В американском менеджменте стало трюизмом утверждение, что из всех экономических ресурсов именно человеческий используется наименее эффективно. Из чего следует, что самые большие возможности для повышения экономической эффективности компании кроются в повышении эффективности ее сотрудников. Успешность любого предприятия зависит от способности менеджмента обеспечить высокопроизводительный труд работников. Таким образом, управление работником и работой – одна из основных функций менеджмента.

Способы выполнения работы меняются. Вчера низкоквалифицированный рабочий применял лишь физическую силу, а сегодня превратился в станочника средней квалификации, которому время от времени приходится размышлять над своими действиями и принимать самостоятельные решения (пусть и рутинного характера). Решения он должен принимать в момент настройки и обслуживания станка, когда он подает в него исходные материалы и осматривает готовое изделие. Высококвалифицированный рабочий переместился из мастерской на завод, либо выполняя ту же работу, либо становясь линейным менеджером или технологом. Кроме того, появились три новые группы: офисные работники, профессиональные специалисты и менеджеры.

Сегодня мы наблюдаем еще одну важную перемену. Появление новых технологий еще раз приведет к повышению общей квалификации всей группы работников. Сегодняшний станочник средней квалификации, как правило, становится хорошо подготовленным, квалифицированным специалистом по обслуживанию техники, а также наладчиком станков и прочего оборудования. Офисный работник, скорее всего, приобретет базовые технические знания, подобно навыкам работника лаборатории; хотя его квалификация все равно будет ниже, чем у типичного заводского рабочего завтрашнего дня. А уровень подготовки техников, специалистов и управленцев превзойдет все наши ожидания и все то, с чем нам приходилось иметь дело раньше.

Как бы то ни было, работа всегда выполнялась и будет выполняться людьми. Возможно, в цеху автоматизированного завода вы не встретите ни одного человека, но «за кулисами» всегда будет присутствовать достаточно много работников, занимающихся разработкой оборудования, новых продуктов и процессов, разрабатывающих программы и инструкции, занимающихся эксплуатацией оборудования и выполняющих необходимые измерения. Можно не сомневаться, что даже сокращение персонала, требующегося для выполнения определенного объема работы, не станет по-настоящему важной тенденцией. Появление новых технологий, в самом деле, позволяет увеличить производство продукции при неизменном количестве работников. Однако высокие эффективность и производительность, обеспечиваемые автоматизацией, достигаются главным образом благодаря замене низкоквалифицированного или среднеквалифицированного труда на высококвалифицированный. При таком качественном изменении происходит переход от выполнения физического труда к интеллектуальному. И в данном случае мы не имеем дела с чисто количественным изменением, требующим сокращения числа работников. В условиях применения новых технологий труд станет гораздо более высокооплачиваемым, потому что от мастерства и эффективности работников будет в значительной степени зависеть результат работы всего предприятия.

Неважно, какую работу выполняют люди – высококвалифицированную или нет, работают они на производстве или в офисе, специалисты они или простые рабочие, – они остаются обычными работниками. Разумеется, между ними есть различия, обусловленные родом их деятельности, возрастом, полом и образованием, но, по сути, они всегда остаются обычными людьми, со своими человеческими потребностями и мотивацией.

 

Инновации в IBM

Как и ранее в этой книге, на основании опыта определенной компании я покажу, какие проблемы возникают при управлении работником и работой, а также какие принципы используются при их решении. Лучшим из известных мне примеров в этом отношении служит компания International Business Machines (IBM) – один из крупнейших производителей электронно-вычислительного и офисного оборудования.

Большая часть оборудования, выпускаемого IBM, отличается высокой сложностью. Некоторые из этих «электронных мозгов» содержат сотни тысяч компонентов; устройство даже простейших продуктов IBM, таких как электрические печатные машинки, довольно-таки сложное. Разумеется, все продукты IBM – высокоточные устройства, изготовленные с применением чрезвычайно малых допусков. В то же время они должны эксплуатироваться персоналом, не имеющим специальной подготовки, например машинистками или операторами бухгалтерских счетных машин; такие устройства должны выдерживать достаточно грубое или небрежное обращение и требовать минимального техобслуживания и ремонта.

Вместе с тем такое оборудование собирается не высококвалифицированными специалистами. Его невозможно было бы выпускать в больших количествах и по приемлемой цене, если бы производством занимались исключительно высококвалифицированные профессионалы. На предприятиях IBM такие устройства изготавливаются работниками со средней квалификацией, операторами технологического оборудования. Это служит наглядным свидетельством того, что принципы научного менеджмента и массового производства можно применить к изготовлению даже самых сложных высокоточных приборов, выпускаемых малыми партиями и характеризующихся большим разнообразием. Например, определенная модель электронно-вычислительного устройства изготавливается в единственном экземпляре. Тем не менее разделив процесс производства такого уникального изделия на однородные стадии, IBM может использовать труд работников средней квалификации для выполнения всей необходимой работы (за исключением, возможно, лишь небольшой ее части). Но каждая работа организована таким образом, чтобы в ней всегда заключался некий элемент творчества, заставляющий работника самостоятельно принимать решения и позволяющий ему менять скорость и ритм работы.

По корпоративному преданию, однажды президент IBM Томас Уотсон увидел женщину-оператора, скучающую у своего станка. Он поинтересовался, почему она не работает. Женщина ответила: «Мне приходится ждать, пока наладчик заменит оснастку перед выполнением очередной операции». «А разве вы не можете сделать это сами?» – спросил президент. «Конечно, могу, – сказала женщина, – но это не входит в мои обязанности». После получения президентом дополнительной информации выяснилось, что каждый работник еженедельно тратил по нескольку часов на ожидание наладчика. Однако чтобы научить рабочего самостоятельно налаживать свой станок, потребовалось бы не больше нескольких дней. В результате было принято решение включить налаживание станка в круг обязанностей операторов станков. Вскоре после этого им вменили также контрольный осмотр готовых изделий. Оказалось, что рабочие успешно справлялись с этой новой обязанностью после небольшого дополнительного обучения.

Расширение круга должностных обязанностей операторов станков привело к столь впечатляющим результатам (к улучшению качества и увеличению количества выпускаемых продуктов), что руководство IBM решило систематически добавлять новые виды работ. При этом выполняемые рабочими операции было решено максимально упростить. Обучение каждого работника направлено на то, чтобы он мог выполнять как можно больше разных операций. По меньшей мере одна из его задач, например наладка станков, всегда ставится таким образом, чтобы для ее выполнения нужно было проявить определенное мастерство и смекалку. Кроме того, совокупность разных операций, выполняемых станочником, позволяет управлять ритмом их выполнения, что обеспечивает работнику реальную возможность влиять на ход событий.

Применение этого подхода привело не только к неуклонному росту производительности труда в компании, но и оказало существенное влияние на отношение работников к своей работе. По сути, многие наблюдатели (как в самой компании, так и за ее пределами) полагают, что появление у работника гордости за свою работу есть самое важное достижение методов, применяемых в IBM.

Политика «максимизации рабочих задач» также позволила IBM создать новые возможности для работников средней квалификации. Теперь в каждом цеху появились наставники, которыми обычно становятся опытные работники. Помимо выполнения своей работы, они помогают другим, менее опытным работникам повышать свою квалификацию и решать проблемы, требующие большого практического опыта или здравого смысла. Звание наставника считается в IBM очень престижным, а желающих получить его в компании более чем достаточно. К тому же те, кто выполняет такую функцию, становятся потенциальными кандидатами на получение руководящей должности: считается, что поработав какое-то время наставниками, они получили превосходную подготовку, чтобы стать менеджерами низшего звена управления. Они настолько успешно обучают и проверяют рядовых сотрудников, что IBM не испытывает трудностей с поиском кандидатов на повышение по службе и не жалуется на неспособность новоназначенных менеджеров справляться с новыми обязанностями и успешно руководить работой своих подчиненных. Между тем на большинстве других промышленных предприятий такая проблема существует: в некоторых компаниях меньше половины людей, недавно назначенных на низшие руководящие должности, успешно справляется со своими новыми обязанностями.

Второе новшество, прижившееся в IBM, тоже, по-видимому, оказалось делом случая. При разработке первых сложных электронно-вычислительных машин спрос на этот продукт был столь высок (или, возможно, разработка заняла гораздо больше времени, чем ожидалось), что к выпуску пришлось приступить еще до того, как были полностью завершены инженерно-конструкторские работы. Окончательные детали проекта дорабатывались непосредственно в цехах в тесном сотрудничестве разработчиков с начальниками цехов и рабочими. Результатом этой совместной работы стал выдающийся проект: технология производства оказалась гораздо более эффективной и дешевой, а каждый рабочий, благодаря участию в разработке продукта при выполнении своих рабочих задач, действовал намного производительнее. Подобный опыт применяется в IBM и сегодня каждый раз, когда она приступает к созданию нового продукта или модернизации уже существующих. Прежде чем будет завершена разработка, проект поручается одному из руководителей производства, который становится менеджером проекта. Он дорабатывает окончательные детали с инженерами и рабочими, которые потом занимаются изготовлением продукта. Менеджер проекта вместе со своими работниками – при помощи технических экспертов – составляет фактический план производства и разрабатывает индивидуальные задания. Таким образом, рабочие принимают активное участие в планировании производственного процесса и своей работы. Внедрение такого подхода в постоянную практику обеспечило такие же выгоды с точки зрения проектирования, производственных затрат, скорости создания новых продуктов и удовлетворенности работников, какие были получены в результате первого, случайного его применения.

Столь же новаторский подход руководство IBM применило в деле морального и материального поощрения своих сотрудников. Много лет в IBM придерживались стандартного подхода: нормы выработки, установленные инженером для каждой операции, базовая ставка оплаты за производство в соответствии с нормой и стимулирующая надбавка за производство сверх нормы. Затем, в 1936 году, было решено отказаться от использования традиционных нормативов и выплаты надбавок к базовой ставке оплаты труда. Вместо этого IBM выплачивает каждому работнику «заработную плату» (плюс, конечно же, выплаты за сверхурочную работу, отпускные и прочее). Вместо норм выработки, диктуемых «сверху», каждый работник предлагает – совместно со своим непосредственным начальником (мастером, бригадиром или начальником цеха) – собственные нормы выработки. Разумеется, им обоим прекрасно известно, сколько нужно сделать. Но даже когда речь идет о новых операциях или серьезных изменениях производственного процесса или содержания работы, определение норм выработки возлагается на исполнителей. Вообще говоря, IBM исходит из того, что понятие нормы выработки изжило себя и каждый работник должен сам (при участии своего непосредственного руководителя) определить скорость и последовательность операций, чтобы обеспечить оптимальную производительность.

Важнейшим результатом такого нововведения стало повышенное внимание руководителей производства и работников к обучению, особенно при назначении людей на конкретные рабочие места. Каждому в IBM очевидно, что люди обладают разными способностями к определенным видам работы, какова бы ни была их квалификация. Следовательно, менеджеры низшего звена стараются поручать каждому из своих подчиненных ту работу, к которой у него есть наибольшая склонность. В свою очередь, каждый работник стремится подыскать для себя самую подходящую работу – или повысить свое мастерство, чтобы успешнее справляться со своей нынешней работой.

Когда после реализации этого нового плана производительность труда пошла в гору, многие из тех, кто скептически относился к этой идее (таких было немало и в IBM), объясняли успех страхом работников потерять работу – в конце концов, не следует забывать, что речь идет о 1936 годе, когда страну охватила экономическая депрессия. Однако производительность труда продолжала расти и в годы войны, когда даже внушительные материальные стимулы не предотвращали ее снижения в большинстве других отраслей. Несмотря на это, производительность работников IBM продолжает расти и сейчас.

Однако вряд ли удавалось бы поддерживать высокую производительность (не говоря уж о том, чтобы обеспечивать ее рост), если бы не политика постоянной занятости, которой придерживалось руководство IBM. Такая политика – самое радикальное из новшеств компании – начала реализовываться еще в самом начале депрессии.

IBM изготавливает средства производства. Ее продукты используются почти исключительно другими компаниями. Занятость на таких предприятиях, по определению, чрезвычайно чувствительна к состоянию экономики. В годы депрессии занятость основных конкурентов компании начала резко снижаться. Однако руководство IBM решило, что поддерживать занятость – одна из его первоочередных задач. Очевидно, что добиться этого можно было лишь одним способом – находить и развивать новые рынки для продажи своих продуктов. С этой задачей IBM справилась настолько успешно, что в тридцатые годы занятость в компании фактически поддерживалась на постоянном уровне.

В результате проведения такой политики работники IBM не опасаются, что их «вышвырнут на улицу». Они не стремятся занизить производительность труда. Не нервничают, если кто-нибудь из их коллег демонстрирует более высокую производительность; в конце концов, это не приведет к повышению норм выработки для них самих и не грозит им увольнением. Они не противятся переменам.

Кто-то скажет, что опыт IBM в деле поддержания занятости (поиск новых рынков) ничего не доказывает, поскольку в индустрии офисной техники тридцатые годы были временем экономического подъема, а не депрессии. «Новый курс», провозглашенный президентом Рузвельтом, потребовал такого множества офисной техники, что один из вашингтонских острословов назвал его в середине тридцатых годов «революцией IBM». Помимо больших объемов офисной техники, которые требовались таким новым государственным учреждениям, как Служба социальной защиты и Администрация по заработной плате и рабочему времени, бизнесу тоже пришлось широко внедрять у себя офисную технику для ведения учета и хранения документации, которую он обязан был предоставлять в государственные органы. Кроме того, в США и так сложилась долговременная тенденция расширения применения офисной техники, ослаблявшая влияние экономической депрессии на IBM даже без «Нового курса».

Тем не менее во времена депрессии многие конкуренты компании испытывали огромные трудности, несмотря на «Новый курс» и благоприятную долговременную тенденцию. К сказанному можно лишь добавить слова одного из руководителей IBM: «Было бы неправильно утверждать, что во время экономической депрессии нам удавалось поддерживать постоянный уровень занятости лишь благодаря росту бизнеса. Наоборот, компания росла потому, что мы твердо придерживались политики поддержания постоянного уровня занятости. Это заставляло нас находить новые рынки и способы применения наших продуктов. Это заставляло нас искать неудовлетворенные потребности на рынке и разрабатывать новые продукты для их удовлетворения. Это заставляло нас выходить на зарубежные рынки и расширять экспорт продукции. Я убежден, что мы не стали бы сегодня одним из ведущих производителей и экспортеров офисной техники в мире, если бы во время экономической депрессии не поддерживали постоянный уровень занятости. Более того, – добавляет он, – иногда я спрашиваю у себя, почему мы не догадались тогда взять курс на постоянное увеличение занятости?!»

 

Нанимая человека на работу, вы нанимаете его целиком и полностью. История IBM подтверждает, что нельзя нанять просто «рабочие руки» – компания берет на работу их владельца лишь вместе со всеми присущими ему качествами. Действительно, можно на пальцах одной руки пересчитать все, в чем так полно проявлялась бы многосторонность человеческой личности, как в его отношении к работе. Как говорится в Книге Бытия, потребность работать изначально не свойственна природе человека. Однако она появилась позднее. «В поте лица твоего будешь добывать хлеб» – таково было наказание Адаму за грехопадение; но оно же одновременно оказалось благодеянием и даром Божьим, делающими жизнь человека (после его грехопадения) терпимой и осмысленной. Только Создатель и семья для человека важнее, чем работа. Иными словами, потребность в Боге и семье лежит в основе всей человеческой жизни и его достижений, а также в основе гражданского общества, искусства и истории.

Итак, компания может принять на работу лишь человека целиком, а не какую-то его часть, поэтому повышение эффективности его труда открывает большие возможности для повышения эффективности всего бизнеса. Из всех ресурсов компании человеческий ресурс, то есть человек целиком, – наиболее продуктивный, разносторонний и изобретательный.

Пример IBM также демонстрирует, что, рассуждая об управлении работником и работой, мы говорим о достаточно сложном предмете. Во-первых, мы имеем дело с работником как человеческим ресурсом. Значит, нужно ответить на вопрос, каковы его свойства. В зависимости от того, на каком слове – «ресурс» или «человеческий» – сделать ударение, мы получим совершенно разные ответы.

Во-вторых, мы должны спросить, какие требования компания как общественный институт, ответственный за работу, предъявляет к работнику, и какие требования работник как человек, личность и гражданин предъявляет к компании?

Наконец, существует экономический аспект, основанный на том, что компания как общественный институт производит материальные блага, а также является источником средств к существованию для работника. Это означает, что в таком деле, как управление работником и работой, мы должны приводить в соответствие две разные экономические системы. Между заработной платой как затратами и заработной платой как доходом есть противоречие, которое необходимо сгладить. А ведь есть еще проблема отношения работника к фундаментальному требованию компании – прибыльности.

 

Работник как ресурс

Если мы рассматриваем работника как ресурс, сравнимый со всеми другими ресурсами, с той лишь разницей, что в данном случае речь идет о человеческом ресурсе, то нам нужно подумать, как лучше всего его использовать (точно так же, как мы изучаем оптимальные способы использования таких особых ресурсов, как, например, медь или энергия воды). Это чисто технический подход. При этом нужно учесть, чем этот ресурс лучше остальных, а чем он хуже. Результатом применения этого подхода была бы организация работы, которая в максимальной степени учитывала бы достоинства и недостатки особого ресурса – человека, выполняющего порученную ему работу. Человеку же присущи такие качества, какими не обладает никакой другой ресурс: он умеет координировать, обобщать, делать логические умозаключения и рисовать в своем воображении те или иные картины. По сути, это и есть его единственное неоспоримое преимущество по сравнению со всеми остальными ресурсами – во всех остальных отношениях, будь то физическая сила, навыки или уровень гибкости, машины превосходят человека.

Но человека на работе следует рассматривать не только как один из многих ресурсов, но как особый, человеческий ресурс. То есть акцент нужно сделать на слове «человеческий». При таком подходе внимание фокусируется на человеке как на продукте нравственных и социальных представлений; в этом случае работу следует организовать таким образом, чтобы в максимальной степени учитывались качества его личности. Человека, который рассматривается как один из множества ресурсов, можно «использовать», однако нельзя использовать личность. Только она сама может себя использовать. В этом и заключается важнейшая, принципиальная разница между человеческим ресурсом и человеческим ресурсом.

Качества личности уникальны и неповторимы. Человек, в отличие от любого другого ресурса, сам решает, работать ему или нет. Диктаторские режимы зачастую забывают об этом; но, угрожая человеку расстрелом, вы не заставите его добросовестно трудиться. Человека всегда нужно мотивировать к добросовестному труду.

Красноречивее всего об этом свидетельствуют отчеты групп европейских специалистов и менеджеров, прибывших в США в рамках плана Маршалла [37] изучать причины высокой производительности труда в американской промышленности. Эти люди (несколько сотен человек) полагали, что высокую производительность труда обеспечивают станки, инструменты или особые методы, применяемые в американской промышленности, однако вскоре они пришли к выводу, что все перечисленное имеет к этому мало отношения. Более того, оказалось, что все эти станки, инструменты и методы – лишь следствие реальной причины – отношений между менеджерами и работниками. «Высокая производительность обусловлена особым отношением к труду», – таким был их единогласный вывод. (Подробнее об этом можно прочитать в моей статье Productivity is an Attitude, опубликованной в журнале Nation’s Business за апрель 1952 года.) Иными словами, производительность труда работников обусловлена их мотивацией.

Это особенно важно в современной промышленности, поскольку страх – традиционная мотивация производственного рабочего – на современном Западе в основном исчез. Исчезновение страха произошло в результате роста материального благосостояния, обусловленного индустриализацией. В обществе, достаточно богатом, чтобы обеспечить приемлемый уровень жизни даже безработным, страх утратил свою мотивационную силу. Лишение менеджмента столь могущественного оружия, как страх, было главной целью профсоюзного движения.

Итак, страх перестал мотивировать работников, и это, несомненно, большое достижение. Главное, мы использовали не тот вид страха. Страх, возникающий при угрозе обществу, служит мощной объединяющей силой; нет более мощного стимула для мобилизации людей, чем общая опасность (после Дюнкерка британцы убедились в этом на собственном опыте). Но страх перед одним из членов общества, напротив, разобщает людей и лишает их сил. Страх наносит вред не только тем, кто боится, но и тем, кто использует это чувство в корыстных целях. Таким образом, избавление от страха как важного стимулирующего фактора в работе можно считать огромным достижением современного общества. В противном случае управлять работником в индустриальном обществе было бы невозможно.

Но, вопреки утверждениям некоторых экспертов в области человеческих отношений, само по себе устранение страха не мотивирует, а порождает вакуум.

Сейчас, когда страха больше нет, нельзя просто расслабиться и ждать, когда у работника появятся стимулы к работе. Нужно создать у работника другую, позитивную мотивацию. Это одна из ключевых, самых сложных и насущных задач менеджмента.

Как уже было отмечено, человек способен контролировать свой труд, то есть качество и количество производимой им продукции. Он активный участник этого процесса, в отличие от всех прочих ресурсов, которые участвуют пассивно, давая заранее известную реакцию на определенное внешнее воздействие.

Даже при операции, скорость и качество выполнения которой полностью определяются предназначенным для этого оборудованием, решающий контроль все же остается за работником. Подчас бывает практически невозможно понять, как ему удается превзойти в этом смысле машину, но, как гласит латинская пословица, человеческая природа непобедима, какими способами с ней ни борись (хоть бы и с помощью конвейера). А при выполнении любой операции – канцелярской, требующей высокой квалификации, технической, узкоспециальной или управленческой (за исключением работы на полуавтоматическом оборудовании, обслуживаемом операторами средней квалификации), контроль человека оказывается практически абсолютным.

В условиях новых технологий эта тенденция только усиливается, так как больше не нужны работники, «обслуживающие» производственное оборудование, а операции по обслуживанию машин, требующие средней квалификации (предварительная обработка и загрузка соответствующих материалов, запуск и остановка оборудования), выполняются самим оборудованием. В результате темп выполнения операций задается работником, а не оборудованием. Именно работник, а не машина, решает, что и как следует делать. Он полностью контролирует свою работу, а поскольку производственный процесс интегрирован, контроль каждым работником своей собственной работы задает производительность всей операции. Участие работника в современном массовом и процессном производстве имеет большое значение, так как может оказаться важнейшим и контролирующим фактором.

Человек работает в группе; группы формируются для выполнения определенной задачи. Отношения в группе оказывают влияние на выполняемую задачу, которая, в свою очередь, оказывает влияние на межличностные отношения в коллективе. В то же время каждый человек остается особой и неповторимой личностью. Следовательно, работу следует организовывать таким образом, чтобы отношения между группой и отдельной личностью были гармоничными. Например, это означает, что нужно использовать сильные стороны, инициативность, ответственность, знания и опыт каждого члена коллектива с целью достижения максимальной эффективности и как можно более высоких результатов всей команды. Это первый принцип организации; и, по сути, он определяет ее цели. Действие этого принципа не наблюдается на традиционном сборочном конвейере, и это говорит о том, что мы пока еще не знаем, как управлять работником и работой. Рабочий, который быстрее своих коллег выполняет определенную операцию при сборке автомобиля в цеху, никоим образом не помогает всему коллективу. Напротив, он оказывает дополнительное давление на человека, выполняющего на конвейере следующую операцию, нарушая привычный для него ритм работы и создавая дополнительные трудности (повышение нагрузки заставляет последнего действовать настолько быстро, что ему не успевают доставлять требуемые детали, или, в худшем случае, действовать кое-как, на скорую руку). А это уже нарушение рабочей этики, поскольку нет худшего греха, чем заставлять человека работать на износ, не говоря уже о том, что в этой ситуации очевидны просчеты в организации технологического процесса.

