Фундаментальные проблемы субординации, структуры, мотивации и лидерства в компании должны решаться в рамках управления менеджерами. Менеджеры – основной ресурс компании, причем самый дефицитный. На полностью автоматизированном заводе, возможно, удастся обойтись без рядовых сотрудников (или, по крайней мере, можно сократить их число до минимума). Но без менеджеров обойтись нельзя. Более того, их должно быть во много раз больше, чем есть на современных предприятиях.

В большинстве компаний менеджеры – самый дорогостоящий ресурс, и этот ресурс «амортизируется» быстрее других, поэтому требует постоянного восполнения. На формирование эффективной управленческой команды могут уйти годы, а плохое управление способно разрушить ее за очень короткое время. Количество менеджеров, а также выплачиваемые за их работу суммы неизбежно будут расти, как это было в первой половине XX столетия. Параллельно с этим повышаются требования компании к квалификации и навыкам менеджеров. До сих пор эти требования повышались в два раза в каждом поколении, и нет причин полагать, что в последующие десятилетия данная тенденция исчезнет.

От качества и эффективности управления зависит, будут ли достигнуты поставленные цели. От этого также во многом зависит, насколько правильно и эффективно в компании управляют работником и работой, поскольку отношение работника к работе отражает прежде всего отношение менеджмента к своей работе, его компетентность и организованность. Эффективность работника определяется главным образом тем, как им управляют. В наши дни, по традиции, управление персоналом в основном подразумевает работу с рядовыми сотрудниками и не включает управленцев. И это серьезная ошибка. Типичный пример подобной практики недавно показала одна крупная компания, создавая отдел по развитию персонала, в уставе которого значилось, что «этот отдел несет ответственность за отношения между компанией и работниками, зарабатывающими менее пяти тысяч долларов в год». Что ж, можно смело предсказать бесславный конец нового отдела.

Управление менеджерами – главная забота каждого менеджера. Последние десять – пятнадцать лет американские управленцы без устали занимаются призывами, увещеваниями, наставлениями и проповедями, в ходе которых они рассказывают, что их задача – управлять людьми, находящимися у них в подчинении. Они убеждают друг друга в том, что именно эта задача самая главная, и охотно делятся советами и рекомендациями, какие дорогостоящие инструменты лучше использовать для облегчения коммуникаций, направленных сверху вниз. Но я пока еще не встречал ни одного руководителя, независимо от занимаемой должности, которого не заботили бы в первую очередь отношения и коммуникации с собственным начальством, то есть коммуникации, направленные снизу вверх. Все мои знакомые президенты больших и малых компаний беспокоятся больше об отношениях с советом директоров, чем со своими вице-президентами. Каждый вице-президент чувствует, что для него очень важны отношения с президентом компании. И так вплоть до бригадира какого-нибудь участка, начальника цеха или администратора, который нисколько не сомневается в том, что он сумеет поладить со своими подчиненными, только если «босс» и отдел персонала оставят его в покое.

Это отнюдь не говорит о порочности человеческой природы, как, по-видимому, склонны думать специалисты по управлению персоналом. Первейшая забота любого менеджера – построить отношения с вышестоящим руководством, что вполне естественно. Быть менеджером – значит нести ответственность за результаты компании. Того, кто не способен взять на себя такую ответственность, нельзя считать менеджером. А тот, кто не считает это своей главнейшей обязанностью, плохой менеджер. Более того, вполне возможно, он не соответствует своей должности.

Менеджера волнуют отношения с начальством. Он спрашивает, чего ждет от него начальство? Менеджер пытается довести свою точку зрения до сведения руководства, убедить начальство одобрить его предложения и оценить его вклад в успехи компании. Его также заботят отношения с другими подразделениями и отделом персонала. Все эти проблемы отношений, направленных снизу вверх, относятся к сфере управления менеджерами.

Таким образом, исходным пунктом при обсуждении управления людьми в компании должно быть управление менеджерами, а не рядовыми сотрудниками и их работой, сколь бы многочисленны они ни были.

 

Как Генри Форд пытался обойтись без менеджеров

Основные проблемы и концепции управления менеджерами лучше всего проиллюстрировать соответствующим примером. Давайте вспомним историю компании Ford Motor. Вряд ли найдется более драматический сюжет, чем стремительное падение Ford с вершины невероятного успеха к состоянию, близкому к краху, произошедшее за пятнадцать коротких лет. Пожалуй, только не менее стремительный взлет и чудесное воскрешение компании, которым мы тоже были свидетелями.

В начале 1920-х годов доля Ford Motor на автомобильном рынке составляла две трети. Спустя пятнадцать лет, к началу Второй мировой войны, доля рынка Ford сократилась до 20 процентов. Как частная компания Ford не публикует финансовую отчетность. Но многие в автомобилестроении полагают (возможно, они ошибаются), что за эти 15 лет она ни разу не получала прибыли.

То, насколько близко компания подошла к краю пропасти, показала паника, случившаяся в автомобилестроительной отрасли, когда во время войны погиб Эдсел Форд, единственный сын Генри Форда. На протяжении почти двадцати лет на рынке автомобилестроения велись разговоры: «Старик долго не протянет, подождем, пока Эдсел возьмет дело в свои руки». Но Эдсел умер, а Генри Форд был жив, и это заставило отрасль взглянуть на положение в Ford Motor по-другому. А ситуация в компании была такова, что ее выживание представлялось маловероятным. Многие говорили, что Ford не выживет ни при каких обстоятельствах.

Доказательством серьезного отношения к таким прогнозам стал план, разработанный в Детройте влиятельными лицами в автомобилестроительной отрасли. Правительство США намеревалось ссудить достаточную сумму компании Studebaker – четвертому по величине американскому автомобильному концерну (его размер, впрочем, составлял менее одной шестой Ford Motor), – чтобы выкупить компанию у семьи Фордов. Лишь в этом случае, по мнению специалистов, Ford получала шанс выжить. В противном случае, полагали они, компания подверглась бы национализации, поскольку ее крах серьезно угрожал экономике и обороноспособности страны.

Что же привело Ford Motor к краху? История неудачного управления компанией Генри Фордом неоднократно излагалась с сенсационными и не слишком точными подробностями. Американские топ-менеджеры – если не широкая общественность в целом – осведомлены о его полицейских методах и авторитарных замашках. Однако мало кто понимает, что все это не проявление душевной болезни или старческого слабоумия (хотя и то и другое, возможно, могло влиять на его действия). Причина плохого управления компанией крылась в систематическом, целенаправленном и сознательном стремлении руководить многомиллиардной компанией без менеджеров. Тайные агенты постоянно шпионили за менеджерами Ford Motor, информируя Генри Форда о любой попытке принять самостоятельное решение. Когда у Форда возникало подозрение, что кто-либо из управленцев берет на себя слишком много полномочий или ответственности, этого человека тотчас же увольняли. В те годы Гарри Беннетт, шеф тайной агентуры Форда, приобрел практически безграничную власть в компании, при этом он никогда не стал чем-то большим, чем марионетка «старика», поскольку не обладал ни квалификацией, ни опытом, необходимыми на управленческой должности.

Категорическое нежелание основателя Ford Motor предоставлять другим людям полномочия в управлении проявилось еще на начальном этапе развития компании. Даже в те времена «старик» практиковал понижение в должности руководителей нижнего звена (например, бригадиров) через каждые несколько лет, чтобы они «не наглели» и не забывали, что своей должностью обязаны лично ему. При этом Генри Форд высоко ценил технических специалистов и оплачивал их труд весьма щедро. Но менеджмент считал своим личным делом как владельца компании. Еще в самом начале карьеры он решил быть единоличным владельцем компании и, по-видимому, управление тоже решил не доверять никому из «посторонних». Менеджеров, без которых Форд не мог обойтись, он считал своими личными помощниками, которые были обязаны исполнять его приказы. Им было позволено лишь исполнять, но не управлять. Последствия такого подхода выразились в существовании тайной полиции, созданной хозяином из-за боязни заговора со стороны ближайших помощников и присущего ему чувства неуверенности и постоянной опасности.

Понимание роли менеджера как своего рода «продолжения» владельца компании и его личного уполномоченного можно встретить во многих общественных институтах. Когда-то армейские офицеры начинали карьеру как вассалы своего сюзерена. Еще в XVIII столетии во многих европейских странах они считались собственностью командира полка, который мог продать их тому, кто заплатит за них дороже; между прочим, офицерские звания, особенно лейтенант [21] , заставляют вспомнить о том, что изначально офицерское звание означало делегирование полномочий. Аналогично государственный служащий был поначалу уполномоченным монарха, если не его личным телохранителем. У короля Франции Людовика XI, которого вполне можно было бы назвать отцом современного представления о профессиональных администраторах, один и тот же человек был личным парикмахером, главой тайной полиции и первым министром. А министров правительства до сих пор называют «секретарями», то есть «помощниками».

Модель управления Генри Форда не была уникальной в промышленности. Она широко практиковалась в начале столетия. Например, ее разделял, в частности, один из самых прославленных его современников – Владимир Ленин. Неслучайно ранние лидеры большевиков были столь пылкими почитателями Форда. Должно быть, они считали «фордизм» ключом к быстрой индустриализации страны в условиях острой нехватки квалифицированной рабочей силы. Главное, этот подход, казалось, позволял осуществить индустриализацию без менеджеров, когда «владелец» в лице политической диктатуры контролирует все бизнес-решения, а в самом бизнесе задействованы только технические специалисты. Выполнение плана первой пятилетки продемонстрировало несостоятельность этой концепции, что послужило одной из основных причин кровавых «чисток» в середине 1930-х годов, в ходе которых уничтожили практически всех руководителей промышленности. А то, что преемники «вычищенных» руководителей стали менеджерами, вместо того чтобы оставаться просто техническими специалистами, свидетельствует о поражении коммунистической теории. Не нужно обладать даром предвидения, чтобы предсказать, что появление класса менеджеров приведет к падению коммунистического режима в России в будущем.

Несомненно, отсутствие менеджмента послужило причиной банкротства Ford Motor. Однако, даже упав на самое дно (непосредственно перед началом Второй мировой войны), компания располагала надежной системой дистрибуции и сервисного обслуживания. В индустрии автомобилестроения продолжали считать, что даже после пятнадцати лет убытков финансовые ресурсы Ford примерно равны финансовым ресурсам General Motors, несмотря на то что объем продаж первой вряд ли составлял более одной трети объема продаж второй.

Но в Ford было очень мало менеджеров (за исключением отдела продаж). Большинство хороших управленцев либо уволились сами, либо были уволены. Как только война создала новые рабочие места после десяти лет экономического спада, начался массовый исход руководителей из Ford Motor. А те немногие, кто остался, подыскали себе другие места в этой компании. Когда же через несколько лет Ford Motor начала возрождаться, оказалось, что лишь очень немногие из ее «старожилов» сохранили необходимую квалификацию, которая позволяла бы заниматься управленческой деятельностью.

 

Перестройка менеджмента в Ford Motor

Удалось бы Ford Motor выжить, если бы по окончании войны случился экономический спад (как предрекали многие аналитики), неизвестно. Однако компания могла бы потерпеть крах даже при наступлении послевоенного экономического подъема, если бы идея об управлении без менеджеров не была похоронена внуком и преемником владельца Генри Фордом II. Воскрешение Ford Motor после 1944 года вписано золотыми буквами в историю американского бизнеса. Многие детали этого воскрешения известны лишь руководству компании. На мой взгляд, уже давно пора опубликовать их. Однако и сейчас в нашем распоряжении достаточно информации, чтобы понять, что главным фактором стала перестройка и организация менеджмента, – так же как его подавление и разрушение послужили в свое время основной причиной упадка компании.

Генри Форду II было двадцать с небольшим, когда, после смерти отца и утраты способности управлять стремительно дряхлеющим дедушкой, ответственность за дальнейшую судьбу компании неожиданно легла на его плечи. На то время Генри Форд II не имел вообще никакого опыта работы в бизнесе. К тому же в компании практически не осталось квалифицированных руководителей, способных помочь ему. Тем не менее он, по-видимому, понимал, в чем именно заключается проблема; во всяком случае его первые распоряжения были направлены на восстановление реального менеджмента в компании. Большую часть менеджеров предстояло нанять со стороны. Но прежде чем взять кого-нибудь нового, Генри Форду II требовалось «сделать уборку дома». Кроме того, он должен был сформулировать основные принципы деятельности компании в будущем. (И все это ему приходилось делать в одиночку, хотя его дедушка еще был жив, а его ставленники и последователи до сих пор работали в компании.) Лишь после этого он смог бы приглашать новых людей, которые помогали бы ему управлять компанией и были способны самостоятельно справляться со своими обязанностями, ведь ему пришлось бы взять на себя всю ответственность за них и наделить их властными полномочиями, необходимыми для успешного исполнения обязанностей. Вообще говоря, в приказе о первом таком назначении – назначении Эрнеста Брича на должность исполнительного вице-президента – указывалось, что тот будет наделен всеми полномочиями, необходимыми для руководства компанией. По такому же принципу, принципу самостоятельности и умения брать на себя ответственность, отбирались все претенденты на управленческие должности в Ford Motor.

Методом управления в Ford Motor стал менеджмент на основе поставленных целей. Если при старом режиме руководителей компании всегда держали в неведении, то новый владелец старался предоставить каждому менеджеру информацию, необходимую для успешного исполнения им служебных обязанностей, а также данные о компании в целом в допустимом без причинения ей ущерба объеме. Менеджера как личного уполномоченного владельца компании заменил менеджер, широта полномочий которого определялась его служебными обязанностями. Вместо «волевых» решений и приказов управленцы теперь руководствовались должностными инструкциями, основанными на необходимости решать поставленные задачи.

Возможно, самые большие и заметные перемены произошли в организационной структуре компании. Прежняя Ford Motor представляла собой жестко централизованную организацию. Не только вся власть и центр принятия решений находились в руках старого Генри Форда, но и вся сложная производственная деятельность компании оценивалась общими показателями.

Например, Ford Motor владела собственным сталелитейным заводом. Этот завод, способный выпускать 1,5 миллиона тонн стали в год, был одним из крупнейших в стране. Тем не менее конкретные расходы предприятия были скрыты в показателях совокупных затрат компании. Директор завода не знал, сколько компания платит за используемый уголь, потому что контракты на закупки при Генри Форде относились к категории «строго секретной информации».

Напротив, теперь Ford Motor децентрализована. В ней насчитывается 15 автономных подразделений с собственным менеджментом, полностью отвечающим за работу и достигнутые результаты и наделенным всеми необходимыми для принятия решений полномочиями. Между прочим, к числу таких автономных подразделений относится и упоминавшийся выше сталелитейный завод наряду с основными подразделениями по сборке автомобилей (Ford и Mercury-Lincoln), выпуску деталей и оборудования, а также подразделением, занимающимся международным и экспортным бизнесом.

Разумеется, не Генри Форд II изобрел эти концепции менеджмента и организации. Большинство из них (вместе с топ-менеджерами) он позаимствовал у одного из своих основных конкурентов, компании General Motors. Стратегии управления General Motors сделали ее крупнейшим производственным предприятием в стране. Однако уникальность Генри Форда II в том, что он начал перестраивать свою компанию, применив новую систему целиком, вместо того чтобы спонтанно внедрять то один, то другой принцип нового менеджмента. Таким образом, его опыт имеет особое значение как практическая проверка этой системы менеджмента. Итак, компания Ford Motor, деморализованная и стремительно приближавшаяся к своему концу, у которой не было ни менеджмента, ни настоящего лидера, спустя десять лет после начала реформирования неуклонно увеличивает свою долю рынка. Она уже вступила в конкурентную борьбу с Chevrolet, выпускаемым General Motors, за первое место на автомобильном рынке. Ford буквально восстала из пепла, превратившись в одну из важнейших растущих компаний в отрасли. И это чудо (а это действительно чудо!) стало возможным благодаря кардинальному пересмотру стратегии управления менеджерами.

 

Что такое управление менеджерами

История компании Ford Motor позволяет нам уверенно заявить, что предприятие не может обойтись без менеджеров. Неправда, что работа менеджмента сводится лишь к исполнению поручений владельца компании. Без менеджмента невозможно обойтись не только потому, что объем управленческой работы столь велик, что одному человеку с ним не справиться, но и потому, что управление предприятием принципиально отличается от управления чьим-либо имуществом.

Старик Форд руководил своей компанией – совершенно сознательно! – как личной собственностью. Его опыт доказывает, что, независимо от права владения, такой метод не подходит для управления современной компанией. Производить материальные блага на основе ресурсов, которыми наделяется предприятие, можно лишь поддерживая эти ресурсы на протяжении многих поколений. Во всяком случае, жизни одного человека для этого не хватит. Следовательно, предприятие должно быть способно «увековечивать» себя, а для этого нужны менеджеры. Эта сложная задача, даже на относительно небольшом предприятии, не может быть решена одним человеком. Для этого требуется хорошо организованная, сплоченная команда, каждый член которой выполняет свою часть управленческой работы.

Таким образом, современная компания по определению не может обойтись без менеджмента – органа управления ее деятельностью. Функции и обязанности этого органа определяются только объективными потребностями компании. Владельцы имеют право нанимать менеджеров – в этом отношении у них полностью развязаны руки. Но природа, функции и обязанности менеджмента всегда продиктованы целями компании, а не прихотью ее владельца.

На этапе становления бизнеса, когда компания еще мала, но проявляет способность к росту, ее владелец перестает справляться с растущим объемом управленческой работы и передает часть полномочий помощникам; так на предприятии появляется менеджмент. Но когда рост компании, то есть количественное изменение, делает необходимым появление менеджмента, это приводит к качественным последствиям. На коммерческом предприятии функцию менеджмента уже невозможно определить как исполнение части полномочий, делегированных управленцам владельцами компании. Менеджмент исполняет свои функции исходя из объективных целей компании. Пренебрегать этими функциями – значит вести компанию к гибели.

Менеджмент – не самодостаточная система, это орган предприятия, состоящий из людей. Следовательно, первоочередное требование к управлению менеджерами – сделать так, чтобы каждый менеджер понимал цели компании и направлял свои усилия на их достижение. Итак, первое требованием к управлению менеджерами – управление на основе поставленных целей и самоконтроля.

Каждый менеджер должен быть способен действовать и добиваться требуемых результатов. Он обязан организовать работу таким образом, чтобы получать максимальную отдачу. Следовательно, второе требование к управлению менеджерами – правильная организация работы менеджера.

Хотя управленческая команда состоит из отдельных людей, они должны уметь действовать сплоченно; а организованная группа всегда имеет четко выраженный характер. При всех различиях во взглядах, жизненном опыте, поведении каждого члена они составляют единую команду с неким общим характером, который сохраняется и после того, как основатели покинули ее. Этот характер формирует поведение и взгляды новичков и во многом определяет, кто именно добьется успеха в компании, а также признает и оценит ли она по достоинству человека, добившегося блестящих результатов, и сумеет ли вовремя избавиться от посредственностей. От этого характера зависит, будут ли люди расти и с уверенностью смотреть в будущее или согнутся под бременем забот. Нездоровая атмосфера в организации породит посредственных управленцев, а высокий моральный дух – великолепных руководителей. Таким образом, одно из главных требований к управлению менеджерами – создание здорового духа в компании.

Любой компании нужно руководство. Точнее говоря, орган, который выполнял бы роль лидера и последней инстанции в принятии решений, а также в вопросах, касающихся анализа и оценки. Иными словами, любой компании необходим и глава, и совет директоров.

Предприятию следует принимать меры по обеспечению своего выживания и роста. Оно должно растить новое поколение менеджеров.

Любая организация нуждается в правильной структуре. И создание правильной организационной структуры – последнее требование к управлению менеджерами.

В действительности на каждом предприятии все так и происходит, независимо от того, осознается это менеджерами или нет. Менеджеры могут поступать правильно или неправильно, но их мысли и действия всегда сосредоточиваются на определенных целях. В каждой компании работа менеджмента организуется тем или иным образом (возможно – правильно, возможно – неправильно), но она обязательно должна быть организована. У каждого предприятия есть либо эффективная, либо неэффективная организационная структура, но в любом случае она есть. Каждой компании присуща та или иная атмосфера, которая либо придает людям сил, либо лишает их. Сотрудников всегда воспитывают так или иначе, хотя очень важно помогать им сполна реализовать свой потенциал и соответствовать требованиям завтрашнего дня, а не подрезать им крылья и ограничивать строгими рамками.

Генри Форду не нужен был менеджмент. Его антипатия к менеджерам привела к тому, что он сбивал их с толку, неправильно формулировал их служебные обязанности, создавал вокруг них атмосферу подозрительности, вызывая у них чувство разочарования и неудовлетворенности. Тем самым он дезорганизовал свою компанию и не позаботился о воспитании следующего поколения менеджеров.

Итак, менеджмент может исполнять свои обязанности правильно или неправильно, но в любом случае он обязан их исполнять – избежать этого невозможно. А вот от того, как они будут исполняться, во многом зависит, станет ли компания процветать или обречена рано или поздно прийти в упадок и погибнуть.

 

В любой компании должна быть сформирована настоящая управленческая команда, в которой индивидуальные усилия каждого ее члена направлены в общее русло. Каждый сотрудник компании выполняет специфическую задачу ради достижения некой общей цели. Усилия всех должны быть направлены в одну, общую сторону, а индивидуальный вклад – способствовать получению результата, к которому стремится компания, причем действия всех членов коллектива должны взаимно дополнять (а не дублировать) друг друга, быть взаимосогласованными и не противоречить друг другу. Таким образом, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы вся выполняемая работа приближала компанию к поставленным перед ней общим целям. А действия каждого менеджера должны способствовать ее успеху в целом. Результат, которого ожидают от деятельности каждого менеджера, служит производной целей, поставленных перед предприятием; а результативность работы менеджера оценивается его вкладом в успех организации. Менеджеру нужно понимать, достижению каких целей компании должна способствовать его работа, а руководитель этого менеджера обязан, в свою очередь, знать, какого вклада он может требовать и ожидать от подчиненного, и соответствующим образом оценивать его работу. Если эти требования не выполняются, менеджеры могут оказаться дезориентированы. Их усилия растрачиваются понапрасну. Вместо командной, слаженной работы возникают трения и конфликты, и людей охватывает чувство разочарования.

