенье – мать ученья»?

В любом случае, надо хоть в памяти освежить!

А Наставник невозмутимо продолжал:

– В ходе прошлой нашей встречи мы уже неоднократно говорили о том, чем для собственника является бизнес.

Он заметно оживился – было видно, что эта тема очень важна для него! Загорелись глаза, и голос стал другим – более громким, четким и выразительным:

– Для собственника бизнес – это его проявление вовне, его проекция, его отражение… И именно поэтому то, что происходит в голове у собственника, неминуемо реализуется в его бизнесе! Например, если собственник чего-то боится, страхом будет пропитана вся созданная им структура, и все взаимоотношения в компании будут построены только на страхе. Если собственник агрессивен, то, скорее всего, агрессивный стиль взаимоотношений будет господствовать на всех уровнях этого предприятия, и создать какие-то другие отношения там будет крайне сложно.

Максим тяжко вздохнул, вспомнив своего шефа Виктора Васильевича. Такое впечатление, что Наставник знаком с ним лично! Хотя, конечно, он ведь не один такой на свете. Как там говорили древние мудрецы? «Совсем не обязательно выпить море целиком, чтобы убедиться, что вода в нем соленая!»

– В любом случае для собственника бизнес выступает в качестве компенсаторной функции, – продолжал Наставник, – и, кроме того, позволяет ему чувствовать себя в безопасности…

Он озорно сверкнул глазами и закончил, картинно разведя руками:

– Иначе зачем он нужен!

Сергей вспомнил, как вчера Джон раскладывал перед ним распечатанные схемы, таблицы и свои подсчеты. Понял, стервец, что ему, Сергею, легче все это воспринимать именно на бумаге, а не на экране гаджета! На лету все ловит. И рядом с ним он себя чувствовал таким тяжелым, закостеневшим и ощутимо старым, что даже обидно стало. «Надо меняться, иначе совсем скоро на обочине остаться можно, – думал он, – трудно, конечно… А кто сказал, что будет легко?»

Тем временем Наставник гнул свое:

– Те качества, которые слабо развиты у вас, будут также слабо развиты и в вашем бизнесе. Например, возьмем такую ситуацию – собственник не умеет принимать решения в условиях недостатка информации.

«Ох, вот это тоже относится, – самокритично подумал Алексей, – что-то решить всегда мука…»

После того, как он лихо, в один день уволил Женечку, чувствовал он себя несколько странно – вроде и гордился своей неизвестно откуда взявшейся решительностью, но в то же время и растерянность появилась, и даже страх – а дальше-то что? «Собственной храбрости испугался», – говорила когда-то бабушка Евфросинья Федоровна, а он, тогда еще маленький мальчик Лешка, не понимал, как такое может быть.

Теперь вот понял.

– Собственник не может ничего решить сам, поэтому принятие решений перекладывает на нижестоящих, – продолжал Наставник, – а они, в свою очередь, оказываются в той же ситуации. И что они делают? – спросил он, обратившись к залу, и сам же ответил: – Правильно, перекладывают ответственность еще ниже. С каждым таким перекладыванием количество информации, необходимой для принятия адекватного решения, уменьшается, и, соответственно, вероятность принятия такого решения стремится к нулю. Когда по цепочке все это доходит до последнего звена, до рядового исполнителя – например, складского работника или оператора на телефоне – он наконец принимает решение! Причем делает это, не понимая, кому это нужно, для чего и на основании чего это решение следует принимать. Не стоит удивляться, что результат, как правило, оставляет желать много-много лучшего!

Наставник чуть помедлил, словно давая возможность присутствующим оценить масштабы гипотетической катастрофы в компании нерешительного собственника.

– Естественно, что руководство этот результат не удовлетворяет. И так же по цепочке начинается передача начальственного гнева. Жертвой его, как правило, становится самый низкоранговый сотрудник, эдакий «стрелочник»… В крайнем случае, его даже могут уволить. Тогда на его место принимается новый, и через какое-то время он становится очередным козлом отпущения.

Очень интересная структура, правда? Но если «починить» всего одно качество собственника – способность принимать решения, опираясь на свою интуицию, эта ситуация прекращается сама собой. Собственник начинает сам принимать решения и самостоятельно отвечать за их результаты! И перекладывать ответственность больше ни на кого не нужно.

Наставник, видимо, увлекся и снова начал расхаживать взад-вперед по аудитории.

– Или, например, у собственника есть страх, что кто-то плохо выполнит свою работу. Из-за этого он все старается сделать сам. Возникает ситуация гиперконтроля, этот гиперконтроль становится в системе очень популярен, топ-менеджеры загружены на 300 %, а непосредственные исполнители откровенно бездельничают, потому что они совершенно уверены: начальники все сделают сами, ибо никому ничего доверить нельзя, ведь все остальные это сделают плохо! Если исчезает это убеждение и страх, меняется вся ситуация в компании.

– А можно спросить? – робко подала голос восточная девушка. – Я не совсем поняла, как правильно… Нужно, чтобы собственник принимал решения, а остальные делали так, как он говорит, или сами должны принимать какие-то решения?

Наставник ненадолго задумался.

– Ну, мы с вами уже говорили о том, что существуют решения трех уровней – стратегического, тактического и операционного. Кто принимает стратегические решения?

– Собственник! – донеслось вразнобой несколько голосов из зала. Потом еще один, не такой уверенный, с какой-то вопросительной интонацией:

– Топ-менеджер?

– Правильно, – согласился Наставник и принялся рисовать на доске нечто вроде вытянутой пирамиды, пересеченной несколькими горизонтальными линиями.

– Видение компании формирует собственник, – наверху пирамиды появилось нечто вроде звездочки с растопыренными лучами, – потом оно трансформируется в стратегическую цель компании, и стратегическая цель формулируется совместно с гендиректором. А дальше – гендиректор вместе с исполнительным директором преобразуют эту стратегическую цель в некий набор тактических задач. Почему они это делают вместе? На данном уровне гендиректор – а не собственник! – является носителем стратегической цели, а исполнительный директор, обсуждая тактические задачи в рамках стратегической, пропитывается идеей стратегической цели, но он отвечает за тактику. А потом – исполнительный вместе с начальниками отделов переводят тактическую задачу в набор операционных планов.

Таким образом, – он обернулся к залу, – на каждом уровне каждый исполнитель реализует задачу своего уровня! И мы можем видеть в действии пятый закон систем, который гласит, что принятие любого решения должно соответствовать уровню этого решения.

– А расскажите про секреты видения, пожалуйста! – застенчиво попросила девушка в очках.

– Главный секрет видения очень простой, – отозвался Наставник, – и состоит он в том, что оно должно быть! Если собственник не знает, куда он ведет свою компанию, он ее просто никуда не ведет. Главной целью становится зарабатывание денег – так, чтобы на зарплату хватало…

– А если собственник – он же и гендиректор, тогда что? – спросил крепкий молодой мужчина.

– Тогда его ответственность еще выше, потому что если он совершит ошибки, его некому будет поправить, – ответил Наставник, – в принципе, это ситуация обычная, я у себя тоже гендир… И ничего, как-то идет работа! – безмятежно улыбнулся он и продолжил уже серьезно:

– У каждого из нас – я имею в виду тех, у кого есть собственные компании – присутствуют качества, которые проецируются на бизнес и делают его нестабильным – ну, или стабильно неэффективным. Сегодняшняя наша задача состоит в том, чтобы найти эти качества…

Он чуть помедлил и с улыбкой добавил:

– Найти и обезвредить!

Ольга смотрела на Наставника – и в какой-то момент поймала себя на том, что почти не слышит, что он говорит. Бизнес, с его эффективностью или неэффективностью, правила, по которым он функционирует, деньги, команда – все отступило на второй план.

А на первом был только он – его лицо, глаза с прищуром, мягкий голос с бархатными переливами… Кажется, сейчас Наставник мог бы хоть расписание поездов читать вслух – это все равно казалось бы ей невероятно важным, прекрасным и значительным!

Но он говорил совсем о другом:

– Еще один важный момент – если человек чувствует, что у него где-то слабое место, он может использовать бизнес как компенсатор этой слабости. Например, компенсировать ее с помощью денег. Кто-то пытается купить себе любовь, кто-то – здоровье, кто-то – уважение… На первый взгляд, последнее сделать не сложно – стоит начать платить больше, и тебя начнут уважать! К сожалению, это не продлится долго. Как показывает практика, одного повышения зарплаты хватает месяца на три, не больше. Потом уважение заканчивается. Собственник опять повышает зарплату, его снова начинают уважать… Постепенно сотрудники к этому привыкают и перестают в принципе уважать собственника. Через какое-то время эта ситуация начинает его бесить, он всех увольняет и набирает новых. И, разумеется, все повторяется вновь и вновь.

Наставник обратился к залу:

– Можно ли купить уважение? Нет! Нужно быть тем, кого уважают. Можно ли купить любовь? Нет. Не покупается она! Можно ли купить… ну, к примеру, спокойствие? Тоже нет!

Он беспомощно развел руками, словно хотел сказать – на нет, мол, и суда нет!

– Ничто из перечисленного не покупается, поэтому рассчитывать на бизнес для того, чтобы компенсировать свои слабые стороны не стоит, так как это нецелевое его использование. Бизнес существует не для того, чтобы компенсировать недостатки собственника или тешить его самолюбие. Он существует для того, чтобы производить что-то, создавать, кого-то обслуживать – одним словом, приносить пользу. И, по большому счету, если бизнес не приносит пользу – это плохой бизнес!

– А как же должно быть? – подала голос женщина средних лет.

– Идеальное состояние бизнеса – то, когда собственник влезает туда раз в году и устраивает там очередную революцию, без которой бизнес захиреет, зачахнет и умрет. Системная задача собственника – встряхнуть предприятие, «замутить» что-то новое и снова удалиться. А команда должна сама стабилизировать эти позитивные перемены!

На губах Наставника появилась довольная улыбка, и очевидно стало, что он сам такой фокус уже проделывал, причем с удовольствием.

– Тот момент, когда собственник появляется и начинает бучу, должен быть тщательно выверен – это момент, когда компания начинает стагнировать, – продолжал он.

– А как его правильно определить? – донесся чей-то неуверенный голос с задних рядов.

– Помните, мы с вами в прошлый раз говорили о системных законах? Напоминаю – закон циклического развития говорит нам о том, что любая система, и бизнес в том числе, проходит целый ряд стадий – зарождение, рост, стабилизация, стагнация, загнивание и смерть. Это диалектика, и перехитрить ее не удастся! На этапе роста идет быстрое увеличение количества продукции, растет прибыль, происходит захват рынка… На этапе стабилизации стабилизируется производство, налаживаются связи, поставки, сбыт, повышается маржинальность предприятия при минимизации затрат, и бизнес становится предсказуемым. На этапе стагнации топ-менеджмент начинает жиреть, бюрократическая машина становится очень тяжелой и неповоротливой. На этапе загнивания бюрократия берет верх, она просто душит бизнес так, что он оказывается подчинен бюрократии и ее правилам. На этом этапе изменить что-то уже практически нереально! Чтобы подписать любую бумажку, надо обойти сто пятьдесят человек. После этого заказы начинают со страшной скоростью падать, клиенты перестают обращать внимание на эту компанию, и она естественным образом закрывается.

– А как этого избежать? – не очень уверенно спросил солидный мужчина и тут же на всякий случай уточнил: – Ну, чтобы момент выбрать правильно…

– Для этого у собственника должна быть панель управления компанией, – ответил Наставник, – несколько показателей, которые он получает раз в неделю или раз в месяц – раз в неделю лучше! – по которым он видит, что происходит. Это могут быть как комплексные показатели, так и абсолютные – например, абсолютная выручка, абсолютная прибыль… Может быть прибыль, распределенная на сотрудника, количество клиентов, средний чек, количество повторных покупок, уровень удовлетворенности клиента – да что угодно! Вы можете использовать любой параметр, который для вас является информативным. И если видите, что этот параметр начинает планомерно снижаться, причем это снижение не является флуктуационным – ну, например из-за сезонных колебаний спроса – значит, происходит что-то плохое и в компании дела пошли как-то не так. Известно, что в большинстве бизнесов лето – мертвый сезон, если летом снижается уровень продаж – это не повод бить тревогу, это повод искать новые источники сбыта! Но если наступила осень, а уровень продаж не поднялся – это серьезный повод для беспокойства. Приходит собственник и устраивает переворот.

– Переворот? Почему? – с каким-то испугом спросила восточная девушка.

– Потому что силы стагнации превысили силы развития – охотно объяснил он, – в идеале, каждый раз собственник должен переводить компанию в фазу роста.

– То есть он должен наблюдать со стороны и вмешиваться, только когда что-то идет не так? – переспросил длинноволосый парень хипстерского вида. Заметно было, что эта идея пришлась ему по душе!

– Не обязательно, – ответил Наставник, – тут все может быть по-разному… Но если собственник желает быть вовлеченным в процесс, то в идеале он должен быть не генеральным, не исполнительным, а скорее всего лидером! Но это не значит, что у всех так оно и есть.

«Вот еще не легче! Только-только привык к тому, что надо что-то менять, так оказывается, еще и лидером надо быть, – с некоторой досадой подумал Сергей, – ну, ладно, дела вести честно и сотрудников попусту не обижать, это понятно! А дальше-то что? Кросс по утрам бегать или в балете танцевать?»

Заметив недоумение на лицах слушателей, Наставник объяснил:

– Лидер – это не формальная должность, это тот, кто задает вектор движения всей компании, это человек, на которого равняются сотрудники! Он должен быть лидером и по своим деловым качествам, навыкам, и по своему видению ситуации.

– Знать бы, как это сделать, – жалобно пискнула девушка в очках.

– Для того чтобы стать таким лидером, нужно, чтобы компания не была компенсатором проблем собственника, – очень серьезно ответил Наставник, – собственник должен находиться над компанией! Он не должен быть придатком компании или компания – придатком его. Бизнес – это не третья рука.

– А может быть компания компенсатором проблем топ-менеджера, но не собственника? – спросил мужчина средних лет.

– Может, – согласился Наставник, – но только при условии того, что у собственника есть проблемы, которые позволили ему набрать такой топ-менеджмент!

Алексей вспомнил про Женечку. Прямо ходячая иллюстрация к тезису Наставника, можно показывать слушателям в качестве наглядного пособия! А ведь не так давно этот сладкий мальчик казался ему таким перспективным, старательным и даже креативным… И все только потому, что сумел убедить его, дурака, в том, что, получив хорошее образование (даже степень MBA в области ресторанного и гостиничного бизнеса!), он сумеет поставить дело так, что ему, собственнику, не придется вникать во всякие скучные и неприятные дела вроде бесконечных бумажек, сертификатов, необходимых для проверяющих инстанций, разборки с персоналом и еще много чего… Проще и удобнее было полагаться на него и думать, что Женечка все сделает сам.

Вот и сделал. Правда, в свою пользу…

– Генеральный директор может компанию либо осчастливить, либо убить! А вы это поймете только через полгода. Два месяца он будет входить в курс дела, знакомиться со всеми особенностями бизнеса, потом начинает совершать какие-то действия, которые принесут результат еще через полмесяца, и только спустя полгода вы увидите либо рост прибыли, либо рост убытков. Но обычно к этому времени уже поздно. Потому если уж вы нанимаете нового гендира, руку на пульсе надо держать постоянно.

– А как понять, хороший это топ-менеджер или нет? – спросил Сергей. Идея сделать Джона руководителем нового направления до сих пор не давала ему покоя. Да, парень, конечно, активный, неглупый, но ведь молод еще, опыта руководящей работы почти никакого, да и перед сотрудниками, что проработали в его команде долгие годы, как-то неудобно.

– Все зависит от того, насколько он эффективный, – ответил Наставник, – есть такое понятие – ключевые показатели эффективности – KPI по-английски – у каждого топа есть свои KPI. Вы назначаете и смотрите, что происходит с этим человеком. Если он действительно стоящий специалист, он может развернуть бурную и эффективную деятельность на предприятии.

Ну, например, у меня начальник отдела продаж – очень системный парень – посмотрел на тот бардак, который у меня творится, засучил рукава и начал в рамках своего отдела систематизировать все что только можно. Собственно, под эту задачу я его и принимал на работу… Правда, он делает это дольше, чем я ожидал, примерно на полгода уже, но постепенно и планомерно идет к высоким результатам. В принципе, отдел продаж стал стоить в четыре раза дороже, чем стоил старый, начались «холодные» продажи. Отдел продаж стал продавать – о чудо! Потому что раньше отдел продаж был просто службой поддержки клиентов, которые уже совершили покупку, уже сделали заказ… А тут работники отдела продаж начинают что-то предлагать, и я вижу, что некоторое количество денег они создают!

Менеджеры – это наемные люди, конечно, их качества сильно влияют на жизнь компании, но качества собственника влияют на нее в разы сильнее.

Он обвел взглядом зал и подытожил:

– И в итоге мы возвращаемся куда? Снова к проблемам собственника! К его личным качествам, недостаточным или избыточным, которые он компенсирует с помощью своего бизнеса…

– А почему так бывает? – спросила пожилая женщина.

– Избыточное качество, как и недостающее, возникает из-за того, что есть какие-то травматические инциденты, какие-то заряды, которые вынуждают человека вести себя таким образом. Я далек от мысли о том, что нам удастся все травмы проработать здесь за один раз – у нас просто не хватит психической пластичности.

Он помолчал недолго и, словно вспомнив о чем-то важном, поспешно добавил:

– Нельзя забывать и о том, что проработать какое-либо качество – мало, его надо проявить! Понимаете?

– Да…

Ответ прозвучал не слишком уверенно. Наставник оглядел зал и, заметив непонимающие взгляды, решил объяснить подробнее:

– Например, если какое-то качество мешает вам делегировать часть полномочий, и вы это качество проработали, знайте – этого недостаточно. Чтобы изменить ситуацию, надо начинать делегировать, то есть поручать сотрудникам конкретные дела! Причем это вовсе не значит – дать поручение кому-то и забыть. Это просто сбагривание какое-то получается. Делегирование подразумевает совсем другое: отдал, уточнил, как это будет выполнено и когда, получил результат, проверил.

А кричать «почему они не понимают, почему я должен объяснять, я бы сам десять раз все это сделал, почему я должен делегировать кому-то…» – Наставник начал картинно размахивать руками и стал в этот момент похож на Виктора Васильевича, – это все от непонимания того простого факта, что делегировать на самом деле необходимо. А почему?

Он снова стал самим собой, легко сбросив чужую личину, и теперь в голосе его звучала невероятная уверенность:

– Да потому, что если один раз сотрудника научишь, то больше не будет необходимости влезать в его область работы. И контролировать придется не каждый его шаг и действие, а оценивать его работу раз в неделю или раз в месяц, в зависимости от того, насколько опытен сотрудник. Выполнение ключевых задач, конечно, необходимо контролировать, но такой подход очень сильно разгрузит собственника.

Наставник нахмурился и доверительно сообщил:

– Должен предупредить – это занимает достаточно большое время. Две недели минимум придется потратить на формирование и наращивание навыка делегирования, а компания все это время будет пребывать в легком шоке – а что это происходит? Что, работать теперь надо? Каждый день, что ли? Да еще и отчеты сдавать? Может, со временем снова вернется все на круги своя?… Так вот главное – выдержать тот момент, когда они думают «переболеет и отпустит». Необходимо показать и доказать, что не переболеет, и что это не блажь и прихоть, а правило!

Каждое такое ваше внутреннее изменение приводит к некоторому росту изменений в компании. Отработали одно качество – принимайтесь за другое. Но если вы пришли и сказали: «Я теперь новый! Теперь мы все будем делать иначе!» – тут-то все и накроется медным тазом. Иногда так можно сделать… То есть изменить все свои качества сразу, но в этом случае будьте готовы к тому, что вам придется поменять и всю команду! А это, как и любое нововведение, влечет немалые затраты… Но, с другой стороны, если не вводить изменений совсем – будут другие затраты! Всегда стоит считать – что же выгоднее?

Очень легко, придя с тренинга, сказать: «Так, все уволены!» а потом, почесав затылок, задуматься: «А как же мы теперь будем зарабатывать?» Не скажешь ведь: «Ребята, я погорячился, вернитесь!»