Наконец, человек отличается от всех прочих ресурсов тем, что своим «развитием» он обязан заниматься сам. Развитие – это рост, а расти человек может, лишь используя собственный потенциал, свои внутренние резервы. Таким образом, работа должна поощрять и направлять рост работника, в противном случае он не сможет полностью раскрыть свой потенциал и развить свои особые качества.

Следовательно, работа всегда должна ставить перед работником сложные и интересные задачи и сполна использовать его скрытые ресурсы. Ничто так не противно природе человеческого ресурса, как непрекращающиеся попытки определить «среднюю рабочую нагрузку» для «среднего работника». Эта идея исходит из ошибочного представления, которое ставит знак равенства между скоростью обучения и способностью к обучению. Она также основывается на уверенности в том, что производительность отдельного работника тем выше, чем меньшими возможностями контроля он располагает и чем меньше его участие в процессе. Подобные заблуждения свидетельствуют о полном непонимании природы человеческого ресурса. И главное, концепция «средней рабочей нагрузки» неизбежно приводит к тому, что «средним» считается такой объем работы, который способен выполнить любой человек (если он, конечно, не инвалид или умственно отсталая личность). Таким образом, самый обычный человек, у которого, однако, нет склонности к определенной работе, становится мерой всех вещей, а его производительность – нормой. А работа превращается в нечто, что не требует ни квалификации, ни физических или интеллектуальных усилий. Она не ставит перед работником сложных задач, не допускает никакой дифференциации между высококвалифицированным и высокомотивированным работником, с одной стороны, и бездарью и лентяем – с другой.

Как показывает история IBM, все это не что иное, как неправильная организация управления, которая приводит к систематическому снижению норм производительности, вместо того чтобы способствовать повышению производительности всего коллектива. Она пагубно воздействует на человеческий ресурс. Между тем в природе человека заложено стремление подражать лучшему, а не худшему из членов коллектива.

 

Требования компании к работнику

Если проанализировать требования компании и работника друг к другу, то возникает вопрос: что компания должна требовать, чтобы работа была выполнена?

Обычно на этот вопрос отвечают известной формулировкой «справедливая плата за честный труд». К сожалению, еще никому не удалось определить, за какой именно труд следует платить и какую именно плату можно признать «справедливой». Однако такой подход неудачен потому, что выдвигаемое требование представляется чересчур скромным, да и само это требование неправильно.

Требования к работнику лучше сформулировать по-другому: работник должен охотно, с готовностью прикладывать усилия к достижению целей компании. Если бы компания нанимала только «рабочие руки», то она действительно могла бы требовать строго определенной меры труда в обмен на «справедливую» плату. Если бы человек вел себя как любой другой ресурс, то, покупая рабочую силу, предприятие могло бы рассчитывать на вполне определенный труд, предлагая взамен вполне определенную оплату; однако, согласно закону, «рабочая сила не предмет торговли». Поскольку рабочая сила – это живые люди, рассчитывать на вполне определенный труд, точно соответствующий уровню оплаты, не получится.

Если компания хочет выполнить поставленные задачи, ей придется требовать от сотрудников гораздо большего, чем просто работа по принципу «справедливая плата за честный труд». Она должна добиваться от них не просто добросовестного отношения к работе, а сознательной, искренней готовности трудиться с полной отдачей. Не стоит рассчитывать на пассивное согласие работников добросовестно исполнять свои обязанности. Компании нужно ставить перед собой цель сформировать у работников агрессивный командный дух, чувство корпоративной солидарности.

Особенно важно это для массового производства стандартизированных деталей и сборки из них разнообразных конечных продуктов при процессном производстве в условиях автоматизации, поскольку эти системы производства нуждаются в том, чтобы каждый работник брал на себя ответственность за свои действия (по той простой причине, что, выполняя свою операцию, используя и обслуживая оборудование, каждый работник влияет на конечный результат). А принцип справедливой платы за честный труд, сознательно или неосознанно, сводится к такой организации управления, при которой работник делает только то, что ему говорят делать. Иными словами, при такой технологии рабочий, которому поручено рыть канаву, представляет производство на самой «продвинутой» его стадии, поскольку землекоп предпочитает делать лишь то, за что ему платят. Вот в чем главная причина непродуктивности такой технологии. Для любого более совершенного способа производства этот принцип не годится. А к технологии будущего, автоматизации, он абсолютно не применим.

Компании не стоит ожидать от работника активной готовности брать на себя ответственность за эффективность работы всего предприятия. И именно потому, что это гораздо более жесткое требование, мы вправе ожидать от работника применения всего его внутреннего потенциала – тех способностей, которые никогда не раскрылись бы, получай он справедливую плату за честный труд. Ведь характерная особенность человека – действовать тем лучше, чем выше предъявляемые к нему требования. Иными словами, производительность работника во многом определяется уровнем предъявляемых к нему требований.

Второе требование, которое компания должна предъявлять к работнику, – быть готовым к переменам. Компании просто необходимо постоянное обновление – это одна из ее основных обязанностей перед обществом. А это влечет за собой и изменение человеческого ресурса – работы и привычек людей, отношений в коллективе.

Человек способен меняться больше, чем другие живые существа; но его потенциал в этом смысле не безграничен. Тем не менее, несмотря на то что человек обучается чрезвычайно быстро, утрата приобретенных знаний происходит медленно. Сегодня нам известно, что способность учиться не зависит от возраста. Но чем больше человек знает, тем медленнее происходит забывание приобретенных знаний. Иными словами, именно опыт, а не возраст препятствует быстрому забыванию приобретенных знаний и, соответственно, скорейшему приобретению новых. Обойти это препятствие можно только в том случае, если сделать забывание полученных знаний частью процесса обучения. Для этого, например, нужно, чтобы человек учился, получая новые знания, а не на основе опыта. А значит, нужно внедрять программы обучения, а не подготовки (то есть овладения навыками). Между тем типичные программы подготовки просто обучают, например, приемам торговли, а не объясняют ее принципы. По мере приобретения новых знаний и повышения квалификации потребность научиться избавляться от ненужных и устаревших знаний становится все сильнее.

Изменение – это не только интеллектуальный, но и психологический процесс. Многие специалисты по психологии труда полагают, что от природы человек склонен противиться переменам. Однако это не так. Напротив, человек тянется к новому, непознанному. Но его готовность к переменам должна подкрепляться определенными условиями. Изменение должно казаться человеку рациональным, разумным и необходимым, ведь и все наши поступки, как правило, кажутся нам самим вполне рациональными, какими бы иррациональными, эксцентричными и нелепыми они ни были. Перемены должны восприниматься как перемены к лучшему. Кроме того, лучше, чтобы они происходили не слишком быстро и были не очень существенными, иначе они могут выбить у человека почву из-под ног, поскольку ему всегда нужны некие психологические ориентиры, такие как понимание своей работы, отношений с коллегами, представление о своем профессиональном мастерстве, престиже и социальном положении и тому подобное. Перемены натолкнутся на сопротивление, если они ясно и очевидно не укрепят ощущение психологической безопасности, ведь человек, будучи смертным, уязвимым и ограниченным существом, обычно чувствует постоянную угрозу. Таким образом, компании следует принимать разные позитивные меры, направленные на повышение психологической готовности работника к переменам.

 

Требования работника к компании

Требования работника к компании искажаются все той же формулой «справедливой оплаты». Выдвигая свои условия, работник выступает как личность, а не экономическая составляющая самого себя. Помимо материальной выгоды и сверх нее, он требует вознаграждения как личность, как член общества и гражданин. Он требует практической реализации своего личного статуса посредством выполняемой работы. Он требует сдержать обещания, которые наше общество дает каждому своему члену, в том числе справедливости на основе равных возможностей для развития каждой личности. Ему нужно, чтобы его работа была осмысленной и приносила пользу обществу. И главное, чего требует работник от компании, – высокие стандарты производительности, высокая компетентность в организации работы и управлении ею, а также заинтересованность менеджмента в качественном выполнении работы.

Как гражданин свободного общества, работник также налагает на действия компании определенные ограничения. Хотя компания принимает на работу всего человека, она не имеет права контролировать его во всем. Обслуживая только определенную часть потребностей общества, предприятие ни в коем случае не может полностью контролировать члена этого общества, гражданина. Компания не должна становиться «корпорацией благоденствия» и пытаться охватить все стороны человеческой жизни. Она должна – как в своих требованиях, так и в их выполнении – ограничиться лишь присущей ей сферой влияния как один (хотя и очень важный) из общественных институтов. Претендовать на абсолютную лояльность работника так же недопустимо, как обещать взять на себя полную ответственность за него.

 

Экономическое измерение

Наконец, большая группа проблем проистекает из экономической сферы.

Компания существует в двух экономических системах: внешней и внутренней. Общая сумма средств, которая может использоваться для внутренней экономики (а прежде всего, для заработной платы), определяется тем, сколько компания получает за свой продукт во внешней экономике; она определяется внешними условиями и рынком.

Однако изнутри компания не является элементом рыночной экономики. Это скорее «перераспределительное» предприятие, в котором продукт целого распределяется между членами предприятия по заранее установленной формуле. И рыночная, и перераспределительная экономика – основные модели; но коммерческое предприятие – единственное из известных нам общественных учреждений, где обе они неразрывно связаны. В то время как усилия менеджмента должны быть направлены на получение большего, то есть на производство большего объема конечного продукта, внимание работника направлено на получение большей доли в конечном продукте. Крайним примером такого подхода служит недальновидное безразличие главы профсоюза работников американской угольной промышленности Джона Льюиса к неуклонному сокращению рынка угля. Профсоюз был заинтересован исключительно в возрастании доли неуклонно сокращающегося пирога. Несмотря на то что сама по себе эта ситуация весьма необычна, отношение к указанной проблеме весьма типичное – более того, оно почти неизбежно. За пределами компании принимаются во внимание экономические соображения. Внутри компании соображения основываются на балансе сил и отношений.

Для предприятия заработная плата, или финансовое вознаграждение за труд, относится к области затрат. Однако для получателя, работника, заработная плата представляет собой доход, источник существования для него и его семьи. Заработная плата для предприятия всегда должна быть платой за единицу продукции, а для получателя – экономической базой для существования его самого и его семьи; таким образом, для получателя объем конечного продукта отступает на второй план по сравнению с заработной платой. Налицо явное противоречие. Компания нуждается в гибкости распределения бремени, каким выступает заработная плата. Человек же ценит превыше всего устойчивый, стабильный и предсказуемый доход, основанный на готовности трудиться, а не на экономических условиях.

Наконец, не следует забывать о двойственном смысле прибыли. Для компании получение прибыли – это необходимое условие выживания. Для работника прибыль – это чей-то (не его) доход. То, что от прибыльности компании зависит занятость работника, наличие у него средств к существованию и доход, представляется ему нежелательной зависимостью от чужой воли. А это уже похоже на произвол или, хуже того, эксплуатацию.

Принято считать, что негативное отношение к прибыли представляет собой явление современного индустриального общества, если не продукт современной левой доктрины и агитации. Однако это мнение не имеет ничего общего с действительностью. Такое представление сложилось сотни лет тому назад, еще на заре современного общества. Корни неприязненного отношения европейского рабочего к «капиталистическим эксплуататорам» и «барышникам» можно отыскать, например, в непримиримой враждебности к прибыли фламандских и флорентийских ткачей в XV столетии. А современное общество не поддерживает эту враждебность, сегодня она значительно уменьшилась. Неслучайно, должно быть, выявляется следующая закономерность: чем более промышленно развит регион, тем меньше радикализма проявляют его работники, тем меньшую враждебность они испытывают к менеджменту, компании и прибыли. Неудивительно, что революционный марксизм пользуется популярностью лишь в тех странах, где сохранилось общество доиндустриального типа.

При этом враждебное отношение рабочих к прибыли представляет серьезную угрозу для индустриального общества. Ведь само его существование зависит от прибыльности компаний. Более того, в таком обществе значительная часть граждан и избирателей – это наемные работники. Таким образом, враждебность к прибыли – угроза настолько серьезная, что могла бы стать мощным аргументом в пользу национализации промышленности, если бы это позволило устранить враждебность к прибыли. Полагаю, настоящим «дыханием смерти» для социалистической мечты стали результаты национализации ряда отраслей промышленности в Великобритании и Франции после Второй мировой войны, которые показали, что рабочие относятся к прибыли национализированных предприятий столь же негативно, как и к прибыли капиталистических предприятий (возможно, даже хуже).

Компания должна получать прибыль: это ее главная социальная обязанность и важнейший долг перед самой собой и своими работниками. Следовательно, менеджменту нужен способ заставить работника примириться с прибылью как необходимым и даже выгодным явлением для него самого. Получение компанией прибыли отвечает интересам самого работника.

Я бегло ознакомил читателей с обзором очень сложного и многогранного предмета. Однако этого вполне достаточно, чтобы продемонстрировать, что управлять работником и работой следует по определенным принципам. «Уметь ладить с людьми» недостаточно; более того, может быть, это вовсе не то, что нужно на самом деле. Самих по себе методов и приемов для этого тоже недостаточно. По-настоящему мы нуждаемся в концепциях.

Основа для таких концепций совершенно ясна: нужно исходить из того, что люди хотят трудиться. Мы не можем исходить из обратного. Это не соответствует тому, что нам известно о человеческой природе. Большинство людей, если они не работают, разлагаются морально и физически. А те немногие, кому удается этого избежать, выживают лишь благодаря тому, что какой-то внутренний ресурс позволяет им вести внутреннюю работу. Если исходить из того, что люди не желают работать, то нужно сразу же признать, что задача управления работником и работой изначально невыполнима.

Таким образом, перед менеджментом стоит задача обеспечить мотивацию работника и заручиться его поддержкой, мобилизовать его желание трудиться. Какими же основными концепциями, инструментами и опытом мы располагаем для успешного решения этой задачи?

 

Несколько лет тому назад я получил письмо от президента одной компании.

На моем предприятии 2300 женщин заняты выполнением малоквалифицированных сборочных операций. Пожалуйста, вышлите мне как можно скорее подходящий план работы с персоналом моей компании. Не забудьте указать ваш гонорар.

Долгое время это письмо казалось мне забавной, хотя и неумышленной шуткой. Однако позже мне пришло в голову, что его скорее следует рассматривать как камешек в мой огород. Я заподозрил, что мой корреспондент похож на мальчика в известной сказке Андерсена «Новый наряд короля», который, по своей наивности и неопытности, осмелился сказать во всеуслышание: «А король-то голый!», в то время как все остальные делали вид, будто видят монарший наряд.

Многое из того, что в наши дни считается организационным управлением, на деле механические по своей природе правила, которые могут быть изложены в виде письменной рекомендации. Две общепринятые концепции – управление персоналом и человеческие отношения – рассматривают задачу управления работником и работой как нечто такое, что можно «навесить» на бизнес. Складывается впечатление, что решение этой задачи не требует каких-либо изменений в способах ведения бизнеса, а необходимые для этого инструменты и концепции пригодны в любой компании.

Такой подход не может быть правильным, на что указывает отсутствие прогресса, нового мышления и новых идей как в управлении персоналом, так и в отношениях между людьми на работе. Ни в какой другой области менеджмента не работает столь усердно так много людей. И хотя отделы персонала разрастаются с невероятной быстротой, ни в одном вы не обнаружите и пары ученых-исследователей, вооруженных калькуляторами. Буквально в каждом университете сотни людей читают лекции, анализируют и копят данные в этой области. Действительно, в последние годы появилось много новых дисциплин: промышленная психология, промышленная социология, промышленная антропология, отношения в промышленности, управление персоналом и другие. Специализирующиеся по этим дисциплинам исследователи пишут диссертации, в которых, возможно, содержатся какие-то важные открытия. Эти люди пишут книги и проводят конференции. Издаются десятки журналов по этой теме. Ни одна уважающая себя организация, будь то «Американские семеноводы» или Торговая палата какого-нибудь города, не сочтет проводимую ею конференцию полноценной, если на ней не будет представлен доклад, посвященный управлению персоналом.

И каков же результат всей этой бурной деятельности? Каков конечный продукт всей этой работы, выполняемой большим количеством отличных, умных специалистов, преданных своему делу?

Понятие «администрирование персонала» появилось в годы Первой мировой войны. Его истоки лежат в рекрутинге, обучении и оплате труда широких масс новых работников, занятых в военной промышленности. Первая мировая война завершилась очень давно. Тем не менее все, что мы знаем сегодня об администрировании персонала, было известно еще в начале 1920-х, а все наши современные практические методы применялись еще в те годы. За все это время управление персоналом претерпело кое-какие усовершенствования – впрочем, весьма незначительные. Все, что можно найти сегодня в любом толстом учебнике (за исключением, возможно, главы, посвященной отношениям с профсоюзами), есть, например, и в статьях и докладах Томаса Спейтса (одного из отцов-основателей науки об управлении персоналом), опубликованных в начале двадцатых годов. С тех пор мы лишь разбавили исходный материал изрядной порцией гуманитарной риторики, подобно плохому повару, сдабривающему неудавшееся блюдо большим количеством острого соуса.

Такой же интеллектуальный застой наблюдался и в области «человеческих отношений»; правда, здесь наблюдается большая активность. Теория человеческих отношений тоже возникла в годы Первой мировой войны, однако ее становление заняло больше времени. Эта теория достигла своего расцвета в ходе знаменитых Хоторнских экспериментов, проводившихся сотрудником Гарвардского университета Элтоном Мэйо и его помощниками примерно в 1928 году. А отчеты группы экспериментаторов по сей день представляют собой лучший, самый совершенный и полный комплекс исследований по данному вопросу. Вряд ли многочисленные уточнения, добавленные с тех пор в результате работы многих людей, занятых в промышленности, а также профсоюзов и ученых, внесли какие-то принципиальные изменения в первоначальное представление об этом предмете.

Разумеется, новизна точки зрения на то или иное явление отнюдь не может служить доводом в пользу ее правильности и обоснованности. Вместе с тем никакая новая дисциплина не появляется на свет полностью сформированной и совершенной, подобно Венере, рожденной из морских волн. Чтобы построить безупречную систему взглядов на фундаменте, заложенном первооткрывателями, понадобится не одно десятилетие. Не стоит рассчитывать на то, что эти две новые дисциплины с самого начала будут зрелыми. Поневоле задумаешься: не потому ли на фундаменте администрирования персонала и теории человеческих отношений удалось построить столь скромные здания, что сам этот фундамент оказался не слишком прочным?

 

Чего достигло управление персоналом?

Ограниченность управления персоналом выявить не так уж сложно. На нее указывает (по крайней мере косвенно) неспособность менеджеров из отдела персонала доказать, что они вносят свою лепту в общее дело компании. Они постоянно заняты поисками какого-то хитроумного «фокуса», который произведет впечатление на их коллег-управленцев. Они постоянно жалуются на то, что у них нет подобающего статуса, поскольку управление персоналом – если использовать этот термин в общеупотребительном смысле – представляет собой главным образом совокупность случайных методов и приемов, не имеющих значимой внутренней связи. Какой-то остряк однажды заметил, что под названием «управление персоналом» собрано все, что не имеет никакого отношения к труду людей и управлению ими.

К сожалению, в этом остроумном замечании немало правды. Поскольку управление персоналом ориентировано на управление работником и работой, то частично в него включены обязанности делопроизводителя, частично – административно-хозяйственная и социальная работа, а частично – принятие мер по улаживанию конфликтов с профсоюзами. Все, за что обычно отвечает менеджер по персоналу – техника безопасности и пенсионные планы, система рассмотрения рационализаторских предложений, подбор персонала и рассмотрение жалоб со стороны профсоюза – это необходимая рутинная работа. Она достаточно скучная и не доставляет особого удовольствия. Однако я сомневаюсь в целесообразности объединения всех работ такого рода в одном отделе, поскольку они представляют собой сочетание разнородных и имеющих мало общего видов деятельности (чтобы убедиться в этом, достаточно беглого взгляда на организационную схему типичного отдела персонала или на оглавление типичного учебника по управлению персоналом). Их невозможно объединить под одной функцией ни по признаку сходства профессиональных навыков, необходимых для выполнения этих видов деятельности, ни по признаку их взаимосвязи в рабочем процессе, ни по принципу образования какой-то особой стадии в работе менеджера или в процессе, характерном для конкретного бизнеса.

Для такой деятельности не требуется особой квалификации или способностей. Ни один из этих видов деятельности сам по себе не оказывает существенного влияния на всю компанию. Объединение их в единое целое не приведет к появлению жизненно важной для компании функции, которую можно было бы обоснованно представить топ-менеджменту или поручить руководство ею кому-либо из высших руководителей компании, поскольку именно качество (то есть род работы и ее влияние на бизнес) определяет важность функции для бизнеса и статус менеджера, возглавляющего функциональное подразделение.

Даже если объединить все эти виды деятельности в одном отделе, вряд ли удалось бы сформировать группу, пригодную для эффективного управления людьми. Они имеют мало общего с работой, которая должна выполняться в данной области. Мы уже упоминали о том, что отдел персонала, как правило, сторонится управления самым важным человеческим ресурсом компании – менеджерами. Обычно он также стоит в стороне от двух самых важных областей управления работниками – организации работы и организации людей для выполнения работы, – принимая их такими, какими они ему достались. (Разумеется, бывают исключения – например, отдел персонала компании Sears. Неслучайно же работа с персоналом в этой компании начинается вовсе не с управления работниками, а с управления менеджерами.)

Причина бесплодности идеи управления персоналом кроется в трех его основных ложных постулатах. Во-первых, управление персоналом исходит из того, что люди не хотят работать. Как указывает Дуглас Макгрегор, «работа рассматривается как своего рода наказание, которому должны подвергнуться люди, чтобы удовлетворить остальные свои потребности». Таким образом, акцент сделан на удовлетворении человеческих потребностей вне работы. Во-вторых, управление работником и работой считается задачей определенного специалиста, а не обязанностью менеджера. Это классический пример недоразумения, вызываемого у отдела персонала этой концепцией. Наверняка во всех отделах персонала не утихают разговоры о необходимости обучать операционных менеджеров искусству управления людьми. При этом 90 процентов бюджета и усилий направляются на реализацию программ управления персоналом, задуманных, инициированных и осуществляемых сотрудниками отдела персонала. Кстати, лучший учебник по управлению персоналом начинается с утверждения, что две важнейшие обязанности менеджера отдела персонала заключаются в выработке рекомендаций для операционных менеджеров и проверке крепости или силы морального духа, необходимых для эффективной работы в команде. Но затем на протяжении трехсот одной из трехсот двадцати одной страниц книги повествуется о программах, которые разрабатывает и реализует отдел персонала.