Управление на основе поставленных целей требует серьезных усилий и особых инструментов, поскольку деятельность менеджеров невозможно автоматически направлять на достижение общей цели. Следует иметь в виду, что в бизнесе, в силу его особой природы, содержатся три мощных фактора, дезориентирующих менеджеров: специализированная работа большинства менеджеров, иерархическая структура менеджмента, а также различия во взглядах и подходах к работе. Следствием действия этих факторов становится изолированность разных уровней менеджмента.

На собраниях руководителей часто приходится слышать историю о трех камнетесах, которых спросили, чем они занимаются. Первый ответил: «Я зарабатываю себе на жизнь». Второй, продолжая работать молотком, ответил: «Я лучший камнетес во всей округе». Третий, мечтательно подняв глаза вверх, сказал: «Я строю храм».

Третий, конечно же, прирожденный менеджер.

Первый камнетес знает, что он хочет получить от своей работы, – и действует соответствующим образом. Он просто хочет получить справедливое вознаграждение за свой честный труд. Но он не менеджер и никогда им не станет.

Определенные проблемы возникают со вторым камнетесом. Бесспорно, соответствующая квалификация и мастерство необходимы каждому работнику. Более того, любую организацию ждет неминуемая гибель, если она не будет требовать от сотрудников высокого профессионализма в выполнении работы. Однако всегда существует опасность, что мастеру своего дела, профессионалу, покажется, что он делает чрезвычайно важное дело, в то время как, по сути, лишь шлифует камни или расставляет примечания к тексту. Конечно, необходимо поощрять мастерство. Но при этом работник должен осознавать связь своего дела с общими целями предприятия.

Большинство менеджеров в любой компании сосредоточены, подобно второму камнетесу, на выполнении специализированной работы. Однако количество функциональных менеджеров нужно свести к минимуму, тогда как универсальных, «общих» менеджеров, управляющих бизнесом в целом и отвечающих за его экономическую эффективность и результат, должно быть как можно больше. Ведь даже если следовать этому принципу, все равно останется немало функциональных менеджеров. Особенно это касается молодых людей.

Привычки менеджера, его представления и ценности, как правило, формируются еще тогда, когда он выполняет функциональную, специализированную работу. Конечно же, для функционального специалиста важно повышать квалификацию и оттачивать мастерство, стремиться стать «лучшим камнетесом во всей округе», поскольку не подобает выполнять работу кое-как. В противном случае человек разрушается как личность. Если же он занимает руководящую должность, то деградация неминуемо коснется и его подчиненных. Стремление к повышению квалификации приводит к инновациям и достижениям в любой области менеджмента. Стремление менеджеров к «профессиональному управлению персоналом», работе с «самой современной техникой», проведению «по-настоящему научных исследований рынка», «внедрению самой современной системы бухгалтерского учета» или «выполнению самых совершенных разработок» должно всемерно поощряться.

Но в этом стремлении к повышению профессионального мастерства при выполнении функциональной работы таится опасность отойти от целей бизнеса. Функциональная работа становится самоцелью. Часто функциональный менеджер перестает оценивать свою работу вкладом, внесенным им в успех компании, оценивая ее лишь по критерию собственного профессионального роста. Работу подчиненных он тоже склонен оценивать по уровню их профессионального мастерства, поощряя и продвигая их по службе в случае соответствия этому критерию. Когда же от него требуют сделать что-нибудь ради улучшения результатов работы компании в целом, он возмущается, утверждая, что это «ухудшит качество разработок», «помешает бесперебойности производства» или «нанесет ущерб продажам». Если не уравновесить вполне понятное стремление функционального менеджера к достижению наилучших результатов в своей области стремлением улучшить результаты работы компании в целом, оно становится центробежной силой, которая расчленяет предприятие, превращая его в слабо связанную конфедерацию «функциональных империй», каждая из которых озабочена лишь собственными результатами, ревниво охраняет собственные «секреты» и пытается расширить свою зону влияния, вместо того чтобы способствовать развитию компании в целом.

Эта опасность многократно усиливается технологическими переменами, происходящими в наше время. Количество высокообразованных специалистов, работающих на предприятиях, неминуемо увеличится, причем весьма существенно. Повысится и уровень квалификации, которой должны будут обладать эти специалисты. Следовательно, тенденция к превращению специализации в самоцель станет более влиятельной, чем сегодня. Но в то же время внедрение новых технологий потребует гораздо более четкой координации действий разных специалистов. А это означает, что функциональные менеджеры даже самого низкого управленческого звена должны уметь видеть свой бизнес в целом и понимать, что он требует от них. Таким образом, при внедрении новых технологий менеджерам на всех уровнях управления понадобится не только высокая квалификация, но и умение понимать общую цель и осознанно прилагать усилия к ее достижению.

 

Неосторожное вмешательство босса в работу менеджеров

Иерархическая структура менеджмента лишь усугубляет вышеописанную опасность. Поступки и высказывания босса, его случайные замечания, привычки, даже присущие ему манеры зачастую кажутся подчиненным отнюдь не случайными, а, напротив, хорошо просчитанными, тщательно спланированными и многозначительными.

«Наш босс любит порассуждать о важности поддержания здоровой атмосферы в коллективе, но когда он вызывает вас на ковер, то обязательно заводит разговор о слишком высоких показателях издержек. Когда же речь заходит о продвижении по службе, лакомые куски обычно достаются тому, у кого полный порядок в финансовой отчетности, а не тому, кто действительно заслуживает повышения». Такие или подобные высказывания можно услышать на любом управленческом уровне. Это отнюдь не способствует улучшению результатов работы компании – даже если удается добиться кое-каких успехов в деле снижения издержек. К тому же пересуды свидетельствуют об утрате доверия и отсутствии уважения к компании и ее руководству.

Однако менеджер, который таким образом сбивает с толку своих подчиненных, вовсе не собирался делать этого. Он искренне считает поддержание доброжелательных отношений в коллективе самой важной задачей менеджеров низового звена управления. Об издержках же он вспоминает лишь потому, что считает нужным показать себя перед подчиненными человеком дела, или потому, что, разговаривая с ними о том, что им близко, хочет продемонстрировать понимание этих проблем. А важность аккуратного заполнения форм финансовой отчетности он подчеркивает лишь потому, что эти отчеты раздражают его не меньше, чем подчиненных, или, может быть, потому, что ему вовсе не хочется трений с бухгалтером-контролером. Но подчиненным все это невдомек, они слышат лишь вопросы о высоких издержках и постоянные напоминания о необходимости скрупулезно заполнять финансовые документы.

Для решения этой проблемы необходимо создать такую структуру управления, в которой внимание менеджера и его руководителя было бы сосредоточено на служебных обязанностях, а не на том, что требует босс. Если делать акцент на поведении и отношении к людям, как советуют авторы очень многих современных книг по менеджменту, с этой проблемой не справиться. Напротив, она лишь усугубится, поскольку в отношениях с подчиненными менеджеры станут проявлять чрезмерную мнительность и осторожность. Действительно, каждый, кто знаком с современным бизнесом, сталкивался с ситуациями, когда менеджер, пытаясь избежать ошибок в руководстве, менял свое поведение и превращал вполне удовлетворительные отношения в настоящий кошмар взаимного непонимания и недоразумений. Менеджер, обдумывающий каждый свой шаг до такой степени, теряет способность просто и естественно общаться с подчиненными. А те, в свою очередь, реагируют примерно так: «Караул! Босс начитался умных книг. Раньше мы знали, чего он от нас хочет, а теперь приходится только догадываться».

 

Различия в уровнях менеджмента

Неправильное руководство, возникающее вследствие различий в круге обязанностей и функциях разных уровней менеджмента, можно проиллюстрировать на следующем примере. Я называю это «загадкой сломанной двери в туалет».

Недавно назначенный финансовый инспектор одной из железных дорог на северо-западе страны, просматривая бухгалтерскую отчетность, заметил, что замена поломанных дверей на пассажирских станциях обходится каждый год во весьма внушительную сумму. Он выяснил, что, согласно инструкции, двери в туалеты на небольших станциях обычно заперты на замок, ключ от которого можно получить по требованию у кассира, продающего билеты. Из соображений экономии кассир хранил лишь один ключ от каждой двери. Такая мера экономии была придумана давно скончавшимся президентом этой железной дороги, который чрезвычайно гордился тем, что сумел подобным образом сэкономить своей компании две сотни долларов. В результате, когда кто-то из пассажиров уходил, не вернув кассиру ключ от двери туалета (а такое случалось очень часто), дверь оставалась запертой. (Напоминаю, у кассира был лишь один ключ от каждой двери.) Изготовление нового ключа (стоимостью двадцать центов) относилось к статье «капитальных расходов», пойти на которые кассир мог только с разрешения начальника отдела обслуживания пассажиров в штаб-квартире компании. На получение же такого разрешения обычно уходило шесть месяцев. Позволялось, однако, на усмотрение кассира сделать «срочный ремонт», оплатив его из собственного кармана. Похоже, данная перспектива не прельщала никого из служащих. Зато на каждой станции можно было найти топор и, воспользовавшись им, взломать дверь.

Подобная ситуация кажется верхом абсурда. Тем не менее в каждом бизнесе имеются свои «сломанные двери в туалет»: это неверно истолкованные сигналы начальства, нелогичная политика, нелепые процедуры и методы, которые поощряют неправильное поведение или, наоборот, запрещают или наказывают за правильное поведение. В большинстве случаев результаты гораздо серьезнее, чем ежегодный счет в размере 20 тысяч долларов за ремонт дверей в туалет.

Эту проблему невозможно решить, изменив поведение или отношение, поскольку она коренится в структуре предприятия. Не получится решить ее и путем «улучшения общения», так как полноценного общения не бывает без взаимопонимания и умения найти общий язык, а этого-то обычно как раз и не хватает людям.

Неудивительно, что старая притча о слепцах, встретивших на своем пути слона, столь популярна среди менеджеров. Дело в том, что руководители каждого управленческого уровня видят одного и того же слона – бизнес – под собственным углом зрения. Начальник производственного отдела, подобно слепцу, который, пощупав ногу слона, решил, что наткнулся на дерево, как правило, видит лишь производственные проблемы, с которыми ему приходится ежедневно сталкиваться. Высшее руководство – слепец, который, ухватившись за хобот, решил, что ему попалась в руки змея, – обычно видит лишь компанию в целом: акционеров, финансовые проблемы, а также множество абстрактных отношений и экономических показателей. Операционный менеджер – слепец, уткнувшийся в живот слона и решивший, что перед ним возникла груда камней, – обычно рассматривает вещи с функциональной позиции. Для каждого уровня требуется своя, особая точка зрения – без этого невозможно выполнять свою работу. Однако эти точки зрения настолько разнятся, что менеджеры разных уровней, обсуждающие одно и то же, зачастую не осознают этого или, как нередко случается, полагают, что говорят об одном и том же, хотя на самом деле имеют в виду совершенно разные вещи.

Эффективный менеджмент должен направлять мысли и действия всех менеджеров к общей цели. Он обязан обеспечить понимание каждым менеджером, каких результатов от него ждут. Он должен гарантировать, что каждый руководитель знает, каких результатов ему следует ожидать от каждого подчиненного ему менеджера. Он должен мотивировать каждого менеджера прикладывать для этого максимум усилий. Поощряя высокие стандарты мастерства и квалификации, эффективный менеджмент использует их как средство для достижения целей, поставленных перед компанией, а не как самоцель.

 

Какими должны быть цели менеджера

Каждому менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником цеха, бригадиром и офис-менеджером, нужны четко сформулированные цели. Эти цели должны объяснять, какие результаты необходимо обеспечивать вверенному ему подразделению, а также указывать, какой вклад обязан внести менеджер и его подразделение, чтобы помочь другим структурным единицам компании выполнить поставленные перед ними цели. Наконец, они должны указывать, на какой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать этот руководитель, чтобы достичь поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент в целях делается на коллективной работе и коллективных результатах.

Эти цели всегда должны вытекать из общих целей компании. Например, в одной из компаний посчитали целесообразным и эффективным посвящать каждого руководителя низового звена управления (начальник цеха, бригадир и т. п.) не только в его собственные цели, но также в цели его производственного подразделения и компании в целом. Даже несмотря на то, что эта компания так велика, что дистанция между задачами руководителя низового звена управления и конечным результатом всего предприятия поистине астрономическая, результатом такой осведомленности явился существенный рост производительности. И это не покажется неожиданным, если принцип «каждый руководитель низового звена управления – это часть менеджмента» – не звонкая фраза, а реальная практика. Ведь каждый менеджер, каковы бы ни были его задачи, несет ответственность за общий результат компании – или, иными словами, обтесывая камень, строит собор.

Цели, поставленные перед менеджером, должны четко определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. Очевидно, не каждый менеджер непосредственно вносит такой вклад. Скажем, вклад маркетингового отдела в производительность предприятия может быть очень незначительным. Но если от менеджера и его подразделения и не ожидают подобного, то этот факт необходимо выявить и оговорить, поскольку менеджеры должны понимать, что результаты деятельности компании зависят от баланса усилий и результатов в целом ряде областей. Это нужно не только для того, чтобы использовать весь потенциал профессионального мастерства каждого сотрудника, но и для того, чтобы предотвратить образование своего рода маленьких империй, а также исключить взаимную ревность и подозрительность разных отделов и подразделений. Кроме того, так можно избежать чрезмерного внимания к одной из ключевых областей деятельности.

Чтобы добиться сбалансированности усилий, цели всех менеджеров на всех уровнях и направлениях следует учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. И конечно же, цели должны всегда включать как материальные, так и нематериальные цели компании, касающиеся подготовки менеджеров, производительности труда и отношения к своей работе рядовых работников, а также ответственности перед обществом. Все остальное не так существенно или не имеет отношения к делу.

 

Управление путем проведения «энергичных кампаний»

Надлежащее управление требует сбалансированного акцента на целях, особенно со стороны высшего руководства. Такой подход исключает применение широко распространенной, но весьма пагубной практики, к которой нередко прибегает руководство, оказавшись в затруднительной ситуации. Я имею в виду так называемый кризис-менеджмент и кампанейщину.

Руководители некоторых компаний никогда не признаются: «Единственный способ, с помощью которого мы добиваемся своих целей, – это проведение энергичных кампаний, направленных на достижение этих целей». Тем не менее такое управление скорее правило, чем исключение. И единственное, к чему оно приводит, – это возвращение к исходному состоянию уже через три недели после завершения кампании. Что так будет, известно всем еще до начала кампании; можно сказать, это ожидаемый результат. Например, после проведения «кампании за экономию средств» – иными словами, увольнения курьеров и секретарей – руководителям с окладом 15 тысяч долларов приходится самим печатать свои письма. Тем не менее многие менеджеры не понимают, что подобными мерами никаких проблем не решить.

Такой управленческий подход не просто неэффективен, он дезориентирует сотрудников, так как чрезмерно подчеркивает одну сторону работы, причиняя вред всем остальным.

В течение четырех недель нам удалось сократить свои товарно-материальные запасы, – подытоживает результаты своей работы ветеран кризисного управления. – В течение следующих четырех недель мы работали над сокращением издержек и еще четыре недели потратили на налаживание нормальных отношений между работниками компании. Теперь нам остается месяц на то, чтобы улучшить обслуживание клиентов и научить сотрудников вежливому обращению. Затем наши товарно-материальные запасы возвращаются к прежнему уровню. Мы даже не пытаемся выполнять свои прямые обязанности. Ведь руководство компании интересуют только показатели этих запасов за последнюю неделю, оно буквально молится на них. То же самое касается и жалоб клиентов за прошедшую неделю, когда проводится кампания по повышению качества обслуживания. Когда заниматься остальной работой, никого не интересует.

В компании, где предпочитают кризисное управление, либо пренебрегают исполнением непосредственных обязанностей только для того, чтобы не отставать в показателях во время проведения очередной кампании, либо коллективно саботируют антикризисные меры ради того, чтобы заниматься обычными делами. Когда же наступает настоящий кризис и приходится бросать все текущие дела, чтобы энергично взяться за устранение создавшейся ситуации, люди воспринимают это как очередной приступ истерии, нагнетаемой руководством.

Управление путем проведения «энергичных кампаний», как и крики и угрозы начальства, свидетельствуют о растерянности руководства. Это не что иное, как некомпетентность и неспособность менеджмента к планированию. Но главное, такое поведение говорит о том, что руководство компании не знает, чего ожидать от менеджеров, и не имеет представления, как ими управлять, поэтому управляет ими неправильно.

 

Кто и как должен ставить цели перед менеджерами

По определению менеджер несет ответственность за вклад своего подразделения в результаты деятельности вышестоящего подразделения и всей компании. Его действия направлены скорее вверх, чем вниз. Это означает, что цели деятельности каждого менеджера измеряются его вкладом в успех вышестоящего подразделения, структурной частью которого является возглавляемый им отдел. Цели деятельности регионального менеджера по продажам должны определяться вкладом, который он и возглавляемые им сотрудники регионального отдела продаж вносят в результаты деятельности отдела продаж компании; а цели деятельности руководителя проекта должны определяться вкладом, который обязаны внести в результаты деятельности отдела разработок он и подчиненные ему инженеры и дизайнеры. Цели генерального менеджера децентрализованного подразделения измеряются вкладом, который вносит вверенное ему подразделение в достижение целей материнской компании.

Таким образом, каждый менеджер должен сам формулировать и ставить цели для своего подразделения. Хотя, конечно же, вышестоящее руководство оставляет за собой право утверждать или отвергать их. Но целеполагание входит в обязанности менеджера; более того, это его первейшая обязанность. Это означает также, что каждый менеджер обязан принимать активное участие в выработке целей вышестоящего подразделения, в состав которого входит возглавляемое им подразделение. Недостаточно просто «дать ему почувствовать себя участником этого процесса», как любят выражаться специалисты по взаимоотношениям между членами трудового коллектива. Истинный менеджер должен брать на себя настоящую ответственность за выработку целей. В этих целях отражаются объективные потребности предприятия, а не просто те или иные пожелания, поэтому подходить к участию в процессе выработки целей нужно очень серьезно и ответственно. Менеджер должен хорошо представлять конечные цели компании, понимать, каких результатов ожидают лично от него и как их будут оценивать. Необходимо обеспечить полное взаимопонимание между руководителями каждого подразделения. Этого можно добиться, лишь если от каждого руководителя, вносящего свой вклад в общее дело, ожидают, что он будет продумывать цели своего подразделения, – иными словами, если подталкивать его к активному и ответственному участию в их формулировании. И если подчиненные ему менеджеры точно так же участвуют в формулировании целей своих подразделений, этот вышестоящий руководитель будет знать, чего от них ожидать, и, следовательно, станет предъявлять к ним соответствующие требования.

Это настолько важно, что некоторые наиболее эффективные менеджеры идут еще дальше, требуя от каждого из своих подчиненных дважды в год составлять «письмо к начальнику». В этом письме каждый менеджер сначала определяет цели занимаемой его руководителем должности, а также свои цели, как он их понимает. Затем излагает стандарты эффективности, которые, на его взгляд, применяются к нему, и перечисляет все то, что должен делать он сам, чтобы достичь этих целей, а также основные помехи в его собственном подразделении, мешающие достижению этих целей. Он перечисляет все, чем его руководитель и компания помогают или, напротив, мешают ему. И наконец, указывает, что он предлагает сделать в течение следующего года, чтобы достичь своих целей. Если начальник соглашается с приведенными доводами, то это письмо становится руководством к действию для составителя.

Этот инструмент, как никакой другой, показывает, как легко необдуманные, случайные высказывания даже лучшего в мире руководителя могут запутать и дезориентировать подчиненных. Хотя такое «письмо к начальнику» использовалось в одной крупной компании в течение десяти лет, почти в каждом послании по-прежнему были указаны цели и стандарты, сбивавшие с толку того, кому оно было адресовано. Когда же руководитель интересовался, что это значит, то получал ответ: «Разве вы не помните, что говорили прошлой весной, спускаясь вместе со мной в лифте?»

«Письмо к начальнику» выявляет все противоречия в требованиях, предъявляемых к менеджеру его руководителем и компанией. Начальник хочет, чтобы подчиненный работал быстро и качественно? Но подчиненный может работать или быстро, или качественно. А что больше отвечает интересам компании? Руководитель требует, чтобы подчиненные проявляли инициативу и имели по всем вопросам собственное мнение, но при этом настаивает, чтобы они обязательно советовались с ним, прежде чем что-нибудь предпринимать. Начальник предлагает подчиненным высказывать свои идеи и соображения, но никогда не обсуждает и не использует их на практике. Компания рассчитывает, что небольшая бригада специалистов всегда окажется под рукой, если потребуется срочно отремонтировать оборудование, но в то же время заставляет их сосредоточить все свои силы на выполнении новых проектов. Компании нужно, чтобы руководитель подразделения обеспечивал выполнение сложных производственных заданий, но ему не позволено увольнять плохих работников. Не создает ли это ситуацию, когда люди могут справляться с работой только при условии, что начальник не знает, чем они занимаются?

Все это типичные случаи. Они раздражают сотрудников и снижают их производительность. Возможно, «письма к начальнику» не предотвратят таких ситуаций, но хотя бы помогут выявить их и покажут, в чем можно достичь компромисса, как продумать цели, правильно расставить приоритеты и изменить поведение.

Такой метод показывает, что управление менеджерами требует особых усилий не только для того, чтобы установить общее направление деятельности, но и чтобы устранить возможность неправильного управления. Взаимопонимания невозможно достичь путем уговоров и общения «сверху вниз». Взаимопонимание возникает только в результате установления обратной связи. Оно требует готовности и желания со стороны руководителя выслушать подчиненных, а также использования инструмента, помогающего ему услышать мнение подчиненных менеджеров.

 

Самоконтроль посредством оценивания

Величайшее преимущество управления на основе поставленных целей заключается, наверное, в том, что такой способ управления позволяет менеджеру контролировать свою эффективность. Самоконтроль означает сильную мотивацию, желание добиться лучшего, а не просто приемлемого результата. Это позволяет ставить более высокие цели производительности и смотреть на ситуацию шире. Даже если бы в управлении на основе поставленных целей не было необходимости, вызванной стремлением задать общее для всех работников компании направление деятельности, в том числе и для менеджмента, оно понадобилось бы для управления на основе самоконтроля.

