Последние тридцать лет28 для американского общества прошли под знаком роста числа психопатов, нарциссов и макиавеллистов. Постепенно американцы становятся «лицом» постоянно растущего и распространяющего свое влияние англоговорящего мира. Существует предположение, что доля триадических личностей варьируется в зависимости от места и типа занятости, однако я могу с большой долей уверенности заявить29, что число проявлений «Темной Триады» растет в компаниях на территории и за пределами англоговорящих стран. Эти тенденции полностью преображают рабочую среду нашего существования.

Лишь незначительное число людей способно зарабатывать себе на жизнь, работая в одиночку и избегая отношений с коллегами. Большую часть своей жизни писатели (и я в том числе) могут игнорировать офисные интриги. Однако даже для нас, живущих в таких тепличных условиях, наступает час расплаты, когда мы вынуждены сталкиваться с издателями или агентами. Тем не менее, прежде чем стать писателем, мне пришлось перепробовать множество профессий, среди них младший научный сотрудник и корпоративный консультант в университете, клинический психолог в психиатрической больнице, телевизионный продюсер и журналист. Все эти поприща позволили мне познакомиться с множеством самых разных профессионалов. Так, у меня был период, когда я брал интервью у директоров компаний, вошедших в Футси 100, для финансового раздела газеты The Sunday Times. Работа на телевидении дала мне возможность познакомиться с самыми разными людьми: от охранников и обитателей тюрем до разнообразных артистов и политиков. Далее я постараюсь представить краткий справочник триадической опасности различных профессий, опираясь как на личный опыт, так и на сведения людей, с которыми я беседовал, готовя эту книгу.

Я начну с мира телевидения, в частности, документальных программ – именно в этой сфере мне довелось встретить максимальное число триадических личностей.

Телевизионное производство

Сара работала исследователем для серии телепрограмм, которая называлась «В постели с Пат» и снималась для крупной британской телерадиовещательной компании в начале 2000-х. По мнению Сары, эта история является прекрасной иллюстрацией особенностей офисной психологии и интриг, характерных для этой отрасли. Следует отметить, что все основные герои этой истории, за исключением самой Сары, являются триадическими личностями. Более того, рабочая атмосфера офиса также имела триадический душок.

Пат, известная телевизионная ведущая, казалась идеальным претендентом на ведение серии образовательных программ, посвященных половому воспитанию молодежи. Ее имя было идеальной приманкой для знаменитостей, которых просили высказать свои соображения по рассматриваемому вопросу. Пат была известна своей дерзостью поведения, а также постоянным появлением в таблоидах в полураздетом виде со своим не менее знаменитым мужем. Учитывая то, что ей отводилась роль ведущей, ее амбициозность, коварство и легкомысленность не насторожили руководителей. Следует отметить, что в программу были также включены интервью с обычными подростками с комментариями от авторитетных экспертов. Производство программы было отдано Egotista – маленькой независимой компании без серьезного опыта в этой сфере, но имеющей хорошие связи с вещательной компанией.

Основным вдохновителем создания программы был Терри – тридцатичетырехлетний юрист, сделавший себе карьеру в телевидении: он выполнял обязанности ассистента продюсера и консультанта. У Терри была теория, что, несмотря на десятилетия, прошедшие с начала сексуальной революции, и в 2000-х люди разных возрастов, включая молодежь, все еще подавляют свои сексуальные желания. Он надеялся, что программы помогут молодым людям почувствовать себя свободнее и получать удовольствие от своей сексуальности. Однако, по мнению Сары и всего остального производственного персонала, у Терри были свои личные проблемы, связанные с сексуальной жизнью. Если кто и был вынужден подавлять свои сексуальные желания, так это был сам Терри, у которого не было девушки. Более того, складывалось впечатление, что и сексуальный опыт у него отсутствует.

Его начальником, продюсером программы, был Антон, сорокалетний гомосексуалист, обладавший крайне скудным опытом телевизионного производства, получивший свою должность благодаря своему другу – директору производственной компании. Учитывая то, что тема программ была ограничена гетеросексуальными отношениями, Сара опасалась, что Антон будет испытывать дискомфорт или недостаток знаний. Следует отметить, что в начале съемок программы опасения Сары в какой-то степени подтвердились, поскольку Антон полагал, что лучшие сексуальные впечатления можно получить только в одиночку, мастурбируя, а также считал все теории Терри исключительной чушью.

Профессиональный путь Антона был покрыт тайной. Выходец из бедной семьи, жившей в Северной Ирландии, Антон оказался достаточно умен для того, чтобы поступить в Кембридж. Кроме этих сведений, он также был готов рассказать о работе в Министерстве иностранных дел, а также в международном информационном агентстве «Рейтер», в качестве корреспондента в разных странах. Позже Саре удалось выяснить, что он также сотрудничал с МИ6 – внешней разведывательной службой Великобритании.

Еще одним ключевым персонажем этого злосчастного предприятия был Боб – сорокапятилетний режиссер, ранее активно сотрудничавший с Пат и бывший ее искренним обожателем. Пьяница и сквернослов, он одевался, как студент, в джинсы, кроссовки и футболки. Сара уже успела отметить, что многие мужчины среднего возраста, работавшие на телевидении, придерживались сходного дресс-кода, проявляя таким образом свою эмоциональную незрелость. Его любимым приветствием при знакомстве было: «Улет! И я это не о наркотиках!» До того как контракт на производство передали Egotista, Сара и Боб уже встретились с другим потенциальным подрядчиком. Оба продюсера, с которыми они разговаривали, были женщинами, и Боб постоянно сыпал пошлыми и сексистскими шуточками (некоторые, впрочем, были очень смешными, по мнению Сары). Боб идеально сыграл свою роль, отпугнув эту компанию.

При первой встрече Сара составила не самое хорошее мнение о Пат. Когда Пат знакомили с Терри, она сразу уселась ему на колени, полностью лишив его дара речи, что на памяти Сары случилось впервые. Следует отметить, что Пат проделала этот трюк и с Антоном, но с не такими катастрофическими последствиями, так как тот был гомосексуалистом. Неуверенность Пат была заметна невооруженным глазом, тем временем она ничего не предпринимала, чтобы как-то скрыть эту особенность своей личности. Вместо этого она использовала свой игривый образ и эксгибиционизм для привлечения к себе мужского внимания.

За месяц до начала съемок между Антоном и Терри возник конфликт, после которого, к удивлению Сары, Антон решил исчезнуть на две недели. Тем временем Терри составил полный сценарий, опираясь на образовательную программу, базирующуюся в основном на фрейдистской теории подавления. На встрече с руководителями программы Терри продемонстрировал просто поразительную слепоту и вопиющую политическую безграмотность, заявив, что ему было бы удобнее, если бы Антон ушел на должность исполнительного продюсера, освободив ему поле деятельности в качестве продюсера. Хотя, по мнению Сары, это требование в какой-то мере было справедливо, поскольку Терри делал всю работу и обладал большим опытом продюсирования, нежели Антон. Однако это заявление было совершенно неуместной попыткой совершить переворот. Терри очень повезло, что его не уволили сразу, на месте, тем не менее Антон запомнил его слова.

В первый день на съемочную площадку пригласили Тима, грациозного и симпатичного двадцатилетнего солиста музыкальной группы, занимавшей первые строчки музыкальных чартов. Пат просто не отходила от него, но, как предположила Сара, это была ее обычная игра. Тем не менее очень быстро стало понятно, что Пат готова выпрыгнуть из платья прямо на съемочной площадке. Между Пат и Тимом началась интрижка. Сара была невероятно поражена подобным развитием событий, поскольку на тот момент в стране не было никого, кто ни читал бы в газетах интервью с Пат, в которых она превозносила своего «богоподобного» мужа и рассказывала о непоколебимости их брака. Как выяснилось, все эти заявления совершенно не соответствовали действительности, а она жила «полной жизнью», не ограничивая себя традиционными брачными отношениями.

Под давлением сексуального напряжения новых отношений ее и без того небогатые навыки интервьюера оказались сильно подорванными.

Самое удивительное то, что с самого начала проекта она пыталась создать образ скромной и застенчивой барышни, когда разговор затрагивал тему секса. Так, например, она утверждала, что ненавидит слово «мастурбировать». Терри постоянно нервничал, составляя вопросы для интервью, опасаясь за поставленные перед проектом образовательные цели. К несчастью, угроза для проекта исходила не только от Пат.

Когда начались съемки, у Сары возникло устойчивое впечатление, что Боб (режиссер) испытывал серьезные проблемы с мочевым пузырем. Каждый час, а то и чаще, Боб срывался в уборную. Когда Сара задала вопрос одному из ассистентов оператора, тот только посмеялся над ее наивностью. Причиной частых походов в туалет было вовсе не недержание, а кокаиновая зависимость Боба. Узнав о привычках режиссера, Сара поняла причины перепадов настроения. Однако даже пристрастие к наркотикам не сделало Боба менее искусным офисным интриганом. Так, однажды Сара стала невольным свидетелем того, как Боб и Антон сговаривались дискредитировать искренность намерений Терри.

Их тактика заключалась в том, чтобы отпугнуть (в буквальном смысле) различных экспертов, приглашенных Терри на интервью. Они однажды настояли на съемках на крыше, с которой открывался прекрасный вид на Лондон. Все было хорошо, но у приглашенного эксперта оказалась паническая боязнь высоты. Слова другого приглашенного эксперта вызывали такие приступы веселья у Боба, что гость просто потерял дар речи. Антон также не остался в стороне. Так, юмористу, приглашенному Терри для записи отбивки – шуток про секс – и уже приготовившемуся к съемке, Антон заявил, что оплата будет сокращена в два раза. Завязалась ссора, в результате которой артист был настолько расстроен, что не смог хорошо выступить.

Антон оказался совершенно скользким типом – ни одной договоренности с ним нельзя было верить. Более того, он без всяких угрызений совести пытался переспать со всеми и каждым гомосексуальным подростком, привлеченным к участию в программе.

Самое неприятное заключалось в том, что он постоянно пропадал на несколько дней подряд. Были ли эти отлучки связаны с его работой в разведке, Саре так и не удалось узнать. Но на прямой вопрос о том, где он пропадает, Антон начинал сочинять что-то невообразимое про то, что телефон у него сломался, мобильный вышел из строя, а электронная почта вообще терялась.

Апогей неурядиц для «В постели с Пат» наступил, когда начались съемки интервью с сексологом, которая использовала в качестве основного средства врачебного вмешательства секс с пациентом. Она совершенно не желала откровенничать на камеру, но искренность Терри заставила ее поменять мнение. В ходе интервью она описывала случай, когда к ней обратился мужчина средних лет, который никогда не был близок с женщиной из-за опасения сделать ее беременной. Используя вопросы, подготовленные Терри, Пат смогла выудить из врача рассказ о том, что она делала для подготовки этого пациента к сексу с ней. Однако, когда рассказ приблизился к моменту, когда у пациента появилась эрекция, он вошел и стал приближаться к оргазму, Пат разобрал смех. Еще хуже оказалась реакция Антона, который на момент рассказа про оргазм начал кашлять. Он попытался сдержать кашель, несмотря на отвращение, которое вызывала в нем вся история (как он позже признался Саре, даже мысль о женских гениталиях была ему неприятна). Антон покраснел, пытаясь сдержать кашель, но тем не менее испортил саундтрек, издав громкий звук именно в тот момент, когда сексолог достигла кульминации рассказа.

Терапевт, застенчивая женщина пенсионного возраста, и без того стеснялась откровенничать, а тут еще хихиканье Пат и кашель Антона. В завершение всего она была ужасно испугана тем, что после интервью Боб загнал ее в комнату, которую он запер, и начал допрашивать, выпытывая подробности: испытывала ли она сексуальное удовольствие от своей работы.

Только уговоры Терри заставили ее отказаться от мысли подавать жалобу в комитет по телевидению и радиовещанию.

После того как материал был отснят, Терри должен был сделать первую редакцию, нарезав его на удобоваримые для программы части. Он работал почти круглосуточно, а Антон исчез надолго. Однако, объявив о завершении работ, Терри с удивлением узнал, что его услуги в монтажном цехе больше не требуются. Через несколько недель ему разрешили посмотреть готовый продукт. К его ужасу, все материалы с выступлением экспертов были вырезаны, а программы состояли в основном из, мягко говоря, агрессивных шуточек различных приглашенных знаменитостей. В программах больше не просматривалось образовательной цели, более того, они потеряли какую-либо идею. К этому же заключению пришли и руководители программы, которых неприятно поразило отсутствие смысла, когда им наконец показали материал. В конце концов, после всей шумихи и неразберихи, серию программ показали один раз, в полуночном эфире, на одном из спутниковых каналов с маленькой аудиторией.

По мнению Сары, приключения «В постели с Пат» являются яркой иллюстрацией ситуации, сложившейся в британском документальном телевидении.

Персонал, набираемый для работы над программами, зачастую сам страдает расстройствами, о которых рассказывает снимаемый материал.

Так, серию программ о насилии в семье снимал исполнительный продюсер, который, к ужасу Сары, избивал свою первую жену. Конечно, по его мнению, он избавился от этой ужасной черты, купившись на социологическую теорию о том, что все его поступки были обусловлены сексистскими взглядами его окружения, воспринимавшего женщину как вещь. Однако эта теория провалилась. В ходе интервью с мужчинами, избивавшими жен, стало ясно, что все они в детстве сталкивались с плохим обращением, а иногда и избиением со стороны матерей или же были свидетелями подобного отношения к матери со стороны отца. Однако правдивость этой теории исполнительный продюсер не хотел признавать. Ситуация осложнялась тем, что его вторая жена (которая была значительно младше его) работала исследователем для программы. Они оба предпринимали невероятные попытки, пытаясь доказать то, что интервьюируемые лгали о своем детстве, пытаясь переложить свою вину на родителей. К сожалению, история не сохранила, была ли теория верна в его случае, однако он продолжал отводить душу, издеваясь над подчиненными.

Сара согласна с тем, что команда «В постели с Пат» была вопиющим примером несовместимости личностей. Тем не менее, по ее словам, личности, подобные участникам печальной серии «В постели с Пат», не только не являются редкостью для телевидения, но чем ближе к вершинам успеха, тем выше плотность концентрации подобных персонажей. Ей доводилось работать с четырьмя продюсерами, получившими высшую профессиональную награду – BAFTA. И каждый раз она сталкивалась с невероятной жестокостью и хитростью. Одной из причин их успеха и высокого качества программ является их безграничная потребность манипулировать жизнями окружающих. Если это соответствует задуманному ими сюжету, они не станут пытаться примирить супругов, решивших развестись, или отговаривать работодателя изменить отношение к работникам. Но если по сюжету агрессивный и асоциальный ребенок становится законопослушным и милым, они смогут добиться желаемого эффекта, манипулируя родителями и детьми.

Они великие мастера монтажа, знающие и умеющие рассказывать захватывающие истории. По мнению Сары, их склонность к обману или мистификации заставляет их рассматривать всю свою жизнь как сборник историй, рассказанных ими или окружающими. Снимая, они всегда точно знают, что делать с мизансценой. Если им надо развернуть ситуацию, вывернув ее наизнанку, они могут достигнуть желаемого одними лишь средствами монтажа. Следует отметить, что они также редактируют и события собственной жизни.

Их браки нестабильны, а некоторые разводятся из-за постоянных измен. Познакомившись с ними, Сара пришла к заключению, что все они очень несчастные люди, ищущие утешения в работе. Они стараются избегать «столкновения с жизнью», смотря на происходящее глазами участников программ, маниакально вытаскивая все мельчайшие сокровенные детали их жизни и документируя их. Они устанавливают очень близкие отношения (почти зависимость) с героями программ, что самое интересное, редко переходя на постельный уровень, понимая, что это испортит программу. Однако после завершения съемок интерес испаряется, хотя они умело притворяются, что человек им все еще небезразличен.

Тем не менее Сара отмечает, что не всех работников документального телевидения можно отнести к триадическим типажам, однако большинство из них – это люди с гибкими, подвижными, сменяющими множество масок личностями. Демонстрируя высочайшую степень проявлений макиавеллизма, они обычно представляют собой быстро мимикрирующих хамелеонов.

Конечно, я не являюсь свидетелем последних изменений, однако, памятуя мою бытность на телевидении, где я подвизался в 1982 и 2006 годах, полностью соглашусь с ее заключениями. Мне довелось работать со всеми крупнейшими телекомпаниями, а также со множеством независимых продюсеров, начав с должности исследователя, а затем став продюсером и завершив путь ведущим. Многие из тех, с кем мне довелось работать, были очень умны, амбициозны и мечтали о поприще артистов или ученых, но в какой-то момент оказались на телевидении. Зачастую их жизнь была полностью сосредоточена на работе. Монтируя программы, они часто издевались и смеялись над обычными людьми, которых снимали, но от которых зависел успех их программ. Они были вынуждены жить взаймы, смотря на происходящее глазами тех, кого снимали. Мне они чем-то напоминали мух, бьющихся в стекло, пытаясь выбраться из своей распадающейся на части, одинокой жизни, смотря на мир за стеклом, пытаясь стать его частью, но не выдерживая необходимости быть зависимым или поддерживать близость, требующуюся в этом случае.

Мне кажется, что рассуждение о психологической подоплеке, заставившей это направление человеческой деятельности собрать такое количество подобных личностей, сходно выяснению того, что было раньше – яйцо или курица. Редакционный элемент телевизионного производства (в отличие от технической работы операторов и редакторов) требует профессиональных навыков, которым нигде не учат. Мне кажется, что данный аспект является воплощением того, что представляет собой современная индустрия услуг, полностью зависимая от навыков манипулирования окружающими. Продюсеры полностью зависят от сложного оборудования, позволяющего создавать впечатляющие эффекты, хотя мало кто из них представляет, как оно работает. А когда плоды их трудов демонстрируются миллионам, они ощущают почти неограниченную власть, а также чувствуют себя значительно умнее, чем есть на самом деле. Влияние телевидения строится не столько на искусстве продюсеров, сколько на совершенстве техники. Любой человек, даже со средним уровнем интеллекта и минимальной подготовкой, способен сварганить посредственную передачу. Однако по-настоящему хорошие передачи очень редки и сложны в производстве. Как однажды мне признался один из руководителей канала, он полагался на конкретных людей, ожидая от них программ, которые смогли бы заставить руководство выделить на них время. Однако, по его словам, большинство программ были посредственными, а часть так вообще плохими.

Основной причиной подобной ситуации является отсутствие четких критериев. Новичок, чья личность чиста и проста, получает первую работу через знакомых. Убедив работодателя, он попадает на первый этап марафона, прохождение которого зависит от умения завязывать знакомства. Поскольку отрасль набита людьми с триадическими личностями, выбирающими себе подобных, то те, кто не обладает чертами макиавеллиста или хамелеона, почти не имеют шанса выжить в такой среде, если, конечно, они не имеют каких-либо специфических навыков. Тем не менее они никогда не смогут пробиться на должности даже с малой толикой власти. Поскольку все уровни плотно заполнены триадическими индивидуумами, отрасль работает за счет связей и покровительства.

Еще одной особенностью отрасли является то, с какой легкостью преуспевшие в интригах макиавеллисты могут получить признание за чужие заслуги и переложить ответственность за свои ошибки на плечи других. Свидетельства, а равно и бумажный след, указывающий на истинного автора тех или иных действий, просто отсутствуют.

Руководители каналов зачастую испытывают сложности с определением причин успеха или провала проекта и нахождением ответственных: каждый перекладывает вину на других или старается присвоить чужие достижения.

Насколько мне известно, научных исследований психологических особенностей работников телевидения не проводилось, поэтому все рассказанное мной построено исключительно на персональных наблюдениях. Однако я лично был свидетелем истории, которая полностью подтверждает мои предположения.

В 1990-х меня пригласили выступить перед руководителями ВВС и ключевыми независимыми продюсерами с лекцией на тему вкуса и морали. Я решил воспользоваться возможностью и провести неофициальное исследование осведомленности людей, работающих в отрасли относительно роста числа триадических личностей. В этой связи я начал со следующего, несколько абсурдного утверждения:

«После того как поймешь масштаб разрыва между телевизионными продюсерами (как социальной группой) и остальным обществом, становятся понятны трудности, с которыми работники телевидения сталкиваются, оценивая вопросы, касающиеся вкуса и морали. Я говорю о характере людей, работающих на телевидении, о личностях, которых привлекает эта стезя.

В конце 1970-х Ричард Хоггарт – известный исследователь истории теле – и радиовещания, в сотрудничестве с профессором сэром Майклом Раттером из Института психиатрии, провел сравнение ценностей и нравственных качеств 200 случайно выбранных продюсеров ВВС и ITV (по 100 от каждого канала) с аналогичными характеристиками 200 случайно выбранных учителей средних школ и 200 неквалифицированных работников строительной отрасли».

После чего я привел ряд сомнительных и отчасти неправдоподобных заключений относительно различий между этими группами. Так, например, 85 процентов продюсеров считали сексуальную неверность приемлемой, если ее удавалось скрыть от партнера, тем временем только 42 процента учителей и 28 процентов рабочих разделяли это мнение. Таким образом, было сделано заключение о том, что вероятность неверности, расставаний и разводов в среде продюсеров в три раза выше, чем у других исследуемых групп.

Опираясь на эти заключения, исследователи предположили отсутствие этического развития у продюсеров, достаточного для формирования навыков правильной моральной оценки поступкам. Дальнейшее исследование было построено на этом предположении.

«Далее, наблюдение за поведением представителей всех трех групп в рабочей среде осуществлялось в течение одной недели. Примерно у 28 процентов продюсеров было выявлено развитое психопатическое нарушение личности, а еще у 34 процентов обнаружили проявления психопатических тенденций. Тем временем в среде учителей и рабочих этот показатель был близок к среднему показателю по стране – одному проценту.

В попытке объяснить полученные заключения Хоггарт и Раттер предположили, что характер работы на телевидении, а равно сформировавшаяся социокультурная среда стимулируют проявления психопатии. Кроме того, исследователи выяснили, что работа на телевидении сама по себе привлекает психопатические личности.

Также в рамках исследования было выявлено, что многие продюсеры в детстве столкнулись с проявлениями насилия или жестокости дома, в частности, большинство из них сталкивалось с пренебрежением и изоляцией, являющимися классическими предвестниками психопатии. Таким образом, не только среда телепроизводства способствует развитию в нормальной личности психопатических проявлений, но и сама отрасль привлекает к себе людей с поражениями личности, при этом большинство из них еще до начала работы на телевидении демонстрировали психопатические проявления».

«Если данные этих исследований верны, то почти две трети из присутствующих здесь людей технически являются такими же психопатами, как Фред Уэст и Деннис Нильсен, что, конечно же, должно оказать необратимое влияние на ваши суждения о вкусе и нормах приличия.

Психопатия не делает вас автоматически убийцами или сумасшедшими. Не испытывая ограничений морали, обязанностей и привязанностей к окружающим, вы рассматриваете жизнь и любовь как игру, а людей – как разменные монетки.

По этой причине отношения не приносят покоя душе. Безуспешные попытки поиска смысла и зависть к другим людям – вашим зрителям, чья жизнь наполнена смыслом, заставляют почувствовать себя опустошенными и загнанными в угол. Иными словами, нет ничего удивительного в том, что вы сталкиваетесь с трудностями при выборе того, что общество будет считать проявлением хорошего вкуса.

Несомненно, большинство из вас считает, что на вас заключения процитированного мной исследования не распространяются. Тем не менее вы не удивились, услышав, что ваша область деятельности наполнена подобными личностями. Однако подобная реакция полностью укладывается в выводы исследователей, утверждающих, что психопаты испытывают видимые проблемы с самооценкой.

Пока вы пытаетесь переварить услышанное, позвольте задать один вопрос: о чем вы думаете сейчас? Учитывая, что исследования, о котором я говорил, не существовало. К сожалению, Хоггарт и Раттер никогда не проводили совместного исследования психологии телевизионных продюсеров. Полагаю, что большинство почувствовало себя на месте своих зрителей, готовых броситься к телефону или начать писать негодующие письма, после того как почувствовали себя оскорбленными или взбешенными одной из ваших программ».

Последнее предложение оказалось лишним. Зал разделился на две части.

Первая объединила слушателей, счастливо пропустивших мое последнее высказывание и искренне полагавших придуманное мной исследование настоящим. Все они рассказывали мне о том, насколько я прав, что они сами видели, что телевидение просто заселено психопатами, к числу которых они, конечно, не относятся. При этом, опираясь на опыт работы с ними, я точно знал о триадическом характере их личности.

Не менее удивительная была реакция второй группы, услышавшей мои слова о том, что исследование выдумано. К этой группе относились люди, которые задумались о том, а каковы были бы выводы исследования, если бы оно было проведено в действительности. При этом никто не опроверг моего заявления о том, что две трети присутствовавших или были психопатами, или демонстрировали соответствующие проявления.

Хотя этот небольшой тест нельзя назвать научным доказательством, однако я полагаю, что будет справедливо предположить, что он указывает на мнение большинства руководителей телевизионной отрасли относительно засилья психопатов в этой сфере.

Сфера телевизионного производства забита бесталанными людьми, умудряющимися приписывать себе достижения успешных программ, к которым не имеют отношения, и открещиваться от провалов собственных детищ. Сложившаяся ситуация обусловлена тем, что телевидение относится к подмножеству отраслей, для которых не сформировано объективных критериев оценки работы. Такие отрасли и поприща являются локомотивом роста триадических проявлений.

В целом чем проще оценить вклад индивидуума в работу, тем меньше возможности для процветания триадической личности. Также ограничением для роста триадических проявлений является наличие четкой идентификации авторства. Так, работа инженера, которому получено разработать определенное программное обеспечение, транзистор или осуществлять надзор за строительством завода с четко оговоренными сроками, может быть выполнена или нет, третьего не дано. Именно это четкое обозначение критериев определяет низкий уровень триадических проявлений, поскольку они не способствуют сокрытию некомпетентности, которая становится очевидной окружающим и приводит к утрате доверия и репутации. Однако по мере движения по карьерной лестнице в подобных организациях значимость навыков в офисных интригах возрастает. Таким образом, триадическим личностям, умудрившимся слиться с окружающей средой, есть где поживиться.

Хотя можно предположить, что наличие необходимых критериев позволяет объективно оценивать и вознаграждать опыт и усердный труд. Доказательством чему может служить проведенное мной в 1992 году исследование30 ведущих исполнительных директоров компаний в Британии. Так, среди руководителей старшего звена предприятий фармации и инженерных отраслей высок процент специалистов, получивших высококлассное образование. Что позволяет сделать предположение о том, что наличие технических навыков и знаний действительно является важным достоинством в сегментах промышленности, требующих подобных качеств.

Также наблюдается интересное различие психологий частных предпринимателей и работников крупных корпораций. Так, по данным исследования, успешные предприниматели зачастую обладают минимальным образованием и, в большей своей массе, являются выходцами из небогатых семей. Умение выживать имеет более высокий приоритет для частного предпринимателя вне зависимости от его успеха, чем для работников корпораций. Зачастую для успеха предпринимателю совершенно необходимо развить некоторые триадические черты.

Также следует отметить, что в рамках самих средств массовой информации характерны разные уровни концентрации триадических проявлений. Так, например, группа журналистов имеет существенные отличия от группы телевизионных продюсеров. Даже те, кто работает в таблоидах, являются членами специфического братства, о котором на телевидении даже не слышали. Конечно, существуют проявления покровительства и подковерных игр, и с ростом должности увеличивается вовлеченность в эти процессы. Тем не менее, в отличие от телевидения, ответственность за результат многое расставляет по местам: или ты умеешь писать хорошие статьи, или нет – все просто. Подписав статью, ты принимаешь на себя ответственность за ее плохое качество или недостатки проведенного исследования.

В целом журналисты ведут более оседлый образ жизни, чем телевизионный персонал. Сейчас телевизионщики работают в основном по краткосрочным контрактам, связанным с конкретными проектами, и постоянно меняют работодателей. Тем временем журналисты сохраняют верность газете годами, иногда десятилетиями, не испытывая потребности достигнуть руководящих постов. Различие трудовых культур явно проявляется в ритуалах, связанных с уходом с рабочего места. Если телевизионщики ограничиваются совместной выпивкой или ужином, посвященным завершению проекта, журналисты организовывают вечер в честь уходящего коллеги. Кто-то из коллег увольняющегося произносит более или менее смешную речь, а виновник собрания пытается дать ему ответ (с большим или меньшим юмором). Коллеги действительно являются товарищами. Уходящему дарят специально для него составленную первую полосу, с юмором описывающую время, которое было проведено вместе. Несмотря на схожесть с похоронами или свадьбой, ритуал транслирует следующую идею: «Мы можем быть разными, но мы вместе».

В отличие от телевизионных продюсеров, журналисты стараются избавиться от излишней серьезности. Возможно, это обстоятельство обусловлено особенностью газетного бизнеса: «Сегодня на коне, а завтра в забвении». Процесс телевизионного производства может занимать месяцы, а иногда и годы, тем временем для журналистов характерен более высокий темп жизни. Журналисты прекрасно понимают, что сегодняшние новости будут завтра пригодны только для того, чтобы рыбу заворачивать.

Различие также заключается в том, что работники различных средств массовой информации рассматривают в качестве ключевой мотивации. Так, журналисты радуются новостному шуму, получая удовольствие от поиска правильных слов для отражения и передачи новостей. Тем временем для других средств массовой информации двигателем прогресса являются деньги. Никто не сомневается в коммерческих целях, стоящих за рекламой (во всех ее проявлениях), маркетингом, продажами, актерами и дизайнерами, работающими для коммерческих проектов, а также системами связей с общественностью. Чем выше руководящая должность, тем выше вероятность встретить триадическую личность.

Различные направления искусства также подвержены коммерческой мотивации, создавая почву для процветания триадических персонажей. Значимость финансовой стороны вопроса для издателей, литературных агентов и писателей также является индикатором вероятных триадических проявлений. Кинематографистов можно также классифицировать по этому принципу. Хотя мало кто, действительно имеющий влияние на производство художественных кинофильмов, полностью избавлен от триадических черт. Существует множество книг (и несколько кинофильмов), рассказывающих про лживость и жестокость Голливуда. В музыкальной отрасли мотивация исполнителей может варьироваться от художественного самовыражения до финансовой выгоды, однако мало кто из руководителей звукозаписывающих компаний рассматривает музыку иначе, чем «продукт». Как-то исполнительный директор одной звукозаписывающей компании заявил мне, что он занимается «продажей саундтрека к жизни». При этом у меня почему-то не сложилось впечатление, что основной его задачей было сделать меня счастливым. Следует отметить, что мир современного искусства ничем сильно не отличается, в нем встречаются как ориентированные на коммерцию артисты, так и те, кто занимается искусством ради искусства. Однако почти все владельцы галерей (и агенты артистов) озабочены в основном заработком денег. Короче говоря, почвой для процветания триадических личностей является доступ к финансам.