По сути, это означает, что либо отдел персонала должен узурпировать функции и обязанности операционного менеджера (поскольку тот, кто управляет людьми, является начальником, как бы ни называлась его должность), либо операционные менеджеры должны, в целях самозащиты, ограничить сотрудничество со специалистами отдела персонала действиями, не имеющими отношения к управлению работником и работой. Неудивительно, что второй подход так широко распространен в наших компаниях.

Наконец, управление персоналом, как правило, сводится к «тушению пожаров», так как исходит из того, что «персонал» волнуют лишь «проблемы» и «головная боль», которые угрожают спокойному и бесперебойному производственному процессу. Подобные тенденции изначально присущи отделу персонала. А резкое усиление активности профсоюзного движения в 1930-х привело к доминированию таких представлений. Не будет большим преувеличением сказать, что многие менеджеры по персоналу, пусть и подсознательно, заинтересованы в таких проблемах. Действительно, в шуточном замечании одного из профсоюзных лидеров по поводу отдела персонала крупной компании была немалая доля правды: «Этим ребятам следовало бы отстегивать 10 процентов своей заработной платы в кассу профсоюза; если бы не профсоюз, они всегда оставались бы клерками с недельным жалованьем в 50 долларов». Однако если сосредоточиваться только на проблемах, то управлять работником и работой становится невозможно. Недостаточно даже перенести внимание с «тушения пожаров» на меры профилактики. Как свидетельствует история IBM, управление работником и работой должно сосредоточиваться на позитиве и строиться на сильных, а не слабых сторонах работника и создании гармонии.

 

Человеческие отношения и присущие им ограничения

Человеческие отношения – вторая популярная теория управления работником и работой. Она начинается с правильных основополагающих концепций: люди хотят работать, а управлять людьми должен менеджер, а не специалист по персоналу. Таким образом, это не просто некая совокупность не связанных между собой видов деятельности. Эта теория исходит также из принципиально важного положения: компания не может нанять только «рабочие руки».

Теория отношений между людьми признает, что человеческий ресурс – ресурс особого типа. В этом ее отличие от механистических концепций человеческой природы, которые воспринимают человека как торговый автомат, реагирующий только на материальные стимулы. Теория человеческих отношений заставила американский менеджмент осознать, что к человеческому ресурсу следует применять определенные психологические подходы и методы, что стало огромным шагом вперед по сравнению с прежними, механистическими представлениями о природе человека и его труда. Появление этой теории знаменовало собой возникновение еще одной могучей освободительной силы, позволившей избавиться от шор, которые в течение целого столетия мешали менеджменту увидеть истинное положение вещей.

Тем не менее теория человеческих отношений – по крайней мере в той форме, в какой она существует до сих пор, – внесла и негативный вклад. Хотя заблуждения менеджмента были развенчаны, она не смогла предложить взамен новые, плодотворные концепции.

Одна из причин этого – вера в «спонтанную мотивацию». «Уберите страх, – говорят сторонники теории человеческих отношений, – и люди будут работать». Такой подход стал колоссальным шагом вперед в то время, когда управленцам казалось, что людей можно мотивировать только страхом. Еще важнее было отказаться от убеждения, будто люди от природы не желают работать. Тем не менее одного отказа от ложной мотивации оказалось недостаточно. Однако названная теория не предложила никаких позитивных мотиваций, за исключением общих слов и пожеланий.

Кроме того, в этой теории мало внимания уделяется труду, или работе. Позитивные мотивации должны сосредоточиваться на работе, однако основной упор делается на межличностных отношениях и «неформальной группе». Ее отправной точкой была психология человека, а не анализ работника и работы. Выходит, согласно теории человеческих отношений, не так уж важно, какого рода работу выполняет человек, поскольку его психологический настрой, поведение и эффективность определяют только отношения с коллегами.

Сторонники такого мнения любят повторять: «Счастливый работник – эффективный и продуктивный работник». Это правда – но не вся. Цель деятельности компании состоит не в том, чтобы сделать работника счастливым, а в том, чтобы выпускать и продавать конкретный продукт. Счастье работника не может быть абстрактным, отвлеченным от работы.

Несмотря на то что теория человеческих отношений делает акцент на социальной природе человека, она не согласна с тем, что группы, коллективы – это не просто механическое объединение отдельно взятых людей. Организованные группы характеризуются особыми внутренними отношениями, которые включают реальную и весьма важную проблему власти, а также конфликты, но не межличностные, а объективные столкновения мнений и интересов; иными словами, речь идет о некой «политической» подоплеке отношений между людьми. Отсюда возник почти панический страх перед профсоюзами, пронизывающий всю работу исследователей из Гарвардского университета, изучающих это явление.

Наконец, в изучении человеческих отношений не принимается во внимание экономический аспект проблемы.

В результате появилась тенденция к перерождению в набор лозунгов, что как будто бы оправдывает отсутствие в этой теории четкой управленческой политики в отношении человеческой организации. Хуже того, поскольку теория человеческих отношений начиналась с попыток приспособить «неприспособленного» индивида к «реальности» (которая всегда считается рациональной и существующей), в ней явно прослеживается тенденция к манипулированию. В связи с этим возникает опасность, что теория человеческих отношений трансформируется в новый фрейдистский патернализм – простой инструмент для оправдания действий менеджмента, механизм для «продажи» всего, что менеджмент делает. Неслучайно сторонники этой теории так много рассуждают о необходимости «формирования у работников чувства ответственности», но так мало говорят о самой ответственности, делают столь большой упор на «ощущении значимости» и столь мало заботятся о повышении важности работников и их работы. Когда мы говорим о необходимости «приспособить» человека, то поневоле ищем способы контроля над ним, манипуляции и «продажи»; тем самым мы отрицаем, что в наших собственных действиях может быть что-то такое, что необходимо исправить и «приспособить». Вообще говоря, популярность в США теории человеческих отношений отражает ту легкость, с какой эта теория ошибочно считается чем-то вроде успокоительного сиропчика для капризных детей и используется для объяснения сопротивления менеджменту и его политике как исключительно эмоционального и иррационального поведения.

Это не означает, что нужно отбросить теорию человеческих отношений как исчерпавшую свои возможности и негодную. Напротив, ее положения служат важным фундаментом для управления организацией. Однако надо помнить, что это фундамент, а не все здание. Все остальные части еще предстоит построить. К тому же наше сооружение должно покоиться на основании, состоящем не только из теории человеческих отношений. В него должно быть заложено нечто более надежное и основательное. Впрочем, это ничуть не умаляет моего уважения к авторам теории; более того, я сам их последователь и сторонник. Однако, несмотря на то что их достижения, бесспорно, огромны, теория человеческих отношений не вполне соответствует реалиям и потребностям современного менеджмента.

 

Научный менеджмент как самая распространенная концепция управления персоналом в США

Управление персоналом и человеческие отношения – вот о чем говорят и пишут при обсуждении проблем управления работником и работой. Эта тема заботит отдел персонала. Однако вовсе не это лежит в основе реального управления работником и работой в американской промышленности. В основе лежит концепция «научного менеджмента». Научный менеджмент фокусируется на работе. Он занимается организованным изучением работы, делением ее на простейшие элементы и систематическим повышением производительности труда работника на уровне каждого из этих элементов. Научный менеджмент включает в себя две описанные выше концепции, а также удобные в применении инструменты и методы. Доказать практическую пользу научного менеджмента не составляет никакого труда: его результаты (более высокая производительность) очевидны и легко измеримы.

Научный менеджмент – это не система философских взглядов на работника и работу. Возможно, научный менеджмент представляет собой самый весомый и долговременный вклад США в западную философскую мысль с момента появления «Записок федералиста». И пока будет существовать индустриальное общество, мы всегда будем знать, что труд человека может систематически изучаться, анализироваться и улучшаться с помощью совершенствования составляющих его элементов.

Подобно всем великим идеям, сама по себе идея научного менеджмента очень проста. Люди работают уже многие тысячи лет, и все это время им говорят о необходимости улучшения работы. Но до Фредерика Тейлора немногие исследователи занимались систематическим изучением работы (Тейлор начал заниматься этим примерно в 1885 году).

Работа считалась чем-то само собой разумеющимся, а мы обычно не склонны обращать внимание на то, что само собой разумеется. Научный менеджмент стал одной из самых гениальных новаторских идей и огромной освободительной силой. Без этой идеи изучение труда человека, его работы было бы невозможным, и мы никогда не вышли бы за рамки добрых намерений, увещеваний и «ускорения» в деле управления работником и работой. Несмотря на то что выводы научного менеджмента оказались весьма туманными и неоднозначными, основы его теории стали необходимым фундаментом для дальнейших научных исследований в данной области.

Американская концепция научного менеджмента завоевала весь мир. Она применяется на практике в Индии и Советском Союзе, в Аргентине и Швеции. Немцы превратили научный менеджмент в своего рода метафизику, дав ей название «рационализация». Те, кто любит критиковать США (а таких в мире немало), нападая на научный менеджмент, полагают, что нападают на самую суть нашей страны.

Когда после Второй мировой войны мы взялись помогать Западной Европе в повышении производительности труда на предприятиях, мы полагали, что это означает главным образом экспорт методов научного менеджмента. Мы без устали повторяли, что «производительность – это подход», и подчеркивали важность распределения товаров массового производства, инвестирования капитала и исследований. Однако в действительности мы отправляли в Европу инженеров, вооруженных инструментами и методами научного менеджмента и хорошо усвоивших его философию. И когда европейский инженер прислушивался к нашим рекомендациям относительно распределения массовых товаров, инвестирования капитала или исследований, он с готовностью принимал на вооружение методы научного менеджмента, поскольку вслед за остальным миром приходил к убеждению (к сожалению, ошибочному), что научный менеджмент лежит в основе промышленных достижений США.

Правда, в течение долгого времени научный менеджмент тоже не развивался. Этот старейший из трех наших подходов к управлению работником и работой, появившись в последние десятилетия XIX века вместе с новой профессией – инжинирингом, столь же быстро иссяк. С 1890 по 1920 годы он рождал одну за другой блестящие инновационные идеи и дал миру нескольких блестящих мыслителей-новаторов: Тейлора, Файоля, Гантта и супругов Фрэнка и Лилиан Гилбрет. Однако позднее не подарил миру практически никаких свежих и новаторских идей. Есть, разумеется, несколько исключений, в связи с чем следует упомянуть имена Лилиан Гилбрет и Гарри Хопфа. Но в целом, несмотря на обилие публикаций по вопросам научной организации труда и множество мелких доработок и усовершенствований, ощущался острый дефицит по-настоящему ценных идей. Тем не менее самым зрелым и обоснованным высказыванием о научном менеджменте до сих пор остается заявление Тейлора, которое он сделал в своей речи перед Специальным комитетом палаты представителей конгресса США в 1912 году.

В общем, научному менеджменту, несмотря на его всемирный успех, так и не удалось решить проблему управления работником и работой. Как это часто наблюдается в истории идей, его система представлений оказалась неполной. В научном менеджменте есть два «слепых пятна»: техническое и философское. То, что не удалось увидеть научному менеджменту, не менее важно, чем то, что ему удалось увидеть. Более того, если мы не поймем, что ускользнуло от внимания этой концепции, то даже не сможем воспользоваться тем, что с ее помощью удалось открыть.

Первое «слепое пятно» – уверенность в том, что раз работу можно разделить на простейшие составные части (движения), то нужно также организовать ее в виде некой последовательности отдельных движений, каждое из которых должно, по мере возможности, выполняться отдельным работником. Возможно, что сам Тейлор видел необходимость интеграции; по крайней мере Гарри Хопф, несомненно, понимал это. Но практически все остальные авторы – и все менеджеры-практики – видели в таком индивидуальном движении суть оптимальной организации работы.

Однако такая логика ошибочна. Она путает принцип анализа с принципом действия. Она расчленяет и соединяет разные вещи. Между тем путать их – значит действовать вопреки научному методу, поскольку, согласно элементарным принципам научного мышления, классификация, сама по себе абсолютно необходимая, не говорит нам ничего важного о природе классифицируемых предметов.

Убеждение, будто работу лучше всего выполнять именно так, как она анализируется, то есть расчленяя на элементарные операции, можно считать плохой организацией управления.

Лучшее доказательство тому – величайшее достижение, ставшее результатом применения концепций, положенных в основу научного менеджмента. Я имею в виду изобретение алфавита. Изобретателя алфавита (имя его неизвестно истории), жившего примерно 3500 лет тому назад, никогда не наградят золотой медалью Международного конгресса менеджмента. Но выполненный им анализ простых и стандартизованных элементов, которые лежат в основе тысяч пиктограмм, идеограмм, логограмм, знаков, обозначающих слоги, и фонетических знаков письменности того времени, а также их замена буквально двумя знаками, способными выражать все звуки и передавать все слова и мысли, было непосредственным применением принципов научного менеджмента наивысшего порядка. Однако алфавит был бы не только совершенно бесполезным, но даже представлял бы непреодолимую преграду для общения, если бы, чтобы сказать «кот», нам приходилось говорить «ка-о-тэ», произнося слово по буквам.

Задача объединения букв в слова не так проста, как может показаться на первый взгляд. Даже отстающий в развитии ребенок, как правило, способен выучить буквы, однако даже весьма способным детям бывает нелегко перейти от простого набора букв «ка», «о», «тэ» к слову «кот». Действительно, практически все трудности при обучении чтению (между прочим, это самая серьезная проблема начального образования) вызваны сложностью соединения букв в слова: известно, что многим людям так и не удается научиться этому, хотя им удается научиться узнавать часто встречающиеся слова и слоги (они запоминают пиктограммы и идеограммы, а не буквы). Тем не менее алфавит быстро завоевал всеобщее признание, несмотря на перечисленные преграды. А все потому, что его истинная польза как раз и заключается в возможности объединения букв в слова.

Наконец, недопонимание особенностей и специфических свойств человеческого ресурса привело к тому, что мы путаем разделение работы на элементарные операции с попытками оптимизации ее выполнения. Научный менеджмент ставит себе цель организовать работу людей. Однако при этом исходит из предположения (не пытаясь даже удостовериться в его истинности), что человек представляет собой нечто вроде механического инструмента (правда, спроектированного не лучшим образом).

Безусловно, работу нужно разделять на элементарные составляющие, точно так же необходимо и оптимизировать ее выполнение, например, с помощью усовершенствования способа выполнения элементарных операций. Однако абсолютно неправильно думать, что чем точнее описать работу как определенную последовательность элементарных операций, тем лучше ее будет выполнять человек. Это маловероятно даже в случае механического инструмента; полагать же, что такой вывод можно отнести к человеку, уж точно заблуждение. Человек выполняет элементарные операции далеко не эффективно: как было сказано выше, если рассматривать человека как механический инструмент, то придется признать его конструкцию не самой удачной. Если не касаться таких аспектов, как человеческая воля, личность, эмоции, потребности и духовный мир, а рассматривать человека только как производительный ресурс, то есть с точки зрения инженера, который интересуется лишь тем, что подается на «вход» и что получается на «выходе», нам не остается ничего другого, как исходить из того, что конкретная польза, которую может принести человек на производстве, заключается в выполнении многих операций, объединении, обеспечении баланса, контроле, измерении и выполнении тех или иных логических умозаключений. Действительно, отдельные операции нужно анализировать, изучать и совершенствовать. Но человеческий ресурс будет использоваться продуктивно лишь в том случае, когда эти элементарные операции объединены в некую работу – работу, в которой задействованы особые качества человека.

Второе «слепое пятно» научного менеджмента – это один из его важнейших принципов, а именно отделение планирования от исполнения. Как и в предыдущем случае, здесь разумный принцип анализа ошибочно принимается за некий принцип действия. Принцип разделения планирования и исполнения отражает весьма сомнительную и опасную философскую концепцию некой элиты, обладающей монополией на тайное знание, что дает ей право манипулировать простыми смертными.

Планирование и исполнение – два разных процесса; к такому ценному выводу пришел Фредерик Тейлор. Принятие положения о том, что чем тщательнее планируются действия, тем легче, эффективнее и продуктивнее выполняется работа, внесло в промышленный подъем Америки даже больший вклад, чем хронометраж и анализ времени выполнения элементарных операций. На нем основана вся структура современного менеджмента. Сегодня мы серьезно, со знанием дела обсуждаем управление на основе поставленных целей, и это непосредственное следствие сделанного Тейлором вывода о том, что планирование составляет самостоятельную часть работы менеджера, а также имеет огромное значение.

Однако из того, что планирование и исполнение разделены, вовсе не следует, что плановик и исполнитель обязательно должны быть разными людьми. Не стоит также полагать, что индустриальный мир делится на два класса людей: тех немногих, кто решает, что нужно делать, планирует работу, устанавливая ее темп и ритм и разделяя на элементарные операции, и командует исполнителями, и тех, кто лишь исполняет приказы.

Планирование и исполнение – это самостоятельные части работы, но не разные должности. Никакую работу нельзя выполнить эффективно, если она не включает в себя планирование и исполнение. При этом человек не может заниматься только планированием. Должностные обязанности менеджера должны включать в себя хоть какие-то элементы практического исполнения. Иначе он будет не работать, а мечтать. При этом работник не может лишь исполнять приказы, его должностные обязанности должны включать в себя хоть минимальное планирование; в противном случае он не сможет контролировать исполнение даже самой механической, монотонной и рутинной работы. Настаивать на категорическом разделении планирования и исполнения – все равно что требовать, чтобы глотание и переваривание пищи происходили в разных организмах.

Чтобы лучше понять оба этих процесса, их нужно изучать по отдельности. Они происходят в разных органах, которым свойственно болеть разными недугами, и в разных частях тела. Но для поддержания жизнедеятельности всего организма необходимо, чтобы глотание и переваривание происходили в одном теле. Точно так же и любая работа должна включать в себя и планирование, и исполнение.

Идея Тейлора об отделении планирования от исполнения, с одной стороны, была специфически американской, а с другой – характерной именно для конца XIX столетия. Она проистекает из нашей старейшей традиции – теократии первых пуритан, проживавших в Новой Англии. Эта идея рядит старую концепцию священнической элиты, принадлежащую Коттону и Инкризу Мазерам, в современные одежды, оставляя ее суть практически неизменной; и, подобно этим святым пуританам, Тейлор приходит к выводу о божественном праве планирующей элиты управлять простыми исполнителями. Неслучайно мы постоянно слышим об этом праве управлять, которое в наши дни описывается как «прерогатива менеджмента», – этот термин всегда применялся к правам, дарованным Богом или священнослужителями.

Отделение планирования от исполнения было также частью той философии элит, которая овладела Западным миром в период между Ницше и Первой мировой войной, – эта философия дала очень мощные побеги в наше время. Тейлор принадлежит к той же категории мыслителей, что и Сорель, Ленин и Парето. Это философское течение принято считать антидемократическим. В неменьшей степени оно было – по своим целям и направленности – антиаристократическим, поскольку утверждение о том, что власть основывается на технической компетентности (идет ли речь о революционном заговоре или о менеджменте), враждебно как аристократии, так и демократии. Противоречит ему следующий абсолютный принцип: власть должна основываться на моральной ответственности, иначе она превращается в тиранию и диктатуру.

Принцип отделения планирования от исполнения отбирает у нас возможность пользоваться всеми преимуществами научной организации труда, лишая нас выгоды, обеспечиваемой разделением работы на элементарные операции, и особенно пользы планирования. История IBM показывает, что когда работникам доверяли планировать работу, производительность труда резко повышалась. Такого же эффекта (не говоря уж об изменении отношения работника к работе и появлении у него гордости за выполняемую работу) удавалось добиться при сочетании принципа отделения планирования от исполнения с объединением функций исполнения и планирования в одном лице.

Два «слепых пятна» традиционного научного менеджмента объясняют, почему его применение всегда ведет к росту сопротивления работника любым переменам. Поскольку работника обучают выполнению элементарных операций, а не определенного круга обязанностей (или работе), его способность забывать приобретенные знания скорее подавляется, а не развивается. Он получает практический опыт и навыки, а не знания и понимание. Поскольку от работника ожидают исполнения, а не знания и понимания (не говоря уж о планировании своих действий), любые перемены представляются ему неразрешимой проблемой, угрожающей его психологической безопасности.

Научный менеджмент давно критикуют за то, что он пытается организовать работу таким образом, чтобы обеспечить максимальный результат за один час, но не таким образом, чтобы поддерживать этот результат 500 часов. И эта критика была бы гораздо более серьезной и основательной, если бы в ней подчеркивалось, что научный менеджмент знает, как организовать выполнение текущего задания, чтобы добиться максимальной производительности, но лишь за счет значительного ухудшения результата следующего задания, выполняемого тем же работником. (Разумеется, если бы задания ничем не отличались, то и результаты всегда были бы одинаковыми.) Генри Форд (один из самых последовательных сторонников научного менеджмента, хотя он никогда не слышал о Тейлоре) полагал, что если технология установки крыльев колес на корпус автомобиля разработана правильно, то эта работа останется неизменной до скончания века.

Но мы-то понимаем, что изменения неизбежны. Более того, одна из основных функций компании в том и заключается, чтобы внедрять необходимые изменения. И наверное, несколько ближайших десятилетий станут временем грандиозных перемен, которые коснутся главным образом обычного рабочего.

 

Научный менеджмент и новые технологии

Появление новых технологий превращает то, что раньше считалось факторами, ограничивающими потенциальную эффективность научного менеджмента, в тяжелый недуг. Действительно, главной проблемой управления работником и работой в условиях новых технологий станет предоставление работнику возможности выполнять работу (задание) в целом, во всей ее полноте – в том числе и планировать ее.

В условиях автоматизации работнику уже не придется выполнять повторяющиеся, рутинные операции по загрузке сырья в станки и ручной обработке материалов. Вместо этого он будет собирать, налаживать и контролировать оборудование, которое возьмет на себя рутинную работу. Чтобы справиться со своими новыми обязанностями, работнику надо уметь выполнять много разных операций; и он должен уметь координировать, ведь круг его должностных обязанностей будет все больше расширяться. Однако, как свидетельствует история IBM, это вовсе не означает, что ему снова нужно стать мастером на все руки, как было в прежние времена. Напротив, каждую выполняемую операцию нужно проанализировать средствами научного менеджмента, разделив ее на до такой степени простые, чтобы их могли выполнять низкоквалифицированные работники. При этом элементарные операции потребуется снова объединить в некое задание, в противном случае выполнять работу в условиях автоматизации окажется невозможно. В условиях применения новых технологий нам не остается ничего другого, как сказать «кот». Мы должны научиться объединять (до сих пор научный менеджмент учил нас только разделять на составные части).

Работа специалиста по ремонту телефонов может служить примером такой организации труда. Такому специалисту не обязательно быть высококвалифицированным. Все его предполагаемые действия сведены к простым операциям, которые можно освоить достаточно быстро. Он «действует по инструкции», не полагаясь на высокую квалификацию, на приобретение которой уйдет не один год. Однако его работа требует освоения множества разных операций, и ее нельзя выполнять бездумно, без размышления и оценки. Для ее выполнения нужно прилагать как физические, так и интеллектуальные усилия.