– Еще хуже будет! – раздался чей-то веселый голос из зала.

– Да, будет еще хуже, – согласился Наставник, – как в анекдоте: мужика замучили тараканы. Ему сказали, что надо прийти домой и грозно сказать: «Тараканы! Все вон!» и ни в коем случае не смотреть им вслед. Ну, он так сделал. Тараканы выползли изо всех щелей и направились из дома прочь. Мужик посмотрел им вслед, и тут один таракан обернулся и крикнул: «Братва, он пошутил!»

В зале раздался смех. Рассмеялся и Наставник. Впрочем, он тут же стал серьезным и заговорил деловым тоном:

– Итак, наша задача на сегодня – понять, какие качества компенсирует ваш бизнес и какие качества вы вкладываете в свой бизнес, чем его, собственно, и делаете далеким от идеала… Проще говоря – какие качества мешают вашему бизнесу и какие качества бизнес компенсирует?

На уровне тела вы можете получить ответ через мускульный тест. Могут в этом помочь и карты, например колода «Эмоции». Помните, как с ними работать, да? – лукаво прищурился он. – Выбираете карты, затем подложки, проверяете мускульным тестом… Главная задача – найти эти качества, а вторая – либо развить эти качества, если их не хватает, либо гармонизировать, если они в избытке.

Наставник повернулся к столу, где лежали две стопки карт.

– А сейчас с помощью мускульного теста определите наиболее важные качества – одно избыточное и одно компенсированное – их мы проработаем сегодня. Большего от вас я не прошу, потому что прекрасно понимаю, к каким сложностям приводит проработка нескольких качеств. Каждое качество должно быть потом интегрировано в вашу жизнь… Иначе в нем просто не будет смысла.

– Итак, переходим к главному вопросу: какие мои качества мешают моей компании работать эффективно? Достаю карту. Удовольствие, сладострастие!

В зале послышался смех.

– Проверяем, – невозмутимо продолжал Наставник, привычным движением соединив пальцы в кольцо, – это правильная карта? Нет! Берем другую. Аккуратность, комфорт. Это правильная карта? Да.

Теперь надо понять, какое именно слово соответствует ситуации. Правильное слово «аккуратность»? Нет. Правильное слово «комфорт»? Да.

Теперь надо узнать, насколько «комфорт» в самом деле правильное слово. Всего 80 карт, 160 названий – но лексический состав русского языка намного богаче! Поэтому проверяем мускульным тестом – это точное определение? Нет! Надо искать синонимы? Нет. Надо искать антонимы? Да. Как вы помните, синонимы – это слова, близкие по значению. Например, синоним слова «комфорт» – удобство, и так далее… Антонимы – это слова противоположные по значению, и если нужно найти антоним, то обычно мы выбираем 5 таких слов и тогда с достаточно высокой долей вероятности находим самое точное слово. Сначала я выписываю 5 слов, а потом тестирую, какое именно подойдет. Итак, антонимы к слову «комфорт» – неудобство, мучение, тяжесть… Правильное слово «тяжесть». Да. То есть у меня есть некая тяжесть, и она влияет на мою компанию.

Итак, получили тяжесть. Теперь с этим качеством надо что-то сделать! Что же? – спросил Наставник, хитро прищурившись, и торжественно провозгласил:

– Интеграционику!

Непонятное слово вызвало оживление в зале. Большинство из присутствующих начали беспокойно перешептываться и переглядываться, и лишь немногие остались невозмутимо спокойны.

– Итак, что такое Духовная Интеграционика? – продолжал Наставник, – это методика, которая позволяет вам собрать себя в единое целое. Позволяет увидеть, принять и научиться использовать те свои качества и способности, которые вы раньше не замечали. Научиться включать мозг на 110 % каждый раз, когда это нужно. И для этого Духовная Интеграционика объединяет самые сильные психотехники из различных школ и течений!

Наставник увлекся, он говорил горячо и вдохновенно:

– Даже если вы привыкли считать себя самым обычным человеком – поверьте, это не совсем так! Или совсем не так! У вас изначально, с самого рождения есть все ресурсы, таланты и способности, необходимые для построения яркой и счастливой жизни. Все эти ресурсы спят глубоко в вашем подсознании и лишь время от времени вырываются наружу. И тогда вы чувствуете себя сильным, полным энергии. У вас все получается, трудные задачи щелкаете как орешки, и вообще вы на высоте… Вам кажется, что вам везет, что наступил ваш счастливый день, или звезды сошлись на небе в правильной конфигурации, но на самом деле в этот момент вы просто прикоснулись к себе настоящему, к тем возможностям и талантам, которые изначально были в вас заложены.

Методика ДИ, то есть Духовной Интеграционики, была создана для того, чтобы вы могли получить доступ к своим возможностям и талантам в любой момент, когда захотите.

В зале стало очень тихо. Казалось, присутствующие позабыли обо всем на свете! Все взгляды устремились на Наставника… Он улыбнулся открыто и светло.

– Сегодня я представляю вам прекрасных людей! Это студенты моей Школы Коучинга, овладевшие методикой духовной итеграционики. Сейчас я попрошу их выйти из зала и встать рядом со мной.

С мест начали подниматься люди – мужчины и женщины, молодые и постарше… Выглядели они совершенно по-разному, но в выражении лиц, в глазах, в улыбке прослеживалось что-то общее. Может быть, спокойствие, может быть, доброта, а может быть – умиротворенность.

Они вышли и стали в ряд чуть позади Наставника – почти как школьники на пионерской линейке.

– Итак, перед вами стоят мои студенты, уже овладевшие методикой ДИ. Это Анна… Елена… Николай… Ильдар… Наталья…

Каждый, кого представлял Наставник, делал шаг вперед. Одни выглядели немного смущенными, другие, наоборот, гордо вскидывали голову, оглядываясь вокруг, словно говоря: да, я такой, прошу любить и жаловать!

Максим смотрел на них во все глаза. Эти парни и девушки казались ему почти что небожителями. Больше всего в этот миг ему хотелось бы оказаться одним из них, но в то же время он понимал, что для этого придется еще долго работать…

Наставник окинул своих подопечных отеческим взглядом и продолжил:

– Да, они овладели методикой интеграционики… А теперь должны научиться передавать свои знания другим! Каждый из вас может выбрать себе одного из коучей, связаться с ним в течение следующей недели по скайпу или любым другим удобным для вас способом, чтобы методом ДИ проработать те качества, которые мешают вам сделать свой бизнес эффективным.

В ходе этой работы у вас, вероятно, возникнут инсайты, озарения, многие вещи в своей жизни вы начнете видеть совершенно по-другому! – Наставник мечтательно улыбнулся, словно предвкушая нечто приятное.

– На этой оптимистической ноте я прощаюсь с вами, друзья мои, – он слегка поклонился, словно артист, закончивший выступление, – всего лучшего, увидимся завтра.

 

Глава 2. Профайлинг

Следующее утро порадовало солнцем и теплом. Ночью прошел дождь. Омытая им молодая трава и первые листочки на деревьях смело потянулись в рост, словно поверив, что скоро лето и впереди – только хорошее.

Ольга вбежала в аудиторию последней – сегодня она проспала, впервые за долгие годы! Мама всегда приучала ее к дисциплине и аккуратности, так что со временем они просто вошли в плоть и кровь… Ольга привыкла гордиться собой, свысока глядя на всяких растяп и бездельников, и сейчас ей было стыдно. Наставник наградил ее коротким укоризненным взглядом, и Ольга, покраснев до корней волос, уселась в заднем ряду на ближайшее оказавшееся свободным место.

– Итак, друзья мои, – заговорщически улыбаясь, произнес Наставник, – сегодня мы будем говорить о найме сотрудников – точнее, о том, как это делать правильно. Как вы думаете, что для этого нужно?

– Разбираться в людях! – выпалил крепкий молодой парень.

– Верно, – согласился Наставник, – а еще?

Слушатели недоуменно переглядывались. Понятно было, что в вопросе кроется какой-то подвох, но какой именно?

– Документы надо смотреть, проверять рекомендации… Чтобы стаж был, опыт… – нерешительно вымолвила женщина средних лет и тут же осеклась. По лицу Наставника было очевидно, что речь пойдет совсем не об этом!

– Для того, чтобы правильно набрать сотрудников, наиболее важны всего две вещи. С одной стороны, – Наставник вытянул руку перед собой, словно взвешивая что-то на ладони, – с одной стороны, вы должны хорошо себе представлять, какой именно сотрудник вам нужен и какими качествами он должен обладать. С другой стороны, – Наставник вытянул другую руку, словно уравновешивая чаши весов, – вы должны понимать, что за человек находится перед вами и насколько он соответствует вашим критериям.

Именно поэтому темой нашей сегодняшней встречи будет…

Он на мгновение задумался, подняв глаза куда-то вверх, словно подыскивая подходящее слово, и бодро закончил:

– Темой нашей встречи будет профайлинг людей.

Ответом на это были недоуменные взгляды слушателей, и, словно отвечая на их еще не заданные вопросы, Наставник продолжал:

– Что такое профайлинг? Это умение определять, что за человек находится перед вами в данный момент, чего от него можно ожидать и как с ним следует взаимодействовать. По сути, профайлинг – это своего рода классификация, помогающая отнести человека к определенному типу. Разные психологические школы имеют некоторые расхождения в подходах, но традиционно МВД, ФСБ и прочие компетентные организации, в том числе и западные спецслужбы, базируются на профайлинге, основанном на акцентуациях.

– А что такое акцентуация? – спросила девушка в очках, торопливо записывая что-то в блокноте.

– Акцентуацией характера принято называть чрезмерную выраженность отдельных черт характера и их сочетаний, представляющую собой крайний вариант психической нормы. Этот термин впервые предложен немецким психиатром Карлом Леонгардом в 1968 году…

Аудитория явно заскучала. Заметив это, Наставник быстро провел рукой по лбу и заговорил совсем другим тоном – не как лектор в университетской аудитории, а доверительно, по-свойски:

– Ладно, попробую объяснить по-другому. Есть понятие нормы. Что такое нормальный человек? Ну, точнее, конечно – кто?

Он обвел слушателей взглядом и сам же ответил, весело сверкнув глазами:

– Нормальный человек – это, между нами говоря, довольно скучное и предсказуемое существо, не способное на сколько-нибудь интересные поступки и тем более великие свершения! Он довольствуется тем, что имеет, ничего не хочет и ни к чему не стремится. Больше ничего ему не надо, он нормален!

Многие слушатели были явно шокированы. Сергей даже ручку уронил от неожиданности. За всю жизнь он привык к тому, что надо быть нормальным, как все, а тут вдруг такое!

– Есть отклонения от нормы, которые называются психическими заболеваниями, – продолжал Наставник, – ну, например, эпилепсия, шизофрения или маниакально-депрессивный психоз. Еще раз хочу подчеркнуть, что акцентуация характера – не болезнь, а вариант нормы!

– А чем они отличаются? – спросил длинноволосый парень.

– Чем отличается условная норма от заболевания? Только степенью осознанности! Больной не осознает, что у него это все присутствует, и считает себя глубоко нормальным человеком. Условно нормальный человек осознает, что до нормальности ему семь верст и все лесом, и активно использует свои ненормальности в личных целях, – серьезно объяснил Наставник и, видимо в утешение, добавил: – Не переживайте, мы все такие!

Он сделал короткую паузу, отхлебнул воды из бутылочки и продолжал:

– В итоге получается интересная штука: если мы берем эпилепсию – это заболевание. Если эпилепсия контролируемая, то мы имеем дело с эпилептоидом. А эпилептоид – это уже акцентуация характера, то есть некий набор качеств человека, который у каждого эпилептоида примерно одинаковый. И если перед тобой эпилептоид, то ты уже с точностью до 70–80 % знаешь набор всех вариаций его реакций на все твои телодвижения. И можешь их не только предсказывать, но еще и вовремя уворачиваться! А это весьма полезно, когда имеешь дело с эпилептоидом.

Наставник заглянул в бумаги, разложенные на столе.

– Мы с вами рассмотрим девять акцентуаций хотя в разных источниках, разных школах вы можете наткнуться на разное их количество – от трех до десяти, – принялся объяснять он, мерно расхаживая взад-вперед, – если у человека развита только одна акцентуация, он яркий представитель своего психотипа, и с ним общаться легко, потому что он очень предсказуем.

– А бывает, что этих… ну, акцентуаций… бывает несколько? – волнуясь, спросила девушка в очках.

– Бывает, конечно, – кивнул Наставник, – если человек занимается саморазвитием, стремится к личностному росту, то он может преодолеть свои изначальные биологические данности и развить в себе те акцентуации, которых у него не было. Если вы сможете развить все девять, то управлять вами станет практически невозможно! И вы сможете эффективно взаимодействовать с любым человеком, образно выражаясь, говорить с ним на одном языке. С эпилептоидом – на языке эпилептоида, с шизоидом – на языке шизоида, ну и так далее. Если вы хотите кем-то управлять, сначала определите психотип, который вам нужен для того, чтобы управлять этим человеком, затем задействуйте необходимые умения и навыки и – с нужным подходом, к нужному человеку до получения нужного результата.

Итак, коротко характеристики типов, – бодро начал Наставник. – Сразу скажу – у меня самого они все тоже присутствуют, и если я что-то буду говорить с иронией, то это совершенно не для того, чтобы кого-то обидеть, – объяснил он, – просто так лучше запоминается.

Первый тип, о котором мы с вами сегодня будем говорить, – это эпилептоиды. Это замечательные люди, которые, вероятнее всего, во внутриутробном периоде испытывали недостаток кислорода, в результате чего лобные доли их головного мозга плохо развились, что несколько ограничивает их интеллект и снижает скорость мышления. Не будем говорить, что они туповаты, но они как бы тормозят.

У меня это тоже есть, – чуть понизив голос, доверительно сообщил Наставник, – просто я не показываю, что я эпилептоид, но когда начинаю что-то делать… Выясняется, что э-пи-леп-тоид! И никуда от этого не денешься.

Он постучал костяшкам пальцев по столу. В зале кто-то усмехнулся.

– Базовая эмоция эпилептоида – это страх, который присутствует в нем всегда. И, чтобы этот страх окончательно не затопил личность эпилептоида, он вынужден структурировать свою реальность так, чтобы она была абсолютно безопасной, создавая себе безопасное окружение. Какие способы безопасности можно создать? Первое – надавать по морде сразу всем. Если человек не может дать сдачи, значит, он безопасен, его можно не бояться и даже проявлять к нему свое расположение. А если кто-нибудь дал сдачи, то к этому человеку надо относиться серьезно и выражать свое уважение! И тогда тоже будет безопасно.

– А если надавать не сможет? – заинтересованно спросил крепкий молодой мужчина.

– Если эпилептоид родился, на его несчастье, слабым, он вынужден все равно каким-то способом обеспечить себе безопасность, – отозвался Наставник, – тогда он добивается безопасности через упорядочивание всего, что происходит в его жизни и вокруг него. Он будет въедливо требовать четких формулировок и порядка во всем!

У меня, например, хорошо развита шизоидная составляющая, поэтому часто бывает, что об одних и тех же вещах и понятиях я могу говорить разными словами. И на каждом семинаре обязательно найдется такой въедливый товарищ, который встанет и скажет: «А вот в прошлый раз вы говорили об этом не так, а вот так! Как на самом деле правильно?»

– Как Володя Сахаров? – спросила девушка в ярком шарфике.

– Да-да, точно… И не потому, что он какой-то зловредный, отнюдь! Просто эпилептоид чувствует себя очень дискомфортно, когда он называет вещи или явления так, а кто-то другой иначе! У него начинается расхождение: это разные сущности или одна и та же? И пока не выяснит для себя этот вопрос, он находится в состоянии фрустрации.

– Извините, а вот эта вот фрустрация – это что такое? – спросила простоватого вида тетка в кофте с люрексом, похожая на удачливую рыночную торговку. Наморщив лоб, она пыталась уяснить суть непонятного слова, и видно было, что это доставляет ей немалые страдания.

– Фрустрация – это такое состояние, которое возникает у человека при невозможности удовлетворить какую-либо из своих потребностей, – охотно объяснил Наставник, – проще говоря, когда желания не соответствуют возможностям! Хочу купить дом, но не могу, могу купить козу, но не хочу… – помните, как в том фильме?

– А, спасибо, понятно! – женщина просияла улыбкой, – а то слово такое заковыристое…

– Фрустрация у эпилептоидов – это базовое состояние, она всегда есть, – продолжал Наставник, – и к вечеру обычно накапливается в таких количествах, что эпилептоид должен сделать что-то, чтобы ее сбросить.

Какие способы сброса фрустрации существуют? Либо подраться, либо выпить, либо заняться сексом! Поэтому если вы эпилептоид, то секс вам показан много раз в день. Ну, или надо ходить на какой-нибудь спорт или спортивный мордобой… Получите большой выплеск физической активности и тогда в остальных вопросах будете белым и пушистым.

– Да, и еще важный момент, – спохватился Наставник, словно вспомнив о чем-то важном, – иногда эпилептоиды взрываются! Если они чего-то не понимают либо их вынуждают принять решение, сильно ограничив количество вводного материала, они начинают орать или драться, потому что такое состояние для них невыносимо.

Наставник оглядел зал и спросил почти весело:

– Встречались вам в жизни такие типажи?

Сергей посмотрел на Наставника почти с ненавистью. Да уж, узнал… Всю жизнь привык считать себя сильным, крутым, настоящим мужиком, а тут вдруг называют каким-то эпилептоидом! Спасибо хоть не шизофреником. Ну да, не дурак был подраться и в армии, и вообще, так ведь не баба же, не слюнтяй, не ботан очкастый… Ну как парню вырасти – и не драться? Это сейчас уже, конечно, и возраст не тот, и статус, солидность, но если что – руки-то помнят! Да, порядка всегда требовал – и в семье, и на работе, а как иначе-то? Ну и с женщинами тоже… Нехорошо, конечно, с Кристиночкой получилось, да и раньше такое бывало, чего греха таить, и каждый раз Сергей чувствовал себя виноватым перед Иркой и детьми, но где-то в глубине души даже немножко гордился собой, чувствовал себя настоящим мужиком!

А оказался – эпилептоидом. Тьфу ты, и слово какое-то противное!

– А почему это происходит? – спросила пожилая женщина с гладко зачесанными седыми волосами. На ее лице явственно читалось почти материнское сочувствие и озабоченность.

– Почему эпилептоиды? – переспросил Наставник. – Эпилепсия – это состояние, когда человек выключает мозг, причем полностью выключает, он бьется в конвульсиях, отделы мозга работают несинхронизированно, и если посмотреть на энцефалограмму в этот момент – там вообще трэш! То есть полный перегруз и короткое замыкание. Если мы имеем дело с эпилептоидом, и у него накопилось некоторое количество возбуждения, он начинает вести себя так же! Он будет беситься, будет разрушать, даже не понимая, что делает. Взятки с него гладки, он в состоянии аффекта. Не нужно доводить его до аффекта, и тогда все будет более-менее терпимо.

– Итак, если эпилептоид находит способы выпустить пар, он будет спокойным и уравновешенным, – подытожил Наставник, – если ваш начальник – эпилептоид и вы хотите, чтобы он принял какое-то решение, надо…

– Заняться с ним сексом? – спросила гламурная блондинка, хлопая густо накрашенными ресницами.

В зале раздался дружный смех

– Мысль, конечно, интересная, – признался Наставник, – я, пожалуй, пропишу это в организационной политике компании… Но вообще-то я хотел сказать совсем другое.

Если ваш начальник – эпилептоид и вам нужно, чтобы он одобрил ваше предложение, приготовьте два или три решения сами и представьте их ему на выбор. Когда у вас есть пара полностью обоснованных решений и одно из них выглядит более привлекательным, эпилептоид с удовольствием подмахнет то, которое посчитает лучшим, и вы для него станете ценным сотрудником.

Если вы эпилептоид-начальник, в организационной политике должно быть четко прописано: не предъявлять никаких задач, не продумав и не исследовав все возможные альтернативы, на основании которых можно сделать выбор! Иначе вы просто будете умирать – постепенно, каждый день. Подчиненные у вас будут дебилы, идиоты, придурки… И это будет правда – ваша правда. А они про вас будут думать, что вы просто сатрап, тиран и деспот.