Профессии

Если присмотреться к производству, торговле и сегменту оказания услуг, то можно увидеть набор профессий, занимающихся обеспечением их деятельности, среди которых юристы, бухгалтеры, консультанты по управлению и специалисты по обеспечению безопасности. Чем обширнее и престижнее компания, тем выше степень проявления триадических черт можно встретить у ее работников. Вместе с тем в отдельных отраслях и профессиях, например среди юристов и актуариев, наличие высокого уровня профессионализма и работоспособности является ключевым условием продвижения по карьерной лестнице и не может быть подменено навыками офисных интриг. Ярким примером чего является Наташа – тридцатидвухлетний старший юрист в Span – элитной юридической фирме, базирующейся в Нью-Йорке.

Наташа окончила школу с высшим баллом, поступила в один из университетов Лиги плюща, где была одной из лучших студенток одной из сильнейших юридических школ страны. Ее академические успехи обеспечили ей место в Span сразу после завершения обучения. Сотрудниками первого года были в основном женщины со сходными резюме. Первые два года работы Наташи в компании представляли собой беспрерывное и изматывающее интервью для приема на работу. Все прекрасно понимали накал конкурентной борьбы за место штатного юриста, которое будет предложено по итогам двухлетнего испытательного срока, поскольку таких мест было всего два.

Как и у большинства компаний отрасли, корпоративная структура Span представляла собой пирамиду. Большое количество работников с относительно низкой заработной платой и совершенно ненормируемым графиком представляло собой ее основание. А на ее вершине находилась маленькая группа партнеров с заработной платой, в разы превосходящей ту, что выплачивалась работникам на нижних ступенях. Присоединившись к системе, если ты работаешь не покладая рук и проявляешь талант, ты сможешь обойти конкурентов в честной борьбе и в свое время занять место среди элиты – партнеров. Фактически вероятность подобного развития ситуации в начале пути составляет десять к одному. Однако, как мы увидим позже, для женщин эта вероятность значительно меньше, но вначале они об этом даже не подозревают.

Принцип вознаграждения «победитель получает все» является сильнейшей мотивацией для тех, кто находится на испытательном сроке. Следует также помнить, что всех новичков выбирают из молодых активных людей, привыкших везде и всегда быть первыми и привыкших к активной конкурентной борьбе. Все новички обладают опытом работы, полученным в ходе образования и стажировок. Более того, даже на фоне такой жесткой конкуренции все они склонны (вполне обоснованно) считать себя избранными и особенными. Наташа умудрилась оказаться среди победителей по итогам испытательного срока. Благодаря высочайшей добросовестности, навыкам эффективно завязывать знакомства и толике удачи Наташа получила желаемое признание. Однако дальнейшее развитие ее карьеры перестало быть настолько гладким. Как ни странно, но одной из причин появления препятствий на ее пути стал выбор совершенно меритократической специализации, в которой она, к сожалению, оказалась не настолько хороша, чтобы получить место партнера.

Во-первых, для получения места партнера было необходимо работать почти круглосуточно. Тем временем Наташа, только разменяв четвертый десяток, была не готова проводить в офисе все вечера, а зачастую и выходные. Кроме того, было необходимо брать на себя дополнительную работу к той, которой заваливал Наташу ее непосредственный начальник. Для того чтобы стать партнером, необходимо вести научно-просветительскую деятельность: писать статьи и читать лекции для клиентов. При этом статус работника в отделе растет, его начинает замечать начальство, чье внимание привлечь крайне сложно. Лекции, кроме всего прочего, являются формой маркетинга, позволяющей поддерживать реноме компании на высоте. В этой связи рассылка с предложением выполнить подобное задание становится выстрелом стартового пистолета для гонки самых амбициозных юристов, призом в которой будет возможность прочитать лекцию или написать статью. Самые горячие вызываются делать любую предлагаемую работу, соглашаются на командировки в самые дальние уголки, куда бы ни послал начальник. Включая временный перевод в другие регионы, который для нормального человека обозначал конец социальной жизни.

Это не просто вопрос усердия. В юридической компании с такой высокой репутацией, как у Span, все юристы выбраны из самых лучших молодых специалистов в мире. Однако даже среди них мало кто обладает действительно выдающимся юридическим складом ума и широтой кругозора, но наличие этих качеств является почти гарантированным пропуском на место партнера. Во многих случаях подобные специалисты испытывают явный недостаток умения играть в команде, отсутствие чувства юмора и обаяния. Их навыки общения с клиентами минимальны (если вообще присутствуют), они почти неспособны продать свои услуги или услуги своей компании. В социальном плане многие из них походят на людей с синдромом Аспергера, которые не замечают мыслей или чувств окружающих. Тем не менее благодаря их поразительной способности анализировать юридические вопросы и энциклопедическим знаниям они достигают вершин. Такие редкие, на моей памяти, примеры профессий вознаграждают за настоящие достоинства, сочетающие способности с добросовестностью, а не за навыки в подковерных играх.

Кто-то сошел с дистанции из-за простого невезения. Так, Наташа была знакома с женщиной, обладающей всеми качествами великолепного юриста, но так и не получившей шанса из-за того, что ее не заметил никто из партнеров. Из-за отсутствия каких-либо навыков офисных интриг она была алмазом, который надо было обнаружить в этой свалке. Естественно, среда, где «человек человеку – волк», не позволила заметить искру ее таланта.

Следует отметить, что одной из самых серьезных мотивационных проблем для этой компании (и в профессии в целом) является то, что, достигнув желаемой должности юриста, понимаешь, что большинство так никогда и не пересечет финишную черту кресла партнера. Постепенно образуется затор из разочарованных юристов, от которых компания ищет повода избавиться, чтобы расчистить место. Юрист живет в постоянном страхе увольнения, потому что пойти ему больше некуда. Переход в другую компанию не изменит ничего, потому как положение дел в любой другой компании аналогично ситуации, сложившейся в Span. Все ищут повода уволить, а не нанять новых юристов. В результате, несмотря на то что их выбрали из числа самых трудолюбивых и способных юристов поколения, эти предприимчивые молодые люди начинают чувствовать себя отбросами, у которых нет ни малейшего шанса на выигрыш – место партнера, которое было для них морковкой, пока они не оперились и не растеряли свой гонор.

Продвижение по карьерной лестнице действительно зависит от привлечения внимания партнеров (желательно нескольких). В департаменте Наташи эта задача была очень сложной, поскольку он собирался только на два мероприятия: рождественскую вечеринку и летнее барбекю. За исключением этих мероприятий общение как внутри офиса, так и за его пределами было почти сведено к нулю. В рабочее время все занимались делами на местах, общаясь только с личным помощником и непосредственным начальником (старшим юристом или партнером). Самое лучшее, что могло произойти, – можно было получить двухминутную аудиенцию у партнера, если ваш вопрос заслуживал его внимания. Общение (личное или по почте), которое позволило бы выделиться среди остальных, было сведено до минимума и ограничивалось обсуждением часов, проведенных в офисе (поскольку рабочее время учитывалось для выставлении почасовой оплаты клиенту), количества представленных статей и лекций, а также повышения качества самой работы.

Другие департаменты предоставляли больше возможностей для офисных интриг. Так, например, департамент сделок работал в формате малых рабочих групп, состав которых не менялся по несколько месяцев, занимающихся составлением контрактов по слиянию и поглощению компаний. В течение проекта рабочие группы могли оставаться допоздна в офисе, а по итогам проекта партнер приглашал участников группы на коктейль. Но такая практика отсутствовала в департаменте, где работала Наташа.

Тем не менее даже в других департаментах возможности продвижения при помощи интриг были ограничены. Как и в большинстве транснациональных корпораций, оказывающих юридические или иные сходные услуги (бухгалтерский учет, консультации) предприятиям производственного или торгового сегментов, корпоративная культура Span была совершенно обезличенна. Наташа научилась не доверять никому. В офисе у нее появилась пара хороших подруг, однако все, что говорилось или делалось за рамками этого узкого дружеского круга, могло с большой вероятностью вернуться и ударить по самой Наташе. Все отношения с коллегами были исключительно профессиональными, а ее руководство мало интересовалось обстоятельствами ее жизни, равно как и всем, что с ней происходило за рамками работы.

Кроме того, ей удалось установить вполне приятельские отношения с одним из младших партнеров. Являясь младшим юристом, она столкнулась со сложным правовым вопросом, который, как она знала, этот младший партнер мог разрешить в мгновение ока. Она появилась на пороге его офиса, как уже бывало, в конце рабочего дня и попросила совета. Он дал ей ответ через несколько минут и, как показалось Наташе, был доволен возможностью помочь. Тем не менее, получив свою аттестацию в конце года, она была неприятно поражена тем, что ее балл был снижен из-за неспособности провести собственное исследование. Выяснилось, что партнеры искали возможность занизить ее высокую оценку, поскольку они уже набрали в соответствующую категорию достаточное количество кандидатов и ее «приятель» с историей про вопрос оказался очень кстати. Она научилась быть самодостаточной (по возможности) и не обращаться за помощью в своей работе. Наташа поняла недопустимость проявления признаков уязвимости или нелояльности компании.

Для поддержания хорошего имиджа компания делала вид, что заботится о благосостоянии своих работников. Часто к работникам обращались с просьбой заполнить компьютерные опросники по таким темам, как баланс между работой и личной жизнью, удовлетворение работой и карьерными возможностями. Результаты анализировались (за невероятные деньги) корпорацией, занимающейся организационной психологией, обрабатывались на компьютерах и в форме статистических таблиц возвращались в компанию, где о них сразу же забывали. Департамент, где работала Наташа, демонстрировал самые низкие показатели удовлетворенности во всей компании. Но, как в кулуарах заявил управляющий партнер, ему это было безразлично. Реальность была таковой: если ты юрист – ты должен посвятить всю свою жизнь компании, даже если ты понимаешь, что у тебя нет никакого шанса стать партнером. Для того чтобы выполнять работу и выживать в условиях атавистической культуры, необходимо было полностью эмоционально отстраниться.

Наташа постоянно подавляла свои эмоциональные реакции на различные ситуации, что требовало невероятных усилий. Партнер мог наорать на нее только потому, что он испытывал стресс, но если в обычной ситуации она могла дать достойный ответ, то на работе была вынуждена его выслушивать и казаться непробиваемой. К ней часто обращались с новыми заданиями в конце рабочего дня, при этом партнер мог сделать вид, что ему жаль, что ей придется пропустить поход в театр или на балет, однако обычно он не трудился даже скрыть свое безразличие. Более того, заказав билеты в отпуск, она была вынуждена неоднократно, кусая губы, отменять поездку.

Однажды ей пришлось отменить долгожданную поездку в Рим, где когда-то провела медовый месяц. Вместо этого она должна была в течение недели готовить ежедневные обзоры для партнера, иными словами, делать работу, с которой мог легко справиться любой из ее коллег. Наташа должна была всегда выглядеть профессионально. Она подавляла свою реакцию на разочарование, никогда не жаловалась и всегда демонстрировала преданность делу.

Наташа оказалась достаточно устойчивой для того, чтобы справиться со всей ситуацией, однако ее коллеги часто ломались под давлением, обращаясь к хорошо отработанной схеме помощи при выгорании. Так, одна из ее коллег обратилась к корпоративному врачу с жалобами на плохой сон, неспособность сосредоточиться и приступы головокружения. Ее незамедлительно освободили от работы, прописали курс антидепрессантов и отправили на курс когнитивно-поведенческой терапии. Хотя представители службы по работе с персоналом проявляли видимость симпатии, все предпринимаемые меры были направлены на то, чтобы починить и быстро вернуть в строй сломавшегося робота.

Самое поразительное в компании Наташи было то, что, несмотря на бесполезность черт триадического маккиавелиста из-за отсутствия офисных интриг, психопатия могла стать спасательным кругом и помочь выжить в этой среде. Сложившаяся рабочая обстановка предоставляла питательную почву, необходимую для процветания психопатов. Неспособность к сочувствию позволяла абстрагироваться от чувств коллег и использовать их в качестве инструментов, необходимых для достижения поставленной цели. Холодность и безжалостность помогали полностью сосредоточить внимание на работе, не испытывая потребности в близости. Тем временем нарциссизм требовалось спрятать как можно глубже. Вся система создавала условия для роста триадических личностей с доминирующей психопатией. Как успела отметить Наташа, лучшие юристы иногда демонстрируют проявления синдрома Аспергера, который в отдельных проявлениях, таких, как безучастность к переживаниям окружающих, пересекается с психопатией.

Еще одним триадическим элементом атмосферы компании, как и в большинстве крупнейших корпоративных систем, является предубеждение против женщин, становящихся матерями. Подобное отношение соответствует триадической неспособности дорожить эмоциональным компонентом отношений и личной жизнью за пределами офиса. Конечно, мужчины тоже могут быть заботливыми родителями. Но по очевидным биологическим причинам мужчинам проще игнорировать эмоциональную составляющую и потребность в близости почти до тридцати – сорока лет. Поэтому совершенно не случайно, что большинство партнеров в Span были мужчинами. Последнее назначение было отдано мужчине, а ближайшие претенденты также были мужчинами, которые, по словам Наташи, «не имели вообще никакой жизни вне офиса». Что же касается различных статей, лекций и переводов в другие офисы, то чаще всего на эти задания также вызывались мужчины. Хотя, получив место юриста в свои двадцать пять, женщины первые год-два бросались на работу с таким же энтузиазмом, что и мужчины. Однако, замечая, что работа разрушает их любовные и дружеские отношения, женщины постепенно охладевали к дополнительным задачам. Примерно через три года после получения должности юриста почти все женщины приходили к осознанию того, что никогда не станут партнерами, потому что не готовы пожертвовать собой и своей жизнью ради работы. В Span работало множество выдающихся специалистов (мужчин и женщин), которые не могли продвигаться по карьерной лестнице именно по этой причине.

Тем не менее, к удивлению Наташи, даже понимая невозможность дальнейшего роста, женщины все равно продолжали конкурентную гонку. Они были готовы разбить лоб для получения высоких оценок в аттестациях, несмотря на откровенное стремление партнеров занизить баллы для экономии средств. Хотя по образовательной и профессиональной подготовке они были на или у самой вершины, они все были вовлечены в систему, в которой от всех требовался высочайший профессионализм, но только единицам давалась возможность преуспеть. Эта система требовала от них больше, чем они были готовы дать, в результате они не могли всегда и везде быть первыми, к чему они так привыкли.

Как резюмировала Наташа: «Мы все живем в состоянии постоянного разочарования, лишь изредка получая заслуженно высокие оценки. Нашим двигателем является постоянная потребность женщин в признании. Мне кажется, что женщины испытывают больше удовольствия от высокой оценки их работы, чем мужчины. Признание стало настолько редким явлением в компании, что мы были рады даже тем редким вымученным комплиментам, которые перепадали на нашу долю. Но даже в случае признания заслуг перспективы роста почти отсутствуют. Так почему же женщины продолжают так усердно трудиться? – вы спросите. Я тоже не могу понять, почему мы так трясемся над аттестацией. Единственное, что даст нам высокий балл, – это три больших бонуса, и все».

Как обычно бывает, для сложившейся ситуации существует вполне правдоподобное объяснение.

По мнению нью-йоркского психоаналитика Бренды Бергер 31 , феномен «выгорания» в случае молодых (29–38 лет) женщин обусловлен тем, что компании эксплуатируют их эмоциональную уязвимость.

В качестве предисловия к своему исследованию она использовала цитату Скотта Туроу, описывающую крупную юридическую фирму: «Единственным гарантированным источником дохода являются клиенты – чем выше счета, тем больше человек будет в основании пирамиды вкалывать ночи напролет, зарабатывая баллы для получения партнерства, нежели для увеличения заработной платы».

Бергер описывает случай Мэг, двадцатилетней женщины, работающей по шестьдесят часов в неделю и в конце тяжелого рабочего дня «отключающейся» перед телевизором. Несмотря на наличие мест работы с более мягким графиком, она выбрала лучшую компанию, потому что такая атмосфера позволяет ей почувствовать себя «как дома». Мать Мэг, эгоцентричная женщина с ранимой психикой, обращала на дочь внимание только тогда, когда та соответствовала ее перфекционистским требованиям, заставляя ее воплощать свои нереализованные амбиции. Отец Мэг был ничуть не лучше, любые проявления независимости со стороны дочери он воспринимал как личное оскорбление. Бергер описывает формирование у Мэг мазохистской потребности воспроизводить этот сценарий и на работе: «Позицию ее компании можно сформулировать следующим образом: «Мы готовы платить тебе сотни тысяч в год, лишь бы не слышать от тебя жалоб на отсутствие сил, усталость, скуку, беспомощность и одиночество», – что поразительно совпадает с посланиями, которые Мэг получала от своих родителей».

Внешний вид Мэг и ее личная жизнь были совершенно беспорядочны, всю работу по дому вела мать, пока Мэг не исполнилось двадцать. Во всем, что выходило за рамки ее обязанностей в компании, Мэг была совершенно беспомощна, злобна и не умела позаботиться о себе. Бергер выявила сходные паттерны и в других случаях. Резюмируя выводы, она отмечает, что корпорации зачастую без зазрения совести эксплуатируют патологическое желание угождать и потребность в жестоком обращении на работе. Когда я рассказал Наташе об этой теории, она сказала, что та очень точно описывает многих ее коллег.

Эта картина – слепок жизни крупной юридической фирмы – имеет бессчетное количество отражений в других аналогичных крупных компаниях. Несмотря на различия в степени распространения офисных интриг, подобные компании объединяет одна черта – крайне благоприятные условия для процветания триадических психопатов. Требование безоговорочной преданности компании и изнуряющий труд – эти условия сразу лишают возможностей роста тех, кто хочет вести нормальную социальную жизнь и для кого родительские обязанности не пустой звук. Нашествие триадических личностей в подобные профессиональные сферы имеет всемирный характер. Более того, темпы роста числа представителей «Темной Триады» за последние тридцать лет существенно возросли32.

Государственный сектор

Специфика работы в государственном секторе всегда предполагала постоянное использование (в той или иной степени) навыков плетения офисных интриг. Однако с рождением тенденции повышения эффективности за счет целеполагания в англоязычном мире значимость этих навыков стала расти. Эта тенденция прослеживается как в службах оперативного реагирования (полиции, пожарных, «Скорой помощи»), так и в национальных и региональных органах власти, а равно и в системах здравоохранения и образования. С 1999 года новое лейбористское правительство начало существенно увеличивать расходы на образование и здравоохранение. Основной задачей проводимых инвестиций было повышение эффективности. Однако призванная для этих целей процедура оценки работы могла превратиться в пустую формальность. Разросшаяся до невероятных объемов отчетность могла вылиться в формальности, соблюдаемые для галочки, а то «как бы чего не вышло», вызывая приступы цинизма у всех, связанных с процессом (за исключением ряда политиков и старших чиновников).

Указанные изменения происходили на фоне роста популярности передачи таких задач, как уборка и общественное питание, на субподряд частным компаниям в целях экономии. Такая субподрядная система становилась причиной зарождения многоступенчатых цепей ответственности, затрудняющих определение исполнителя или ответственного лица. Так, директора школ, неудовлетворенные качеством уборки или обеспечения их школ, лишались возможности просто уволить или иначе наказать провинившегося. Чтобы найти ответственного, надо было стучаться в двери частных сервисных компаний, управляемых другими компаниями и назначаемых городской администрацией. Поскольку переданные на субподряд участки системы функционировали на коммерческой основе, то их работники не испытывали преданности учреждению, которым они оказывали услуги, а равно и своим боссам.

Все вводившиеся реформы (а не только те, о которых мы вспомнили выше) повышали значимость таких качеств, как хитрость и пронырливость, для выживания в госсекторе на любом уровне. Кроме того, высшие уровни служебной лестницы предполагают наличие более изощренных навыков офисных интриг. Таким образом, триадические личности получили невероятные возможности для использования новых условий в личных целях или для причинения вреда «из любви к искусству». Получая больше власти, они создавали организации, которые отравляли все, к чему прикасались, и, наращивая силу, делали токсичным целые сегменты профессий или даже регионы страны, в которых им доводилось работать.

Те, кто не обладает макиавеллистскими чертами или умениями хамелеона, могут быть сведены на более низкие ступени карьерной лестницы или вообще вытолкнуты из систем.

Например, Том – редкий представитель мужчин – учителей начальной школы. Его привлекало то, что директор школы, в которой он работал, был теплым, заботящимся об интересах детей человеком, уделявшим много внимания тому, чтобы сделать обучение интересным и привлекательным для детей.

Однако директора уволили, а на его смену пришла триадическая Шейла. Как и в случае с большинством макиавеллистов, после первого знакомства с Шейлой Том составил о ней самое благоприятное мнение (она ему действительно понравилась). Не имея черт макиавеллиста или хамелеона, он принимал все за чистую монету, а Шейла соглашалась с его философией начального образования. Следует отметить, что Том оказался не одинок в паутине иллюзорного ощущения безопасности.

Все иллюзии развеялись за один миг. Заняв пост, Шейла решила установить «консультационный» срок для знакомства с коллективом. Было проведено множество опросов о предпочитаемой возрастной группе, любимых предметах и тому подобное. Шутя Том заявил, что он бы уволился, если бы его заставили работать с пятиклашками. Однако очень быстро его заявление подверглось проверке: его перевели из любимой им группы второго класса в пятый класс. Более того, почти всех остальных учителей также поставили преподавать нелюбимые предметы в возрастные группы, которые им не нравились. Складывалось впечатление, что новый директор просто пытается избавиться от них.

Через неделю школу ждало следующее большое потрясение. Шейла пошла в областное управление по образованию и объявила в школе режим «желтой тревоги», обозначавший, что школа находится на грани развала. Этот режим был введен под предлогом нарушения стандартов ведения отчетности, которую предыдущий директор порядком запустил. В результате была приглашена комиссия по реформированию от областного управления по образованию. Шейла мотивировала этот шаг тем, что работа комиссии позволит привлечь финансирование, а также позволит привести в порядок отчетность школы. Объяснение звучало вполне правдоподобно – что может быть предосудительного в попытке повысить стандарты, однако постепенно стало ясно, что Шейла преследовала несколько иные цели.

Первая проверка свалилась как снег на голову. Шейла заверила учителей, что никто за их работой в классе следить не будет, но это не соответствовало действительности. Занятия Тома в классе проверил мельком (буквально на пять минут) заглянувший инспектор. Составленный им отчет содержал описания событий, которым инспектор не мог быть свидетелем и информацию о которых он почерпнул из более ранней и весьма скудной отчетности. Учитывая то, что аналогичная ситуация сложилась в отношении остальных учителей, возник скандал. Шейле удалось убедить и успокоить учителей: она могла заговорить зубы кому угодно. Ее напору и убедительности никто не мог противостоять, кроме Тома.

Постепенно он начал понимать ее стратегию: она хотела доказать, что только ее вмешательство смогло спасти школу от развала. Ее амбиции зашкаливали, она была из тех, кто ради почестей и наград был готов пойти по головам. Основная проблема заключалась в том, что она не умела управлять, а равно и обучать. Большую часть времени она проводила в кабинете за компьютером. Она была помешана на эффективном распоряжении временем, однако сама была в этом искусстве полным профаном: Шейла опаздывала к началу и выходила за рамки протокола совещаний. Несмотря на сокращение персонала, она почти не преподавала. В те редкие моменты, когда она появлялась в классе, ее задания ограничивались изучением новых параграфов. Было совершенно очевидно, что у нее нет и таланта к преподаванию: детям было скучно на ее занятиях из-за того, что все занятия были ограничены зубрежкой параграфов из учебника. Ученики прозвали ее Борлинг, что было созвучно с ее фамилией Дорлинг. Самое поразительное было то, что, когда провинившихся отправляли к ней, она никогда не назначала наказаний, в результате дети все больше выходили из-под контроля. Ей просто была необходима наглядная демонстрация развала, наступившего в школе, чтобы примерить на себя доспехи спасителя.

Она была очень огорчена, что проверка Управления стандартами образования в Великобритании поначалу поставила хорошую оценку школе. Как позже выяснилось, ей пришлось задействовать все свои связи, чтобы снизить оценку до «удовлетворительно», что обосновало очередной вызов инспекционной комиссии. При проведении второй проверки она убедила учителей, что они могут расслабиться и что им не нужно представлять бесконечную отчетность, введенную ею. Но на этот раз никто не поверил ее словам. Опасения учителей подтвердились, когда через несколько недель она вызвала новую проверку. С этого момента, как сказал Том, «учителя не могли чихнуть, чтобы их не оценили». Для каждых двадцати минут каждого урока учителя должны были составить подробные планы, которые направлялись Шейле заранее. В какой-то момент Том обнаружил, что он вынужден работать вечерами и в выходные, чтобы успевать заполнять все бумаги, составлять планы занятий, графики и оценочные ведомости успевания детей.

Самое неприятное доказательство намерений Шейлы Том получил, когда ему вручили результаты оценки его класса. Она заявила, что улучшения происходят слишком быстро, после чего она вынужденно призналась, что подобные изменения нежелательны, поскольку приведут к отмене режима «чрезвычайной ситуации». Она занизила оценки так, что у части учеников уровень знаний оказался существенно ниже того, что был в предыдущем году.

Еще одной уловкой, направленной на снижение статуса школы, стало снижение результатов SAT. Она добилась этого очень просто – «забыла» уведомить учителей об экзамене за две недели до его проведения. Естественно, результаты были плохими. Когда пришла очередная проверка – уже все понимали, к чему все идет. Совместно с инспекторами новая учительница и любимица Шейлы – Стелла – получила оценку «превосходно» (как и еще один новичок, принятый Шейлой). Оценки остальных учителей были прямо пропорциональны уровню сопротивления, оказанного Шейле. Том с ужасом получил «удовлетворительно», хотя до прихода Шейлы его оценки были «хорошо» и «превосходно».

Настроение в коллективе упало до нулевой отметки. Одна из учительниц была настолько огорчена, что не только взяла больничный, но и стала наблюдаться у психиатра в связи со склонностью к суициду. Том решил, что наступило время для обращения в профсоюз. Не имея никаких навыков подковерной игры, он совершил ряд крупных ошибок, среди которых была и недооценка уровня отношений, которые Шейла умудрилась построить с чиновниками от образования. Благодаря этим связям она своевременно получила информацию о его бунте и с легкостью вышла сухой из воды.

После прихода Шейлы из семи учителей старого состава осталось только двое. Том сменил профессию и получил признание в качестве спасителя «умирающих» школ, а Шейла отправилась дальше, к новым вершинам.

Мораль этой истории имеет две стороны. С одной, она иллюстрирует то, какие условия для процветания триадических личностей33 были созданы в результате изменений в организации оказания государственных услуг. Тридцать лет назад Шейле было бы очень сложно найти себе место в системе. А с другой стороны, она подчеркивает тезис о том, что развитие навыков офисных интриг является необходимостью для выживания. Том был полным неумехой, в противном случае он мог бы противостоять Шейле, а при неудаче защититься, своевременно отступив, уйдя в другую школу.

К сожалению, эта история не уникальна. Работа в госсекторе была всегда сопряжена с определенным накалом политической борьбы, однако реформирование систем целеполагания и проведение иных мер создало идеальную площадку для игрищ триадических личностей. Вне зависимости от сферы: социальные службы, где работники боятся сделать лишний шаг, здравоохранение с врачами, озабоченными бюджетными вопросами, или местные органы самоуправления с высоко оплачиваемыми руководящими постами – везде триадические личности находят условия для развития.

Крупным планом – триадические страны

Питательным субстратом для триадических типажей является общество, где жестокость и самолюбование позволяют выиграть и где основными целями существования людей являются получение доступа к власти, ресурсам или статусу. Можно сказать, что подобные условия существуют везде и всегда, но это будет не совсем верно. Характер социума меняется в зависимости от того, насколько он требует от своих членов продвижения за счет окружающих или мотивирует на то. Кроме того, может варьироваться уровень терпимости триадического поведения или его отдельных черт, используемых в качестве тактики для выживания. Тем не менее в большинстве стран уровень проявления «Темной Триады» в правящей элите выше, чем у остального населения.

Следует отметить, что для севера Европы, в частности Скандинавских стран, характерен более низкий уровень триадических проявлений, чем для англоговорящего мира (Северной Америки и Великобритании), где накал триадических страстей, а равно и распространение подобных черт характера среди населения возросли за последние тридцать лет34. Кроме того, для городских жителей в странах с развивающейся экономикой, пытающихся продвинуться вверх по социальной лестнице или просто выжить, черты макиавеллиста стали чем-то самим собой разумеющимся, а толика психопатии уже ни для кого не станет неожиданностью. Сложная среда формирует непростых людей. Однако, учитывая неприемлемость проявлений нарциссизма для стран Азии, нарциссы в этом регионе вынуждены скрывать свою сущность. Также следует отметить, что у сельского населения (во всех уголках мира, особенно в странах с развитой экономикой) проявления триадизма встречаются реже, чем у городского.

Существует два ключевых фактора, определяющих уровень триадических проявлений в стране35. Первый – распространение коллективизма. Коллективизм предполагает высокую степень зависимости, умение брать и давать, а также близость между членами сообщества. Сотрудничество и вклад в общее дело являются ключевыми ценностями подобного общества. Вы должны проявлять лояльность и избегать ситуаций и поведения, которое может стать причиной осуждения семьи или рабочего сообщества. Сознательность обусловлена скорее стыдом, нежели чувством вины. Попытки выделиться из общей массы осуждаются, а старание приносит очки в пользу всего сообщества. Хвастовство и чванство подвергаются осуждению. Примерами стран с высокой степенью коллективизма могут служить Япония, Швеция и Нигерия.

Тем временем страны, для которых приоритетом является индивидуализм, заставляют членов общества строить барьеры, отделяя себя от общей массы. В процессе образования, а также во время последующего карьерного роста личность вынуждена формировать систему водораздела, отделяющую ее от семьи, разрушающую стереотипы, связанные с полом и социальным положением. Индивидуализм принимает различные формы. В американском прочтении индивидуализм «сделай себя сам» доходит до крайности, становясь чванливостью и заносчивостью.

Тем временем в Дании и Новой Зеландии, где также силен дух индивидуализма, «хождение по головам» не приветствуется. Следует отметить, что коллективизм в целом не является панацеей от подобных проявлений индивидуализма. Позволяя при этом формировать стройную систему, требующую проявлений уважения к другим и заботы о семье и оставляющую свободу для самостоятельного принятия решений и действий в соответствии с личными убеждениями, даже если они противоречат общественному мнению.

В странах (остающихся в меньшинстве), где достигнут баланс между индивидуализмом и коллективизмом, триадические личности вынуждены уходить в подполье и не имеют возможности для продвижения.

В странах с перекосом в сторону коллективизма, не приемлющих каких-либо проявлений индивидуализма (например, в странах Азии), любые проявления нарциссизма находятся под запретом и строго порицаются. Для выживания и достижения успеха в подобной обстановке триадическим личностям необходимо направлять свои макиавеллистские и психопатические проявления на благо группы, а не индивидуума. Следует отметить, что проявление подобных черт в Дании приведет к осуждению, тем временем в Китае или Корее будет встречено благосклонно, если действия будут направлены на улучшение благосостояния группы в целом. Хитроумные управленцы, помогающие компании выжить в конкурентной борьбе или захватить иностранный рынок для своих продуктов, будут рассматриваться в качестве благодетелей общества, даже если их базовые мотивы имеют исключительно индивидуалистический контекст.