Аналогично, в условиях применения новых технологий невозможно организовать работника и работу, если разделить планирование и исполнение. Напротив, необходимо, чтобы любой производственный работник умел планировать свою работу. Чем больше он будет заниматься планированием, тем в большей степени сможет отвечать за то, что делает, и тем выше будет производительность его труда. Только выполняя приказы, он принесет больше вреда, чем пользы. Эксплуатация, программирование, наладка оборудования и управление им в условиях автоматизации требует знаний, ответственности и умения принимать решения, то есть планирования работы. Трудности могут возникать вовсе не из-за недостаточного разделения планирования и исполнения, а из-за того, что многим работникам завтра понадобится большее умение планировать свою работу, чем на это способны большинство тех, кто сегодня называет себя менеджерами.

Нам не следует пренебрегать идеями научной организации труда, так же как нельзя пренебрегать идеями теории человеческих отношений. Однако мы должны выйти за границы традиционного научного менеджмента и научиться понимать его просчеты. Приход новых технологий делает эту задачу еще более актуальной.

 

Изжило ли себя управление персоналом?

Оказалось ли несостоятельным управление персоналом? Нам нужно ответить на этот вопрос. Сейчас мы можем уверенно сказать: «Нет, управление персоналом не изжило себя. Его потенциал еще не использован в полной мере. Однако сегодня оно, очевидно, не способно подтвердить достижениями столь щедро раздаваемые им обещания организации эффективного управления работником и работой. Между тем его реальные активы (фундаментальные идеи теории человеческих отношений и научного менеджмента) весьма значительны, однако пока они «заморожены». К тому же немало методов и инструментов управления персоналом еще не используются. Впрочем, это не очень-то помогает нам в решении столь масштабной задачи, как размораживание активов, хотя такое освобождение принесло бы немало пользы в деле оплаты второстепенных и мелких «счетов». Впрочем, самый большой наш оборотный капитал – это опыт, знание, как не нужно поступать; но какой банк согласится предоставить ссуду под такой залог?

Однако все эти факты можно толковать и оптимистически. В 1930–1950-е в этой области были сделаны незначительные уточнения, впечатляющего развития мы не наблюдали. Не появилось новых, фундаментальных открытий. Впрочем, многое указывает на то, что в течение следующих двадцати пяти лет картина существенно изменится. Технологические перемены инициируют новое мышление, подтолкнут к экспериментам и созданию новых методов. Многое свидетельствует в пользу того, что этот процесс уже начался. Отношения между человеком и трудом, которые традиционная теория человеческих отношений игнорировала как не имеющие существенного значения, сейчас начинают активно исследоваться учеными, близкими к этой теории. Авторитетные специалисты в области научного менеджмента уделяют много внимания проблеме организации работы исходя из особенностей человеческого ресурса, а не из предположения, что человек – это механизм, сконструированный не самым удачным образом. И, как показывает история IBM, менеджеры-практики намного опережают авторов статей и теоретиков в деле преодоления ограничений традиционных концепций.

Разумеется, это только начало. Однако даже первые шаги дают нам право надеяться, что примерно через двадцать лет мы сможем сформулировать ключевые принципы и будем располагать надежными видами политики и проверенными методами для эффективного управления работником и работой. Во всяком случае, основными подходами мы уже располагаем.

 

Название данной главы представляет своего рода манифест. Заявляя о цели достижения максимальной производительности (а не достижения счастья или получения удовлетворения от работы), мы не должны ограничиваться теорией человеческих отношений. Ввиду важности организации людей мы не должны также ограничиваться традиционным научным менеджментом.

Несмотря на то что в этом «манифесте» говорится о том, что мы должны делать, а не о том, что мы делаем в действительности, он выражает не только наши благие стремления. В целом сегодня мы пока еще не делаем того, что следует делать. Но знаем, что нужно для того, чтобы делать это.

 

Организация работы

Организация работы каждого работника – вот главное требование к такой организации людей, которая обеспечивает достижение максимальной производительности. Можно с полным основанием утверждать, что наши трудности и неудачи в этом деле происходят не столько из-за нашего невежества, сколько из-за нежелания воспользоваться уже имеющимися знаниями.

Наша ситуация сегодня напоминает положение дел, в котором долго находилась бактериология. В поиске эффективных средств борьбы с болезнетворными бактериями ученые сосредоточили свои усилия на изготовлении абсолютно чистой бактериальной культуры. Но их постигала неудача за неудачей. Заражение плесневым грибком вело к уничтожению бактерий. Позже этот грибок, пенициллин, был выделен и исследован, а его свойства подробно описаны. Однако убежденность исследователей в том, что чистая культура должна стать отправной точкой для исследований, полностью заслонила от них тот факт, что подлинной целью их поисков был именно этот надоедливый грибок – неумолимый убийца болезнетворных бактерий. Десятки лет они считали эту плесень досадной помехой, выбрасывали инфицированные культуры и в очередной раз тщательно стерилизовали оборудование. Понадобился гений, чтобы понять, что именно зараженная, а не чистая культура служит оружием для борьбы с болезнетворными бактериями. Лишь после того как появился этот гений в лице Александра Флеминга, буквально за пару лет были разработаны современные средства борьбы с болезнетворными бактериями – антибиотики.

Вот так и мы, пытаясь решить проблему организации работы, почти пятьдесят лет проявляли непростительную слепоту, стараясь разделить работу на элементарные операции, будучи убежденными в том, что ее нужно выполнять в виде таких элементарных операций. Между тем в нашем распоряжении более чем достаточно свидетельств обратного; и пример IBM – один из множества подобных аргументов. Однако мы посчитали их досадным недоразумением, нарушающим наши привычные представления, и решили не обращать на них внимания. Мы, так сказать, сделали все, чтобы избавиться от пенициллина, потому что он убивал болезнетворные бактерии и таким образом мешал нам искать средство, убивающее болезнетворные бактерии.

Одной из причин такой добровольной слепоты до сих пор остается огромное влияние на наше мышление методов организации труда в автомобильной промышленности. Ранее я уже упоминал о том, что Генри Форд настаивал на единообразии конечного продукта; подобный подход мешал нам уяснить сущность массового производства. Аналогичным образом поразительная производительность сборочного конвейера на заводах Форда, ассоциировавшаяся с попыткой ограничить каждого работника выполнением одной простой операции (возможно, даже одного простого движения), скрыла от нас подлинный смысл научного и систематического анализа работы человека и помешала сполна воспользоваться выгодами такого анализа.

В действительности по принципу Форда (один работник выполняет одну простейшую операцию) можно организовать достаточно мало видов работ. Особые условия, сделавшие этот принцип столь эффективным на сборочном конвейере автомобилестроительного завода – производство одного, по сути, единообразного конечного продукта, – существуют лишь в очень немногих отраслях. Чаще всего такие условия встречаются в непроизводственной сфере, например при обработке заказов в компании посылочной торговли или в обработке чеков. Однако на протяжении не одного десятка лет мы пытались, несмотря на очевидные трудности, повсеместно применять принцип выполнения каждым работником только одной элементарной операции. Отказываясь признать истинное положение вещей, мы не желали даже видеть его, поскольку оно не соответствовало модели сборочного конвейера.

Между тем даже в автомобилестроении эта концепция («один работник – одна операция») отнюдь не всегда автоматически ведет к повышению производительности. Достаточно привести лишь один из множества примеров.

Во время Второй мировой войны низкоквалифицированные и, более того, практически безграмотные темнокожие женщины изготавливали один из самых сложных узлов авиационного двигателя. Эта работа включала в себя свыше восьмидесяти разных операций. Однако вместо того чтобы поручить выполнение каждой операции отдельному исполнителю, всю эту работу, по техническим причинам, отдавали на откуп одному человеку. В обычных условиях такую задачу поручили бы высококвалифицированному рабочему-станочнику. Однако в военное время на заводе не нашлось такого рабочего. Между тем нужно было выпускать авиационные двигатели – как можно больше и быстрее, поэтому выполняли ее малоквалифицированные женщины. На каждом рабочем месте приходилось делать примерно восемьдесят разных операций в строго определенной последовательности. При их выполнении каждая работница руководствовалась подробной технологической картой, на которой, шаг за шагом, отображались действия работника. К удивлению руководства завода, применение такого подхода привело к росту производительности труда и повышению качества работы в сравнении с тем, чего ожидали бы либо от высококвалифицированного станочника, либо на традиционном сборочном конвейере.

В других отраслях промышленности таких же результатов достигали в случаях, когда обстоятельства вынуждали отказаться от методов, характерных для традиционного сборочного конвейера.

Одна компания посылочной торговли реорганизовала процесс обработки писем от клиентов. Ранее эта работа была разделена на элементарные операции. Один служащий отвечал на жалобы клиентов, другой на вопросы, третий на корреспонденцию, касающуюся кредита в рассрочку, и так далее. Каждый служащий обрабатывал лишь те письма клиентов, на которые можно было ответить с помощью стандартного бланка; то сравнительно небольшое количество писем, которое требовало индивидуального подхода, передавалось контролеру. Сейчас каждый служащий обрабатывает всю корреспонденцию, поступающую от определенной группы клиентов, – например, от всех клиентов, фамилии которых начинаются с буквы «а». Ответы на 998 писем из каждой тысячи составляются на основе стандартного бланка. Работа столь же тщательно продумана, организована и спланирована, как и прежде. Однако вместо того чтобы раз за разом повторять одну и ту же элементарную операцию, каждый работник сейчас выполняет все 39 простых операций, связанных со стандартной обработкой корреспонденции клиентов, в том числе и отправкой ответов. Несмотря на то что на отдельные письма, требующие нестандартного подхода, по-прежнему отвечает контролер (их обработку нельзя полностью доверить малоквалифицированному служащему), сейчас от служащего требуют излагать в письменном виде свои предложения по обработке соответствующего письма. В результате таких нововведений производительность труда в компании повысилась почти на 30 процентов, а текучесть кадров при этом снизилась на две трети.

Однако, насколько мне известно, сегодня только IBM сделала вполне логичные и очевидные выводы из своего опыта.

Еще одна причина нашей слепоты заключается в том, что мы только недавно получили ключ к пониманию подлинной ценности нашего опыта. До настоящего времени мы не могли объяснить, почему при использовании автомобильной сборочной линии эффективность и производительность повышаются, учитывая, что, как указывалось выше, люди действуют эффективнее, когда выполняют достаточно широкий круг операций, а не одну элементарную операцию. До тех пор, пока концепция ограничения работы выполнением одной операции давала результаты, столь явные в Детройте, любой другой опыт (например, опыт компании IBM) всегда можно было назвать исключением из правила.

 

Сборочный конвейер – пример неэффективной организации работы

Однако сейчас нам известно, что сборочный конвейер – далеко не идеальный способ организации работы людей. Это несовершенный и неэффективный способ организации, поскольку он рассчитан на машинную работу. Мы убедились в этом на примере автомобилестроительной промышленности. На новом заводе Ford Motor в Кливленде процесс сборки автомобилей на традиционном конвейере был полностью механизирован, что привело к значительному повышению эффективности и производительности. Операции по обработке материалов, наладке станков и стандартному контролю готовых изделий полностью автоматизированы. При этом количество работников сократилось незначительно по сравнению с традиционным заводом. Однако теперь больше работников заняты проектированием, строительством, техобслуживанием и управлением автоматическим оборудованием.

Иными словами, сегодня нам известно, что там, где эффективно применяется концепция ограничения работы выполнением одной простейшей операции, наверняка может широко использоваться автоматизация. В таких случаях сборочная линия действительно может оказаться самым эффективным принципом организации работы, однако при этом нецелесообразно использовать именно человеческий труд по причине несовершенства человека как исполнителя элементарных операций. Для такой работы лучше использовать машины, а не людей.

Для выполнения всех остальных работ – а точнее, для большинства работ в современной сфере производства, а также всех видов работ, созданных автоматизацией, – работу следует организовать по принципу объединения элементарных движений или операций в нечто целое.

Таким образом, речь идет о двух принципах, а не одном. Принцип механической работы называется «механизация», а принцип работы людей – «интеграция». Оба эти подхода начинаются с системного анализа и разделения работы на составляющие (элементарные операции). Оба планируют работу в виде определенной логической последовательности движений. В обоих подходах внимание сосредоточивается на каждом движении, чтобы выполнять его было как можно удобнее, быстрее и с меньшей затратой усилий, а повышение производительности в целом зависит от рационализации движений, из которых состоит работа. Однако первый подход организует эти операции механически, с тем чтобы задействовать особые свойства машины, то есть ее способность выполнять движение быстро и безошибочно. Второй подход заключается в объединении (интеграции) элементарных операций, с тем чтобы использовать особые качества человека – его способность выполнять работу, состоящую из множества простых движений, рассуждать и принимать решения, планировать и вносить те или иные изменения.

Происходящие в наши дни технологические изменения не только позволяют использовать на практике соответствующие принципы, но и заставляют нас их применять. Они дают нам инструменты полной автоматизации работы, в которой человек нужен только как придаток к станку. Но работа, которую невозможно механизировать – и прежде всего работа, создающая и поддерживающая новые технологии, – в условиях автоматизации может быть организована только на основе интеграции; более того, ее вообще невозможно выполнить, если она организована по-другому. Таким образом, производительность все больше зависит от понимания и систематического применения этих двух принципов.

Насколько быстро и в каком масштабе мы сможем внедрить автоматизацию, где и как следует применять ее – все это проблемы организации, которые я не намерен подробно рассматривать в этой книге. Должен лишь сказать, что в случаях, когда работу можно эффективно организовать, ограничив ее выполнением одной элементарной операции, следует со всей уверенностью сказать, что такую работу необходимо механизировать, так как это наверняка приведет к повышению эффективности и производительности. Если такая работа до сих пор не автоматизирована, значит, это еще предстоит сделать. Отсутствие автоматизации свидетельствует о неправильной организации работы, а не о том, что она должна быть организована именно так. Человек, работающий на автомобильном сборочном конвейере, не может служить моделью правильной организации работы человека, хотя нас до сих пор продолжают убеждать в обратном. Сборочная линия есть модель механической, машинной работы, а не человеческого труда. Кстати, эта модель уже устарела.

 

Правила интеграции

Но знаем ли мы, как организовать работу человека? Знаем ли мы, что такое интеграция и каковы ее правила? Способны ли мы отличить эффективную интеграцию от неэффективной? Иными словами, знаем ли мы, как должны работать люди, чтобы обеспечивать максимальную производительность?

Полных ответов на эти вопросы у нас еще нет. Но нам по крайней мере известны основные правила. Мы даже знаем, какие модели нужно использовать вместо устаревшей модели работника на сборочном конвейере. Одна из них (возможно, даже лучшая) – работа хирурга.

Работа хирурга включает в себя множество элементарных движений. Начинающие хирурги много месяцев практикуются, оттачивая и доводя до автоматизма буквально каждое свое действие. В процессе такой шлифовки хирург учится тратить как можно меньше времени и усилий на выполнение каждой манипуляции, избегать ненужных движений. Совершенствование этих отдельных движений, в совокупности составляющих работу хирурга, и есть основной метод повышения производительности его труда. Все движения выполняются в строгой последовательности. Вообще говоря, каждый член хирургической бригады – хирург, его ассистент, анестезиолог и операционные сестры – вышколены до такой степени, что точно знают каждое последующее движение. Иными словами, осознает хирург или нет, в своей работе он применяет принципы научного менеджмента. Но его работа носит интегрированный характер. Чтобы удалить миндалины, нет необходимости привлекать целую команду, чтобы один хирург накладывал зажимы на кровеносные сосуды, другой делал первый надрез, третий удалял левую миндалину – и так далее, пока последний не снимет зажимы с кровеносных сосудов. Все эти действия должен выполнять один человек.

Хирург – самая совершенная модель из всех, какие я могу припомнить, и самая подходящая. Эта модель демонстрирует нам основные правила интеграции. Она указывает нам направление, ориентир для оптимальной организации труда. Даже если работа в промышленности и бизнесе никогда не сравнится с работой хирурга по уровню профессиональных навыков, скорости выполнения действий, быстроты принятия решений (иногда довольно сложных) и степени ответственности, все равно она будет более продуктивной и подходящей для людей, если будет в значительной степени подчинена принципам, воплощенным в работе хирурга.

Первое правило интеграции – применение научного менеджмента к анализу и организации работы. Вообще говоря, рамки такого анализа гораздо шире, чем принято считать. Он применим не только к ручному и канцелярскому труду, но и к умственному. Как показывает пример хирурга, анализировать следует не только работу, требующую высокой квалификации и принятия решений высшего порядка, но и работу каменщика. Точно так же как принципы зоологической классификации применимы не только к homo sapiens, но и к амебе. Даже работа топ-менеджмента нуждается в таком анализе.

Второе правило: повышение производительности всей работы достигается повышением производительности каждого отдельного движения, каждой элементарной операции, то есть составных частей работы. Постоянные усилия по повышению производительности всей работы в действительности дадут результат лишь как усилия, направленные на повышение производительности составных частей работы.

Третье правило (тоже часть научного менеджмента) заключается в том, что последовательность выполнения операций должна планироваться на основе системного подхода в соответствии с логическим ходом выполнения работ. Вернемся к одному из предыдущих примеров: производительность труда малоквалифицированных темнокожих работниц, которым пришлось выполнять работу квалифицированных станочников, повысилась прежде всего благодаря тому, что они действовали по четким инструкциям, определяющим последовательность выполнения операций. Никакой другой этап работы не был связан с такими трудностями, не занял так много времени и не подвергался столь частым изменениям, как организация правильной последовательности выполнения элементарных операций; даже обучение этих женщин грамоте (а поначалу треть из них не умели читать и писать) не было связано с такими сложностями, как выбор этой оптимальной последовательности.

Однако когда доходит до работы как таковой, то оказывается, что главная проблема заключается не в том, чтобы разделить работу на составные части, а в том, чтобы объединить эти части в единое целое. Это совершенно новая задача.

Однако и об этом мы уже знаем немало. Во-первых, нам известно, что анализируемая работа должна представлять собой отдельный этап рабочего процесса. Работнику (или работникам), выполняющему этот вид работы, нужно дать возможность увидеть ее результат, даже если это не готовый продукт или отдельная деталь. Но выполняемая им работа всегда должна представлять собой какой-то завершенный этап, как, например, термическая обработка стальной детали. Выполняемая работа должна добавлять в изготавливаемое изделие некое осязаемое, важное и необратимое качество. Оператор оборудования, на котором выполняется термическая обработка стальных деталей, будет говорить о нем «мое оборудование», точно так же как женщины, работающие в компании посылочной торговли и занимающиеся обработкой корреспонденции определенной группы клиентов, со временем начинают называть их «мои клиенты».

Кроме того, темп и ритм работы всегда должны зависеть лишь от производительности человека (или группы людей), выполняющего эту работу. Они не должны зависеть от скорости выполнения предшествующей работы. Иногда работник справляется со своей задачей несколько быстрее, иногда – медленнее. Операции, следующие после этого, в свою очередь, не должны полностью зависеть от темпа и ритма, характерного для этого работника. Иными словами, тот, кто выполняет следующий этап работы в производственном процессе, не должен спешить из-за того, что работник, выполняющий предыдущую работу, ускорил темп, или простаивать и томиться от безделья потому, что тот, кто был впереди него, по тем или иным причинам работал медленнее.

Наконец, как показывает история IBM, каждая работа должна бросать «вызов» работнику, требовать от него определенного мастерства и интеллектуальных усилий. Женщинам, занимавшимся сборкой авиационных двигателей, нужно было обязательно читать технологическую карту перед выполнением очередной операции. Работникам компании посылочной торговли приходилось принимать три решения: какой из тридцати девяти вариантов стандартных бланков использовать для ответа на конкретное письмо, на какие из писем не следует отвечать с помощью стандартных бланков и какой вариант решения проблемы предложить контролеру. Ни чтение технологической карты, ни выбор подходящего стандартного бланка не требует особых интеллектуальных способностей, высшего образования или высокой квалификации (правда, для выполнения этих операций нужны достаточно грамотные люди). В наших примерах такие задачи бросали работникам своеобразный вызов, поэтому потом они часто повторяли: «В нашей работе постоянно приходится принимать решения». Строго говоря, они преувеличивали. На самом деле следовало бы сказать: «На работе мне довольно часто приходится думать над тем, что я делаю». Однако именно это и должно быть обязательным элементом каждой работы.

Разницу между работой низкого и высокого уровня, низко– и высокооплачиваемой нужно определять соотношением между рутинной, монотонной работой и работой, требующей мастерства и способности рассуждать и принимать решения, между степенью мастерства и способностью здраво мыслить, а также мерой ответственности, то есть влиянием, оказываемым на производительность всей компании нехваткой мастерства или допущенными ошибками. Но людям не стоит поручать работу, не требующую ни мастерства, ни способности думать – это работа для машин. Даже в самом низкоквалифицированном труде должны быть элементы планирования – правда, в этом случае достаточно простого и не регулярного.

На практике можно реализовать множество вариантов. Определенные виды деятельности, по сравнению с другими, допускают включение гораздо большего количества элементарных операций в рабочие задачи одного человека. Необходимый уровень мастерства и способности к логическому суждению зависит от рода работы. Но в целом можно сказать, что чем большего мастерства требует выполнение работы, тем меньше простых операций нужно объединять. Чем большая способность к анализу требуется от работника для выполнения его работы, тем больше элементарных операций можно объединять в одну работу.

 

Как организовать людей для выполнения работы

До сих пор мы говорили о такой организации работы, которая обеспечивала бы оптимальную производительность выполняющих ее людей. Однако это только половина проблемы. Нам нужно также организовать людей для выполнения соответствующей работы.

Научный менеджмент, в традиционном понимании, исходит из того, что люди лучше всего работают тогда, когда организованы подобно машинам, то есть в виде последовательной цепочки, в которой каждый выполняет одну элементарную операцию. Однако мы знаем, что это далеко не идеальный способ организации работы. Производительность повышается в двух случаях: либо когда человек работает один, либо когда люди работают в команде.

Когда интегрированную работу можно разделить на отдельные операции и поручить ее выполнение одному человеку, она будет выполняться эффективно.

Идеальным примером может служить работа монтера оборудования телефонной связи, вполне индивидуальная и интегрированная. Она не требует высокой квалификации или принятия сложных решений. В инструкции монтера оборудования телефонной связи описаны практически все реальные ситуации, с которыми он может столкнуться при выполнении работы. Однако она требует определенных умений и здравого мышления, чтобы при выполнении каждого очередного задания мастеру приходилось проявлять сноровку и принимать верное решение. Иными словами, работа выдвигает человеку требование использовать свои знания и решать некую интеллектуальную задачу. Должен признаться, телефонная компания никогда не интересовалась у меня, доволен ли я работой техника, которого вызвал, чтобы отремонтировать неисправный телефонный аппарат. И я никогда не слышал о попытках телефонных компаний контролировать своих мастеров. Очевидно, они не сомневаются в том, что их специалисты превосходно справляются со своей работой.

Грядущие технологические перемены существенно расширят круг работ, выполняемых одним человеком, например работы по техобслуживанию и эксплуатации оборудования. Однако в большинстве сфер деятельности работу все же будут выполнять двое или больше работников. Таким образом, командный, коллективный труд останется преобладающим.

К счастью, мы уже немало знаем о том, что такое команда и как она работает. Ниже приводится несколько примеров коллективной работы.