– Можно задачу повторить? – робко спросила девушка в очках.

– Записывать надо! – рявкнул Наставник, состроив зверскую гримасу, но уже в следующий момент снова стал самим собой и, обратившись к аудитории, спросил:

– Ну, в общем и целом про эпилептоидов понятно?

– Понятно! – донеслись голоса.

– Тогда подумайте, чем эпилептоиды хороши в работе? С какими задачами они справляются лучше всего?

– Исполнители… – послышался чей-то неуверенный голос.

Наставник кивнул.

– Руководители…

– Прекрасные руководители, потому что они всех заставят! – подтвердил Наставник.

– Так они исполнители или руководители? – спросила восточная девушка.

– И те, и другие! Но если это исполнитель, то исполнитель какой-нибудь скучной, нудной работы – бухгалтерия, склад… Логистика уже не их дело, потому что там думать надо. А вот там, где все надо сделать точно по инструкции – им нет равных! И руководители отличные, потому что думать не хотят, зато, – Наставник выразительно ударил кулаком по столу, – всех задолбают, но своего добьются!

– А внешне их как-то можно отличить? – спросила молодая женщина.

– Да, если внимательно приглядеться! – весело отозвался Наставник. – Традиционно у эпилептоида очень мощная нижняя челюсть. Потому что из-за вечного страха мышцы сильно напряжены. А когда мышцы напряжены, то кость, к которой они прикрепляются, растет, чтобы компенсировать нагрузку! Челюсть у эпилептоида большая, и если он регулярно ввязывается в потасовки, то она становится еще и крепкой. Кроме того, если у мужчины выраженная лысина, – Наставник провел ладонью по собственной голове, и впрямь изрядно лысеющей, – то характерные черты эпилептоида в характере, скорее всего, присутствуют. Не надо волноваться, это не приговор! – Кстати, кто, по вашему, относится к эпилептоидам? – спросил он.

– Спортсмены!

– Да.

– Боксеры!

– Верно!

– Военные!

– Есть такое! Не все конечно, но все же. Об эпилептоидах можно было бы говорить еще долго, но, поскольку время у нас все-таки ограничено, мы продолжаем… И переходим к следующему типажу!

Он потер руки, словно предвкушая нечто интересное.

– Шизоид. Распознать его несложно: если перед вами окажется странного вида человек, неуклюжий, неряшливо одетый, который говорит путано и сбивчиво, зато поражает вас своей эрудицией и оригинальностью мышления, можно быть уверенным, что жизнь свела вас с шизоидом. К добру это или нет – неизвестно, но можно сказать с уверенностью, что вы узнаете много нового!

Базовые эмоции шизоида – удивление и интерес, отсюда характерное выражение лица: поднятые брови, широко раскрытые глаза… Он как будто говорит: «Ух ты! Какой интересный мир!»

Ольга вспомнила бывшего однокурсника Марика – странного парня, который регулярно появлялся на занятиях то в разных ботинках, то в свитере, надетом наизнанку. Он глядел на мир сквозь толстые стекла очков с неподдельным детским удивлением, а о неуклюжести Марика и его «растяпости», как говорила когда-то мама, в институте ходили легенды. Незадолго до окончания он вообще превзошел сам себя, забыв в вагоне метро портфель с почти готовой дипломной работой!

Сейчас Марик – ведущий сотрудник экспертной группы в институте стратегических исследований, преподает в нескольких вузах и публикуется в толстых журналах по экономике. Если судить по фотографии, он почти не изменился, оставшись таким же вечно удивленным мальчиком…

– Это человек, у которого очень быстрое мышление с превалированием правого полушария над левым, – продолжал Наставик, – левое полушарие у них работает так себе, зато правое – очень хорошо! Поэтому шизоид постоянно зависает – когда правое полушарие начинает работать, то центр речи, который находится в левом, за ним просто не успевает. Когда правое забирает основной ресурс, шизоид замолкает и как бы исчезает из реальности! Затем он снова появляется в нашем мире и выдает какую-нибудь фразу, которая, скорее всего, никак не соотносится с тем, что он говорил до того.

Наставник потер лоб и признался:

– Я тоже регулярно зависаю, но ненадолго, секунды на две! Хороший шизоид зависает гораздо дольше. За две секунды собеседник обычно не успевает забыть, о чем мы говорили, поэтому образуется видимость связной речи. Но это только видимость, потому что когда мои ученики в школе коучинга просматривали записи, одна девушка в приватном чате очень удивлялась тому, какие сложные словесные конструкции использовались. А дело в том, что я уже три раза успел сменить мысль, пока говорил! И для шизоида это вполне нормально – куда-нибудь улететь, потом вернуться… Правое полушарие мыслит быстро, мыслит образами, для него нет логической последовательности, оно обрабатывает гигантский объем информации, и что оно выбрало в качестве ценного материала прямо сейчас – только ему известно!

Шизоид – это генератор идей. Мозг его практически никогда не отдыхает, всегда размышляет над чем-нибудь. Мышление шизоида характеризуется тем, что у него наготове много вариантов решения любой задачи, которые он постоянно обдумывает и развивает. Ему по душе сам процесс мышления, он творит непрерывно и может глубоко задумываться буквально обо всем, что видит. Главная черта этого психотипа – парадоксальность!

Наставник выдержал короткую паузу и торжественно провозгласил:

– Логика шизоидов парадоксальна! И бесконечно далека от понимания кем бы то ни было.

Наставник развел картинно руками, всем своим видом демонстрируя недоумение.

– Нормальная логика не в состоянии воспроизвести ход мысли шизоида! У них быстрое мышление, высокая эрудиция, они много знают обо всем и ни о чем. Так много обо всем, что о чем-то конкретном с ними сложно говорить. Они живут в своем мире, сталкиваясь с обыденной реальностью крайне редко и неохотно.

Наставник усмехнулся, будто вспомнив нечто забавное.

– Рассказывают, например, такую историю: отец кибернетики Норберт Винер славился чрезвычайной забывчивостью. Когда его семья переехала на новую квартиру, жена положила ему в бумажник листок, на котором записала их новый адрес, – она отлично понимала, что иначе муж не сможет найти дорогу домой. Тем не менее в первый же день, когда ему на работе пришла в голову очередная замечательная идея, он полез в бумажник, достал оттуда листок с адресом и написал на его обороте несколько формул, но вскоре понял, что идея неверна и выкинул листок в мусорную корзину.

Вечером как ни в чем не бывало он поехал по своему прежнему адресу. Когда обнаружилось, что в старом доме уже никто не живет, он в полной растерянности вышел на улицу. Внезапно его осенило, он подошел к стоявшей неподалеку девочке и сказал:

– Извините, возможно, вы помните меня. Я профессор Винер, и моя семья недавно переехала отсюда. Вы не могли бы сказать куда именно?

Девочка очень внимательно выслушала и ответила:

– Папа!

Зал взорвался от смеха. Наставник выждал, пока наступит тишина, и продолжил трогательным тонким детским голоском:

– Мама так и думала, что ты забудешь адрес, и прислала меня за тобой!

Это классика шизоида, – подытожил он, – для них не существует реальности! Они живут в собственном мире.

– Значит, они вообще к жизни не приспособлены? – уточнила женщина средних лет.

– Почему же? – удивился Наставник, – из них получаются прекрасные ученые, программисты, люди творческих профессий…

Если у вас есть задачи, которые требуют либо быстрого, либо нестандартного мышления – они как раз для шизоида! Шизоид прекрасно принимает решения в обстановке недостатка необходимой информации. Он может по следам информации воспроизвести всю необходимую цепочку. Недостающие компоненты он просто додумает и с большой долей вероятности попадет в точку!

Из них получаются прекрасные маркетологи – не изготовители словесной или графической продукции, а те, кто придумывает какие-то ходы. Находить новые способы применения старого – это их конек! Продумать рекламную компанию – легко! Эпилептоид рекламную компанию сделает под копирку, так, как ему один раз когда-то показали и это сработало. До тех пор, пока это работает, он будет повторять, повторять и повторять с упорством, достойным лучшего применения. Шизоид придумает 150 новых способов улучшения всего того, что делает эпилептоид, минимальными средствами, а то и вообще без затрат каких-либо ресурсов!

Если вы хотите заниматься логистикой и вам нужно, чтобы все работало идеально, лучше сажать двоих. Шизоида – чтобы продумывал сложные схемы, и эпилептоида, чтобы он их реализовывал.

– Так они же убьют друг друга! – вырвалось у крепкого парня в первом ряду.

– Может, и убьют, – задумчиво вымолвил Наставник, – тогда лучше развести их территориально, чтобы у них не было такой возможности… Понимаете, в чем дело – ни один шизоид подготовленную схему не реализует! У него просто не хватит терпения. Он опять зависнет и решит выдать какую-нибудь гениальную идею. То, что эти люди генерируют нереальное количество идей, еще не значит, что все эти идеи могут где-то использоваться. Хорошо, если хотя бы одна из десяти! Но если шизоид попадает со своими идеями в струю, на этом действительно можно сделать очень хорошие деньги. Причем в большинстве случаев шизоид даже не заметит этого!

– А разве для них самих деньги не имеют значения? – спросил Сергей. У него в голове это как-то не укладывалось…

– Абсолютно! – подтвердил Наставник. – Им надо, чтобы их кто-то обеспечивал – кормил, поил и иногда говорил «иди помойся». Потому что если не сказать, они не сделают этого никогда!

Если шизоид устраивается к вам на работу – сразу забудьте про дресс-код. Для шизоида не имеет никакого значения, во что он одет, он вообще не парится на этот счет! Это мелочь, которая недостойна его внимания. Забудьте про приход на работу в 10 утра, тем более – в 9 или во сколько она там у вас начинается. Он может прийти в 12 ночи, может в 6 утра, может вообще не приходить неделю, может легко спиться… Если эпилепоид пьет – он знает свою норму! 50 грамм вечером – и достаточно. С утра не пахнет, работать можно. 100 грамм уже будет тяжело… С шизоидом все не так. Утро или вечер – без разницы, а если он ушел в запой – вообще беда.

– А с чем он не справится? – деловито спросил солидный мужчина.

– Ни с чем, где требуется прилежность! С работой, где необходима усидчивость, четкость и скрупулезность, шизоид не справится никогда. Если, например, его поставить на проверку того, что делают другие, он начнет болеть. Это ведь надо последовательно, планомерно, шаг за шагом пройтись по каждой сделанной задаче… Шизоид на такое в принципе не способен.

– А известные, успешные люди среди них есть? – спросила девушка в ярком шарфике.

– О, сколько угодно! – с готовностью подтвердил Наставник. – Например, Сократ, Эйнштейн, математик Перельман, Иосиф Бродский, Марк Цукерберг… Тот же Норберт Винер, к примеру! Следует помнить, что шизоид – человек увлеченный, а жизненный успех для него – так, побочный продукт!

Наставник улыбнулся, но тут же снова стал серьезным, и всем стало ясно, что сейчас будет не до смеха.

– Следующий тип, о котором мы с вами поговорим сегодня, – это параноял (параноидальный тип). Паранойя – это такое интересное состояние, когда человека зацикливает на какой-то цели, причем цель может быть абсолютно любая. Если, например, его цель состоит в том, чтобы свергнуть мировое правительство – он будет его свергать, чего бы это ни стоило ему и всем окружающим.

Базовая эмоция паранояла – презрение. Чтобы понять, что такое презрение визуально, – обычно вот такое состояние.

Наставник выпрямился, слегка откинув голову и как будто даже стал выше ростом, глядя на окружающих сверху вниз и всем своим видом демонстрируя свое превосходство. Брови чуть приподнялись, уголки губ сжались, четче обозначились носогубные складки… Выражение презрения на лице Наставника было столь достоверным, что многие в аудитории почувствовали себя как-то неуютно.

Впрочем, он быстро вернулся к обычному своему состоянию.

– Ну, в общем понятно, да? – спросил он. – Не обязательно презрение присутствует все время, но возникает достаточно регулярно. Стоит отметить, что параноял как никто другой, умеет себя контролировать! У него, как правило, хорошая дикция, громкий голос и внятная речь. Мимика сдержанная, движения порывистые, жесты направлены в сторону собеседника. И к тому же почти всегда это весьма харизматичный типаж…

Думает параноял очень быстро – впрочем, как и шизоид. У эпилептоида и шизоида слабая нервная система, у паранояла она сильная, и потому он способен выносить такие нагрузки, которые остальным типам и близко не снились. Параноял может работать круглые сутки. Причем если нормальный человек от такой работы свалится через недельку, то параноял – только лет через пятнадцать. Нормальное поведение эпилептоида и шизоида, если они обнаруживают, что у них есть подозрение на рак поджелудочной железы, будет примерно таким: «В гробу я видел свою компанию, буду заниматься здоровьем!» Что говорит параноял? «Сколько лет у меня еще есть? Семь? Успею!»

– Трудоголики, значит? – уточнил серьезный молодой человек.

– В общем да… Но не совсем! Они работают не просто ради работы, а ради большой цели. И эта цель заставляет их работать всегда! Мозг занят круглосуточно, даже во сне. Он спит и обдумывает какие-то задачи, связанные с его большой целью.

Максим напряженно ловил каждое слово Наставника. Казалось, что сейчас Наставник говорит о нем, о его надеждах, о его мечтах… Стремиться к цели, отдавая себя без остатка, – только так и стоит жить! И про презрение – тоже правда, чего уж там. На тех, кто не обременен никакими особенными устремлениями, Максим действительно привык смотреть свысока.

А Наставник продолжал, и теперь в его голосе звучали жесткие, металлические нотки:

– Цель для него важнее денег, важнее людей и уж тем более каких-то там дурацких личных привязанностей! Ждать страстных любовных проявлений от паранояла не стоит. Вы ему интересны ровно настолько, насколько вы соответствуете его цели. Он вас любит ровно до того момента, пока ему с вами по пути. Как только становится не по пути… Он, конечно, помнит, что с вами было прикольно, но не особо сожалеет от того, что вы уже не с ним. Люди для него – инструменты, и отношение к ним соответствующее – как к инструментам. Вы же не будете сильно жалеть молоток, который сломался? Ну, разве что чуть-чуть, и только из-за того, что придется новый покупать, время тратить, которое можно было бы потратить на что-то другое.

Возьмем, к примеру, Стива Джобса – это параноял. Вспомните ситуацию в компании Apple. Жесткая эксплуатация для паранояла абсолютно нормальна. Почему? Потому что он сам 48 часов не спал. Ему кажется, что это естественный процесс!

Наставник помолчал недолго и со вздохом признался:

– Когда я в 2 часа ночи пишу кому-то из сотрудников и мне отвечают, и в 6 утра тоже отвечают, а потом в 2 часа дня тоже отвечают – ну, видимо, это заразно!

Он развел руками, улыбнулся – вроде бы смущенно, но вместе с тем его лицо явственно говорило о том, что такая ситуация его вполне устраивает и даже радует.

– В каких сферах деятельности лучше использовать параноялов? – продолжал он – Это шикарные системные аналитики. Ставите ему цель, мозг у него работает прекрасно, быстро, он для достижения этой цели накопает все что только можно, скомпонует в документ и предоставит вам. Кстати, очень дорогая должность. У меня трое работают – не хватает! Фонд заработной платы уничтожают просто с бешеной скоростью.

– А еще? – деловито спросила женщина в строгом костюме.

– Из них получаются отличные консультанты. Только не продавцы-консультанты, а те, кто проводит консалтинг, то есть внедрение технологически сложных решений.

Короче, параноял – это большая умница, и на него всегда можно опереться, если его цель коррелирует с вашими задачами. Если нет – он хлопает дверью и уходит.

Ну, и традиционно параноялов очень много в политике. Хотя бы потому, что без определенной дозы параноидальности делать там просто нечего. Ленин, Фидель Кастро, Маргарет Тэтчер…

– А Гитлер? – спросила девушка в очках.

– Ну, у Гитлера скорее эпилептоидно-истероидная конструкция. Хотя, конечно, паранойяльная составляющая тоже была, и достаточно сильная.

– А что значит истероидная? – спросила восточная девушка.

– Все в свое время, сейчас об этом мы поговорим более подробно, – улыбнулся Наставник и провозгласил:

– Истероиды. Когда Шекспир говорил «Весь мир – театр, и люди в нем – актеры», истероидов он имел в виду в первую очередь. Истероид – человек яркий, и больше всего на свете ему нужно внимание. Если он лишился внимания, то для него это просто катастрофа, поэтому истероиды привлекают внимание всеми возможными способами: например, необычно одеваются, любят любые аксессуары, если это женщины – ярко красятся… Движения у них резкие, мимика выразительная, даже чересчур, в поведении много позерства, наигранности.

Истероид знает все обо всем, но по чуть-чуть… Помните, как пушкинский Онегин умел

Вот это – поведение истероида. Он может быть и молчаливым, если надо, чтобы не потерять лицо. Истероид – отличный актер и может изображать кого угодно!

Алексей с грустью подумал о Полине. Вот уж кто умел играть всегда, даже, кажется, во сне! Яркие платья и косметика, звенящие украшения и нежные слова – все, что заворожило его когда-то… А теперь кажется ненастоящим, наигранным, фальшивым.

Наставник говорил, словно продолжая его мысли:

– В поведении многих актеров и деятелей шоу-бизнеса явно проявляются черты истероида. Без истероидности на сцену выйти трудно. Кроме истероида, на это способен разве что параноял – и то, если эта сцена ему нужна. Тот же Стив Джобс мог выйти, провести шикарную презентацию, но в своем особом стиле. Эти презентации всегда были досконально продуманы с точки зрения воздействия на зрителей. В отличие от паранояла, который подготовит свой доклад от и до и еще 15 раз прорепетирует, истероид просто выйдет на сцену, когда ему дадут такую возможность.

Истероиды очень любят аксессуары. Если человек не носит аксессуаров и это не какой-нибудь траур, то, скорее всего, он не истероид. По крайней мере, в чистом виде.

– И мужчины тоже? – уточнила строгая дама.

– Да, и мужчины! Вы никогда не видели, как мужчины меряются часами, визитницами и прочими атрибутами?

– А какая у них базовая эмоция? – спросила девушка в очках.

– Истероиды радуются! Свою жизнь они рисуют яркими красками, как картину на холсте.

– А в каких сферах истероиды успешны? – спросил солидный мужчина.

– Их место там, где сцена! Там, где надо завести толпу. Ну, про шоу-бизнес я уже говорил. А еще они прекрасные продажники, отлично чувствуют слабые стороны людей и легко на них давят. Любят общаться с людьми, любят блистать и благодаря этому трудятся, по крайней мере в отделе продаж, вполне успешно. Они очень контактны, любят внимание. Если есть свободные уши, истероид не упустит такой шанс.

У истероидов слабая психика, их легко сломать. Для истероидов очень важны все внешние проявления, поэтому среди людей, активно занимающихся красотой своего тела, вы найдете большое число истероидов. Мышцы должны быть, как же без этого… «Как это я себе позволю набрать пару лишних килограммов? На кого я тогда буду похож?» – говорит такой истероид. Если у них бывают морщинки, то появляются вот здесь, у глаз. Он же все время радуется!

Наставник помолчал и нежно, почти с любовью добавил:

– Радуется он… Скотина такая.

Он быстро глянул на часы и продолжил:

– Следующий тип – это гипертим, по-другому – маниакально-депрессивный. Это – маньяк чистой воды! В хорошем смысле, конечно. Он веселый, активный, невероятно общительный… Правда, чувство самосохранения у гипертима отсутствует напрочь – так же, как и ответственность за свои поступки. Такой классический Карлсон: «Привет, Малыш! Чего грустишь? Давай пошалим, давай полетаем!» Пошалили … «А, ерунда, дело житейское! У меня там, наверху, сто тысяч таких паровых машин! Сейчас я тебе принесу!»

В зале послышался смех.

– Он еще люстру обещал! – крикнул молодой парень.

– Обещал, – согласился Наставник, – принес? Нет. Он даже не запоминал! Это вообще не тот человек, который будет запоминать то, что обещал, и отвечать за каждое свое слово. Он всегда радуется жизни, у него семь пятниц на неделе, такой человек легко может пойти за хлебом и оказаться в Австралии, поэтому на всякий случай всегда берет с собой паспорт.