Вторым фактором, определяющим распространение триадических личностей в стране, является политическая экономика страны36. Так, например, страны, где нет обеспечения права рабочих, социальные институты, включая здравоохранение и образование, были отданы в частные руки, и где мерилом экономического успеха является краткосрочная цена на акции, – я их называю «эгоистический капитализм» (также часто используются термины тэтчеризм или рейганомика, свободный рынок, неолиберальная экономика). Для подобных стран характерно большое количество лиц с низким уровнем дохода, а также сильная дифференциация между оплатой работников среднего звена и руководства. Ну а если говорить о налоговом законодательстве подобных государств, то система работает таким образом, чтобы забирать у среднего класса и бедных, оставляя все блага наиболее обеспеченной части населения, позволяя самым богатым и корпорациям избегать налогообложения, уходя в офшорные гавани. Результатом подобного устройства является рост неравенства. В дополнение ко всему пропагандистская машина подобных государств работает над уничтожением всякого коллективизма, популяризируя лозунг «каждый сам за себя» в качестве символа открытых возможностей, свободы и экономической судьбы. Самым ярким примером подобного устройства является Америка, однако сегодня множество других стран стало, равняясь на нее, перенимать черты такого общества. Так, в Швеции установлены высокие налоги для наиболее состоятельных граждан, однако большинство социальных институтов перешло в частные руки.

Эгоистический капитализм создает опору и питательную среду для процветания триадических личностей. Американцы – самые самовлюбленные люди на земле37. Для американского общества характерны самые высокие показатели38 проявления психопатии и макиавеллизма. Более того, благодаря своим университетам и бизнес-школам39 США имеют сильнейшее влияние на правящую элиту в развивающихся странах. Многие лидеры таких стран, получив образование в Америке, стараются установить правила эгоистического капитализма у себя на родине. Тем не менее победный марш триадической психологии среди населения развивающихся стран сдерживается присущим им коллективизмом. Так, в большинстве стран Африки индивидуализм, эгоизм и жестокость были не самыми выгодными стратегиями выживания, в отличие от альтруизма и сотрудничества. Те, кто поддерживал свои семьи и помогал сообществу, могли рассчитывать на ответную помощь, оказавшись в ситуации, когда нет денег, воды, еды. Тем временем человек, заслуживший репутацию бессердечного эгоиста, может остаться без поддержки в критической ситуации. Испорченная репутация может не оставить иного выхода, кроме совершения преступления в борьбе за выживание. Таким образом, несмотря на яркие триадические проявления лидеров развивающихся стран, опирающихся на поддержку США, подобная жизненная стратегия остается малоэффективной для большинства граждан таких стран.

Следует отметить, что ни в одной из стран континентальной Европы эгоистический капитализм не прижился, в регионе сложился строй, который я назвал «неэгоистичный капитализм». Государственная система предполагает государственную поддержку таких социальных институтов, как образование и здравоохранение, а также социальную защиту рабочих. Несмотря на большое количество разнообразных подходов, используемых для реализации данной системы, все они вполне успешно противостоят распространению триадических черт среди населения (даже если правящая элита относится к «Темной Триаде»). На севере Европы триадическое поведение порицается и должно быть скрыто. Тем временем в ряде стран на юге региона, для которых характерен высокий уровень коррупции, а закон традиционно игнорируется, проявление триадичесих черт у национальных лидеров считается вполне приемлемым, несмотря на то что коллективизм общества, сохранившийся на относительно высоком уровне, снижает вероятность проявлений «Темной Триады». Полагаю, что ярким примером триадической личности, которая даже не пытается скрыть особенности своего характера, является бывший премьер-министр Италии Сильвио Берлускони. Кроме того, в ряды «Темной Триады» можно смело зачислить отдельных французских и испанских политиков и бизнесменов со всей очевидностью. Тем не менее коллективизм общества все еще успешно сдерживает распространение подобных черт в деловой среде и государственном секторе, а равно и в частной жизни. Для многих жителей юга Европы такие слова, как семейные ценности, культурная жизнь (в том числе вкусная еда и хорошая музыка), имеют большой вес, заставляя их высвобождать выходные для удовольствия.

Итак, как можно вкратце описать сложившуюся ситуацию? Распространение триадических проявлений в мире. Темпы роста варьируются по регионам и видам занятости. Если вы живете в обществе с относительно низким уровнем проявлений триадизма или работаете в сфере (организации), свободной от триадических проявлений, то вам сильно повезло. Однако даже в этом случае вам нужно развить в себе умения ведения офисных интриг. Несмотря на то что потребность в применении подобных навыков будет относительно ниже, чем если бы вы были окружены представителями «Темной Триады», тем не менее они станут для вас инструментом по снижению уровня стресса.

Для большинства из нас игра на публику ограничивается вялыми попытками скрыть утреннее похмелье в понедельник или натянуть угодливую маску в общении с боссом. Тем временем в штатной рабочей обстановке большинство из нас не тратят время на то, чтобы продумать свою роль, однако даже в самом начале карьерной лестницы эффективная игра на публику важна. Например, если вам хочется работать в какую-нибудь конкретную смену, чем успешнее вы выстраиваете отношения с руководством, тем выше вероятность достижения успеха. Крайне важно признать и смириться с необходимостью прибегать к намеренной лжи – актерству – без каких-либо угрызений совести.

Для успеха в офисных интригах вам необходимо научиться играть49. Как ни странно, признаваясь в необходимости игры на публику, вы учитесь осознанно выбирать и применять различные актерские приемы, становясь все более и более искренним. Только после того, как научитесь осознанно «включать» процесс игры, вы сможете самостоятельно выходить из этого состояния.

В идеале игра на публику нужна только для достижения конкретных задач. Действительно, большую часть времени большинство из нас старается воздерживаться от актерствования. Тем временем вы можете для выражения каких-либо чувств или достижения определенных целей использовать осознанно выбранную маску, сохраняя при этом свое «я». Выражение несуществующих эмоций или точек зрения не является синонимом измены тому, кем вы являетесь на самом деле, это лишь средство достижения желаемых целей.

Существуют профессии и даже целые области, например, продажи и средства массовой информации, успех в которых в значительной степени обусловлен умением играть на публику. Чем выше положение в системе, тем больше актерствования от вас потребуется. На пути к вершинам власти и после того, как вы достигнете желаемого, вам необходимо научиться сознательно выбирать различные маски в различных контекстах, а также отслеживать выбор масок, сделанный вашими коллегами.

Основной задачей является выбор карьеры, в рамках сценария, ролей и либретто которой вы чувствуете себя комфортно.

Однако, даже если достигнут баланс между реальной личностью и профессиональной маской, вам все равно будет необходимо уметь быть собранным и быстро реагировать, подстраивая собственную маску под обстоятельства и окружение для достижения поставленной цели.

Лучшие политические деятели редко бывают приятными в общении или моделями поведения для обывателей. Часть из них является безжалостными хищниками, тем временем другие, наоборот, хрупки и не уверены в том, что за фасадом скрывается личность, достойная внимания. Тем не менее даже обывателям есть чему поучиться у таких людей.

Так, например, Чарли – он мог бы получить «Оскара» за актерскую игру в офисе. Он мог открыть настоящую школу офисного актерского мастерства. Однако я сомневаюсь, что многие из нас согласятся копировать его опыт с точностью до запятой.

Его история будет единственным примером из жизни, приведенным в этой главе. Более того, мне бы не хотелось, чтобы у читателей сложилось впечатление, что вся книга состоит исключительно из рассказов «о жизни замечательных людей» или посвящена работе в банковском секторе. Следует отметить, что персонажи историй, приведенных в других главах, куда более ординарны и не обладают столь выдающимися актерскими способностями (не говоря уже о привилегированном происхождении) героя этой истории. Чарли – исключительный случай, большинство из нас не имеет не только желания, но и возможности повторять его действия. Тем не менее даже этот, совершенно нетипичный случай может нас научить многому в части, касающейся навыков плетения интриг.

Интервью

Перед интервью на место в торговую службу одной из крупнейших финансовых компаний Нью-Йорка, работающих на Уолл-стрит, пусть будет Heiger, у Чарли была всего одна неделя для подготовки. Компания искала молодого специалиста, который был бы готов заняться привлечением инвестиций в новый вид торгуемых финансовых инструментов, называемых PTSD. Основная проблема заключалась в том, что Чарли никогда не слышал про такие финансовые инструменты.

Чарли нарыл в Сети несколько человек, которые по крайней мере знали, что обозначает этот термин. Несмотря на свои двадцать шесть лет, он был весьма тертый калач и прекрасно понимал, что, не имея опыта работы с этими инструментами, он будет вынужден тыкать пальцем в небо. Тем не менее он искренне верил в то, что все, что требуется, – это знать о предмете больше, чем собеседник, что обсуждение PTSD для его интервьюеров будет китайской грамотой. Таким образом, все, что требовалось, – убедить интервьюеров в том, что, нанимая его, они получают доступ к передовым финансовым технологиям.

Стратегия Чарли была построена на том, чтобы представить его большим заучкой, чем он был на самом деле. В этом ему могло помочь использование технических и статистических терминов, сложных грамматических конструкций и предложений. По мнению Чарли, интервьюеры ожидали от него использования таких терминов, как «корреляция» и «интегрированный трейдинг», а также сложных и малопонятных идей и предложений. Именно это интервьюеры и получили от него. К завершению интервью Чарли был совершенно уверен в том, что его собеседники поверили, «что он тот самый человек, который нам нужен». На интервью он представил одну из версий своей личности, а также «первые наброски» маски, которую будет использовать, работая в этой компании. Чарли твердо уверен в том, что можно получить любую работу, для этого надо только понять, кого хотят видеть потенциальные работодатели, и превратиться в такого человека.

Следует отметить, что научные доказательства эффективности подобной тактики прохождения интервью50 крайне неоднозначны. Обобщение почти невозможно, поскольку эффективность данного подхода в значительной степени обусловлена характером должности и компании, а также личностными особенностями интервьюера и кандидата. Однако в целом вполне ожидаемо исследования указывают51 на то, что быть приятным и дружелюбным – это самая эффективная тактика.

Инграциация может быть также полезной, при одном условии – что вы умеете льстить очень тонко. Интервьюер не должен почувствовать подвоха, поэтому вы должны действовать очень осторожно. В ряде случаев может сработать и хамелеонство. Так, разговаривая с нарциссами, кандидат добьется большего расположения, если сможет отзеркалить своих интервьюеров. Заметив проявления нарциссизма в интервьюере, вы можете попробовать использовать в ответах их формулировки и манеру общения, повторить их скупые (или же, наоборот, экстравагантные) жесты. Тем не менее применение этих приемов требует осторожности, чтобы не оттолкнуть остальных интервьюеров, если собеседование проводит целая группа. В таком случае для формирования благоприятного впечатления, установления связи с каждым интервьюером кандидат будет вынужден использовать комплекс различных стратегий.

В целом Чарли был прав. В ходе интервью комиссия скорее остановит свой выбор на кандидате, который тщательно изучил своих собеседников и понял их ожидания, а также смог убедить их в том, что он сможет лучше всех справиться с поставленной задачей (вне зависимости от реального положения дел), если, конечно, он разыграет свою партию без фальши. Чем эффективнее кандидат использует навыки общения для определения ожиданий и требований, тем выше шансы у него подготовиться и выиграть эту партию.

Как-то раз мне довелось работать в составе комиссии, проводившей собеседования при наборе персонала в одну очень крупную компанию. Мы выбрали женщину, чье резюме и послужной список отвечали двум основным требованиям. Более того, ее ответы на наиболее интересовавшие меня вопросы почти слово в слово повторяли мои мысли. К сожалению, все сказанное на интервью оказалось ложью, более того, как выяснилось, ее настоящее мнение было диаметрально противоположно моим идеям. Следует отметить, что ей удалось обвести вокруг пальца всех остальных членов приемной комиссии. А для того, чтобы вывести ее на чистую воду, потребовалось несколько лет – она оказалась отличной актрисой. За это время она умудрилась потратить несколько миллионов фунтов на бессмысленные проекты, целью которых было обустройство ее личной жизни, а также нанять целый коллектив своих единомышленников. Этот случай (хотя мне и больно его вспоминать) является прекрасной иллюстрацией правильности умозаключений Чарли: презентация, отвечающая ожиданиям интервьюеров, позволит получить любую работу.

Завоевание места под солнцем – драма

Что из себя представляет Чарли? Это высокий, представительный, породистый, образованный и эмоционально чувствительный двадцатишестилетний молодой американец из хорошей семьи (лучшая частная школа, Йельский университет, несмотря на то что семья не может похвастаться большим состоянием). Один из многочисленных талантов Чарли лежал в сфере сложных математических расчетов. Однако с первого дня в Heiger он начал отыгрывать выбранную роль. Важнейшим элементом его успеха было понимание мотивов сценаристов – его коллег, взаимодействующих с его маской.

Компания, на работу в которую устроился Чарли, занималась покупкой поддержки избранных политиков в различных уголках планеты. Множество бывших премьер-министров и президентов, а равно и их родственников получали заработную плату (если это можно так назвать), предоставляя компании более или менее обоснованные преимущества в конкурентной борьбе. Компания затратила немало сил для того, чтобы утвердить за собой славу самого жадного и нечистоплотного игрока на рынке.

С самого начала Чарли решил, что совершенно необходимо заслужить репутацию в компании, создав и поддерживая соответствующее имя в рамках компании. Для этого ему надо было принять решение, к какой категории людей он хотел бы относиться, а также какую ценность представлять для компании. После чего он должен был сформировать в людях соответствующее представление, контролируя все слухи о нем, расходящиеся по компании. Реализации его замысла помогло то, что с самого начала он позиционировал себя в качестве «звездного мальчика», приносившего немалые деньги (по крайней мере, так об этом говорили) своей предыдущей компании. Он использовал свой образ великолепного специалиста (вне зависимости от реального положения дел) для того, чтобы подорвать репутацию окружающих. Следует отметить, что в компании именно этот подход к продвижению пользовался наибольшей популярностью. Чарли находился в постоянном поиске возможности укрепить свою репутацию за счет окружающих его людей.

По ощущению Чарли, построенному на сугубо эмоциональном основании, у руководства компании были свои идеи и понимание того, как должна выглядеть команда мечты (безотносительно выполнения прямых профессиональных обязанностей) и какие персонажи должны занимать какие должности. В этой связи изменение положения в компании в значительной степени было обусловлено тем, какую маску человек был согласен натянуть и отыгрывать. Начальник Чарли, Джерри, строил из себя великого мастера, познавшего дзен сложной торговли PTSD. В качестве сильнейшего трейдера ему нужен был кто-то «с яйцами», кто был готов стереть противников в порошок (эта роль совершенно не подходила природным склонностям Чарли).

Кроме того, Чарли прекрасно понимал, что, развернувшись «на полную» в этой роли, он может отпугнуть часть окружения. Работая в Heiger, Чарли был вынужден постоянно притворяться. Это может стать непосильной задачей для тех, в ком не так сильно развит актерский талант. Примером ошибки резидента мог служить другой сотрудник Heiger, который также умудрился продать себя, создав образ гения в определенной области. Его игра раскрылась очень быстро из-за неумения скрывать свое незнание. Слух о том, что он сфабриковал свое резюме, быстро облетел компанию, несмотря на то что резюме не содержало ложной информации. Однако все обманутые пытались найти причину своей доверчивости и обвиняли его в злом умысле.

Попытка натянуть на себя маску, не соответствующую реальному уровню компетенции, при отсутствии умения манипулировать мнением окружающих может сорваться, ударив отдачей.

Немаловажную роль в представлении, разыгрываемом Чарли, играл костюм в частности и внешний вид в целом. Так, Чарли уделял очень много внимания выбору одежды и стилю, а также самопрезентации (позе, жестам, выражению лица) во время беседы или когда оставался на виду. Его коллегой был неопрятный, полноватый мужчина, носивший костюмы из сетевого магазина.

Технически, а равно и профессионально этот мужчина существенно превосходил Чарли во всем. Это был специалист, который умел прогнозировать движения рынка, понимал его суть и подводные течения. Тем не менее их совместный начальник всегда делал сравнение в пользу Чарли. Очень быстро, несмотря на лучшие рабочие показатели своего коллеги, Чарли получил повышение.

По мнению Чарли, такие простые вещи, как галстуки от Brooks Brothers и дорогие костюмы, имеют большое значение. В американских финансовых компаниях немаловажную роль играет классовая принадлежность сотрудников, проявляющаяся во всем, начиная с консервативного стиля одежды (американский консерватизм является эквивалентом британскому стилю Слоун Рэйнджер). По-видимому, именно этот факт может быть объяснением множеству бессмысленных человечков, просиживающих кресла в советах директоров банков и брокерских компаний. Правильный костюм может создать классный (во всех смыслах этого слова) образ, а также дать ощущение принадлежности к числу отцов-основателей отрасли.

Догадавшись, что элементами его образа, написанного в воображении босса, были благородное происхождение, Лига плюща, унаследованное состояние, Чарли решил не сопротивляться и начал отыгрывать его, несмотря на то что в истории его семьи не было ничего, что связывало бы ее с высшим обществом (его родители – врач и медицинская сестра, профессионалы в первом поколении, не были никогда зажиточными). Более того, Чарли был уверен, что он сможет удовлетворить требованию босса, если бы тот искал кого-то погрубее. Еще в школе и университете Чарли часто участвовал в театральных представлениях. А это место работы он рассматривал как еще один сценический опыт.

Тем не менее игра в высший свет требовала невероятной осторожности и была двусторонним оружием, поскольку Джерри, являясь выходцем из рабочей среды, одновременно восхищался и ненавидел все, что было связано с высшим классом. Игру требовалось вести с невероятной осторожностью. Чарли мог позволить себе оговорки о детстве в стиле «Великого Гэтсби» или «Возвращения в Брайдсхед», а также декадентских выходных, проводимых в известных домах с большой историей. Эти оговорки давали Джерри ощущение сопричастности, однако, делая их, Чарли должен был быть осторожен, претворяясь смущенным и изображая «нежелание» делиться секретами. Ему надо было убедить Джерри в том, что под лощеной внешностью скрывается такая же акула, каким был и босс. Чарли опасался создать образ пустого бездельника и гедониста, не нуждающегося в деньгах и не имеющего меркантильных интересов, иными словами, недостаточно голодного. Если вам неинтересны деньги, то с большой долей вероятности вы не сможете заработать ни гроша.

Кроме того, Чарли прекрасно помнил, что его аудитория не ограничена Джерри. Общаясь с коллегами, Чарли намекал на то, что раньше его семья была очень богата, но эти дни давно прошли. Он мог сообщить по секрету, что прилагает все усилия к восстановлению семейного благосостояния. Он всегда говорил намеками, позволяя слушателям самим додуматься, а также донести до окружающих свою догадку: «Так вот что им движет». По мнению Чарли, коллеги должны иметь очевидные и простые объяснения для ваших поступков и амбиций, которые могут быть приемлемы и для них самих. Примерно так же поступает агент, использующий наиболее близкое к реальности прикрытие. Все дело в мельчайших деталях, подтверждающих реальность выбранной легенды. Несмотря на то что основу картины составляет ложь, полное отсутствие реалистичных элементов может стать слишком заметным. Примерить маску на один-два дня может быть забавно и интересно, однако более длительное ношение личины может привести к очень неприятным последствиям, в чем Чарли еще предстояло убедиться.

Обратите внимание на то, насколько проницателен Чарли. Во-первых, ему хватило интуиции почувствовать то, что Джерри приготовил для него роль «звездного мальчика» из высшего общества. Во-вторых, отыгрывая эту роль, Чарли точно отметил, что если он будет недостаточно осторожен, то получит сильную отдачу: его босс и коллеги могли начать завидовать и ненавидеть его. В этой связи он поступил разумно, постаравшись превратить эту часть своей маски в приемлемое объяснение своих амбиций.

Для всех нас полезно понимать и оценивать то, как мы выглядим в глазах наших коллег, как они оценивают наши мотивации. В зависимости от компании и сообщества, в котором вы работаете, вы можете изменять свой образ, адаптируя его по мере необходимости.

Так, например, если вы трудитесь социальным работником, коллеги будут ценить вас за желание помочь, но для достижения должности начальника департамента от вас потребуются другие качества. Одним из очевидных вариантов может быть упоминание влияния, оказанного на вас вашим тяжелым детством. В этом случае ваш образ изменится, а вы будете восприниматься как человек, жаждущий признания из-за недостатка внимания в детстве. Однако позвольте вашим коллегам самим сделать необходимые выводы. Это еще одна блестящая догадка Чарли: коллеги должны самостоятельно сделать необходимые для вас выводы.

Кроме того, важно, вне зависимости от направления деятельности, понимать то, какое место в общей картине вам отводит ваш начальник. Возможно, Чарли прав: у большинства руководителей есть свой образ того, как должна выглядеть их команда, даже если они не признаются себе в этом. У всех нас есть свои собственные внутренние мирки, выстроенные на детских впечатлениях (жестокий отец; братья и сестры, которым уделяли больше внимания; старшие братья и сестры, обманом получающие призы, и так далее). Если присмотреться к тому, как начальник общается с коллегами и подчиненными, то, возможно, вы сможете понять и определить образы, которые он проецирует на вас, и вы, в свою очередь, на него. С первого взгляда может сложиться впечатление, что руководитель реагирует на то, как приятен/обаятелен, непрофессионален/талантлив его подчиненный. Тем не менее, присмотревшись, можно составить психологическую карту различных социальных и психологических ролей, которые исполняете вы и ваш руководитель. Открывшаяся правда может вас сильно удивить.

Актер вышел на сцену

Отыгрывая образ «звездного мальчика», Чарли мягко и ненавязчиво выводил людей из зоны комфорта. Для этого Чарли набрасывал на себя плащ техноволшебника, заставляя окружающих передать свою власть в его руки. Так, придя в компанию, он сделал серию намеренно усложненных презентаций в PowerPoint, рассказывающих о том, что такое PTSD. Он пригласил всех, кто хоть как-то мог влиять на развитие его карьеры, рассчитывая, что слушатели захотят не только узнать о новых финансовых инструментах, но и продемонстрировать свою заинтересованность в подобных вопросах. Слушатели были вынуждены пережить длинную (почти три часа) презентацию, которая не только не дала пояснений, но, наоборот, еще больше перепутала все, что они знали о предмете. Однако никто из слушателей не осмелился задать вопрос из страха показаться глупым или некомпетентным. Эти презентации позволили создать и укрепить образ мудреца, обладающего мистическим знанием и царящего в своем волшебном мире.

Несмотря на то что слова Чарли звучали как полная ахинея, присутствовавшие на презентации сделали вид, что они все поняли. Следует отметить, что Чарли очень долго готовил то, что он будет произносить на презентации. В его речи использовались термины и фразы, к которым его слушатели привыкли, но смысл их, по большей части, был не всегда понятен. Чарли согласился с тем, что эти термины могут быть не совсем понятны аудитории, и оказал слушателям «помощь», дав пояснения, используя настолько сложный и насыщенный жаргонизмами язык, что, несмотря на то что смысл терминов так и не стал более понятным, уже никто не осмеливался задавать вопросов. Чарли тщательно подвел слушателей к идее, что все, о чем он говорит, находится за гранью их знаний и понимания.

Презентация дала прекрасные результаты. Этот шаг не только закрепил за Чарли репутацию «чудо-мальчика», но и создал для него уникальную нишу, в которую никто даже не пытался влезть, убежденный в том, что будет раздавлен опытом и знаниями профессионала. Поскольку на тот момент в мире существовало крайне мало специалистов, которые знали хоть что-то о PTSD, вероятность того, что его коллеги столкнутся с кем-то из них и разрушат его легенду, была ничтожно мала.

Придя в Heiger, Чарли совершил еще один важный поступок. Он отправился в девятнадцатидневную кругосветную командировку, в ходе которой на посещение одной страны отводился ровно один день. Это предприятие было, по мнению коллег Чарли, «по-настоящему крутым и интересным», а по объемам проделанной работы, покрытых расстояний и доказательству приверженности делу Heiger стало просто легендой. Однако в сухом остатке эта командировка стала совершенным провалом, а все попытки привлечь внимание к PTSD остались незамеченными. С этого момента за Чарли закрепилась слава человека, объединившего в себе черты бизнесмена и Джеймса Бонда.

Самое интересное в успехе Чарли в Heiger было то, что его основным мотивом были свобода и возможность играть, а не желание профессионального роста. Например, его не интересовали должности. Несмотря на то что его назначали руководителем различных подразделений, ни одно из назначений не заинтересовало его (тем временем другие могли отказаться от повышения оплаты в пользу роста по карьерной лестнице). Тем временем все были удивлены безразличием Чарли, когда его обошли с очередным повышением. Ситуация оказалась настолько странной, что для поддержания образа амбициозной звезды Чарли был вынужден притвориться, что безразличие притворно. Более того, он заявился в кабинет Джерри и почти разрыдался от «досады» на то, что не получил должность.

По мнению Чарли, основной причиной его успеха было то, что его не волновали ни должности, ни деньги. Многие в компании были переполнены страхом и постоянно тряслись над своими должностями и работой. Чарли считал всю эту возню смешной. Он не понимал рынка и не верил всем, кто говорил о понимании и чувстве рынка. Он не понимал, что делает, но, в отличие от остальных, прекрасно осознавал то, что действует наугад. Все его действия были не более чем актерской игрой и умелым плетением интриг.

Без всяких сомнений, человек, приходящий на новое место работы, только выиграет от того, что у него будет четкий план действий и перечень желаемых результатов. В отдельных случаях прогнозировать развитие ситуации будет крайне сложно, и тогда перед началом реализации плана необходимо выждать некоторое время (хотя бы неделю). Многое также зависит от того, что вы за человек. Для стеснительных, боящихся играть на публику стратегия Чарли будет совершенно неприемлема. Если вы хотите развить в себе актерские навыки, то можете составлять воображаемые диалоги с коллегами, репетировать перед зеркалом, отслеживая свой язык тела и контролируя речь. Можно также записаться в любительскую театральную труппу и получить опыт выступления на сцене. Если вы считаете, что у вас серьезные проблемы в этой сфере, можете обратиться к консультанту и провести с ним несколько сеансов. Консультанты помогут вам понять все аспекты вашей личности и научиться играть те или иные роли. Кроме того, можно попробовать краткий курс когнитивной терапии (не более шестнадцати занятий), сосредоточив внимание на детских корнях вашей застенчивости и неспособности к актерской игре. Я понимаю, что терапевтические вмешательства требуют затрат времени и денег, при этом большинство из нас не обладает подобными ресурсами. Конечно, если вы довольны собой, застенчивость и неспособность играть не представляют большой проблемы. Однако эти особенности вашего характера могут стать препятствием на пути к тому, что можно было бы достигнуть, используя хотя бы минимум актерства. Почему не попробовать и не провести импровизацию, обратившись за помощью к лучшему другу или партнеру? Это может быть очень забавно.

Для тех из вас, кто более уверен в себе, – постарайтесь узнать о своей компании и предполагаемой должности, после чего составьте план, который будет работать на вас, и роль, которую вы приняли на себя. Я не говорю о полном повторении шагов, которые совершал Чарли. Его пример позволяет понять то, что возможно провести анализ рабочего окружения и, составив сценарий и расписав роли, занять более активную позицию в управлении необходимым и желательным развитием вашей карьеры. Возможно, чтобы отвоевать себе надел, вам придется поиграть «втемную». Тем не менее, утвердив свою репутацию в качестве специалиста, вы сможете держать начальство и коллег на расстоянии, избавляя себя от их вмешательства и получая независимость.

Значимость профессионализма для получения наград и признания

Чарли говорил о своем боссе, что тот – «троечник», превращающийся в «отличного специалиста» в отдельных областях. Иными словами, Джерри плохо учился в школе и завалил бы большую часть тестов на интеллект. Он обладал минимальным кругозором, совершенно ничего не знал о международной и национальной политике, а также не интересовался литературой и высоким искусством. Более того, он мало что мог сказать даже о современной популярной культуре (невероятно, но однажды он косо посмотрел на коллегу, который его спросил о том, понравился ли ему «Секс в большом городе», потому что он никогда не слышал об этом сериале и подумал, что речь шла о разновидности эротических развлечений). Как и все в Heiger, он был совершенным филистером. Чарли никогда не слышал от него интересных идей, построенных на игре воображения, даже в финансах, в которых Джерри был специалистом. Джерри не понимал и не чувствовал других людей, не умел сопереживать и сочувствовать, не пытался разделить их интересы.

Он был по-настоящему талантлив в определении тенденций развития финансовых рынков, умея замечать все новинки, которые могли вызвать ажиотаж, и направляя соответствующим образом инвестиционные потоки. Будучи падким на все новое, именно он был в первых рядах заявивших, что PTSD являются будущим финансового рынка, и инициировавших наем Чарли. Однако, как часто бывает, PTSD оказались не более чем очередным скользким финансовым предприятием, которое было смыто экономическим цунами 2008 года, начавшимся буквально через год после прихода Чарли в компанию. Результатом стали попытки возврата к истокам и сохранения первоначальных инвестиций. Тем не менее, даже когда стало ясно, что PTSD спеклись окончательно, Джерри еще долго цеплялся за веру в эти финансовые инструменты.

Одним из величайших умений Джерри была способность разделять информацию о состоянии рынка, сообщаемую людям со стороны и коллегам по Heiger. Являясь выходцем из польской семьи, в общении с окружающими он в полной мере отыгрывал образ ловкого, расчетливого и коварного поляка. Успех к нему пришел в первой половине девяностых, когда ему удалось хорошо сыграть на росте цены на фондовых ранках. Несмотря на ординарность своей деятельности, он умудрился придать ей флер загадочности и невероятной притягательности. Он, как волшебник из сказок, использовал невероятные образы, лишь отдаленно совпадающие с реальностью, для достижения поставленной цели и саморекламы. Его умение рассказывать сказки, привлекающие людей, сослужило прекрасную службу Heiger, принеся в компанию много денег. Также он обладал исключительным, но узкоспециализированным талантом продавца.

Тем не менее, когда дело доходило до общения с людьми и офисных интриг, Джерри был далеко не так хорош, как ему казалось. Он льстил себе, полагая, что обладает чутьем на людей. Однако скорость, с которой его позиции и репутация в компании были разрушены, указывала на обратное. Уже на первой телеконференции, проводимой с участием только нанятого Чарли, к которой присоединилось более сотни ключевых сотрудников компании из разных уголков мира, проявились первые признаки грядущего падения Джерри. Так, один из главных боссов заметил, что достижения департамента Джерри «перестали вызывать такое восхищение, как ранее». Эта публичная «порка» стала одним из череды намеков (Джерри перестали приглашать на некоторые мероприятия) и признаков грядущего краха. Однако у Джерри не было навыков, которые бы позволили восстановить пошатнувшиеся позиции.