Расфасовку шоколадных конфет по коробкам обычно выполняют мини-бригады из двух работниц. Женщины сидят друг напротив друга и совместно раскладывают шоколадные конфеты по коробкам. Одна кондитерская фабрика внедрила у себя систему оплаты, стимулирующую рост производительности труда, за который была предусмотрена прогрессивная шкала надбавок. Например, при расфасовке тридцати коробок конфет в час (при норме выработки, составляющей 20 коробок в час) зарплата увеличивалась в два раза. Это привело к совершенно неожиданным результатам. Уже через несколько недель работницы организовали своеобразную «стахановскую» систему. Например, в понедельник первая группа из двух работниц начинала играть роль «ударной бригады», ставя рекорды производительности и зарабатывая таким образом максимальную премию. В этом деле им помогали остальные четыре группы работниц, которые, быстро справившись со своей нормой (что было для них не так уж трудно), начинали работать в пользу «ударниц», обеспечивая им максимальную производительность и максимальную премию. Во вторник роль «ударниц» играла другая группа работниц, а остальные, быстро справившись со своими нормами, помогали им добиться максимальной производительности. В среду наступала очередь третьей бригады проявить себя, и так далее. Такая «система» обеспечивала работницам максимально возможный доход, в любом случае более высокий, чем тот, который они могли бы получать, если бы каждая «двойка» работала только на себя, вырабатывая постоянно, скажем, 125 процентов от нормы. (Кстати, эта «система» обеспечивала компании максимальный объем выпускаемой продукции и минимальные издержки в расчете на единицу продукции.)

Еще один пример в определенной степени повторяет опыт командной работы в компании IBM. Это работа завода, выпускающего авиационные двигатели во время Второй мировой войны. Острый дефицит времени, вызванный военными условиями, привел к тому, что многие виды операций детально не описывались. К немалому удивлению руководства завода, каждая бригада, состоящая из четырех – шести человек, занятая таким ответственным делом, как установка головок цилиндров и поршней в блоки цилиндров, придумала собственный вариант организации труда со своим темпом и ритмом работы и собственной структурой команды. Каждая бригада вступила в соревнование с остальными, чтобы понять, кто быстрее справляется с работой и допускает меньше брака. Интересно отметить, что производственные стандарты, заданные бригадами для самих себя, оказались существенно выше предложенных инженерами.

Когда работы слишком много, она чрезмерно сложная или чересчур трудоемкая для одного человека, ее лучше выполнять в команде, которая организована в виде бригады, а не «цепочки» работников, исключительно механически связанных последовательностью операций. Люди, работающие вместе, образуют социальную группу. Помимо рабочих, между членами коллектива устанавливаются личные отношения. И когда организация работы вступает в противоречие с организацией коллектива и его потребностями, всегда страдает работа.

Итак, первое требование к эффективной организации работы можно сформулировать следующим образом: группа и социальные связи внутри нее должны способствовать достижению высоких производственных результатов. По меньшей мере, следует избегать конфликтов между первым и вторым.

Для этого коллектив нужно обеспечить работой. Перед людьми, работающими в команде, должна быть поставлена задача, которая представляет собой комплекс элементарных операций, составляющих определенный этап производственного процесса; причем очень важно, чтобы эта задача требовала от каждого члена команды определенного мастерства и способности принимать решения.

Члены этой группы должны быть организованы как настоящий коллектив, способный работать сообща, а не противодействовать друг другу. Людей нужно вознаграждать не только за индивидуальные усилия, но и за совместный вклад в решение задачи, поставленной перед командой. Они должны воспринимать себя и товарищей по работе как сплоченную социальную единицу, должны гордиться собой и друг другом, а также общими результатами. Коллективный труд следует организовать таким образом, чтобы способности и результаты работы одного члена команды шли на пользу и ему самому, и всей группе, способствуя повышению индивидуальной и коллективной производительности. Элементарные операции и их последовательность, несмотря на то что они предопределены анализом работы, нужно приспосабливать к контексту деятельности всей команды, причем работники обязаны продумывать свои действия, чтобы они как можно больше соответствовали потребностям коллектива. Два сотрудника могут, например, поменяться друг с другом рабочими местами; работу, которая поначалу предназначалась для одного человека, можно попробовать выполнять вдвоем, и далее в том же духе. В любом случае такие перемены должны быть направлены на достижение более высокой производительности труда всего коллектива.

Даже на сборочном конвейере (который, вообще говоря, представляет собой противоположность эффективной групповой организации) переход с одной операции на другую, как показывает практика, способствует повышению производительности и удовлетворенности работников своей работой. Специалисты компании Chrysler обнаружили это в ходе экспериментов, проводившихся ими в 1930-е годы (они переводили работников с одного рабочего места на другое). Спустя десять лет Чарльз Уокер отметил, что вынужденный временный перевод работников с одного рабочего места на другое (на конвейере нового автосборочного завода в Новой Англии) приводил к повышению удовлетворенности работников своей работой и уменьшению хронической усталости, которой обычно страдают те, кто трудится на сборочной линии. Кроме того, такие переводы способствовали повышению качества выполняемых работ.

 

Назначение на должность

Но организация труда также означает такое распределение рабочих мест, которое приносит наибольшую пользу компании. Это возможно лишь в том случае, если человек выполняет работу, которая удается ему лучше всего.

Мы выделяем немало денег и времени для отбора работников. Однако такой метод действует негативно, поскольку при этом «отбраковываются» неподходящие кандидаты. Однако компании требуется нечто большее, чем удовлетворительный уровень производительности. От работника ей нужен максимум того, на что он способен. А работник нуждается в чем-то большем, чем работа, которую он в состоянии выполнять. Ему нужна работа, в которой будут задействованы его способности и таланты, которая обеспечит ему максимальные возможности для роста и достижения высокой производительности труда. Например, подход IBM к нормам выработки заставляет менеджеров распределять рабочие места так, чтобы человек приносил на своем рабочем месте максимальную пользу компании; это считается руководством IBM одним из главных его достижений.

От того, какая именно работа поручена человеку, во многом зависит, станет ли он по-настоящему продуктивным работником, будет ли повышать экономическую и социальную мощь своей компании и испытывать чувство удовлетворения от своей работы. От этого в значительной мере зависит и эффективность управления работником в компании.

Компания General Motors провела опрос среди руководителей своего низшего звена управления по теме, выраженной в вопросе «Когда 90 дней равняются тридцати годам?». Результаты показали, что работник, успешно справляющийся со своими обязанностями в течение трехмесячного испытательного срока, вероятнее всего, сможет проработать в компании примерно тридцать лет. Таким образом, раздумывая над тем, какое место предоставить человеку на эти первые девяносто дней, руководитель, по сути, принимает решение, жизненно важное для подчиненного. Можно даже сказать, что данное решение определяет всю дальнейшую судьбу работника.

Руководство General Motors совершенно справедливо подчеркивало важность такого решения. Но тем самым оно лишь продемонстрировало близорукость нашего нынешнего подхода к назначению людей на должности, поскольку за 90 дней очень сложно найти самое подходящее рабочее место для человека.

Многие сами умеют подыскать для себя подходящее рабочее место. Судя по тому, что мне известно, большинство рабочих сборочной линии со временем сами находят для себя подходящее место в компании. Правда, поиск хаотичен и занимает много времени, при этом у человека нередко случается немало разочарований. Когда Чарльз Уокер проводил исследования на автосборочном заводе, к тому времени просуществовавшем четыре-пять лет, оказалось, что мало кому из рабочих на конвейере удалось найти работу, которую они считали подходящей для себя и которая приносила им удовлетворение.

Таким образом, систематическая и непрерывная расстановка людей по рабочим местам – одна из самых важных задач в деле управления работником и работой. Эту задачу нельзя считать решенной, когда людей расставили по местам и они приступили к работе. Нужно дать человеку время ознакомиться с работой и освоиться на рабочем месте. Эту задачу нельзя считать решенной раз и навсегда. Подобные решения стоит периодически пересматривать.

Мы располагаем достаточным количеством свидетельств того, что, даже когда речь идет о рутинной, механической работе, не требующей практически никакой квалификации, различия в темпераменте, способностях, психологических установках и мастерстве влияют на производительность труда. Нам также известно, что нежелание работать, якобы изначально присущее людям, не имеет ничего общего с действительным положением вещей. В каждом из нас заложена врожденная духовная и психологическая потребность работать. Но человек не просто хочет работать, он желает делать что-то вполне определенное. Как правило, круг работ, к которым у каждого из нас есть склонность, весьма узок. Наш опыт показывает, что если у человека есть способность к какому-то делу, именно им он и хочет заниматься. Способность хорошо справляться с конкретной работой служит фундаментом его желания и готовности работать.

Таким образом, кадровым назначениям необходимо уделять особое внимание, о какой бы компании ни шла речь. И если на предприятии используются передовые технологии, решение этой задачи приобретает первостепенную важность. В условиях современных технологий совершенно несостоятельным оказывается мнение, будто работу можно организовать так, чтобы успешность ее выполнения не зависела от мастерства или способности принимать решения конкретного работника, поскольку такая работа теперь выполняется машинами, а не людьми. Сегодня, когда все больше людей работают без пристального контроля со стороны руководства, либо самостоятельно, либо небольшими группами (как, например, специалисты по техобслуживанию оборудования, ремонтники, контролеры и другие), результат и производительность зависят от их желания не просто работать, а работать хорошо. А это означает, что результат их работы зависит от того, насколько правильно они расставлены по рабочим местам.

Для обеспечения работы отдела персонала в типичной американской компании средних размеров требуется, насколько мне известно, примерно 67 долларов в год в расчете на одного работника. Многие менеджеры по персоналу считают такие затраты весьма скромными, поскольку они составляют менее двух процентов от общего фонда заработной платы; и это намного меньше, чем тратится на эксплуатацию и поддержание любого материального ресурса. Если мы потратим лишь четверть этой суммы на реальные мероприятия по кадровым назначениям, то, по моему глубокому убеждению, добьемся больших успехов в деле повышения производительности труда и мотивации работников.

 

Какая мотивация заставляет работника работать с максимальной производительностью? В современной американской промышленности считается, что это «удовлетворенность сотрудника». Но в этом нет никакого смысла. Однако даже если бы он и был, самой по себе «удовлетворенности сотрудника» все же недостаточно для потребностей компании.

Человек может испытывать удовлетворение от своей работы потому, что она позволяет ему самореализоваться, или потому, что она позволяет ему сводить концы с концами. Работа может не удовлетворять человека потому, что он вообще недоволен всем на свете, или, например, потому, что он хотел бы справляться со своей работой еще лучше, хотел бы улучшить свой результат и работу своей команды, хотел бы делать что-то более значительное и важное. Именно такая неудовлетворенность – самое ценное качество, которое любая компания хотела бы видеть в каждом из своих работников, потому что в этом чувстве в самом деле выражается гордость человека за свою работу и его ответственность. Мы не можем отличить удовлетворенность как результат самореализации от удовлетворенности как следствия безразличия к работе. Мы не можем отличить результат недовольства жизнью в целом от неудовлетворенности, вызванной желанием делать свою работу лучше.

Кроме того, нет стандартов, которые позволяли бы измерить степень удовлетворенности работников. Если 70 процентов работников ответят положительно на вопрос «Считаете ли вы, что в вашей компании действительно стоит работать?», то можно ли в этом случае говорить о высокой степени удовлетворенности работников? А может быть, это следует считать средней или даже низкой степенью удовлетворенности? И вообще, что под этим подразумевается? Может ли менеджер ответить на этот вопрос однозначно «да» или «нет»? Например, мы можем измерить эффективность конкретной политики компании. Тогда имеет смысл спросить: «Достаточно ли хорошо система календарного планирования обеспечивает работу без простоев, или вам часто приходится ожидать доставки необходимых комплектующих?» Вполне уместно также спросить: «Устраивают ли вас нынешние размеры площадки для парковки автомобилей?» Однако «удовлетворенность» – слишком неопределенное, не поддающееся измерению понятие.

К тому же неизвестно, что именно из того, что мы пытаемся измерить для оценки степени удовлетворенности работников, действительно влияет на их поведение и производительность, не говоря уже об измерении степени этого влияния. Скажем, является ли удовлетворенность человека своими товарищами по работе более важной для создания у него высокой мотивации к работе, чем, например, удовлетворенность физическими условиями труда? Может быть, оба фактора одинаково важны? Никто не знает точного ответа на этот вопрос.

И главное, удовлетворенность работников не может быть эффективным мотиватором к высокопроизводительному труду. Она лишь говорит о его пассивном согласии. Человек, неудовлетворенный своей работой, может уволиться; если же он останется работать, то со временем наверняка станет ненавидеть и компанию, и ее руководство. Но как ведет себя тот, кто удовлетворен работой? В конце концов, компания должна требовать от сотрудника, чтобы он приносил ей реальную пользу: охотно трудился и ощущал личную заинтересованность в общем успехе. То есть пассивного согласия трудиться недостаточно, нужен высокопроизводительный труд на благо всей компании.

Нынешнее повышенное внимание к удовлетворенности сотрудников возникло из-за понимания того, что в индустриальном обществе страх больше не выступает эффективным мотиватором к высокопроизводительному труду. Чем же теперь мотивировать работников? Нынешняя озабоченность удовлетворенностью представляет собой не что иное, как попытку уклониться от ответа на этот вопрос. В действительности же нам нужно заменить привносимый извне страх на внутреннюю самомотивацию. Ответственность, а не удовлетворенность – вот единственное средство, которое поможет нам решить проблему.

Человек может быть удовлетворен тем, что делает кто-то другой; но чтобы эффективно работать самому, нужно брать на себя ответственность за свои поступки и их последствия. Чтобы приносить реальную пользу компании, человек должен, по сути, испытывать неудовлетворенность, он должен испытывать потребность работать лучше.

Ответственность нельзя купить за деньги. Финансовые стимулы, конечно, важны, но их действие приводит к негативным последствиям. Неудовлетворенность материальным вознаграждением расхолаживает и в значительной мере избавляет человека от ответственности за свою работу. Но, как показывает практика, удовлетворенность оплатой труда тоже недостаточно позитивная мотивация. Она стимулирует лишь в том случае, когда все остальные факторы заставляют работника быть готовым к ответственности.

В этом можно убедиться, проанализировав влияние финансовых стимулов на повышение производительности труда. Материальное поощрение приводит к повышению эффективности работника только тогда, когда у него уже есть желание трудиться лучше; в противном случае оно не дает желаемого результата, а зачастую даже саботируется.

Вопрос о том, желают ли люди брать на себя ответственность, обсуждается не одну тысячу лет. Сейчас эта тема муссируется с новой силой. С одной стороны, сторонники теории человеческих отношений говорят нам, что люди хотят брать на себя ответственность – более того, они в ней нуждаются. С другой – представители менеджмента утверждают, что люди боятся ответственности и сторонятся ее.

Однако обе точки зрения недостаточно убедительно аргументированы. Между тем складывается впечатление, что и дискуссия эта в целом не так уж актуальна. Не так уж важно, хочет работник брать на себя ответственность или нет. Компания обязана требовать этого от него, ведь ей нужен определенный результат. Теперь, когда больше нельзя воздействовать на работника страхом, его остается лишь убеждать, побуждать – а если потребуется, то и принуждать – к тому, чтобы он брал на себя ответственность за свою работу.

 

Ответственный работник

Вызвать у работника чувство ответственности за выполняемую работу можно четырьмя способами. Это правильная расстановка людей по рабочим местам, высокие стандарты производительности, обеспечение работника информацией для самоконтроля и предоставление ему права участвовать в управлении компанией (что позволит ему встать на точку зрения менеджмента). Необходимо использовать все четыре способа.

Систематические, целенаправленные и непрекращающиеся усилия по оптимизации назначений уже описывались раньше как необходимая предпосылка для высокой мотивации. Ничто не мотивирует людей так эффективно, как работа, предъявляющая к ним высокие требования. Ничто другое не вселяет в них большую гордость за результаты своего труда. Заостряя внимание на минимальных требованиях, вы неминуемо лишаете их мотивации. Если же вы говорите о необходимости достичь максимального результата, что можно сделать только за счет постоянного напряжения сил и способностей, вы даете людям мощный стимул. Это вовсе не означает, что работников нужно все время понукать. Наоборот, нужно сделать так, чтобы они действовали самостоятельно. Но этого можно добиться, лишь вдохновив их высокой целью.

Стандарты производительности, ориентированные на среднего работника, всегда минимальные. Они расхолаживают людей, лишая их мотивации к высокоэффективному труду. Их даже не следует использовать как минимальные нормы, за превышение которых гарантируется прибавка к зарплате, поскольку работник обязательно будет рассматривать такой заниженный стандарт как норму. Более того, это пагубно скажется даже на хорошем работнике, который мог бы без особого труда превысить установленный стандарт. Либо у него возникнет желание «не высовываться» и работать вполсилы, чтобы не ставить в неудобное положение своих менее умелых сослуживцев, либо он потеряет уважение к руководству компании, которое внедрило смехотворно низкие стандарты. Когда же руководство попытается повысить стандарты, он первый станет жаловаться на то, что рабочих заставляют трудиться из последних сил.

Решение компании IBM отказаться от применения общих стандартов и дать право каждому работнику самому устанавливать себе норму было правильным. Это подтвердили результаты применения такого подхода. Его успех свидетельствует о том, что промышленность может пойти еще дальше и вместо традиционных норм производительности ставить перед сотрудниками индивидуальные цели. Вместо того чтобы начинать с того, что работник способен выполнить физически, мы могли бы начать с того, каким должен быть его реальный вклад. Для каждого рабочего задания нужно уметь указать, каков его вклад в достижение целей отдела, завода, всей компании. В условиях применения новых технологий следует намечать определенную цель, а не минимальную норму; в противном случае работу невозможно будет выполнить. Но даже на нынешних сборочных заводах (где темп работы задается машиной) можно задать вполне осмысленные цели, если включить в работу некий элемент, требующий от человека мастерства и способности принимать решения.

Чтобы мотивировать работника к высокопроизводительному труду, важно, чтобы руководители устанавливали для самих себя высокие стандарты исполнения тех функций, от которых зависит способность работника эффективно трудиться.

Ничто так сильно не деморализует, как вынужденные простои в работе, пока начальство не принимает решительных мер по устранению проблем, вызвавших эти задержки, даже если на первый взгляд кажется, что работники довольны этим вынужденным, но оплачиваемым бездельем. Не это ли служит самым убедительным доказательством некомпетентности и беспомощности руководства?! Рациональное планирование работы – дело отнюдь не второстепенной важности. Кроме того, очень важно также поддерживать оборудование в идеальном состоянии, выполнять его профилактическое обслуживание, не дожидаясь, пока оно выйдет из строя и потребует срочного ремонта. Ведь бесперебойную работу и высокую производительность труда обеспечивает надлежащая эксплуатация и техобслуживание оборудования. В этом непосредственно отражается компетентность руководства и стандарты его работы, демонстрирующие работникам уровень профессионализма и компетентности менеджмента, а также то, насколько серьезно он относится к своим обязанностям.

Это относится в полной мере не только к операторам станков, но и к продавцам, не только к инженерам, но и к офисным работникам. Первое испытание на компетентность руководство проходит, обеспечивая бесперебойную и высокопроизводительную работу своих подчиненных. Ярким примером безразличного отношения к вопросу экономии средств может служить офис-менеджер, который по утрам заставляет сотрудников ждать, пока он прочитает и рассортирует почту, а после обеда начинает торопить их, чтобы они наверстали время, потерянное утром. Никакой профсоюзный лидер не способен нанести больше ущерба производительности рабочих, чем мастер, заставляющий подчиненных томиться от безделья, пока он пытается раздобыть на складе какую-то важную запчасть или инструмент, который он должен был заказать еще неделю назад. Никто не причиняет большего вреда моральному духу сотрудников, чем главный инженер, который «держит про запас» нескольких работников, оправдываясь тем, что делает это «на всякий пожарный случай». Подобные примеры неумелого, плохо продуманного планирования подрывают доверие людей к руководству. Сотрудники убеждаются в том, что их компанию не очень-то волнуют вопросы производительности труда, и у них пропадает желание трудиться с полной отдачей сил. Поневоле люди начинают примерять на себя известную армейскую поговорку: «Солдат спит, служба идет».

Один умудренный опытом директор завода сказал мне однажды, что не требует от своих мастеров и начальников цехов ничего, помимо содержания помещений и оборудования в идеальной чистоте и порядке, строгого плана работы на три дня вперед, применения имеющегося новейшего оборудования и замены инструментов до того, как они выйдут из строя. Его преемник внедрил на предприятии весь спектр методов и приемов научной организации труда, тратит уйму денег и времени на подбор и обучение руководителей низового звена, донимая их разговорами о важности налаживания правильных отношений между людьми. Тем не менее ему не удается сравниться в производственных показателях со своим предшественником.

 

Компании нужен информированный работник

Для сопоставления выполненной работы с поставленными целями необходима информация. Вопрос не в том, сколько информации требуется работнику, а в том, сколько данных компания должна ему предоставить в своих собственных интересах и каким объемом информации он должен располагать, чтобы компания имела право требовать от него ответственного исполнения работы; а также когда он должен ее получить?

Работнику нужно обеспечить возможность самостоятельно, без посторонней помощи контролировать, оценивать и регулировать собственную производительность. Правила для менеджеров, регламентирующие получение информации, подойдут и для работников.

Помимо всего прочего, компания должна пытаться заставить работника взять на себя ответственность за последствия своих действий. Ему следует знать, как его работа связана с деятельностью всей компании. Работник должен понимать, каков его личный вклад в общее дело, а посредством компании – и в общество.

Разумеется, нелегко предоставить всю необходимую информацию о выполняемой работе. Для этого нужны новые методы. Эти показатели обычно зафиксированы в отчетах, но чтобы эти сведения в кратчайшие сроки стали известны сотруднику, работу которого можно измерить с помощью этой информации, требуются новые инструменты. Только сам работник может наиболее эффективно ею воспользоваться. Если же он не располагает нужными данными, у него не будет ни стимулов, ни средств для повышения производительности труда.

Еще труднее бывает информировать работника о его собственном вкладе в работу компании, поскольку большинство привычных данных такого рода будут ему непонятны, особенно если они подаются в стандартной форме и с обычным опозданием. Тем не менее менеджмент должен пытаться довести эту информацию до сведения работников – и вовсе не потому, что они этого хотят, а потому, что компания сама должна быть заинтересована в том, чтобы ее работники владели всей нужной информацией. Между тем, даже если менеджмент сделает все от него зависящее, сообщить информацию большинству работников не удастся. Но даже просто попытка сделать это дает менеджменту право надеяться вызвать интерес сравнительно небольшой группы людей, которая на каждом заводе, в каждом офисе или магазине определяет общественное мнение и формирует общественные настроения.

 

Управленческий взгляд на проблему

Назначение на рабочие места, стандарты производительности и информация – вот условия, позволяющие сформировать у людей чувство ответственности за выполняемую работу. Но сами по себе условия не создают необходимой мотивации. Работник возьмет на себя ответственность за работу и обязанность трудиться с максимальной отдачей, только если усвоит управленческий взгляд, то есть если он увидит компанию глазами руководителя, отвечающего (посредством своей деятельности) за ее успех и выживание. Такой подход можно усвоить лишь на основе опыта, полученного в результате личного участия в управлении компанией.