До сих пор в этой книге мы вообще не упоминали о «контроле», а говорили только об «измерениях» и «оценках». Это было сделано намеренно, поскольку понятие контроля весьма неоднозначно. Оно означает способность выбирать для себя и работы правильные ориентиры, но может также означать доминирование одного человека над другим. В первом значении в основе контроля будут лежать цели, но они не должны становиться его основой во втором значении, поскольку в таком случае нивелируется смысл этих целей. Действительно, одно из главных достоинств управления на основе поставленных целей – возможность вместо управления с помощью доминирования применять управление на базе самоконтроля. То, что второй способ управления весьма желателен, вряд ли вызовет в наши дни споры в США и американском бизнесе. О предпочтительности такого управления свидетельствуют постоянные разговоры о «передаче права принятия решений даже на самые низкие уровни управления» и об «оплате труда по результатам». Но чтобы управление на основе самоконтроля стало реальностью, недостаточно просто принять эту концепцию как правильную и желательную. Здесь нужны новые инструменты и глубокие изменения в традиционном мышлении и повседневной практике.

Чтобы контролировать собственную эффективность, менеджер должен знать не только поставленные перед ним цели. Ему нужно уметь измерять свою эффективность и достигнутые результаты, сопоставляя их с целью, которую предстоит достичь. Обеспечение менеджеров четкими и общепринятыми критериями оценки эффективности во всех ключевых областях деятельности должно стать повсеместной и постоянной практикой в компании. Необязательно эти показатели будут количественными и безупречно точными, но они должны быть понятными, простыми и рациональными. Они должны способствовать продвижению к целям, поставленным перед менеджером, направляя его внимание и действия на их достижение. Важно, чтобы они были надежными – во всяком случае, в той мере, в какой предел их погрешности допустим и понятен. И кроме того, они должны говорить сами за себя, а не нуждаться в сложных объяснениях и рассуждениях.

Каждому менеджеру нужно располагать информацией для оценки собственной эффективности, и получать ее он должен достаточно оперативно, чтобы своевременно вносить изменения, необходимые для достижения требуемых результатов. Информация должна поступать к менеджеру, а не к его начальнику. Пусть она будет средством самоконтроля, а не инструментом контроля сверху.

Сегодня на это стоит обратить особое внимание, так как в результате технологического прогресса в области сбора, анализа и синтеза информации мы получаем ее очень быстро. До сих пор информацию о всевозможных важных фактах либо вообще было невозможно получить, либо ее получали с большим запозданием, после чего она представляла в лучшем случае «исторический» интерес. Впрочем, невозможность своевременно получать информацию для оценивания не вела к катастрофе, поскольку, хоть это и затрудняло эффективный самоконтроль, начальству тоже было сложно контролировать менеджера, вследствие чего ему позволяли работать, как он считает нужным.

Обретенная недавно способность своевременно получать информацию для оценивания обеспечивает эффективный самоконтроль, и если использовать ее именно для этого, результативность работы менеджеров значительно повысится. Но, если пользоваться информацией для усиления контроля над менеджером, это нанесет огромный вред, деморализует и существенно снизит эффективность работы.

Пример компании General Electric показывает, как эффективно использовать информацию для самоконтроля.

В General Electric имеется особая служба контроля – мобильные аудиторы. Не реже одного раза в год они тщательно изучают работу каждого подразделения компании. При этом составленный отчет поступает только менеджеру проверяемого подразделения. Вряд ли стоит сомневаться в том, что чувство уверенности и доверия в этой компании, о котором свидетельствуют даже случайные разговоры с менеджерами General Electric, напрямую связано с практикой использования информации для самоконтроля, а не для контроля сверху.

Увы, такая практика принята не везде. Мышление типичного руководства гораздо больше тяготеет к практике, показательным примером которой служит одна крупная химическая компания.

В этой компании отдел контроля регулярно проводит аудиторские проверки подразделений. Однако результаты проверок предоставляются не их руководителям, а президенту компании, который затем лично знакомит с ними менеджеров подразделений. Какой вред это наносит моральному духу компании, можно оценить по тому, как в компании называют этот отдел контроля – «гестапо нашего президента». Разумеется, менеджеры сумели приспособиться к ситуации: они руководят так, чтобы результаты аудита выглядели как можно лучше. И никто из них совсем не думает о повышении эффективности своих подразделений.

Все сказанное не следует понимать как попытку защитить низкие стандарты эффективности или как намек на желательность полного отказа от контроля. Напротив, именно управление на основе поставленных целей и самоконтроля обеспечивает более высокие стандарты производительности, чем те, которыми руководствуется большинство современных компаний.

Каждый менеджер обязан нести ответственность за результаты деятельности своего подразделения. Но то, что он для этого делает, должен контролировать он сам. Разумеется, нужно четко понимать, какое поведение и методы считаются неэтичными, непрофессиональными и отвергаются компанией. Но в допустимых границах менеджеру нужно дать полную свободу в принятии решений. И только если он будет располагать всей информацией о деятельности своего подразделения, на него можно возложить ответственность за достигнутые результаты.

 

Правильное использование отчетов и процедур

Управление на основе самоконтроля требует полного переосмысления используемых отчетов, процедур и форм.

Отчеты и процедуры, безусловно, необходимы. Но вряд ли какие-нибудь другие инструменты столь же легко и незаметно наносят значительный ущерб, поскольку неправильное использование превращает отчеты и процедуры в мощную разрушительную силу.

Существуют три широко распространенные формы неправильного использования отчетов и процедур. Первая связана с убеждением, будто процедуры представляют собой инструмент этики. Однако это не так. Они основаны исключительно на принципе экономии и никогда не решают, что следует делать; они лишь решают, как сделать нечто в кратчайшие сроки. Невозможно добиться правильного поведения путем применения соответствующих процедур.

Вторая форма неправильного применения отчетов и процедур – это их использование вместо логического суждения. Процедуры следует использовать лишь тогда, когда в рассуждении нет надобности, то есть в повторяющихся ситуациях, для которых уже выработаны проверенные стандартные действия. Современное общество преклоняется перед «волшебной» силой печатных форм. Поддаваться подобному суеверию особенно опасно в исключительных, нешаблонных ситуациях, когда не стоит полагаться на стандартные процедуры. Вообще-то эффективная процедура отличается тем, что с ее помощью быстро выявляются ситуации, которые – даже когда речь идет о стандартных процессах – не укладываются в шаблон, а требуют особых действий и принятия решений на основе суждения.

И самая распространенная форма неправильного применения отчетов и процедур – это их использование в качестве инструмента контроля сверху. Это особенно касается тех отчетов и процедур, которые служат источником информации для высшего руководства, то есть «форм» повседневной жизни компании. Например, руководителю подразделения в центральном офисе компании приходится заполнять двадцать форм, предназначенных для бухгалтерии, отдела разработок или отдела персонала, в которых содержится информация, лично ему не нужная. В результате его внимание отвлекается от собственных задач, за которые он несет ответственность. Как следствие, все, о чем его спрашивают или что от него требуют сделать для осуществления контроля, кажется ему отражением того, что компания хочет от него, и становится сутью его деятельности. Возмущаясь необходимостью заполнять формы, он, как правило, сосредоточивается именно на этом, а не на исполнении своих непосредственных обязанностей. В конце концов, вышестоящий руководитель тоже подпадает под гипнотическое воздействие этой процедуры.

Несколько лет назад одна крупная страховая компания приступила к реализации большой программы с целью «улучшения управления». В центральном офисе компании был создан мощный отдел, который должен был заниматься пересмотром коэффициентов пролонгации договоров страхования, урегулированием страховых исков, расходами и методами продаж и многими другим вопросами. Этот отдел провел блестящую работу: высшее руководство узнало много нового об управлении страховой компанией. Однако с тех пор фактические результаты деятельности компании начали ухудшаться, поскольку менеджерам, работающим непосредственно с клиентами, приходилось тратить все больше времени на заполнение отчетов и все меньше – на исполнение своих прямых обязанностей. Хуже всего, что вскоре они научились подменять реальные результаты работы прекрасно составленными отчетами. Таким образом, в жертву «красивой отчетности» была принесена не только эффективная работа, но и моральный дух компании. Менеджеры, работающие с клиентами, начали воспринимать руководителей компании как врагов, которых нужно во что бы то ни стало перехитрить или хотя бы просто держаться от них подальше.

В любой отрасли и любой компании найдется немало подобных примеров. В какой-то мере эта ситуация обусловлена ошибочностью концепции «персонала», которую мы обсудим позже. Но в основном она возникает из-за неправильного использования отчетов и процедур как средства контроля.

Нужно свести к минимуму количество отчетов и процедур и пользоваться ими лишь в целях экономии времени и труда сотрудников. К тому же они должны быть простыми.

Президент одной из ведущих американских компаний рассказывает, какая с ним приключилась история. Пятнадцать лет назад он купил для своей компании небольшое независимое предприятие в Лос-Анджелесе, которое приносило прибыль порядка 250 тысяч в год (поэтому он и решил его купить). Осматривая завод вместе с его бывшим владельцем, который исполнял также функции директора, президент спросил:

– Как вы определяете цену на продукт?

– Очень просто, – ответил бывший владелец. – За тысячу единиц мы назначаем цену на десять центов ниже, чем в вашей компании.

– А как вы контролируете расходы? – спросил президент.

– Очень просто, – ответил собеседник. – Мы знаем, сколько платим за сырье и труд, а также знаем, какой объем продукции должны выпустить за эти деньги.

– А как вы контролируете накладные расходы? – спросил наконец президент.

– А нам до этого нет никакого дела, – ответил бывший владелец предприятия.

«Прекрасно, – подумал президент. – Мы, несомненно, сэкономим кучу денег, внедрив здесь жесткие механизмы контроля».

Однако уже через год прибыль компании снизилась до 125 тысяч; при этом объем продаж и цены остались на прежнем уровне. Причина очевидна: внедрение сложных процедур «съело» половину прибыли.

Руководство каждой компании должно регулярно выяснять, действительно ли ей нужны все используемые процедуры и отчеты. По меньшей мере раз в пять лет следует анализировать необходимость каждой формы. Однажды мне пришлось порекомендовать принять весьма решительные меры для исправления ситуации, когда отчеты и формы, расплодившиеся, словно кролики, создали угрозу для существования одного солидного коммунального предприятия. Я предложил приостановить на два месяца составление всех отчетов, после чего возобновить составление лишь тех, без которых менеджеры не могли работать. Таким способом удалось сократить количество «бумагомарательства» на три четверти.

Отчеты и процедуры должны сосредоточиваться только на обеспечении производительности, необходимой для достижения требуемых результатов в ключевых сферах предприятия. Попытки контролировать все обычно приводят к тому, что не удается контролировать ничего. А контроль над тем, что необязательно контролировать, всегда уводит в сторону от нужного результата.

Наконец, отчеты и процедуры должны быть по-настоящему полезным инструментом в руках человека, который их заполняет. И их нельзя использовать в качестве критерия эффективности того, кто их заполняет. Не следует оценивать работника по количеству предоставленных им отчетов (если, конечно, речь не идет об офисном служащем, чья работа в этом и состоит). Работника всегда нужно оценивать по результатам его производственной деятельности. И сделать это можно, только избавив его от заполнения различных форм и отчетов, – за исключением, возможно, тех, которые на самом деле помогают ему улучшить результаты его производственной деятельности.

 

Философия менеджмента

По-настоящему компания нуждается в таком принципе управления, который позволит в полной мере реализовать индивидуальный потенциал и ответственность каждого и при этом укажет общее направление для приложения усилий, обеспечит командную работу и приведет в соответствие цели каждого сотрудника с общими целями компании.

Добиться всего этого позволяет управление на основе поставленных целей и самоконтроля. Этот принцип делает достижение общего блага целью каждого менеджера. Он заменяет строгий контроль извне более требовательным и эффективным внутренним контролем. Он мотивирует менеджера к действиям не потому, что кто-то просит или приказывает ему делать что-либо, а потому, что это диктуют объективные потребности поставленной перед ним задачи. Менеджер действует не потому, что это кому-то нужно, а потому, что он сам решил, что должен делать это. Иными словами, менеджер действует как свободная личность.

В управленческих кругах слово «философия» используется к месту и не к месту. Например, тема диссертации одного вице-президента компании звучала как «философия обработки нарядов на закупку» (насколько можно говорить о «философии» в данном случае); суть этой философии сводилась к тому, что наряды на закупку следует составлять в трех экземплярах. Но управление на основе поставленных целей и самоконтроля можно назвать философией менеджмента вполне обоснованно. Эта философия базируется на концепции задач, стоящих перед менеджментом. Она основывается на анализе конкретных потребностей менеджмента и препятствий, с которыми ему приходится сталкиваться. Она строится на концепции человеческой деятельности, поведения и мотивации. Наконец, она касается менеджеров всех уровней управленческой иерархии, выполняющих любые функции, и всех компаний, малых или крупных. Она обеспечивает получение реальных результатов, преобразуя объективные потребности в личные цели. Это ли не подлинная свобода – свобода на основе соблюдения закона?!

 

В чем заключается работа менеджера

Работа менеджера основывается на задаче, которую необходимо выполнить ради достижения целей компании. Работа менеджера всегда должна быть реальной – то есть такой, которая позволяет увидеть и по мере возможности точно оценить его вклад в успех компании в целом. Ее охват должен быть как можно шире, а не наоборот. Иными словами, все, что явно не исключено из этого круга, считается входящим в полномочия и обязанности менеджера. Наконец, менеджер обязан руководствоваться (а его деятельность должна контролироваться) не указаниями своего начальника, а целями, задаваемыми как критерии эффективности.

Какие управленческие должности нужны компании и в чем заключается работа занимающего эту должности менеджера, всегда определяется конкретными видами деятельности на этой должности, а также вкладом, который менеджер вносит в достижение целей компании. Профессия менеджера существует потому, что того требуют задачи, стоящие перед компанией, – и это единственная причина ее существования. Необходимость управленческой должности заключена в ее предназначении; следовательно, менеджер обладает определенными властными полномочиями и обязанностями, в которых следует соблюдать определенные пропорции.

Поскольку менеджер несет ответственность за конечные результаты работы компании, внося в них свой вклад, рамки его служебных полномочий должны быть достаточно широкими. Управленческая должность предполагает необходимость решать максимально сложные задачи, принятие на себя максимальной ответственности и внесение максимального вклада в эффективность работы компании. Поэтому важно, чтобы вклад этот был очевидным и поддающимся измерению. Менеджер должен иметь возможность, указав на результаты деятельности компании в целом, заявить: «Вот эта часть и есть мой личный вклад».

Некоторые задачи не по силам выполнить одному человеку, в то же время их нельзя поделить на ряд более мелких задач, чтобы поручить каждую отдельному исполнителю. Такие задачи считаются коллективными, их обычно поручают группе исполнителей.

В отраслях, не имеющих отношения к бизнесу, коллективная организация работы широко распространена. Скажем, научные статьи обычно пишет коллектив из трех или четырех человек. Каждый автор (например, биохимик, физиолог, педиатр и хирург) выполняет определенную часть работы. Несмотря на то что вклад каждого связан с его узкой специализацией, любой из них отвечает за работу в целом, то есть за конечный результат. Разумеется, в каждой команде есть лидер; и, хотя его полномочия велики, он лишь направляет остальных, не занимаясь ни надзором, ни командованием. Лидерство определяется уровнем знаний, а не занимаемой должностью.

В бизнесе командная организация труда встречается гораздо чаще, чем полагают авторы книг по менеджменту. В любой крупной компании решением краткосрочных задач регулярно занимаются команды. Они часто задействованы и в научно-исследовательской деятельности. Именно командный принцип организации работы, а не иерархия должностей, представленная организационной схемой, составляет повседневную реальность на разумно управляемом предприятии; особенно это касается отношений между управляющим предприятия и главами подразделений, подчиненными ему. Многие задачи в процессном и массовом производстве нового стиля могут быть решены лишь с использованием командного принципа организации труда.

Однако самая важная коллективная задача – задача высшего руководства. По масштабу, требованиям к квалификации, темпераменту и видам выполняемых работ она превосходит возможности одного человека. Что бы ни говорили учебники и организационные схемы, в эффективно управляемых компаниях нет единоличного главы. Такими компаниями руководит группа менеджеров.

Таким образом, очень важно, чтобы менеджмент понимал, что представляет собой командная организация работы, в каких случаях и как этим нужно пользоваться. И главное, менеджмент должен понимать, что каждый член команды исполняет четко определенную и предназначенную для него одного роль. Команда – это вовсе не хаос, возведенный в добродетель. На самом деле коллективная работа требует большей внутренней организованности, сотрудничества и точности в определении индивидуальных задач, чем единоличное выполнение работы.

 

Сфера управленческой ответственности

Обсуждение вопроса масштабности задач менеджера в учебниках по менеджменту начинается с утверждения, что один человек способен контролировать лишь очень небольшое количество подчиненных – речь идет о норме управляемости. А это, в свою очередь, приводит к деформации менеджмента: уровни управления громоздятся один на другой, что мешает взаимодействию и сотрудничеству, препятствует воспитанию следующего поколения менеджеров и обесценивает управленческую работу.

Однако если менеджер контролирует себя сам, руководствуясь объективными потребностями своей работы, а его деятельность оценивается по достигнутым им результатам, то не возникает необходимости в таком контроле, который сводится к раздаче подчиненным указаний и последующей проверке их исполнения. Теоретически нет никакой нормы контролируемости. У руководителя может быть сколько угодно подчиненных. Разумеется, существует предельная норма, определяемая «сферой управленческой ответственности» (этот термин придуман, я полагаю, доктором Рейсом из компании General Electric): речь идет о количестве человек, которых руководитель может поддерживать, обучать и помогать в достижении поставленных перед ними целей. Это реальный предел, но он не фиксирован.

Нам говорят, что норма управляемости не может превышать шести – восьми подчиненных. Однако сфера управленческой ответственности определяется тем, сколько подчиненных нуждаются в помощи и обучении менеджера, и ее можно определить, лишь исходя из конкретной ситуации. В отличие от нормы управляемости, сфера управленческой ответственности расширяется по мере продвижения к верхним уровням организационной иерархии. Младшие менеджеры нуждаются в самой значительной помощи; четко определить их цели бывает непросто; точно оценить их эффективность тоже довольно сложно. Напротив, старшие менеджеры меньше всего нуждаются в обучении: они знают, как выполнять свою работу. Достигая целей, они вносят непосредственный вклад в общий успех компании, а их эффективность можно оценивать показателями, характеризующими результаты работы предприятия.

Следовательно, сфера управленческой ответственности шире, чем норма контролируемости. (Доктор Рейс полагает, что теоретический предел составляет 100 человек.) А в случаях, когда позитивный опыт свидетельствует о нецелесообразности повышения нормы контролируемости, менеджеру все же следует несколько расширить сферу своей управленческой ответственности по сравнению с тем, сколько подчиненных он действительно может взять под крыло. В противном случае всегда возникает соблазн контролировать их, то есть выполнять за них работу или по крайней мере стоять у них над душой.

При определении нормы управляемости и сферы управленческой ответственности не имеет значения, кто подчиняется менеджеру – отдельные сотрудники или команды. Однако команда всегда должна состоять из небольшого числа людей. Самой крупной из функционирующих команд, которые мне доводилось встречать в бизнесе, был совет директоров компании Standard Oil. Он состоял исключительно из штатных сотрудников компании и действительно представлял собой высшее руководство одной из крупнейших в мире, самых многочисленных, сложных и успешных компаний. Поэтому число членов этого совета, а именно четырнадцать человек, не кажется чрезмерным. Тем не менее столь многочисленная группа способна успешно работать лишь при условии жесткой внутренней дисциплины. Совет директоров Standard Oil, например, принимает все свои решения только единогласно. Однако для принятия повседневных решений такая процедура чересчур сложна. Обычно численность команды не должна превышать пяти-шести человек, но лучше все-таки – три-четыре.

Как правило, команда не может исполнять роль вышестоящего руководителя. Иными словами, у нее не должно быть подчиненных менеджеров – хотя у отдельных ее членов таковые вполне могут быть. Оказывать помощь и обучать (а это элементы управленческой ответственности) лучше всего удается не команде, а отдельному человеку.

 

Полномочия менеджера

Утверждение, будто каждый руководитель должен быть наделен самыми широкими (насколько это возможно в конкретном случае) полномочиями, не что иное, как сформулированное другими словами правило, гласящее, что любые решения начальства должны доводиться до сведения исполнителей более низких уровней иерархической системы управления и восприниматься ими как руководство к действию. Однако последствия выполнения этого требования ведут к резким отклонениям от традиционной практики делегирования полномочий сверху.

Какие именно действия и задачи нужны конкретному предприятию, определяется на верхних уровнях управленческой иерархии и затем доводится до сведения нижних уровней. Этот анализ должен начинаться с желаемого конечного продукта компании – целей бизнеса и результатов его деятельности. На основе этого анализа шаг за шагом определяется, какую работу для этого необходимо выполнить. Однако при планировании работы менеджера нужно действовать по принципу «снизу вверх». А начинать следует с деятельности, выполняемой, так сказать, «на переднем крае», то есть с разработки нового продукта, его производства и продажи, обслуживания клиентов.

Менеджеры, работающие «на передовой», исполняют базовые управленческие задачи, от эффективного выполнения которых зависит все остальное. С этой точки зрения задачи более высоких управленческих должностей видятся производными, то есть призванными оказывать помощь менеджерам «переднего края» в их работе. Рассматривая этот вопрос со структурной и организационной точек зрения, можно решить, что именно в руках менеджеров с «передовой» сосредоточены все полномочия и ответственность, и только те функции, которые они не в состоянии выполнять сами, передаются вышестоящему руководству. Линейный менеджер играет роль, образно говоря, гена организации, прототипа всех органов более высокого порядка, которые, в свою очередь, являются его производными.

Разумеется, существуют реальные пределы решений, которые менеджер «переднего края» может и должен принимать самостоятельно; следовательно, этими пределами ограничиваются его полномочия и ответственность.