Ближе к концу карьеры Чарли в Heiger один из директоров компании, не посоветовавшись с коллегой, пригласил из Великобритании на смену Джерри специалиста, который занимался управлением как британским, так и американским подразделением. Это стало концом карьеры Джерри. Он просидел в Heiger еще полгода. Однако никто из его службы не получал сколь-нибудь серьезных заданий, все проекты были оставлены на самотек, а Джерри приходил на работу в десять и уходил в три, просиживая это время в кабинете и играя в «косынку». Его единственной ошибкой было неумение решать офисные головоломки. А его увольнение не имело ничего общего с эффективностью работы или управления подразделением, а равно и с доходами.

У Джерри никогда не закрадывалось даже тени подозрения относительно того, что о нем думает Чарли, поскольку последний действительно был хорошим актером. По словам Чарли, «один из немногих уроков, который я вынес из этой истории, – это то, как не следует поступать».

«Необходимо запомнить крепко-накрепко на всю оставшуюся жизнь, что вы никогда не выиграете, а только сделаете хуже, если будете играть роль, которая противна вам».

Тем не менее, по его словам, в Heiger это было совершенно необходимо, более того, данное умение было куда более значимо, чем фактические профессиональные навыки и способность выполнять свою работу. После определенного уровня рост карьеры останавливался, если человек был не способен сыграть выбранную роль. Если вы были сосредоточены исключительно на карьере, то выжить в компании было почти невозможно. За рамками должностных обязанностей рядового клерка, где заработок денег переставал быть первоочередной задачей, выживание в компании было обусловлено умением плести интриги. В случае провала тому, кто управляет и организует, всегда легко найти козла отпущения: «Он провалил все дело, за что и будет уволен». Тот, кто не мог отыгрывать свою роль, не имел шанса на продвижение дальше определенного уровня. На нижних этажах пирамиды находилось очень много талантливых, но «прямых» людей, не умеющих играть и притворяться, которых постоянно «забывали» включить в списки на повышение.

Частично ситуация, сложившаяся в Heiger, была обусловлена сегментом бизнеса компании. Хотя у Чарли было много друзей в других областях финансов, которые старались быть искренними, он справедливо полагал, что это редкие исключения из общего правила. Поскольку даже самые искренние были отличными игроками. Так, один из его друзей не допускал вообще никакой лжи, однако Чарли прекрасно знал, что это неправда, просто он всегда искренне верил в правдивость своих слов. Действительно, большую часть времени мы даже не замечаем того, что ведем изощренную политическую игру, делая это совершенно автоматически. Необходимо перевести эти бессознательные реакции на сознательный уровень, научиться оценивать и отслеживать свои действия.

Через шесть месяцев после прихода Чарли в Heiger произошел случай, который можно считать самым ярким и пугающим примером значимости умения плести интриги и почти полной бесполезности навыков извлекать выгоду из инвестирования заемных средств. Джерри, которого на тот момент начальство считало «золотым мальчиком», устроил переворот в офисе своего соперника во Франкфурте. Не только диктаторам нужно опасаться переворотов во время путешествий за пределы своих стран на различные дипломатические встречи, но и руководителям финансовых компаний, уезжающим в отпуск или на выходные. Однажды, когда соперник Джерри уехал на две недели рождественских каникул, тот вынес предложение об объединении их департаментов. Когда соперник вернулся, его место уже было занято. В результате переворота Чарли повысили и назначили управляющим франкфуртской командой. Следует отметить, что подчиненные оказались не только лучшими профессионалами, чем их начальник, но они все были значительно старше Чарли. Тем не менее в картине мира, существующей в уме руководителя Чарли, все они были идиотами, которые ничего не смыслили в происходящем, и только его «чудо-мальчик» обладал этим знанием. В результате Чарли стал их начальником.

А потом начался финансовый кризис, и реальные показатели стали значить еще меньше – проблемы были везде. Никто в компании не мог похвастаться успехами, а показатели отличались лишь степенью падения в минус. Теперь оценить работу по стоимости инвестиционных портфелей или умению играть на рынке было совершенно невозможно. Оценки сводились к сравнению того, насколько плохо идут дела у тебя и у окружающих. Учитывая сложность работы Чарли, ему было проще всего сказать: «Пока все неплохо, но будет еще лучше, потому что…», а после чего толкнуть лекцию о кривых Гаусса, в которых никто ничего не понимал. В результате вся сила удара обрушивалась на тех, кто решал простые и немудреные задачи.

Несмотря на потребность в специалистах, которые должны были восстанавливать систему, по мнению Чарли, самыми важными «членами экипажей» были игроки – те, кто устоял и сохранил способность заниматься новым бизнесом после кризиса. Однако те, кто выжил, не всегда были на передовой политических игрищ. Так, коллега Чарли, тот неряшливый и неухоженный, он все еще коптил небо, как и многие подобные ему, заявлявшие, что они ставят перед собой долгосрочные цели. Умудряясь оставаться ниже зоны радара, они надежно обеспечивали себе место под солнцем, несмотря на недоступность огромных бонусов. Они представляли честных тружеников, являющихся неотъемлемым элементом образа идеального трудового коллектива, созданного в начальственных мозгах. Более того, «звезды» всходят и заходят, а честные труженики остаются, переживая множество таких взлетов и падений. Труженики не представляют собой угрозы, более того, любой компании нужны люди, которые будут делать дело, а не тратить всю энергию на подковерные игры. Уволив одного руководителя с гигантской заработной платой, компания сэкономит больше, чем за счет сокращения честных трудяг.

Большинство из нас выросло с мыслью, что продвижение по карьерной лестнице и повышение оплаты зависят исключительно от работы и таланта. Но, переступив порог первой работы, мы понимаем, что все не так просто. Начинаешь замечать людей, не обладающих твоими талантами и способностями, которые получают повышение, обходя тебя в карьерной гонке. Ты начинаешь ненавидеть коллег, которые делают меньше, а получают больше. Более того, очень быстро становятся очевидными недостатки системы найма, вернее, становится понятно, что все заявления о том, что выбранная система позволяет прогнозировать полезность того или иного сотрудника для компании, совершенно не соответствуют действительности. Несмотря на миллиарды, потраченные корпорациями на ежегодную аттестацию потенциальных и существующих сотрудников, факт остается фактом: ни оценки профессиональных навыков, ни личностные тесты52 не могут дать однозначный ответ на вопрос: кто добьется успеха? Выигрывает в этой гонке только тот, у кого развит нюх на интриги. Может быть, все дело в уме? Вовсе нет. Напротив, по данным исследований53, не было выявлено никакой связи между умом или «общими умственными способностями» и умением плетения офисных интриг. Более того, предположение о том, что эти умения могут быть оценены с использованием обычных тестов на интеллект, равно неверно. Печальная истина такова, что наличие умений плести интриги куда более важно, чем высокие показатели тестов на IQ.

Конечно, существует ряд профессий, являющихся исключением, но они только подтверждают общее правило. Профессиональный спорт, где существуют объективные оценки эффективности, например, гольф, теннис, бейсбол, футбол, а все достижения и промахи являются достоянием общественности. На Уимблдоне можно выиграть или провалиться. Бомбардир может забить гол или промахнуться. Однако большинство людей, живущих в странах с развитой экономикой, работают в сферах, где нет подобных однозначных критериев оценки, и заняты в сегменте услуг. Существует теория, утверждающая, что те, кто хорошо учился в школе и университете, будут также стремиться стать лучшими и на работе. Но эта теория верна только для сфер, где существует прямая зависимость между образованием и доходом54. Однако рабочие показатели в значительной степени зависят от семьи55, связей, социальной и культурной среды, обусловленной социальным происхождением и образованием. Посещение лучшей частной школы наделяет вас связями, а место в лучшем университете и дорогой бизнес-школе предоставляет доступ в закрытое сообщество влиятельных людей. Более того, даже принадлежность к элите в странах с развитой экономикой, а равно талант и трудолюбие не являются гарантами успеха. Достижения в большинстве отраслей обусловлены умениями, проявленными в полной мере Чарли: игрой на публику и хитростью в общении с коллегами и начальством.

Недавно ко мне обратился специалист из отдела кадров одной крупной британской корпорации. Я не знаю, была ли в основании его письма реальная история, но в целом его наблюдения имеют под собой хорошую доказательную базу. Итак, он написал:

«Вас могут поразить мои слова, но за сорок лет работы в Corpitum я пришел к заключению о том, что наши методики оценки и аттестации совершенно неэффективны.

a) «Тесты на IQ» при найме кандидатов из недавних студентов, проводимые в конце отбора, обучения, а также по итогам первого года работы, не позволяют прогнозировать успешность выбранного кандидата. Формат (математические и геометрические прогрессии, определение слов, проверка логики и пр.) и тип теста не имеют никакого значения.

b) «Личностные тесты» при найме научных сотрудников имеют ценность не больше, чем выеденное яйцо. Так, в ходе одного из исследований «демонстрируемая личность» индивидуума менялась со сменой интервьюера каждые пятнадцать минут. Самым мягким эпитетом, который можно подобрать для того, чтобы охарактеризовать подобное гибкое социальное поведение, является «пластичность». Хамелеонство полностью дискредитирует все оценки, сделанные в ходе интервью, проводимого один на один.

c) Системы оценки эффективности дорогостоящих специалистов (инженеров, экспертов в информационных технологиях, главных специалистов и пр.) полностью неработоспособны. Более того, даже самые осторожные «измерения» могут оказаться неуместными в определенные моменты цикла самосовершенствования».

Что меня поразило в этом письме, так это то, что разговор зашел о тестах IQ, поскольку эти древние статистические тесты совершенно недостоверны. А что касается интервью и личностных тестов, то сама идея заставить человека разгласить глубинные источники жизненных мотиваций, по моему мнению, выходит за все рамки.

Скептицизм автора письма по отношению к тестам, которыми его учили пользоваться, вполне понятен. Причина, по которой эти тесты все еще применяются, заключается в том, что у этих безальтернативных инструментов неограниченный ресурс самораспространения. Существует целая огромная отрасль знаний, благосостояние адептов которой внутри и за пределами корпораций и правительственных служб напрямую зависит от распространения и применения таких тестов. При этом многие компании стараются не замечать то, что эти короли управления человеческими ресурсами и консультаций голы. Говоря научным языком, прогностическая ценность этих тестов56 стремится к или равна нулю. Еще не придумано критериев для оценки умения вести политические интриги в рамках исполнения профессиональных обязанностей. Тем не менее именно эти умения являются гарантами успеха на большинстве поприщ в странах с развитой экономикой.

Игры в аттестацию

Конечно, изменение номинального названия должности было важно для сотрудников Heiger, однако основным мерилом социального успеха и причиной, заставлявшей людей работать на компанию, были деньги. Определение размера доходов вместе с начислением ежегодных бонусов производилось под Рождество по итогам аттестации. Несмотря на то что базовый уровень заработных плат в Heiger, по меркам средних государственных служащих (не говоря уж о кассирах в супермаркетах), был просто заоблачным, ключевым фактором, определявшим уровень дохода, был ежегодный бонус.

Начисление бонусов производилось на основании положения соискателя благ в турнирной таблице, составленной его начальником. Каждому подразделению был выделен определенный бюджет. Те, кто жаждал урвать себе кусок побольше, должны были убедить начальника в том, что они достойны и их заслуги серьезней, чем у их соперников. Чем больше получал один, тем меньше – окружающие.

Следует отметить, что объективные количественные факторы (прибыль и убытки) были применимы только к небольшому количеству должностей. Тем временем объективных способов оценить вклад большинства, например, административного персонала: аналитиков, бухгалтеров и секретарей – просто не существовало. Они не были бойцами на передовой и не могли считать «убитых», таким образом, размер их бонуса был обусловлен исключительно навыками саморекламы и отношениями с начальством.

Тем временем трейдеры (как Чарли) располагали достаточным количеством аргументов для того, чтобы доказать заслуженность выплачиваемого им бонуса. Теоретически для этих целей можно было использовать показатели доходности их торговой деятельности за год. Однако всегда оставалась возможность обвинить окружающих или условия рынка в случае провала, а равно и раздуть свои достижения в случае успеха. Теоретически размер бонуса должен был быть пропорционален вашему вкладу. Но в реальности оценить вклад каждого участника было очень сложно даже в удачные годы, не говоря уже о периоде кризиса, когда вопрос звучал: не сколько было заработано, а сколько было потеряно. И как получилось минимизировать убытки и сохранить средства, которые в противном случае были бы утрачены?

Даже в случае ошибки, когда бонус сокращался до смехотворных размеров, сумма выплат составляла 30 000–60 000 долларов (больше средней заработной платы в стране, что в этом зажиточном мире тем не менее считается ничтожным). Однако реальные цифры выплат никогда не разглашались коллегами в разговорах между собой. Если кого-то лишали бонуса, то это был способ сказать: «Ты уволен». В конце концов, размер куска от общего торта, который доставался сотруднику, определялся тем, насколько он угодил боссу.

Так, Чарли помнит одного сотрудника, которого Джерри невзлюбил. Это был выпускник Гарварда, тихий, спокойный и очень умный человек, который не заискивал, а также не имел таланта и желания льстить. Он верил, что вещи надо называть своими именами. Он никогда не был груб, невежлив, не пытался перекричать собеседника. Он просто не сделал ничего, чтобы понравиться Джерри, а равно и не подстраивался под его настроение, избегая хамелеонства или лести. Чарли заметил, что после каждой проверки положение этого сотрудника становилось все более и более шатким. Несмотря на весомый вклад в общее дело, все повышения и новые назначения обходили его стороной, и постепенно его вытесняли в наименее выгодную область. Прямой его противоположностью был Чарли, который, как считал Джерри, обожал своего начальника и был его лучшим другом. По пятницам они вместе ужинали, при этом Чарли старательно создавал ощущение глубокой личной связи, установившейся между ними. Чарли старательно копировал словечки и обороты, используемые Джерри, повторял за Джерри все его идеи. Однако следует отметить, что Чарли недоигрывал до конца и мог поплатиться за эту ошибку.

Ежегодная аттестация в компании проводилась по принципу, известному как всесторонняя аттестация. Сотрудник должен был написать отчет о всех подчиненных, которые, в свою очередь, а равно и руководитель такого сотрудника, писали такие отчеты о нем. Отчеты составлялись анонимно, и было невозможно установить, кто и что написал. Оценивалось множество факторов: от рабочих показателей до особенностей характера. Каждый год Чарли тратил на написание отчетов о почти дюжине человек три недели. Он считал эту обязанность отвратительной и старался не говорить ни о ком ничего плохого, поскольку не видел причин для обратного. Тем временем, несмотря на совершенно ужасающие отчеты о себе, которые он иногда получал, Чарли не стал адептом этой стратегии.

По мере приближения Рождества паника, страх и нетерпение нарастали. Почти каждое годовое совещание Джерри начинал с одних и тех же слов, за которые Чарли хотелось его больно стукнуть: «Не пытайтесь охотиться на лесничих». Вначале Чарли не мог понять, что они означают. Для него фраза звучала как полная бессмыслица. Более того, по сей день Чарли не смог докопаться до смысла этого выражения. Предположительно Джерри хотел что-то сказать про браконьеров, превращающихся в лесничих. Затем следовала речь, которая была ярким примером выступления управленца, не достигшего уровня МВА. Джерри произносил заговорщическим шепотом: «Вас, Чарли, я считаю тройной угрозой: вы умеете зарабатывать деньги и уговаривать инвесторов, а также умудряетесь сохранять политический статус-кво в компании. Если вы преуспеете во всех этих трех сферах, вы будете зарабатывать миллиарды».

Как ни странно, они никогда не обсуждали конкретные сделки, заключенные Чарли в течение года, – работу, для которой его наняли в Heiger. Вместо этого их разговор напоминал беседу между классным руководителем и непослушным учеником и был посвящен тому, как необходимо исправить поведение Чарли. Так, могла прозвучать критика его личного поведения: «Во время этой конференции вы были недостаточно вежливы». Все обсуждаемые вопросы касались исключительно политики и презентации, а также способности Чарли работать в условиях современного «этического» офиса. Джерри также мог начать выговаривать за недостаток времени и внимания, уделенного Чарли формированию своего положения в контексте международной компании. Кроме того, Джерри объяснял Чарли, что недостаток старания при установлении отношений с высшим руководством может стать причиной, по которой он не получит должность в верхних эшелонах.

Складывалось впечатление, что Джерри считал необходимым проводить в отношении человека, а точнее – роли Чарли в его воображаемом мире, ежегодные сеансы критики, аналогичные самокритике, применяемой в маоистском Китае. Тем временем у Чарли возникало стойкое впечатление, что Джерри пытается столкнуть членов своей команды лбами. В завершение беседы Джерри вставлял по-настоящему злой вопрос о ком-то другом, вынуждая Чарли быть жестоким по отношению к своим коллегам.

Хотя Чарли считал всю процедуру совершенно омерзительной, она его не слишком заботила. Самое неприятное во всей этой ситуации было то, что он был вынужден прикидываться, что ему не все равно. Так, Джерри мог сказать: «Как бы вы ответили на то, что вас обвиняют в недостаточном внимании при чтении кредитных отчетов?» На что Чарли был вынужден натянуть виноватое выражение лица и пробормотать что-то из серии: «Да, да, конечно, но у меня столько работы, я обещаю приходить раньше и уходить позже».

Конечно, Чарли пытался догадаться, кто его так подставил. Более того, он даже догадывался, кто это был, однако неизвестность – это всегда неприятно. С одной стороны, у него были высокие показатели и он был известной личностью, при этом его кабинет был у всех на виду и его безделье сильно бросалось бы в глаза. Самым частым обвинением, звучавшим в его адрес, было то, что он слишком заинтересован в громких сделках и увиливает от тяжелой и рутинной работы. Этот образ совпадал с придуманным Джерри, поэтому эти ядовитые стрелы пролетали мимо. Тем не менее Чарли делал вид, что они попадали по нему. Все результаты проводимых бесед были совершенной фикцией, и ситуация быстро возвращалась на круги своя. Так, Чарли мог сделать широкий жест и начать приходить заранее для того, чтобы прочесть кредитные отчеты, но продержался в этом режиме не более трех недель. Следует отметить, что никто и не заметил, как Чарли отказался от прихода на работу до начала рабочего дня.

В целом, по мнению Чарли, всесторонняя аттестация была не более чем возможностью выплеснуть негатив и представляла интерес только как один из инструментов офисных интриг. Это был способ зафиксировать в виде документа, который будет храниться в архивах целых пять лет, свое умение манипулировать системой. Это было то, в чем Чарли не был мастером и что волновало его в самую последнюю очередь. Чарли надежно хранила от всех неурядиц фантазия его босса о «золотом мальчике». Эта фантазия оказалась настолько прочна, что она смогла пережить любые удары, нанесенные ей реальностью.

Эта фантазия также позволяла манипулировать Джерри, пугая его увольнением. Каждый ноябрь Чарли старался назначить встречи с различными представителями из других компаний, делая вид, что он планирует сбежать. Несмотря на то что это были обеды, наполненные пустой болтовней о спорте или любимом кино, Чарли делал вид, что его начали обхаживать с целью найма другие компании.

Конечно, я не рекомендую полностью следовать примеру Чарли в части, касающейся степени его отрыва от непосредственных профессиональных обязанностей. В идеале необходимо найти работу, которая будет интересна и создаст условия для самореализации, а не потребует от вас постоянной игры на публику. Однако некая степень отстраненности, взгляда «со стороны» на вашу компанию или профессиональное поприще совершенно необходима. Благодаря отстраненности Чарли был способен видеть систему насквозь и управлять ее работой. Так, он прекрасно понял, что в компании, где он работает, вопрос оплаты решался не на основании качества работы, а с учетом отношений с непосредственным начальником. Несмотря на то что в большинстве компаний вопрос эффективности труда имеет несколько большее значение, пример Чарли может быть крайне полезен. К сожалению, для множества профессий сегмента услуг установить объективные критерии оценки весьма затруднительно. В результате вне зависимости от того, была ли в компании принята система всесторонней аттестации или нет, оценка вклада каждого работника в той или иной степени обусловлена личными отношениями и субъективными факторами. Если вы присмотритесь внимательнее к своей работе, то также сможете отметить, что основными факторами, определяющими оплату вашего труда и повышение по службе, являются отношения с начальством. Хочется верить, что ваш вклад в общее дело также имеет значение, однако чаще всего все определяется исключительно личными отношениями с этим человеком. Таким образом, осознанно выбрав наиболее выгодную маску, вы сможете улучшить свои взаимоотношения с начальником, что, несомненно, найдет отражение в решениях, которые он принимает в отношении вас и ваших коллег.

Установить близкий контакт с начальством можно не только благодаря хорошей работе, но и за счет приемов хамелеонства и инграциации.

Встречая других людей, хамелеоны (технически называемые «актерами по жизни», они уделяют пристальное внимание тому, какое впечатление они создают и что от них хотят услышать) задаются вопросом: «Что этот человек хочет от меня?» Получив ответ на этот вопрос, они стараются найти скрытые струны, потянув за которые они смогут заставить увидеть схожесть с ними и проникнуться к ним симпатией. Самое интересное, что подобное поведение является одним из основных элементов сексуального влечения, привлечения внимания и соблазнения. Зачастую пары притягивает друг к другу схожесть. А расхожее выражение о том, что «противоположности притягиваются», совершенно не соответствует действительности.

Инграциация позволяет дать почувствовать, что собеседником восхищаются, что он важен и привлекателен. Проще всего подобного результата можно достигнуть за счет лести. Различные методы – вербальные и поведенческие – позволяют вам «раздуть» положительные качества собеседника, показывая, насколько умным, чувствительным, смекалистым и впечатляющим вы его находите. Даже самые нескромные комплименты могут сыграть вам на руку. Иногда достаточно сказать: «Как мудро вы решили вопрос с Джо Блоггз». А в других случаях требуется более тонкий подход – можно, например, сказать что-то приятное третьему лицу, которое (как вам известно) передаст похвалу вашей цели.

Копируя приятные черты вашего начальника, добавляя немного лести, вы сможете улучшить его отношение к вам. Однако, прибегая к этим приемам, вы должны быть уверены, что босс не понимает57, что вы делаете. Таким образом, к комплексу зеркального повторения и комплиментов вам необходимо создать приятную атмосферу, дающую человеку ощущение комфорта. Основной сложностью данной тактики является то, что ее эффективность зависит от личности вашего руководителя, а также характера компании, в которой вы работаете. Для достижения желаемых результатов нельзя ограничиваться одной тактикой, а необходимо комбинировать множество разнообразных приемов. Способ устанавливать отношения с вашим начальником не сильно отличается от того, который вы используете за пределами офиса: все зависит от того, чтобы произнести правильные вещи в нужное время (повторить и закрепить полученный эффект). Именно по этой причине мы с вами так тщательно рассматриваем пример Чарли и его фундаментальный тезис: игра на публику имеет ключевое значение. И если с любовником или другом вы, скорее всего, не прибегаете к такому уровню манипуляции, то в общении с начальством необходимо четко отдавать себе отчет в том, что вы делаете. Для того чтобы поддерживать игру в течение длительного времени, ваша маска должна быть максимально приближена к реальности и к тому, что из себя представляет ваш начальник. Босс может не понравиться вам, в этом случае маска будет идеальным средством, скрывающим ваши истинные чувства и позволяющим притвориться искренним.

Далее мы обсудим убедительные доказательства того, что соревновательная система оплаты58 не только не улучшает атмосферу в офисе, но, наоборот, повышает накал интриг и страстей. С организационной точки зрения подобная система совершенно неэффективна. Вместо того чтобы направить свое время и энергию в созидательное русло и на исполнение прямых должностных обязанностей, работники вынуждены уделять все свое внимание попыткам урвать кусок побольше. Более того, в большинстве организаций повышение по службе или увеличение заработной платы одного оборачивается минусами и потерями для другого. Увы, если только вы не лишены полностью каких-либо карьерных амбиций, работая в подобных организациях, вы будете вынуждены научиться саботировать конкурентов и защищать себя от их махинаций.

Пускаемся во все тяжкие: саботаж и другие приемы

Основным локомотивом, толкающим махину Heiger вперед, были постоянные столкновения между ее сотрудниками. В компании работало множество отдельных конкурирующих команд, выполняющих одни и те же действия. Основными принципами, действующими в Heiger, были «разделяй и властвуй», а также «выживает сильнейший». Выигрывающая команда получала больше денег и власти. По данным множества исследований, о которых мы поговорим позже, соревновательная система мотивации грозит распространением саботажа, иными словами, больше усилий будет направлено на то, чтобы подорвать позиции соперников, нежели на заработок денег для компании.

Придя в компанию в качестве «звездного мальчика», Чарли стал целью номер один. Его основной соперник с первого дня начал делать все от себя зависящее, чтобы расшатать позиции Чарли. Так, он распространял различные слухи, направленные на уничтожение репутации Чарли. Кроме того, он предпринял множество попыток дезинформировать Чарли, заставляя того совершить ошибку. Он старался присутствовать на всех конференциях и совещаниях, в ходе которых Чарли обсуждал то, сколько у него есть наличных средств для вложения в различные позиции. Предлагая ошибочные решения: «Почему бы тебе не сократить вложения сюда, увеличив инвестиции в развивающиеся рынки?», он надеялся обманом заставить Чарли сделать неправильные шаги. Будучи старше и опытнее, он занял покровительственную позу, оказывая медвежью услугу: «Послушай, давай я помогу тебе с обзвоном клиентов? Я знаю, что творится у них в голове». Произнося это перед коллегами, он пытался выставить Чарли неоперившимся птенцом.

После обвала рынков в 2008 году саботаж стал даже более важной частью работы, чем выполнения прямых профессиональных обязанностей. Необходимо было найти жертву, которую бы бросили на растерзание. С усилением накала политической борьбы публичная лесть и тайные подставы стали чем-то совершенно обыденным. Намерения противников были поразительно прозрачны, выражая поддержку на публике, они словно предупреждали свою цель о том, что охота началась. Как только кто-то начинал активно подлизываться, можно было со 100 %-ной уверенностью ждать от него какой-то подставы.

У Чарли был соперник, о котором он говорил: «Его голос звучал, как нож по тарелке. Он постоянно и обильно потел, собирая огромные капли над верхней губой». Во время кризиса 2008 года этот товарищ стал до приторности дружелюбным и постоянно звал на обед. Несмотря на презрение, которое к нему испытывал Чарли (этот коллега отвечал ему взаимностью), он был вынужден обедать с ним раз в неделю. Несомненно, он пытался вытянуть из Чарли хоть что-то, что можно было бы использовать против него, а также оценить козыри, которыми располагал Чарли, против него.

Тем временем в качестве основной тактики выживания в компании Чарли постарался привлечь на свою сторону всех, кто принимал промежуточные решения, которые потом складывались в большие судьбоносные распоряжения. В частности, его внимание привлекли специалисты, занимавшиеся оценкой рисков, что считалось относительно низкоквалифицированной работой. Тем не менее в отдельных случаях мнение этих людей играло очень важную роль. Ежегодно проводились совещания комитета по рискам, на которых трейдеры должны были представить свои стратегии. В этих совещаниях принимали участие не только «мелкие сошки» от оценки рисков, но и «большие шишки». И когда Чарли представлял свое предложение, а его враги начинали кашлять и брызгать слюной, специалисты по оценкам рисков заявляли: «Вообще-то мы полагаем, что Чарли находится на верном пути, и мы поддерживаем его предложение». А в конце дня Чарли приглашал этих работяг на кружку пива, за которой они могли свободно обсудить этого «идиота» – противника Чарли. Тем временем противники Чарли избрали для себя другую тактику: они орали и командовали оценщиками рисков, упрощая задачу Чарли. Аналитики с большим удовольствием отдавали свои голоса Чарли в обмен на выпивку, позволявшую заглушить вопли, которые все еще звучали в их головах. Более того, Чарли действительно нравились эти ребята, и ему было приятно проводить с ними время, при этом ему совершенно не нравились люди его уровня.

Как и любые другие сферы рабочей жизни Чарли, его отношения с боссом также стали предметом для саботажа. Во время многочисленных поездок по стране они вместе летели первым рейсом на место назначения и возвращались последним. На обратном пути Джерри настаивал на том, чтобы Чарли сидел рядом, чтобы иметь возможность выпить и поговорить. Секретарь Джерри даже заказывал билеты заранее, чтобы обеспечить место для «звездочки» рядом с боссом.

По дороге Джерри мог спросить: «Как ты оценишь успехи Коллина?» (Коллин – это тот, неухоженный и плохо одевающийся конкурент Чарли), на что Чарли отвечал: «Мне кажется, что у него все хорошо, просто удивительно, насколько хорошо».

Джерри: А что удивительного?

Чарли: Наверно, из-за того, как он себя подает.

Джерри: Да, я понимаю, о чем ты.

Использовав «удивительно», Чарли смог заронить семя сомнения, заставив Джерри задуматься и прийти к неутешительным выводам самостоятельно. Складывалось впечатление, что Чарли всегда отзывается о всех исключительно положительно (даже о намеченных жертвах), тем не менее его слова заставляли Джерри задуматься об ошибках и недостатках человека. Так, Чарли мог спросить: «Я тут задумался о повышении. Вы планируете повысить Стюарта?» (конкурента, страдающего избыточным потоотделением и заставляющего еженедельно обедать с собой), на что Джерри удивлялся: «Ты думаешь, что я должен?»

Чарли: Ну, он чертовски хорош в деле.

Джерри: Мне кажется, что он редко отходит от шаблона.

Чарли: Тем не менее тебе нужен такой специалист в команде.

Джерри: Конечно, он полезен на своем месте, но не выше.

Таким образом, Чарли удалось заставить Джерри понять, что его конкурент никогда не станет птицей высокого полета.

Одним из изощренных грязных приемчиков Чарли было обсуждение офисных интриг. Существовало негласное правило, запрещавшее говорить об интригах. Заявление из серии: «А вы обратили внимание на то или это, вам не кажется это странным?» – могло ввергнуть окружающих в состояние глубокого шока. Желая выбить кого-то из колеи, Чарли мог позволить себе нарушить это негласное правило. Однако этот прием требовал виртуозного исполнения. Так, чтобы вызвать приступ паранойи у противника. Например, у того, потного, с которым они обедали, Чарли мог сказать: «Вам не кажется, что Билл действует не в интересах компании?» В результате собеседник Чарли начинал теряться в догадках, почему он нарушил правило: ведь все всегда ставят личные интересы превыше интересов компании. Он прекрасно понимал, что Чарли как-то манипулирует им, и приступ паранойи, возникший после слов Чарли, не давал сосредоточиться и понять, в чем смысл самой манипуляции. Потеряв опору, человек склонен принимать поспешные решения и даже может стать агрессивным вместо того, чтобы сохранять спокойствие.