– Ну, хоть паспорт берет! – философски заметила пожилая женщина.

– Да, берет, потому что без паспорта в Австралии не окажешься, а так – есть шанс!

– Я один раз за сыном в садик пошла, а в результате улетала в Санкт-Петербург… – вздохнула гламурная блондинка. Даже странно было, что у нее есть ребенок!

– Для гипертима это нормально, – утешил ее Наставник и поинтересовался: – А что сын – до сих пор в садике?

Зал взорвался от смеха, а блондинка смутилась и покраснела.

– Ну, я подругу попросила забрать… – пробормотала она.

– Гипертимы любят радоваться жизни, – продолжал Наставник, – основная эмоция – это восторг! Они очень активны, нервная система у них сильная, проблемами заморачиваться не любят… Правда, как я уже говорил, совершенно безответственны! Любят занимать деньги, отдавать почему-то забывают. И вообще, друзья-гипертимы – это всегда очень весело, но весьма затратно.

Он оживился, будто вспомнив что-то забавное.

– Пример Нового года в компании гипертима и эплептоида. Гипертим говорит:

– А пошли кататься с горки!

– Пошли! А на чем?

– А давай мы ванну возьмем! Будем кататься в ванной.

В зале послышался смех. Видно было, что и сам Наставник с трудом сохранял серьезность – и то лишь потому, что главное было еще впереди:

– Они отвинтили чугунную ванну, принесли ее на горку, один раз скатились, а потом: «Что-то нам надоело! Пошли пить!» На вопли эпилептоида: «Сволочи, верните ванну обратно!» они ответили: «Да ну ее! Она все равно уже покоцанная, тебе все равно новую покупать!»

Еще один случай в таком же роде. Представьте себе, по дороге на скорости 120 километров в час едет девятка, а за ней в тазике…

Слова Наставника утонули в дружном хохоте аудитории. Он сам не смог удержаться от смеха, но собрался с силами и продолжил:

– А за ней в тазике на веревке чувак. Тазик искрит, дно у него, похоже, расплавилось, чувак балансирует на краях этого тазика, чтобы не очень обжечься. Девятка на скорости 120 км входит в поворот… Угадайте, что происходит с тазиком? Тазик продолжает ехать прямо. Естественно, выезжает на встречку, уходит на обочину, по встречке возвращается, подрезает встречную машину и снова возвращается на свою полосу и едет дальше. Можно с полной уверенностью сказать, что в тазике сидел гипертим! Как этот человек стался жив – непонятно, причем во время всех этих маневров он не переставал кричать: «Езжайте быстрее!».

– Теперь я знаю, откуда берутся ролики на ютубе! – вымолвила молодая женщина, вытирая платочком слезящиеся от смеха глаза.

– Да, среди кандидатов на Дарвиновскую премию большая часть – гипертимы, – подтвердил Наставник, – или вот еще пример: трое юношей решили поплавать в озере Онтарио. Они взяли пластмассовую ванну, заткнули ее пробкой, сели в нее, отплыли от берега, а когда вода стала поступать через край, решили воду слить. Что они сделали? Правильно – вынули пробку!

Зал снова грохнул от хохота.

– На то, чтобы подумать, времени обычно не хватает. Драйва больше, чем ума! – резюмировал Наставник.

– И это они маниакально-депрессивные? – спросила серьезная женщина средних лет. Общее веселье почему-то не захватило ее…

– Да, – подтвердил Наставник, – большую часть времени они маниакальны, но периодически впадают в депрессию. Депрессия у них глубокая, тяжелая. Если есть антидепрессанты, которыми они пользуются – для кого-то это секс, для кого-то таблетки, для кого-то еще что-то, – тогда они из этого состояния выскакивают. Депрессия у них длится максимум 10 % времени. 90 % времени занимает маниакальная фаза.

Смех в зале почему-то стих.

– Получается, депрессия необходима для компенсации? – уточнила женщина.

– Ну да, – подтвердил Наставник, – это своего рода восстановление сил. Хотя со стороны выглядит ужасно!

– И кем же они могут работать? – спросила Ольга. Она была недовольна тем, что оказалась сегодня так далеко от Наставника – хоть и по собственной вине, но все же.

– Полезность в компании – массовик-затейник, организатор свершений, пиар-менеджер… В любом агентстве праздников аниматоры, которые носятся с детьми, – это гипертимы. В общем, любой человек, который должен с горящими глазами и бешеной энергией сотворить что-нибудь с народными массами. Пиар – самое походящее дело для них, отдел продаж, в принципе, тоже подходит, но учтите, что гипертим неожиданно может оказаться где-нибудь далеко от отдела продаж.

Наставник подошел к столу, заглянул в свои записи.

– Кто у нас еще остался? – осведомился он, – депрессивно-печальный, эмотив и тревожно-мнительный. Начнем с эмотива.

Он сдвинул брови «домиком», сложил руки перед собой и заговорил трепетным, проникновенно-печальным голосом:

– Эмотив – это такой волшебный человек, который хочет, чтобы был мир во всем мире и гармония прямо здесь. Для него главное в жизни – любовь! Это самый миролюбивый, душевный и добрый человек. Все происходящее в жизни он пропускает через себя. Для него потребности и нужды людей несравнимо главнее любой цели, пусть даже самой великой.

Эмотив никогда не конфликтует с другими, однако если ссора все же произойдет, обязательно возьмет вину на себя и первым придет мириться. Для эмотива врагов вообще не существует, в каждом человеке он найдет что-то хорошее и оправдает любой его поступок.

Это человек, который настолько остро чувствует вашу боль, что готов сделать все, чтобы ее не было. И если вы скажете ему, например, что у вас жизненные трудности и вам нужны деньги, он с удовольствием даст вам в долг и не очень быстро напомнит, что хорошо бы этот долг вернуть. Он будет каждый раз мучиться от того, что судьба-злодейка заставляет его напоминать вам о том, что вы ему должны. Ведь вам будет так неудобно говорить ему, что у вас нет сейчас денег, чтобы ему отдать. Границы у него отсутствуют напрочь, так что снять с него последнюю рубашку может любой.

– Тормоз, и все! – с большевитской прямотой рубанул парень, похожий на Иванушку-дурачка.

– Нет, он не тормоз! – не согласился Наставник. – Эмотив активно способствует улучшению мира и установлению гармонии в этом мире. Он очень душевный человек, очень чувствительный … И потому готов заступиться за любого, кого обижают на его глазах! Он не верит всяким сплетням и наветам на друзей и знакомых, всегда готов встать за них горой, даже если на 100 % не уверен в их порядочности. Он бросается на защиту не только людей, но и животных, природы, потому что очень остро чувствует свою ответственность за судьбу всего живого. При этом способен проявить бесстрашие и героизм – жертвенность у него в крови. Казалось бы, действия эмотива часто противоречат логике, но ему логика и не нужна!

– А какая у него нервная система? – спросила пожилая женщина.

– Слабая, конечно, – пожал плечами Наставник, – была бы сильная, сказал бы что-то вроде «да иди ты лесом!». А так – «сколько тебе надо денег, чтобы ты был счастлив? Знаешь, у меня нет столько, но я могу взять кредит…» Потом еще выплачивает сам! Потому что тот, для кого взял, например эпилептоид, скажет: «Ну, чувак, ты того и этого…» Какая реакция эмотива? «Не надо ругаться, все нормально, я сам выплачу!»

Сергей неодобрительно покачал головой. Ему самому встречать таких блаженных в жизни приходилось крайне редко, но почему-то он чувствовал, что обижать или обманывать их нельзя. Бог накажет, и судьба не простит!

– Эмотив может быть движим какой-то великой идеей, например мать Тереза. Она эмотив с паранойяльной компонентой. У нее была большая цель – служение Господу через улучшение жизни страждущих. Она помогала страждущим и таким образом вносила гармонию в мир – по-эмотивному мягко и заботливо, но по-паранойяльному последовательно и неотступно.

– А какая работа подходит эмотивам?

– В отдел кадров можно или в службу техологической помощи… Они великолепно подходят для службы поддержки! Если какой-нибудь орущий клиент попадает на эмотива, его гневный заряд очень быстро угасает. Ну и разумеется, из них получаются прекрасные медики, социальные работники, служители церкви, психологи, борцы за права людей и животных… В общем, все, кто пытается сделать лучше этот мир. А он, увы, такой несовершенный! – со вздохом произнес Наставник, возводя очи к небесам и перевоплощаясь в ангела, который лишь по странному недоразумению все еще находится на этой грешной земле.

– Следующий типаж – депрессивно-печальный. Здесь название уже говорит само за себя… Это такой ослик Иа-Иа из мультика. «Добрый день… Если он действительно добрый».

Выглядит достаточно характерно – опущенные руки, ссутуленные плечи, заторможенные движения. Грустный взгляд, рот как перевернутый смайлик… Внешне старается не выделяться, предпочитает одежду преимущественно серо-черных тонов. Думаю, понятно, что он находится в состоянии горя? – осведомился Наставник. – Горе – это его базовая эмоция. Основа поведения депрессивно-печального – реакция на потерю чего-то важного, что он имел и чем наслаждался. Он грустит об этом, и все его поведение – некий призыв о помощи и поддержке. Он стремится к поднятию самооценки путем постоянных жалоб и поиска спасителя. Любит посещать психологов и тренинги личностного роста. Уверен, что мир предъявляет к нему непомерные требования, воздвигает непреодолимые препятствия… И он всегда ждет, что все будет еще хуже. Очень часто так и случается, потому что с таким настроем иначе просто и быть не может! Очень хорошо поведение депрессивно-печального иллюстрирует такой анекдот:

Летит самолет, сидят двое рядом. Один говорит: «Вот увидишь, самолет упадет!» И самолет начинает падать. В салоне паника. Выходит стюардесса и, старательно улыбаясь, говорит: «Пожалуйста, сохраняйте спокойствие! Сейчас вам выдадут спасательные жилеты и свистки для отпугивания акул». Депрессивный – соседу: «Вот увидишь, у меня или жилет дырявый попадется, или акула глухая!»

В зале снова послышался смех, но на этот раз какой-то невеселый. Наставник сдвинул брови и заговорил очень серьезно, отчеканивая каждое слово:

– Если можете, депрессивно-печальных лучше не нанимайте. Они – просто энергетическая черная дыра! Они отовсюду высасывают радость. Там, где они прошли, остается только пустыня. Они плохие исполнители. У них нет сил на то, чтобы исполнять что-то хорошо. Они уверены: что ни сделай, все равно все будет плохо, и потому – зачем стараться?

– Ну, неужели они совсем ни для чего не годятся? – горестно спросила женщина средних лет.

Наставник хитро прищурился:

– Брать таких людей на работу имеет смысл только в одном случае – если вы хотите сделать кому-то плохо. Можно порекомендовать их вашим конкурентам.

Конечно, если такой человек окажется высококвалифицированным специалистом, стоит взять его на работу… Только к себе лучше не подпускать. Посадите депрессивно-печального, например, в отдел рекламаций, тогда вам не придется соприкасаться с этой тяжелой работой.

– А с кем они могут взаимодействовать? – спросила восточная девушка.

– Депрессивно-печальный может взаимодействовать с эмотивом, но учтите, что эмотив будет сильно выгорать. Может сотрудничать с шизоидом – шизоид его все равно не заметит. Может контактировать с параноялом. Параноял его очень быстро обломает. Скажет: «Так, дорогой человек! Если ты еще подойдешь сюда с таким выражением лица ближе чем на три метра, будешь уволен из этой жизни! Поэтому за три метра от меня улыбаешься и держишь улыбку, пока не уйдешь».

Наставник провел рукой по лбу и с горечью добавил:

– Классический представитель депрессивно-печального типа – это сорокалетний сын эпилептоидной мамочки-одиночки, который живет с нею. Он депрессивно-печальный, потому что эпилептоида по-другому вынести сложно. Она на нем отрывается: «Что за сын-ничтожество?» И он всем своим видом и поведением отвечает: «Да. Я такой…»

– А суицидом это не закончится? – жалостливо спросила полная женщина.

Наставник покачал головой.

– Нет, это вряд ли! Он так сжился с этим состоянием, что не знает, что бывает иначе. Суицид бывает у тех, кто из других состояний провалился в депрессию. А депрессивно-печальный так живет всегда.

Он тряхнул головой, словно пытаясь отогнать депрессивно-печальный призрак, и заговорил снова:

– Тревожно-мнительный психотип живет по принципу «я не трус, но я боюсь!» Базовая эмоция – тревога. Нервная система, конечно, слабая. Поза скованная, черепашья, речь тихая, неуверенная, мимика тоже неуверенная, подсознательно все время пытается прикрыть лицо. Внешний вид – как можно более неприметный, любит ходить в одном и том же, и даже новая одежда похожа на старую.

Он искренне хочет, чтобы все было хорошо, но мир устроен так, что все время подсовывает какую-нибудь бяку. И тревожно-мнительный все время отовсюду ее ждет. Бяка – это то, что неизбежно. Если есть возможность, такой человек будет сидеть в своей квартире и не выходить оттуда неделями. Тревожному человеку так спокойнее. Любой звонок – это стресс, звонок в дверь – это страх и ужас. Что-то предложили, куда-то позвали – все страшно! Вдруг там будет что-то! Они всегда подстраховываются. Если вы оказались в лесу за 100 км от ближайшего жилья и вам вдруг понадобилось что-то уникальное, то человек, у которого это оказалось, наверняка был тревожно-мнительным, просто ему не повезло, и он оказался в этом месте. Девушки, у которых в сумочке есть все, чтобы пережить атомную войну, тоже относятся к данному типу.

– А чем этот тип отличается от депрессивного? – спросил длинноволосый молодой парень.

– Тревожно-мнительный хотя бы общителен, – отозвался Наставник, – у него, несмотря на его тревогу, нормально работает голова. Он понимает, что в общем-то многое может. Но постоянно ждет, что будет какая-нибудь неприятность! И постоянно к ней готовится. Депрессивный даже не ждет, он в ней находится. Для депрессивного неприятность неизбывна, а для тревожно-мнительного она неизбежна.

– А куда их… На работу-то? – озадаченно спросил седой мужчина.

– Куда-куда… – беззаботно отозвался Наставник, – а куда хотите, лишь бы не на очень ответственную должность! С ответственной работой они не справятся однозначно. Главное, чтобы был хороший руководитель, желательно эпилептоид. Конечно, тревожно-мнительные могут доставлять определенные проблемы, но…

Наставник вдруг стал похож на фокусника из цирка, который собирается достать кролика из шляпы.

– Но правильно использовать их, конечно, можно! – сказал он. – Если у вас есть юрист и он тревожно-мнительный, вам повезло. Тревожно-мнительный юрист будет готов ко всем проблемам. Вооружится законами и подзаконными актами, так что никто не подкопается!

– Тогда, может, и бухгалтерию подключить? – деловито осведомился мужчина с бородкой.

Наставник кивнул:

– Если линейный бухгалтер тревожно-мнительный – это хорошо. Он пока не найдет все копейки и дебет с кредитом не сведет, не успокоится! А главбух все-таки должен быть эпилептоидом.

– А служба ОТК?

– ОТК тоже хорошо! Служба контроля качества – то, что нужно. Он очень боится, что сделает что-то неправильно, поэтому все досконально проверяет. Бывают такие въедливые контролеры, которые давят – сделай то, сделай это… А этот просто ноет. Зануда. Проще сдаться, чем объяснить, что не хочешь что-то делать.

– И, наконец, самый замечательный тип акцентуации – нарцисс! – торжественно объявил он. – Это не только красивый цветок, но и один из самых проблемных в общении и личной жизни психотипов. Нарцисс проявляет себя в двух качествах: либо он беззаветно любит себя, либо мстит тому, кто не любит его.

Выглядит он, как правило, хорошо – вальяжен и импозантен, любит дорогие вещи… Базовая эмоция нарцисса – это любовь к себе, доходящая до восторга. Остальные люди ему не важны. Эмоциями он манипулирует очень хорошо, актер обычно великолепный, но человек абсолютно беспринципный. То есть яркий правильный нарцисс – это человек, который получает путем обмана, вымогательства, шантажа и так далее от окружающих все, что он хочет. Фактически в некотором роде это социопат.

На работу нарциссов лучше не принимать вообще. Единственный повод это сделать – если других людей нет в радиусе ближайших 100 км. И то – в таком случае уж лучше справляться самому. Дешевле обойдется.

В наступившей тишине эти слова прозвучали словно приговор. Наставник помолчал недолго и продолжал уже чуть мягче:

– Сразу скажу – хоть я описал нарциссов так негативно, некоторые качества нарцисса все равно бывают полезны. Если вы public person, то есть публичная личность, если вам нужно на сцену, если необходимо продвигать какое-то направление, если у вас появилась своя школа… Ну, не появится у вас своя школа без некоторой доли нарциссизма!

Наставник беспомощно развел руками, словно хотел сказать – да, это так, и ничего не поделаешь!

– Итак, мы рассмотрели все акцентуации. Собственно говоря, если взять любой чистый, беспримесный вариант, мы получаем весьма неудобного человека. Когда у человека две акцентуации – есть ведущая и есть вторая – то задачи ведущей акцентуации он решает способами, свойственными второй.

Например, эпилепто-шизоид. Какая задача у эпилептоида? Обеспечить себе безопасность. В основном, он достигает ее через упорядочивание и упрощение всего, до чего дотянется. Что же делает шизоид? Как шизоидными способами достичь порядка? Он придумывает какую-нибудь невероятно интересную схему, которая обеспечивает ему минимальный контакт с окружением в четко регламентированных вариациях. Никто не сделает этого, если у него нет шизоидности. Но шизоид построит схему таким образом, что никто не сумеет к нему по-другому подъехать.

Шизоид всегда найдет гениальное решение, которое реализуется минимальными усилиями и работает на автомате.

Если перед нами шизоид с эпилептоидностью – это другой вариант. Шизоиду все интересно, и свой безграничный интерес он удовлетворяет через четкую структуризацию всего и вся. Из таких людей получаются прекрасные энциклопедисты!

А в идеале, как я уже говорил в начале нашей сегодняшней встречи, у человека должны быть развиты все девять акцентуаций, чтобы применять их по мере необходимости!

Наставник оглядел зал.

– Итак, теперь, когда мы узнали много нового о психотипах, остается самый важный вопрос – как это все применять в своей повседневной практической деятельности?

Когда мы хотим нанять нового человека, нужно понять, какой тип для него будет оптимальным. Если мы, например, принимаем исполнительного директора – каким он должен быть?

– Эпилептоидом! – донеслись голоса из зала.

– Какие качества должны быть у хорошего исполнительного директора – не акцентуации, а качества? – переспросил Наставник и принялся перечислять, загибая пальцы: – Трудолюбие, обязательность, въедливость, отсутствие страха, честность, организованность… Должен ли он быть креативным? Нет! Ни в коем случае. Его креативность вам дорого обойдется. Поэтому получаем большую часть эпилептоида, ну и вторая или третья функция – он может быть немножечко гипертимом.

– А истероидом? – спросила дама в строгом костюме.

Наставник покачал головой.

– Качества истероида ему ни к чему. Параноялом ему быть тоже не нужно, потому что тогда у него будет своя цель и рано или поздно он пойдет ее осуществлять. Вряд ли его цель состоит в том, чтобы зарабатывать вам деньги! Если он настолько крепок, чтобы быть параноялом, он просто создаст свою компанию на основе вашей. А нужно ли вам это?

– А гипертим зачем? Он же не массовик-затейник!

– Гипертим (не сильно выраженный) не будет давить на сотрудников. А когда подходишь к вопросу с юмором – больно, но весело.

Если в человеке присутствует некоторая шизоидность – ждите беды, потому что он ничего не будет делать так, как вы хотите.

– А финансовый директор каким должен быть? – спросила полная женщина.

– Тоже эпилептоид, но с тревожно-мнительной компонентой, – ответил Наставник, – потому что если он будет смело расходовать финансы, они быстро закончатся. А он должен подозревать, что завтра может настать та самая неприятность! И понадобятся фонды. И он начнет копить, как и надлежит мнительному человеку. Обладая эпилептоидностью, он умеет хорошо наводить порядок и нормально вести финансовый учет.