Менеджер ограничен кругом своих полномочий. Начальник производственного цеха не может назначить заработную плату сотруднику отдела продаж. Полномочия регионального менеджера по продажам распространяются лишь в пределах его региона. Менеджер «переднего края» ограничен также типом решений, которые ему позволено принимать. Разумеется, ему нельзя принимать решения, влияющие на других менеджеров и бизнес в целом, а также меняющие дух компании. Обычный здравый смысл подсказывает, что ни один менеджер не должен иметь права единолично, без согласования с вышестоящим руководством, принимать решения относительно карьеры любого из своих подчиненных.

Не стоит также заставлять менеджера «переднего края» принимать решения, которые он не в состоянии выполнить. Например, тот, кто отвечает за сиюминутные производственные результаты, не располагает временем для выработки стратегических решений. У производственника недостаточно знаний и навыков, необходимых для составления пенсионной или медицинской программы. Эти решения, несомненно, влияют на него и его работу, поэтому он обязан понимать их и, насколько это в его силах, участвовать в их подготовке и формулировании. Но он не может принимать эти решения. Стало быть, у него нет для этого полномочий и ответственности, поскольку полномочия и ответственность всегда ориентированы на решение конкретных задач. Это касается всех уровней управленческой иерархии, вплоть до главы компании.

Для выявления ограничений на решения, которые может принимать тот или иной менеджер, существует простое правило. Управленческая хартия, разработанная в подразделении осветительных приборов компании General Electric, перефразируя Конституцию США, выражает это такими словами: «Вся власть, которой явно, в письменной форме не наделено руководство высшего уровня, принадлежит менеджменту нижнего уровня». Это утверждение противоречит старой прусской идее о правах гражданина: «Запрещено все, что явно не разрешено». Иными словами, всегда должно быть четко указано, какие решения менеджер не имеет права принимать в рамках стоящей перед ним задачи, поскольку предполагается, что все остальное относится к сфере его полномочий и ответственности.

 

Менеджер и его руководитель

В чем же тогда заключается работа руководителя менеджера? Каковы его полномочия и ответственность?

Термин «управление по принципу снизу вверх», придуманный Уильямом Гивеном-младшим, сотрудником компании American Brake Shoe, мне не очень нравится с эстетической точки зрения. Однако для нас важно понимать, что он означает. Взаимоотношения между вышестоящими и нижестоящими менеджерами – это не просто отношения «сверху вниз», под которыми подразумевается контроль и надзор. Более того, это даже не двусторонние отношения «сверху вниз» и «снизу вверх». Здесь мы сталкиваемся с тремя измерениями: связь, направленная от менеджера нижнего уровня к менеджеру высшего уровня; связь со всеми менеджерами компании; и связь, направленная от менеджера высшего уровня к менеджеру нижнего уровня. Причем каждая из этих трех связей, по сути, представляет собой ответственность, то есть обязанность, а не право.

Перед каждым менеджером стоит задача вносить определенный вклад в достижение целей подразделения, возглавляемого его руководителем. Это, вообще говоря, и есть основная обязанность менеджера, из которой следуют цели его собственной работы.

Далее, у менеджера есть обязанности перед компанией. Он должен проанализировать задачу своего подразделения, чтобы определить, какую работу нужно сделать для достижения его целей. Он обязан решить, каких управленческих действий требует выполнение этих работ. Ему следует помогать подчиненным менеджерам трудиться сообща, для чего нужно привести в соответствие их интересы с интересами компании. Менеджер должен задействовать людей в соответствующей работе. В своем подразделении он имеет право увольнять тех, кто не справляется с обязанностями, вознаграждать тех, кто успешно трудится, а также заботиться о том, чтобы те, кто добился выдающихся результатов, получили особое вознаграждение или были повышены в должности. Ему вменяется в обязанность помогать менеджерам вверенного подразделения в полной мере реализовать свои способности и подготовиться к исполнению управленческих задач в будущем.

Все перечисленные обязанности весьма непростые. Их не должен выполнять за менеджера кто-то другой, например подчиненный. Эти обязанности обязан исполнять сам менеджер, так как это неотъемлемая часть его работы, которая не может быть переложена на подчиненных.

Наконец, у менеджера есть обязанности перед подчиненными (связь, направленная сверху вниз). Прежде всего он должен убедиться, что они знают и понимают, что от них требуется. Он обязан помогать им ставить их собственные цели и достигать их. Таким образом, менеджер отвечает за обеспечение подчиненных всеми необходимыми инструментами, ресурсами и информацией. Он должен помогать им советами и консультациями и, если понадобится, научить их справляться с работой.

Если попытаться определить одним словом связь, направленную сверху вниз, то лучше всего подойдет слово «помощь». Действительно, несколько преуспевающих компаний, в частности International Business Machines (IBM), определяют задачу менеджера по отношению к подчиненным как оказание им «помощи». Работа подчиненных – их работа в силу объективной необходимости. За собственную эффективность и результаты они несут личную ответственность; то же можно сказать об обязанностях. Но долг руководителя – оказывать подчиненным любую посильную помощь в достижении поставленных перед ними целей.

Принято считать, что католическая церковь осуществляет авторитарный контроль над своими священнослужителями. Епископ может назначить священнику приход (хотя не может лишить его прихода, за исключением случаев, когда против того возбуждено судебное дело, и только после слушания дела в суде). Епископ может учреждать новые приходы и ликвидировать или объединять существующие. Но он не имеет права диктовать кюре (приходскому священнику), что тот должен делать; такое положение определяется самим духовным саном и излагается в церковной хартии каноническим правом. Епископ не может также исполнять функции приходского священника: пока у прихода есть назначенный священник – кюре, полномочия и обязанности приходского священника принадлежат исключительно этому кюре. Каждый священнослужитель наделяется полномочиями и исполняет свои обязанности согласно так называемой Апостольской преемственности: по закону, он обладает подлинными и исключительными полномочиями, основанными на объективных требованиях исполняемой им функции и ограниченными лишь ее рамками.

Цели любого управляемого подразделения всегда сводятся к обеспечению эффективности деятельности и получению нужных результатов, которые, в свою очередь, способствуют успеху компании в целом. Они всегда должны быть направлены снизу вверх. Но цели менеджера, возглавляющего подразделение, включают то, что он сам должен сделать для того, чтобы помочь подчиненным ему менеджерам достичь поставленных перед ними целей. Его помыслы всегда должны быть направлены снизу вверх – к общему успеху компании. Но его обязанности и ответственность направлены также сверху вниз – к менеджерам его подразделения. Понимание этой связи именно как долга, а не как права контролировать, возможно, – главное требование к эффективной организации работы менеджера.

 

Сущность корпоративного духа организации можно проиллюстрировать двумя высказываниями. Одно из них выгравировано на надгробии Эндрю Карнеги:

Здесь покоится прах человека, который знал, как привлечь на службу людей, еще более достойных, чем он сам.

Другое взято из рекламной кампании, целью которой было создание рабочих мест для людей с ограниченными физическими возможностями: «Значение имеют достоинства, а не недостатки».

Управление на основе поставленных целей подсказывает менеджеру, что он должен делать. В случае правильной организации он имеет возможность успешно выполнять свою работу. Но именно корпоративный дух определяет, справится ли с ней менеджер. Именно этот общий настрой организации мотивирует человека мобилизовать внутренние резервы и сполна реализовать свой потенциал, в ином случае он решает ограничиться минимально необходимыми усилиями.

По словам лорда Бевериджа, компания должна уметь «заставить обычных людей делать необычные вещи». Ни одна организация не может зависеть от гениев. Гении – огромная редкость, их появление всегда непредсказуемо. Однако жизнеспособность любого бизнеса определяется тем, может ли он заставить обычных людей раскрыть свой внутренний потенциал и максимально задействовать свои возможности, а также выявить все достоинства каждого из своих членов и использовать их для того, чтобы результаты остальных были еще более весомыми. Жизнеспособность любой организации определяется еще и тем, может ли она нейтрализовать слабые стороны своих членов.

Здоровый корпоративный дух выражается в том, что позволяет каждому сотруднику в полной мере проявить все свои достоинства. Если человек добивается хороших результатов в работе, необходимо признать его заслуги, поощрить и вознаградить его. Результат одного человека должен положительно сказаться на показателях его коллег. Таким образом, здоровый дух означает необходимость сосредоточиться на достоинствах сотрудника – на том, на что он способен, а не на том, что ему не удается. Такой подход требует постоянного повышения компетентности и эффективности группы в целом: вчерашние высокие результаты должны стать минимумом на завтра, а вчерашнее достижение – нормой завтрашнего дня.

Вообще говоря, здоровый корпоративный дух компании не гарантирует того, что «люди хорошо уживаются друг с другом». Речь идет об эффективности и достигаемых результатах, а не о всеобщем единодушии. Хорошие взаимоотношения, не основанные на удовлетворенности достигнутыми показателями и гармонии деловых отношений, на самом деле можно считать плохими отношениями, они ухудшают моральный климат в коллективе. Такие отношения не стимулируют развитие, а заставляют сотрудников приспосабливаться и постепенно деградировать. Я никогда не забуду слова президента университета, который однажды сказал: «Моя задача – добиться того, чтобы первоклассный преподаватель учил студентов. Ладит ли он со мной и своими коллегами (а по-настоящему хорошим преподавателям очень редко удается и то и другое), значения не имеет. В нашем коллективе, несомненно, есть немало строптивых преподавателей, которые прекрасно справляются со своей работой». И когда его преемник начал практиковать вместо этого политику «мира и гармонии», качество преподавания резко ухудшилось.

И наоборот, нет ничего хуже ситуации, когда достоинства и способности выдающихся сотрудников компании становятся угрозой для какой-либо части остальных служащих, а достигаемые ими прекрасные результаты – источником проблем, разочарования и неудовлетворенности. Ничто так сильно не подрывает дух компании, как акцентирование внимания на недостатках, а не достоинствах, и использование в качестве точки отсчета неспособности сотрудников справиться с порученной работой вместо умения выполнять свои рабочие задачи. Словом, упор нужно делать на сильные стороны работника.

 

Конкретные дела и поступки вместо поучений

Высокий корпоративный дух позволяет получить на «выходе» больше, чем сумма приложенных усилий. Это означает, что генерируется энергия. Очевидно, что такого эффекта невозможно достичь механическими средствами. В теории любой механический способ в лучшем случае сохраняет энергию, но не создает ее. Получить в результате больше энергии, чем было потрачено, можно только в области нематериального.

Таким образом, сформировать надлежащий дух у руководства можно лишь с помощью определенных моральных принципов. Для этого основной упор следует делать на сильные стороны сотрудников, а также на высокие стандарты честности, порядочности и справедливости.

Но моральные принципы невозможно привить проповедями и нравоучениями. Высокая нравственность, вообще говоря, должна стать принципом поведения. Она не сводится к наставлениям, проповедям и добрым намерениям. Высокая нравственность выражается в конкретных делах и поступках. Моральные принципы не должны зависеть от способностей и мировоззрения человека, они проявляются в конкретном поведении, которое может увидеть, понять и оценить каждый.

Меньше всего меня можно упрекнуть в лицемерии. Поэтому я с полным правом могу утверждать, что все организации в истории человечества, прославившиеся величием своего духа, достигли этого за счет соблюдения определенного кодекса поведения. Это в полной мере относится, например, к Верховному суду США, который способен превратить продажных политиков в беспристрастных судей. Конкретные дела и поступки сформировали знаменитый esprit de corps (кастовый дух) ВМС США и британских ВМС. Особая модель поведения, систематическая и закрепленная уставом, лежит в основе духа самой успешной «добровольной организации» в мире, Ордена иезуитов.

Таким образом, менеджмент нуждается в определенных, конкретных, четко сформулированных правилах поведения, которые делают упор на достоинства, а не недостатки людей. Эти правила должны мотивировать сотрудников на достижение выдающихся результатов. Они также должны подчеркивать, что дух относится к области морали и в его основе лежат высокие нравственные качества.

Существует пять принципов, руководство которыми поддерживает высокий моральный дух во всей управленческой организации.

1. Необходимо установить высокие стандарты эффективности для каждого; низкие или посредственные результаты недопустимы; а вознаграждение должно основываться на достигнутых результатах.

2. Назначение на управленческую должность должно восприниматься как награда, а не очередной шаг по служебной лестнице.

3. Необходимо создать рациональную и справедливую систему продвижения по службе.

4. Менеджменту нужна своего рода «хартия», в которой четко указывалось бы, кто уполномочен принимать судьбоносные решения относительно любого менеджера; причем последнему предоставляется право в спорных ситуациях обратиться в более высокую инстанцию.

5. Проводя назначения, руководство обязано демонстрировать, что любой менеджер обязательно должен обладать высокими нравственными качествами, причем с ними он должен прийти в менеджмент, а не приобрести их впоследствии.

 

Опасность осторожной и избегающей малейшего риска посредственности

Мало что подрывает престиж и корпоративный дух компании столь же быстро и эффективно, как постоянное внедрение в сознание менеджеров следующей мысли: «Здесь вы, конечно, не разбогатеете, но по крайней мере вас не уволят». Подобная установка не воспитает ничего другого, кроме осторожной и избегающей малейшего риска посредственности. В такой компании растят бюрократов и наказывают за то, в чем больше всего нуждается любой бизнес, – за дух предпринимательства. Таким способом вы не просто, как часто полагают, не побуждаете людей рисковать (и, возможно, совершать при этом ошибки), а предостерегаете их от попыток попробовать что-нибудь новое. Так невозможно сформировать дух компании. (Высокий корпоративный дух можно создать только поощряя стремление людей к выдающимся результатам.) Более того, этим путем не получится создать у сотрудников ощущение надежности и безопасности, в котором действительно нуждается менеджмент. Ведь безопасность основана на осознании необходимости обеспечить высокую эффективность.

Следовательно, самое важное требование для поддержания морального духа менеджмента – потребность в высокой эффективности и выдающихся результатах работы. Менеджеров не нужно понукать, они сами должны подталкивать себя. Действительно, управление необходимо осуществлять на основе поставленных целей в первую очередь по той причине, что нужно заставить менеджеров задавать себе высокие стандарты эффективности самостоятельно.

Нельзя мириться с плохими или посредственными результатами работы менеджера и тем более вознаграждать за них. Того, кто не ставит перед собой высоких целей, постоянно демонстрирует плохие или посредственные результаты, не стоит держать на работе. Такого менеджера нужно либо понизить в должности, либо уволить; разумеется, не может быть и речи о его повышении.

Конечно, это не означает, что людей нужно наказывать за малейшую ошибку. Все мы учимся на ошибках. Чем лучше менеджер, тем больше ошибок он совершает, потому что не боится экспериментировать и проверять на практике новые методы и инструменты. Я никогда не доверил бы высокий управленческий пост человеку, который не совершает ошибок, в том числе и больших. Тот, кто никогда не ошибается, вызывает у меня подозрение: вполне возможно, передо мной просто посредственность. Более того, человек, не допускающий ошибок, скорее всего, не умеет выявлять и исправлять их на ранних стадиях.

То, что человека, работающего плохо или посредственно, нужно понизить или уволить, еще не означает, что компания должна безжалостно избавляться от сотрудников. У менеджмента есть большие моральные обязательства перед человеком, который много лет служил компании верой и правдой. Однако менеджмент, как любой орган, принимающий решения, тоже совершает ошибки. Если же ошибка заключается в назначении на руководящую должность человека, не справляющегося со своими обязанностями, руководство не имеет права поспешно увольнять его. Возможно, в этом не только его вина; не исключено, что предъявляемые к нему требования просто переросли возможности этого менеджера. Например, не так давно должность финансового контролера считалась во многих компаниях примерно равной должности старшего бухгалтера. Однако сегодня финансовому контролеру вменяется в обязанность принимать важнейшие решения, касающиеся политики компании. И тот, кто десять лет назад прекрасно справлялся со своими служебными обязанностями, может оказаться неспособен решать новые задачи. Но разве только он виноват в этом? Изменились «правила игры», а человек просто не научился «играть» по новым правилам.

Если неумение менеджера успешно справляться со своими обязанностями объясняется просчетами руководителей, назначивших его на эту должность, увольнять его недопустимо. Достаточно просто сместить его с должности, которая оказалась ему не по силам. Руководство обязано поступить так ради благополучия компании и сохранения духа управленческой команды, особенно ради самых эффективных менеджеров. Менеджмент обязан выполнить эту неприятную обязанность и ради благополучия человека, не справившегося с поставленными перед ним задачами, поскольку, возможно, он и есть главная жертва служебного несоответствия. Решение о переводе на другую должность принимается только при условии объективной производственной необходимости, каковы бы ни были личные обстоятельства смещаемого с должности сотрудника.

Следует ли оставлять такого сотрудника в компании – другой вопрос. В то время как критерии, определяющие первое решение, должны быть строгими, второе решение зависит от обстоятельств: в этом случае не стоит рубить с плеча. Неукоснительное соблюдение установленных стандартов укрепляет моральный дух в компании и способствует достижению высоких результатов. Однако к решению судьбы конкретного человека нужно подходить взвешенно, учитывая обстоятельства.

Хорошим примером такого подхода может служить компания Ford Motor. Когда управление ею перешло в руки Генри Форда II, оказалось, что в одном подразделении ни один из девяти менеджеров не обладал квалификацией, необходимой для новых должностей, созданных в ходе реорганизации компании, – и ни один из них не получил назначения. Тем не менее для всех этих людей в компании были найдены подходящие должности технических специалистов и мастеров – предполагалось, что они справятся с такой работой. Конечно, проще всего было бы уволить их. Слишком уж очевидной была некомпетентность старых менеджеров. А новое руководство Ford Motor, особенно в столь сложный для компании период, просто обязано было принять радикальные решения относительно персонала. Тем не менее компания выбрала более взвешенную линию поведения. Несмотря на то что занимать управленческую должность тому, кто не способен на высокую эффективность, позволить было нельзя, ни один из сотрудников не должен был стать жертвой ошибок предыдущего руководства. Благодаря тому что компания строго следовала этому высокому моральному принципу, ей удалось быстро вернуть себе утраченные позиции на рынке. (Между прочим, семеро из девяти бывших руководителей на новом месте показали высокие результаты. Один из них даже зарекомендовал себя настолько хорошо, что в конечном счете занял пост более высокий, чем тот, который занимал при прежнем руководстве компании. Однако двое из девяти бывших менеджеров после перевода на новые должности не справились со своими обязанностями, в результате чего одного отправили на пенсию, а другого уволили.)

На практике сочетать требование высокой эффективности с учетом обстоятельств сотрудника не так уж сложно. При должном старании и воображении подобрать для человека работу, отвечающую его реальным способностям и наклонностям, удается почти всегда. Часто из уст руководителей приходится слышать оправдание: «Мы не можем уволить его, он слишком давно работает у нас». Рассуждать подобным образом вредно для компании, потому что это снижает эффективность менеджмента и подрывает его моральный дух, роняя авторитет компании в глазах менеджеров.

 

Необходимость оценки

Настойчивость в достижении высоких целей и высокой эффективности предполагает систематическое оценивание способности человека ставить цели и достигать их.

День за днем менеджер принимает решения, основанные на оценке работы и эффективности сотрудника, определяет, какую работу ему поручить, кого дать в помощь, какое вознаграждение назначить и когда продвинуть по службе. Менеджеру приходится систематически оценивать действия подчиненных. Не имея возможности делать это объективно, он будет тратить слишком много времени на обдумывание подобных решений, притом решения все равно придется принимать скорее по наитию, чем на основе объективных знаний. Подчиненные, со своей стороны, тоже должны требовать, чтобы эти решения основывались на здравом смысле, а не брались «с потолка», поскольку они больше чем что-либо говорят о том, чего именно руководитель ожидает от подчиненных и что считает важным в их работе.

В силу названных причин систематическая оценка работы менеджеров стала общепринятой в США, особенно в крупных компаниях. Многие процедуры оценки требуют специалиста, который зачастую должен быть психологом. Цель оценивания – выявить потенциал каждого сотрудника. Работа психолога в этом случае заслуживает всяческих похвал, однако необходимость обращаться к нему за помощью свидетельствует о плохом управлении. Оценка подчиненных – непосредственная обязанность их руководителя, и основываться она должна на эффективности работы.

Оценивание подчиненного и результатов его работы – одна из служебных обязанностей менеджера. Действительно, если он не способен оценить самого себя, то не сможет адекватно исполнять свой долг перед подчиненными, то есть оказывать им помощь и обучать их. Значит, он не в состоянии адекватно исполнять и свои обязанности перед компанией, то есть правильно подбирать для сотрудников подходящие им задачи и должности. Процедура оценки не настолько сложна, чтобы поручать ее выполнение специалисту. Если такое происходит, значит, менеджер не выполняет своих прямых обязанностей.

Оценивать следует результаты работы человека. Оценка представляет собой суждение, а суждение всегда основывается на стандарте. Вынести суждение означает применить некую совокупность критериев или ценностей; в ином случае без ясного, четкого и общепринятого стандарта суждения иррациональны и произвольны. Они выставляют в ложном свете как того, кто выносит оценку, так и того, кого оценивают. Если любая оценка, сколь бы «научной» она ни была, сколько бы далеко идущих выводов ни позволяла сделать, фокусируется на «потенциале», «личности», «перспективности» – иными словами, на всем том, что не считается результатом работы, материальным и подтверждаемым конкретными критериями, – то она преднамеренно или непреднамеренно искажает реальность.

Нет ничего более ненадежного, чем суждение о потенциале отдаленного будущего. И дело не только в том, что мало кто способен судить о том или ином человеке. Просто этот потенциал, как ничто иное, подвержен изменениям. Можно привести сколько угодно примеров людей, которые в молодости подавали большие надежды, а в зрелые годы превратились в самых обычных, даже заурядных. И можно привести сколько угодно противоположных примеров, когда люди, никак не проявившие себя в юности, повзрослев, становились незаурядными или даже выдающимися личностями. Так что пытаться оценить потенциал того или иного человека на перспективу – еще более безнадежное дело, чем попытка сорвать джекпот в рулетку. И чем более «научный» подход вы попытаетесь применить, тем меньше у вас шансов на успех.

Однако самая серьезная ошибка – исходить из недостатков человека, а не из его достоинств.