Следует отметить, что маска, которую Чарли скроил для демонстрации своему начальству, могла отличаться от той, что он натягивал, общаясь с коллегами и подчиненными. От природы Чарли было некомфортно в роли яркого, драчливого гения. Если бы ему был предоставлен выбор, то он предпочел бы менее заметную и громкую роль. Кроме того, у него складывалось стойкое ощущение, что для более квалифицированных коллег недостаток у него знаний в профессиональной сфере был очевиден. Таким образом, Чарли был вынужден изменять характер игры в зависимости от обстановки и состава аудитории. В присутствии босса он становился жестким и доминирующим: «Вы отчитываетесь передо мной». И как только босс выходил из помещения, его тон менялся: «Я не намерен вмешиваться в ваши дела, но давайте вы расскажете мне, что вы планируете делать». Всем своим видом он давал понять, что только разыгрывал спектакль перед начальством, чтобы заручиться их поддержкой для своих проектов и получить от них хорошие отзывы. Тем временем его игра в маленького диктатора перед Джерри заставляла того думать: «Чарли держит их в ежовых рукавицах». Иными словами, Чарли вел двойную жизнь.

Существует несколько интересных исследований59 условий, при которых происходит активация саботажников, а также определяются типы и способы подковерной игры.

Так, в рамках одного из экспериментов60 студентов объединяли в группы по восемь человек и давали простое задание: напечатать письмо, положить его в конверт, подписав вручную адрес из списка. На каждое письмо отводилось семьдесят пять секунд. Задание выполнялось в течение получаса.

После завершения первой части (производственной) экспериментаторы начали вводить условия для саботажа окружающих. Так, членов групп попросили проверить накопительные коробки у коллег по группе, сосчитать количество заполненных конвертов и оценить качество работы. Качество оценивалось по одному случайно выбранному конверту из каждой коробки (читаемость надписи, качество заклейки и т. п.) по шкале от 0 до 10. В качестве независимого эксперта в эксперименте принимал участие представитель почтовой службы США, который оценивал «доставляемость» и качество всех заполненных конвертов. В конце каждой сессии студенты должны были заполнить краткий отчет.

Для каждой из групп студентов назывались различные схемы их труда, а также создавались условия для саботажа.

Базовым условием оплаты было: 1 доллар за каждый конверт, прошедший экспертизу независимого специалиста.

Вторым соревновательным условием была введена премия в 25 долларов за самое большое количество заполненных конвертов. Оценку количества выполненной работы также проводил эксперт. Все изменения, возникшие в рамках этого раунда эксперимента, были связаны с конкуренцией, вызванной введением премии.

Для третьего раунда были введены условия для саботажа. Так, труд оплачивался на основании среднего балла, рассчитанного на основании оценки работы, сделанной коллегами по группе, а также оценки эксперта. Победитель получал премию. В этом случае оплата и возможность выиграть соревнование зависели от оценок коллег и эксперта.

В этой ситуации ярые саботажники могли занизить оценку окружающих. Стратегически было очевидно, что каждому из работников было выгодно оценить работу окружающих нулями. Таким образом, можно было максимизировать шансы на успех. Тем не менее, учитывая тот факт, что разоблачение неизбежно, мало кто рискнул бы пойти на столь открытый саботаж.

Чтобы приблизить ситуацию к реалиям офисных интриг, участников эксперимента попросили писать от руки адреса на всех конвертах, создавая, таким образом, субъективные различия и объективно ограничивая количество выполненной работы. Возможность субъективной оценки коллегами и является основанием для всех политических игр. Так, один получает выгоду от занижения объемов, а другой от занижения оценок качества работы. Поскольку качество (надпись, сделанная от руки) является куда более субъективным критерием, чем количество, саботажнику будет легче использовать именно фактор качества для занижения показателей производства своих коллег. В этом случае саботаж будет сложнее выявить.

Полученные результаты подтверждают то, что процесс саботажа запускается сменой условий. При оплате работы на основании объемов производства никто не прибегал к грязным приемам, более того, участники эксперимента делали маленькие подарки друг другу. В целом они даже немного завысили качество и количество произведенных конвертов по сравнению с оценкой независимого эксперта. Когда ставки низки, ничто не мешает быть милым и приятным по отношению к коллегам.

Однако с введением премии в 25 долларов и возникновением конкуренции ситуация несколько изменилась. В этом случае, несмотря на то что выделение премии зависело только от решения эксперта, участники ударились в грязные игры. Самым популярным приемом стало занижение количества конвертов у соперников. Тем не менее подобное поведение обусловлено эмоциональной реакцией на напряжение соревнования за приз.

В рамках третьей серии эксперимента, предполагающей усиление конкурентной борьбы и повышение накала интриг, участники эксперимента еще больше занизили оценки друг друга. Так, оценки участников эксперимента были в среднем занижены на два конверта по сравнению с объективными данными, представленными независимым экспертом. Самое интересное, что, по мнению исследователей, 47 % саботажа, возникающего в условиях конкурентной борьбы, приходится на долю неприязни или иных эмоциональных факторов. Тем временем 53 % обусловлено стратегическими и политическими мотивами. Таким образом, источником саботажа является не только злой умысел или иррациональные эмоции, но и тактики, направленные на продвижение.

Одно дело недосчитаться одного-двух конвертов, но в условиях соревнования в двадцати двух случаях показатели цели саботажников были занижены на пять конвертов (при заполненных двадцати), а в девяти случаях показатели были снижены до нуля. Исследователей поразила готовность, с которой участники пустились в эту авантюру, зная, что обман будет раскрыт. Поразительно также то, что половиной группы двигали злые намерения. Следует отметить, что в ходе эксперимента также были использованы и другие, более изощренные формы саботажа. Полученные результаты наглядно демонстрируют то, насколько жестоки могут быть люди, прибегающие к интригам.

Проведенное исследование позволило сделать еще одно интересное заключение: изменение условий оказало влияние на производительность. Так, производительность труда существенно снизилась в ситуации, предполагавшей возможность саботажа. Это заключение так же верно, как то, что производительность труда возросла после ввода премии тому, кто сделает больше всех. После ввода премии производительность возросла на 1,125 (в среднем). Возможно, разница покажется небольшой, но у работников было всего тридцать минут. В таких условиях за восьмичасовой рабочий день восемь работников заполнили бы на 144 конверта больше.

Однако самым важным наблюдением стало снижение производительности труда в условиях, когда стал возможен саботаж. Причем производительность упала как по сравнению с условиями, когда была введена премия ударнику, так и когда оплата труда зависела исключительно от объемов производства. Малоприятно уже то, что подобные условия порождают саботаж, но то, что достаточно намека на возможность подковерной игры для снижения производительности, просто шокирует. В среднем производительность в условиях возможности саботажа снижалась на 2,475 конверта. Более того, качество конвертов, произведенных по итогам серии эксперимента, проведенной с условиями, позволяющими саботировать работу окружающих, оказалось существенно хуже аналогичных показателей, достигнутых при прямой оплате за выработку и наличии премии за объем.

Следует отметить, что участники эксперимента, сообщившие о своих ожиданиях относительно справедливой оценки работы со стороны коллег, прибегали к минимуму грязных приемов (если А ожидает от В честной оценки, то А будет честно оценивать В и т. д.). Иными словами, если сложившаяся в компании культура предполагает доверие и уважение, то ее работники будут меньше плести интриги и прибегать к нечестной игре.

На практический вопрос: должны ли руководители стимулировать конкуренцию между сотрудниками или поддерживать соревновательный дух, можно пока с уверенностью сказать следующее: если офисные интриги могут оказать негативное влияние на качество или эффективность труда из-за отвлечения на политические маневры, то конкуренции между работниками компании следует избегать. У работников компаний есть все основания опасаться всесторонней аттестации на основании отчетов коллег. Как следует из описанного выше эксперимента, при наличии лазеек в оценке работы конкурента высока вероятность возникновения проявлений саботажа. Демотивирующим характером в данном случае будет обладать не только впустую потраченное время, но атмосфера, создаваемая подобным соревнованием.

Тем не менее вопрос о том, следует ли использовать соревновательный фактор, даже при возможности минимизировать накал офисных интриг, остается открытым. Если премия значительна, сможет ли рост производительности на фоне конкурентной борьбы компенсировать затраты энергии на саботаж? Помните, с вводом премии участники эксперимента начали занижать показатели друг друга, несмотря на то что не имели влияния на результат, определявшийся исключительно независимым экспертом.

Условием для возникновения саботажа является выбор между повышением собственных производственных показателей и снижением показателей конкурентов. Наиболее благоприятной почвой для возникновения саботажа является относительность производственных показателей. В реальной жизни можно встретить множество примеров этого правила. Так, в ходе некоторых президентских кампаний в Америке избирательные штабы уделяют столько сил и энергии на подрыв репутации конкурентов, что забывают сообщить о достоинствах собственного кандидата.

Во многих американских и британских компаниях размеры оплаты труда определяются соревнованием. А в отдельных случаях применяется система «сортируй и выбрасывай», предполагающая увольнение работников, оказавшихся в 10–20 % худших по итогам относительных показателей оценки труда. Исследования указывают на то, что подобные схемы поощрения ставят под удар сотрудничество между коллегами61. Так, подобная организация оплаты мотивирует на применение таких приемов, как удержание ценной информации, дезинформирование или даже намеренное повреждение инструментов, используемых в работе. Также влияние на накал страстей оказывает величина разрыва в оплате труда между работниками62 с высокими и низкими оценками. По данным одного из исследований, увеличение разрыва оплаты63 между выигравшими и проигравшими увеличивает долю саботажа. В качестве примера исследование рассматривает влияние создания английской Премьер-лиги64 на рост разнообразных тактик, направленных на саботаж противников, поскольку новая лига по сравнению с предшественницей отличалась усилением экономического неравенства и возросшим накалом турнирной борьбы.

Применимо к бизнесу можно утверждать, что сокращение разрыва между победителями и проигравшими, создание более уравновешенных систем оплаты позволят снизить уровень саботажа и повысить долю сил и внимания, затрачиваемого работниками на исполнение своих прямых должностных обязанностей. Пример Чарли может служить наилучшим доказательством данного утверждения. В Heiger была создана система, заставлявшая работников посвящать большую часть времени и сил саботажу, а не производительному труду. Иными словами, для выживания в компании, где применяется конкурентная система оплаты и где существует большой разрыв в оплате труда лучших и худших, недостаточно хорошо делать свою работу. Саботаж коллег может стать существенной и неотъемлемой частью самой работы, и от вас потребуется тратить свое внимание, время и энергию на то, чтобы поддерживать эту игру и защищаться от нападок окружающих.

Установление связей

Чарли всегда удавалось наладить хорошие отношения со своим непосредственным начальством, а также, при встрече, с начальством начальства. Однако был ряд важных моментов, в которых он отступал от инструкций Джерри или правил, принятых в системе, в которой он работал. Он прекрасно понимал, что от него ожидают, но считал все это не более чем игрой.

Основные ошибки его поведения были связаны с общими корпоративными пикниками, проводившимися три-четыре раза в год. Он считал эти мероприятия адом. Предполагалось, что он должен был активничать на таких мероприятиях. Все участники «вылазки» натягивали дежурные широкие улыбки, надевали именные бейджи и ходили, знакомясь со старшими по должности и проявляя дружелюбие к равным. Вместо этого Чарли прятался у себя в номере, предпочитая общество мини-бара.

Самым омерзительным для него на этих пикниках была необходимость притворяться, что ему действительно интересны все эти люди. Разговоров о работе почти не велось. Основной темой разговоров был гольф, который Чарли ненавидел. Пикники проводились в различных уголках мира, и от Чарли ожидали, что он будет вставать пораньше, чтобы сыграть пару раундов. Джерри не уставал повторять, что отказ Чарли от игры в гольф был препятствием, закрывавшим Чарли путь к продвижению по карьерной лестнице к новым должностям.

Чарли зашел настолько далеко, что попробовал увернуться от участия в части таких вылазок. Конечно, на его заявления «извините, у меня семейные дела» политическая корректность и идиллические декорации, за которыми свершаются самые кровавые корпоративные убийства, не позволили никому сказать «да провались они пропадом», но это подразумевалось. Когда его дочери было четыре недели и ему не хотелось бросать свою жену на пять дней, несмотря на продемонстрированное понимание приверженности семейным ценностям, ему ясно дали понять, что отсутствие будет означать конец его карьеры в компании.

Основной целью этих «вылазок» было формирование связей на национальном и международном уровнях. Джерри был неприятно поражен, когда один из старших менеджеров, не доросших до должности исполнительного директора, спросил его о том, кто такой Чарли. Чарли сразу же заявили, что это просто возмутительно, что он не постарался сделать все, чтобы этот человек знал его. Привлекая к себе внимание и создавая себе выгодную репутацию, Чарли был вынужден выискивать и нажимать на самые чувствительные зоны ключевых участников этой игры. Так, например, один из ключевых игроков компании приобрел себе картину одного из известных импрессионистов. Если до вас снисходили и дозволяли провести пару минут в своем обществе, то было совершенно обязательно спросить о том, каковы ощущения, когда выигрывает ставка на картину в десять миллионов долларов. Совершенно неважно, что этот вопрос задавало ему с десяток подчиненных, складывалось впечатление, что разговор об этом не мог наскучить ему.

Подобные истории о корпоративных и личных расходах были очень часты, а проявление энтузиазма в обсуждении этих тем считалось демонстрацией своего поклонения мамоне, являющегося основным движителем Heiger. Самые влиятельные из верхушки Heiger тратили по 150 дней в год в своих частных самолетах. Боссы хвастались комфортом самолетов, рассказывая об установленном оборудовании и экзотических блюдах, которые нанятые шеф-повара готовили в полете. Тем временем от слушателей ожидали проявлений зависти к подобным роскошествам. Для Чарли все это не имело большого значения, ему было сложно, почти невозможно, создавать образ кого-то, кого эти блага заботили. Он худо-бедно справлялся с ролью «золотого мальчика», но играть еще и эту роль – это было уже слишком.

Еще одной слабостью Чарли было нежелание избегать непопулярных коллег. Если кого-то признавали парией, то самым разумным было избегать общения с ним. В компании работала женщина, которая не справлялась со своей работой. Хотя многие в Heiger не обладали талантами в этой сфере, но неспособность к политическим играм сделала ее стрелочником, на которого сваливали все просчеты, даже те, которые к ней не имели никакого касательства. Чарли считал ее милой и не избегал ее, даже когда ее вытеснили на обочину. Если он сталкивался с ней на кухне, то мог спокойно заговорить. Проходя мимо ее кабинета, он здоровался в ответ на ее приветствие. Тем временем за последние месяцы работы в Heiger большинство его коллег не сказали ей и полслова. Благодаря политическим игрищам то, что вы ее не игнорировали, могло стать опасным для карьеры. Так, Джерри мог заявить: «Не кажется ли вам, что вы слишком дружелюбны со Сьюзи?» На что Чарли был вынужден притвориться, что он не отличается от остальных.

В компании работал чудак, который, насколько было известно Чарли, был отличным специалистом, но не мог продвинуться вверх из-за того, что не пытался «влиться в коллектив». Специалист, работающий на нижних уровнях, не мог себе позволить отказываться от совместных развлечений и походов в бар. Чарли был счастливо избавлен от этих обязанностей за счет чуть более высокого уровня, а также возможностей отговориться женой и детьми. Чарли избегал превращения в привычку совместных походов в бар с избранными группами, например аналитиками рисков. Тем временем служащие, стоящие на более низких ступенях карьерной лестницы, не могли себе позволить такой роскоши. Так и Чарли, начиная свою карьеру, был вынужден приложить немало усилий для того, чтобы сделать вид, что он ничем не отличается от окружения.

Построение связей, несомненно, является одним из ключевых компонентов развития карьеры.

Существуют свидетельства того, что успешные карьеристы 65 затрачивают море энергии на установление связей с людьми из других организаций на случай, если понадобится к ним обратиться.

Они предпринимают все возможное для того, чтобы попасть на конференции и иные мероприятия, где они могут общаться с «полезными» людьми за обедом или напитками. Кроме того, по данным исследований, карьеристы66 куда чаще переходят между компаниями и различными службами в рамках компаний, чем их менее успешные коллеги.

Нежелание Чарли устанавливать связи было одним из основных последствий того, что он не хотел строить карьеру успешного брокера. Он просто не видел будущего для себя в этой сфере, и у него не было свободных резервов для более масштабной игры, поскольку все его силы и так уходили на ежедневные представления.

Основной моралью сказки о Чарли является то, что очень сложно, почти невозможно поддерживать подобный уровень игры и притворства в течение длительного времени. Чтобы карьера и работа давали удовлетворение, необходимо найти поприще, подходящее вам лучше, чем в случае с Чарли.

Обыграть противников под прикрытием корпоративной политической корректности

В Heiger были горды тем, что их компания является пионером эры корпоративной ответственности. Что каждый работник Heiger всегда помнит, что он является представителем социально значимой, эгалитарной, меритократической компании. Если кто-то позволял себе перейти грань и быть замеченным в сексизме или расизме, то он превращался в приговоренного к смертной казни. В компании работали «звезды», которых, по мнению Чарли, наказали незаслуженно, вменив им в вину то, что они отказывали в повышении женщине (хотя проблема была никак не связана с полом), негативно оценивали чью-либо работу (а проштрафившийся оказывался человеком другой расы, хотя замечание никак не было связано с его этнической принадлежностью). Звезды этих специалистов закатились в мгновение. Компания, бывшая в реальности настоящей банкой с пауками-убийцами, старательно натягивала маску дружелюбия и терпимости. Политическая корректность во всех проявлениях была поставлена во главу угла. При этом решение проблемы, когда надо было получить ответы на вопросы, кто кому какой вред причинил и как, запутывалось невероятно.

Так, например, один из руководителей компании, несмотря на семью и трех детей, страдал эротоманией. Про него все знали, что он пользуется услугами проституток, ходит в стриптиз-клубы, а также спит с секретарем приемной. Все зашло настолько далеко, что для них стало обычным делом уйти в гостиницу в три часа дня, оставив приемную пустой. Иными словами, в большой компании никто не мог встретить пришедших посетителей.

Во-первых, Чарли поразило то, сколько времени тянулась эта ситуация при молчаливом согласии босса. Во-вторых, существовало внутреннее правило, предполагавшее, что при возникновении отношений между коллегами увольняли одного из партнеров, обычно того, у кого зарплата ниже, обычно женщину. Хотя правило не было совсем законным, но это был сложившийся порядок вещей. Когда роман в конце концов раскрылся – ее уволили, а он протянул еще пару недель, делая вид, что все нормально. Однако во время одной из телеконференций, в которой принимало участие все руководство компании, он неожиданно заявил, что у него рак. Он ушел на больничный, а секретари компании погрузились в траур. Все поверили в его слова. Потом он заявил, что диагноз был ложным, и вернулся к оставленной должности. Таким образом, официальная линия компании о равенстве полов была полностью проигнорирована.

Один из самых ярких примеров офисного саботажа, свидетелем которого стал Чарли, был связан с кодексом политической корректности. Среди старшего руководящего состава была женщина, которую Чарли считал очень достойным человеком. Она умудрилась нажить себе врагов, среди которых был руководитель связанного с ее службой департамента. Они работали вместе и ненавидели друг друга. Этот одиозный человек пробился наверх из самых низов компании. У него были жена и дети. Когда он внезапно получил в распоряжение огромные деньги, он просто просадил их впустую.

Он пытался подкопаться под свою коллегу много лет, но, учитывая ее хорошую репутацию в компании, его кампания против нее не вызывала ничего, кроме раздражения. Однажды в ходе телеконференции они громко публично повздорили. Буквально через двадцать минут после этого происшествия с ее почтового адреса было отправлено письмо, «ошибочно» пересланное по разным адресам. В этом письме содержались совершенно неприличные расистские высказывания о человеке, работавшем в ее службе.

Эти двое начали работать вместе задолго до того, как они стали врагами. Он получил пароль от ее компьютера, когда она, будучи вне офиса, попросила его проверить свою почту. После той конференции она отлучилась в туалет, а он вошел в ее компьютер и отправил то письмо. Поразительно, но, несмотря на то что его вина в рассылке письма была очевидной, он выиграл битву, поскольку ничто не указывало непосредственно на него. Ее уволили, а он сохранил свою работу, хотя все знали, что он сделал. Он просто все отрицал, а доказательств его вины не было. Ей предъявили обвинение в неполиткорректности и, несмотря на невиновность, признали ее виноватой в правонарушении.

Конечно, никто не ожидал, что законодательство, призванное защищать от сексизма и расизма на рабочем месте, будет извращено подобным образом. Тем не менее его успешно эксплуатируют офисные интриганы в зависимости от личных или корпоративных интересов. Сексизм компаний Уолл-стрит, если честно, и лондонского Сити уже давно стал притчей во языцех. История помнит множество крупных дел, по результатам которых женщинам выплачивались большие компенсации в связи с несправедливым увольнением или дискриминацией. Более того, помня о таких выплатах, компании, оказывающие финансовые услуги, активно манипулируют кодексами поведения и стараются избегать обвинений в дискриминации, поскольку реальное положение дел куда ближе к тому, о чем рассказывает Чарли. Конечно, подобная ситуация характерна не только для финансовых компаний. Так, грубость и сквернословие, включая виктимизацию людей на основании их пола, так ярко показанные в комедийном сериале «Гуща событий», были нормой среди членов нового лейбористского правительства Британии.

Также верно и то, что работники различных организаций пытаются играть с системой, давая ложные показания о виктимизации. Так, забеременев, многие женщины убеждают своих работодателей в намерении вернуться к работе после родов. Что они и делают ненадолго, эксплуатируя финансовое законодательство. Тем временем работодателей, пытающихся избавиться от работниц, которых они подозревают в подобных маневрах, сурово наказывают. Однако многие женщины в Британии могут совершенно справедливо заявить, что существующее законодательство не оставляет им иного выбора. В континентальной Европе, например, подобного не происходит, поскольку действующее законодательство более лояльно к матерям с детьми.

Какой вывод можно сделать на основании истории, рассказанной Чарли?

Закапывать голову в песок, игнорируя правила политической корректности, принятые в компании, не имеет никакого смысла.

Более верной линией поведения как для руководителей, так и для рядовых работников будет держать в поле зрения происходящие события и предпринимать все действия, необходимые для предотвращения превращения в жертву системы. Иными словами, становиться умелым политиком.

Актер покидает сцену

В целом Чарли умудрился продержаться на Уолл-стрит целых семь лет, три из них он провел в Heiger. Когда песенка Джерри была спета и началось тихое умирание от безделья, Чарли понимал, что он легко сможет найти себе место в этой или иной компании. Однако ему надоело притворство.

Уже в Heiger у него начались нервные срывы. Пару раз в год он проводил целые сутки в постели, плача и вздрагивая от каждого шороха. Необходимость жить, постоянно играя на публику, несмотря на достигнутое совершенство и то, что игра стала частью его личности, было эмоционально невыносимо. Он умудрился сохранить два мира, рабочий и семейный, от соприкосновения друг с другом. Тем не менее постоянное напряжение, в котором он находился, готовя свое лицо для встречи прочих лиц в офисе, было чрезмерно высоко для него. Основной проблемой было то, что за все время работы в Heiger у него не сложилось искренних отношений ни с кем.

Все разговоры с коллегами имели политический или манипулятивный подтекст. Ни с кем он не мог позволить себе просто поболтать, его системы и обороты всегда были активны. Отсутствие близких отношений представляет собой черную дыру, в которую утекают силы души. Существование в подобных условиях длительное время совершенно невыносимо. Кроме того, Чарли был вынужден защищать идеалы, в которые не верил, и вести себя таким образом, который в других обстоятельствах он счел бы морально предосудительным. Он пытался оправдать свои поступки поведением окружающих и потребностью в деньгах, но этих отговорок было недостаточно, чтобы успокоиться. Он вел двойную жизнь Джекила и Хайда. Как «оборотень», он был чудовищем в течение недели на Манхэттене, и, возвращаясь домой, к семье и друзьям, на выходные, он становился самим собой.

На сегодня он зарабатывает в тридцать раз меньше, чем в Heiger, но он чувствует себя более довольным жизнью и счастливым.

Heiger относится к ряду компаний сегмента профессиональных услуг, где офисные интриги являются ключом к успеху. По данным исследований, работники компаний, для которых характерен высокий накал политических страстей, жалуются на низкую удовлетворенность от работы и высокий уровень стресса. Кроме того, существуют свидетельства того, что наличие развитых умений ведения офисных интриг в значительной степени снижает негативное влияние подобной окружающей среды. Так, по данным опроса 105 руководителей67, чем выше степень влияния на решения офисных интриг, тем ниже удовлетворение от работы при низком уровне политических навыков. Тем временем наличие подобных хорошо развитых навыков позволяет говорить о высоком уровне удовлетворения от работы.

По данным еще одного исследования68, в котором приняли участие две большие выборки продавцов и работников службы поддержки клиентов, в тех случаях, когда организационная поддержка их работе сводилась к минимуму (например, при обслуживании оборудования, оказании помощи в случае семейных проблем), политические навыки позволяли сократить масштаб бедствия. Так, подобные навыки позволяли снизить уровень стресса, возникающего из-за отсутствия поддержки, и повысить эффективность работы.

По данным опроса работников компаний, оказывающих финансовые услуги69, где было уволено почти 25 % штатного состава, политические навыки оказались незаменимым средством для снижения уровня стресса. Повторное исследование было проведено через год. Вероятность того, что на обладающих развитыми умениями в сфере офисной политики будет возложена ответственность за производственные показатели, что в условиях экономической нестабильности повышало уровень стресса, была значительно ниже. Более того, оценка обладающих политическими навыками в качестве лучших работников обусловлена, кроме всего прочего, меньшим уровнем стресса и напряжения.

В рамках другого, пожалуй, самого сложного, из исследований в данной сфере70 был проведен опрос 200 работников различных уровней из различных компаний. На первом этапе оценивалась мотивация. На основании оценок было выделено две группы: те, для кого основным стимулирующим фактором были достижения, и другие, действующие на основании внутренних мотиваций.

Те, кто ориентирован на достижения, постоянно стремятся к достижению совершенства в овладении физическими объектами и ресурсами, в работе с людьми или идеями. Они пытаются достигнуть поставленной цели в минимальные сроки, действуя максимально самостоятельно. Они преодолевают препятствия и стремятся достигнуть высоких стандартов. Они соперничают и обходят окружающих, повышая самооценку за счет успешной реализации своего таланта. Локомотивом движения вперед для них является страх ошибки в сочетании с жаждой успеха. В этой связи они с большей легкостью применяют навыки политической игры для достижения успеха.

Следует отметить, что использование политических приемов может также быть обусловлено и вторым типом мотивации – внутренней. Для людей с подобным типом характерен выбор мотивации, изначально дающей внутреннее удовлетворение, держащей в тонусе и заставляющей постоянно эмоционально расти, искать вызовы, проявлять знания и преследовать чьи-либо интересы. Они не ждут от окружающих одобрения и подтверждения их знаний, ощущения сопричастности и ощущения независимости. Однако, несмотря на то что основной целью является удовлетворение собственных психологических потребностей, реакция окружения все же необходима. Поскольку их внутренние цели оцениваются при помощи критериев, придуманных другими, и с привлечением третьих лиц, то они с большей легкостью развивают политические навыки. Более того, если их цели противоречат общеорганизационным, они будут применять политические инструменты для достижения желаемого. Так, в случае частых увольнений или проведения различных перестановок те, кто ориентируется на внутреннюю мотивацию, должны иметь молниеносную реакцию, чтобы защитить свои цели от искажения.

Также было проведено исследование того, как часто и в каком объеме работники различных компаний совершают «эмоциональное усилие» – бывают вынуждены скрывать свои истинные чувства, играя на публику, как в истории Чарли. Так, например, представители служб работы с клиентами обязаны сохранять «радостные лица», общаясь с грубыми клиентами, вне зависимости от того, насколько они рассержены и обижены таким поведением. Эмоциональное усилие связано с необходимостью подавлять реальные чувства и демонстрировать предписанные правилами.

Для тех, кто достиг вершин мастерства в офисных интригах, уровень эмоциональной нагрузки в подобных случаях существенно ниже. Несмотря на то что они могут столкнуться с необходимостью симулировать эмоции, прилагаемое усилие будет существенно ниже, поскольку они умеют выбирать позиции таким образом, чтобы сохранить автономность и доступ к ресурсам. Кроме того, они умеют лучше дистанцироваться при необходимости играть на публику, всегда сохраняя свою природу. Они более гибки и лучше справляются с изменениями окружающей среды. Вероятность того, что представителю службы поддержки клиентов, достигшему профессионализма в офисной политике, нагрубят, крайне низка. Однако, если подобная неприятность все же произойдет, он не позволит своей маске пропустить даже часть удара, а его негативный опыт окажется куда менее болезненным.

Сама по себе демонстрация эмоций может быть стратегическим шагом или формой управления впечатлением. Невозможно участвовать в политических действиях и не демонстрировать соответствующих эмоций. Так, например, приемы инграциации несовместимы с проявлениями гнева. Ключевым словом всех политических приемов является «уместность». Актерские навыки укрепляют ощущение личной безопасности и снижают внутреннее напряжение, а также сокращают уровень эмоциональных усилий, позволяя уменьшить напряжение и тревогу.

Исследование групп с различными мотивациями дало однозначное подтверждение тому, что обладающие навыками ведения политической борьбы испытывают меньшее эмоциональное напряжение и достигают больших успехов в работе.

Желание играть в политику и умение плести интригу – это не одно и то же. Наличие политических навыков позволяет избежать таких экстремальных решений, как постоянное ношение маски и существование под прочным панцирем, как это делал Чарли. Даже блистательного актерского таланта Чарли было недостаточно. Для комфорта ему не хватало внутренней мотивации. В результате эмоциональная нагрузка превысила все разумные пределы, и он не смог больше играть выбранную роль. Он был вынужден сменить свою карьеру. На основании данных еще одного исследования71 было сделано заключение о том, что жизнь людей с внутренней мотивацией куда проще и лучше во всех аспектах. Они не только имеют возможность чувствовать удовлетворение от работы, но и менее склонны к психиатрическим заболеваниям. Отказавшись от ориентированной на достижения карьеры в Heiger и выбрав ту, которая отвечала его внутренней мотивации, Чарли смог найти удачное решение.

Основной задачей этой книги является оказание помощи вам в поиске своего способа избавиться от эмоционального напряжения на работе или, иными словами, найти собственную внутреннюю мотивацию. Однако, вне зависимости от вашей мотивации, навыки ведения офисных интриг позволят вам избавиться от сожалений и повысить вероятность достижения поставленной цели.

Итак, позвольте подвести итог: необходимо научиться играть и демонстрировать уместные эмоции; найти карьеру и работу, которая позволит вам большую часть времени оставаться самим собой. Это поможет снизить эмоциональную нагрузку, которая в самом худшем случае может привести к эмоциональному и физическому опустошению. Более того, как станет ясно из последней главы – это может стать ключом к улучшению эмоционального здоровья.