Сегодня приходится часто слышать призывы вселить в людей чувство гордости за свою работу и чувство важности дела, которым они занимаются. Однако нельзя «вселить» эти чувства, невозможно заставить чувствовать важность работы. Президент, начинающий обращение к своим работникам со слов «дорогие товарищи по работе», не заставит их почувствовать важность того, чем они занимаются, а только выставит себя на посмешище перед подчиненными. Чувства гордости и важности нельзя также создать за рамками работы – они должны вырасти из работы. Значок, вручаемый ветерану с двадцатипятилетним стажем работы в компании, может рассматриваться этим человеком как высокая награда. Но он будет по-настоящему ценить ее лишь в случае, если она символизирует его подлинные достижения; в противном случае это лишь проявление лицемерия со стороны руководства компании, которое не заслуживает ничего, кроме пренебрежения.

Люди гордятся собой, когда делают нечто такое, чем в самом деле можно гордиться, – в противном случае это фальшивая гордость, которая лишь развращает человека. Они испытывают удовлетворенность от того, что им удалось совершить что-то по-настоящему значительное, только если им действительно удалось совершить что-то важное. Они ощущают себя важными людьми, если их работа по-настоящему важна. Подлинные гордость и удовлетворенность своей работой, ощущение ее значимости рождаются из активного и ответственного участия работников в определении собственной работы и управлении деятельностью компании.

Впечатляющий пример такого рода показали работники железнодорожной компании Chesapeake & Ohio Railroad. Эту историю нам поведал еженедельник Business Week от 14 ноября 1953 года.

На этой неделе группа сотрудников компании Chesapeake & Ohio Railroad собралась в актовом зале компании, чтобы продемонстрировать предмет своей особой гордости и радости – макет реконструированных цехов компании в Хантингтоне.

Разработка модели – плод неустанного труда – заняла у сотрудников компании (кузнецов, электриков, плотников, слесарей-ремонтников и подмастерьев) общей численностью около 60 человек целых шесть недель. Для сравнения, по оценкам руководства Chesapeake & Ohio Railroad, на выполнение аналогичной по объему работы, связанной с планированием, ушло бы от 30 месяцев до трех лет.

Мысль о создании такого макета возникла, когда руководство Chesapeake & Ohio Railroad решило реконструировать цеха по ремонту дизель-локомотивов в Хантингтоне общей площадью свыше 24 гектаров. Работники одного из производственных помещений (общей площадью 4,5 гектара), в котором размещались колесный, электротехнический, вагоноремонтный, кузнечный, аккумуляторный, а также ряд вспомогательных цехов, начали обсуждать этот проект во время обеденного перерыва.

По словам управляющего И. И. Слэка, инициаторов этого проекта не устраивала прежняя планировка цехов, построенных еще в 1928 году. Для примера, колесный цех был расположен примерно в полумиле от того места, где ему следовало бы находиться, из-за чего приходилось тратить дополнительные ресурсы и время на доставку колес.

Постепенно идея реконструкции цехов начала завоевывать все больше сторонников; многие предлагали собственные варианты реконструкции. Слэк выслушивал все предложения и фиксировал их у себя в блокноте. Он попросил одного из чертежников изложить эти идеи на бумаге и пригласил всех желающих принять участие в составлении единого проекта. В конце концов была разработана модель уменьшенного масштаба, которую продемонстрировали совету директоров компании.

В пользу такого плана свидетельствует ряд весьма убедительных аргументов, не говоря уж о том, что все участники испытывали неподдельную гордость и радость от того, что смогли внести посильный вклад в осуществление проекта. Масштаб проекта можно охарактеризовать хотя бы таким показателем: примерная сумма затрат на реконструкцию цехов составила около 2,5 миллиона долларов. Это была гораздо более приемлемая сумма, чем 10–15 миллионов, которые изначально планировались руководством компании.

Разумеется, реконструировать весь цех приходится довольно редко. Но у руководства всегда возникают проблемы с планированием индивидуального рабочего места, работы одного человека или группы людей.

Работу всегда нужно разделять на составляющие и выстраивать в виде определенной логической последовательности элементов. Если отбросить иррациональную веру в необходимость размежевания планирования и исполнения, то получается, что такой анализ необязательно проводить именно инженеру. В нашем распоряжении достаточно много свидетельств того, что качество планирования работы повышается, если в нем принимает участие человек, которому эту работу предстоит выполнять. В этом заключается суть метода, известного как «упрощение работы», который весьма успешно применяется уже на протяжении тридцати лет. В случае его применения результаты всегда оказываются одинаковыми: улучшение организации работы, более высокая производительность и отсутствие сопротивления переменам со стороны сотрудников. Вряд ли можно считать случайностью, что программа упрощения работы была внедрена в цехах Chesapeake & Ohio Railroad за несколько лет до того, как служащие этой компании выступили с инициативой реконструкции всего завода.

 

Каждому работнику нужно дать возможность проявить себя в роли лидера

Однако участие работника компании в планировании своей работы – не единственный способ усвоения управленческого подхода. Человеку нужно дать возможность выполнять лидерские функции в общественной жизни компании, потому что это может стать для него идеальным способом приобрести настоящий управленческий опыт.

Качества, делающие человека лидером и уважаемым членом команды, не всегда делают его подходящим кандидатом на получение управленческой должности. Самый распространенный способ признания заслуг работника – повышение по службе. Сколь бы многочисленными ни были варианты продвижения по карьерной лестнице, какой бы справедливой ни была эта система, некоторые весьма уважаемые лидеры, скорее всего, не получат управленческие должности, разочаруются и перейдут в оппозицию к руководству компании, чтобы в полной мере реализовать себя в роли лидеров. Неслучайно многие профсоюзные лидеры выбрали этот путь, поскольку компания не отметила их лидерские способности и не дала им возможности занять руководящую должность.

Уолтер Рейтер в этом смысле весьма показательный пример. Вряд ли можно сомневаться в том, что его убежденность в порочности системы свободного предпринимательства основывается на том, что какая-либо хорошая система выявила бы у него выдающиеся лидерские способности и нашла бы им достойное применение. Но я также знаком с рядом лидеров профсоюза железнодорожников – ультраконсерваторов по темпераменту и даже внешнему виду, – чей интерес к профсоюзной деятельности стал следствием того, что в свое время им не удалось занять руководящие посты в компаниях, где они работали.

Каждый бизнес заключает в себе возможности для приобретения работником реального управленческого опыта, притом что он остается при этом на своем рабочем месте. В каждой компании найдется немало видов деятельности, в которых сотрудник может проявить себя в роли лидера. Этим в любом случае кто-то должен заниматься. Однако зачастую такая деятельность весьма далека от настоящей работы компании, хотя и оказывает на нее опосредованное влияние. Такие функции вовсе необязательно должен выполнять руководитель. Перечислим подобные виды деятельности: организация сдачи крови в пользу Красного Креста или проведение рождественской вечеринки в компании, составление графика рабочих смен или реализация программ техники безопасности, организация работы кафетерия или публикация материалов, предложенных сотрудниками компании. Все эти дела оказывают минимальное влияние на работу компании, однако в совокупности предоставляют широкое поле ответственности. Для каждого сотрудника такие задачи весьма важны хотя бы потому, что они влияют на его общественную жизнь.

Не стоит также забывать об информационных услугах, которые работники могут предоставлять своим товарищам по работе, например: выпускать ежегодный отчет для служащих компании; составлять справочник работника для новых сотрудников; организовать курсы для желающих освоить новые методы работы, приобрести новую профессию или повысить квалификацию или курсы по обслуживанию клиентов; научить коллег отвечать на телефонные звонки. Привлекать к решению этих задач менеджеров, вместо того чтобы возлагать ответственность на самих работников, значит лишать компанию уникальной возможности прививать своему персоналу управленческий взгляд на работу и компанию в целом. Кроме того, это свидетельствовало бы о неспособности руководства рационально и эффективно вести дела компании. У менеджмента и без того много забот и обязанностей, относящихся непосредственно к бизнесу, чтобы нагружать его дополнительными функциями, не оказывающими непосредственного влияния на дела компании. Чтобы добросовестно исполнять те или иные общественные поручения, требуется немало времени и помощников. Контроль менеджментом их исполнения создает дополнительные поводы для критики руководства и недовольства его действиями. Бывают ли сотрудники хоть когда-нибудь довольны тем, как руководство компании организовало работу кафетерия?! Пусть менеджмент лучше решает свою важнейшую задачу – способствует повышению производительности работников и достижению целей компании.

Позвольте мне прояснить еще один вопрос. Я убежден, что рядовые сотрудники не могут участвовать в управлении компанией. На них не лежит ответственность за бизнес. Следовательно, у них нет и полномочий. Кроме того, мне хотелось бы, чтобы типичный бизнес как можно меньше занимался не свойственными ему «общественными» делами. Я не сторонник раздувания штата, бесконечных собраний и прочих симптомов организационной рыхлости. Я за то, чтобы все эти дополнительные функции, если они так уж необходимы, выполнялись силами общественности компании, без привлечения столь ценного ресурса, как менеджмент.

Стандарты этих видов деятельности должны быть высокими, поскольку они обеспечивают руководству компании блестящую возможность объяснить рядовым служащим смысл и значение истинных стандартов производительности. Однако фактическую ответственность за исполнение таких функций следует возлагать на членов коллектива компании. Исполнение общественных функций должно стать тем средством, с помощью которого работник приобретает мотивацию к высокопроизводительному труду, причем мотивация может возникнуть в том случае, если он усвоит управленческий взгляд на свою работу и компанию в целом.

Создать эффективную альтернативу страху как мотиватору к высокопроизводительному труду – непростая задача. Но ее необходимо решить. Сегодня мы располагаем техническими знаниями, позволяющими нам организовать индивидуальную и коллективную работу таким образом, чтобы обеспечить максимально высокую производительность труда. Сегодня мы имеем знания из области социологии и психологии, позволяющие организовать эффективную работу людей. Новые технологии обеспечили нас системой производства и распределения, которые создают более широкое поле для реализации способностей работника, его энтузиазма и желания добиться выдающихся результатов. Однако без желания работника трудиться с полной отдачей сил эти потенциальные возможности не принесут плодов, на которые мы имеем все основания рассчитывать. То, что нам удалось избавиться от страха, просто замечательно. Но этого недостаточно. Нам нужна позитивная мотивация: оптимальное назначение на рабочие места, высокие стандарты производительности, информация, необходимая работнику для самоконтроля, а также участие работника в деятельности компании как сознательного и ответственного члена коллектива.

Предыдущую главу я бы назвал своего рода манифестом. То же можно сказать и об этой главе. Обе главы представляют собой программы действий, поскольку, несмотря на множество частных примеров успешного управления работником и работой, в целом эта задача, насколько мне известно, не была решена нигде.

В настоящее время нам уже известно многое. Мы знаем, что должны делать, – во всяком случае, нам известно, что можно сделать гораздо больше того, что делается сегодня. Несомненно, у нас есть все основания рассчитывать (возможно, мы можем даже требовать этого), что примерно через двадцать лет наша нынешняя цель будет достигнута, а то, что сейчас звучит как манифест, станет достоянием истории.

 

Я намеренно не касался пока темы экономических связей между компанией и работником – но вовсе не потому, что это второстепенный вопрос. Как уже указывалось, в современном индустриальном обществе материальное вознаграждение не может служить одним из важнейших источников позитивной мотивации, хотя неудовлетворенность в этом смысле препятствует росту производительности. Даже самое щедрое финансовое вознаграждение не сделает работника ответственным и не повлияет на организацию труда. При этом нематериальные стимулы не в состоянии компенсировать неудовлетворенность работника денежным вознаграждением.

Именно в этой области мы можем столкнуться с необходимостью принимать в ближайшем будущем самые серьезные решения. Несколько ближайших лет вполне могут определить – хотя бы из-за требования профсоюзов «гарантировать уровень годовой заработной платы», – удастся ли нам разрешить экономические конфликты к выгоде компании, работника и общества на много лет вперед или, напротив, эти конфликты будут в предстоящие годы только усугубляться.

Главная проблема – вовсе не в высоких или низких ставках заработной платы или разнице в заработной плате, сколь бы сильным ни было негодование работников по этому поводу. Корень проблемы значительно глубже.

Первая проблема заключается в конфликте между точкой зрения компании, которая рассматривает зарплату как издержки и стремится к ее гибкости, с одной стороны, и точкой зрения работника, для которого зарплата – это доход (и, соответственно, она должна быть стабильной), с другой стороны. Этот конфликт можно разрешить только с помощью предсказуемой заработной платы и плана занятости.

Требовать гарантии абсолютной занятости (или, пользуясь излюбленной формулировкой современных профсоюзных лидеров, «гарантированного уровня годовой заработной платы») или твердо обещать ее людям – так же бессмысленно, как обещать человеку бессмертие. Твердо обещать людям занятость было бы нечестно, поскольку такое обещание невозможно выполнить именно тогда, когда люди больше всего нуждаются в работе, то есть в периоды экономической депрессии. А повсеместное удовлетворение требования гарантированной занятости, лишив экономику всяких признаков гибкости, сделает наступление экономической депрессии неминуемым, причем спад примет гораздо более тяжелые формы. Эту опасность ясно продемонстрировал опыт Италии, где людям была обещана «гарантированная занятость». В суровые годы, последовавшие за поражением Италии во Второй мировой войне, когда победа коммунистической идеологии казалась практически неизбежной, итальянское правительство приняло закон, запрещавший работодателям увольнять постоянных работников за исключением случаев, когда компания оказывалась на грани банкротства. В результате итальянские работодатели перестали принимать на работу новых людей, поскольку каждый принятый тотчас же становился постоянным работником, которого невозможно уволить. Компании предпочитали даже отказаться от расширения бизнеса, только бы не принимать на работу новых сотрудников. Например, несмотря на острый дефицит электроэнергии в промышленных регионах Северной Италии, компании-производители растягивали свои программы строительства на длительные сроки, вместо того чтобы нанимать в строительные бригады дополнительных рабочих, для которых примерно через пять лет могло бы не найтись работы. Этот закон, принятый ради борьбы с безработицей и, возможно, действительно необходимый в условиях, сложившихся в 1945–1946 годах, стал одной из главных причин серьезного роста безработицы в Италии. Но поскольку его окрестили «законом о гарантированной занятости», а для итальянских профсоюзов он стал чем-то вроде «священной коровы», никто не осмеливался во всеуслышание заявить о том, какой вред он наносит экономике, не говоря уж о том, чтобы предложить внести в него соответствующие поправки или вообще отменить.

Между тем людям нужно не обещание бессмертия – иными словами, «гарантированная ежегодная зарплата», – им нужен некий полис страхования жизни. И такой полис можно предоставить.

Большинство компаний способно предвидеть, исходя из прошлого опыта, самое значительное сокращение рабочих мест, которое может произойти на протяжении любых двенадцати месяцев. (В американских компаниях самое значительное снижение занятости произошло в 1937–1938 годах.) На основе этого опыта можно спрогнозировать наступление неблагоприятной ситуации для сегодняшних работников. Одно лишь это позволило бы спрогнозировать уровень занятости и дохода, причем такой прогноз имел бы мало общего с ожиданиями самих работников. Незначительное меньшинство компаний столкнулось с сокращением на одну треть реального рабочего времени (количества отработанных часов) в течение года. Но даже такое сокращение означает, что 80 процентов работников могут рассчитывать отработать 80 процентов отрабатываемого сейчас времени в течение предстоящего года. А 80 процентов дохода – вполне достоверный прогноз, чтобы дать работникам возможность планировать свой семейный бюджет.

Когда в нашем распоряжении есть такой прогноз, мы можем фактически гарантировать его и, соответственно, снизить риск не только для компании, но и для работника. Разумеется, нельзя исключать и форс-мажорных обстоятельств. Гарантированное ожидание занятости и уровня заработной платы не защитит служащих в случае, если компания обанкротится или в отрасли произойдет спад. Правда, в таком случае можно утверждать и то, что страхование от пожара нас не устраивает потому, что оно не гарантирует возмещения ущерба, причиненного торнадо.

С высоты своего опыта мы можем утверждать, что обеспечение стабильной занятости и заработной платы выгодно компании, потому что ведет к снижению производственных издержек. Но подобная стабильность не имеет ничего общего с филантропией и не должна рассматриваться как акт благотворительности. Более того, самые эффективные планы обеспечения стабильности заработной платы и занятости были разработаны вследствие попыток сокращения затрат путем стабилизации производства.

В качестве примера можно привести техническое обслуживание и текущий ремонт на железной дороге. Работы по обслуживанию и ремонту обычно проводились в соответствии с текущим доходом. Это означало, что работы в основном выполнялись в периоды высокой интенсивности движения поездов – то есть ремонтники б о льшую часть времени не занимались своей работой, а пережидали, пока пройдет состав. Включив ремонтные работы в фиксированный бюджет и планируя пиковые нагрузки на периоды низкой интенсивности движения поездов, компания сократила издержки более чем на треть. К тому же ей удалось стабилизировать занятость, максимальный уровень которой колебался в пределах 10 процентов за любой двенадцатимесячный период.

Появление новых технологий тоже заставляет компанию стабилизировать занятость. Автоматическое оборудование функционирует практически без перебоев, а высококвалифицированные работники представляют собой незаменимый ресурс, значит, компания будет очень заинтересована в сохранении таких сотрудников, независимо от ситуации в экономике.

Впервые в истории человечества современная экономика позволяет разрешить извечный конфликт между экономической гибкостью и экономической защищенностью. Разрешение этого конфликта укрепит компанию и уменьшит ее экономическое бремя. В этом легко убедиться, проанализировав хотя бы пример IBM.

Но если менеджмент не осознает этого и не будет действовать соответствующим образом, ему придется согласиться на «гарантированный уровень годовой заработной платы». Мы совершенно справедливо подчеркиваем, что в современном индустриальном обществе рабочие становятся средним классом. Однако символом принадлежности к среднему классу всегда был регулярный, ожидаемый и стабильный недельный или месячный доход, тогда как пролетариат всегда получал почасовую или сдельную оплату за свой труд.

Нам также известно, что для большинства работников гарантированная занятость служит самым важным и убедительным показателем социальной защищенности. По сравнению с этим меркнут все остальные факторы социальной защиты, такие как пенсия или медицинское обслуживание. Станут наши профсоюзы требовать гарантий занятости в этом году или в следующем, зависит от ситуации, складывающейся в экономике. Менеджмент может лишь выбирать между прогнозом занятости и заработной платы, выгодным для компании и работника, и «гарантированным уровнем годовой заработной платы», пагубным и для предприятия, и для работника; между разрешением старого конфликта, которое укрепит компанию, и фальшивым обещанием экономического бессмертия, которое приведет лишь к еще большему озлоблению людей и обострению конфликта.

 

Негативное отношение работника к прибыли

Предсказуемый план обеспечения дохода и занятости может способствовать преодолению негативного отношения к прибыли, глубоко укоренившегося в сознании работника. Ничто не наносит свободной экономике большего вреда, чем враждебное отношение к прибыли. Большинство способов борьбы с этой опасной болезнью, использовавшихся до настоящего времени, оказались полумерами.

Очевидным решением этой проблемы кажется участие работников в прибыли компании. Попытки ввести этот способ в практику предпринимаются уже больше столетия, однако результаты, особенно на крупных предприятиях, не внушают оптимизма. Пока компания (и, соответственно, ее работники) неплохо зарабатывают, такой подход широко популярен. Однако самое трудное – убедить работников, что компания может в любой момент понести убытки, и, следовательно, прибыль нужно не только «проедать», нужно еще позаботиться о своем будущем. Между тем участие работников в прибыли компании не решает этой проблемы. Напротив, в своей привычной форме, в виде ежегодных дивидендов, применение этого подхода убеждает работников в том, что создание прибыли – крупной прибыли! – происходит довольно легко, почти автоматически. У сотрудников может возникнуть ощущение, что прибыльность компании – штука приятная во всех отношениях. Они даже могут подумать, что от того, как они сами работают, напрямую зависит сумма вознаграждения, получаемая ими в конце года, хотя реальное положение дел вовсе не таково, чтобы произвести впечатление на тех, кто не относится к числу горячих сторонников участия работников в прибыли компании. Однако работников трудно заставить попытаться уяснить функции прибыли и научить их относиться к прибыли как к абсолютно необходимой, единственной альтернативе убыткам и экономическому спаду. Участие в прибыли компании может облегчить эту задачу, и нам следует приветствовать любые попытки в этом направлении. Но, по крайней мере в существующей форме, такое участие не является тем ответом, в котором мы нуждаемся (причем такая нужда в большей степени ощущается в условиях классовой борьбы, ведущейся в странах континентальной Европы, чем в США).

Аналогично, несмотря на то что получившее столь широкое распространение владение акциями отвечает интересам компании и общества в целом, верить в то, что работник изменит свое отношение к прибыли только потому, что владеет десятью или двадцатью пятью акциями (или даже сотней) своей компании, наивно. Неприятие прибыли коренится значительно глубже, чем собственный экономический интерес. Оно происходит из чувства сопротивления и неприятия подчиненности его собственных, индивидуальных целей безличным целям и законам компании. Более того, даже если все акции компании принадлежат работникам, это не решает проблемы; об этом свидетельствует опыт предприятий, находящихся в собственности работников, а также национализированных компаний. То, что через один-два десятка лет большинство акций открытых акционерных компаний США окажется, прямо или косвенно, в руках работников или их пенсионных, страховых и инвестиционных фондов, увы, не изменит негативного отношения работников к прибыли.

Неэффективность этих попыток (серьезных и преследующих самые благородные цели) объясняется, наверное, тем, что они сосредоточены не на работе, выполняемой работником. Между тем именно свой труд человек и вкладывает в компанию. Выходит, ему необходимо привить понимание того, что его работа зависит от прибыли и что только за счет прибыли предприятия эту работу можно сделать более производительной, комфортной и безопасной. Сегодня цель всех ухищрений, направленных на то, чтобы заставить работника смириться с прибылью, сводится к тому, чтобы дать ему возможность почувствовать себя «владельцем» компании. На самом же деле «доля» сотрудника в компании – это выполняемая им работа, тогда как его участие в прибыли (или владение акциями) представляет собой для него своего рода «приятное дополнение» и как таковое не может играть главную роль.

Пока работник считает целью компании получение прибыли, он будет убежден в противоположности своих личных интересов интересам компании. Он также не сможет избавиться от старого как мир предрассудка, будто именно производство рождает прибыль – иначе говоря, будто творит ее именно он, работник. И никакими доводами его не убедишь в том, что противопоставлять «производство для использования» и «производство для прибыли» ошибочно. Но если компания ставит себе целью создание клиента, тут вместо конфликта возникает гармония, поскольку без продаж не может быть работы – точно так же, как без работы не может быть продаж.

Возможно, когда в тридцатые годы руководство компании IBM, не желая увольнять рабочих, приняло решение искать новые рынки, оно подсказало нам, как решается эта проблема. Дело в том, что это решение превратило прибыль из чего-то такого, что создается работником и присваивается компанией, в нечто такое, что доставляется рынком и в чем нуждаются в равной степени компания и работник. В результате работники увидели, что их реальная доля в компании идентична благосостоянию этой компании. Они также поняли, что прибыльность необходима и компании, и работнику.