Ну, и так далее. Когда вы поняли, каким психотипом должен обладать идеальный кандидат на данную должность, вы уже можете составить запрос, в котором, конечно, будут указаны его качества и навыки, но также и его личностные характеристики. И когда он придет, вы поговорите с ним несколько минут, протестируете с помощью мускульного теста и сможете сделать вывод – подходит он вам или не подходит.

Но, повторюсь, вы должны очень хорошо представлять, чего хотите от своего сотрудника! Вот, к примеру, как вы думаете, у секретаря должны быть свои идеи?

– Нет! – донеслось из зала.

Наставник покачал головой.

– Должны!

– Зачем? – удивился седой мужчина.

– Должны, но ровно в том объеме, который позволит ему знать, что нужно вам, чтобы принять наилучшее решение. Вот мой секретарь, Светлана, например – она заранее знает, какую информацию я у нее запрошу, и отлично понимает, что не стоит приходить ко мне неподготовленной. Поэтому она всегда берет не только основной материал, но и все дополнительные данные. У нее есть некоторая доля шизоидности, и она позволяет ей спрогнозировать все, что запросит шеф. И найти это! То есть это эпилептоидность плюс немножко шизоидности.

– А к какому типу должен относиться собственник? – спросила Ольга.

– Собственник? – Наставник задумался. – Ну, можно быть эпилептоидом, можно быть параноялом… Эпилептоидная составляющая в любом случае нужна, если хочешь принудить сотрудников делать хоть что-то. Потому что если вы, например, эмотив – вам придется нелегко! Хороший параноял умудряется делать так, что все работают, пашут за копейки, быстро выгорают, он заменяет их на следующих, устраивает целый конвейер по привлечению людей, и люди для него – просто расходный материал.

– А Билл Гейтс тогда кто? – спросил длинноволосый парень.

– Шизоид. Причем даже аутист. Аутизм – это шизоидность, доведенная до пограничного состояния. Конечно, в нем есть некоторая доля чего-то еще, что заставляет окружающих его слышать. Но базовая акцентуация – шизоидность.

– А при найме достаточно мускульного теста или нужно карты разложить? – волнуясь, спросила женщина средних лет.

– При найме ключевого сотрудника обязательно надо делать раскладку на взаимодействие его с компанией. Потому что кроме акцентуации есть еще личность! И она может при полном совпадении акцентуаций совершенно не совпадать с этой должностью и с целями компании. Для ключевых сотрудников такое совпадение обязательно.

Наставник поднял указательный палец, словно вспомнив о чем-то важном.

– Вот, насчет способов найма… Есть такая штука, как конвейер привлечения людей. Очень хорошо работает в интернет-компаниях, немного хуже – в обычных компаниях.

Обычно для найма используется тупая схема, когда обращаются к HR-менеджеру, HR размещает на HeadHunter вакансию, сам обзванивает тех, кто соответствует требованиям вакансии, делает некое предварительное тестирование людей, и тех, кого счел подходящими по каким-то своим непонятным критериям, представляет вам на собеседовании. Вы получаете большой (или небольшой!) поток низкомотивированных людей, которым от вашей компании нужно только одно – деньги, зарплата. Желательно высокая и за незначительные услуги.

«Да уж, да уж… – подумал Сергей, – и мои архаровцы такие… На каждой тусовке главный тост – чтобы поменьше работать и побольше зарабатывать! Ну не с дубиной же над ними стоять!»

– Дальше начинаем думать, чем мотивировать сотрудника – то есть фактически покупаем его. Рассказываем, какая у вас крутая компания, какое у нее великое будущее, какие здесь фантастические перспективы карьерного роста и так далее. Если сотрудник впечатлится, заключается соглашение о временном найме этого человека. А дальше уже – как получится.

Что делают более интересные компании? Создается нечто, что называется «механизм привлечения сотрудника». Если компания не очень большая – до 500 человек – то это обычно какая-нибудь страничка, на которой описываются ценности компании. «Нам нужны гениальные сотрудники» – если нам нужны шизоиды. Или «если ты гений точности – то тебе сюда» – если нужны эпилептоиды с шизоидным компонетом.

Итак, на этой страничке описаны наши ценности, то, к чему компания стремится, кто нужен компании, какие есть вакансии, каковы перспективы карьерного роста… Тот, кто заинтересовался, должен нажать кнопку «хочу работать в компании», и ему выдается для заполнения какая-нибудь большая дурацкая форма. В ней должно быть большое количество дурацких вопросов.

– Зачем? – недоуменно спросила девушка в очках.

– Если у человека не хватит терпения заполнить такую дурацкую форму, то зачем он нам такой красавец нужен? Значит, его не очень впечатлило все то, что мы запланировали. Кроме заполнения формы хорошо бы сделать парочку-троечку рисуночных тестов, сфотографировать их и проложить ссылочку на скачивание этих картинок. Как минимум, это проверка на умение пользоваться современными технологиями. Хорошо бы дать какие-нибудь задачи, которые не описаны прямо в этой форме, и соискателю придется немножко погуглить – если вам, конечно, нужны креативные люди. Кроме этой формы мы получаем письмо от Google, которое содержит все данные, внесенные человеком. Ну, ссылку на резюме, конечно… Просмотр этих данных четко показывает адекватность персонажа.

Ну, там бывают очень странные вопросы, что-нибудь вроде «если бы вы обладали всеми ресурсами планеты, что бы вы сделали в первую очередь?». И сразу после ответа на этот вопрос становится понятно, по пути вам с этим человеком или нет. В зависимости от того, какой тип вам нужен, вопросы и подбираются. Если мне нужен администратор, я буду подбирать тех, кто тщательно работает, кто умеет найти нужную информацию! А для этого я дам задание, которое потребует часа работы в поисковой системе. Если он справился, значит это звезда, которая нам нужна, если не справился, значит, нам не по пути.

– А существуют ли тесты, которые определяют… Ну, вот этот профайлинг? – спросила дама в строгом костюме.

– Существуют ли тесты акцентуации? – переспросил Наставник. – Конечно, существуют! И даже не один, а целых два, и можете их найти, если захотите… Но мускульный тест лучше. Это уникальный инструмент – когда вы узнаете все девять акцентуаций, с помощью мускульного теста вы сможете определить, что за человек перед вами. Дело в том, что сознательно мы не всегда можем определить, какие эмоции испытывает человек, а подсознание их прекрасно считывает – и визуально, и аудиально, и даже на уровне обоняния!

После того, как мы сделали первичный отбор, то есть дали человеку первичные задачи, которые показывают, обладает ли он необходимыми для работы качествами… – Наставник на секунду задумался. – Есть замечательная книга Тимура Гагина «Эксперт-руководитель», в которой описывается такая ситуация: требовался на склад такой эпилептоид-эпилептоид. Дали задачу соискателям: пойти в магазин и купить чай за 2 р. 15 коп, например. Большинство сходили в ближайший магазин нашли чай только за 2–20 и с тем вернулись, и только один обошел все магазины в округе и нашел тот, в котором есть чай по 2–15. Пришел и высказал большое недовольство за то, что ему не объяснили, в какой именно магазин пойти, как именно его найти!

Наставник чуть усмехнулся.

– Этого человека взяли на склад. Он оказался совершенно идеальным сотрудником, ведь теперь никто не мог получить на складе что-то без правильно заполненных документов. Потому что этот кладовщик разбирался со всеми чисто по-эпилептоидному!

Наставник состроил зверскую гримасу и занес сжатый кулак, будто для удара.

– То есть понимаете, в чем состоит подход? – спросил он. – Ставить задачи, близкие к тем, которые человеку придется решать на рабочем месте.

Итак, первичный отбор соискатель прошел, анкету заполнил, задание выполнил, и дальше с ним уже беседуют индивидуально. В индивидуальной беседе смотрят на его акцентуации: есть совпадение с профилем должности или нет. С помощью каких вопросов можно узнать это? Например, по каким качествам вы выбираете себе автомобиль?

– Ну, надо чтобы мощная машина была!

– Вот уже понятно – эпилептоид! Или истероид.

– Красивая!

– Истероид.

– Быстрая!

– Гипертим.

– Мерседес!

– Это, скорее всего, паранойял.

– Безопасная!

– Ну, понятно же! Тревожно-мнительный. Или эпилептоид…

В общем, мысль понятна, да? А дальше задают некоторое количество вопросов, ответы на которые дают понять, каковы этические принципы этого человека. Этический аспект очень важен!

– Это про воровство, что ли? – спросил Сергей.

Наставник кивнул.

– Именно! Привыкните к тому, что воруют все и всегда. Не воруют 6–7 % людей. Есть некоторое количество людей, которые не будут воровать ни при каких обстоятельствах. Просто задайте вопрос – при каких условиях воровство возможно? Если человек быстро отвечает «ни при каких» – врет. Если задумался и после этого сказал «невозможно» – может, и не врет. Можете с помощью мускульного теста проверить, соврал он или нет. Если просто сказал «невозможно» – отлично. Если обосновал – значит, это те условия, при которых он будет воровать.

В итоге получается такая многоэтапная сортировочная машина, которая отбирает из потока людей тех, кто максимально резонирует с задачами данной компании. Обычно эту систему называют «нанимай долго – увольняй быстро». Человеку в такой системе дается всего один шанс на ошибку, второго уже не будет. Первый раз прощают всем, второй раз – никому! При найме это сразу оговаривается. Что дает такая система? Она дает возможность значительно снизить расходы предприятитя по зарплате, поскольку мы получаем высокомотивированных идейных сотрудников, которые готовы работать просто за идею.

Наставник помедлил недолго, будто раздумывая – говорить или нет.

– Это не значит, что это хорошо! Это значит, что сотрудники мотивированы. Некоторые из тех, кто реализовал такую схему, действительно платят сотрудникам очень мало – у них люди работают за 10–15 тысяч в месяц по 20 часов в сутки, но длится это недолго. Месяца два-три. Потом они уходят куда-нибудь еще.

А тем временем конвейер нанимает новых сотрудников! И поскольку все процессы прописаны детально, сотрудник входит в должность очень быстро. Он же мотивированный человек!

В общем, не скажу что это хорошо с моральной точки зрения компании, – подытожил Наставник, – я сам, во всяком случае, так не делаю! Но те, кто делает, гордятся своими достижениями в этом смысле. Правда, потом все бывшие сотрудники плюют в их сторону…

В этом подходе обычно присутствует еще промежуточное обучение. То есть мы нашли сотрудников, но прежде чем они будут приняты, они должны пройти несколько тренингов по освоению необходимых навыков.

– А это как? – озадаченно спросила простоватого вида женщина.

– Тренинги обычно онлайновые, в записи, и есть человек, который проверяет домашние задания по этим тренингам. То есть, если мы берем дизайнера, мы обучаем дизайнера… Он, естественно, уже умеет рисовать, но мы обучаем его тому, как это делается у нас в компании. Объясняем основы фирменного стиля, основы взаимодействия, регламенты взаимодействия, что такое папка с инструкциями, объясняем, с какой скоростью нужно выполнять поставленные задачи, даем тестовую задачу… Он выполняет эту тестовую задачу ровно так, как должен будет выполнять ее после найма, и если выполнит ее с высоким качеством, его берут. Нет – до свидания.

Но есть и другой подход. Мне он очень нравится, – конечно, довольно затратный по ресурсам, но очень эффективный по результатам. Это сделать тренинг по тому навыку, который необходим. Например, вам нужны… Ну, кто?

– Продажники! – отозвался молодой мужчина в первом ряду.

– Отлично, значит, открываем тренинг по продажам. Обучаем в течение месяца людей, обучаем холодным продажам, теплым продажам, тому, как делать повторные продажи, как настраивать свою психику, чтобы не сгореть на холодных продажах, и так далее. Набираем человек 200 участников (нужно, чтобы участников было много, соответственно, цена не должна быть высокой), устраиваем жесткий тренинг, лучшего берем на работу. Остальные вам просто заплатили! Этот бонус объявляем сразу – что лучших берем на работу в свою фирму, так что, ребята, усваивайте, бейтесь, конкурируйте! И вот вам основные критерии конкурирования. К концу тренинга мы уже четко знаем, кто лидирует, и устраиваем соревнование между ними. Они заинтересованы, иначе бы они не бились за победу, они высокомитивированы и уже многому научились.

Итак, на этой оптимистической ноте… – Наставник посмотрел на часы, а слушатели с удивлением обнаружили, что за окном уже стемнело, так незаметно пролетело время.

– На этой оптимистической ноте я прощаюсь с вами до завтра, друзья мои. До свидания – и всего лучшего! В качестве домашнего задания я предлагаю вам попрактиковаться в определении акцентуаций – у себя, у ваших друзей, родственников, сотрудников… Используйте полученные знания, а также мускульный тест! Желательно делать это незаметно, под столом, что ли, если не хотите выглядеть странно. В общем, тренируйтесь почаще – и да пребудет с вами сила!

Уважаемый читатель! Предлагаю и вам выполнить задание Наставника. Пользуясь списком акцентуаций, научитесь составлять профайлинг ваших коллег и знакомых. В качестве самоанализа определять собственные акцентуации также не возбраняется!

 

Глава 3. Структура

С утра зарядил дождь – сильный, проливной… Торопливо шагая через лужи, Максим промочил ноги, но почти не замечал этого. В ботинках хлюпала вода, а он все прокручивал в голове вчерашний семинар Наставника и чувства при этом испытывал совсем не однозначные.

С одной стороны, Максим привык считать целеустремленность своим главным и лучшим качеством. Однако после того, что Наставник рассказал вчера о параноялах, он всерьез задумался. Конечно, здорово стремиться к цели, но с другой стороны превратиться в какого-то бездушного монстра, готового ради этого перешагнуть через кого угодно, Максим вовсе не хотел. Всегда, с самого детства он чувствовал себя одиноким, но сейчас, может быть впервые в жизни, начал тяготиться этим. Остро, почти болезненно захотелось, чтобы рядом был кто-то близкий, любящий и любимый, чтобы можно было обнять, прикоснуться, заглянуть в глаза, почувствовать тепло другого человека!

Поначалу Максим принял это за минутную слабость. Для поднятия духа он даже полез в интернет, чтобы перечитать знаменитую речь Стива Джобса, произнесенную перед выпускниками Стэнфордского университета. Наставник неоднократно упоминал его, да и Максим привык считать основателя Apple героем, изменившим мир… Но почему-то открылась совсем другая страница. Максим читал – и видел перед собой совсем другого человека:

Я достиг вершины успеха в деловом мире. В глазах других моя жизнь является воплощением успеха. Однако помимо работы у меня мало радости. В конце концов, богатство – это только факт жизни, к которому я привык.

Максим хотел было закрыть ее, но почему-то не смог. Эти слова тронули его. Даже всемогущий, гениальный гуру может быть слабым, страдающим, сломленным, но дело было не только в этом!

На данный момент, лежа на больничной койке и оглядываясь на всю мою жизнь, я понимаю, что все признания и богатства, которыми я так гордился, потеряли значение перед лицом надвигающейся смерти.

Богатство, которое я накопил в своей жизни, я не могу взять с собой. То, что я смогу забрать, – это лишь воспоминания, вызванные любовью. Вот истинное богатство, которое должно следовать за вами, сопровождать вас, давать вам силы и свет идти дальше.

Глядя на фотографию страшно исхудавшего человека, Максим думал о том, что пришлось пережить ему перед смертью – и сколько мужества нужно было, чтобы произнести эти простые слова, потрясающие до глубины души!

Вы можете нанять кого-то, чтобы возил вас, кого-то, чтобы зарабатывал деньги для вас, но никто вместо вас не понесет ваши болезни.

Материальные вещи, которые мы потеряли, еще можно найти. Но есть одна вещь, которая никогда не будет найдена, если ты ее потерял, – это жизнь.

Не важно, на каком этапе жизни мы находимся прямо сейчас: каждого ждет день, когда занавес опустится. Ваши сокровища – это любовь к семье, к возлюбленному, к своим друзьям…

Берегите себя. Заботьтесь о других.

Максим даже не заметил, как ноутбук у него в руках замигал красной лампочкой, потом экран погас… Он еще долго сидел в глубокой задумчивости, потом вдруг, словно повинуясь внезапному импульсу, потянулся к телефону.

– Мам? Привет. Да нет, ничего не случилось, просто хотел узнать, как дела, как вы там…

И сейчас, перепрыгивая через лужи, Максим думал о том, что цель – это, конечно, хорошо, но жить только ради нее тоже, наверное, не стоит. К счастью, он не лежит, как Стив Джобс, на больничной койке, глядя на мерцающий зеленый свет и слушая характерный звук от аппарата жизнеобеспечения, а значит – есть еще время что-то изменить и в жизни, и в себе… И сегодня – как раз подходящий для этого день.

В аудитории было шумно и многолюдно. Многие слушатели уже успели перезнакомиться и самозабвенно обсуждали тренинг, Наставника, общие темы в бизнесе, кино, футбол, последние модные тенденции и погоду. Заметно было, что многие продолжат общение и после семинара…

Однако, как только вошел Наставник, голоса сразу смолкли и взгляды устремились на него.

– Доброе утро, друзья мои! – улыбнулся он – Я рад снова видеть вас! Сегодня мы с вами поговорим об организационной структуре предприятия – и подробно разберем организующую схему, которая позволяет эффективно этим предприятием управлять.

Что это такое и зачем это нужно? – Наставник заметно оживился и принялся расхаживать взад-вперед. – Вероятно, всем вам – да и мне в том числе! – приходилось сталкиваться с ситуацией, когда в компании нет четкой структуры, и потому один сотрудник выполняет несколько смежных функций – например, на звонок за секретаря отвечает тот, кто оказался свободен от других дел.

– А что, разве нельзя? – удивленно спросила простоватого вида женщина, – ну, мало ли что бывает, а вдруг важный звонок?

– Можно, наверное… – рассеянно ответил Наставник, – но видите ли, какая штука. Согласно закону возрастания энтропии во Вселенной – если в зале присутствуют физики, они меня поймут – беспорядку свойственно усиливаться. И вот уже, помимо непосредственной работы с клиентами менеджеры по продажам и принимают заявки, готовят договоры, и координируют работу технической службы. Тем более нелегко приходится генеральному директору: «по совместительству» он является и финансовым директором, и директором по продажам, по персоналу, по маркетингу, а кроме того, доделывает за остальными все то, что они не успели. Трудно бывает понять, кто и что вообще должен делать, компания погружается в хаос…

Он выдержал короткую паузу и сказал, как припечатал:

– А проще говоря – бардак.

По лицам сидящих в зале было очевидно, что многие когда-то попадали в подобные ситуации. А некоторые живут в таком режиме прямо сейчас.

– Да, уж бывает! – простодушно отозвался парень, похожий на Иванушку-дурачка, и в этих словах слышался настоящий крик души.

– Во-от, – подхватил Наставник, – отсюда и завалы в работе, и перегруженность сотрудников, и конфликты в коллективе… Во-первых, очень трудно найти замену уволившемуся сотруднику, ведь для выполнения одновременно нескольких различных функций нужно быть работником-универсалом. Найти такого готового специалиста просто невозможно, а его обучение занимает много времени. Во-вторых, если сотрудники (даже при их большом количестве) остаются «мастерами на все руки», то многие дела не доводятся до конца, забываются, что неизбежно приводит к снижению качества работы. В результате портятся отношения с контрагентами, клиенты недовольны, компания приобретает репутацию ненадежного партнера.

Наставник сурово сдвинул брови, но в глубине его глаз притаилась насмешка.

– А вам это нужно? – вдруг спросил он.

– Нет, конечно, – отозвался веселый парень с длинными волосами, убранными в хвостик на затылке, – а что делать-то?

– Во-от! – Наставник поднял указательный палец. – Поэтому сегодня мы с вами поговорим о структуре предприятия и подробно рассмотрим организующую схему, называемую также схемой Хаббарда.

Эта фамилия показалась Максиму знакомой, и, словно уловив его мысли, Наставник доверительно сообщил:

– Рон Хаббард действительно был неоднозначной личностью… Одни считают его гением, другие – авантюристом, однако перед его организационными способностями остается только снять шляпу! Кстати, о шляпах мы еще поговорим.