Эту мысль можно проиллюстрировать старым английским анекдотом. Питт-младший еще в юности стал премьер-министром. Он служил примером доблести, решительности и мудрости в суровые годы, когда Англия почти в одиночку противостояла Наполеону, покорившему практически всю Европу. И он гордился своей честностью и незапятнанной репутацией. В эпоху торжества взяточничества и коррупции Питт-младший славился честностью и неподкупностью. В эпоху всеобщего падения нравов он слыл идеальным мужем и отцом. Когда же он умер (а это случилось, когда он был совсем не стар), то вознесся на небеса и оказался у врат рая, где святой Петр спросил у него: «Почему ты решил, политик, что достоин быть в раю?» Питт-младший начал перечислять, что он никогда не брал взяток, не имел любовниц и т. д. Но святой Петр резко оборвал его речь: «Меня не интересует, чего ты не делал; расскажи лучше, что ты сделал!»

С тем, что человек не может чего-то, уже ничего не поделаешь. Если пытаться делать то, что не умеешь, то ничего и не достигнешь. Достичь чего-то можно только используя свои умения, достоинства и сильные стороны. Поэтому и оценивать человека нужно исходя в первую очередь из того, на что он способен. Только когда мы знаем и понимаем сильные стороны другого, стоит спрашивать, от каких недостатков ему следует избавиться, чтобы добиться прогресса, которому будут способствовать его достоинства. Недостатки как таковые не представляют особого интереса; кроме того, они обычно бросаются в глаза. Желание человека работать лучше, знать больше, вести себя по-другому имеет огромное значение. Человек должен стремиться удовлетворить это желание, чтобы стать более ценной для общества, сильной и эффективной личностью.

 

Оплата как вознаграждение и стимул

Если сотрудника можно уволить за неэффективную работу, то было бы правильно поощрять особо отличившихся работников. Вознаграждение менеджера за труд следует привязывать к поставленным перед ним целям. Непростительная ошибка – говорить менеджерам, что они должны обеспечивать долгосрочную прибыльность компании, притом что их вознаграждение зависит от краткосрочных результатов.

Подобную оплошность допустили в одной крупной фармацевтической компании. Руководство настаивало, чтобы ведущие специалисты занимались базовыми исследованиями, вместо того чтобы разрабатывать основанные на результатах предыдущих исследований продукты, которые гарантированно приносят компании немедленную прибыль. Однажды один из ведущих химиков сделал открытие, имеющее огромное значение для всей отрасли органической химии. Но чтобы использовать его в первом коммерческом продукте, потребовалось бы много лет напряженного труда. При распределении премий по итогам года этот сотрудник получил столько же, сколько и в прошлом году. А самая крупная премия досталась тому, кто предложил множество небольших, но приведших к росту продаж усовершенствований уже выпускаемых продуктов. Руководство компании посчитало такой подход к определению размера вознаграждения оправданным и рациональным. Выдающееся открытие не повлияло на годовую прибыль компании, а размер премии был непосредственно связан именно с годовой прибылью. Но человек, сделавший открытие, посчитал, что с ним обошлись несправедливо, и уволился. Так же поступили несколько его коллег, лучших специалистов компании. Между прочим, компания до сих пор не может найти равноценную замену этим сотрудникам.

Кроме того, система оплаты труда не должна быть настолько жесткой, чтобы в ней не предусматривались особые вознаграждения «за выдающийся вклад в успех компании».

Я был знаком с сотрудником технологического отдела одной компании, служебная карьера которого не переросла низового уровня руководства. Однако за долгие годы работы этот человек воспитал почти всех молодых инженеров, пришедших в компанию, в том числе четверых главных инженеров, последовательно сменявших друг друга на этому посту. Все в отделе знали о его заслугах. Тем не менее руководство компании признало важность его вклада только после его выхода на пенсию, когда, чтобы восполнить образовавшийся пробел, пришлось учредить должность директора по подготовке персонала, а также назначить ему двух заместителей. К чести компании нужно сказать, что, осознав, какую потерю она понесла с уходом этого сотрудника на пенсию, она постаралась исправить свою оплошность и нашла способ достойно вознаградить его.

Вклады такого рода всегда должны вознаграждаться, причем делать это следует своевременно. Такой вклад может не принести результата немедленно, но укрепляет корпоративный дух компании и способствует росту производительности. Оценить его по достоинству способны лишь те, кто склонен считать вопиющей несправедливостью отказ руководства признать и вознаградить этот вклад. Выдающаяся компания как раз и отличается от обычной именно готовностью вознаградить по достоинству сотрудников, которые не ограничиваются в своей работе тем, что требует от них компания, а стремятся работать гораздо лучше и больше. Любая организация, в которой работают такие сотрудники, может считать, что ей повезло, – и забыть, что официально предел заработной платы на соответствующей должности не превышает 8500 долларов. Пусть достойная награда не равна Почетной медали конгресса США или Кресту Виктории, но она должна быть не менее ценной и почетной.

Финансовое вознаграждение не имеет ничего общего с подкупом; в противном случае в компании создается атмосфера, в которой менеджера нельзя уволить и он сам не может уволиться. И очень плохо, что всевозможные схемы отсроченной компенсации (по налоговым соображениям) приобрели столь большую популярность в американском бизнесе.

К каким последствиям приводит использование таких схем, показывает пример руководителя, который в течение нескольких лет не мог уволиться из компании, где у него не было возможности в полной мере реализовать свои способности и таланты. У этого менеджера было несколько привлекательных предложений, которые он был вынужден отклонять в последний момент потому, что его отсроченная премия в компании составляла от 50 до 75 тысяч долларов (эту сумму он мог получить лишь в том случае, если не уволится в течение ближайших пяти лет). В результате он по-прежнему работает на старом месте, хотя это чрезвычайно тяготит его и служит постоянным источником недовольства. Кстати, руководство компании тоже не удовлетворено таким положением вещей.

Лояльность невозможно купить, ее можно только заслужить. Нельзя платить сотрудникам лишь за то, чтобы они не увольнялись: ведь они могут обвинить компанию в собственной неспособности противостоять этому соблазну. Нельзя делать наказание увольнением столь суровой карой, что никто не решится применить его на практике. Нельзя заставлять руководителей постоянно думать о собственной безопасности. Люди, которые в первую очередь оценивают все с точки зрения безопасности, вряд ли смогут рассматривать свою работу под другим углом зрения, едва ли решатся на рискованные эксперименты или станут применять новые инструменты, методы и подходы.

Я предлагаю полностью исключить конфискационный налог на управленческий персонал. Благосостоянию нашего общества и экономики очень вредит то обстоятельство, что сегодня менеджеры получают заведомо меньший доход после уплаты налогов, чем получали в 1929 году. Повышение уровня заработной платы до вычета налогов не решит проблему, потому что налоговые ставки полностью «съедят» это повышение. В результате люди еще больше обозлятся: мало кто из них согласится с тем, что сумма дохода до вычета налогов не имеет значения для того, кто его получает. Нужно найти более эффективные способы решения этой задачи, чем «морковка» в виде отсроченной компенсации, – способы, которые подчеркивают предпринимательскую функцию менеджера и поощряют его за эффективность и достигнутые результаты, не превращая его в раба компании.

 

Не переоцениваем ли мы важность такого стимула, как повышение в должности

Уже сама управленческая должность должна служить наградой и приносить удовлетворение менеджеру, а не рассматриваться как очередная ступенька, ведущая на вершину карьерной лестницы. Даже в быстрорастущей компании по служебной лестнице продвигается меньшинство управленцев. Что же касается остальных, то на каком бы уровне управленческой иерархии они ни работали, вполне возможно, нынешнюю должность им придется занимать до самой пенсии или смерти. Поэтому постоянные разговоры о карьерном росте раздражают трех-четырех из пяти менеджеров, поселяя разочарование в их душах. Кроме того, в компании возникает нездоровая внутренняя конкуренция: каждый пытается вырваться вперед за счет коллег.

Чтобы избежать подобной ситуации, система оплаты должна обеспечивать такое вознаграждение за выдающиеся достижения на той или иной должности, которое было бы сопоставимо с величиной выигрыша в заработной плате, получаемого при повышении по службе. Скажем, диапазон заработной платы для каждой должности позволял бы хорошему работнику получать больше, чем средняя зарплата менеджера следующего (более высокого) уровня управленческой иерархии, и не меньше минимального уровня заработной платы, установленного для еще более высокой должности. Иными словами, хорошему работнику нужно предоставить возможность зарабатывать больше без продвижения по службе, причем прибавка к зарплате должна быть эквивалентна продвижению по службе на две ступеньки вверх.

Однако одного только финансового поощрения недостаточно. Люди, какие бы должности – управленческие или исполнительские – они ни занимали, нуждаются в моральных стимулах, которые подчеркивают их престиж и вызывают чувство гордости. Особенно это важно в крупных компаниях, поскольку две области, в которых эта потребность сегодня не удовлетворяется в полной мере, относятся главным образом к ним. Имеются в виду внешние символы престижа для менеджеров крупных подразделений компании и внешние символы престижа для специалистов-профессионалов.

Руководитель подразделения в General Motors или General Electric управляет бизнесом, который вполне мог бы быть лидером в своей отрасли. Зачастую такой бизнес бывает гораздо больше по масштабу и не менее значимым по важности, чем иная независимая компания в той же отрасли. Но руководитель подразделения занимает должность «главного управляющего», тогда как человек, возглавляющий небольшую независимую компанию в той же отрасли, носит титул «президента», пользуясь при этом статусом и признанием, которыми обычно пользуется глава бизнеса. Совершенно очевидно, что следует наделить таких руководителей в крупных компаниях титулами, соответствующими степени их ответственности и полномочиям. Например, руководителя подразделения можно назвать президентом подразделения, а его помощников – вице-президентами подразделения. Это никак не сказалось бы на реалиях отношений в рамках всей компании, что подтверждается примером компаний, которые уже ввели у себя такую политику (в частности, Union Carbide and Carbon и Johnson&Johnson). Однако разница в статусе должности, гордости ее обладателя, его внутренних стимулах и моральном духе компании поистине огромная!

Специалисты-профессионалы тоже нуждаются в подобных стимулах и способах признания их заслуг, которые подчеркивали бы их высокий профессиональный статус.

 

Рациональная система продвижения по службе

Продвижение по службе, даже если не переоценивать его значения, оказывает огромное влияние на умы и амбиции менеджеров. Таким образом, для поддержания морального духа и обеспечения высокой эффективности каждого работника требуется рациональная система продвижения по службе.

Карьерный рост всегда должен основываться на объективных показателях эффективности сотрудника. Нет ничего более вредного для дела, чем повсеместная практика повышения плохого работника с целью избавиться от него или, наоборот, нежелание продвигать хорошего работника, потому что «мы не знаем, как без него обойтись». Система продвижения по службе должна гарантировать рассмотрение всех достойных кандидатур, а не только тех, кто постоянно находится «на виду». Такая система заставляет высшее руководство объективно рассматривать все решения относительно карьерного роста персонала, чтобы исключить повышение в должности недостойных работников и, наоборот, не зажимать прекрасных специалистов.

Система продвижения по службе должна также обеспечить максимально полное использование управленческих ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. Ситуация, когда по службе повышают в основном инженеров, сотрудников отдела продаж, или бухгалтеров, или, как часто случается в железнодорожных компаниях, офисных работников, не только ухудшает моральный климат в группах, обойденных вниманием высшего руководства, но и свидетельствует о расточительном отношении топ-менеджеров к весьма дефицитному и дорогостоящему ресурсу. В некоторых компаниях для занятия большинства престижных должностей требуется определенный функциональный или технический опыт. Для исполнения же остальных функций нанимают менее квалифицированный персонал, чтобы не создавать у этих работников несбыточных иллюзий в отношении перспектив роста. Однако чаще всего возможность получить повышение по службе предоставляется определенной категории работников, что говорит о косности взглядов, путанице целей, умственной лени или тенденции отдавать предпочтение тем, кто постоянно находится «на виду» у начальства, а не тем, кто заслужил это право высокой эффективностью своей работы.

Назначение на высокие должности не должно ограничиваться лишь внутренними резервами компании. Разумеется, при выдвижении на руководящие посты предпочтение обычно отдается сотрудникам, работающим в компании. Однако важно не допускать замкнутого, «кастового» принципа формирования менеджмента, ведущего к самоуспокоенности и нежеланию конкурировать с чужаками. При этом чем крупнее компания, тем желательнее приток людей со стороны. Все сотрудники должны понимать, что в компании периодически будет появляться новые сотрудники, а некоторых из них даже назначат на руководящие посты; и относиться к ним следует так же, как и к «старожилам» организации.

История компании Sears показывает важность такого подхода. Ни один из руководителей, выросших в компании, торгующей по каталогам (а именно этим долгое время занималась Sears), не сумел бы успешно перейти к системе розничной торговли, что было необходимо для дальнейшего развития бизнеса. Для осуществления этого замысла и понадобилось участие генерала Вуда. Возрождение компании Ford тоже потребовало формирования совершенно новой команды руководителей высшего звена, и они пришли из других компаний. Лишь при условии, что приток свежих сил в компанию происходит постоянно, а не только в трудные времена, ей удастся избежать кризиса или хотя бы предвидеть его.

 

Хартия менеджмента

Решения о продвижении по службе я назвал бы судьбоносными для менеджеров. Столь же важны для них решения об увольнении или понижении в должности, а также определение размера заработной платы и круга обязанностей. Не менее важны и вопросы, касающиеся круга задач и работы возглавляемого ими подразделения (например, капиталовложения). Даже оценка деятельности менеджера серьезно влияет на его карьеру в компании. Поэтому такие решения нельзя отдать на откуп одному человеку.

Что касается вынесения оценок, то все согласны с тем, что такого рода решения следует принимать коллективно. Многие системы оценивания предполагают, что менеджер обсуждает квалификацию подчиненных вместе со своим непосредственным начальником. В некоторых компаниях этот принцип распространяется на все решения, влияющие на статус менеджера, оплату его труда или занимаемый пост. Например, в General Electric, прежде чем такое решение вступит в силу, оно утверждается руководителем принявшего его менеджера. Но в большинстве компаний данное правило соблюдается лишь при назначении на высокую должность. Что же касается младших менеджеров, то, как правило, здесь нет ни четкого понимания, кто именно несет ответственность за решения, ни защитных мер против ошибочных или субъективных суждений одного человека. А решения, помимо тех, которые непосредственно влияют на повышение или понижение по службе, а также на увольнение и размер заработной платы, обычно ничем не регламентированы.

Менеджер должен знать, кто принимает подобные решения и к кому ему следует обращаться за советом по этому поводу. Он также должен быть уверен, что решения относительно его должности и работы защищены от произвола и некомпетентных суждений отдельной личности. Кроме того, ему дано право подать протест вышестоящему руководству.

Самый взвешенный подход применяется в компании Continental Can. Каждый руководитель в ней вправе опротестовать любое решение, касающееся его должности и работы. Апелляция может быть направлена в любую вышестоящую инстанцию, вплоть до президента и председателя совета директоров компании. Впрочем, подобные случаи в компании – редкость. Большинство протестов разрешаются после рассмотрения вышестоящим руководителем ближайшего уровня (то есть непосредственным начальником менеджера, выразившего протест). Но само по себе это право оказывает благотворное влияние на настроения руководителей в целом: менеджер относится к принятию судьбоносных решений очень серьезно. А тот, кого оно касается, не чувствует себя беззащитной жертвой недоброжелательства, предвзятого отношения или глупости.

Но важнее всех перечисленных выше мер защиты от произвола реальные жизненные примеры, демонстрирующие всем сотрудникам, что менеджмент искренне желает справедливого разрешения любых вопросов. Простейший из них тот, который доводит до ведома всех менеджеров главную мысль: поддержание здорового климата в коллективе – дело каждого из нас. Задумайтесь над тем, что лично вы делаете для этого, и сообщите высшему руководству, что оно, со своей стороны, может сделать для поддержания здорового корпоративного духа в подразделении, в состав которого входите вы.

Такой самоанализ деятельности менеджера и его руководителя всегда ведет к улучшениям и вносит важный вклад в поддержание здорового морального духа среди менеджмента. Люди уверены в том, что высшее руководство компании намерено действовать, а не читать наставления, и это вызывает у них желание работать лучше. А во всем, что касается корпоративного духа, решимость и желание улучшить ситуацию важны, наверное, даже больше, чем эффективность: динамический рост важнее статического совершенства.

 

Кого нельзя назначать на руководящие должности

Даже самые лучшие методы не помогут сформировать высокий моральный дух в компании, если менеджмент не подтверждает личным примером свои слова при назначении сотрудника на руководящую должность. Подтверждением искренности и серьезности намерений руководителя служит безусловное требование от нового менеджера исключительной честности и порядочности, поскольку именно в характере выражается лидерство, именно характер руководителя служит примером для подражания подчиненным. Характер невозможно приобрести со временем. Если искомое качество не проявляется в работе человека, значит, оно ему не присуще. Если вы хотите показать характер, не свойственный вам, ваш обман рано или поздно раскроется. Коллегам, и особенно подчиненным, достаточно нескольких недель, чтобы понять, достойный перед ними человек или нет. Люди готовы простить многое: некомпетентность, невежество, неуверенность в себе или плохие манеры. Но они никогда не простят вам непорядочности. И не простят высшее руководство компании за то, что оно назначило на руководящую должность недостойного человека.

Трудно дать четкое определение достойной личности, но указать, какие качества не дают человеку права претендовать на должность руководителя, не так уж сложно. Нельзя назначать на такую должность того, чье внимание сосредоточено на недостатках людей, а не на их достоинствах. Человек, которому всегда точно известно, что люди не могут делать, но никогда не видит того, на что они способны, будет подрывать моральный дух компании. Разумеется, менеджер должен видеть пределы возможностей своих подчиненных, но он обязан воспринимать эти ограничения как то, что нужно стараться преодолеть. Менеджер должен быть реалистом, однако наименее реалистичные оценки, как правило, дают циники.

Не стоит назначать руководителем того, кого больше интересует ответ на вопрос «кто прав?», а не «что правильно?». Выдвигать на первый план личные соображения, забывая о требованиях, предъявляемых конкретной работой и должностью, значит разрушать дух компании. Поиск правых и виноватых побуждает сотрудников заботиться не о пользе дела, а о личной безопасности и, возможно, даже толкает их на интриги. И самое плохое, это заставляет подчиненных скрывать возникающие проблемы, вместо того чтобы принимать меры к их скорейшему разрешению.

Не следует делать руководителем того, кто считает, что ум важнее порядочности. Такое предпочтение свидетельствует о незрелости человека. Нельзя назначать на руководящую должность человека, который опасается сильных подчиненных. Это говорит о его слабости и неуверенности в собственных силах. Стоит также остерегаться назначать на ответственный пост человека, который не придерживается высоких стандартов в своей работе, поскольку это вызывает у других неуважение к работе и компетентности менеджмента.

Человек может обладать ограниченными знаниями, не быть хорошим исполнителем, ему может недоставать способностей (в частности, к логическим суждениям), и при этом он все равно не будет наносить большой вред как менеджер. Но если он непорядочен, то, несмотря на глубокие познания, блестящий ум и успехи, он нанесет огромный вред компании, потому что деморализует людей, самый ценный ее ресурс. Он будет разлагать их моральный дух и в конечном счете подрывать эффективность организации.

Особенно это касается тех, кто возглавляет компанию, поскольку корпоративный дух формируется сверху. Если компания сильна своим моральным духом, значит, ею руководят люди высоких нравственных качеств. Соответственно, у руля разлагающейся компании стоят деградирующие руководители. Как говорит народная мудрость, рыба гниет с головы. Поэтому при назначении на высшие руководящие должности в первую очередь следует обращать внимание на порядочность кандидата. Вообще говоря, на такие посты можно ставить только тех, чей характер служит образцом для остальных сотрудников.

 

Несколько слов о лидерстве

Выше мы утверждали, что цель организации – «заставить обычных людей делать необычные вещи». Однако мы еще не говорили о превращении обычных людей в необычных. Другими словами, мы не говорили о лидерстве.

Это было сделано намеренно. Важность лидерства вообще трудно переоценить. Истинному лидеру чрезвычайно трудно подыскать замену. Настоящего лидера нельзя назначить или создать. Нет такого учебного заведения, в котором вас научат быть лидером.

Первыми изучать феномен лидерства стали в Древней Греции. Много знали о лидерстве в Древнем Израиле. Множество книг, статей и докладов, посвященных лидерству на предприятии, которые появляются каждый год, мало что могут добавить к тому, что еще в древние времена было сказано библейскими пророками и описано Эсхилом. Первая книга, в которой систематически излагались вопросы лидерства, – «Киропедия» Ксенофонта (который, между прочим, сам обладал незаурядными лидерскими способностями). До сих пор она считается одной из лучших на эту тему. Однако складывается впечатление, что за прошедшие три тысячи лет, в течение которых проводились многочисленные исследования, количество лидеров существенно не увеличилось, поскольку все эти изыскания так и не научили, как стать настоящим лидером.

Никакие другие качества не могут заменить лидерство. Однако менеджмент не создает лидеров. Он может лишь создавать условия, при которых проявляются (или, наоборот, подавляются) потенциальные лидерские качества. Лидеров появляется так мало, и это происходит так неожиданно и непредсказуемо, что компания не может позволить себе ждать появления человека, который придет и создаст моральный дух, необходимый компании, чтобы добиваться нужных результатов и успешно развиваться. Менеджмент обязан формировать такой дух другими средствами. И хотя эти средства могут оказаться менее эффективными и более прозаическими, они хороши тем, что всегда имеются в распоряжении руководства. Более того, стремление сосредоточить лидерство в руках одного человека легко заставит менеджмент отказаться делать что-либо самим для формирования духа компании.

Лидерство требует особых способностей, а хорошие главные инженеры или генеральные менеджеры – тоже достаточно большая редкость, даже без склонности к лидерству. Лидерство требует сформировавшихся взглядов на жизнь. Между тем труднее всего определить и изменить именно жизненную позицию человека (не говоря уж о том, что трудовой договор не дает права манипулировать тем, что, в сущности, составляет структуру личности человека). Выходит, рассуждения о лидерстве как об уникальном ключе к духу компании не означают конкретных действий и результатов.

Но практическую деятельность, пусть и вполне обыденную, можно осуществлять независимо от способностей, характера или жизненной позиции сотрудника. Для этого не нужны гении – достаточно простого старания. Речь-то идет о том, что нужно делать, а не о чем рассуждать.