Инграциация работает84… это очень просто! Совершенно очевидно, что если вам нужно чего-либо добиться от окружающих, то быстрее всего результаты будут достигнуты, если вы сможете сделать так, чтобы по отношению к вам испытывали теплые чувства. Все не так просто – для этого вам необходимо правильно «прочитать» человека, на которого направлены ваши инграционные устремления. Что не так просто сделать, как кажется. Во-первых, вам необходимо точно определить, как можно угодить выбранному человеку. Во-вторых, вам необходимо выбрать способ, который позволит понять, как это сделать, чтобы ваши действия выглядели искренними.

Существует множество различных инструментов инграциации, которые можно использовать как по отдельности, так и в комбинации. Я сосредоточу внимание на трех основных: хамелеонство, лесть и оказание услуг.

Хамелеонство

Хамелеонством обычно называется повторение поведения или манеры речи85 окружающих. Вне зависимости от выбранного инструмента инграциации – лесть, очарование или соблазнение (профессиональное или личное) – в вашем поведении должно присутствовать хамелеонство в той или иной степени. Следует отметить, что именно эта особенность поведения подверглась тщательному научному и методическому исследованию.

Хамелеоны тщательно создают публичный образ, постоянно анализируя и адаптируясь к социальному окружению. Обычно о таких людях говорят, что они обладают «высокой степенью самоконтроля» и что они социальные прагматики. Они формируют и проецируют желаемый образ, находясь в постоянном поиске методов повышения своего статуса. Хамелеонство – один из обязательных инструментов в арсенале любого, желающего добраться до вершины корпоративной лестницы. Самый упертый и несгибаемый внекорпоративный предприниматель знает, как быть хамелеоном, однако в его случае в общении с подчиненным он прибегает к этому средству крайне редко, приберегая его для конкурентов или переговоров.

Следует отметить, что в той или иной степени мы все автоматически прибегаем к этому средству, когда общаемся с человеком, от которого хотим что-то получить.

Мы подсознательно расположены к тем, кто отражает наши идеи или имеет общие черты с нами (за счет использования сходной терминологии, жестов, эмоциональной окраски речи).

Предрасположенность к отражению имеет корни в глубоком детстве. Когда родители улыбаются и машут, ребенок улыбается или машет в ответ или, используя гуление, пытается повторять тон и громкость звуков, которые издают взрослые. Именно с этого времени у нас развивается способность устанавливать близкие отношения, подстраиваясь на волну другого человека. Отражая и будучи отражаемыми, мы сами становимся зеркалами.

Позже школьные друзья или ТВ-персонажи, выбранные в качестве моделей поведения, демонстрируют поведенческие шаблоны, которые как те, что показывали родители, становятся элементами личности ребенка. Попав в офисную среду, мы очень быстро схватываем принятые в этом сообществе культурные и поведенческие нормы и в большей или меньшей степени адаптируемся и встраиваемся в окружающую среду. Так, подчиненные имитируют поведение босса, зачастую бессознательно перенимая слова или жесты.

Оценить степень вашего личного профессионального хамелеонства можно с использованием следующего теста. Прочитайте каждое из следующих утверждений о вашем поведении на работе и оцените вашу реакцию на каждое по приведенной ниже шкале. После чего суммируйте полученный результат.

1. Никогда.

2. Редко.

3. Иногда.

4. Относительно часто.

5. Очень часто.

1. Я дома и я на работе – два разных человека.

2. Я чувствую, что у меня все меньше и меньше общего с моими старыми друзьями.

3. Я стараюсь следовать моде и привычкам, характерным для моего офиса.

4. Я могу оправдать поведение, которое раньше считал предосудительным.

5. Я использую офисный жаргон в повседневной жизни.

6. Я считаю, чтобы «прижиться», мне необходимо встроиться в офисную среду.

7. Я веду себя так, как, мне кажется, от меня ожидают окружающие (или начальник).

8. Я стесняюсь своих предпочтений или хобби и скрываю их от коллег.

9. Я всегда участвую в социальной жизни офиса, даже если не хочу того.

10. Я ловлю себя на том, что осуждаю окружающих за то, что они не пытаются встроиться в офисную среду.

11. После поступления на работу я замечаю за собой изменения, которые мне не нравятся.

12. Я делаю то, с чем не могу согласиться, без всяких усилий.

13. Я ловлю себя на том, что соглашаюсь с мнениями и предпочтениями, продемонстрированными на работе.

Если вы набрали меньше 26, то в вас мало от хамелеона. Баллы в пределах 24–39 указывают на средний уровень хамелеонства. А все, что выше 40, говорит о высокой степени хамелеонства. Чем ближе оценка к максимуму в 65 баллов, тем с большей уверенностью можно назвать вас постоянным хамелеоном.

Обычно те, кто набирает высокие баллы на этом тесте по самоконтролю (я их называю постоянными хамелеонами), больше задумываются над происходящим, чем те, в ком слаб хамелеон. Они очень тщательно вычленяют факты и поведенческие шаблоны окружающих, выбирая удобный момент, чтобы направить их на удобную цель – человека, впечатление на которого они хотят произвести или от которого ожидают каких-либо знаков внимания. Например, одним из самых эффективных приемов может быть использование формулировок или отдельных слов, которые обычно применяет ваша цель. Так, работая продюсером документальных программ в начале 1990-х, я столкнулся с руководителем, который любил использовать словосочетание «держать нос по ветру», говоря о том, что человек расторопен и хорошо проинформирован. Один из моих коллег высмеивал эту привычку за спиной босса, но в личном общении умудрялся использовать этот оборот и получить начальственную благосклонность. Тем временем руководитель даже не подозревал, что стал жертвой хамелеонства. Или еще один пример. Так, в это же время телевизионное руководство взяло за моду носить дизайнерские костюмы (это было еще до того времени, когда женщины пробились на эту территорию). Стоит ли говорить, что все желающие или ожидающие повышения стали делать то же самое.

Чарли, о котором мы говорили в Главе 7, – один из самых умелых хамелеонов, с которым мне приходилось сталкиваться. Начиная с его первого интервью в брокерскую компанию и далее, он с высокой точностью определял то, что может понравиться окружающим его людям, и безошибочно отыгрывал необходимую линию поведения. Но, как мы помним, его случай был экстремальным, а подобный образ жизни оказался неприемлемым для него. Постоянные хамелеоны могу нанести ущерб не только системе, в которой они работают, но и начать разрушать самих себя подобным поведением.

Тем временем, в отличие от постоянных хамелеонов, нехамелеоны, управляя собственным образом, стараются доказать окружающим, что они такие, какие они есть. Они не стремятся, да и не имеют особенных способностей к демонстрации поведения, отличающегося от их настоящих чувств. Они заботятся о своем образе, но только для того, чтобы показать, что он соответствует действительности. Таким образом, они стараются использовать все средства управления имиджем в качестве стратегии представления их истинного «я». Конечно, у всего есть своя цена, в данном случае она выражается в медленном развитии карьеры. Это жестокая истина – желание говорить правду плохо сочетается с карьерными взлетами. Таким образом, обе стороны медали – постоянные хамелеоны и нехамелеоны – имеют свои издержки.

Так, исследования постоянных хамелеонов86 выявили десять основных отличий от нехамелеонов:

1. Они используют средства управления образом чаще и с большим мастерством.

2. Они чуть более успешны в карьере, однако полагают, что добились значительно большего (чем есть в действительности). Они преувеличивают свою власть, размер оплаты и прочие объективные показатели успеха. Однако следует признать, что их карьерный рост движется несколько быстрее.

3. Обычно окружающие видят в них задатки лидера. Возможно, такое восприятие связано с тем, что постоянные хамелеоны пытаются в свой образ, демонстрируемый на публике, встраивать черты, которые ожидают увидеть в лидере, например динамичность и уверенность в себе. Однако нет никаких доказательств того, что они действительно являются эффективными лидерами. Иными словами, в этом есть что-то от шарлатанства – то, как они представляют окружающим свой успех и способности эффективного лидера по сравнению с нехамелеонами.

4. Они чуть более успешны в образовании и получают более высокие баллы при решении задач и в тестах на интеллект.

5. Они проявляют больший уровень заинтересованности в работе. Они заявляют о своей большей вовлеченности в исполнение своих обязанностей, нежели те, кто демонстрирует свое истинное «я».

6. Однако, несмотря на демонстрируемую заинтересованность в работе, они зачастую не так лояльны своей компании и с готовностью могут ее покинуть, если момент будет удачный. Также они проявляют недостаток постоянства и в личных отношениях (в том числе склонность к неверности), подрывая их стабильность.

7. Они чаще испытывают (или говорят об этом) более сильный стресс, связанный с постоянным противоречием между тем, что от них ждут и кем они на самом деле являются.

8. Несмотря на демонстрацию большой вовлеченности в рабочий процесс, более высокий уровень стресса и недостаток лояльности организации выливаются в снижение удовлетворенности от работы.

9. С возрастом мы постепенно утрачиваем черты хамелеона.

10. Раньше мужчины в рабочей обстановке демонстрировали более высокую степень проявления хамелеонства, нежели женщины. Однако эти данные были получены в ходе исследований, проводившихся более чем десять лет назад, и многие показатели могли перестать соответствовать действительности.

В целом, если вы заинтересованы в развитии своей карьеры, нужно быть чуть-чуть хамелеоном87. Если вы не потрудитесь продемонстрировать своему боссу и коллегам свое расположение и уважение, вы будете вынуждены довольствоваться ролью белой вороны. Тем не менее применение этой стратегии следует ограничивать и дозировать, если вы хотите чувствовать удовлетворение от работы.

Так, например, Джорджина – бухгалтер в крупной международной компании, которая использовала хамелеонство для получения более высокого оценочного рейтинга, чем то, что она заслуживала. Ее руководитель Самюэль знаком с ней с первых дней ее карьеры в компании и, как она прекрасно понимала, был достоин более высоких постов. Она с большой тщательностью подошла к их отношениям, делая все, что от нее зависит, чтобы выйти на личностный и дружеский уровень за счет общих интересов. Так, он увлекался кухней Прованса – она тоже. В отличие от остальных, им нравилось разговаривать о культуре, истории и политике. Оба закончили Кембридж, а при его снобизме, этот факт играл ей на руку. Учитывая общность их образования, ей не составило труда заставить его увидеть в ней единомышленника. В большинстве случаев ей не пришлось изображать наличие искреннего интереса и удовольствия, которое она получала от его компании. Тем не менее в части моментов она им осторожно манипулировала.

Она видела, что он одинок и что у него нет девушки (он засиживался в офисе допоздна). Ей было тридцать, а ему сорок, и она прекрасно видела, что физически его привлекает. По его критическим замечаниям в отношении других женщин она могла понять, что ее элегантный и спокойный способ общения ему нравится. Однако ей надо было быть осторожной, чтобы не ввести его в заблуждение. В это время у нее были отношения, которые со временем преобразовались в брак, и хотя Самюэль флиртовал с ней, она никогда не допускала ничего, что могло выйти за пределы шутки, ни одного намека. Она была вынуждена изображать дружеские отношения и поддерживать близость. Так, в конце рабочего дня, видя, что он направляется к ней с намерением поболтать, она могла про себя подумать: «Черт – это Самюэль», понимая, что в этот день ей суждено опоздать на все встречи. Тем не менее она оставалась болтать с ним, притворялась, что наслаждается его компанией, ровно столько времени, сколько ему было нужно. Он любил рассказывать длинные истории, а она делала все от себя зависящее, чтобы дать ему возможность почувствовать эмоциональную связь с ней, отражая его, как зеркало. Несмотря на то что в другой ситуации она сочла бы его шутки довольно плоскими, она делала все, чтобы дать ему понять, что понимает его чувство юмора. Конечно, это требовало от нее определенного эмоционального напряжения, связанного с конфликтом между истинными и демонстрируемыми чувствами, ее успокаивало понимание того, что все это она делает намеренно и с определенной целью.

Следует отметить, что в том сегменте, где она работала, уровень конкуренции зашкаливал, поэтому все ее действия были незначительной жертвой, которая сторицей окупилась. Получив повышение, Самюэль получил права на распоряжение ее оплатой труда и бонусами. Таким образом, при разделе кубышки она всегда получала больше, чем того заслуживала, только потому, что он чувствовал в ней родственную душу. Профессиональные навыки Джорджины были только частью основания для выплаты ей бонусов. Однако он не тешил себя иллюзиями относительно того, что выплата ей бонусов откроет ему путь к романтическим или даже сексуальным отношениям с ней. Тем не менее, по ее оценкам, хамелеонство позволило примерно на 20 % увеличить ее премию. Это один из примеров здорового хамелеонства, применимого к конкретным отношениям в определенные моменты времени, – вполне здоровый пример упражнения в офисных интригах.

Также хамелеонство может быть использовано с большой пользой в отношениях с подчиненными. Джан – замученный консультант из руководства младшего звена в крупной компании – описывает, каких усилий ей стоило наладить работу личных помощников. Оплата личных помощников настолько низка, что заставить их что-либо делать, кроме необходимого минимума, могут только налаженные личные отношения. Если у нее находилось свободное время, то Джан звонила своему помощнику, расспрашивая о ее детях или личной жизни, рассказывая свои собственные истории, чтобы ее помощник почувствовала себя в одной лодке с Джан. Зная, что начальство использует своих личных помощников, чтобы узнать, что происходит, Джан старалась аналогично поступать с руководством секретариата в ее подразделении, таким образом, ее имя всегда упоминалось в положительном ключе.

Такие случаи хамелеонства значительно сложнее выявить руководителям или подчиненным, и, значит, они более эффективны. Тем не менее постоянные хамелеоны – палка о двух концах88. Недостаток преданности компании89 и уставание от взятых на себя ролей компенсируются их стремлением приспособиться к окружению (что делает их очень сговорчивыми), продвинуться и сделать все возможное, чтобы нравиться всем. Ряд исследований доказывает, что проявления хамелеонства чаще встречаются среди старшего руководства90, чем среди работников, занимающих менее значимые должности. Однако пока не выяснено, с чем связан этот факт: с возрастанием потребности в хамелеонстве по мере роста или наличие таких свойств обуславливает подъем по служебной лестнице. Вопрос оценки значимости вклада таких людей в развитие организации остается открытым. По данным исследований91, те, кто остается верен себе, но обладает большими способностями, реже получают повышение, чем менее способные хамелеоны. Таким образом, можно утверждать, что хамелеонство подрывает меритократию, открывая путь тем, кто обладает меньшими талантом и способностями.

Следует также отметить, что хамелеоны легко меняют место работы92. Хотя подобное поведение помогает достижению профессионального успеха, тем не менее, с точки зрения работодателя, частая смена места работы указывает на недостаток лояльности.

Кроме того, с точки зрения руководителя93, существует еще одна причина сомневаться в целесообразности продвижения хамелеонов на руководящие роли: как можно доверить руль судна капитану, который ждет от окружающих подсказок о том, как думать и как себя вести? Желание соответствовать окружению помогает карьерному росту до уровня старшего руководства. Тем не менее, чтобы быть эффективными, им необходимо наличие сильного стратегического плана, а также кто-то, кто будет их моральным лидером. Тем временем, несмотря на сложность отношений нехамелеонов с коллегами, они сами способны разрабатывать стратегические планы.

Постоянные хамелеоны будут делать все от них зависящее для того, чтобы укрепить свой образ в определенной ситуации, трактуя этические нормы через призму прагматики, оглядываясь на окружение для того, чтобы определиться, во что верить и как действовать. Эта черта делает их уязвимыми и способными на неэтичные поступки. Так, если в организации превалирует соблюдение этических и социальных норм, то хамелеоны будут действовать в общем тренде. Однако большинство организационных и политических течений, существующих в настоящее время, могут заставить их потерять этические ориентиры. Если они относятся к типу хамелеонов, действующих по принципу «победа любой ценой», то, скорее всего, они будут использовать окружающих в своих целях всегда. Существует большая вероятность того, что хамелеонство высшего руководства таких крупных компаний, как Enron, WorldCom, Northern Rock и Lehman Brothers, стало причиной их краха.

Лесть

Лесть – способ манипулирования окружающими, используемый для продвижения посредством преувеличения чьих-либо заслуг и качеств. Лесть – стратегическая похвала – похвала, расточаемая с корыстной целью. Льстить можно, преувеличивая и раздувая заслуги и качества, а равно и говоря совершенную правду, но всегда лесть – это похвала, направленная на получение личной выгоды (это может быть предоставление каких-либо привилегий или кабинет с окнами).

Это один из поразительно эффективных инструментов. Вы представить себе не можете, каково было мое удивление, когда один очень влиятельный человек, обладающий незаурядным умом и скромностью, человек, с которым я знаком очень давно, сказал мне, что, оглядываясь назад, он может дать только один совет – «лесть полезна». Следует отметить, что я даже не могу себе представить, как можно льстить этому человеку, обладающему просто поразительным нюхом на ложь. Так, сходив с ним в театр и обсуждая представление по пути домой, можно было получить от него пару щелчков по носу за попытки казаться умнее, чем вы есть на самом деле, вне зависимости от того, насколько точны были ваши замечания. Тем не менее даже такой проницательный человек оказался падок на лесть. «Я попадался на лесть настолько часто, что даже не нахожу нужным считать все случаи», – заявил он мне.

Самое опасное в лести заключается в том, что если вас на ней поймали94 – достаточно и одного раза, – то мнение о вас кардинально меняется навсегда. Конечно, существуют беспроигрышные варианты. Так, по словам Чарли, о котором мы говорили в Главе 7, самая большая шишка в их компании всегда положительно реагировал на просьбу рассказать о том, как он выиграл на торгах картину известного импрессиониста. Во всех организациях есть работники, чье тщеславие и любовь к себе не знают границ, – такие не заметят самую откровенную лесть. Однако это редкие исключения. Обычно мало кто будет положительно реагировать на грубую лесть. Более того, если вас на ней поймают, то вы превратитесь в не заслуживающего доверия подхалима и утратите вес в компании.

Так, один из моих знакомых руководителей крупной компании рассказал мне историю об ошибке его подчиненного. Этот работник был известен своей любовью к слабому полу. Во время одного из корпоративных вечеров один из руководителей прокомментировал красоту и привлекательность одной из коллег, которая, как он считал, использует это качество для продвижения себя. Но его слова были несколько двусмысленными. Этот подчиненный неверно истолковал слова руководителя, сделав заключение, что тот также бывалый ходок.

Через пару дней этот руководитель пригласил своего личного помощника на обед. На пути назад они столкнулись с этим работником, который решил подольститься к начальству, заявив: «Какая красотка, босс, вы знаете, что нужно делать», и понимающе подмигнул (как бы добавляя, что он-то уж понимает в таких делах). Одно-единственное замечание нанесло непоправимый ущерб карьере этого работника. Этот руководитель не только не был дамским угодником, но его еще и оскорбило само предположение об этом. В результате продвижение этого работника по карьерной лестнице остановилось.

Лесть эффективна только тогда, когда близка к правде настолько, что похожа на отражение ваших истинных чувств. Если вы сможете найти что-то, чем вы искренне восхищаетесь, то в этом случае ваши слова будут звучать отражением правды. Вы можете лесть превратить в привычку быть немного чуть более позитивным в оценках коллег и их работы. Если вашим коллегам удалось сделать что-то хорошо, расскажите им об этом.

Такая похвала значительно отличается от рассчитанного и неискреннего поглаживания эго. Так, София, девятнадцатилетний стажер в Европарламенте, о которой мы говорили в предыдущей главе, могла много рассказать об искусстве тонкой лести. Когда ты долгое время находишься в окружении сладострастных, зачастую не совсем трезвых мужчин среднего возраста, научиться льстить не так уж и сложно. Иногда она могла немного солгать, сказав: «Я слышала, вы вынесли вопрос на рассмотрение комитета, – вы просто прижали их к стенке», и мужчина размякал. Однако в других ситуациях ей приходилось быть более искусной.

У Джона – парламентария, на которого она работала, – был спичрайтер, проводивший в офисе один день из недели. Спичрайтером работала двадцатишестилетняя женщина по имени Хельга. Вначале она была демонстративно недружелюбна с Софией, была холодной и игнорировала «новую девочку», отказываясь даже говорить с ней и постоянно делая попытки поставить выскочку на место. Хельга никогда не давала Софии никаких поручений и не просила ни о каких одолжениях, включая проведение исследований. Тем не менее София демонстрировала свою готовностью помочь в любой момент.

София тщательно оценила причину такого отношения, а также пути изменения ситуации. Ее интуиция подсказывала, что частично такое отношение могло быть связано с женской конкуренцией. Ее молодость и внешняя привлекательность означали, что Хельга привыкла быть единственным объектом желания в этом сексистском сообществе мужчин и что она могла чувствовать угрозу от пришелицы. По словам Софии, Хельга была «ничего себе, хорошая фигура, приятное личико, но ничего особенного». Поэтому первой тактикой, которую выбрала София, было дружелюбие вне зависимости от того, насколько недружелюбен был ответ. Так, София пыталась внушить Хельге, что не представляет собой угрозы и не планирует конкурировать с ней. Когда Хельга приходила в офис, София здоровалась с ней: «Привет, Хельга, как твои дела? Ты прекрасно выглядишь сегодня». Намеренно указывая на то, что она считает Хельгу привлекательной, София пыталась отвлечь внимание от собственного внешнего вида.

Кроме того, она старалась всеми силами показать, что она уважает Хельгу, ее опыт и способности, доказывая ей, что не рассматривает себя в качестве ее соперницы. София старалась продемонстрировать, что не посягает на ее работу и не пытается украсть место спичрайтера или внимание Джона. В качестве одного из основных способов достижения поставленной цели София постоянно защищала и хвалила Хельгу. Если Джон просил Софию сделать что-то, то она уточняла, что лучше передать эту задачу Хельге, обладающей большим опытом и квалификацией, и что она будет готова помочь, если та будет слишком занята. Этот прием также называется «подчинение». Используя его, человек позиционирует себя как слабого или не обладающего достаточной квалификацией для исполнения соответствующего задания. Чаще всего эта методика используется для того, чтобы избавиться от необходимости выполнять какое-либо задание, которое может быть опасным или отвлекает от более важной работы. Однако в этом случае София использовала этот прием как форму лести. Следует отметить, что очень быстро Хельга перестала видеть в ней угрозу, и Джон стал все чаще слышать от нее: «Я очень занята – пусть София сделает это».

Вскоре после того, как Хельга перестала воспринимать Софию как угрозу, выяснилось, что она просто завалена работой и будет рада передать часть задач стажеру. Следует отметить, что к тому моменту, когда София решила поступать в университет, она зарекомендовала себя в качестве одного из основных спичрайтеров Джона. Она подружилась с Хельгой, и они даже снимали вместе одну квартиру.

По словам Софии, если бы Хельга была мужчиной, то ей пришлось бы использовать другую тактику. Возможно, часть элементов была бы сходной, однако они потребовали бы несколько иного исполнения. Тем не менее вне зависимости от того, с кем мы общаемся (с мужчиной или женщиной), существуют базовые принципы лести. Часть их можно использовать как элемент общей тактики поведения (как в примере Софии), искренне радуясь успехам других. Тем временем в других ситуациях и с другими людьми может сработать и тонкая ложь, например, можно похвалить работу европарламентариев или сказать Хельге о том, что она отлично выглядит.

Оказание услуг

Еще один простой и базовый прием инграциации – оказание услуг коллегам. Этот прием предполагает оказание помощи, которая не требуется от вас («оказание услуг»). Именно эту тактику использовала София, общаясь с Мигелем – ее основным конкурентом в офисе.

Начав работать стажером, она очень быстро поняла, что, скорее всего, она никогда не сможет поладить с Мигелем. Так, по ее словам, он был, «возможно, одним из самых сложных и неприятных людей в мире». Дружеское приветствие в понедельник утром вызывало как минимум злобное ворчанье. Даже общаясь с самыми значимыми политическими личностями, он с трудом удерживался от откровенной грубости. У него не было личной жизни, и, как София быстро поняла, он был против ее приема на работу.

Следуя своей философии дружелюбного общения, она поставила перед собой задачу завоевать Мигеля, постоянно предлагая сделать для него что-то, что ему не нравилось делать. Например, купить молока в ближайшем магазине – это стоило ей всего лишь десятиминутной прогулки. Если молоко заканчивалось, она отправлялась за ним, поскольку Мигель любил наливать много молока в кофе. Она оставалась в офисе допоздна, доделывая все задания. Поскольку Мигель был не только малоэффективным, но еще и ленивым работником, он был благодарен ей за спасение его шкуры.

Постепенно София превратила оказание услуг в способ заменить его и, насколько он был способен на подобное отношение, завоевать его дружеское расположение. Одной из задач Мигеля была подготовка пресс-релизов для Джона. Однажды Джон предложил Софии взглянуть на один из них. Поскольку Мигель обладал чувством юмора покойника, она вставила в пресс-релиз шутку, что очень понравилось Джону. В результате все пресс-релизы, которые готовил Мигель, перед передачей Джону отдавали на редакцию Софии. Сначала она правила орфографические и синтаксические ошибки, а затем редактировала сами формулировки. Когда пресс-релизы попадали к Джону, материалы имели совершенно другой вид. София прекрасно знала, что Мигель выдает ее работу за свою, но не говорила об этом ни слова. В конце концов Мигель насколько проникся к ней доверием, что допустил ошибку, предложив ей делать всю работу самостоятельно. После чего она принесла свою работу Джону, который оценил ее по достоинству, а Мигель, несмотря на свое недовольство, не мог ничего сделать. С этого момента в администрации Джона начали происходить коренные перемены. Получив за два месяца под свою ответственность всю работу по пресс-релизам, София становилась все больше незаменимой. Джон даже шутил, говоря: «Мигель, а зачем мы тебя вообще здесь держим?» Первый вопрос, который Джон задавал по утрам Софии, – это была просьба ввести его в курс дела. Если перед Джоном вставала практическая задача, например, какое участие заявлять, он обращался за консультацией к Софии.

Так же как и София, Джузеппе – руководитель подразделения фармацевтической компании, о котором мы говорили в предыдущей главе, извлекал большую выгоду от оказания услуг. Так, например, ему удалось установить хорошие отношения с агентом по подбору персонала, которая впоследствии сыграла немаловажную роль в его карьере, отправляя имена коллег, которые могли бы быть хорошими кандидатами на вакансии. Джузеппе придерживается принципа «что посеешь, то и пожнешь», более того, у эгоизма есть своя, и очень высокая, цена.

По этой причине он не ладил с одной из коллег, с которой был знаком уже двадцать лет. Ей не удалось продержаться больше двух лет ни в одной компании, ее постоянно переставляли с должности на должность. Она придерживалась правила, что следует делать только свое дело, игнорируя всех окружающих.

Так, однажды Джузеппе направил ей резюме одного своего друга, полагая, что он может быть ей полезен. Этот человек искал работу в Великобритании и обладал опытом работы в фармацевтической отрасли. По навыкам и опыту он формально подходил на позицию, открытую в ее департаменте, поэтому она ответила, что они ищут кого-то вроде друга Джузеппе. Однако на этом весь разговор и завершился, и Джузеппе больше не добился от нее ни слова, несмотря на то что спрашивал несколько раз.

Или еще один случай – Джузеппе дал контакты очень полезного человека, который мог помочь в развитии департамента этой коллеги. И снова в ответ Джузеппе получил только молчание.

В результате Джузеппе решил: «Я больше ничего для нее не сделаю. Я дал ей две такие отличные возможности, но она даже не удосужилась рассмотреть их. Мы знакомы с ней уже двадцать лет. Если она пренебрегает мной при том, что мы равны с ней, то как она относится к другим? Это так глупо».

Крайне важно проявлять благодарность, если кто-то пытается оказать вам услугу, даже если в действительности вы не испытываете благодарности. В целом принцип «что посеешь, то и пожнешь» всегда работает. Те, кто с готовностью оказывает услуги другим, обычно процветают95. Совершенно очевидно, что чем ниже ваша позиция в организационной структуре, тем больше дружелюбия вы должны проявлять. По мере роста следует помнить, что, несмотря на общую правильность подхода Джузеппе, не следует делать за других всю неприятную или неинтересную работу. Следует действовать в рамках стратегии, предлагая свои услуги в том случае, если в той или иной степени такие действия смогут сослужить добрую службу в продвижении вас по карьерной лестнице, – альтруизм следует четко дозировать. Необходимо пресекать попытки превратить вас в того, кто готов выполнять за всех самые неприятные задачи, надеясь заслужить расположение окружающих и забывая о самоуважении.

Проще говоря, инграциация – последняя линия обороны во многих ситуациях. В большинстве случаев она безвредна и может помочь вам снискать хорошую славу в профессиональных кругах и заслужить хорошую репутацию. Однако следует помнить, что это не проактивная тактика достижения цели, в отличие от тех, о которых пойдет речь далее.

Следующий набор тактик может быть полезен вам, если вы надеетесь пробиться вперед за счет активных действий: напористость, самореклама, налаживание обратной связи, переговоры, установление связей и построение репутации. Следует отметить, что ни одна из перечисленных тактик не требует от вас хитрости или агрессии. Все перечисленные приемы – строительные блоки, из которых формируется карьера.

Напористость

Этот инструмент предполагает, что вы будете направлять запросы, определять сроки и проверять работу других. Напористый человек не демонстрирует гнев или враждебность, наоборот, он спокойно настаивает на своем. Напористый человек отстаивает свое мнение, представляя необходимые аргументы, проявляя при необходимости твердость, угрожая законными санкциями или негативными последствиями. Проявляя напористость, вы показываете, что не готовы сдаваться, что вы признаете право окружающих на иную точку зрения, но вы не откажетесь от своих убеждений. Напористость не имеет ничего общего с оскорблениями или принуждением, однако последствия несогласия предельно ясно озвучены или подразумеваются.

Иногда делается ошибочное предположение, что напористые люди – явные экстраверты. Однако это не всегда соответствует действительности. Одну из женщин – руководителей среднего звена, с которыми я беседовал, – можно назвать очень тихой. У нее челка, за которой почти нельзя разглядеть ее глаз. Она никогда не повышает голос. Она пользуется популярностью среди коллег. Складывается впечатление, что на этом свете ничего не может вывести ее из себя. Обычно именно на таких «милых» людей скидывают всю неприятную и нудную работу, вынуждая их оставаться после работы и забывая об их заслугах. Однако эта женщина является виртуозом отказов, если она не хочет брать на себя какое-либо задание. Она прекрасно понимает, что ей нужно, при этом она остается прекрасным командным игроком.

Следует отметить, что, проводя с ней интервью, я сам ошибочно посчитал, что ее мягкость является признаком недостатка напористости, и в какой-то момент поймал себя на том, что убеждаю ее в необходимости пройти специальные курсы. Следует отметить, что существует множество сомнительных тренингов по формированию навыков выживания в офисной среде. Те, что я рекомендовал ей, были в высшей степени полезными. Она изящно отклонила предложение, пояснив, что совершенно уверена в том, что такого рода помощь ей не требуется. Однако я неправильно истолковал ее сигналы и продолжал настаивать. В результате она сурово посмотрела на меня и спокойным, лишенным всяких эмоций голосом внятно повторила: «Нет, спасибо. Сомневаюсь, что мне нужны подобные курсы» – и поменяла тему разговора.