Он чуть усмехнулся своим мыслям и продолжал уже другим, деловым тоном:

– Если вы заметили, вам на почту должны были переслать огромный графический файл, содержащий хороший наглядный пример такой структуры в одной из тренинговых компаний.

Сергей со вздохом развернул распечатанный на домашнем принтере лист бумаги. Схема состояла из веселеньких разноцветных столбиков, соединенных стрелками. «Вчера цветной картридж закончился, – с досадой вспомнил Сергей, – опять надо новый покупать… Или в самом деле пора переходить на все эти новомодные гаджеты, все эти ай-поды, ай-пады или как они там называются?»

– Вы понимаете, что это не шаблон, это детализированная организационная схема тренинговой компании. Один в один ее брать нельзя, она приведена просто в качестве примера. Но, тем не менее, там присутствует все, что должно быть, и опираться на эту схему как на образец достаточно интересно.

Алексей смотрел на схему с недоверием. Мысль о том, что тренинговая компания, ресторан, банк и, к примеру, швейная фабрика могут работать одинаково, как-то не укладывалась у него в голове. Везде же своя специфика!

Но, с другой стороны, он уже привык доверять Наставнику. И потому решил отбросить свои сомнения и слушать внимательно, стараясь не упустить ни слова.

– Для того чтобы перейти к организационной структуре, необходимо ввести несколько понятий, – продолжал Наставник, – одно из них называется ЦКП, то есть ценный конечный продукт. Что такое ценный конечный продукт? – спросил он и тут же ответил: – Это что-то произведенное, обладающее ценностью вне рамок производителя, обменивающееся на какие-то другие ресурсы.

Он размашисто написал на доске три большие печатные буквы и отошел чуть в сторону, словно хотел полюбоваться своим произведением.

– ЦКП есть у каждого подразделения, ЦКП есть у каждого человека, у каждого сотрудника компании. Если мы не понимаем, какой ценный конечный продукт у данного сотрудника – это неправильно.

– А пример какой-нибудь приведите, пожалуйста, – послышался чей-то робкий голос.

– Ну, возьмем, например, врача – так как у нас здесь есть врачи, это должно быть понятно. Какой ЦКП у врача?

Зал настороженно молчал. Было очевидно, что вопрос содержит в себе какой-то подвох, и попадать впросак никому не хотелось.

– ЦКП врача – здоровье пациента! – торжественно провозгласил Наставник. – На самом деле ценный конечный продукт врача – это если пациенты не обращаются к врачу. Они здоровы, и врач им не нужен! Врач в данном случае занимается профилактикой, а не лечением. А что происходит у нас в поликлиниках, в больницах, особенно в платных? Ценный конечный продукт – это больной пациент, который вынужден будет обратиться снова, во второй раз. А желательно еще и в третий, четвертый и так далее. Особо талантливые и морально нечистоплотные эскулапы – в платных медицинских центрах, разумеется, – назначают ненужные пациенту анализы и процедуры для увеличения суммы чека, а иногда умудряются находить такие заболевания, которых нет даже в списке Всемирной организации здравоохранения.

Молодая женщина во втором ряду почему-то покраснела и опустила голову.

– И, как следствие, данная компания не полезна обществу, – безжалостно и твердо продолжал Наставник. – Она выставляет огромные счета на оплату услуг, не всегда необходимых пациентам, и это приводит к тому, что пациент обращается к врачу как можно реже, только тогда, когда болезнь зашла уже далеко! А ведь всем прекрасно известно, что любое заболевание проще вылечить на ранней стадии. А еще лучше – предупредить.

– А как же предупредить? – донесся чей-то голос с последних рядов.

– Раньше существовала система семейных врачей… Сейчас она тоже постепенно восстанавливается. Я сталкивался с таким подходом: дорогой доктор, мы тебе платим 100 тысяч в месяц, если у нас никто не заболел! А так – крутись как хочешь. Естественно, он часто звонит, выясняет все детали, занимается профилактикой, заставляет своих подопечных заниматься физкультурой и вести здоровый образ жизни. Стоит кому-нибудь из них заболеть – и он без денег в этом месяце!

– То есть штраф такой? – уточнил мужчина средних лет, что-то торопливо записывая в блокноте.

– Это не штраф, а условие работы! Обусловлено это тем, что если кто-то заболеет, то потери будут больше, чем оплата услуг доктора, – объяснил Наставник.

– А какой ЦКП детского садика? – спросила молодая женщина.

– Детского садика? – переспросил Наставник. – Давайте подумаем, потому что если я сам отвечу, это будет скучно!

Аудитория заметно оживилась. Со всех сторон доносились голоса:

– Здоровье!

– Безопасность!

– Развитие детей!

Наставник согласно кивал.

– Да, так. Здоровые дети, безопасность, что еще? Развивающиеся дети? То есть ЦКП детского сада – «у нас дети растут лучше и счастливее, чем даже в родной семье!».

Он чуть улыбнулся, будто вспомнив нечто забавное.

– Моя дочка как-то, вернувшись из детского сада – частного, кстати! – рассказывала: «Ты представляешь, там если не хочешь есть, можно не есть!» Потому что дома и в садике муниципальном этого делать нельзя.

– А как определить «счастливость»? – озадаченно спросила полная женщина средних лет. – Ну, здоровье – понятно, а это?

– Очень просто – дети с удовольствием бегут в садик и не хотят оттуда уходить, когда за ними приходят родители! – улыбнулся Наставник.

– А вот наш продукт? Коучинговый? – спросил совсем юный парень с взъерошенными волосами.

Максим сосредеточился и приготовился записывать. Если он решил стать коучем и консультантом, необходимо точно знать, что он собирается продавать!

– Какой ЦКП коучинга? – заинтересованно переспросил Наставник.

– Достижение целей клиентом! – выпалила девица с сережкой в носу и крашеными в розовый цвет волосами.

– Да, – согласился Наставник, – а какие-то дополнительные цели есть?

– Состояние клиента! – спохватился взъерошенный паренек.

– То есть его ресурсное состояние в процессе этого достижения, совершенно верно, – сформулировал Наставник, – причем происходить все это должно в оговоренные клиентом сроки!

– А слово может быть ценным продуктом? – волнуясь, спросила женщина, похожая на учительницу.

– Конечно может, – серьезно ответил Наставник, – все писатели этим занимаются, и некоторые даже неплохо зарабатывают.

– Нет, я не об этом… Я хотела вообще-то читать лекции. И моим ценным продуктом станет слово, идущее от души!

Наставник заметно помрачнел, но женщина, воодушевленная своей идеей, не замечала этого. Она раскраснелась, глаза горели, и казалось, что слово, идущее от души, она готова нести в массы прямо сейчас.

– А о чем лекции-то? – поинтересовался парень в драных джинсах. Он явно был настроен скептически…

– Это будут лекции о нравственности! – с достоинством ответила дама. – Они предназначены для разной публики, но в основном, конечно, для молодежи…

По лицам собравшихся сразу стало заметно, что желающих заплатить за лекции о нравственности среди них нет. Юные девицы тихонько фыркали в кулачок, поглядывая на незадачливую бизнес-вумен с иронией и даже жалостью…

Но и она явно не собиралась сдаваться так легко:

– Ну, вот возьмем, к примеру, женскую аудиторию… Допустим, что они пришли на тренинг, и я должна до них донести, что для женщины внешняя красота не является самым главным! Ее могут дать визажисты, парикмахеры, но истинной душевной красоты они раскрыть не смогут.

– Это уже гораздо лучше! – Наставник одобрительно улыбнулся. – То есть ваш ЦКП – «научить женщин демонстрировать внутреннюю красоту и с ее помощью привлекать статусных мужчин». Если вы это сформулируете так, у вас найдется весьма широкая аудитория, которая придет на ваши лекции.

– В общем, принцип понятен, да? – обратился он к аудитории, – самое главное, что ценность конечного продукта всегда определяется его качествами для потребителя. Если потребитель покупает ваш продукт и платит за него свои деньги, у вас все хорошо, вы процветаете. Если же он не готов этот продукт приобретать, значит, продукт не является ценным! Он конечный, да… но не ценный.

И здесь не все так просто. Между отделами компании существует точно такая же система оборота конечных продуктов – их называют подпродуктами, и они должны быть ценными на каждом этапе. Подпродукт есть у каждого отдела и у каждого сотрудника!

Почему я говорю о подпродуктах? Дело в том, что сегодня вы будете свои продукты разбивать на подпродукты, определять ЦКП каждого сотрудника и то, какие требования следует предъявлять исполнителям. Соответственно, до них это надо будет донести, чтобы они ориентировались на собственные критерии качества. Если сотрудник знает, какой конечный продукт он производит, то его приемщик может этот продукт принять, а может не принять.

– А как он может его не принять? – женщина средних лет удивленно подняла брови, выражая полное непонимание.

– Да очень просто, – пожал плечами Наставник, – возьмем, к примеру, отдел маркетинга. В продукте, который он производит, есть дизайн, который создает дизайнер, есть текст, который придумывает копирайтер, и есть верстка – когда из графики и текста создают то, что можно разместить на сайте, – и этим занимается верстальщик. А кто приемщик? Скорее всего, руководитель отдела маркетинга. К примеру, руководитель отдела маркетинга дает задание дизайнеру сделать дизайн какой-то странички. Дизайнер получил техзадание и пошел делать. Сделал, принес… Если он это сделал плохо – он принес конечный, но не ценный продукт. Работа в этом случае не принимается и не оплачивается.

– Но какую-то часть заказчик должен оплатить? – все не могла успокоиться женщина.

– С чего вы взяли? – удивился Наставник.

– Но ведь человек работал… – она совсем растерялась.

– Ну да, как в песне: «здесь мерилом работы считают усталость». У нас уже не социализм, если вдруг кто-то не заметил. Поэтому если будете подходить с такой точки зрения, то вам придется содержать большой штат бездельников, которые получают деньги просто за то, что они работали. «Что делаешь на работе? Работу работаю!»

В зале послышался смех. Но Наставник продолжал очень серьезно:

– Если дизайнер сделал плохую работу, ее не принимают, и он идет ее переделывать. Если он не в состоянии сделать хорошую работу, значит, он явно работает не на своем месте! Он не приносит ценности данной компании, и тогда он идет искать себе другую работу, где его уровень компетенции является удовлетворительным для заказчика.

– А если не найдет?

– Тогда он либо повышает свою квалификацию, либо меняет род деятельности… Либо вымирает от голода, как мамонт!

Наставник беспомощно развел руками, словно хотел сказать: да, такова жизнь, и ничего с этим не поделаешь!

– Каждый акт приемки работы обозначает, что работа сделана хорошо. В любом случае в организующей схеме есть такое понятие, как контроль качества, когда независимый отдел проверяет, насколько качество данного продукта удовлетворяет ЦКП компании. Это очень важно! Если компания хочет делать что-то очень ценное, очень качественное для потребителя, но какой-то отдел производит халтуру, и руководитель этого отдела по каким-то причинам эту халтуру принимает, он уничтожает работу всей компании.

Наставник подошел к столу, мельком заглянул в свои бумаги. Видно было, что сверху у него лежит та самая разноцветная схема.

– Итак, компания состоит из 21 отдела, – бодро начал он, – и у каждого есть не одна функция. Просто многие функции мы игнорируем, считая, что компания для этого недостаточно большая. Бывает и такая ситуация: многие функции многих отделов выполняет один человек, особенно если это индивидуальный предприниматель. Получается такой человек-оркестр, 21 отдел в одном лице!

– Так это же очень выгодно! – весело крикнул парень в драных джинсах.

– Нет, – покачал головой Наставник, – это не выгодно. Это убыточно. Это экономит зарплату, но абсолютно убыточно по качеству и объему производства. Не может один человек сделать много – просто потому, что у него не хватает ресурсов, даже если он семи пядей во лбу… И зачем делать простые технологические действия самому, если их можно поручить другому человеку, у которого это получается гораздо лучше?

Наставник щелкнул кнопкой проектора – и на экране перед аудиторией появилась та самая разноцветная схема.

– Стандартная организующая схема компании состоит из семи отделений. Всем видно, да?

Ну что ж, начнем, как говорится, сначала… Понятно, что в любой компании есть часть, которая занимается идейной работой, то есть администрация. Она придумывает всякие интересные штуки, которые потом все должны их реализовывать. В организующей схеме это отделение принято обозначать цифрой 7.

Что же должно произойти после того, как администрация придумала какую-то идею? Должны быть люди, которым эту идею доносят, и они начинают ее реализовывать. Соответственно, первое отделение – это отдел по найму и управлению персоналом.

Второе отделение занимается маркетингом и распространением. Третье определяет, в какую сумму все это обойдется, то есть финансовое отделение.

И только четвертое, наконец-то, начинает что-то делать! И потому оно так и называется – производственное.

Пятое отделение – это как раз контроль качества, о нем мы уже говорили. Шестое – для взаимодействия с народными массами.

– Реклама? – уточнил серьезный молодой мужчина.

Наставник покачал головой:

– Нет, реклама – это маркетинг, то есть третье отделение. А вот пиар и влияет на то, как данное предприятие воспринимается людьми. Пиар напрямую влияет на стоимость маркетинговых действий. Просто обратите внимание – что такое маркетинг? Маркетинг – это размещение денег в рекламу. Целевая реклама в интернете, в печатных изданиях, в справочниках… Постеры, листовки, брошюры, рекламные ролик на ТВ – это все просто реклама.

А что такое пиар? Это целевые статьи про компанию в прессе. Это освещение каких-то действий, которые предпринимает компания, в независимых изданиях, создание информационных поводов… В моем случае была запущена телепередача!

Наставник выпрямился во весь рост, приосанился. Эта тема была очень важна для него.

– И это не только мой личный пиар, но и раскрутка направления, повышающая статус психологии среди населения и показывающая, что психологи – это не те, кто работает с психами!

В зале послышался смех, а Наставник невозмутимо продолжал:

– Психологи – это те, кто работает с нормальными людьми, помогая им стать еще лучше, здоровее, счастливее и так далее. Работает ли это на привлечение пользователей? Однозначно да! И, как ни странно, простая реклама обходится гораздо дороже, чем пиар.

Он снова обернулся к схеме.

– В итоге получается, что в любой компании присутствуют эти семь подразделений, и у каждого из них есть свой ЦКП. Сейчас мы разберем это подробно… И для начала попробуем понять: какой будет ЦКП администрации?

– А почему сначала идет семерка, а потом единица? – спросил серьезный молодой человек.

Наставник задумался.

– Ну, так решил человек, который придумал эту штуку. Вообще-то, по-хорошему, администрирование должно идти в конце, потому что оно учитывает все, что произошло, и, проанализировав весь цикл производства вплоть до пиара, вводит какие-то коррективы в управление, и цикл запускается по новой. Но обычно, пройдя цикл производства, администрация выходит на новую идею еще большего масштаба и запускает фактически все снова с нуля! Поэтому администрацию поставили на первое место, чтобы подчеркнуть значимость, но оставили за ней номер семь.

В общем, смысла большого я в этом не вижу, но те, кто это придумывали, решили, что так будет правильно. Не буду же я противоречить отцам-основателям! – пожал плечами Наставник.

– Итак, определим ЦКП администрирования. Это качественное управление. Это жизнеспособная, процветающая, расширяющаяся и прибыльная организация, использующая эффективные технологии и организационную политику!

Сергей смотрел на Наставника с тоской. Он не успел записать его слова, но формулировка понравилась. Осталось только плакат распечатать и повесить у себя в кабинете – на страх подчиненным!

– Какой ЦКП отдела кадров и управления персоналом? – спросил Наставник.

– Квалифицированный персонал! – крикнула девушка в очках, но тут же засмущалась и покраснела.

– Да, – согласился Наставник, – квалифицированный персонал – это правильно, но это еще не все.

– А что ж еще? – удивился солидный мужчина.

– Сотрудники, которые дружат друг с другом! – улыбнулся Наставник. – То есть персонал с нормальными взаимоотношениями, который умеет исполнять, как это они называют, «шляпы».

– А что такое «шляпы»? – спросила восточная девушка.

– Словом «шляпы» принято называть набор инструкций и правил исполнения должности, – объяснил Наставник, – это было сделано по аналогии с форменными головными уборами. Например, человек надел фуражку полицейского – значит, исполняет функции полицейского, охраняет общественный порядок. Надел фуражку машиниста – значит, водит поезда и так далее.

– А критерии компетенции выставляет администрация или отдел по работе с персоналом? – уточнила женщина в строгом деловом костюме.

– Компетенция напрямую зависит от инструкции по исполнению тех или иных задач, – отозвался Наставник, – если эта инструкция требует исполнителей, подбираются высокоуровневые исполнители. Если инструкция типа «возьми-положи-переложи бумажку» – подбирается исполнитель дешевый и низкоуровневый.

– А когда разрабатывается инструкция – утверждает ли ее администрация? – женщина, по-видимому, задалась целью выяснить этот вопрос до конца.

– Кто описывает инструкции? Отдел по написанию инструкций! Естественно, это отделение по работе с персоналом! Кроме того что нанимает сотрудников, занимается их адаптацией, оно еще занимается составлением инструкций для сотрудников, а также наблюдением за тем, чтобы инструкции исполнялись. А еще принимает, увольняет, отправляет в отпуска, дает бонусы, учитывает больничные – то есть все, что делает обычный отдел кадров.

– Что у нас дальше? – бодро поинтересовался Наставник. – Отдел маркетинга! Он напрямую занимается доходами.

– За счет рекламы, да? – уточнил мужчина с короткой седеющей бородкой.

– Ну да! Он привлекает людей. И доход должен быть больше, чем расходы и резервы.

– А продажи здесь же?

– Отдел распространения – да! Продажи здесь же.

– А можно ли планировать рекламу? – спросила Ольга. Из-за вороха событий, что навалились в последнее время, она как-то упустила, что срок договора с рекламным агентством истекает в следующем месяце. А теперь ведь и вовсе придется всю концепцию менять!

– Нужно! – ответил Наставник, и сразу стало заметно, что эта тема важна для него. – В принципе, если посмотреть на мелкие компании, они работают без планирования. Финансового планирования у них нет. И тогда получается так, как получается. Когда начинаешь разговаривать с владельцами таких компаний, они говорят: «В нашем бизнесе ничего спланировать невозможно! Мы не знаем, какой будет спрос». Конечно! Никто не знает, какой будет спрос. Но всегда есть некоторые статистические данные, на основе которых можно спрогнозировать (плюс-минус какие-то отклонения), каким будет спрос на определенный товар.

– То есть данные прошлых лет? – уточнила Ольга.

– Ну, не обязательно прошлых лет… Например, если в январе этого года спрос был в три раза больше, чем в январе прошлого года, то я планирую, что и в мае спрос будет в три раза больше, чем в прошлом мае. Смотрю продажи по прошлому маю, умножаю на три, смотрю, какие продукты пользуются спросом, и планирую продажи. Потому что если этого не делать… – Наставник беспомощно развел руками, давая понять, что на нет и суда нет.

– Может быть, вам, конечно, повезет и спрос будет большой, – задумчива добавил он, – но будет ли у вас достаточно продукции, чтобы обеспечить этот спрос? А если вы сделаете большой запас продукции – не съест ли все ваши деньги склад? Особенно если продукция скоропортящаяся… Поэтому планирование очень важно.

– А насколько надо планировать? Ну, по времени… – спросила девушка в очках.

– Цикл планирования зависит от того, чем занимается компания – есть годовой цикл, есть квартальный… Если очень быстрые обороты, то может быть месячный или даже недельный.

– А кто должен заниматься планированием? – Молодой человек весь подался вперед.

– Планированием занимается седьмое отделение, администрация! Финансовый директор сидит там.

Наставник снова обернулся к схеме.

– Следующее отделение – финансовое. Задача его состоит в том, чтобы содержать в порядке все имущество организации, движимое и недвижимое. Учет, амортизация, распределение финансовых потоков внутри организации, то есть сколько и какому отделу нужно выделить денег, – это все к ним. То есть они получают деньги от клиентов, они рассчитывают затраты – как прямые затраты на производство, так и косвенные, делают отчет о движении денежных средств, занимаются как распределением денег внутри компании, так и обменом с внешними контрагентами.

– А ЦКП у них какой? – спросила дама в строгом костюме.