Участие работников в прибыли компании вполне может быть использовано как одна из мер, направленных на прогнозирование уровня занятости и дохода. Например, мой личный опыт привел меня к убеждению, что из всех возможных вариантов участия работников в прибыли этот – самый желательный для работников. Но, по всей вероятности, он вторичен, как и любая попытка предоставить работнику долю в прибыли как таковую. Главное же – стремление менеджмента сохранять рабочие места и поддерживать непосредственную и очевидную связь между успехом компании и защитой рабочих мест, которую обеспечивает успех предприятия. (Полагаю, это стремление должно ограничиваться теми обязательствами, которые компания может гарантировать своим работникам исходя из прошлого опыта, то есть уровня занятости и дохода, целесообразного в прошлом. Но даже такой прогнозный уровень я обещал бы с учетом определенного уровня риска, в соответствии с которым можно было бы предусматривать страховку или в периоды благоприятной экономической конъюнктуры аккумулировать резервы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Иными словами, я посоветовал бы руководству компаний действовать более консервативно, чем действовала IBM в 1930-е годы.)

По сути, такой подход вполне обоснованный и эффективный. Он показывает, что интересы компании и работника не противоречат друг другу; что менеджмент, обслуживающий интересы компании, обслуживает и интересы работника тоже; что менеджеров нанимают для защиты рабочих мест служащих компании; и главное, что получать прибыль абсолютно необходимо для обеспечения доли работника в предприятии, то есть его работы.

Очевидно, что нам еще не хватает знаний и опыта в этой области. Подход, которым можно было бы воспользоваться в этом случае, нам понятен лишь в общих чертах; как именно выполнять эту работу, еще предстоит выяснить. Но, в конце концов, мы лишь в последние несколько лет приобрели знания основ экономики, которые позволяют самому работнику понять, что в его же собственных интересах не задавать вопрос, не слишком ли высока прибыль, а задумываться над тем, достаточно ли она высока. «Экономическое образование» тоже не даст ему этого понимания, даже если речь идет о настоящем образовании, а не о пропаганде. Решение этой задачи требует четких действий со стороны менеджмента – действий, направленных на обеспечение согласованности между целями компании и интересами работника, простого и наглядного объяснения их зависимости друг от друга и от уровня прибыли.

 

Принято считать, что руководитель низового звена управления – это «представитель менеджмента» для своих подчиненных, рядовых работников. Это не так. Организация работы и людей для ее выполнения; наличие или отсутствие у работников надлежащей мотивации; экономические отношения работника с компанией; моральный дух, принципы и практические методы организации – все это не определяется руководителем низового звена. Более того, он даже не может оказывать существенного влияния на все эти факторы. Все эти задачи решает высшее руководство компании – и работнику это хорошо известно. Даже лучший из менеджеров низового звена не способен исправить положение, сложившееся в результате применения порочных принципов и методов управления работниками. Переоценивая важность низшего звена управления, как это нередко склонны делать нынешние менеджеры, руководство компании лишь вредит делу, поскольку подчас это заставляет его ограничиваться уговорами руководителей низового звена добросовестнее относиться к исполнению своих обязанностей (очевидно, топ-менеджмент ошибочно полагает, что именно в этом и заключается исполнение его обязанностей, связанных с управлением работниками).

Тем не менее только руководитель низового звена управления (будь то начальник канцелярии, бригадир, мастер или начальник участка) способен понятно изложить менеджменту, что именно нужно рядовым работникам для обеспечения высокопроизводительного труда. От его умения правильно планировать работу зависит, будет работник время от времени сидеть без дела или трудиться бесперебойно на протяжении всего рабочего дня. От его способности обучать подчиненных, помогать им и правильно расставлять по рабочим местам во многом зависит эффективность работы компании.

Руководитель низового звена управления должен планировать работу так, чтобы она выполнялась равномерно и бесперебойно. Он должен следить за тем, чтобы у его подчиненных было необходимое оборудование, чтобы на рабочих местах были созданы условия для высокопроизводительного труда и чтобы люди работали в составе организованных групп. Он также несет ответственность за то, чтобы подчиненные хотели и могли выполнять порученную им работу. Менеджер низшего звена управления должен ставить перед подчиненными цели, согласующиеся с целями всей компании. На основе этих целей он обязан вместе с работниками выработать конкретную цель для каждого из них. При этом он несет основную ответственность за правильную расстановку людей по рабочим местам. Именно на нем в первую очередь лежит ответственность за воспитание потенциальных лидеров команды.

 

Противоречия, возникшие в наше время

Перечисленные выше требования гораздо более умеренны, чем те, которые предъявляются сегодня к руководителю низового звена, – такие требования можно предъявлять, пожалуй, только гению. А ведь мы еще не упомянули здесь о помощи советами, которую руководитель низового звена должен оказывать подчиненным, о повышении их уровня экономического образования (а это, конечно же, подразумевает компетентность в экономических вопросах его самого), а также о разъяснении работникам действий менеджмента. Между тем такие требования можно предъявлять лишь к весьма одаренному и образованному человеку, имеющему богатый жизненный и практический опыт!

Однако руководителей низового звена, удовлетворяющих столь высоким требованиям, найти очень непросто. Чаще всего должностные обязанности менеджера низового звена не только плохо продуманы, но и плохо организованы. В американском бизнесе круг задач такого руководителя обычно представляет собой хаотический, составленный почти наугад набор функций, и это следствие непоследовательности и непостоянства, которые мы наблюдаем на протяжении многих десятилетий.

Каждый знает – или по крайней мере уверен, что знает, – чем должен заниматься руководитель низового звена. Например, он должен уметь работать с бумагами и заполнять всевозможные формы и при этом быть грамотным техническим специалистом более высокой квалификации, чем у любого из его подчиненных. Он должен досконально знать оборудование и инструменты, с которыми работают его подчиненные. И при этом быть настоящим лидером, способным вести за собой людей. Причем все перечисленные дела он обязан выполнять безупречно – за что будет получать зарплату в размере четырех тысяч долларов в год!

Хуже всего то, что, в то время как менеджмент убежден, что первейшим долгом руководителя низового звена должна быть забота о человеческих отношениях, рассчитывать на повышение в должности могут только те, кого беспокоят не столько люди, сколько «красивые» показатели. Неудивительно, что немногие предпринимавшиеся до настоящего времени попытки выяснить, чем же занимается руководитель низового звена, показали, что он разрывается между сорока – пятьюдесятью разными и во многом несовместимыми делами, не имея возможности сосредоточиться на чем-то одном. Можно рассуждать о том, что руководитель низового звена – это часть менеджмента, и непрестанно подчеркивать важность и значимость его работы, но, к большому нашему сожалению, реальное положение дел больше напоминает картину, нарисованную лидером местного профсоюза, для которого руководитель низового звена – это мальчик на побегушках, состоящий в услужении у менеджмента и неспособный принять самостоятельно ни одного мало-мальски важного решения, который всегда чувствует себя не в своей тарелке и к которому лучше не обращаться по поводу решения важных вопросов.

Такое противоречие возникло частично из-за того, что изначально представляла собой работа руководителя низового звена. А представляла она собой некий гибрид, одним из родителей которого был «хозяин», или «мастер», в старинном понимании этого слова, который и был настоящим начальником. Еще не так давно, в 1880 году, в Новой Англии на некоторых заводах руководителем низового звена был настоящий предприниматель. Он занимался вопросами производства, принимал на работу людей, организовывал их для выполнения работы, как сам считал нужным, и жил на разницу между доходом и своими фактическими расходами. Вторым родителем был «старшой» (например, в бригаде канавокопателей или бурлаков), который был главным среди своих товарищей по работе потому, что занимал первое (ведущее) место в бригаде рабочих; при этом его авторитет основывался главным образом на том, что именно он кричал «раз, два, взяли!», задавая таким образом темп и ритм работы всей команды. (Немецкое слово vorarbeiter (старший рабочий) или английское слово charge hand (десятник) весьма точно описывают сущность этой должности.) Нынешний руководитель низового звена получил в наследство многие из функций прежнего «мастера-хозяина». От «старшого» он, однако, унаследовал главным образом свое ведущее положение в коллективе.

Со временем из функций руководителя низового звена постепенно изымались те, которые не были изначально закреплены за ним. Организация работы подчиненных была вменена в обязанность инженеру по организации производства. Управление работниками, их подбор и назначение на рабочие места, обучение и оплата труда стали заботой специалиста по персоналу. Инспектирование, контроль качества, учет издержек производства теперь поручены мастеру. Наконец, появление профсоюзов лишило руководителя низового звена одной из важнейших функций – дисциплинарного контроля. Все, что ему осталось, – образно выражаясь, подбирать разноцветные клочки ткани, которые никогда не станут одеждой.

Наконец признав проблему, мы, начиная с середины двадцатых годов, пытались сделать круг обязанностей руководителя низового звена более узким и определенным, сократить количество работников в его подчинении. В конце 1920-х типичный руководитель низового звена в производственной отрасли отвечал за работу шестидесяти или даже большего количества человек. Сегодня типичный руководитель в производственной отрасли руководит не более чем 20–25 работниками.

Назрела необходимость сделать работу руководителя низового звена более управляемой. И одним лишь сокращением подчиненных работников этого не добиться. Во-первых, потому, что проблема вовсе не в том, сколько людей находится под его началом, а в том, что у него слишком много дел, с которыми нужно справиться, притом что он далеко не всегда знает, какие дела следует считать более важными, а какие – менее важными. Во-вторых, меньшее количество подчиненных автоматически снижает статус его должности, из-за чего практически невозможно избавить его от второстепенных дел, например от ведения документации и составления всевозможных отчетов. И главное, это мешает руководителю низового звена выполнять одну из своих важнейших функций – представлять интересы работников перед менеджментом компании.

Иными словами, проблема заключается не в широте сферы контроля руководителя низового звена, а в широте сферы его управленческой ответственности. Он выполняет слишком много обязанностей (согласно результатам исследования, проведенного в Вооруженных силах США, в сферу должностных обязанностей типичного производственного руководителя низового звена входит 41 вид деятельности), не располагая при этом ни властными полномочиями, ни статусом, которые позволяли бы ему эффективно их исполнять.

Сокращение числа подчиненных руководителя низового звена не решает этой проблемы, а лишь усугубляет ее. Единственное, что можно сделать в этой ситуации, – правильно организовать его работу.

 

Что требуется руководителю низового звена

Для эффективного исполнения своих обязанностей руководителю низового звена нужны четко сформулированные цели работы, которые непосредственно зависят от общих целей компании. Подобно всем настоящим целям, они должны ориентироваться на результаты деятельности компании и реализацию ее основных представлений и принципов. В них должны быть сбалансированы потребности как краткосрочных, так и долгосрочных перспектив бизнеса.

Руководителю низового звена необходимы полномочия, которые позволяли бы ему взять на себя ответственность за достижение этих целей. Ему нужны знания о деятельности компании, ее структуре, целях и достигнутых результатах; без всего этого его собственные цели не могут иметь смысла. Ему нужны средства для достижения целей, а также инструменты для измерения и оценки достигнутого. По сути, все, что необходимо для достижения целей его подразделения, должно находиться под его контролем, иначе он не может нести за него ответственность.

Кроме того, руководителю низового звена необходимы возможности для карьерного роста, а также рациональная система повышения по службе, опирающаяся на четкие стандарты эффективности исполнения им своих должностных обязанностей. Отсутствие таких возможностей, наверное, самая серьезная проблема руководителей низового звена. Предоставить им такие возможности было бы вполне справедливо. Результаты ряда опросов свидетельствуют о том, что около 70 процентов менеджеров низового звена жалуются на то, что, как бы хорошо они ни работали, их не повышают.

Лишение руководителей низового звена карьерного роста означает преступное расточительство человеческих ресурсов. Ведь люди доказали делом, что справляются с работой, необходимой каждому предприятию: планированием работ, исполнением лидерской функции, обучением подчиненных и назначением их на рабочие места. Тем не менее каждая известная мне компания сокрушается, что не может найти сотрудников, обладающих такими качествами. Совершенно очевидно, что нужно искать тех, кто мог бы стать эффективным менеджером или техническим специалистом, среди руководителей низового звена.

Карьерный рост менеджеров низового звена очень важен еще и для того, чтобы у них была достаточная мотивация проявить себя как руководителя, способного эффективно управлять людьми. Проявив способность к эффективному управлению, такой руководитель имеет все основания рассчитывать на получение статуса менеджера и управленческой должности. Конечно, это не значит, что каждый будет повышен и станет менеджером, – тех, кто действительно продвинется по службе, очень мало. Но важно, чтобы руководители низового звена знали, что у них есть возможность получить управленческую должность, если они продемонстрируют способность эффективно управлять людьми. Они не должны чувствовать – как чувствует сегодня большинство из них, по крайней мере в производственной отрасли, – что их будущее абсолютно не зависит от результатов их работы сегодня.

Лишая руководителей низового звена возможностей для служебного роста, мы, по сути, подрываем основы свободного общества и отрицаем социальную ответственность компаний, поскольку мощь и единство свободного общества основываются на соблюдении принципа равных возможностей. А в индустриальном обществе это означает, что при наличии соответствующих способностей и трудолюбия рабочий может стать менеджером. В США должность руководителя низового звена всегда давала рабочему шанс карьерного роста и была первой ступенькой управленческой лестницы, чем объясняется отсутствие в нашей стране классов и классовой борьбы.

По этой причине руководителями низового звена всегда должны становиться лучшие рабочие. Отказ рядовому работнику в возможности стать линейным менеджером лишает его мотивации к высокопроизводительному труду. Это несовместимо с нашими социальными представлениями в такой же степени, в какой с ними несовместимо лишение руководителя низового звена права стать менеджером. Кроме того, только из рядовых работников можно вырастить эффективных руководителей низового звена. Лишь реальный опыт работы в трудовом коллективе эффективно готовит человека к работе менеджера низового звена. Современное веяние назначать руководителями низового звена выпускников колледжей представляет собой безответственную и антиобщественную практику. То же самое можно сказать о выраженной тенденции оставлять должности специалистов и посты в высшем руководстве за выпускниками колледжей, получающими при этом статус «стажеров». Мои возражения против подобной практики основаны на убежденности в том, что образование должно обязывать к чему-то, а не даровать привилегии; я не боюсь показаться старомодным в этом вопросе. Меня возмущает развернутая в некоторых учебных заведениях пропагандистская кампания, суть которой сводится к тому, что получение образования позволяет избежать «черной» работы и сразу же занять руководящую должность, обеспечивающую непыльную работу и высокий доход. Подобная политика вступает в противоречие с социальной ответственностью компании. Она противоречит потребности предприятия в наиболее эффективном использовании человеческого ресурса и потребности в таком руководителе низового звена, который обеспечивал бы высокопроизводительный труд подчиненных. Подобная политика порождает лентяев, а от лентяя на работе нельзя ждать ничего, кроме проблем.

Таким образом, обучение менеджеров должно начинаться с руководителей низового звена, а при заполнении вакансий среднего уровня управления и технических специалистов кандидатуры линейных менеджеров нужно рассматривать наравне с выпускниками колледжей. Лучше всего технических специалистов в области промышленного инжиниринга, контроля качества и планирования производства подготавливает успешная работа в должности руководителя низового звена. Способный руководитель может приобрести любые специализированные технические знания на соответствующих учебных курсах. Однако большую часть важных знаний, необходимых для успешного исполнения новых должностных обязанностей (знаний, касающихся деятельности компании, потребностей рядовых работников, руководителей низового звена и операционных менеджеров, а также места, занимаемого технической деятельностью в работе в целом), человек приобретает в ходе работы на посту руководителя низового звена.

Наконец, руководителю низового звена необходим статус менеджера. Его собственная должность должна быть достаточно значимой и достаточно серьезной, чтобы он мог представлять интересы подчиненных перед менеджментом компании. Вышестоящее руководство обязано прислушиваться к его мнению и относиться к нему серьезно. Если приходится принимать особые меры к тому, чтобы руководитель низового звена мог изложить перед руководством компании свое мнение (а именно так, к сожалению, бывает чаще всего), значит, работа линейного менеджера организована неудовлетворительно.

 

В чем должны заключаться должностные обязанности руководителя низового звена

Пример компании IBM показывает нам, в чем заключаются должностные обязанности руководителя низового звена. Действительно, нет, наверное, другой такой сферы в управлении работником и работой, в которой бы бизнес мог научиться столь многому на опыте компании IBM, как организация работы руководителя низового звена.

Первый урок – работа менеджера низового звена заключается в управлении. Поэтому на него возложена большая мера ответственности. В компании IBM руководитель проекта отвечает за доведение нового проекта до этапа производства. Вместе со своими подчиненными он отвечает за разработку индивидуальных норм выработки, а также за планирование и распределение инструментов, материалов и запчастей. Общепризнано, что сам руководитель низового звена не должен быть рабочим; более того, во многих договорах с профсоюзами ему запрещается даже прикасаться к оборудованию (за исключением случаев, когда оно нуждается в ремонте). Однако еще не все понимают, что он должен быть настоящим менеджером, а его работа в значительной степени связана с планированием и принятием решений. Вообще говоря, эта должность должна быть столь значительной, чтобы перед человеком ставились цели, основанные на общих целях компании, и чтобы эффективность и результаты его работы оценивались по их вкладу в производительность всей компании.

Второй урок заключается в том, что руководителю низового звена должен быть обеспечен контроль над теми видами деятельности, за которые он несет ответственность, и штат подчиненных, способных заниматься такой деятельностью. Даже в лучшем случае рабочий день руководителя низового звена всегда будет напряженным. Но если мы рассчитываем на то, что он будет успешно справляться со своими обязанностями, то должны понимать, что ему просто не хватит времени для заполнения многочисленных бланков отчетности (по некоторым оценкам, в настоящее время эта работа отнимает у него около трети рабочего времени). Следовательно, руководителю низового звена нужен помощник. Между прочим, IBM предусмотрела для своих линейных менеджеров должность «диспетчера», в значительной мере исполняющего в секретарские функции.

У руководителя низового звена также остается мало времени для повседневного обучения подчиненных работе, с которой хорошо знакомы опытные сотрудники. Ему приходится заниматься планированием и составлением всевозможных графиков, снабжением необходимыми материалами и поддержанием в исправности оборудования (согласно результатам упоминавшегося выше исследования, проводившегося в Вооруженных силах США, исполнение этих обязанностей в общей сложности составляет гораздо больше половины объема всей работы эффективного руководителя низового звена управления в производственном подразделении). Остальная часть его рабочего времени посвящена личному общению с подчиненными по поводу возникающих у них проблем, совместной работе над освоением новых методов или процессов, информированию, обучению новичков и тому подобному. Иными словами, руководителю низового звена необходим один или несколько таких специалистов, каких в IBM называют инструкторами-наставниками.

Кроме того, ему нужна техническая помощь – например, по вопросам организации производства, методов, технологии и учета издержек. Ему может понадобиться специалист по распределению и поставке инструментов и ремонту оборудования. Все это функции обслуживания руководителя низового звена. Как и все вспомогательные функции, их должен исполнять кто-то из подчиненных, поскольку именно руководитель низового звена отвечает за результаты работы своего подразделения.

Из опыта IBM можно извлечь еще один урок: нам необходимо перестать сужать круг полномочий руководителя низового звена. В компании IBM, например, руководитель низового звена рекомендует, нанимает, увольняет, обучает и повышает в должности работников, а также составляет рабочий график. Именно он отвечает за отношения своего структурного подразделения с компанией, в частности с отделом персонала. Разумеется, все его решения по поводу персонала вначале утверждает его непосредственный начальник (это правило касается всех кадровых решений, принимаемых любым менеджером). А подчиненный, в данном случае руководитель низового звена, всегда должен иметь право на подачу апелляции. Но сами решения все же принадлежат руководителю низового звена; в противном случае он не обладает нужными для ответственного исполнения должностных обязанностей полномочиями.

Мы располагаем множеством аргументов в пользу того, что круг должностных обязанностей руководителя низового звена следует расширить, поскольку это, несомненно, будет способствовать повышению эффективности его работы.

Один крупный автомобилестроительный завод недавно перешел с централизованной системы найма новых сотрудников на полностью децентрализованную: теперь подбором персонала занимается руководитель низового звена управления. Отдел персонала по-прежнему проводит собеседования, отсеивание и тестирование кандидатов. Но окончательное решение в каждом случае остается за руководителем низового звена: при появлении очередной вакансии ему всегда присылают нескольких кандидатов. В результате такого нововведения заметно выросла производительность труда. Руководители низового звена управления объясняют это, во-первых, более эффективным назначением людей на рабочие места. «У меня всегда есть возможность выбрать самую подходящую кандидатуру для конкретной работы», – таково их типичное объяснение. Во-вторых, руководители низового звена – да и сами рабочие – полагают, что рабочий гораздо лучше понимает, что от него требуется, когда его принимает на работу мастер, бригадир или начальник участка. «Сотрудники отдела персонала, – говорит по этому поводу один из профсоюзных лидеров, – обычно рассказывают кандидату об открывающихся перед ним блестящих возможностях, а также о замечательной пенсионной программе и медицинском страховании. Однако они не могут вразумительно объяснить, чем ему предстоит заниматься. А руководитель низового звена готов подробно рассказать, что именно требуется от человека на будущей работе и чем она ему выгодна. В итоге вы не встретите у нас ни многоопытных хитрецов, готовых “качать права” при любом удобном случае, ни наивных простаков, разочаровавшихся и готовых уволиться после того, как выяснилось, что через шесть недель они не сядут в кресло директора завода». Наконец, улучшились отношения с профсоюзом. Долгие годы завод страдал от мелких, но весьма болезненных трений с профсоюзом. Разумеется, и сейчас отношения нельзя назвать безоблачными, однако теперь руководитель низового звена может действовать без оглядки на профсоюз, не опасаясь, что каждый его шаг станет поводом для очередного недовольства профсоюза, прецедентом для всего завода и причиной снижения темпа работы.

Наконец, руководитель низового звена должен возглавлять больше работников, чем в настоящее время. Количество человек, разумеется, будет варьироваться в зависимости от обстоятельств. Но однозначно следует увеличить штат по меньшей мере в два или три раза по сравнению с сегодняшним. Это придаст руководителю низового звена статус, который нужен ему для того, чтобы представлять интересы подчиненных перед руководством компании, и не позволит ему играть роль надсмотрщика. Вместо этого ему придется управлять людьми, ставить перед ними цели, находить оптимальный способ назначения на рабочие места, обучать и планировать их работу. Это также даст нам возможность платить руководителю низового звена достойную заработную плату вместо пресловутых «10 процентов сверх ставки самого квалифицированного рабочего», которые применяются в настоящее время (в этом определении заметна глубокая пропасть между реальностью и досужими рассуждениями о том, что руководитель низового звена управляет работником). (Тем не менее платить высокую зарплату меньшему количеству руководителей низового звена выгоднее для компании, чем платить мизерные ставки сонму менеджеров, даже если включить сюда зарплату новых подчиненных руководителя низового звена.)