Впрочем, каким бы лидерским потенциалом ни обладала конкретная управленческая команда, прежде чем ее практические действия приведут к требуемому результату и получат признание, придется пройти долгий путь. Кроме того, необходимо заложить фундамент правильного лидерства, поскольку лидер не обязательно должен обладать магнетизмом – рассуждения на эту тему чаще всего оказываются демагогией. Умение быть лидером вовсе не означает «умения приобретать друзей и влиять на людей» – такие качества требуются продавцам. Умение быть настоящим лидером – это способность расширять горизонты людей, повышать их эффективность и преодолевать установки, ограничивающие их возможности. Ничто не подготавливает почву для лидерства лучше, чем дух менеджмента, который в повседневной практике следует четким правилам поведения и ответственности, высоким стандартам эффективности и уважению к человеку и его труду. К лидерству применимы слова из известного рекламного слогана одного сберегательного банка: «Чтобы получить результат, недостаточно хотеть, нужно действовать».

 

Самое узкое место находится у горлышка бутылки – гласит старая мудрость. Успех любого бизнеса определяется главным образом эффективностью управленческой команды. Ни одна компания не может действовать эффективнее, чем действует ее менеджмент, не может иметь более широкий кругозор, чем у ее руководства. В течение некоторого времени (как правило, весьма непродолжительного) любая компания, особенно крупная, может пожинать плоды труда предыдущего высшего руководства. Но это лишь отсрочивает момент расплаты, который непременно наступает – и гораздо раньше, чем принято считать. Любой компании нужен центральный орган управления, а также орган контроля и оценки. Состояние морального духа компании, результаты ее работы во многом зависят от эффективности этих двух органов, которые вместе составляют топ-менеджмент.

Недавно я присутствовал на званом обеде, устроенном несколькими деловыми людьми (в основном президентами крупных компаний) в честь одного из старейшин американского бизнеса. Почетный гость создал крупную компанию буквально на пустом месте и много лет возглавлял ее, пока, буквально год назад, не стал председателем совета директоров этой компании. После обеда он некоторое время предавался воспоминаниям, но вскоре с энтузиазмом начал обсуждать работу своего преемника. Почти час он подробно описывал деятельность нового президента компании. Пока он говорил, я записывал в своем блокноте, чем именно занимается нынешний президент. Когда председатель совета директоров окончил свою речь словами: «Лучшее, что мне удалось сделать для своей компании, – это найти для себя достойного преемника», я успел составить примерный перечень видов деятельности и обязанностей главы компании.

Я привожу здесь этот список не потому, что он представляет собой исчерпывающий анализ функций главы компании, а потому, что в нем точно отражается образ мышления одного из самых преуспевающих руководителей в бизнесе.

Итак, глава компании внимательно изучает отрасль бизнеса, в которой работает его компания. Он разрабатывает и ставит глобальные цели компании. Он принимает ключевые решения, помогающие достичь этих целей. Он знакомит с этими целями и решениями всех менеджеров, учит их видеть бизнес как единое целое и помогает им формулировать собственные цели на основе общих целей компании. Он также оценивает эффективность и достигнутые результаты, сопоставляя их с этими целями, и пересматривает цели, если того требуют изменившиеся условия.

Глава компании принимает решения относительно топ-менеджмента. Он также заботится о воспитании будущих руководителей. Он принимает решения об организационной структуре компании. Он обязан знать, какие вопросы задавать менеджерам, и добиваться того, чтобы они понимали, что эти вопросы означают. Он координирует деятельность производственных подразделений, а также работу функциональных менеджеров. Он улаживает конфликты в управленческой команде, а также предотвращает или улаживает межличностные конфликты.

Словно капитан корабля, он берет на себя командование в чрезвычайных ситуациях.

«На одном из наших главных заводов пять месяцев назад случился пожар, – рассказывал патриарх бизнеса. – Это событие нарушило все наши планы. Срочные работы следовало перебросить на другие заводы, а некоторые пришлось передать субподрядчикам из числа наших ближайших конкурентов. Кое-что даже пришлось приостановить. Важных клиентов нужно было успокоить или подыскать для них альтернативные источники поставок. Нам предстояло решить, восстанавливать ли пострадавший завод (одно из наших старейших предприятий) или построить новый, современный. На восстановление ушло бы шесть месяцев, и мы потратили бы два миллиона долларов. Однако новый президент решил построить новый завод, который обойдется нам в десять миллионов долларов. Строительство займет почти два года, зато его производственные мощности будут в два раза выше, чем у старого завода, а издержки – существенно ниже. Это было правильное решение, но для этого требовалось изменить производственные графики и планы всех наших инвестиционных расходов. Кроме того, пришлось бы вести с банком переговоры о получении шестимесячной ссуды, которая поддержала бы нас до того момента, пока мы не выпустим облигации (а выпустить их мы могли не раньше чем через год). В течение четырех недель наш новый президент буквально не покидал своего кабинета.

Кроме того, новый президент лично занялся решением серьезной проблемы, с которой столкнулось одно из подразделений компании. Вместе с юрисконсультом нашей компании и приглашенной юридической фирмой он занялся подготовкой к судебному процессу, возбужденному против компании в связи с нарушением патентного права, и провел почти две недели в суде, выступая в качестве одного из главных свидетелей защиты».

Следующей в списке функций президента компании, исполнять которые может только он, значилась обязанность планировать капитальные расходы и привлекать капитал. Что бы то ни было – банковская ссуда, выпуск облигаций или новых акций, президент компании активно участвует в принятии соответствующих решений и переговорах. Он также рекомендует совету директоров ту или иную дивидендную политику. В круг его обязанностей входит поддержание отношений с акционерами: он отвечает на их вопросы во время ежегодного собрания. Он обязан общаться с биржевыми аналитиками, представляющими крупных институциональных инвесторов, таких как страховые компании и инвестиционные фонды. Ему приходится регулярно просматривать статьи по финансовым вопросам в ведущих газетах и деловых журналах.

Он обязан готовить повестку дня для ежемесячных собраний совета директоров, представлять отчеты его членам и отвечать на их вопросы, а решения совета директоров доводить до сведения своих менеджеров.

Кроме того, у нового президента компании было множество обязанностей, касающихся связей с общественностью.

«Раз в месяц он проводит два дня в Вашингтоне, участвуя в собраниях двух правительственных консультативных комитетов, членом которых, будучи моим преемником, он стал, – продолжил рассказ бывший президент компании. – Я по-прежнему состою в больничном комитете в городе, где расположен наш крупнейший завод, а также в региональном совете Красного Креста. Но новый президент занял пост вице-председателя объединенного благотворительного фонда города и состоит в совете образовательного фонда, созданного нами для детей наших служащих. К тому же его избрали членом Совета попечителей инженерного факультета, который он окончил, а в следующем году он станет исполнять обязанности регионального председателя кампании по привлечению денежных средств, проводимой Советом попечителей. Президент пытается сократить до минимума количество своих выступлений с докладами на всевозможных мероприятиях, поскольку это могут делать его заместители. Но каждый год ему приходится участвовать в одной-двух встречах отраслевой ассоциации, обычно произнося короткую речь. В прошлом месяце он участвовал в собрании Американской ассоциации менеджмента и сделал доклад об организационной структуре нашей компании. Раз в год мы проводим встречу наших дилеров, и на ее открытии обязательно выступает президент компании с докладом о новых продуктах и планах продаж. В последний день встречи дается большой обед, на котором, разумеется, он тоже должен присутствовать. Раз в году проводится заседание клуба ветеранов (служащих, проработавших в нашей компании более двадцати пяти лет), во время которого президент представляет новых членов клуба и вручает им особые значки. Кроме того, каждый год мы проводим два-три ужина для менеджеров, выходящих на пенсию (всех, начиная с начальников цехов и заканчивая вице-президентом). Один из таких ужинов провожу я, а остальные – новый президент. У нас также есть традиция, основанная мной, которая представляется нам весьма ценной: каждого сотрудника, назначенного на руководящую должность, приглашают в штаб-квартиру компании и торжественно представляют высшему руководству. Разумеется, мы проводим такие церемонии для группы из пяти-шести человек, но каждый год набирается восемь или девять таких групп. Президент компании обязательно присутствует на таких церемониях, которые обычно проводятся в обеденное время в столовой для руководителей компании».

И последний пункт списка: ежегодно новый президент лично посещает пятьдесят два завода компании в США и Канаде. Вскоре он намерен посетить семь заводов в Европе и Латинской Америке.

«Наши заводы невелики, – рассказывает бывший президент компании. – Только на одном из них – том, где случился пожар, – трудилось свыше двух тысяч человек. На остальных заводах работает менее тысячи служащих (в среднем около четырехсот). Мы не собираемся увеличивать численность персонала: чем меньше работников на заводе, тем эффективнее управление. Мы предоставляем директору завода максимальную свободу. Но тем важнее для нас постоянно подчеркивать, что все наши предприятия – часть одной компании, а все директора – часть одной управленческой команды. Вот почему так важны посещения заводов “большим боссом” – главой компании. Президенту тоже полезно посещать предприятия компании. Это позволяет ему получить более полную и достоверную информацию, чем та, которую он получает из отчетов. Обычно он проводит на заводе один день, а в течение следующего дня наносит визиты основным клиентам в регионе, чтобы выяснить, нет ли у них претензий к компании».

Когда бывший президент компании закончил описание должностных обязанностей своего преемника, присутствующие продолжили обсуждение обязанностей главы компании, добавив еще кое-что от себя. «Приходится ли вашему президенту, – спросил один из участников дискуссии, – встречаться с людьми, желающими, чтобы компания оказывала помощь учебным заведениям, больницам, благотворительным фондам в городах, где расположены ваши главные заводы? Лично у меня это отнимает очень много времени». Другой поинтересовался: «Участвует ли ваш президент в переговорах с профсоюзами? Наш вице-президент по персоналу настаивает на моем участии в таких переговорах». «Что вы можете сказать о забастовке, которая случилась в прошлом году на вашем заводе в Чикаго? – спросил третий. – Кто вел переговоры с забастовщиками?» Никто из присутствующих не сказал, что лично не занимается той или иной проблемой, а поручает ее решение кому-нибудь другому. И лишь в самом конце дискуссии президент одной из компаний задал вопрос, который мне самому не терпелось задать: «Скажите, пожалуйста, сколько же рук и голов у вашего нового президента?». К тому моменту составленный мной перечень должностных обязанностей главы компании насчитывал сорок один пункт. Прошу заметить, что все эти обязанности глава компании должен исполнять сам!

 

Правильно ли организована работа главы компании

Нет такой работы, которая требовала бы столь тщательной организации, как работа руководителя компании. В сутках главы компании, как и в сутках любого другого сотрудника, содержится только двадцать четыре часа. Как любому человеку (в том числе и тому, у кого значительно меньше обязанностей), ему приходится спать, отдыхать и расслабляться. Только скрупулезный анализ должностных обязанностей главы компании способен предотвратить полную дезорганизацию. Лишь систематическое изучение приоритетов убережет его от напрасных затрат времени и сил на второстепенные дела в ущерб более важным и неотложным задачам.

К сожалению, такому скрупулезному анализу и систематической организации работы не уделяется должного внимания, зачастую ими просто пренебрегают. Поэтому многие высшие руководители – как в крупном, так и в малом бизнесе – не умеют правильно организовать свою работу и тратят много сил и времени напрасно.

Единственное опубликованное исследование организации рабочего дня главы компании было проведено в Швеции профессором Сьюном Карлссоном [27] . В течение нескольких месяцев Карлссон вместе с помощниками хронометрировал рабочий день двенадцати ведущих шведских предпринимателей. Исследователи фиксировали, сколько времени потрачено на разговоры, конференции, визиты, телефонные звонки и прочее. Выяснилось, что ни один из двенадцати руководителей не мог непрерывно заниматься одним делом более двадцати минут, по крайней мере в своем кабинете. Только дома у них появлялась возможность сосредоточиться на своей работе. И лишь один из двенадцати, который никогда не принимал без надлежащей подготовки важных стратегических решений и умудрялся решать безотлагательные вопросы, находя время и для ведения маловажных, но долгих телефонных разговоров, каждое утро выкраивал примерно полтора часа, чтобы поработать у себя дома, прежде чем отправиться в офис.

В США подобные исследования не проводились, поэтому нельзя сказать ничего определенного о том, как организовывают свой рабочий день американские предприниматели. Однако даже без этого ясно, что многие из них постоянно отвлекаются на не зависящие от них обстоятельства и проблемы, требующие безотлагательного решения.

Тем не менее глава компании, который постоянно решает возникающие проблемы, не самый никудышный руководитель. По крайней мере, он тратит свое время на то, что входит в его обязанности (хотя и составляет меньшую их часть). Гораздо хуже, когда высший руководитель занимается исполнением какой-либо функции, вместо того чтобы управлять компанией: например, развлекает клиентов, вместо того чтобы вырабатывать финансовую политику; исправляет ошибки в чертежах отдела разработок, не обращая внимания на неправильную организацию труда в компании; лично проверяет расходы каждого торгового представителя и тому подобное. Такие главы компаний не только не справляются с работой, они мешают руководителям производственных подразделений исполнять свои обязанности. Между тем слишком много высших руководителей вмешиваются в функциональную работу, которую они хорошо знают, потому что выполняли ее до того, как заняли руководящий пост.

Итак, проблема – в правильном понимании обязанностей и организации работы. Даже самые способные, умные и руководствующиеся благими намерениями руководители не смогут успешно справляться с работой и будут вынуждены управлять бизнесом под давлением случайных обстоятельств. «Тот, кто оседлал тигра, пожнет бурю», – сказал один выступающий. Это весьма остроумно скомпонованное из двух афоризмов выражение точно описывает судьбу руководителя, позволяющего обстоятельствам управлять собой, вместо того чтобы систематически анализировать, продумывать и организовывать свои должностные обязанности, работу и время.

По мнению известного французского предпринимателя и специалиста по менеджменту Рольфа Нордлинга, работа главы компании – огромная, наименее всего исследованная область применения научного менеджмента, особенно касающаяся упрощения работы. Первое, что нужно сделать, – это повторить исследование Карлссона по изучению рабочего дня руководителя с секундомером в руках.

Безусловно, это нужно сделать. Но (как поспешил указать Нордлинг) после выполнения такого исследования необходимо тщательно продумать, в чем именно должна заключаться работа руководителя. Какую работу он должен выполнять сам? Что можно поручить другим сотрудникам – и кому именно? И главное – выполнение каких обязанностей приоритетно? И сколько времени следует отвести на каждую из них, невзирая на настоятельность срочных дел?

Таким образом, должность высшего руководителя компании нельзя доверить менеджеру, полагающемуся на интуицию, сколь бы умен, энергичен и проницателен он ни был. Эту работу нужно планировать и выполнять в соответствии с планом.

 

Чем грозит единоличное управление компанией

Даже если обязанности главы компании систематически анализируются, рационально организованы и максимально децентрализованы, одному человеку с ними не справиться. 90 процентов проблем, возникающих у главы компании, коренятся в необоснованном представлении, что во главе должен стоять один человек. Мы по-прежнему, как в свое время Генри Форд, представляем себе главу современной компании как единоличного владельца – героя экономики вчерашнего дня.

В течение рабочего дня современному руководителю компании обычно приходится выполнять такое огромное количество дел, которое не под силу одному человеку. Половину задач, перечисленных мной выше в списке обязанностей главы компании, наверное, можно поручить другим сотрудникам. Но даже с теми, что останутся (а это не менее пятнадцати – двадцати важных дел), все равно не может справиться один человек. Между тем каждая задача очень важна. Все это достаточно непростые дела, которые требуют немалых затрат времени. Каждое дело требует тщательного планирования, обдумывания и подготовки. Перечень обязанностей главы компании, даже если сократить его до необходимого минимума, все равно превосходит пределы управленческих возможностей одного человека. Словом, концепция единоличного управления компанией несостоятельна даже при условии, что в стране будут поминутно рождаться гении в области управления. Они все равно не в состоянии остановить движение солнца по небосводу. Даже Господу Богу это удалось сделать лишь однажды (Книга Иисуса Навина, 10, 12–14), а уж руководителю компании не под силу останавливать ход времени семь дней в неделю.

Следует также иметь в виду, что вся деятельность, составляющая работу высшего руководителя, чрезвычайно разнообразна, что еще больше усложняет задачу человека, возглавляющего компанию. Этот перечень включает дела, связанные главным образом с планированием, анализом и формулированием общей политики (например, определение направления деятельности компании, постановка целей и прочее). Сюда также входят дела, требующие быстрого принятия решительных мер, например выход из кризисной ситуации. Одни задачи касаются достаточно отдаленного будущего, другие связаны с решением неотложных проблем. Однако, как известно, с завтрашними делами справиться не удастся, если заниматься ими параллельно с сегодняшними, не говоря уж о том, если при этом разбираться еще и со вчерашней работой. Для выполнения некоторых дел требуется умение вести переговоры, например при улаживании внутрикорпоративных конфликтов или принятии решения о выпуске ценных бумаг. Другие требуют преподавательских навыков. Иногда руководителю нужно умение «поддерживать добрые отношения». (А для участия в общественных мероприятиях неплохо бы иметь луженый желудок.)

Для выполнения всех этих обязанностей нужны по меньшей мере три разных типа личности: человек мысли, человек действия и лицо компании, как называет их один из моих топ-менеджеров. Два из трех качеств иногда можно найти в одном человеке («Ты действительно хочешь видеть шизофреника на посту главы компании?» – спрашивает тот же мой приятель). Но встретить сочетание трех – маловероятно. И все же ради процветания компании руководитель должен справляться со всеми тремя ролями.

Из всего этого следует, что работу высшего руководителя в любом бизнесе (за исключением, может быть, малого) невозможно организовать надлежащим образом, если предполагается, что ее будет выполнять один человек. Эту работу должна выполнят команда из нескольких человек, действующих сообща.

В пользу такого вывода можно привести еще два аргумента. Первый – это изолированность высшего руководителя.

Президент любой компании, большой или малой, изолируется в силу занимаемой им должности. Ведь каждому что-то нужно от него! Подчиненные ему менеджеры хотят «продать» свои идеи или надеются на повышение по службе. Поставщик хочет продать ему свой продукт. Клиент хочет получить более качественное обслуживание или купить дешевле продукт его компании. Руководствуясь исключительно соображениями собственной безопасности, президенту приходится соблюдать определенную дистанцию между собой и всеми «заинтересованными лицами». К тому же, после того как компания достигает хотя бы среднего размера, вся информация, которая доводится до его сведения или предоставляется для принятия решения, систематизируется, сокращается и формализуется, после чего она напоминает скорее «дистиллят», чем суровую правду жизни. (В противном случае президент просто не сможет «переварить» ее.) Свою общественную жизнь – если, конечно, у него остается на это время (что маловероятно, учитывая чрезвычайно широкий круг его обязанностей) – он проводит в кругу людей примерно одного с ним социального положения, в результате чего редко встречается с людьми, чья точка зрения, жизненный опыт и мнение существенно отличаются от его собственных представлений. Пусть даже от природы президент чрезвычайно общителен и добродушен, посещения им заводов компании или обеды в обществе подчиненных носят столь же «неформальный» характер, как визит к правителю Византии; причем в этом нет ни малейшей его вины. Как сказал один из самых проницательных исследователей менеджмента, «вряд ли в нашем мире есть более одинокий человек, чем тот, кто сидит в президентском кресле».

Эффективная организация работы высшего руководителя лишь подчеркивает эту изолированность, поскольку именно те дела, которые он перекладывает на других, как раз и могли бы разорвать плотный занавес, отделяющий его от остальных людей. Все уверены, что президенту компании следует уделять больше времени размышлениям и планированию. Но это означает, что он должен тратить меньше времени (или не тратить его вообще) на общение с клиентами по телефону, обсуждение деталей производства или разработок, незапланированные встречи с посетителями или представителями благотворительных организаций, общение с журналистами или, скажем, на участие в неформальном собрании торговых представителей. Поэтому следует признать, что все вышеперечисленное, пусть и в недостаточной мере, способствует уменьшению изолированности высшего руководителя.

При всем при том правильная организация работы высшего руководителя – настоятельная потребность. Чтобы удовлетворить ее (и достичь высокой степени изолированности) и при этом поддерживать высокую эффективность работы (и сохранить здравый рассудок), нужна команда управленцев. С этими людьми – менеджерами его уровня – он может общаться, не опасаясь, что им что-нибудь от него нужно; с ними можно говорить на равных, держать себя свободно и непринужденно, не контролировать каждый свой шаг и слово; с ними можно рассуждать вслух, не компрометируя себя при этом. Команда познакомит руководителя с разными точками зрения на проблему, разными мнениями и опытом, которые совершенно необходимы для принятия взвешенных решений. Такую команду не заменит главе компании ни один, даже самый умный специалист по связям с общественностью.

К тому же при условии командной работы сама по себе решается проблема преемственности. Если высший руководитель управляет компанией единолично, подготовить преемника практически невозможно: за пост президента ведется борьба. Выход на пенсию главы, его смерть или тяжелая болезнь, как правило, приводит компанию к кризису. Человека, занявшего пост единоличного главы компании, невозможно ни сместить, ни эффективно нейтрализовать, даже если его назначение оказалось ошибкой. Если же компанией управляет команда топ-менеджеров (например, в составе трех человек), то уход одного руководителя, формально занимающего пост главы компании, не приводит к серьезным потрясениям: заменить одного из трех достаточно легко. Это не порождает кризиса власти. Ошибка же одного из высших руководителей не носит фатального характера.

Президент компании General Electric (которая может служить примером командного управления) Ральф Кординер подчеркнул это в своем выступлении «Эффективная организационная структура», которое состоялось в 1953 году в Гарвардской школе бизнеса. Он сказал, в частности: «Глава компании должен не позже чем через три года после занятия своего поста подобрать команду из по меньшей мере трех топ-менеджеров, любой из которых может сменить его на посту главы компании, причем квалификация этих руководителей не должна уступать его квалификации (а может быть даже выше, чем у главы компании). Поэтому мы придаем особое значение созданию на высшем уровне ряда должностей, практически равноценных (столь же престижных и примерно с таким же уровнем оплаты) должности главы компании. Исходя из этого мы сформировали команду исполнительных вице-президентов, которые действуют как единый орган управления. Эти руководители, наряду с президентом и советом директоров компании, должны составлять команду, каждый член которой исполняет свои особые обязанности и вместе с тем может, если понадобится, исполнять обязанности своих коллег».