– Финансы и имущество организации, находящиеся в порядке, учтенные, сохраняющие свою ценность, использующиеся правильно. Любое имущество компании должно быть зарегистрировано и учтено! И тогда нет никаких хищений.

– А главбух – это финансовый отдел? – поинтересовался мужчина с бородкой.

– Да! – подтвердил Наставник и добавил: – А финдиректор – администрация.

Он выдержал короткую паузу и продолжил:

– А теперь – производственный отдел! Производственный отдел, как легко догадаться, занимается производством. Соответственно, его ЦКП – высококачественный продукт, который получают клиенты за оговариваемую сумму. Прошу обратить внимание – продукт максимального качества по разумной цене! Не по минимальной цене, потому что это подразумевает резкое снижение качества.

Производственники должны уложиться в ту сумму, которую им назначили. Если они не могут уложиться в эту сумму, тогда собирают совещание, на котором присутствуют представители всех отделов, где определяют, за сколько можем производить продукт, готовы ли к снижению качества, можем ли повысить цену, можем ли изменить сбытовую политику, увеличить оборот и благодаря этому получить необходимую прибыль, и так далее.

– А как себестоимость считать? – спросила восточная девушка.

– Себестоимость в любом случае считается, так сказать, с двух сторон, – ответил Наставник, – есть допустимая себестоимость со стороны маркетинга и финансового отдела, и есть себестоимость со стороны производителя. Эти цифры должны коррелировать, потому что предприятие не должно работать себе в убыток.

Он обвел взглядом зал и весело спросил:

– С производственным отделом понятно? Тогда переходим к следующему пункту нашей программы.

Отдел контроля качества. Его ЦКП состоит в том, чтобы все сотрудники знали свои ЦКП, четко их выполняли, и чтобы компания производила то, что нужно клиенту. Довольно тонкий момент: большая часть компаний производит то, что, как они считают, нужно клиенту. Если посмотреть, как устроен маркетинг в крупных компаниях, то обнаруживается, что там регулярно заказывают маркетинговые исследования, создают фокус-группы, выясняют, насколько им нравится то или иное, по результатам принимают решения, а потом с удивлением обнаруживают, что с продажами все не так хорошо, как хотелось бы.

Например, «Пепси-кола» и «Кока-кола» давние конкуренты. Одно из маркетинговых исследований, произведенных «Пепси-колой», показало, что если они удваивают количество сахара, то потребление возрастает. Фокус-группа показала, что им больше нравится сладкая водичка, чем менее сладкая водичка конкурентов. Естественно, это исследование проводится без указания конкретных марок – «попробуйте водичку номер один», «попробуйте водичку номер два». Когда «Пепси» стала производить сладкую водичку, ее никто не стал покупать. Выяснилось, что фокус-группа оказалась не очень релевантной. Довольно частое явление.

Как же с помощью отдела контроля качества приблизиться к потребителям? Надо сделать так, чтобы потребители оставляли рекламации. Рекламации – ценнейший источник! Затрат никаких, но экономит огромные средства на всякие маркетинговые исследования. Если провести какой-нибудь конкурс типа «найди самую большую проблему нашей продукции и получишь сто долларов», вы узнаете все проблемы своей продукции с точки зрения потребителей. Большим длинным списком. Далее – отрабатываем все пункты этого списка и реализуем по очереди то, что определенно улучшит наш продукт. И так до тех пор, пока не закончатся списки рекламаций.

– И чем же кончилась та история с «Пепси-колой»? – поинтересовалась Ольга. Почему-то любая деталь о жизни Наставника казалась ей необыкновенно важной.

– По «Пепси-коле» не знаю, – честно признался Наставник, – я там торчал всего один месяц и то в качестве программиста, да и с другой компанией. Мы там внедряли систему автоматизации учета. Это было страшное время! – доверительно сообщил он и, сверившись со схемой, перешел к следующему пункту: – Пиар. Соответственно, ЦКП для отдела пиара – компанию должны знать, часто упоминать, регулярно искать информацию о ней в интернете. Простейший критерий ЦКП – заходите в Яндекс и в командной строке набираете название вашей компании. Смотрите количество поисков этой компании в месяц.

– Но ведь на это не только пиар влияет? – Парень в драных джинсах выглядел несколько озадаченным.

– А что еще?

– Ну, маркетинг, наверное…

– Маркетинг – это прямая реклама. Пиар – это создание впечатления о вашей компании, узнаваемости вашей компании, ее образа!

– Скажите, а пиар должен быть у любой компании? – спросил коротко стриженный крепкий мужчина средних лет. В его облике легко угадывалась военная выправка…

– Нет, не у любой, – покачал головой Наставник, – если компании не нужны клиенты, можно пиаром не заниматься.

– А что, бывают такие компании? – удивился солидный полноватый мужчина.

– Да! – подтвердил Наставник, – бывают компании, которым не нужны клиенты! Компании, сидящие на госзаказе, например. Им клиенты не нужны, им надо тендеры выигрывать. А тем, кто работает с населением, пиаром заниматься необходимо!

– Ну а какой может быть пиар, например, у общественной бани? – спросил парень, похожий на Иванушку-дурачка.

В зале послышался смех, но Наставник остался серьезным.

– Отличный пиар! Вспомните, например, Сандуновские бани. Отлично распиаренная компания, существующая довольно давно, уже около 200 лет. Сначала они обеспечивали высокое качество услуг, потом приглашали туда знаменитых людей, бани использовались в качестве места проведения переговоров высокого уровня. Все об этом знали и теперь знают, что есть такие бани, которыми не брезговали даже особы царских кровей. И сейчас посетители с удовольствием приобщаются к традициям банной культуры! Легенды – прекрасное средство для пиара, – добавил он и снова обратился к схеме: – Хорошо. Теперь перейдем к отделам в этих подразделениях!

Административный отдел. Как и прочие подразделения, состоит из трех отделов.

21-й отдел – это офис учредителя. Чем занимается этот отдел? Он занимается стратегическим планированием, и в первую очередь организационной политикой. Что такое стратегические планы все понимают? – осведомился Наставник. – А что такое политика?

В зале повисло молчание.

– Это правила и инструкции, на основе которых строится деятельность предприятия, – объяснил он, – и эти правила и инструкции не подлежат изменению… По крайней мере в разумные сроки. То есть никто, кроме отца-основателя, не имеет права менять эти инструкции.

– А почему? – тихо, неуверенно спросила девушка в очках.

– Потому что в этих инструкциях напрямую должна быть изложена стратегическая цель, а также видение, того к чему мы идем, так и ЦКП, которого мы достигаем, ЦКП всего предприятия! – провозгласил Наставник. – Ну, и в качестве примера возьмем какой-нибудь ресторанчик…

Алексей мигом насторожился и приготовился записывать. То, что он услышал сегодня от Наставника, пока еще как-то не укладывалось в голове, и понимания, как это можно применить в своем бизнесе, у него не было. А тут конкретный пример – и как раз по его профилю!

– Если у ресторанчика ЦКП – вкусно, качественно и быстро обслуживать клиентов, и он в этом преуспел, то в какой-то момент к ресторатору приходят люди и говорят: а давай-ка мы тут свадебку устроим! И если он согласится, не нарушит ли он свой ЦКП?

«Свадьба? Да это просто мечта! – подумал Алексей. – За один день месячную выручку сделать можно… Жаль только, ко мне еще никто не обращался с таким предложением! И как это может нарушить ЦКП, если, конечно, обслужить всех в лучшем виде?»

– Наверное, нет, не нарушит… – вымолвил он.

– Нарушит! – не согласился Наставник. – Потому что люди, которые едят там каждый день, придут и увидят надпись «закрыто на спецобслуживание». Получит ли ресторатор больше денег в этот день? Скорее всего да. А на следующий день – скорее всего меньше. Потому что люди, увидев, что привычное, облюбованное место закрыто, завтра могут сюда не прийти, а отправиться в какое-нибудь другое место. И чем чаще этот ресторан будет закрываться на спецобслуживание, тем больше он должен работать с корпоративными или крупными заказами, потому что поток денег от частных клиентов у него иссякает. Если ресторатор в организационной политике прописал «мы работаем только с частными клиентами», то есть с конечными потребителями, то это не подлежит никакому изменению! Никакие исключения типа «давай-ка я тут приму свадебку, и это принесет нам большую прибыть» недопустимы. В инструкции прописано «только частные клиенты»!

«Интересно, а если прописать что-то вроде “мы работаем и с частными, и с корпоративными клиентами”? – подумал Алексей. – Надо будет потом уточнить у Наставника!»

– Или тот же ресторатор декларирует: «Мы только за высококачественную пищу» – и четко выставляет срок годности продуктов… Мясо в холодильнике лежит не больше одного дня, рыба для суши должна быть только свежая, выловлена сегодня утром, вечером она выкидывается. А повар решает: «А почему это я 20 кг практически свежей рыбы должен выбросить? Сам я ее есть могу? Могу! Значит, и они могут. Давай-ка, нарежу суши». В результате качество падает, клиенты постепенно уходят. Да, себестоимость снижается, а выручка повышается. Но ЦКП страдает! А когда страдает ЦКП, компания идет уже не тем путем.

Поэтому если прописываем политику, это должен делать только собственник, собственноручно! Если он не может писать сам, не может четко формулировать мысли, то должен посадить с собой рядом дотошного человека, который будет задавать собственнику вопросы. Обычно этих людей называют системными аналитиками. Аналитик допросит собственника с пристрастием на протяжении нескольких часов и по результатам напишет организационную политику. Но собственник в любом случае должен ее прочитать, откорректировать с учетом своего видения, только после этого утвердить и больше никогда не изменять.

Все то, что находится у собственника в голове, не имеет никакого значения, пока это не зафиксировано в организационной политике предприятия, – подытожил Наставник.

– Почему? – удивилась девушка в очках.

– Потому что об этом никто не знает! – Наставник весело сверкнул глазами. – И читать его мысли никто не обязан. А когда принимаются решения исполнительным директором, финансовым директором, они не знают, на что ориентироваться, и начинают ориентироваться на самые очевидные явления типа прибыли.

Наставник снова заглянул в свои бумаги и спохватился, будто вспомнив о чем-то важном.

– У Хаббарда, который разработал теорию организационной политики, есть такое хорошее понятие, как «шляпа». Мы уже говорили, откуда взялось это определение – от форменных головных уборов, определяющих род занятий человека, который их носит! Конечно, сейчас в компании никому не придет в голову носить на голове нечто с надписью, «PR-менеджер» или, допустим, «финансовый директор». Хотя, наверное, это было бы забавно! – усмехнулся Наставник. – Но в наши дни под словом «шляпа» понимают папку, в которой лежат инструкции для каждого сотрудника, для всех вакансий… И пятый отдел занимается тем, что пополняет папку каждого сотрудника документами, составленными лично для него. Плюс еженедельно проверяет, как сотрудник знает эти документы. Каким образом? Проверяющий приходит на рабочее место, берет папку, открывает в любом месте, задает вопрос. Если человек отвечает – хорошо, молодец, на этот раз справился. Не отвечает – остаешься после работы и читаешь документы до тех пор, пока не ответишь на любой вопрос.

При приеме на работу новому сотруднику дают ту же самую папку, благодаря которой он быстро входит в курс всех дел. Папка также содержит ссылки на более развернутые документы, где описаны какие-то технологические процессы, если человеку нужно будет их знать для общего понимания того, чем он занимается. Но все, что ему необходимо делать на рабочем месте, прописано в инструкциях, содержащихся в его папке.

Это может показаться на первый взгляд сложным, но если человек благодаря этим инструкциям знает, как выполнить то или иное действие, а также четко представляет диапазон своих полномочий, он никогда не полезет туда, куда ему лезть не нужно. И это хорошо! – торжественно провозгласил Наставник.

– А как же взаимозаменяемость? – не очень уверенно спросила женщина средних лет.

– Взаимозаменяемость? – картинно удивился Наставник. – Вы что, считаете, что стоматолог может заменить хирурга?

– А если человек заболел? – не сдавалась она.

– Приходит человек из другого отдела, примерно представляющий себе, что нужно делать, берет инструкцию и четко выполняет.

Инструкция вообще великая сила… – задумчиво вымолвил Наставник. – В Азербайджане, в горном селе, девушка, ни слова не говорящая по-русски, работает на телефоне, то есть в местном отделении связи коммутирует разговоры со всем миром. Ну, в основном с Россией, конечно…

– Как же она справляется? – удивленно спросил взъерошенный паренек.

– У нее над окошком висит бумажка – что она должна говорить и что она должна делать, – объяснил Наставник, – азербайджанскими буквами написаны русские слова! И когда она слышит слова, похожие на то, что там написано, она выполняет какие-то определенные действия, и у нее получается!

– Значит, все дело в шляпе! – крикнул парень в драных джинсах.

– Все дело в «шляпе», – согласился Наставник, – у этой девушки, например, реальная «шляпа», хорошо проработанная! Да, кстати, как вы думаете, какой специалист более ценный – который может работать сам или который может работать по инструкции?

– Который сам! – с готовностью отозвался крепкий молодой парень в первом ряду.

Наставник кивнул:

– Да. Человек, который работает сам, дороже в 4–5 раз. Любого человека, не обремененного интеллектом, умеющего действовать по инструкции – при наличии хорошей инструкции, разумеется! – можно включать в достаточно сложные процессы. Иногда бывают даже совершенно замечательные случаи…

Наставник вдруг заговорил так, словно рассказывал сказку:

– Жил-был один молодой человек, которого называли великим самозванцем. Звали его Фердинанд Демара, и у него была очень пестрая биография. Он выдавал себя за самых разных людей! Был инженером-строителем, заместителем шерифа, начальником тюрьмы, доктором психологии, адвокатом, преподавателем, хирургом… Но соответствующего образования, конечно, не имел. Демара не закончил даже среднюю школу и каждый раз подделывал документы, чтобы сыграть очередную роль.

– А как же он был врачом? – послышался удивленный голос.

– Очень просто! – улыбнулся Наставник. – Он купил диплом врача и поплыл на корабле в море. Было это во время Корейской войны, и у хирургов было много работы… А он делал операции по учебнику, причем у него не умер ни один пациент. Про его успехи даже писали в газетах – собственно, на этом он и погорел.

– Как это получилось? – недоверчиво спросил коротко стриженный крепыш.

– Статью прочитала мать того человека, за которого он себя выдавал, – охотно объяснил Наставник, – а она-то точно знала, что ее сын вовсе не в Корее! Она сообщила властям о самозванце, разразился скандал… Причем командир эсминца, на котором служил Демара, долго не хотел верить в то, что он вообще не врач. Учитывая его заслуги, историю предпочли замять – на него не стали подавать в суд, просто тихо списали на берег. Очень поучительная история!

– Неужели он оперировал? И никаких осложнений? – недоверчиво переспросила молодая женщина.

– Нет! Он делал все четко по инструкции. Не по памяти, не по наитию – по учебнику. При этом не было осложнений. Учебники, как правило, пишут люди с большим опытом!

Поэтому наличие инструкций обеспечивает четкость выполнения задач, – подытожил Наставник. – Когда есть четкая инструкция, точная технологическая карта, мы можем обеспечить повторяемость результата. Поэтому инструкции – нужны. И знать инструкции необходимо.

Кроме того, это заметно экономит фонд заработной платы. Помните фазы развития предприятия? Вначале стартап, потом – технологизированное предприятие, а потом – бюрократизированное предприятие. На стадии стартапа идет быстрый рост, но неконтролируемая прибыль, на стадии технологизации прибыль начинает контролироваться, норма прибыли растет. Так происходит потому, что вводятся регламенты, инструкции, звездных работников заменяют на посредственных, зато умеющих четко соблюдать инструкции.

Что еще делает 21-й отдел? Это финансовое планирование, учет и контроль недвижимого имущества. А еще в его ведении находится владение и контроль над технологиями. Все решения по поводу выбора какой-то технологии, ее смены или оптимизации может принять только собственник. Это очень затратный процесс, и к нему необдуманно подходить нельзя. Поменять Windows 8 на Windows 10 на домашнем компьютере – в общем-то плевое дело. Если умеешь, конечно! Сколько это стоит? Да нисколько! Ну или почти нисколько.

А если у вас в корпорации 50 000 компьютеров – возьмем ту же «Кока-колу»! – это стоит очень больших денег. Потому что прежде чем установить программу, надо взять компьютеры в тестовой конфигурации всех типов, которые есть в сети, – а есть компьютеры разных классов сотрудников, разные программы! – установить новую программу на каждом из них, проверить на наличие коллизий…

Наставник махнул рукой, словно показывая, что работа велика и выполнить ее непросто.

– В общем, короче, IT-отдел занят неделю одной программой! И после этого в специально выделенное время волной по всему миру в то время, когда компьютеры не используются, перезапустить эту самую установку. И в итоге установка одной простейшей программы отбходится в 70–80 тысяч долларов!

Поэтому любые изменения в области технологий – это то, что должен продумать 21-й отдел, то есть офис собственника.

– То есть собственник должен решать, стоит это делать или нет? – уточнила дама в строгом костюме.

Наставник кивнул:

– Да. Только офис собственника должен принимать такие решения: внедрять или не внедрять нечто новое, сколько это стоит и действительно ли это необходимо для улучшения функционирования предприятия. К чему приведет это улучшение технологии в плане финансов, в плане удобства, в плане исполнения ЦКП компании и так далее. Поэтому технологиями занимается офис собственника!

– Много же у него работы! – простодушно вымолвила гламурная блондинка. Сегодня она явилась на семинар в костюме, который, по всей вероятности, считала деловым: в узком пиджачке, который каким-то чудом держался на одной пуговице, не распахиваясь под напором ее соблазнительного бюста, и короткой юбке с умопомрачительным разрезом. Девушка явно привыкла быть в центре внимания, однако сейчас вид у нее был растерянный… Очевидно, деятельность собственника предприятия она представляла себе совершенно иначе!

– Да! Но к счастью, есть другие замечательные люди, которые помогают собственнику в его нелегком труде и защищают от всех невзгод и опасностей, – жизнерадостно отозвался Наставник, – и следующий, 20-й отдел – это юридический отдел и отдел безопасности. Имеется в виду внешняя безопасность и связи с органами власти.

– А информационная безопасность тоже туда входит? – поинтересовался парень в драных джинсах.

– Ну, по всей видимости да! Больше не на кого свалить, – ответил Наставник.

– Следующий, 19-й, отдел называется исполнительным советом. Обычно в него входят все лица, которые так или иначе отвечают за управление. На картинке эти лица представлены сверху. Тут их разделили на исполнительного директора, директора по развитию, технического директора и президента. Но это на картинке. На практике тот, кого они назвали президентом, и есть директор по развитию, то есть человек, занимающийся пиаром (шестое отделение), исполнительному директору обычно дается в управление производство и отделение контроля качества, а административный директор – это тот, кто управляет первым, вторым и третьим отделением, то есть персоналом, маркетингом, продажами и финотделом. Вот они и составляют девятнадцатый отдел – исполнительный совет.

Наставник сделал короткую паузу.

– Первое отделение. Первый отдел занимается персоналом. Соответственно, это найм, управление, увольнение…

Второй отдел занимается коммуникациями. Здесь следят за тем, чтобы все «шляпы» были заполнены, то есть все инструкции, все документы доносились до каждого необходимого исполнителя. Кроме того, они отвечают за внутренние коммуникации. Например, отдел маркетинга решил изменить стоимость товара, допустим снизить цену на 15 % – им показалось, что это хорошая мысль. Но отдел коммуникаций, получив информацию о том, что отдел маркетинга решил предпринять такое действие, достает инструкцию, в которой прописано: «При изменении цены необходимо уведомить производственный отдел» – ну и так далее. И тогда они инициируют совещание, на котором производственный отдел, получив информацию о снижении цены, представляет расчеты и докладывает, сможет ли он снизить затраты на производство товара и вообще останется ли какая-нибудь маржа при снижении цены на 15 %. Потому что если изменить режим производства и складирования, если изменить режим поставок и логистики то, может быть, и можно уменьшить себестоимость настолько, что маржа сохранится в каких-то приемлемых размерах. Если нет – то извините, дорогой отдел маркетинга, ваше прекрасное решение может нас уничтожить!

Наставник загадочно улыбнулся.