Если линейный менеджер действительно выполняет управленческую работу, если его поддерживают подчиненные, если он обладает реальными полномочиями, а возглавляемое им подразделение достаточно велико, в таком случае он сможет эффективно исполнять свои должностные обязанности. Более того, у него появится гораздо больше времени для работы со своими подчиненными, чем то, которым он располагает в настоящее время.

При этих условиях работа руководителя низового звена снова откроет перед ним возможности, которые она традиционно обеспечивала в США. Исполнение роли инструктора-наставника учит рабочего справляться с обязанностями руководителя низового звена и на практике проверяет его способности. Неслучайно у компании IBM нет проблем с подбором кандидатов на должности руководителей низшего звена управления. Между тем практически во всех остальных производственных компаниях есть эта проблема, между прочим, весьма серьезная. Неудивительно, что руководству IBM не приходится волноваться по поводу того, как отнесутся рабочие к новому мастеру, бригадиру или начальнику участка, который еще вчера был таким же рабочим, как они сами, так как успешная деятельность в роли инструктора-наставника считается работниками справедливым и рациональным критерием для повышения в должности. Наконец, руководству компании IBM лишь в редких случаях приходится понижать руководителя низового звена в должности из-за его неспособности справиться со своими обязанностями. В то же время в других компаниях той же отрасли такое бывает достаточно часто: двое из четырех назначенных руководителей низового звена не справляются с новыми обязанностями – и это несмотря на разветвленную сеть курсов обучения, которые они проходят как до, так и после повышения по службе.

Но, возможно, самое важное то, что правильная организация работы руководителя низового звена обусловливает возможность его продвижения на управленческие должности с большей мерой ответственности. Нынешний руководитель низового звена может быть превосходным менеджером в том, что касается личных отношений с персоналом. Однако он не вполне готов управлять людьми на основе поставленных целей, организуя их работу и занимаясь планированием, – иными словами, управлять с помощью этих составляющих (работа менеджера), а не использовать личные отношения. Однако когда человека назначают на более ответственную управленческую должность, он должен уметь управлять всеми перечисленными компонентами: ставить цели, организовывать, планировать. Даже в случае правильной организации работы руководителя низового звена акцент будет – и должен быть – сделан на личных отношениях. Однако в числе его должностных обязанностей будет достаточно и концептуального, аналитического и интегрирующего управления, чтобы подготовить его к исполнению более широкого круга обязанностей и проверить в деле.

Если бы вопрос о целесообразности существования этой должности был вынесен на обсуждение, то мое мнение было бы таково: ее необходимо отменить – такова моя настоящая цель. Чтобы добиться от работника максимально возможной производительности труда, компании нужен менеджер, а не руководитель низового звена.

Спорить о терминах нецелесообразно. Однако термин «руководитель низового звена управления» описывает полную противоположность того, что в действительности должна представлять собой эта должность. Мне кажется, что даже сам термин – столь серьезная помеха, что было бы лучше заменить его словом «менеджер» (как было сделано в компании IBM и как собираются сделать в General Electric). В противном случае прежняя концепция «старшого» по-прежнему будет вводить нас в заблуждение.

Однако какой бы термин мы ни использовали, сама по себе должность руководителя низового звена управления, несомненно, должна свидетельствовать о том, что человек, ее занимающий, есть законный преемник вчерашнего высококвалифицированного работника, который, вместо того чтобы продолжать изготавливать обувь или выкладывать стену из кирпичей, занимается управлением.

 

К менеджменту относятся не только руководители низового звена управления, к нему можно причислить и работников умственного труда, которые сами себя считают менеджерами. Как и в случае руководителя низового звена, подобное утверждение свидетельствует о растущем беспокойстве относительно организации труда инженерно-технического персонала и способа управления им.

Служащие-специалисты – самая быстрорастущая группа среди работников компании. Например, в конце Второй мировой войны 75 промышленных компаний в США располагали исследовательскими лабораториями, в каждой из которых работало свыше ста специалистов. Тогда многие считали это специфическим явлением военного времени, стимулируемым льготными налогами на сверхприбыль. Но спустя пять лет, в начале Корейской войны, крупных лабораторий в американской промышленности стало в два раза больше. Сегодня количество больших и малых научно-исследовательских лабораторий в США перевалило за три тысячи.

Круг специальностей работников умственного труда тоже неуклонно расширяется. Для неспециалиста, а также для многих предпринимателей, понятие «работник умственного труда» по-прежнему означает инженера-исследователя или химика. Но помимо физиков, которые так ярко проявили себя в промышленности в 1940–1950-х годах, сейчас в бизнесе трудятся тысячи геологов, биологов и других представителей естественных наук, а также по меньшей мере сотни экономистов, статистиков, бухгалтеров и психологов, не говоря уже о юристах.

Появление новых технологий существенно ускорит эту тенденцию и еще больше расширит область применения специалистов-профессионалов. Помимо создания совершенно новых областей научно-исследовательских работ, это приведет к появлению в компании множества экономистов, которые будут заниматься изучением моделей рынка и доходов, а также специалистов по логическим методам и математиков.

С какими бы компаниями мне ни приходилось иметь дело, я сталкивался с потребностью в эффективной организации труда этих специалистов и технических экспертов.

Моя статья на эту тему (“Management and the Professional Employee” [ «Менеджмент и работники умственного труда»], Harvard Business Review, May-June, 1952) вызвала даже больший интерес, чем любая другая из моих статей по вопросам управления. После каждого моего выступления перед представителями деловых кругов – каким бы ни был его предмет – кто-нибудь из присутствующих обязательно спрашивал: «Что вы думаете об управлении работниками умственного труда?» Практически каждая крупная компания, с которой мне приходилось сотрудничать, работает над этой проблемой. Похоже, что в некоммерческих организациях, например в вооруженных силах, она стоит так же остро, как и в бизнесе.

Вместе с тем это настолько новое явление, что мы до сих пор не знаем, как называть эту группу работников. Лишь в General Electric придумали для этого подходящий термин – «независимый профессиональный сотрудник». Сколь бы спорным ни казался нам этот термин (поскольку такие сотрудники обычно работают не самостоятельно, а в составе групп), нам придется пользоваться им, пока не придумают что-нибудь более удачное.

Однако даже более подходящий термин для работника умственного труда не отразит всей глубины сути данной проблемы и не покажет, как ее решить. Нам ясно одно: такая проблема действительно существует.

 

Ни управленцы, ни рабочие

Утверждением о том, что служащий-специалист является частью менеджмента, обычно хотят подчеркнуть, что работник умственного труда – это не простой рабочий. Если это заявляет кто-то из менеджеров, то он имеет в виду, что специалистам не разрешается объединяться в профсоюзы. Если же это говорит кто-то из самих профессиональных работников, то он подразумевает, что возможности продвижения по службе, уровень заработной платы и статус должны быть такими же, как у менеджера, а не высококвалифицированного рабочего.

Впрочем, один из важнейших тезисов данной книги состоит в том, что от такого понятия, как «рабочий» (то есть человек, рассматриваемый как чисто материальный, даже неодушевленный ресурс), вообще следовало бы отказаться. Более того, я утверждаю, что конечная цель управления работником и работой – усвоение управленческой точки зрения всеми сотрудниками компании, а это возможно только в том случае, когда каждый работник возьмет на себя ответственность и будет готов принимать решения.

Таким образом, неправильно разделять индустриальное общество на менеджеров и рабочих; не меньшей ошибкой было бы исходить из того, что всякого, кто не является менеджером, следует считать рабочим, и наоборот. Во-первых, важно понимать, что каждый, кто работает в компании, – это сотрудник или работник, то есть управление представляет собой всего лишь особый вид деятельности; кроме того, каждый, кто работает в компании, в чем бы ни заключалась его работа, нуждается в управленческом видении. Во-вторых, не менее важно понимать, что служащий-специалист относится к особой категории сотрудников, работа которых хоть и характеризуется качествами и менеджера, и рабочего, вместе с тем обладает собственными, особыми чертами. Поняв, что такое работник умственного труда, мы сможем правильно организовать его работу и адекватно им управлять.

Мы все более ясно понимаем, что для успешного функционирования современной компании требуется по меньшей мере три особых вида работников. Ей нужны менеджеры. Ей нужны обычные работники, квалифицированные или неквалифицированные, люди физического труда или офисные служащие. Наконец, ей необходимо все больше так называемых независимых профессиональных сотрудников.

Чем отличается работник умственного труда от менеджера? Первый, как и менеджер, работает с людьми. Например, в подчинении у специалиста по маркетинговым исследованиями может быть один подчиненный – его помощник. При этом, несмотря на то что для выполнения его работы требуется высокое профессиональное мастерство, по своему характеру она вполне может быть по-настоящему управленческой, поэтому должна быть организована по принципу функциональной децентрализации. Заведующий лабораторией в металлургической компании может руководить пятьюдесятью сотрудниками. Однако, несмотря на то что для исполнения его должностных обязанностей нужны навыки административной работы, этот вид деятельности осуществляет независимый профессиональный сотрудник.

Как и у менеджера, у такого специалиста часть его обязанностей связана просто с работой, а часть – с работой в команде.

Таким образом, разница между служащим-специалистом и менеджером в чем-то другом. Менеджер отвечает за результаты конкретного направления, проекта или подразделения, значит, он по определению отвечает за работу других людей. А независимый профессиональный сотрудник, работает он самостоятельно или в составе команды, отвечает только за свою работу.

Поскольку менеджер отвечает за результаты целого направления, он должен уметь распределять сотрудников по рабочим местам, перемещать и управлять людьми, работающими в этом направлении; он должен планировать их работу, организовывать их деятельность, объединять их в команду и, наконец, оценивать результаты работы.

Независимый профессиональный сотрудник тоже несет ответственность за результаты – но только за результаты собственной работы. Однако его работа будет эффективной, если другие люди понимают ее и сумеют воспользоваться ее результатами. Это означает, что работник умственного труда также отвечает за других сотрудников и имеет некоторые полномочия по отношению к ним, но его ответственность и полномочия отличаются от тех, какими располагает менеджер. Это ответственность и полномочия наставника.

Вторая отличительная черта – отношение данной работы к общим целям компании. Любую работу, цели которой основываются непосредственно на целях всего предприятия, можно считать управленческой. А ее эффективность оценивается с точки зрения вклада в успех всей компании. Если такая работа построена на правильных принципах, то она будет удовлетворять потребностям бизнеса в целом. Если же цели работы не вытекают непосредственно из общих целей компании, она не считается управленческой, так как ее цели узкоспециальные и не ориентированные на успех всего бизнеса. Ее эффективность придется измерять по профессиональным стандартам, а не по вкладу в эффективность и результаты работы всей компании.

У менеджера тоже есть профессиональные стандарты. Однако они не определяют его работу, потому что она зависит от целей компании. Профессиональные стандарты менеджера формируют лишь то, как он действует (или не действует), стремясь достичь своих целей. Специалист же ставит перед собой цели исходя из своих профессиональных задач. В его работе цели предприятия указывают на первоочередность задач, на то, как ему приспособить свою деятельность к потребностям компании и как расставить приоритеты. Говорить, что отдел продаж отлично справляется со своей работой, притом что компания находится на грани банкротства, просто глупо. Однако нет никакого противоречия в утверждении, что химик, геолог, специалист по налоговому праву, адвокат по патентным делам или главный бухгалтер прекрасно работают, даже если дела компании идут не лучшим образом.

Что же отличает специалиста от непрофессионального работника (каким бы ни был уровень квалификации последнего)? В первую очередь то, что он профессионал, то есть его работа, стандарты, цели и представления определяются профессией и могут не иметь никакого отношения к компании. Специалист всегда должен думать о том, какова его работа и что в его случае следует понимать под хорошей работой. Ему нельзя указывать, что он должен делать и какие стандарты обязан применять. Кроме того, за профессиональным работником не стоит «надзирать». Им можно руководить, его можно обучать, ему можно помогать (то же самое можно сказать и о менеджере). Но ему нельзя приказывать, и его не нужно контролировать.

Конечно, это весьма неопределенные разграничения. С одной стороны, работа многих специалистов подобна работе менеджеров; с другой – многие специалисты по роду деятельности напоминают непрофессионалов, то есть обычных техников. Между тем скоро труд многих работников станет более профессиональным. В условиях автоматизации границы между квалифицированным рабочим, техником и специалистом иногда вообще исчезают. Тем не менее различия между указанными группами работников достаточно существенны, поэтому можно прийти к выводу о том, что наличие служащих-специалистов порождает особые проблемы. И эти проблемы невозможно разрешить, утверждая, будто независимый профессиональный сотрудник является частью менеджмента. Вероятно, такое утверждение лишь усугубит проблему, вызвав нереалистичные ожидания как в умах специалистов, так и у менеджмента. Однако еще хуже пробовать решать ее с помощью традиционных концепций управления персоналом. Более того, такой подход во многом обусловливает неудовлетворенность и беспокойство среди служащих-специалистов сегодня.

 

Потребности работников умственного труда

У служащего-специалиста есть пять особых потребностей, которые необходимо удовлетворить для того, чтобы он стал эффективным и продуктивным сотрудником компании. Во-первых, он должен быть профессионалом, который не только вносит свой вклад в работу предприятия, но и понимает, что он вносит такой вклад и в чем этот вклад заключается. Во-вторых, он должен располагать возможностями для служебного роста как служащий-специалист и независимый профессионал. В-третьих, его следует материально поощрять, чтобы мотивировать к улучшению результатов его труда и увеличению вклада как независимого специалиста. В-четвертых, его должностные обязанности должны соответствовать профессиональному назначению. И в-пятых, ему необходимо профессиональное признание как в компании, так и у более широкого круга общественности.

1. Цели работы специалиста должны оставаться профессиональными, но при этом их следует сформулировать так, чтобы они как можно более точно соответствовали общим целям компании. В них должна максимально отражаться управленческая точка зрения на работу служащего-специалиста и непосредственная связь между этой работой и ее вкладом в бизнес.

Добиться этого можно, например, дав специалисту особое задание, не связанное с обычной профессиональной деятельностью и делающее его членом менеджмента. В одной компании старшего химика, занимавшегося проведением долгосрочного фундаментального исследования в узкоспециальной области, ввели в состав бюджетного комитета. Этому назначению ничуть не помешало то, что он ничего не смыслил в финансах и нисколько ими не интересовался. Напротив, это обстоятельство посчитали важным доводом в пользу такого назначения.

Аналогичная проблема была решена по-другому в крупной фармацевтической компании, которая столкнулась с необходимостью вовлечь в общее дело своих юрисконсультов по патентам, не жертвуя при этом их профессиональной компетентностью и объективностью в сфере патентного права.

При согласовании целей компании и профессиональных стандартов крупные патентные отделы представляют особо трудную проблему. Очевидно, что высококлассный юрист склонен размышлять о безукоризненном выполнении своей работы, а не о потребностях компании. Тем не менее патенты, особенно международные, представляют собой не только крупные капитальные расходы. Патентная стратегия оказывает решающее влияние на успех любого фармацевтического бизнеса.

Нашей фармацевтической компании данную проблему удалось решить путем формирования патентного комитета, состоящего из трех старших служащих патентного отдела, а также лучших сотрудников маркетингового, исследовательского, финансового и производственного подразделений. Встречаясь не реже одного раза каждые два месяца на протяжении трех полных рабочих дней, вся эта группа формулирует потребности компании в патентах, а также ее патентную стратегию. После этого юристы занимаются своей работой в соответствии со своими профессиональными задачами без вмешательства со стороны менеджмента. «Нам понадобилось десять лет, чтобы прийти к этому простому решению, – говорит исполнительный вице-президент компании. – Десять лет у нас постоянно происходили трения между менеджментом и специалистами по патентам, которые обвиняли друг друга в упрямстве и близорукости. Сейчас мы решаем вопросы о патентах намного лучше, затрачивая при этом значительно меньше средств».

Таким образом, чтобы профессионал мог понять общие цели компании, он должен знать, что компания требует от него как от своего служащего.

Включенность независимого профессионального сотрудника в проблемы компании служит также единственным способом избежать «подхлестывания» – широко распространенной болезни, возникающей из-за стремления менеджмента контролировать работу профессионалов, о которой он имеет весьма поверхностное представление. Разумеется, менеджмент хочет видеть конкретные результаты работы специалиста, поэтому «подхлестывает» его, в большей степени беспокоясь о насущных проблемах компании, чем о долгосрочных перспективах. Однако получить реальную пользу от высококлассных специалистов можно только предоставив им право делать свою работу так, как они считают нужным. Но для этого им необходимо уяснить цели компании, а также понять, где и как они могут принести ей наибольшую пользу.

2. Именно при продвижении по службе работников умственного труда разделение на менеджеров и рабочих, кажущееся вполне оправданным, но ложное по сути, наносит реальный вред. В результате типичной компании известен только один вариант карьерного роста – назначение на административную должность, которая предполагает управление работой других людей.

Но даже лучшие специалисты редко становятся эффективными администраторами. И дело не в том, что профессионал предпочитает работать в одиночку, просто управленческая деятельность ему скучна, а иногда даже раздражает его. Более того, хороший специалист не очень-то уважает администраторов. Его уважения заслуживает лишь профессионал более высокого уровня, чем он сам. Назначение хорошего специалиста на административную должность невольно способствует потере его профессионализма, но не превращает его в хорошего менеджера. Повышение хорошего администратора, который чаще всего оказывается далеко не самым выдающимся специалистом в группе, кажется служащему-специалисту столь же иррациональным, как фаворитизм или выдвижение посредственности. До тех пор, пока возможности карьерного роста будут ограничиваться назначениями на административные должности, мы будем вынуждены выбирать между плохим и худшим.

Бизнес нуждается в такой служебной лестнице для независимых профессиональных сотрудников, которая была бы не менее эффективной, чем карьерный рост менеджеров (в настоящее время General Electric выстраивает такую лестницу). Должности старшего металлурга или главного консультанта необходимы в дополнение к должности менеджера по исследованиям в области металлургии. Эти новые карьерные возможности должны обеспечивать специалисту такой же престиж, вес и статус, как традиционное повышение по службе менеджеров.

3. Кроме того, возможности должны включать такие же финансовые стимулы. Сегодня во многом именно из-за ложного деления на менеджеров и рабочих материальное вознаграждение профессионального работника очень зависит от повышения в должности. Однако лучше, чтобы уровень заработной платы определялся вкладом конкретного работника в общее дело. Необходимо признать, что специалист может внести не меньший вклад в бизнес, чем менеджер.

4. Чтобы работа сотрудника действительно была работой настоящего специалиста своего дела, нужны две вещи. Во-первых, начальнику не следует постоянно его контролировать. Кроме того, профессиональному работнику необходимо ориентироваться на стандарты производительности и цели. К нему нужно предъявлять высокие требования, а мириться с низкой или средней производительностью или попустительствовать просто недопустимо. Но как именно профессионал будет выполнять свою работу, зависит только от него. Следовательно, его работу следует организовать так же, как и работу менеджера; а его отношения с руководством должны быть такими же, как между менеджером и его начальником. Таким образом, и руководителя для специалистов придется выбирать так, чтобы он мог оказывать своим подчиненным помощь, обучать их и направлять их деятельность. Хорошо бы, чтобы отношения руководителя со специалистами напоминали отношения между студентом последнего курса и студентами младших курсов в университете и как можно меньше походили на традиционные отношения между начальником и подчиненными.

5. Во-вторых, нужно целенаправленно и постоянно выбирать оптимальные варианты расстановки служащих-специалистов, чтобы правильно подобрать рабочее место для человека, который хотел бы посвятить свою жизнь углублению познаний и самосовершенствованию в какой-то узкоспециальной области, или человека, который хочет стать лучшим в мире специалистом, например, по реостатам или налоговым скидкам на амортизацию в налоговом законодательстве. Мы должны также уметь правильно подобрать место для того, кто хочет стать высококлассным специалистом широкого профиля и заниматься не только реостатами, но и другими областями электротехники, или желает посвятить свою жизнь не только налоговому законодательству, но и корпоративному праву. Компании понадобятся не только узкие специалисты, но и специалисты широкого профиля. Специфика научной деятельности позволяет выбрать оптимальный род занятий как для первых, так и для вторых. Однако для каждого из них нужно строго индивидуально подбирать работу, ставить задачи и предлагать возможности для карьерного роста. Кроме того, компании нужно изобрести способы признания, повышения по службе и материального поощрения для наиболее редко встречающегося, но самого ценного из сотрудников – наставника.

6. Наконец, работник умственного труда нуждается в признании – как в компании, так и вне ее – именно как профессионал своего дела. Заслуженным сотрудникам предпенсионного возраста необходимы престижные посты на предприятии, которые четко символизировали бы ценность их вклада в успех компании. Молодым специалистам нужно позволить участвовать в деятельности профессиональных и научных обществ, продолжать образование в университетах или на специальных курсах (без отрыва от производства), а также дать возможность для самообразования и самостоятельного повышения квалификации. В наши дни компании уже предоставляют такие возможности своим служащим. Более того, такие способы повышения профессионального мастерства настолько важны для самой компании, что она просто обязана поощрять и даже вознаграждать молодых специалистов, участвующих в этом движении. Служащий-специалист, заслуги которого признаются предприятием, получает реальный стимул к повышению профессионализма, самосовершенствованию или, по крайней мере, желание шагать в ногу со временем. Возможность получения такого признания в компании, несомненно, будет привлекать к ней наиболее перспективных представителей следующего поколения специалистов, что не так уж мало сегодня, когда потребность в профессиональных работниках постоянно растет, как и спрос на их знания и мастерство.

В наши дни часто приходится слышать о социальной ответственности работника умственного труда, о том, как важно, чтобы он стал «гуманистом в широком смысле этого слова», а не просто узким специалистом в своей области. Поскольку все больше специалистов сегодня работают в коммерческих компаниях, принося пользу обществу на предприятии и с его помощью, им придется доказывать свою ответственность перед обществом посредством своего вклада в успех компании. Им доведется растить свой «гуманизм в широком смысле слова», осознавая свое место в социальной структуре компании и свою связь с ее целями, результатами и организацией.

Правильное управление специалистами относится к числу самых трудных задач, с которыми сталкивается компания. От ее решения невозможно уклониться, заявляя, что служащий-специалист является частью менеджмента. Эту задачу также невозможно решить, считая профессионального работника лишь «разновидностью» квалифицированного рабочего и «товарищем пролетариев», как утверждает традиционная социалистическая доктрина. Чтобы управлять такими людьми, нужно признать, что это особая категория работников. Служащий-специалист должен усвоить управленческую точку зрения, но его основная функция заключается вовсе не в том, чтобы управлять другими. Этот работник самостоятельно определяет свою работу, устанавливает собственные стандарты, а его финансовые стимулы и возможности для карьерного роста ничем не хуже, чем у менеджера (хотя и отличаются). Но нам еще предстоит проделать большую исследовательскую работу и провести немало экспериментов, прежде чем мы поймем, как решить эту задачу. Однако в общих чертах мы уже понимаем и саму проблему, и способы ее разрешения. Сделав это, компания не только ответит на один из важнейших вопросов, но и внесет вклад в решение одной из ключевых проблем современного общества.