Проницательные люди умеют точно определять, с кем и когда быть напористым96. Так, например, Стэнли – сотрудник одной из частных юридических компаний. Однажды он оказался в очень неловкой ситуации: старший партнер разослал всем младшим юристам письмо, в котором говорилось, что они могут быть переведены на работу в зарубежный офис, если не придут к нему и не объяснят, почему их не следует отсылать. Почтовый ящик личного помощника этого партнера сразу буквально взорвался от просьб назначить встречу, надеясь избежать этого перевода, означавшего существенное замедление в карьерном росте. Стэнли постарался не оказаться первым в очереди и попробовал вызнать у коллег, какие аргументы уже прозвучали. Его первоначальный план строился на том, что он недавно помолвился и его отъезд будет совершенно неуместен. Однако один из коллег уже воспользовался этим приемом и провалился. Следует отметить, что старший партнер был очень сильным юристом и отличным адвокатом, очень агрессивным и деспотичным. Его могли убедить только по-настоящему сильные аргументы, подтвержденные доказательствами. Вооружившись аргументами, Стэнли пришел к руководителю защищать свои позиции, и после перекрестного допроса, длившегося сорок пять минут, его доводы были приняты.

Тем не менее у напористости есть один недостаток – риски ее применения в общении с вышестоящими. Попытки настаивать на своем в общении с боссом могут быть не самым мудрым решением, особенно если очевидно, что решение уже было принято и не будет изменено. Хотя стратегически целесообразным будет как-либо зарегистрировать ваши возражения в отношении рассматриваемого плана, чтобы в случае провала проекта были доказательства того, что вы возражали. В этой ситуации это максимум того, что вы со всей вашей напористостью сможете добиться.

Или еще один пример. София, стажер в администрации европарламентера, была достаточно предусмотрительна, чтобы понять, что ее репутация может пострадать, если она согласится участвовать в представлении отчетов по расходам. Так, в отчетности была пара пунктов, которые нарушали установленные правила, на что София указала, с чем ее руководитель согласился. София твердо настаивала на том, что вопросы финансовой отчетности не должны иметь к ней никакого касательства и что она не хочет ничего знать о них. Ее руководитель согласился с ее аргументами. София полагала, что в этой отчетности кроется проблема, которая может в будущем ударить по ней. Если она достигнет своей долгосрочной цели и сама станет парламентарием, а в отношении ее теперешнего руководителя будет начато расследование, она хотела бы иметь возможность честно заявить, что не имела никакого отношения к отчетности.

Самореклама

Обычно этот инструмент предполагает демонстрацию своей компетентности перед коллегами. Привлечение внимания к талантам и достижениям – не самая простая задача, очень легко прослыть пустым хвастуном. Кроме того, всегда существует опасность, что ваши действия разожгут зависть, конкуренцию и враждебность. Допустив ошибку в применении этого инструмента, вы можете создать себе репутацию неискреннего и фальшивого человека. Однако при удачном раскладе вы произведете неизгладимое впечатление.

При правильном использовании этот инструмент позволит вам завоевать восхищение коллег и получить признание у руководителей. Более того, вы рискуете потеряться на общем фоне и оказаться недооцененным, если будете пренебрегать им.

Начните с непредвзятой и полной оценки ваших настоящих талантов и вклада в общее дело. Кроме того, вам следует помнить о своих политических навыках. Сложив эти два элемента, постарайтесь понять, перед кем вам стоит заниматься саморекламой, а также какие качества вам стоит рекламировать.

Немаловажно также учитывать корпоративную культуру, принятую в вашей компании. Так, возвращаясь к примеру Чарли из Главы 7, если вы один из работников финансовой корпорации, существующей по принципу «человек человеку – волк», то те, кто пренебрегает саморекламой, рискуют оказаться в аутсайдерах. Тем временем, если вы работаете в благотворительной организации, помогающей тем, кто лишен благосостояния или здоровья, где основной мотивацией является помощь человеку, а не самопродвижение, то количество саморекламы следует строго дозировать.

В целом самореклама популярна в англоговорящих странах97, для которых характерно отсутствие трудовых гарантий, например в Америке. Более того, самореклама стала необходима и для британских социальных служб, где еще совсем недавно даже слабый намек на нее вызывал недовольство.

В большинстве стран Азии саморекламу следует использовать крайне осторожно. Так, в Китае и Японии высоко ценится скромность человека. В этих странах принято хвалить достоинства группы, а не отдельного человека. Самореклама в таких условиях предполагает скромное упоминание вклада личности в успех команды и всей организации в целом.

Налаживание обратной связи

Зачастую современные условия труда предполагают недостаток обратной связи – мы работаем из дома или общаемся с коллегами, работниками или руководителями по телефону или с помощью электронной почты. Недостаток объективных критериев производительности труда, применимых к среднестатистическому офисному работнику, также затрудняет оценку качества работы.

Существует ряд фундаментальных исследований, посвященных теме получения обратной связи98. Эти работы указывают на наличие трех базовых побудительных факторов. Инструментальный фактор предполагает постановку таких практических целей, как повышение заработной платы или улучшение рабочих навыков. Факторы, опирающиеся на эгоистические соображения, предполагают достижение эмоциональных целей: защиты или усиления хрупкого эго. Факторы, связанные с имиджем, предполагают защиту или улучшение впечатления окружающих о вас.

Так, исследования инструментальных факторов указывают на то, что те, кого интересует профессиональный рост, чаще обращаются с просьбами об обратной связи, более того, чем больше заинтересованность в задании, тем выше интерес к обратной связи. Также и на новом месте работы мы склонны искать возможность получить дополнительную информацию о том, как мы справляемся с работой и что можно сделать, чтобы улучшить показатели. Чем сложнее задача, тем больше внимания мы уделяем обратной связи.

Также следует отметить, что чем надежнее источник информации, тем с большей охотой к нему будут обращаться. В этой связи наиболее вероятными целями могут быть лица, занимающие более высокие иерархические ступени. К ним также чаще обращаются за оценкой, поскольку их мнение часто играет определяющую роль в формировании оплаты труда и продвижении по службе.

Чем выше должность занимает человек, тем реже он обращается за обратной связью. По мере прогресса вашей карьеры глубина и достоверность обратной связи снижаются. Люди боятся говорить правду руководителям, поэтому директорам зачастую приходится прибегать к хитрости для получения достоверных отзывов от подчиненных.

Поскольку успех в работе частично зависит от понимания того, где могла быть допущена ошибка и как можно исправить ситуацию, то инструментальный фактор является одним из самых важных. Однако по причинам, которые позже станут очевидными, мы зачастую стараемся избегать ситуаций, предполагающих получение подобной обратной связи. Мы можем бояться поранить свое эго или стараться защитить свой статус.

В целом большинство предпочитает получать приятные отзывы – они повышают самооценку. Тем временем отрицательные отзывы могут зацепить наше самолюбие и гордость, в особенности в случае наиболее трудозатратных заданий. Так, те, кто не обладает высокой самооценкой, стараются избегать или игнорировать информацию, которая может быть неприятной. Подвергаясь критике, они могут ставить под сомнение истинные причины действий оппонентов или, что хуже, девальвировать ценность критических замечаний и игнорировать их.

По-настоящему уверенные в себе люди, верящие в свои способности, действительно заинтересованы в обратной связи и лучше справляются с негативными отзывами.

Кроме того, по данным исследований, степень защитной реакции на критику обусловлена базовыми представлениями человека о своих способностях. Так, полагая себя ограниченными генетической программой и неспособными к дальнейшему развитию, люди прилагают больше усилий к защите от критических замечаний. Тем временем те, кто гибок и верит в возможность роста и развития за счет упорного труда и обучения, не так болезненно реагируют на критику. Даже провалившись, верящие в возможность развития стараются получить и положительные, и отрицательные отзывы, выясняя, как исправить допущенную ошибку. А первый тип, полагающийся на врожденные способности, боится негативных отзывов, поскольку, по их логике, в этом случае они обречены на провал.

Еще один опасный момент, связанный с поиском обратной связи, обусловлен возможностью «потерять лицо» в глазах окружающих. Люди стараются задавать меньше вопросов о том, как они справляются с работой, если опасаются, что это выставит их в плохом свете. Чем дольше человек работает в компании, тем меньше он склонен искать обратной связи. Такая ситуация связана с опасением, что окружающие сочтут подобные вопросы проявлением некомпетентности. Тем временем новичка не страшит возможность попасть впросак, поскольку его незнание всех тонкостей вполне понятно, а равно и желание «влиться в коллектив». Если заранее известно, что отзывы будут опубликованы, то те, кто опасается критики, с меньшей охотой будут участвовать в связанных с публикацией заданиях.

Несмотря на потребность в похвале, неуверенные в себе люди будут опасаться вреда, который могут причинить негативные отзывы. Также они могут бояться, что критика, произнесенная вслух руководителем, может ослабить их позиции в глазах коллег. Однако они будут настаивать на предоставлении положительных отзывов в надежде, что руководитель услышит похвалу в их адрес. Следует отметить, что проведенные исследования подтверждают эти страхи. Так, произнесенный вслух хороший или критический отзыв в значительно большей степени влияет на отношение к вам, нежели обдуманный или записанный.

Очень примечательно, что те, кто не боится и просит предоставлять даже негативный отзыв, обычно ассоциируются у коллег с большей эффективностью. Руководители и сотрудники младшего звена, активно ищущие возможность получения обратной связи (вне зависимости от положительной или отрицательной ее окраски), оцениваются как открытые и эффективные. Тем временем, демонстрируя нежелание получать негативные отзывы, но активно ища похвалы, вы можете потерять в оценке своей эффективности.

Тем, кто работает за пределами своей родной страны, важно помнить, что культурологические особенности отношения к «потере лица» (например, в странах Азии) также играют важную роль в степени заинтересованности в обратной связи. В коллективистских культурах личности обычно стараются получить отзыв на работу всей группы в целом, нежели отдельного индивидуума. Более того, обращение за обратной связью не будет выглядеть как прямой вопрос, который обязательно привлечет нежелательное внимание к личности спрашивающего. В индивидуалистических культурах, предполагающих выделение отдельной личности, например в Америке, исполнители будут проявлять активную заинтересованность в положительных отзывах. Тем временем в условиях коллективистских культур, где основной задачей личности является соответствие общей картине, наиболее востребованной будет информация об ошибках. Эти паттерны также подкрепляются различными определениями «я» в таких культурах. Так, в индивидуалистских культурах «я» зачастую определяется как набор установленных внутренних качеств и как следствие потребности видеть себя в положительном свете. С другой стороны, коллективистские культуры рассматривают «я» как гибкую систему, делая упор на значимости трудолюбия и самосовершенствования. Представителям индивидуалистских культур, работающих в коллективистском окружении, необходимо помнить об этих особенностях, и наоборот.

Представьте себе американского индивидуалиста, пытающегося получить обратную связь от коллеги, являющегося коллективистом из Азии. Обе стороны будут немало смущены возникшим недопониманием. Для выходца из Азии попытка получить отзыв будет выглядеть грубостью и проявлением эгоизма. Более того, вынужденный хвалить, он будет считать, что его сочтут слабым. Тем временем невозможность получить положительный отзыв может разочаровать или огорчить американца (особенно испытывающего проблемы с самооценкой). В обратной ситуации американцы начнут сомневаться в компетентности и вовлеченности выходца из Азии, который будет избегать как давать отзывы, так и спрашивать о них. В результате за ним может закрепиться образ «неудачника».

В идеале необходимо располагать достаточной уверенностью, чтобы быть готовым к положительным и отрицательным отзывам, рассматривая их как возможность роста и совершенствования. Следует избегать защитных реакций на критику, обусловленных как хрупкостью самооценки, так и страхом мнимого унижения перед лицом равных. Также неразумно гнаться за похвалой в попытке раздуть свое эго.

Ведение переговоров об оплате и повышении по службе

Необходимо постараться избавиться от всех иллюзий и трезво оценивать то, чего вы стоите, а также понимать то, как вас оценивает ваше руководство и как далеко вы хотите зайти. В этом плане интересен пример того, как Джузеппе, руководитель подразделения в крупной фармацевтической компании из Главы 8, оценивал свой компенсационный пакет.

По его словам, чем ниже ступень иерархии, тем больше оплата зависит от числовых характеристик производительности труда. С продвижением вверх по карьерной лестнице вводятся все новые и новые системы бонусов и мотивационных программ, связанных с участием в прибыли компании. Обладая групповой функцией (как, например, в его случае – руководство подразделением), вы получаете вознаграждение, обусловленное эффективностью работы всей группы в целом и рассчитываемое, как и доходы акционеров, по схеме: цена акций плюс дивиденды по корзине отраслевых ценных бумаг. В рамках такой, более общей картины личные достижения оцениваются по пяти или шести целевым показателям, определяемым в начале года. Однако установить какие-либо количественные критерии для оценки его работы крайне сложно – как Джузеппе говорит, все сводится к тому, считает ли ваш босс вашу работу хорошей.

За время работы ему доводилось сталкиваться с тем, что боссы использовали разные шкалы для оценки качества работы: от «плохой» до «требующей улучшения» и от «хорошей» до «исключительной». Почти всегда его оценка была в районе «хорошо», почти «исключительно». По мнению Джузеппе, это связанно с тем, что он был не готов «изобретать работу».

Он признает, что в начале карьеры мог использовать эти приемы, чтобы повысить свою оценку. Однако с продвижением по карьерной лестнице он пришел к заключению, что значение имеет только то, к какой категории оплаты его относят, – иными словами, результаты повышения по службе. Так, добиваясь исключительных результатов в более низкой категории оплаты, он получал меньше, чем делая достаточно в более высокой ценовой категории. Таким образом, он сосредоточил внимание на продвижении по карьерной лестнице, а не увеличении компенсационного пакета. По мере достижения верха служебной лестницы коэффициенты, применимые к базовому окладу, могут достигать «совершенно астрономических величин». Хотя он и не достиг самой вершины, но уже на уровне руководителя старшего звена получает достаточную, по его мнению, оплату, которая просто гигантская на фоне заработной платы в среднем по стране.

По мнению Джузеппе, обращать внимание на то, сколько получают коллеги, – пустая трата времени. Так, он был знаком с мужчиной, занимавшим сходный руководящий пост, – это был достойный, приятный, умный и интересный человек – один из его лучших друзей в офисе. Они очень много времени проводили в беседах. Ахиллесовой пятой этого человека была постоянная потребность сравнивать оплату труда: он хотел знать, кто и сколько получает, а также какие компенсационные пакеты кому предоставлены. Джузеппе старался не распространяться на тему того, сколько ему платят, тем временем этот его коллега обожал обсуждать эту тему. Получая больше, Джузеппе старался не раскрывать все подробности своему коллеге. Этот мужчина был относительно молод и не имел детей. Таким образом, избавленному от таких категорий затрат, как оплата обучения, его доходы позволяли ему ужинать в самых дорогих ресторанах, перемещаться только первым классом и покупать самые дорогие автомобили. Тем не менее он чуть не умер от приступа зависти, когда в конце концов узнал, сколько получает Джузеппе. В результате основной темой его бесед стали беспрерывные жалобы на некоторых товарищей в компании, которых, по его мнению, он значительно превосходил. Он хорошо работал и, по словам Джузеппе, «получал неприлично много, чего уж скрывать. Тем не менее, если он не знал, сколько получали люди вокруг, он чувствовал себя несчастным. А когда узнавал, зависть ела его поедом».

По словам Джузеппе, если бы он стал генеральным директором, то ввел бы правило, запрещающее разглашать даже базовую ставку. По его мнению, «есть две причины, заставляющие рассказывать окружающим о размере заработка, – недовольство или желание похвастаться. Честно говоря, я получаю очень много, и мне неинтересно, сколько платят окружающим. Я же могу расстроиться. Сейчас я счастлив и совершенно не желаю расстраиваться».

Что касается обсуждения с руководством уровня оплаты, у Джузеппе есть очень полезный совет: «Обычно люди приходят к начальству обсуждать оплату на этапе, когда уже есть итоговые показатели. Но это слишком поздно. Идеальное время для переговоров об оплате труда наступает посреди года, когда вы можете сказать: «Все идет очень хорошо, и мне хотелось бы получить повышение оплаты, поскольку у меня за последние три месяца не было x, y и z, а также Bloggins внес аванс». Это простой, но эффективный подход, благодаря которому на ежегодное собрание, посвященное вопросу оплаты труда, ваш руководитель придет с более или менее сформировавшимся решением. Таким образом, подготовительную работу надо начинать заранее.

Самым важным фактором, определяющим необходимые действия, является ваша оценка состояния организации, анализ ее действий в прошлом и прогнозы на будущее, а также степень разрыва между официальной риторикой и реальностью. Так, Самюэлю – младшему партнеру в компании – обещали, что часть его оплаты будет равна половине от того, что он приносит в компанию, а вторая часть будет определяться теми вспомогательными функциями, которые он будет исполнять в офисе (информационные системы, секретариат и так далее). Тем не менее на практике обещание не исполнялось. Так, полагаясь на данные обещания, Самюэль заключил новых сделок на 100 000 фунтов, однако оплата составила всего 35 000 фунтов. Когда он указал на расхождение в цифрах на ежегодных переговорах по оплате труда и попросил дополнительных выплат, ему предложили 10 % от его заработной платы, хотя, согласно достигнутой договоренности, заключив контракты на 100 000 фунтов, он должен был получить половину от этой суммы. В результате возник спор, ставший отличным примером того, что вне зависимости от разумности и обоснованности приводимых доводов еще никому не удавалось выиграть в офисном споре. Со временем он понял, что изначально компания планировала следовать установленной системе. Тем не менее, учитывая плачевное состояние и финансовые неудачи, компания была просто не в состоянии исполнять взятые на себя обязательства.

Выявив этот разрыв между декларируемой ситуацией и реальностью, он уже не допустил той же ошибки в следующем году. Он просто нашел себе другое место работы, где сразу получил долгожданное повышение заработной платы. Следует также отметить, что существует одно непреложное правило: те, кто меняет место работы, зачастую быстрее получают желаемое.

Кроме того, следует отметить, что он пошел дальше, хорошо подготовив почву и приложив много сил, чтобы убедить босса в том, что он трудился не покладая рук, хотя, если сравнивать уровень затрачиваемых усилий с предыдущим годом, можно сказать, что он работал вполсилы. В результате он пришел к одному выводу: «Оплата зависит от того, насколько вы смогли угодить начальству. Теоретически, конечно, на оплату также влияет то, как вы работаете. Однако создавать вид бурной деятельности значительно важнее, чем действительно упорно работать. Также очень важно заставить руководство думать, что вы собираетесь уходить».

Еще один аспект, который стоит помнить во время разговора с руководством по оплате, – саботаж, о котором мы говорили с вами в Главе 7. Возможно, вы и не участвуете в интригах, но вот другие вполне могут. Однажды осенью Самюэль с интересом обнаружил, что его конкурент рассылает письма с жалобами на то, что Самюэль не выполняет определенную работу. Эта жалоба не имела под собой основания, и у Самюэля были возможности ее опровергнуть. Однако основной целью этой рассылки было отвлечение внимания от успеха Самюэля и сокращение размера премиальных выплат.

Ключ к успеху в переговорах об оплате – хорошо подготовленная почва перед решающим собранием. Необходимо добиться расположения руководства как в личном, так и в профессиональном плане.

Ваши руководители должны понимать ваш вклад. Необходимо создать впечатление бурной деятельности и добытчика, несмотря на реальное положение дел. Необходимо, чтобы руководство понимало, что такого ценного кадра могут увести, если оно не будет выполнять ваши требования. Тем не менее самое важное условие – ваш босс должен обожать вас и умирать от желания сделать для вас что-нибудь приятное99.

Установление связей

Установление связей – создание отношений с полезными людьми в рамках компании и за ее пределами. Повседневные заботы сталкивают нас не только с нашими коллегами, подчиненными, боссами, но также и с посторонними людьми, знакомство с которыми, возможно, и не несет прямой практической выгоды в текущий момент времени, но в будущем может оказаться очень полезным. Обмен информацией с такими людьми, демонстрация им вашей готовности рассматривать будущие возможности – неотъемлемая часть большинства успешных карьер. Те, кто обладает навыком создавать сильные альянсы и коалиции100, обладает неоценимым социальным капиталом, к которому можно обратиться при необходимости.

Самых больших успехов в создании связей добиваются экстраверты и хамелеоны101, однако все способны создавать связи. Конечно, тем, кто дружелюбен, обладает чувством юмора и хорошим воспитанием102, удается устанавливать связи проще, чем тем, кто лишен этих качеств. Тем не менее что вам мешает развить в себе эти качества?

Есть люди, которые, задумываясь о будущем, заглядывают за существующие рамки, создавая целые сценарии возможного развития нашей карьеры. Рисуя такие картины, они находят потенциальную пользу в тех, в ком нет практической пользы в настоящем, например, если человек работает в подразделении, которое не имеет прямых связей с текущим местом работы, или в другой компании. В рамках установления отношений мы обычно пытаемся определить, насколько тот или иной человек хорош в своей работе, если, например, в будущем вам понадобится такой человек в компанию, или насколько нам комфортно общаться с таким человеком. Процесс установления связей также помогает вам понять, кого следует избегать.

Все начинается в компании, в которой вы работаете. В дополнение к официальной иерархии всегда существует социальная табель о рангах, которая в той или иной степени определяет продвижение по служебной лестнице. Так, например, Самюэль, младший партнер, обнаружил себя на границе социальной группы, которая старалась держаться друг друга. Их отношения походили на школьное сообщество: если ты задевал одного – ты настраивал против себя всех. Следует отметить, что это правило равно действовало даже на тех, кто занимал высокие должности в компании, – эта компания могла отравить жизнь даже им, если он задевал одного из ее членов. Если в группе кто-то был чем-то недоволен, например, подружка одного из членов группы, то они могли создать совершенно невыносимую обстановку. Следует также отметить, что даже те, кто только был кандидатом на присоединение, должны были устроить бойкот провинившемуся.

Группа начала проводить формальные социальные мероприятия, которые произвели приятное впечатление на руководство компании. Следует отметить, что в этой сфере существуют свои благотворительные организации. Эта компания занималась организацией шумных вечеринок, на которых выступали известные музыкальные группы, проводились аукционы дорогих путевок и различных предметов роскоши. Так, исполнительный директор мог поставить 30 000 фунтов на обеденный гарнитур или неделю на острове в Вест-Индии стоимостью 20 000 фунтов.

Принадлежность к этой группе обеспечивала связями с высшим руководством, что само по себе является сильным преимуществом. Кто-то принимал участие в группе из карьерных соображений, другие рассматривали это образование как школьное или университетское братство, пытаясь соответствовать общему фону. На мероприятиях, организованных группой, можно было встретиться с руководителем того или этого подразделения из Америки или Азии. После чего польза от пребывания в этом сообществе становилась очевидной. Грань между профессиональным и личным истончалась и размывалась.

Образование подобных групп (по социальному или профессиональному принципу) также называется «создание коалиций» – это одно из самых обычных занятий тех, кто занимается установлением связей. Тактика действий коалиции предполагает использование коллег или подчиненных для поддержки занятых позиций или обеспечения необходимых ресурсов в расчете на принцип «сила в цифрах». В таком случае при достижении определенной критической массы такая группа может оказывать давление на руководство компании.

Процесс установления связей может проходить легче на фоне семейных связей. Так, например, Джузеппе – руководитель подразделения в фармацевтической компании, эксперт в завязывании полезных знакомств – воспользовался именно таким преимуществом. Он тщательно формировал обширную сеть знакомых, в которую вошел ряд действительно значимых фигур. Он признает, что продвижение по карьерной лестнице в большой степени обусловлено тем, с кем вы знакомы, а не только насколько обширны ваши знания или как хороши вы в своем деле. Так, начав работать в новой компании, он заметил, что один из директоров воспринял его приход в штыки. Однако спустя пару недель этот директор подошел к Джузеппе и сказал: «Вы знаете, я только что обедал с г-ном Х. Он так хорошо о вас отзывается». Следует отметить, что г-н Х, о котором говорил директор, был очень уважаемым и влиятельным человеком, с которым Джузеппе поддерживал личные и профессиональные отношения. После этого разговора дружеские отношения между Джузеппе и этим директором развивались со скоростью лесного пожара. Следует отметить, что происхождение Джузеппе из очень состоятельной семьи, его учеба в частных школах и лучших университетах позволили ему нарастить обширную и сильную сеть связей. Он не воспользовался ими для получения незаслуженных привилегий, тем не менее они отлично мостили дорогу его карьеры.

Так, например, г-н Х сыграл значимую роль в самой важной на текущий момент работе Джузеппе. Он дал рекомендации, прибавившие вес и создавшие Джузеппе репутацию, которой не обладают другие кандидаты, у которых нет таких высокопоставленных друзей. Кроме того, следует отметить, что если у вас есть хорошие связи с теми, кто находится выше по служебной лестнице, то вы можете обращаться к ним «через голову» своих коллег, убеждая покровителя или расположенного к вам руководителя продвинуть именно ваше предложение, а не предложение ваших конкурентов.

Сегодня для специалистов многих профессий рекрутеры становятся одной из профессиональных групп, с которой целесообразно устанавливать связи. Чем сложнее ваша сфера для понимания, тем выше становится роль рекрутера. По словам Джузеппе, при общении с ними необходимо быть очень осторожными и не потеряться за профессиональным очковтирательством. А еще он предупреждает, что «каждая встреча с ними записывается. Все крупные рекрутерские компании располагают прекрасно отлаженной системой работы с клиентами, позволяющей анализировать их клиентов: компании и работников. То, сколько они знают о вас, о том, что вы говорили когда-либо, просто пугает. Они великолепно умеют выуживать информацию о ваших коллегах. Они могут задать такой невинный вопрос: «А, да, ваш директор по маркетингу, как там ее зовут?» – и вы с удивлением обнаруживаете, что уже открыли рот и добровольно рассказываете все о ней. Классический шпионский прием. Если вы уверены в своих силах и способности вести игру, то, давая им дозированную информацию, вы становитесь ценным человеком, в отношениях с которым они будут заинтересованы. Неважно, насколько хороший вы работник и могут ли они подобрать вам работу, – возможность получить от вас информацию будет вынуждать их поддерживать связь с вами».

Джузеппе убедился в этом на своем опыте, когда его пытались соблазнить, поддерживая его интерес. Он старательно посещает отраслевые мероприятия и вечеринки, организованные рекрутерскими компаниями. Следует отметить, что по работе он иногда позволяет себе отказываться от участия в подобных мероприятиях, но для рекрутеров у него всегда находится время.

У Джузеппе сложилось впечатление, что они, однажды сделав ему предложение, старались постоянно и активно удерживать его на крючке. Так, одна компания предложила ему позицию, которую в итоге он не получил. В рекрутерской компании ему объяснили, что причиной отказа было требование приступить к работе немедленно, чего Джузеппе не мог, а успешный кандидат смог сделать. Тем не менее у Джузеппе сложилось впечатление, что все не так просто, поскольку в компании противоречили сами себе. Так, после интервью ему было сказано, что все прошло как нельзя лучше, а через несколько недель отзыв был уже не так радужен. Он терялся в догадках и не понимал, что пошло не так. Однако его усилия по налаживанию отношений с рекрутерами помогли выяснить истинное положение дел. Один рекрутер, с которым Джузеппе был знаком уже несколько лет и которому неоднократно направлял специалистов, зарекомендовавших себя с наилучшей стороны, помог разобраться в происходящем. Усилия наконец начали окупаться. Так, этот рекрутер выяснил, что Джузеппе вообще не рассматривали в качестве кандидата на должность, несмотря на прекрасное резюме и наличие необходимого опыта. Стоит ли говорить, что именно этот рекрутер потом помог Джузеппе найти работу его мечты.

В завершение хочется добавить, что если вы не испытываете больших амбиций, то вы можете избавить себя от хлопот налаживания связей. Однако в большинстве профессиональных сфер путь наверх обязательно связан с работой над связями. Увы, если вы ненавидите пустую болтовню или считаете светскую жизнь скучной и утомительной, но при этом желаете продвинуться вверх по служебной лестнице, вам придется менять себя. Возможно, психотерапевт сможет вам помочь в этом, и после нескольких сеансов с ним ваши социальные навыки улучшатся, а вы сможете, преодолев внутренние блоки, найти в установлении связей что-то, что будет доставлять вам удовольствие. Однако помните, это необходимо только в том случае, если вы амбициозны и неумение завязывать знакомства сдерживает ваш рост.

Построение репутации

Профессиональная репутация строится на положительном или отрицательном впечатлении о вас, ваших способностях, личностных качествах и поведении, которое составляют ваши коллеги. Репутация – в большинстве случаев – результат опыта непосредственного общения с вами в рамках совещаний или совместной работы. Однако сплетни у кофемашины или в пабе, а также на неформальных мероприятиях играют немаловажную роль. Таким образом, умение завязывать знакомства также является неотъемлемой частью построения репутации. Ваша репутация во многом зависит от того, что ваши коллеги говорят о вас. Мнение может быть основано на личном опыте общения с вами. Однако в случае руководителей крупных компаний, когда многие работники никогда не встречались с ними, репутация может быть основана на слухах.

В рамках вашей компании, а также за ее пределами103, но в сфере вашей профессиональной деятельности, репутация существенно влияет и определяет перспективы роста, предложения новой работы, поступающие извне, а также размеры оплаты. Специалисты с хорошей репутацией оцениваются как более компетентные и надежные работники, они имеют более высокий статус и считаются более эффективными. В результате они получают больше власти и влияния, высокую степень профессиональной независимости и значительный кредит доверия.

Существует несколько путей влияния репутации на профессиональный успех. Так, например, поведение людей, обладающих хорошей репутацией, чаще связывают с альтруистическими побуждениями. Хорошая репутация профессионала положительно влияет на подразделение или всю организацию в целом, позволяя достигать более высоких оценок как со стороны руководства, так и коллег. Хорошая репутация позволяет уменьшить неопределенность. Репутация позволяет окружающим строить прогнозы в отношении будущего поведения, ожидая от вас надежности, эффективности и в целом соответствия вашей репутации. Проведенные исследования подтверждают то, что источником репутации является офисная политика104.

Репутация приобретает особое значение, если вы занимаете руководящую должность105. Так, было выявлено три фактора, обуславливающих репутацию лидера.

Образование – важный признак ценности и значимости специалиста, если тот закончил какое-либо престижное учебное заведение. Коннотации, связываемые с подобными учебными заведениями (избранность, качество), являются репутационным бонусом для всех, но сильнее всего действуют в отношении специалистов женского пола или представителей этнических или иных меньшинств. Для лидеров, являющихся представителями указанных социальных групп, такое образование является одним из самых сильных подтверждений их компетентности. Второй фактор, определяющий репутацию, – способность к установлению связей. Лидер, обладающий хорошими навыками устанавливать связи, всегда будет иметь лучшую репутацию, чем специалист без таковых качеств. И третий фактор – стиль, манера поведения, а не сами действия. Приветливость, восприимчивость, самоконтроль и проактивность повышают эффективность лидера как политика, создавая образ победителя.