– Пример из жизни – к счастью, не моей. Компания продавала коврики. В связи с сезонным спросом было принято решение о закупке новой партии ковриков, но склад об этом в известность поставлен не был. Привезли большую партию, несколько десятков тысяч штук, и тут выяснилось, что на складе нет места. Коврики пришлось разместить в проходах. Естественно, работа склада оказалась наполовину парализованой, потому что перемещать тяжелые коробки через коврики автопогрузчик уже не мог. Каждый раз приходилось убирать коврики, чтобы подобраться к стеллажу. Тогда было принято решение арендовать другой склад и увезти туда эти коврики. Сотрудники отдела маркетинга заглянули в таблицу, где содержится информация об остатках товара на складе, и, не зная, что коврики уже оттуда увезли, обнаружили, что ковриков там нет. Что сделал отдел маркетинга? Они заказали новую партию!

В зале послышался смех.

– Вот другой пример, – продолжал Наставник. – В 2008 году компания торговала железом, когда началось резкое падение цен на металлы. В тот момент, когда они делали заказ, приходила заявка на 20 тонн железа по оговоренной цене. Они обратились к поставщику, и тот назвал цену ниже, чем хотел конечный потребитель. Маржа есть, все прекрасно! Они заключили договор, отправили деньги, по договору железо шло три недели… За три недели цены упали, и к тому моменту, когда железо поставили, оно стало стоить намного дешевле, чем на момент отгрузки. По старой цене покупатель отказывается брать, потому что на рынке есть уже масса более интересных предложений. Фирма вынуждена понижать цену и в итоге продает дешевле закупочной цены и остается в минусе. Просто потому, что есть тренд движения цены и есть время доставки и прочее. В данном случае не было коммуникации между отделами – и все это привело к большим проблемам.

И третий отдел – это отдел инспекций и докладов. Соответственно, он наблюдает за тем, что происходит на предприятии, каков моральный дух коллектива, насколько эффективно ведется работа. Обычно это небольшой отдел, всего пара человек. Их функция состоит в том, чтобы давать объективную оценку морального состояния коллектива. А собственник потом должен решать, каким образом это состояние можно улучшить!

– Это как же? Уволить кого-нибудь? – Парень в драных джинсах иронически усмехнулся.

– Способов много, – отозвался Наставник, – почему-то первым делом все думают о каких-то карательных мерах – и совершенно напрасно. Порой бывает достаточно по-другому расположить рабочие места, пересадить людей в другие комнаты или, к примеру, поставить на кухне второй чайник, новый кулер установить в коридоре или что-то еще в том же духе…

Понять, какие именно необходимы перемены можно, если вы точно знаете, что именно происходит в коллективе, как зарождаются конфликты. Неудовлетворенные потребности сотрудников всегда повышают напряжение в коллективе!

А потому информация, которую дают сотрудники данного подразделения, позволяет принимать управленческие решения, направленные на улучшение обстановки в коллективе, а соответственно на улучшение функционирования всего предприятия. Если этого не делать, то разброд и шатания, которые неминуемо начинаются, приведут к революции. И некому будет приструнить зарвавшегося топ-менеджера, который решил, что предприятие – это его вотчина и он может всем распоряжаться как хочет..

Четвертый отдел – это отдел маркетинга и распространения. Да, это уже во втором отделении…

Пятый отдел занимается подготовкой и структурированием информации о продукте. Дело в том, что маркетинг и отдел продаж не могут нормально работать, если у них нет информации о том, что они продают. Соответственно, если вы начинаете продавать какой-то товар, необходимо собрать информацию о нем для продавцов. О его качествах, технологических характеристиках, свойствах, ценных для покупателя, правилах эксплуатации, условиях гарантии и так далее. То есть все, что понадобится маркетологу либо продавцу для того, чтобы данный товар продавать. Когда приходишь в обычный магазин, подходишь к продавцу-консультанту и задаешь вопрос: а вот тут написано так-то! Он отвечает: сейчас посмотрю! Он идет на сайт компании, где информации – ноль. И в итоге продавец говорит: ну, не знаю, тут не написано, давайте попробуем включить и посмотреть. Дальше он начинает крутить аппарат и высказывать свои домыслы по поводу того, с чем мы имеем дело.

Это беда многих магазинов, европейских в том числе, потому что много раз сталкивался с тем, что покупатель знает товар намного лучше, чем продавец. Просто потому, что покупатели дают себе труд предварительно посмотреть в интернете! В итоге большие магазины превращаются просто в большой шоу-рум для маленьких интернет-магазинчиков. Сколько раз видел такую сцену: покупатель смотрит, ага, прикольная штучка! Сейчас посмотрю на «Яндекс-маркете» цену – так, на 8 тысяч дешевле. И прямо тут же заказывает доставку товара себе домой.

Шестой отдел – это отдел продаж. Чем он занимается, думаю, понятно, да?

Финансовое отделение. Седьмой отдел – это доходы. Восьмой, на удивление, – расходы! Понятно, что и тот и другой отдел могут быть представлены одним бухгалтером, который контролирует и доходы, и расходы… Ну, уж как может… В расходы, кстати, входит и зарплата.

Девятый отдел занимается документами – сохранением и систематизацией первичной документации, составлением и сдачей отчетности, а также учетом и оформлением любых имеющихся у предприятия активов.

Видно было, что слушатели заметно устали. Устал и Наставник, однако старался не показывать виду.

– Дальше идет четвертое отделение, то есть производство. Десятый отдел занимается подготовкой к производству. Сюда входит закупка всего недостающего – расходные материалы, аренда площадей, если они необходимы, и так далее. Оборудование, станки, материалы, технологии, упаковка – все закупается этим отделом.

Он сделал глоток воды и продолжил:

– Одиннадцатый отдел – это само производство, и двенадцатый – постпроизводство, то есть склад, логистика, упаковка. Соответственно, если это не производственная компания, а, например, торгово-промышленная или просто торговая компания, подготовкой будет являться закупка того, что вы продаете, производством – собственно продажа, в постпроизводство будут входить логистика и склад.

– А если у нас не товары, а услуги? – уточнила девушка в ярком шарфике.

– Тогда что будет являться подготовкой к производству? Закупка всего того, что необходимо для оказания услуг. Все расходные материалы – картриджи к принтеру, бумага, раздатки, карты. Постпроизводство для услуг – это доставка услуги, ее обеспечение, то есть обслуживание после продажи. Сюда я отношу службу поддержки.

13-й отдел – это отдел качества. Он проверяет качество продукции, качество оказания услуг, радостно работает с рекламациями. Может проверять срок службы продукта, количество повторных обращений клиентов, опрашивать клиентов на предмет того, что они считают неудобным в данной компании… Может оказаться, что парковка неправильно спланирована, подъезд сложный, вывесок нет…

14-й отдел – обучение персонала. Они проверяют, насколько подготовлен персонал, и при необходимости отправляют сотрудников учиться.

– То есть это неправильно, если, например, в отделе производства рабочие обучают своих коллег? – спросил полноватый седеющий мужчина.

– Все зависит от того, как построено обучение в данной компании, – задумчиво отозвался Наставник. – Если есть отдел, который занимается обучением, то в принципе обучение – это централизованный процесс, по крайней мере организация обучения, донесение информации, проверка качества усвоения материала. Практику на месте может устраивать начальник отдела просто как некую дополнительную процедуру, но фактически тогда он дублирует работу данного отдела.

15-й отдел – это отдел коррекции. Его задача – выявлять то, что на предприятии делается неправильно, на каком этапе не соблюдается технологический режим, а также проверять, насколько люди знают свои «шляпы». Иногда возникают нестыковки. Например, прошли по технологической цепочке и выяснили, что результат деятельности высокий, но люди свою работу выполняют совершенно не так, как записано в инструкции! Они ее самостоятельно оптимизировали. В этом случае надо корректировать инструкцию. Если результат неудовлетворительный, надо корректировать действия людей.

И последние отделы – 16, 17, 18-й – это отделение пиара.

16-й отдел отвечает за связи с общественностью. Это отдел информирования публики. Иногда к нему пытаются присоединить продажи… Но, честно говоря, я бы этого делать не стал! Если вы посмотрите на картинку, то увидите, что они поместили в отдел пиара и продажи, и работу с любыми потенциальными клиентами. Работа с потенциальным клиентом подразумевает не только информирование, это должны быть очень разнообразные информационные действия, причем не индивидуальные, а направленные на массовую общественность. Это разного рода информационные материалы, стенды, печатная продукция… Приходишь в банк – там лежит газета банка, листовка с информацией о новых продуктах – вот это информирование. Отдел маркетинга придумывает какие-то продукты, отдел информирования информирует о них население. Есть еще всякие экраны, на которых постоянно крутятся ролики о том, каким ты будешь счастливым, если возьмешь потребительский кредит под 25 % годовых. Здесь просто информирование «У нас есть то, что вам нужно».

Задача 17-го отдела – познакомить клиента с компанией. Он обеспечивает некие вводные услуги – а проще говоря, замануху! Помните, как продавали таймшеры? Не попадались на эту удочку? Ну, идешь мимо метро, тебе вручают анкету и предлагают заполнить… Через какое-то время звонят и говорят: «Вы выиграли телевизор!»

Сергей вспомнил, как лет десять назад и сам попался на эту удочку… Поначалу ничто не предвещало неприятностей – они с семьей мирно прогуливались по ВВЦ, и шустрая, быстроглазая девушка, вручившая рекламную листовку с красивой картинкой, выглядела вполне симпатичной. Ну, а дальше закрутилось – сообщение о призе, приглашение на встречу… Не так уж нужен был ему тот телевизор, просто любопытно стало. А потом, когда перед ними раскладывали красивые фотографии экзотических курортов, казалось, что все это – пальмы, пляжи, старинные замки, океанские волны и суперсовременные пятизвездные отели – совсем близко, стоит лишь руку протянуть! И стать владельцем шикарных апартаментов, хотя бы на пару недель в году, – да о таком только мечтать можно! Тем более что совсем не обязательно каждый год проводить свой отпуск в одном и том же месте, можно меняться с другими такими же счастливчиками в разных частях света…

Сергей и сам не понял, как оказался владельцем «таймшерного» сертификата, расставшись с довольно крупной суммой денег. Потом, правда, оказалось, что все это чистый обман, он даже заявление в прокуратуру хотел написать, но потом плюнул и передумал. Сам виноват, что дураком оказался!

Вспомнив об этой давней истории, Сергей даже расстроился. Не так жалко было денег, как обидно, что лохом оказался…

Голос Наставника вернул его к реальности:

– 18-й отдел – это, соответственно, связи с общественностью и с партнерами. Партнерский маркетинг – очень интересная штука, рассказывать можно очень долго! Взаимная реклама, партнерские проценты и так далее.

– А можно поподробнее? – робко попросила девушка в очках.

– В зависимости от того, какой у вас бизнес, партнерские продажи организуются по-разному. Самое распространенное – кросс-сейл. Приходишь в какую-нибудь пиццерию, а там лежат рекламки близлежащей гостиницы. Или приходишь в гостиницу – а там рекламки всех близлежащих ресторанов, при этом раздают их бесплатно. Или приезжаешь в какую-нибудь приличную гостиницу, и там тебе дают карту города, на которой уже помечены все нужные точки. Куда отправиться на экскурсию, куда пойти поесть, выпить, отдохнуть, развлечься… Прямо тут же тебе продадут билет на туристический автобус, который курсирует по городу, – со скидкой, естественно!

– Да, очень удобно! – одобрительно протянул мужчина с военной выправкой.

– Конечно, удобно! – согласился Наставник. – Вот это и есть партнерские продажи. Есть еще много вариантов, все мы рассматривать сейчас не будем, но принцип понятен, да?

– Фу, кажется все! – Наставник картинно отер несуществующий пот со лба. Он и в самом деле выглядел усталым, но довольным – как человек, проделавший тяжелую, но необходимую работу.

– Итак, сегодня мы с вами рассмотрели организующую схему предприятия. И, как вы понимаете, сделали это не просто так!

Я хочу, чтобы теперь вы сделали работу по прописыванию ЦКП каждого отдела вашей компании и написали, кто какую работу исполняет в этом отделе.

Помните, – он показал на разноцветные столбики на экране проектора, – что это общая схема! Это не догма, а руководство к действию. Если вы понимаете, что на вашем предприятии человек, занимающийся производством, очень важен, вы просто выделяете производство в отдельный сегмент и назначаете директора, и тогда он входит в совет управляющих. В большой компании руководитель каждого департамента может быть отдельным директором! Если компания большая, одному человеку с двумя департаментами не справиться. В этом случае получается достаточно большой совет директоров.

Обратите внимание – здесь приведены все функциональные блоки, которые должны быть в компании. Как вы их соотнесете – продумайте самостоятельно. Не обязательно это делать так, как здесь прописано. Какие-то из них вы можете удалить за ненадобностью, если в вашей компании этого нет и не предвидится. Но в любом случае стоит задуматься… Например, если появится отдел пиара, известность компании возрастет. Опять же – пиар может быть широким, а может быть точечным. О вас могут знать только те люди, которые принимают решение у заказчика. И тогда шанс, что они примут именно ваше предложение, может оказаться гораздо выше.

– А какой отдел самый важный? – спросил мужчина с бородкой.

– Все! – отозвался Наставник.

И, чуть подумав, добавил:

– Без чего нельзя обойтись? Нельзя обойтись без административного отдела. Седьмой – он самый важный, потому и стоит первым. Все остальное в разных случаях может обсуждаться. Где-то нет производства вообще, если компания осуществляет не производство, не продажу, а просто коммуникацию между контрагентами, оказывает посреднические услуги… Там производство отсутствует, свел двух человек – получил свои проценты! Контроль качества посреднических услуг условно должен быть, надо просто понимать, получили ваши клиенты результат или нет.

– У меня при мысли, что все это надо расписать, прямо руки опускаются! – жалобно вымолвила гламурная блондинка. – Даже не знаю, с чего и начинать…

– С чего начинать? – бодро отозвался Наставник. – Делаете в Excel таблицу, состоящую из двадцати одной колонки, пишете название и выписываете ЦКП – сначала ЦКП компании, потом ЦКП каждого подразделения, потом ЦКП каждого отдела. Выписываете список продуктов по каждому отделу. То есть какой продукт выпускает каждый из этих отделов – или подпродукт, если продуктов нет. На всякий случай: ЦКП отдела – это то, что он продает другому отделу. Понятно, о чем речь? Если он продает что-то негодное, то это неправильно работающий отдел. Другой отдел покупает продукт у этого отдела – ну, условно покупает, это приводит к тому, что они в конце концов делятся прибылью!

– А как происходит купля-продажа? – поинтересовался парень в драных джинсах.

– Условный акт о приемке! Акта, конечно, нет, но в ведомости ставится галочка, и рано или поздно по системе мотивации работа оплачивается. Если работа не принята, то она не оплачивается. И когда мы понимаем, что продает каждый из отделов, и четко осознаем, чем торгует внутри отдела каждый из сотрудников, и как он вкладывается в общий ЦКП, тогда мы знаем, что требовать от каждого сотрудника! И до каждого сотрудника нужно донести: «Дорогой друг! Твоя задача – производить вот это. А не то, что ты думаешь».

Наставник усмехнулся:

– Можете провести эксперимент – попросить каждого сотрудника написать, что они делают, в чем смысл их пребывания в вашей компании. Вы узнаете много нового для себя, когда будете это читать! – весело пообещал он. – Честно говоря, когда вы определяете ЦКП для всех сотрудников, некоторые из них просто увольняются.

– А почему? – удивился Сергей. Как-то не укладывалось в голове, что человек может не знать, что он должен делать на рабочем месте!

– Да потому, что это кардинальным образом расходится с их представлением о том, что они делают на данном предприятии. И если их цели расходятся с тем ЦКП, который им назначен, они не в состоянии выполнять эту работу. И слава богу, что они уходят! Потому что эти сотрудники были у вас в компании балластом.

– Все-таки нужно, чтобы прописали? И непременно сами? – деловито поинтересовался молодой мужчина в первом ряду.

– Обязательно! Вы хотя бы увидите реальную ситуацию. У вас уже не будет шока, когда вы скажете: «Дорогой друг, ты должен делать вот это», а он ответит: «А с какой такой радости я должен это делать?»

– Конечно, написание всех должностных инструкций – это задача непростая, но, к сожалению, выполнить ее необходимо. Если у вас большая компания, вы можете это дело поручить кому-то, если нет – придется справляться самостоятельно. И главное, вы должны для себя понять, чьими силами исполняются функции каждого отдела, выделить в своей компании ЦКП по каждому отделу и сделать «шляпы».

Что будет, если один человек исполняет три должности? У него будет три папки. Папка, например, по четвертому отделу, папка по пятому и по восьмому. Это позволяет ему не путаться, в какой роли он выступает сейчас! И за что отвечает сейчас. И кто с него имеет право что-то спрашивать. Если человек пытается справиться со всем сразу, у него все получается плохо. Когда мы четко разграничиваем ответственность, появляется понимание объема работ, которые выполняет человек, и это, в первую очередь, позволяет адекватно назначить ему зарплату, ведь если человек перерабатывает, получая слишком низкую плату за свой труд, рано или поздно он уйдет. А если он является носителем интеллектуального знания, которого больше нет ни у кого, этого работника нужно тщательно опросить и зафиксировать его знания в инструкции. Когда есть такая инструкция, человек перестает быть уникальным. Но мы при этом знаем, сколько он должен заработать!

Всю эту работу можно сделать в программе Evernote. Чем она хороша? Она позволяет создавать папочки, в которые можно вкладывать записочки. Записочки могут быть текстовыми, аудио, в общем, это универсальное хранилище любой информации!

С чего начать? Вы можете завести первую папку «Моя компания», дальше завести папки на 21-й отдел и затем все инструкции по отделам вставлять в эти папочки. Каждый раз, когда необходимо донести до какого-то исполнителя его ЦКП, вы это делаете следующим образом: соединяетесь с исполнителем, например с помощью скайпа (если исполнитель удаленный) либо запускаете запись на смартфоне прямо в этой папке и говорите: «Дорогой товарищ! Ты должен делать раз, два, три, четыре, пять… Первое ты делаешь таким-то образом, второе – таким-то, третье – таким-то и так делее. Понял? Понял. Что понял? Повтори».

Повторил, остановил, в папке запись осталась. Теперь, если вам необходимо научить нового сотрудника, вы не тратите время на его обучение – вы кидаете ему ссылку на эту запись. Он ее прослушивает и в ответ пишет «понял так-то, так-то, так-то и так-то». Отлично!

И таким образом можно создавать набор рассылок для копирайтера, программиста, кладовщика и так далее. Можно делать коллективный доступ к папкам, то есть кому нужно – доступ ко всем документам, кому нужен доступ к документам одного отдела – даем доступ к документам одного отдела. В этом смысле если нет серьезной корпоративной информационной системы, Evernote позволяет обойтись дешево… но не бесплатно! Любая система в любом случае будет требовать заточки под особенности вашего предприятия, требовать внедрения.

Наставник окинул взглядом зал.

– Ну что, еще вопросы есть или по домам? – весело осведомился он.

– По домам! – раздался чей-то жалобный голос. – А то мозги уже закипают!

– Ну что ж, понимаю, информации действительно было много! Надеюсь, сегодняшний материал был полезен. Увидимся в следующую субботу. У нас состоится итоговое занятие, последнее в этом курсе! Не забывайте о домашнем задании, не забывайте связываться с нашими консультантами. Думаю, вас ждет немало интересных открытий! Я прощаюсь с вами, друзья мои, и буду рад увидеться с вами снова!

Пожалуйста, отложите книгу, дорогой читатель. Нет, бумага и ручка вам сегодня не понадобятся. Выполните задание Наставника! Откройте таблицу в Excel. Выделите 21-ю колонку. Выпишите названия отделов. Выделите ЦКП каждого отдела и каждого сотрудника.

Выделив ЦКП, составьте «шляпы» – то есть должностные инструкции для сотрудников. Возможно, эта работа займет у вас не день и не два, и, может быть, в процессе ее выполнения вы сочтете нужным что-то изменить на предприятии… Однако она неизбежно приведет вас к пониманию, как можно оптимизировать работу, и что стоит сделать, чтобы предприятие функционировало более эффективно.