Наконец, в будущем работа главы компании будет невозможна без овладения новыми инструментами математического и логического анализа, синтеза и измерения. Руководитель должен уметь видеть потенциальные области применения этих инструментов, быть способным обучать других менеджеров навыкам их использования. К числу таких инструментов относятся методы анализа и прогнозирования будущего, которые мы уже обсуждали, а также такие новые разработки, как исследование операций, теория информации и символьная логика. (О том, как они применяются в процессе принятия решений, мы поговорим в пятой части этой книги.)

Таким образом, лет через двадцать (а может быть, и раньше) президент компании обязан будет воплощать в себе не только человека мысли, человека действия и лицо фирмы, но также первоклассного аналитика и человека, обладающего способностью к целостному видению. Разумеется, вряд ли в реальной жизни найдется человек, обладающий всеми этими качествами, не говоря уж о том, чтобы он мог проявлять их в повседневной жизни.

 

Кризис концепции единоличного управления компанией

Мысль о том, что компанию должна возглавлять группа людей, а не один человек, посчитают ересью даже многие из тех, кто именно по такому принципу организовал управление собственными компаниями (например, президент General Electric Ральф Кординер в процитированном выше выступлении подчеркивал необходимость наличия «команды равных»; тем не менее и он рассуждал о главе компании как об одном человеке). Складывается впечатление, что большинство теоретиков организации уверены в незыблемости идеи единоличного управления компанией, считая ее чуть ли не законом природы, который не требует доказательств и не допускает возражений.

Однако единоличное управление – не закон природы, и это неоднократно доказывается тем, что в преуспевающих компаниях за пределами США применяется именно командный, а не единоличный принцип управления. В Германии крупные компании всегда управляются командой, которую обычно возглавляет один из ее членов; но при этом никто не считает его своим начальником – в команде все равны. (Интересно, что Гитлер критиковал такой подход к управлению, называя его «упадочнической демократией» и «американизмом», и намекал на желательность единоличного управления.) Кстати, Большую пятерку британских банков, замечательные образцы эффективной организации менеджмента, всегда возглавляли две управленческие команды: председатель и его заместители занимались глобальными проблемами, а Совет генеральных менеджеров – вопросами политики, практической деятельности и подбором персонала.

На справедливость сомнений по поводу правильности единоличного управления компанией указывает серьезный кризис этой концепции в наши дни, особенно в крупном бизнесе. Руководитель уже не в состоянии в одиночку принимать решения, которые обязан принимать, поскольку он утверждает судьбоносные для компании решения на основании одностраничной рекомендации, то есть на основе информации, которая не позволяет ему вообще судить о данном решении, не говоря уж о том, чтобы менять его. Ему даже неизвестно, все ли важные сведения ему предоставлены. Хуже того, часто он принимает решения исходя из чрезвычайно стилизованных «презентаций», составленных с целью получить одобрение начальства при минимуме обсуждений. Выходит, начальство очень мало понимает, что в действительности одобряет.

К еще худшим последствиям приводит популярная практика «кухонных кабинетов». Когда глава компании не в состоянии справиться со своей работой, он окружает себя пестрой толпой личных советчиков, всевозможных помощников, аналитиков, «отделов контроля». Ни у кого из них нет четко сформулированных обязанностей. Они не несут персональной ответственности за свои «советы», но оказывают непосредственное влияние на руководителя и окружены ореолом таинственной и безграничной власти. Эти люди подрывают авторитет менеджеров производства, дублируют их работу и не позволяют им непосредственно общаться с главой компании, пытаясь выступать в роли посредников. Они заинтересованы в своего рода «блатном руководстве», состоящем исключительно из ближайших друзей главы компании. Единоличный руководитель тоже заинтересован в существовании такого «кухонного кабинета». Не имея возможности сформировать эффективную команду управленцев, он вынужден прибегать к услугам приспособленцев, готовых быть на побегушках у «хозяина», играть роль его личных секретарей, клерков и фаворитов. Между тем в руках этих людей находятся главные рычаги управления компанией, и именно от них зависит, какое решение примет глава компании по тому или иному ключевому вопросу.

Худший пример такой ситуации я наблюдал в крупной сталелитейной компании, у президента которой было в два раза больше «помощников», чем вице-президентов. Ни у одного из приближенных не было круга обязанностей: они просто выполняли текущие поручения президента. Например, один и тот же человек занимался рождественским шопингом для президента и планированием финансовой политики компании. Ни один из этих помощников не имел реальных властных полномочий, тем не менее именно они, по сути, принимали окончательные решения. Когда же новый председатель совета директоров попросил президента избавиться от этих людей, в ответ он услышал: «Я знаю, что должен это сделать. Но кто поможет мне справляться с моей работой?». Однако проблема решилась просто. Из вице-президентов сформировали комитет по планированию, на который была возложена обязанность формулировать глобальные цели компании, готовить рекомендации, касающиеся политики, организации и подбора персонала, а также составлять финансовые планы и бюджеты. Членам комитета предложили каждую неделю полностью посвящать два дня работе в нем (с этой целью были разделены некоторые функции и назначены четыре новых вице-президента). Таким образом, управление компанией перешло к команде, состоящей из президента как человека действия и лица компании и комитета планирования как «человека мысли». С тех пор у компании не возникало проблем, как, впрочем, и желания воссоздать прежний «кухонный кабинет».

Еще одно свидетельство вырождения концепции единоличного руководства компанией – тенденция к раздуванию исполнительной власти в крупных компаниях. Количество уровней менеджмента между производством и главой компании постоянно растет. В General Motors (возьмем лишь один из характерных примеров) в настоящее время существует два таких уровня между президентом и главами автономных производственных подразделений. Даже генеральный менеджер такой огромной компании, как Chevrolet (в котором работают 200 тысяч человек, а объем продаж составляет почти 4 миллиарда долларов в год), не работает напрямую с главой General Motors. Он отчитывается перед неким промежуточным звеном – руководителем группы, который, в свою очередь, отчитывается перед исполнительным вице-президентом. И лишь после этого соответствующая информация достигает самого президента. Но какое отношение все это имеет к менеджменту? Никакого, если, конечно, под менеджментом мы подразумеваем управляемость. Разумеется, руководитель столь крупной компании, как Chevrolet (она во много раз крупнее, чем многие независимые компании, которые считаются крупным бизнесом), должен иметь непосредственный доступ к человеку, принимающему окончательные решения. Для чего же нужна эта сложная и опасная исполнительная сверхструктура? Ответ прост: президент General Motors не в состоянии самостоятельно справиться со своими многочисленными обязанностями.

И наконец, решающим доказательством того, что идея единоличного управления компанией представляет собой теоретический фантом, служит стремительность, с которой от этой практики отказывается одна компания за другой. В каждой из этих компаний, например в General Electric, по-прежнему остается должность главного исполнительного директора – номинального главы компании, но фактически его функции исполняет команда управленцев.

Дальше всех в этом отношении зашла компания Standard Oil. В ней функции руководителя исполняет Совет директоров в составе четырнадцати штатных менеджеров компании. Однако более типичная модель принята в General Electric. В этой компании учрежден особый исполнительный орган, состоящий из президента, нескольких руководителей подразделений компании, фактически заместителей президента, и нескольких вице-президентов, чья главная обязанность – выработка глобальных целей и политики в основных областях, таких как исследования, маркетинг или организация менеджмента. Подобные исполнительные органы созданы и в других компаниях, например в New Haven Railroad, American Can, Union Carbide and Carbon и DuPont.

Более того, вообще сомнительно, чтобы какой-либо из преуспевающих компаний управляли единолично. Практически каждый случай роста бизнеса – это результат успешной совместной управленческой работы по меньшей мере двух (чаще трех) человек. Зарождение компаний, как правило, связывают с именем некой легендарной личности. Но ни одна компания не сможет успешно расти и развиваться, если на смену единоличному не придет командное управление. General Motors в период ее впечатляющего роста руководили два, а иногда и три человека. Например, Альфред Слоун-младший (президент, а впоследствии председатель совета директоров) работал вместе с Дональдсоном Брауном (вице-президентом, а впоследствии вице-председателем совета директоров). И, как правило, третьим был фактический президент компании. В компании Sears, когда ее возглавлял Джулиус Розенвальд, высшее руководство состояло из трех человек: самого Розенвальда, его юрисконсульта господина Лойба, а также господина Деринга, возглавлявшего подразделение посылочной торговли. Когда же во главе Sears стоял генерал Вуд, в состав ее высшего руководства тоже входило три человека: сам генерал Вуд, его вице-президент по продажам господин Хаузер и президент компании. То же можно сказать о компании Standard Oil и ее всегдашнем ближайшем конкуренте, компании Socony-Vacuum, которые были созданы в 1920-е годы командами из двух человек.

Этот список можно было бы продолжать до бесконечности. В него вошли бы American Telephone and Telegraph, General Foods, DuPont и вообще большинство крупных американских компаний. Даже Ford Motor в период ее наивысшего расцвета и могущества управлялась командой, состоявшей из Форда-старшего и Джеймса Казенса.

Итак, командное управление считается нормой в преуспевающих крупных компаниях, и это одна из главных причин их успеха. Об этом рассказывается в статье журнала Harper’s Magazine за апрель 1954 года.

Солидный и уважаемый банк в Соединенных Штатах Америки недавно прислал запрос главе своего исследовательского отдела. Суть этого вопроса можно сформулировать так: «Существуют ли какие-либо признаки, по которым можно было бы судить о качестве менеджмента корпорации, то есть определить, хорош или плох этот менеджмент?».

Исследователи быстро пришли к выводу, что ответить на этот вопрос не так просто, как может показаться на первый взгляд. Сама по себе прибыль не может служить надежным критерием качества управления. Недальновидным руководителям тоже зачастую удается – в течение двух-трех лет – демонстрировать хорошие показатели прибыли благодаря нещадной эксплуатации производственных мощностей заводов или бездумному истощению сырьевых резервов. При этом компания, которой еще не удалось заработать ни гроша, может стоять на пороге потрясающего успеха, поскольку долгие годы кропотливой подготовительной работы и дальновидного управления наконец-то готовы принести внушительную отдачу.

В конце концов, проанализировав работу сотен корпораций, исследователи выявили только один признак, причем совершенно неожиданный. Похоже, до сих пор школы бизнеса и профессиональные аналитики рынка ничего о нем не знали. Обнаружение этого признака позволило банку правильно сделать свои финансовые «ставки» и получить впечатляющие результаты. (Между прочим, информация об этом была опубликована впервые.)

Вот что сказал руководитель проведенного исследования: «Если зарплата главы компании превышает в несколько раз зарплату второго, третьего и четвертого номеров в иерархии руководства, то можно практически не сомневаться в плохом качестве управления. Но если жалованье четырех или пяти топ-менеджеров не слишком отличается, значит, эффективность и моральный дух управленческой команды достаточно высоки».

«Величина заработной платы особого значения, по-видимому, не имеет, – сообщается далее в отчете. – Не важно, сколько именно получает президент корпорации, 20 или 100 тысяч долларов в год. Главное, чтобы вице-президенты получали примерно 75–90 процентов от уровня его зарплаты. Но если президент получает 100 тысяч долларов в год, а его непосредственные подчиненные – лишь 50–25 тысяч, компанию ждут неприятности».

Это относится и к преуспевающим небольшим компаниям. Обычно ими управляет команда из двух-трех человек. Как правило, это директор, коммерческий директор и бухгалтер; вместе они исполняют функции «главного исполнительного директора». Как и в крупных компаниях, единоличный руководитель самостоятельно исполняет эти функции только в период становления компании.

То же самое можно сказать о децентрализованной (по федеральному принципу) производственной единице внутри компании, например об одном из подразделений General Motors или General Electric. Если проанализировать такую структурную единицу, то окажется, что ее высшее руководство тоже представляет собой команду из нескольких человек. Такая команда может включать генерального директора подразделения и одного из старших менеджеров – очень часто это бывает главный бухгалтер (хотя бы потому, что он отвечает за финансовую отчетность, поэтому вхож в штаб-квартиру компании). В ином варианте команда может включать генерального директора производственного подразделения и руководителя, которому он подчиняется (в General Motors это вице-президент группы, а в General Electric – генеральный директор соответствующего подразделения). В большинстве известных мне преуспевающих компаний вся эта троица действует как единая команда. Несмотря на то что, с официальной точки зрения, они занимают разные должности, никакого неравенства между ними нет.

Пожалуй, есть лишь один аргумент в пользу единоличного управления компанией, да и то не слишком убедительный. Согласно этому доводу, перед советом директоров должен отчитываться один человек; именно он считается «самым главным боссом». Несмотря на то что взаимодействие с советом директоров – чрезвычайно важная обязанность главы компании, все-таки это лишь одна из его функций. Следует также иметь в виду, что советы директоров большинства крупных компаний в наши дни включают несколько должностных лиц компании, что, очевидно, означает возможность (и желательность) взаимодействия совета директоров с несколькими представителями менеджмента этой компании (в General Electric, например, председатель совета директоров даже отчитывается перед президентом как один из руководителей группы компаний).

Подводя итог, можно сказать, что концепция единоличного управления компанией противоречит всему опыту и требованиям, предъявляемым к ее высшему руководству. В преуспевающих компаниях единоличное управление не применяется. А там, где применяется, возникают проблемы.

 

Как организовать команду главы компании

Как же в таком случае должна быть организована команда главы компании?

Первое требование таково: это должна быть именно команда, а не комитет. О коллективной ответственности речи не идет: каждый член команды несет ответственность за определенные области работы, в которых он принимает окончательные решения. Рассмотрение проблемы происходит совместно, а вот решение принимается кем-то одним.

Впрочем, не следует забывать, что существует два типа организации команды. Идеальными примерами в этом смысле служат бейсбольная команда и парные соревнования в теннисе. В бейсболе за каждым игроком закрепляется определенная позиция, которую он не может покидать. В теннисе у каждого игрока тоже есть определенная зона ответственности; правда, при этом он должен еще и подстраховывать партнера. При первом типе организации границы ответственности для членов команды назначаются заранее. При втором – партнеры определяют зоны ответственности вместе, в ходе совместной работы. Преимущество организации по типу бейсбольной команды заключается в том, что люди, впервые объединившиеся в команду, могут работать весьма результативно; впрочем, умный противник способен направлять удары в «мертвые зоны» между позициями, которые никто не прикрывает. Чтобы добиться побед в парных играх, теннисистам нужно достаточно долго тренироваться вместе; но после того как спортсмены научатся понимать друг друга с полуслова и своевременно подстраховывать партнера, «мертвых зон» между ними не останется. Таким образом, первый тип команды полностью зависит от надлежащей организации, а второй – добавляет к организации элемент личной «подстройки» и гибкости. Оба типа представляют собой весьма действенные способы организации эффективной команды главы компании; но команда в целом и каждый ее член в отдельности – как и все остальные менеджеры компании – должны знать, какой именно из этих двух типов организации команды выбран в их случае.

В частности, должна быть четко распределена ответственность за выработку глобальных целей в восьми ключевых сферах деятельности компании, а также за тщательное изучение влияния всех экономических мер и решений на эффективность и достигнутые результаты в этих областях. Эта ответственность может быть частью должностных обязанностей каждого члена команды, или ее возлагают на комитет планирования, состоящий из вице-президентов компании. Ее также можно возложить на одного человека – в General Motors таким человеком был Дональдсон Браун, когда он занимал пост вице-председателя совета директоров. В альтернативном варианте отвечать за ту или иную ключевую область вменяют в обязанность отдельному сотруднику (правда, этот способ годится лишь для очень крупных компаний). Именно такой подход применяется в General Electric, где главный исполнительный орган включает, помимо президента и руководителей групп компаний, еще и несколько вице-президентов, каждый из которых несет ответственность (в масштабе всей компании) за одну ключевую область. Определяющими факторами в данном случае служат размеры компании и характер бизнеса. При этом очень важно четко сформулировать и распределить между руководителями ответственность за долгосрочное планирование и прогнозирование, выработку глобальных целей и системы измерений, с помощью которой будет оцениваться эффективность компании, а также за обучение менеджеров перспективному мышлению и навыкам, необходимым для достижения целей.

Кроме того, никто из членов главного исполнительного органа не должен перекладывать ответственность на другого или оспаривать решения. Какое бы решение ни было принято, его принимает весь высший руководящий состав.

Впрочем, это не означает, что в такой команде нет лидера. Напротив, лидер абсолютно необходим. На первый план в команде обязательно выходит тот, кто выделяется среди остальных своим интеллектуальным превосходством или моральным авторитетом. В General Motors, например, никто не сомневался в лидерстве господина Слоуна. Точно так же в Sears все знали, что генерал Вуд – не просто «первый среди равных»; все понимали, что он играет в компании гораздо более важную роль. Однако каким бы авторитетом ни обладал лидер команды, он ни в коем случае не должен отменять приказы и распоряжения других членов высшего руководства или вмешиваться в область их ответственности – одним словом, не должен демонстрировать свое превосходство в ущерб остальным членам команды. Его достоинства призваны укреплять авторитет остальных руководителей – в конце концов, именно в этом и заключается роль эффективного лидера. Он своего рода «тренер, играющий на поле», а не менеджер, который руководит действиями своей команды со скамейки.

Сколько человек должно быть в команде? Чем меньше, тем лучше, но обязательно больше двух.

Честно говоря, если два человека способны тесно сотрудничать, они образуют идеальную команду. Но такие идеальные пары встречаются в реальной жизни очень редко. К тому же команда из двух человек чрезвычайно неустойчива. «Если в команде всего два человека, – сказал мне однажды ветеран топ-менеджмента одной из компаний, – то даже небольшое разногласие между ними чревато серьезными последствиями. Если же есть третий, команда способна работать, даже если двое ее членов терпеть не могут друг друга». Команда из двух человек будет работать более или менее нормально лишь при условии, что этих двоих связывают прочные эмоциональные узы – а это само по себе нежелательно. Наконец, если высшее руководство состоит из двух человек, усугубляется проблема преемственности. Это объясняется тем, что слаженность тандема обычно заставляет его членов выходить на пенсию практически одновременно. В ином случае тому, кто решит остаться у руля компании, часто не удается приспособиться к новому партнеру. Примером подобной ситуации может служить добровольный уход Дональдсона Брауна из General Motors, еще в довольно молодом возрасте, после выхода на пенсию Альфреда Слоуна, достигшего пенсионного возраста. Еще один пример – совместный выход на пенсию Джерарда Своупа и Оуэна Янга из General Electric. Между тем одна из важнейших задач высшего руководства любой компании – это подготовка преемников; причем любые перемены в высшем руководстве должны проходить как можно более гладко и безболезненно, не вызывая серьезных потрясений в компании.

 

Совет директоров

Мы уже говорили о кризисе концепции единоличного управления компанией, но не упомянули еще об одной причине этого кризиса – постепенной деградации совета директоров как действующего органа предприятия.

С правовой точки зрения, совет директоров – единственный орган управления предприятия. В той или иной форме такой «совет» предусмотрен законодательством любой промышленно развитой страны, даже в Советском Союзе.

По закону совет директоров представляет интересы владельца компании и наделен всей полнотой власти. На практике же в том виде, в каком он задуман законодателем, это просто фикция. Не было бы большим преувеличением сказать, что совет директоров превратился в теневой орган управления. В большинстве крупных компаний он упразднен, а его место занимает исполнительное руководство. Формируется своеобразный «внутренний» совет директоров, состоящий исключительно из членов исполнительного менеджмента, которые собираются в первый понедельник каждого месяца, чтобы рассмотреть и одобрить то, чем они сами же и занимались предшествующие двадцать девять дней. Иногда совет директоров становится своего рода витриной, или синекурой, для «уважаемых людей», которые ничего не знают, не оказывают никакого влияния и не желают пользоваться властными полномочиями. В другом варианте, типичном для небольших компаний, совет директоров может представлять собой собрание членов семьи – обычно тех, кто активно задействован в бизнесе, да еще пары-тройки вдов бывших партнеров компании.

Поскольку такая тенденция характерна не только для США, но и для всех остальных стран (и даже, если верна имеющаяся у меня информация, для СССР), остается лишь предположить, что такое перерождение совета директоров произошло не случайно, а имеет достаточно глубокие причины. Перечислим некоторые из них: широкое освещение в прессе и литературе отстранения владельцев от контроля над компанией, что сделало возможной абсурдную ситуацию, при которой компанией управляют представители акционеров; сложность операций современного бизнеса; и, пожалуй, самое главное – трудности с подбором толковых людей, располагающих временем, чтобы участвовать в собраниях совета директоров, и серьезно относящихся к своей миссии.

Между тем совет директоров может исполнять реальные функции. Кто-то должен решить, чем занимается компания и чем она должна заниматься. Кто-то должен окончательно утверждать глобальные цели, поставленные компанией перед собой, а также предложенные ею критерии, с помощью которых можно оценивать продвижение к этим целям. Кто-то должен посмотреть критическим взглядом на планирование прибыли компании, политику капиталовложений и бюджет регулируемых расходов. Кто-то должен исполнять функцию высшего арбитража при разрешении организационных проблем – иными словами, быть верховным судьей. Кто-то должен следить за состоянием морального духа в компании и заботиться о том, чтобы эффективно использовались сильные стороны сотрудников и нейтрализовались слабые, а также воспитывать следующее поколение менеджеров; вознаграждать менеджеров за добросовестный труд и следить за тем, чтобы применяемые инструменты и методы управления укрепляли компанию и способствовали ее продвижению к поставленным целям.

Совет директоров не может и не должен быть управляющим органом, как предполагает закон. Совет директоров – это орган проверки, оценивания, место, где можно обжаловать принятое решение. Лишь в кризисной ситуации он обязан действовать, причем он может только смещать руководителей, не справляющихся со своими обязанностями, или заменять тех, кто уволился, вышел на пенсию или умер. После того как замена состоится, совет директоров снова становится органом проверки.

Те члены высшего руководства, которые несут ответственность за выработку глобальных целей компании, должны работать напрямую с советом директоров. В крупной компании этого можно добиться путем формирования комитетов совета директоров для каждой из основных групп целей; и те, чья обязанность – отвечать за какую-то из этих групп, выступают в роли секретарей или председателей соответствующего комитета. (Этот метод хорошо зарекомендовал себя в нескольких крупных американских компаниях.) Однако, независимо от особенностей своей организации, совет директоров должен иметь прямой доступ к руководителям, отвечающим за глобальные цели во всех ключевых областях.

Совету директоров нужно отстраниться от решения операционных проблем. Он обязан рассматривать компанию как единое целое. А это означает, что топ-менеджеры компании не должны доминировать в совете директоров. Более того, совет директоров будет сильнее и сможет действовать эффективнее, если станет «внешним» советом, большая часть членов которого никогда не работала в компании.

Нередко приходится слышать в защиту существования «внутреннего» совета доводы о сложности организации крупной компании. Однако преимущество «внешнего» совета директоров в большой компании как раз в том и заключается, что его члены не знакомы с деталями работы в компании. Нечестный руководитель может, конечно, обманывать «внешний» совет директоров в течение какого-то времени (весьма недолго, если его члены требуют информацию, которую они должны получать, и задают вопросы, которые должны задавать). Однако, несмотря на то что «внутренний» совет директоров обмануть не удастся никому, он способен впасть в заблуждение. Штатные руководители компании, как правило, рассматривают все проблемы с точки зрения краткосрочной перспективы и уделяют слишком много внимания техническим вопросам. Естественная отстраненность членов «внешнего» совета директоров от повседневных дел компании препятствует такой тенденции, заставляя их рассматривать каждую проблему в целом, изучать глобальные цели и планы в широком контексте и обсуждать общую концепцию и принципы.

В типичной малой компании, принадлежащей членам одной семьи, члены «внешнего» совета директоров исполняют не менее важную роль. Менеджерам семейного бизнеса зачастую бывает не с кем посоветоваться и обсудить свои решения. Менеджмент изолирован, а управленческая группа чересчур мала, чтобы обеспечить необходимое разнообразие практического опыта и темперамента, которое в крупной корпорации иногда помогает компенсировать изолированность менеджмента. Таким образом, у малой компании тоже есть потребность в совете директоров, в составе которого были бы «посторонние» лица.

Однако чтобы совет директоров действительно приносил пользу, нужно очень серьезно отнестись к подбору его членов. Как большому, так и малому бизнесу требуются такие люди, чей практический опыт, кругозор и интересы отличаются от практического опыта, кругозора и интересов менеджмента компании. Этого невозможно достичь, если привлекать в совет представителей банков, поставщиков или клиентов компании. Тут нужны люди, весь практический опыт и мышление которых отличаются от таковых менеджмента компании. (В этом отношении британская практика приглашения в совет директоров выдающихся общественных деятелей на закате их публичной карьеры видится важным шагом вперед по сравнению с характерной для США практикой ограничения совета директоров небольшой «бизнес-семьей».) В совете директоров нужны не те, кто во всем поддакивает руководству компании, а те, кто смотрит на вещи по-другому, не соглашается и задает вопросы – особенно подвергает сомнению предположения, на которых основывает свои действия команда топ-менеджеров, как правило, даже не подозревающая, что за ними стоит.

А чтобы привлечь таких людей, в которых очень нуждается компания, должность члена совета директоров должна быть высокооплачиваемой.

То, что совет директоров может быть жизнеспособным, эффективным и конструктивным органом управления, подтверждается многочисленными примерами из жизни. Фармацевтическая компания Merck, например, считает формирование сильного и эффективного совета директоров важным условием для выхода на лидирующие позиции в своей отрасли. Сделать совет директоров реальным органом предприятия, а не юридической фикцией; четко определить его функции и поставить перед ним ясные цели; привлечь в его состав выдающихся личностей и позаботиться о том, чтобы они хотели и могли внести вклад в успех компании, несомненно, трудная задача. Но это одна из самых важных проблем, которые может решить высшее руководство компании, и одно из основных условий для его собственного успеха в исполнении своих должностных обязанностей.

 

Процветание, да и само существование компании зависит от эффективности менеджеров, которым предстоит завтра управлять ею. Это особенно справедливо в наши дни, когда ключевые бизнес-решения приносят плоды лишь спустя долгое время. Поскольку никто не в состоянии предвидеть будущее, менеджмент не может принимать рациональные и ответственные решения, если не будет заниматься подбором, подготовкой и проверкой людей, которым предстоит воплощать эти решения в жизнь, – следующего поколения менеджеров.

Все более сложным становится и сам менеджмент. Помимо быстрого изменения и совершенствования технологий (по крайней мере в США), с каждым днем обостряющих конкуренцию в мире бизнеса, современным менеджерам приходится решать много новых проблем, касающихся отношений с государством, поставщиками и клиентами, собственными работниками или профсоюзами. Для этого нужны хорошо подготовленные и грамотные руководители.

Спрос на менеджмент неуклонно растет, поскольку в индустриальном обществе ручной труд заменили теоретические знания, способность организовывать и руководить – иными словами, способность к управлению. Вообще говоря, мы первое общество, которое задает себе вопрос не о том, сколько образованных людей оно может избавить от необходимости бороться за существование, а о том, сколько необразованных людей может позволить себе иметь.

Подготовка менеджеров необходима также для реализации элементарных обязательств бизнеса перед обществом, и если эти обязательства не исполняются компаниями в результате их деятельности, то общество заставит их сделать это. Преемственность, особенно в крупном бизнесе, – жизненно необходимое условие непрерывности его существования. Наше общество не будет (и не может позволить себе) безучастно наблюдать за неэффективным использованием дорогостоящих ресурсов, вызванным некомпетентностью руководителей, которые придут на смену нынешнему менеджменту.

Все чаще, желая увидеть практическое воплощение основных ценностей и обещаний общества – особенно обеспечения равных возможностей, – граждане обращают свои взоры к бизнесу. С этой точки зрения подготовка менеджеров не более чем техническое обозначение способа, посредством которого мы реализуем на практике свои общественные убеждения и политические традиции.

Сегодня именно на работе гражданин современного индустриального общества стремится удовлетворить свою жажду творчества и инстинктивную тягу к нему, стремится удовлетворить те свои потребности, которые лежат вне материального, как то: потребность в самоутверждении, самоуважении и чувстве собственного достоинства. Таким образом, подготавливая руководителей, менеджмент исполняет свое обязательство сделать работу и труд вообще чем-то большим, чем просто средством заработать себе на жизнь. Предлагая перспективы и возможности для индивидуального развития каждого менеджера и полного раскрытия его способностей, компания, соответственно, исполняет свой долг сделать работу на предприятии неким «образом жизни».

Признанием этих потребностей общества обусловлено внезапное включение подготовки менеджеров в число главных забот американского бизнеса в последние несколько лет. В 1940-е годы, впервые заинтересовавшись этой темой, я смог найти только одну компанию, которая по крайней мере замечала эту проблему, – это Sears. Сегодня же реализуются буквально сотни планов подготовки менеджеров. Вряд ли можно найти хоть одну крупную компанию, не имеющую подобного плана. Даже малые компании разрабатывают собственные программы такого рода.

 

Во что не должна превращаться подготовка менеджеров

Нельзя превращать подготовку менеджеров в запланированное продвижение по службе, которое ограничивается кандидатами из «кадрового резерва» и сводится к поиску потенциальных «запасных игроков» на случай появления вакансий в высшем руководстве компании. Наличие таких «дублеров» подразумевает, что менеджмент, а также организационная структура компании останутся неизменными и нужно лишь подыскать людей, способных добросовестно исполнять функции нынешних менеджеров. На самом деле можно с уверенностью утверждать, что и должностные требования, и организационная структура компании в будущем обязательно изменятся, как это неоднократно происходило в прошлом. Следовательно, нужна такая подготовка менеджеров, которая отвечала бы задачам завтрашнего, а не вчерашнего дня. На это ясно указал президент General Electric Ральф Кординер. Если бы нам приходилось полагаться исключительно на традиционные методы повышения производительности, то я, наверное, считал бы разговоры о возможности достижения такой цели [повышение производительности в General Electric на 50 процентов за период, не превышающий десяти лет] попыткой выдать желаемое за действительное. Разумеется, наши заводы и исследовательские лаборатории продолжат заниматься поиском способов производства более качественных товаров в больших объемах с меньшими издержками, меньшими затратами времени и труда. Но мы не рассчитываем в этом исключительно на новые научные открытия.

В американской промышленности растет понимание того, что огромные неиспользованные возможности заключаются в поиске способов более эффективного применения человеческих ресурсов, в частности менеджеров наших компаний. Технологический прогресс и повышение сложности управления предприятием даже в сегодняшних (не говоря уж о завтрашних) условиях обусловливают необходимость подготовки и повышения уровня квалификации менеджеров. Однако такая необходимость несет и благоприятные возможности. Те, кто хорошо знаком с положением дел в этой области, уверены, что в ближайшие десять лет General Electric повысит производительность на 50 процентов исключительно за счет повышения качества менеджмента.

В концепции «запасного игрока» или «дублера» на должность в высшем руководстве компании упускается из виду и то обстоятельство, что самые важные решения, касающиеся будущего менеджмента, принимаются задолго до того, как «дублер» займет кресло своего предшественника. Завтра посты в высшем руководстве компаний будут занимать люди, которые сегодня трудятся в на низшем уровне управления. К тому времени, когда придется подыскивать человека, который мог бы руководить крупным заводом или отделом продаж, выбор уже будет ограничен тремя-четырьмя кандидатурами. Вот почему так важно очень ответственно относиться к назначению на должность мастера, начальника цеха, начальника отдела, регионального менеджера, аудитора и других. Относиться к подбору кандидатов просто как к обычному планированию продвижения по службе и поиску подходящих «запасных игроков» было бы непозволительным расточительством по отношению к столь важному ресурсу компании, как персонал.

Столь же неправильно запланированно продвигать по службе перспективных работников. Укажите мне хотя бы один метод, с помощью которого можно было бы предсказать на много лет вперед эффективность того или иного сотрудника, которого в данный момент рассматривают как перспективного менеджера. Но даже если бы мы умели точно оценивать перспективность кандидатов на место менеджера, у нас все равно нет права играть роль провидения. Каким бы «научным» ни был метод оценки возможных перспектив роста, его точность в лучшем случае не превышала бы 60–70 процентов, а мы не вправе лишать других людей шанса.

Помимо всего прочего, при плановом продвижении внимание фокусируется на одном человеке из десяти (в лучшем случае на одном из пяти). Остальные девять сотрудников лишаются своего шанса. А ведь те, кто нуждается в менеджерской подготовке больше других, не относятся к числу пробивных парней, коими можно назвать «запасных игроков» и «перспективных работников». Это те менеджеры, которых, возможно, не стоит повышать, но они не так уж плохи, чтобы их уволили. Таких менеджеров большинство, и именно они выполняют в компании большую часть рутинной управленческой работы. Даже через десять лет многие из них по-прежнему будут сидеть на своих нынешних рабочих местах. Однако если их квалификацию не повысить до уровня требований, которые уже завтра предъявит их нынешняя должность, вся управленческая группа, какими бы замечательными, тщательно отобранными и подготовленными ни были «перспективные» менеджеры, будет работать неэффективно. И сколь бы замечательной ни оказалась подготовка избранного меньшинства, ее эффект сведется к нулю недостаточной квалификацией и обидами, накопившимися у остальных менеджеров, которых сочли «неперспективными». Как бы тщательно ни отбирали «перспективных», сам факт неравенства делает всю «систему» в глазах менеджеров в целом несправедливой и убеждает их в том, что начальство продвигает по службе только своих любимчиков.

 

Принципы подготовки менеджеров

Таким образом, первым принципом подготовки менеджеров должен быть принцип групповой подготовки. Мы потратили много времени, денег и сил на повышение производительности генератора на 5 процентов. Меньше времени, денег и сил понадобилось бы, наверное, для повышения на 5 процентов эффективности менеджера, а конечное увеличение производимой энергии оказалось бы гораздо большим.

Второй принцип состоит в том, что подготовка менеджеров должна быть динамичной. Ее целью не должна быть замена того, что мы имеем сегодня, то есть таких же менеджеров, как сегодня, с такими же обязанностями и квалификацией. Следует ориентироваться на потребности завтрашнего дня. Какая организация потребуется, чтобы достичь целей завтрашнего дня? Какая управленческая работа для этого понадобится? Какая квалификация необходима менеджерам, чтобы соответствовать требованиям завтрашнего дня? Какими дополнительными навыками, знаниями и способностями они должны будут обладать?

Инструменты подготовки менеджеров, широко используемые в наши дни, завтра выйдут из употребления. Станет непригодной не только концепция «дублеров», но и концепция «ротации сотрудников», сегодня весьма популярная во многих компаниях.

Как правило, ротация работы проводится в одной из двух форм. Сотруднику, зарекомендовавшему себя специалистом по решению определенных задач, поручают выполнять в течение какого-то времени другую работу; зачастую он исполняет последовательно несколько функций – каждую в течение непродолжительного времени. Или его ставят на некую должность специально в целях обучения, поскольку он не обладает квалификацией, достаточной для регулярного исполнения управленческих обязанностей, связанных с другой функцией. Например, недавно одна электротехническая компания объявила: «Кандидаты на повышение будут переведены на специальные должности с незнакомыми им функциями; каждое назначение ограничено сроками от шести месяцев до двух лет».

Однако предприятию вовсе не требуются инженеры с поверхностным знанием бухгалтерии. Ему нужны инженеры, умеющие управлять. Человек не станет специалистом более широкого профиля, если к уже имеющейся у него узкой специальности добавится еще одна узкая специальность; расширить кругозор можно, если научиться воспринимать бизнес в целом. Многому ли можно научиться за шесть месяцев в таких разноплановых областях деятельности, как маркетинг или разработки? Наверное, можно освоить соответствующую терминологию – вряд ли больше. Для того чтобы глубоко изучить маркетинг или хотя бы ознакомиться с рекомендуемой литературой по данному предмету, требуется гораздо больше времени. В целом идея создавать должности исключительно в целях обучения противоречит общепринятой практике и здравому смыслу. Человека не стоит привлекать к выполнению работы, не позволяющей полностью реализовать весь его потенциал.

Итак, подготовка менеджеров должна охватывать всех менеджеров компании и побуждать их к росту и самосовершенствованию. Она должна быть сосредоточена на эффективности работы, а не на перспективах и требованиях завтрашнего, а не сегодняшнего дня. Подготовка менеджеров должна осуществляться динамично и качественно, а не сводиться к простой замене одних сотрудников другими путем механической ротации. Подготовка следующего поколения менеджеров означает, по сути, обучение всех сегодняшних менеджеров новому, более эффективному уровню управления.

 

Как готовить менеджеров

Задача подготовки менеджеров завтрашнего дня слишком объемна и слишком важна, поэтому нужно рассматривать ее как особый вид деятельности. Ее результаты зависят от всех факторов, оказывающих влияние на управление менеджерами: организации работы менеджера и его отношений со своим начальником и подчиненными, состояния морального духа и организационной структуры компании. Никакие специальные мероприятия по подготовке менеджеров не приведут к нужному результату, если компания фокусируется на недостатках людей и с опаской относится к их достоинствам, если при выборе подходящих кандидатур на руководящие посты не ценятся честность и прочие положительные качества человека. Сколько бы ни было вложено усилий в подготовку следующего поколения менеджеров, это не приведет к нужному результату, если в компании жестко централизована структура исполнения функций: в лучшем случае из таких менеджеров получатся хорошие специалисты. И наоборот, компания с децентрализованной организационной структурой способна подготовить, обучить и проэкзаменовать достаточное количество менеджеров, соответствующих требованиям завтрашнего дня, вообще без проведения занятий по подготовке менеджеров.

Тем не менее для компаний это слишком животрепещущая задача, чтобы относиться к ней как к делу второстепенному. Специальные мероприятия по подготовке менеджеров могут служить лишь дополнением; правда, в крупных компаниях такие меры совершенно необходимы. Во всяком случае, они показывают, насколько важна эта проблема для компании, и, следовательно, побуждают менеджеров помогать своим подчиненным повышать квалификацию.

Кроме того, подготовка – это всегда самоподготовка. Абсурдно, если компания полностью берет на себя ответственность за подготовку и повышение квалификации сотрудника. Ведь профессиональный рост человека зависит от него самого, от его способностей и прилагаемых усилий. Его собственные усилия по самоподготовке невозможно заменить ничем, в том числе и стараниями компании, которая не уполномочена и, уж конечно, не обязана освобождать своих служащих от каких бы то ни было усилий с их стороны. Подменять усилия сотрудника по самоподготовке усилиями компании было бы ничем не оправданным патернализмом и, даже более того, абсолютно необоснованной претензией на превосходство со стороны компании.

Однако у каждого менеджера, работающего в той или иной компании, есть возможность либо побуждать подчиненных к самосовершенствованию, либо пресекать их инициативу. Менеджер обязан помогать всем подчиненным в повышении эффективности их самоподготовки, а компания может предоставлять менеджерам максимум возможностей для систематического самосовершенствования и повышения их квалификации.

Первая задача – индивидуальная. Каждому менеджеру стоить оценить реальные возможности каждого из его подчиненных. Сделать это можно на основе систематического оценивания конкретных результатов работы и эффективности сотрудников. Этот анализ заставляет поставить два вопроса. Во-первых, действительно ли именно на должности, в настоящее время занимаемой сотрудником, он способен принести наибольшую пользу компании? Во-вторых, чему этот человек должен научиться, от каких недостатков ему стоит избавиться, чтобы получить возможность сполна реализовать свои достоинства и истинный потенциал?

Ответы на эти вопросы позволяют решить, какие конкретно меры можно принять для повышения квалификации данного сотрудника. К числу таких мер может относиться перевод на другую должность, изучение какого-либо предмета или обучение принципам менеджмента. Можно поручить ему решить какую-то проблему, освоить новую политику или программу капиталовложений. Возможности для таких поручений существуют почти всегда, особенно в крупных компаниях (разумеется, при условии, что «рядовым» работникам не разрешается исполнять функции менеджмента).

Нельзя поручать выполнение выдуманной, «высосанной из пальца» работы. Однако в небольшой компании потребности индивидуальной подготовки иногда удовлетворяются за счет изменения круга обязанностей работника. В крупных компаниях такие потребности, как правило, могут удовлетворяться за счет открытия новых вакансий, которые должны заполняться исходя из анализа потребностей в подготовке конкретных менеджеров. Такие решения, конечно же, относятся к числу важных, принципиальных и даже судьбоносных (для менеджера). Следовательно, к ним нужно подходить самым внимательным образом, и прежде чем окончательное решение будет принято, его следует рассмотреть на более высоком управленческом уровне. Разумеется, при этом нужно учитывать мнение человека, которого оно непосредственно касается.

Затем с помощью «планирования управленческого персонала» проверяется адекватность усилий по индивидуальной подготовке менеджеров в компании с точки зрения требований к управленческим должностям в будущем.

Планирование управленческого персонала начинается с анализа будущих потребностей компании и ее глобальных целей, то есть с вопросов: чем должна заниматься компания завтра, поскольку именно это определяет ее организационную структуру, какие должности нужно предусмотреть в ней и каковы требования к этим должностям. Планирование руководящих работников на краткосрочную перспективу (примерно на два года) представляет собой, по сути, обычное повышение по службе, в рамках которого принимаются фактические решения о карьерных перемещениях. Но по-настоящему важен план на долгосрочную перспективу – на пять – десять лет вперед, – поскольку именно в нем учитываются все основные аспекты целей, организационная структура компании и возрастная структура руководства. Следовательно, общее направление мер по подготовке менеджеров в компании вытекает из этого долгосрочного планирования управленческих ресурсов.

Составляя долгосрочный план, менеджмент не должен забывать, что в конце этого срока бизнес не ликвидируется. Иными словами, недостаточно найти людей, удовлетворяющих требованиям ближайших пяти лет. Основные результаты того, что будет сделано в течение этих пяти лет, проявятся через десять или даже пятнадцать лет. Но работа, которая выполняется сейчас и будет выполняться в ближайшие годы, вполне может определять, будет ли компания существовать и в дальнейшем.

Нет нужды продолжать дискуссию о том, можно ли считать подготовку менеджеров роскошью, которую в состоянии позволить себе только крупные компании, да и то лишь в периоды экономического подъема. Большинство крупных и малых компаний сегодня знают, что подготовка менеджеров не большая роскошь, чем наличие научно-исследовательской лаборатории. Можно уже не опасаться того, что компания подготовит слишком много высококвалифицированных менеджеров. Высшее руководство многих компаний пришло к выводу, что спрос на высококвалифицированный управленческий персонал растет быстрее, чем количество руководителей, которых возможно подготовить с помощью даже самой эффективной программы подготовки менеджеров. (Разумеется, проницательный предприниматель всегда знал, что любая компания, славящаяся как «кузница первоклассных управленческих кадров», не страдает от такой известности. Напротив, способность привлекать высококвалифицированных специалистов напрямую зависит от репутации компании как отличной школы, способной готовить персонал как для себя, так и для других компаний.)

Подготовка менеджеров сегодня необходима не потому, что высшее руководство компаний сильно постарело после Великой депрессии и Второй мировой войны, а потому, что современная компания стала одним из основных институтов нашего общества. В любом общественном институте (например, в церкви или армии) поиск, воспитание и практическая подготовка будущих лидеров относятся к числу важнейших задач, решению которых должны полностью посвящать свое время и внимание лучшие представители института.

Чтобы моральный дух, проницательность и эффективность нынешних менеджеров оставались неизменно высокими, им следует заботиться о воспитании и подготовке тех, кто станет менеджером завтра. Так же как никто не способен изучить какой-либо предмет лучше, чем тот, кому довелось его преподавать, никто не может повысить свою квалификацию выше, чем тот, кто пытается помочь другим сделать это. Действительно, никто не может повысить свою квалификацию, если не работает над повышением квалификации других. Лишь помогая другим профессионально расти, менеджеры повышают уровень требований к самим себе. Лучшие специалисты в любой профессии всегда пристально наблюдают за успехами тех, кого они обучали и чьему росту способствовали, потому что для них эти люди – бесспорное подтверждение пользы, которую они сами принесли своей компании.