Быть энергичным не значит быть жадным и амбициозным. Необходимо отслеживать и пресекать все попытки перейти в пассивный режим ожидания, оставаясь при этом проницательным и эффективно используя тактики продвижения. Готовность к действиям и энергичность – две составляющие, которые смогут существенно изменить ваши карьерные перспективы.

Полагаю, уже очевидно, что для достижения успеха недостаточно быть талантливым, ответственным и приятным во всех отношениях человеком. Конечно, такие достоинства, как добросовестность, честность и рациональность, при правильном их применении, несомненно, являются преимуществом. Однако реальное наличие этих качеств не так важно, как мнение окружающих о том, что вы такими качествами располагаете. С точки зрения офисного политика, достоинства необходимо рассматривать в качестве одного из инструментов управления впечатлением. Точнее, в этом контексте даже искренность может рассматриваться как стратегия.

Добросовестность

Доказано: те, кто много работает106, чаще достигают успеха и поднимаются выше по карьерной лестнице, чем те, кто позволяет себе спустить рукава. Тем не менее мы все знаем массу примеров, когда прилежные работники получали значительно меньше, чем заслуживали, из-за политической неграмотности. Кроме того, существуют люди, которые работают слишком много – настоящие трудоголики, полностью поглощенные своей работой и не имеющие никакой личной жизни. В конце концов они выдыхаются, теряют ориентиры и становятся неэффективными. Избыточное трудолюбие опасно для физического и психического здоровья107.

Очень важно задать себе вопрос: чьим интересам ваши усилия служат. Если вы считаете, что должны сделать все, что в ваших силах, чтобы отдать долг компании – честно работать за ту заработную плату, которую вам платят, – это нормально. Однако не следует забывать о долге перед собой – личностью, для которой работа – одно из мест реализации и получения возможности сделать жизнь полной108.

Как и во всех иных вопросах, и в этом случае навыки ведения политической игры играют очень важную роль. Если ваш босс не замечает вашего ответственного отношения, то и ваши усилия не будут вознаграждены. Так, руководитель среднего звена в клиринговом банке, начавший карьеру с представлением, что усердный труд принесет ему заслуженный рост, очень быстро понимает – все не так просто. Его работа – череда периодов бурной деятельности и относительного спокойствия. Если бы ему довелось начать все сначала, то он никогда бы не допустил своих прежних ошибок. Так, если сейчас ему пришлось бы оставаться в офисе до десяти и позже, то он сделал бы все, чтобы об этом событии знали все. Он сообщил бы всем заранее, да и потом не дал бы никому забыть о своем трудовом подвиге.

Теперь он знает: когда стоишь на первых ступенях – над тобой всегда будет кто-то, а над ним еще кто-то и еще кто-то и так далее, до самой вершины, кто будет принимать решение о распределении зарплат. И если вы будете рассказывать всем, как усердно работаете, то вероятность того, что о вас услышат наверху, существенно растет.

Кроме того, по его наблюдениям, сделанным еще в школьные годы, очень важно правильно рассчитывать график работы. Так, если в течение первых двух недель семестра прилагать максимум усилий, получая максимальные оценки на всех тестах, вовремя или досрочно сдавая домашние задания и задавая умные вопросы, то остальное время можно лениться и ничего не делать. Для текущего места работы он придумал свой эффективный график: он прилагает максимум усилий с января по апрель – в это время в Англии стоит самая мерзкая погода. К осени – времени раздавать бонусы – начальство еще будет под впечатлением его трудовых подвигов, несмотря на то что летом он сбавляет обороты. А ближе к Рождеству он, как он сам говорит, «начинает бить баклуши».

Важно, чтобы вас считали не просто усердным109, но готовым работать в интересах коллег и компании, готовым вложиться в подарки от коллектива, а также иные действия, совершаемые в интересах общества. В этом случае проявление эгоизма заставит думать окружающих, что вы заботитесь только о себе, вне зависимости от вашего трудолюбия. Если ваш начальник и коллеги заметят в вас нежелание делать что-то, что не несет непосредственной выгоды лично вам, то отношение к вам изменится в негативную сторону. Даже если в результате вы добьетесь звездных показателей, которые дадут дополнительные бонусы в оплате, отрицательная репутация в итоге может оказать негативное влияние на долгосрочные перспективы роста.

Честность

До определенной степени нас всех разрывает между настоящими чувствами и красивой миной, которую необходимо делать на людях. Жизнь – это компромисс, вынужденный компромисс. В профессиональной жизни вы можете разрешить этот ребус, став искренним и честным, вернее, выбрав соответствующую роль. Степень вовлеченности в игру и погруженности в образ актер определяет сам. Эта роль может оказать разрушительное действие, если ситуация, в которой вы изображаете «честного малого», изначально построена на лжи (как, например, в случае Тони Блэра: «Как мне кажется, вы все знаете, что я самый честный парень на земле»). Тем не менее поставить себе задачу быть честным и верить в свою честность – это очень комфортная в эмоциональном плане позиция для начала пути. Более того, эта стратегия может дать неплохие плоды.

Джузеппе – руководитель подразделения фармацевтической компании – является примером эффективной реализации такой стратегии. Он заявляет о том, что «чрезвычайно искренен с моим боссом». Самое интересное заключается в способе того, как он представляет все это самому себе, в том, что он не верит в то, что вовлечен в обман, хотя, конечно, он просто не замечает этого.

Например, несмотря на неподдельное восхищение и привязанность к своему патрону – Карло, после нескольких лет работы в компании его самой большой мечтой стал аналогичный пост в более крупной компании-конкуренте, которую Карло ненавидел всем сердцем. Когда позиция открылась, он скрытно пошел на собеседование с рекрутером. Но получилось так, что во время встречи с рекрутером мобильник беспрерывно названивал, и у Джузеппе не осталось иного выхода, кроме как ответить на звонок. Звонившим оказался Карло, который сказал: «Это не самая лучшая ситуация, тебе не кажется?» К счастью, вопрос не имел никакого отношения к тому, что Джузеппе поймали на горячем. Карло говорил о международном скандале, приведшем к падению цен на акции компании. Тем не менее Джузеппе был вынужден завершить беседу и снять свою кандидатуру с рассмотрения.

Следует отметить, что, рассказывая эту историю, Джузеппе не проявил ни грамма сожаления или дискомфорта по поводу своей неверности Карло. Несколько дней спустя, когда кризис миновал, Джузеппе пришел к Карло и сказал: «Да, представляешь, где я был в этот момент и что я делал. Но я снял свою кандидатуру». Тем не менее Карло «все понял».

Объясняя свое желание использовать честность в качестве стратегии, Джузеппе говорит, что в первую очередь хотел объяснить Карло причину медленной реакции на телефонный звонок начальства во время кризиса в компании. Однако он также дал понять, что планирует уволиться в течение года. Так, по словам Джузеппе, «вашему боссу необходимо сообщать о своих намерениях». Вероятно, Карло отреагировал на сообщение Джузеппе словами: «Я тебя понимаю – это великолепная возможность». Кроме того, по мнению Джузеппе, честность должна была помочь убедить Карло в том, что его сотрудник планирует остаться в компании, и заставить ему доверять. Более того, по словам Джузеппе, в том, что его соблазнила такая отличная возможность, не было ничего удивительного – самым неожиданным в этой ситуации было его решение сохранить лояльность.

Конечно, рассказывая мне о происшедшем, Джузеппе упустил из виду, что изначально он продемонстрировал полное отсутствие лояльности. Что было бы, если бы рекрутер предложил должность и Джузеппе принял предложение? Вспоминая и рассказывая об этом случае, Джузеппе видит себя просто Мальчишем-Кибальчишем, а на самом деле он действовал за спиной начальства. Если указать на неблаговидность его поступка, он будет настаивать, что всегда старался быть честным с коллегами. Он просто не может себе представить темы, которая бы заставила его лгать и хитрить. Конечно, если его просили – он лгал, а также искренне верил, что для всех будет лучше, если окружающие не будут распространяться о размере своих доходов, поскольку это позволит избежать массового недовольства. Но, исключая эти досадные недоразумения, он был сама частность. Когда я обратил его внимание на то, что он не сообщил Карло о планах встретиться с рекрутером, Джузеппе мне заявил, что умалчивание – это не ложь.

На основании наших с ним бесед я сделал заключение, что слова Джузеппе значили, что он избегал открытой лжи, а также не мог себе представить ситуацию, в которой его политическая гибкость отказала бы ему настолько, что он был бы вынужден лгать. В этом смысле он действительно может считать себя вполне честным. Тем не менее очень сложно представить себе, как он может выживать без постоянной «невинной» лжи или лжи умолчанием, – в этом смысле, возможно, его вину можно считать доказанной.

Его душевное равновесие зиждется на том, что он не сильно держится за свои вполне свободные моральные принципы. В отличие от постоянных хамелеонов он способен оставаться верным себе, лишь временно отклоняясь под порывами ветра. Эта стратегия и является одним из основных двигателей его профессионального успеха. Несмотря на игру с объявлением цен для руководства и поставщиков, вынуждающую его постоянно вводить в заблуждение всех своих контрагентов, Джузеппе продолжает верить в свою честность. Следует отметить, что он никогда не выходит за рамки установленных для себя правил, а значит, в какой-то мере его можно назвать честным. Уверенность в собственной честности распространяется и на его коллег, которые доверяют ему, что совершенно необходимо для работы.

Все инструменты инграциации: лесть, оказание услуг и хамелеонство – сопряжены с риском уличения во лжи и неискренности, что в итоге может больно ударить по вам 110 и вашей карьере.

Кроме того, ситуация, вынуждающая постоянно лгать самому себе, очень скоро становится невыносимой – вспомните случай Чарли. Честность может оказаться очень удобной тактикой, позволяющей добиться доверия, тем временем тактика, предполагающая необходимость постоянной лжи или самообмана, может привести к катастрофе. Таким образом, в личном и профессиональном плане верность себе, насколько это возможно, – наилучшая стратегия.

Рациональность

Рациональность – способность представить версию, обоснованную хорошими аргументами111 и базирующуюся на достоверной информации. К сожалению, рациональность не всегда побеждает в офисных баталиях. Тем не менее существуют доказательства того, что, разумно пользуясь этим средством, можно добиться многого.

Конечно, можно мечтать, чтобы рациональный подход всегда срабатывал, однако мы все прекрасно знаем, что существует множество факторов, влияющих на то, какой продукт продается, какая реклама работает или кто получит повышение зарплаты. Таким образом, помня о степени зависимости от относительных организационных способностей различных властей предержащих, не следует чрезмерно полагаться на животворящие способности рациональности.

Так, я никогда не забуду историю, которую мне рассказал новый член совета министров от лейбористской партии. Он был поражен степенью влияния личных интересов и офисных склок на результаты самых важных решений. По его словам, на решение может влиять как плохое настроение премьера, так и внезапная болезнь и отсутствие на совещании кого-либо из ключевых лиц. Его удивило то, насколько часто самые важные для общественного благосостояния и хорошо обоснованные решения проваливались.

Можно предположить, что в мире бизнеса положение дел меняется, что такие объективные показатели, как прибыль и затраты, все расставляют по местам. Увы, это не так. Борьба за власть между главами подразделений, протекция со стороны глав компании, личная вражда – весь этот набор в той или иной степени иррациональных факторов оказывается зачастую определяющим для принятия конкретного бизнес-решения.

Во всем, что касается вопроса рациональности, следует помнить: ваши идеи и аргументы могут помочь выиграть битву, но это не значит, что вы выиграете войну. Выступая с рациональными замечаниями, всегда задавайте себе вопрос: что в итоге я хочу получить? Помните, что ваша правота не означает, что ваши слова стоит произносить вслух.

Так, например, один из врачей-специалистов обратился к чиновнику от здравоохранения с просьбой о дополнительном финансировании своего направления. Чиновник продемонстрировал ему много графиков, документов и материалов, указывающих на то, что существует несколько направлений, которые больше нуждаются в финансовой поддержке. С рациональной точки зрения для людей и для больницы в целом будет лучше направить средства так, как рекомендовал чиновник. Тем не менее реакция присутствовавших на собрании показала, что их собственные политические соображения заставляют их поддержать просьбу врача. Чиновник понял, что в этом случае настаивать на рациональном решении будет бесполезно. Убедившись в том, что протокол ведется и все происходящее будет зафиксировано на будущее, чиновник предпочел воздержаться от высказывания своей оценки. Что указывает на высокий уровень его политической подкованности.

Если вы считаете себя усердным, честным и рациональным человеком112 и полагаете, что использование политических приемов противоречит этим качествам, – советую подумать еще раз. Предположим, что вы хотите пробиться на работе. Могу предположить, что вы обманываете себя, полагая, что не используете свою интуицию, проницательность и соответствующие тактики для продвижения своей карьеры. Если вы буфетчица в школе, учитель начальных классов или будущий руководитель – следуя советам, которые вы прочли в этой книге, вы не нарушите ваших моральных устоев, а просто научитесь понимать себя и окружающих и использовать информацию в своих интересах.

Все, кто когда-либо работал в организации, иными словами, почти все прекрасно осведомлены, что обходные маневры используются очень часто и что они действительно могут сработать и принести добро или зло. Как мы увидим далее, эти приемы могут быть вполне этичными и очень полезными для компании и вашей карьеры. Тем временем при неправильном использовании они могут вызвать отдачу – громкую и болезненную отдачу. Человек, использующий эти приемы со злым умыслом, также рискует попасть впросак.

О саботаже мы говорили в Главе 7, обсуждая случай Чарли. Среди других инструментов также можно назвать шантаж, диффамацию и обман. Большинство из нас не готово использовать эти средства, оставляя их триадическим личностям. В любом случае вам необходимо понимать, что окружающие могут быть не связаны столь строгими правилами. Вы должны уметь быстро распознавать чужую игру. Не следует подходить к этому вопросу с точки зрения максималиста, разделяя все на белое и черное. Существуют обстоятельства, в которых применение таких приемов вполне оправдано. Иными словами, существуют ситуации, в которых применение таких приемов может оказаться совершенно необходимым. Также важно позволить себе признать, не впадая в паранойю, что окружающие могут прибегать к таким приемам. До тех пор, пока вы не поверите в возможность подобных действий со стороны окружающих, вы остаетесь уязвимым, беззащитным и можете стать их жертвой.

Шантаж

Это средство диаметрально противоположно по воздействию оказанию услуг.

Так, у Софии – молодого стажера Европарламента из Главы 8 – есть пара холодящих кровь историй про шантаж. Например, она рассказывала, как Фридрих, лоббист и спичрайтер из Германии, умудрился за счет шантажа заполучить освободившееся место в Европарламенте. Следует отметить, что его назначение на важный и влиятельный пост лоббиста, сделавшее его ответственным за продвижение самых важных политических инициатив, также было получено с использованием этого ресурса.

Несмотря на то что София осторожна для того, чтобы называть его другом, она полагает, что знает его достаточно хорошо, и приложила все силы и средства для налаживания отношений с ним. Следует отметить, что работники Европарламента уделяют много внимания его словам, он часто присутствует на самых важных совещаниях, проходящих за закрытыми дверями. Он просто кладезь информации о тонких политических вопросах и личной жизни того, кто работает в Европейском парламенте.

София отзывается о нем исключительно негативно, называя его похотливым, безвкусным, злобным человечком – настоящей сволочью. Все его приглашения на чашечку кофе заканчивались недвусмысленными намеками, которые она игнорировала. Если она пыталась получить какую-либо информацию, он ей отвечал: «Я тебе все расскажу, если ты позволишь залезть тебе под юбку». София также очень низкого мнения о его профессиональных навыках. Он позволял себе опаздывать на собрания и был крайне неряшлив в действиях и выражении своих мыслей. Более того, его нельзя было назвать смекалистым или гигантом мысли. Это слабый хамелеон, способный лишь к незначительной адаптации личности к обществу, в котором он находится. Тем не менее он обладает отличной памятью. Он – самая настоящая губка для информации, которую он постоянно собирает и накапливает. Несмотря на самую дурную славу, он умудрился достичь успеха и не собирался останавливаться на достигнутом. Однако основным двигателем его прогресса был шантаж.

Его связи с прессой и политическими сайтами настолько обширны, что нет никого в Европарламенте, кто не испытывал бы страха перед ним. Он стал незаменимым для различных средств массовой информации. Вне зависимости от отношения к его личности, совершенно невероятное количество эксклюзивных материалов и надежных сведений было получено от него. Следует отметить, что он получил эту возможность, поскольку политики и сотрудники их администраций предоставляли ему полный доступ к любой информации. Это происходило потому, что они нуждались в его знании всей подноготной, его способности передавать журналистам информацию, порочащую их конкурентов. Однако это происходило еще и потому, что он угрожал им возможностью разоблачения в том случае, если они не плясали под его дудку. Он оказался смертельно опасным посредником.

В результате за годы он создал плотную паутину получения сплетен и фактов, дававшую ему доступ к информации о том, кто с кем спит, кто кого предал и кто что планирует на будущее.

Одним из самых наглядных примеров его власти и силы шантажа стало получение этим персонажем поста лоббиста в одной из важнейших политических инициатив. За назначение на эту должность отвечало несколько человек. Один из них крутил роман, о котором не хотел сообщать жене и избирателям. Другой не хотел огласки того, что именно он слил информацию, повредившую его руководителю. Следует отметить, что Фридрих не стал делать тайны из своего желания получить этот пост. Он не опустился до прямого шантажа, но намекнул, что ему известны эти неприятные подробности и что было бы досадно узнать, что они внезапно стали достоянием гласности. Фридрих с ликованием сообщил это Софии, надеясь, возможно, что его бравада привлечет ее внимание к нему.

Пусть этот пример покажется читателю редким исключением из правил, тем не менее в некоторых сферах подобное поведение не является чем-то из ряда вон выходящим. В мире крупных фигур из политических сфер, корпораций, средств массовой информации и полиции примеры применения шантажа нередки. Конечно, они не так часто попадают на суд общественности, тем не менее эти случаи происходят куда как чаще, чем вы можете даже представить.

Также, возможно, многие из читателей знают про серую зону между двумя крайностями113: шантажом и оказанием услуг. Проще говоря – «рука руку моет». Самым легким проявлением такого явления будет договоренность двух менеджеров, заключающих сделку на не самых выгодных для их компаний условиях. А в другом случае коллеги могут договориться проигнорировать какой-либо факт, который может повредить им. Так, один может промолчать об упущенном клиенте, а второй «забудет» в ходе следующей встречи с общим начальством о какой-либо ошибке своего коллеги. Основой этого негласного соглашения является то, что само по себе соглашение становится козырем в рукаве. Если его достать – то убытков будет невозможно избежать.

Простым примером может служить соглашение, достигнутое между одним руководителем и его подчиненным. Руководитель – известный в своем кругу писатель – автор узкотематической книги по маркетингу инжиниринговой продукции. Опубликовав эту книгу, автор снискал доверие и уважение всего сообщества. Следует отметить, что сообщество не знало, что большую часть книги подготовил и составил подчиненный этого руководителя. Подчиненный согласился на эту сделку в обмен на незаслуженное продвижение по службе и молчание о его ошибке, допущенной в начале карьеры, но ставшей известной руководителю.

Если в каких-либо сферах проницательность просто важна, то при использовании шантажа она становится жизненно необходимой. Идущие по узкой дорожке должны уметь очень точно прогнозировать поведение и мотивы окружающих. Этот прием несет опасность не только для цели, но и самого автора.

Этичным можно назвать шантаж114, если он связан с достижением всеобщего блага. Так, по словам Софии, она допускала возможность использования определенной информации для шантажа ряда людей, если это было бы для достижения всеобщего блага. Например, ей была известна схема, провернутая для отвлечения большой части средств европейского бюджета в проект-пустышку, единственным положительным результатом которого можно было бы назвать обогащение тех, кто поддерживал видного политика. В определенных обстоятельствах она ни на секунду бы не задумалась и использовала эту информацию для того, чтобы остановить реализацию указанной схемы. Более того, ее отношения с Фридрихом давали ей основание полагать, что она сможет провернуть все и уйти незамеченной.

Диффамация

В качестве средства управления впечатлением115 диффамация (в отличие от юридического определения) обозначает нанесение вреда репутации другого человека. Существует множество инструментов диффамации. Так, в политической борьбе используют информацию, например, Софию неоднократно направляли на встречи с Фридрихом, чтобы раскрыть тому ряд сведений, которые при публикации могли навредить репутации соперников ее босса. Однако чаще всего используют сплетни, которые внутри организации расходятся, как пожар.

Редкий день проходит без того, чтобы к работнику не обратились с просьбой составить оценку личных качеств и компетенций его коллег. Для прозорливого и эффективного человека не составит труда использовать такие возможности, разворачивая их в свою пользу.

Равно часто можно встретить диффамацию соперников, находящихся вне организации116. Так, например, один врач разработал простой и эффективный способ борьбы с одной относительно широко распространенной медицинской проблемой. Благодаря своей успешности метод получил широкую огласку. Проблема заключалась в том, что многие фармацевтические компании зарабатывали огромные деньги, продавая лекарства, которые должны были бороться с проблемой, но на самом деле оказывались совершенно неэффективными. Фармацевты справились с угрозой очень просто – они обратились в самую крупную благотворительную организацию, работающую в этой сфере. За счет тесных связей между благотворительной организацией и фармацевтическими компаниями первая охотно распространила слухи о личной и профессиональной ненадежности этого врача. Затем, поскольку эта волна не убила метод (он оказался эффективным), было создано более комплексное решение – регулятор отрасли признал метод неэтичным и опасным. Поскольку врач была простым человеком и не располагала средствами, необходимыми для юридических баталий, она ничего не смогла противопоставить.

Следует отметить, что, как и шантаж, диффамация сопряжена со значительными рисками. Те, кого нельзя назвать хамелеоном, считающие необходимым всегда говорить правду, могут сильно навредить своей репутации, проявляя слепоту и не замечая маневров коллег. Разговаривая с человеком непосредственно или обсуждая его с третьими лицами, бессмысленно делать нелицеприятные замечания о личности или качестве работы, если они не служат определенной цели. Таким образом, прежде чем сказать (или написать) что-либо, задайте себе вопрос: могут ли ваши слова быть использованы в негативных целях. Если вы хотите улучшить работу подчиненного, то лучше всего сработает прямой разговор с указанием на ошибки. Однако маловероятно, что коллеги или босс поблагодарят вас за подобный отзыв. Отзываясь о них негативно в разговоре с третьими лицами, всегда помните о чувствах человека, о котором вы говорите. Помните, вероятность того, что ваш негативный отзыв вернется вам сторицей, очень высока, более того, скорее всего, ваш коллега превратится во врага.

Обман

Проводилось множество исследований лжи и обмана117. Этот инструмент используется очень часто. В среднем, если учитывать невинную ложь118, среднестатистический человек лжет в каждом пятом своем разговоре. Ложь менее распространена в общении с близкими. Самое активное использование данного инструмента приходится на общение в рабочей среде. Самыми популярными являются так называемая невинная ложь, ложь по умолчанию или искажение деталей для изменения общего впечатления. К такой лжи прибегают, чтобы избежать нежелательного или ненужного конфликта или защитить чувства слушателя – подсластить пилюлю.

Самое интересное, что вне зависимости от намерений раскрытие обмана приведет именно к тем последствиям, которых лжец пытался избежать, а именно потере доверия, потере репутации и разрушению личных отношений. В целом общество с большим негативом воспринимает обман, направленный на продвижение интересов лжеца, чем таковой в интересах окружающих. Невинная ложь считается более приемлемой, чем обман, направленный на манипулирование окружающими. Обычно лжецы заявляют об отсутствии реальной альтернативы предложенному решению.

София – стажер в Европарламенте – очень хорошо резюмировала отношение большинства к невинной лжи. «Мне повезло, что мне не приходилось никогда нагло обманывать других, поскольку это идет вразрез с моими принципами. Я могу умолчать что-то, позволяя окружающим домысливать самостоятельно, поскольку если что-то пойдет не так, как планировали и ситуация развернется против меня, то я всегда смогу сказать: «Нет, я этого не говорила». Поскольку я действительно не произносила таких слов, а мои слушатели просто додумали сами. Возможно, я что-то делаю неправильно, однако мне никогда не приходилось врать. Скорее всего, мне просто удается правильно подбирать слова». Так, когда она занимала центральную позицию в администрации Европейского парламента, ее часто принимали за главу администрации, поскольку Мигель – настоящий глава администрации – был настолько неэффективен и малозаметен. Она не спешила исправить эту ошибку, прекрасно понимая, что они заблуждаются, – иными словами, создавая классическую ситуацию невинной лжи.

София признается в том, что иногда она лжет просто так, без какой-либо рациональной причины. Такая ложь – полностью иррациональная и внезапная – встречается чаще, чем вы можете себе представить. Так, она могла сказать, что ей двадцать пять, несмотря на то что прекрасно понимала, насколько легко будет обнаружить обман. У нее нет ни малейшего представления, почему она так поступает. Таким образом, оценивая поступки окружающих, вам необходимо помнить о возможности такой необъяснимой (конечно, если пригласить психоаналитика, то он всегда найдет разумное подсознательное объяснение – поведение людей по большей части нерационально, а подсознание всегда готово подбросить очередную загадку) и немотивированной лжи.

Откровенная ложь может использоваться в рамках организации 119 в самых разных формах – от небольших проявлений в виде преувеличения опыта работы в резюме до более масштабных, – например, сокрытие важной финансовой информации для искажения финансовой отчетности.

Такая ложь сопряжена с более высоким риском. Если вас поймали на такой лжи, а вы не смогли дать разумного объяснения своим действиям, то с высокой вероятностью вас уволят.

Пример Тима – опытного политика – иллюстрирует эффективное использование лжи в своих целях. Так, он однажды использовал этот инструмент для того, чтобы получить для своей коллеги Джулии очень важное назначение. Она была аутсайдером и не считала возможным претендовать на новую должность, тем не менее Тим переубедил ее. Он заставил рекрутера поставить ее кандидатуру в список, после чего напросился на вечеринку к директору компании, с которым был знаком и который не знал о его заинтересованности в вопросе. Директор несколько раз просмотрел перечень кандидатов, а также подтвердил свое намерение поддерживать своего коллегу. Тем не менее на все аргументы директора у Тима был свой контраргумент, подтверждающий, насколько опасным будет продвижение коллеги директора. Так, Тим задал вопрос, что будет при достижении успеха всех последующих проектов – чьими фотографиями будут пестреть страницы отраслевой прессы? Будут ли это фотографии директора или его коллеги, который известен своей высочайшей квалификацией в отрасли? А если что-то пойдет не так, кто кого будут винить? Самое последнее, чего хотел директор, – позволить коллеге перетягивать на себя внимание окружающих, выходя при этом сухим из воды в случае неудач. Директор согласился с его словами и поинтересовался о наличии выбора, поскольку он был уверен, что все остальные кандидаты не стоили его внимания. Тим выдержал паузу, пока директор не заговорил о женщине, чье имя он увидел в списке и о ком он никогда не слышал. Тим попросил: «Расскажи мне о ней». Выслушав рассказ, Тим спросил: «Тебе не кажется, что она – идеальная кандидатура? Кто еще из кандидатов будет насколько зависеть от тебя?» Директор согласился с разумностью доводов Тима и задал вопрос – знаком ли Тим с ней или, может, ему доводилось что-то слышать о ней. На этот прямой вопрос Тим ответил «нет» – что совершенно не соответствовало действительности. Однако после этих слов директор пришел к заключению, что кандидатура Джулии подойдет на должность как нельзя лучше, – и они поменяли его коллегу на Джулию.

Следует отметить, что Тим прекрасно понимал, что в ситуации с Джулией он ничем не рискует. Конечно, попросив ее умолчать о своем знакомстве с ним, он рисковал, тем не менее прекрасно понимал, что она никогда не подведет его, не говоря уже о том, что она была в долгу перед ним.

В самой экстремальной ситуации обман предполагает намерение лишить коллегу защиты. Так, Саманта, дневная воспитательница в детском саду, стала целью манипуляций своего руководителя. Это была очень жестокая макиавеллистка, которая ни перед чем не остановилась бы для достижения собственной цели.

Следует отметить, что общепринятая практика работы в саду предполагает возможность привести собственного ребенка, если за ним некому присмотреть. Однажды Саманта привела в сад своего сына, но забыла получить формальное разрешение у начальства. Обычно это разрешение было не более чем вопросом простой вежливости. Поразительно, но именно этот день директор выбрала для проведения очередных пожарных учений. Конечно, всех детей вывели на площадку, где пересчитали и обнаружили сына Саманты. Якобы возмущенная и негодующая начальница получила карт-бланш для увольнения Саманты. Следует отметить, что обычно персонал заранее предупреждали о проведении подобных учений. Проведение внезапных учений говорит лишь о том, что директор специально спланировала ситуацию так, чтобы разоблачить проступок Саманты. Стоит ли говорить, что директор открещивалась от таких намерений.

Концентрация лжи в организациях варьируется в зависимости от того, какой пример подают ее лидеры. Лживые руководители формируют корпоративную культуру, в которой обман процветает120. Регулятором «громкости» лжи в этом случае служат мотивы действия руководства. Так, по данным исследований, альтруисты в руководстве121, верящие в то, что их последователи также действуют на общее благо, с большим спокойствием воспринимают ложь окружающих, чем руководители, действующие из сугубо эгоистических соображений. Самая сложная ситуация возникает там, где руководители верхнего звена объединяются в группировки, заинтересованные только в продвижении интересов друг друга. В любом случае работники проявляют меньше лояльности в отношении организации, где ложь является стандартным инструментом122. Более того, они чаще демонстрируют неудовлетворенность работой. По данным множества исследований, существует непосредственная связь между лживостью эгоистичных руководителей и отсутствием доверия в общении работников. Результатом подобной атмосферы становятся снижение качества работы, высокая текучесть кадров и неэтичность поведения в рамках самой организации.

Также немаловажное значение имеет национальный фактор123. Страны, где работник чувствует себя незащищенным, где максимальное количество задач передается на откуп внешних подрядчиков, где заключают краткосрочные трудовые договоры, а оплата низкая, характеризуются низким уровнем доверия. В компаниях в таких странах работают эгоистичные и лживые руководители, а у работников нет никаких оснований для того, чтобы доверять им. Подобная ситуация сложилась во всех англоговорящих странах, а также в ряде стран с развивающейся экономикой, в частности в России. Также подобные проявления можно встретить в ряде компаний Индии и Сингапура, но они крайне редки в странах Западной Европы и Японии.

Зачастую политические лидеры и руководители компаний в странах, для которых характерен низкий уровень защиты интересов работника, стараются демонстрировать свой альтруизм. Если для политика подобная самопрезентация совершенно обязательна, то предпринимателей этому учат в бизнес-школах. Тем не менее сам по себе факт, что руководители получают оплату труда несоизмеримо большую (в сотни раз), чем у среднего работника, заставляет заметить ложь в этой идеальной картинке. Аналогичная ситуация и с политиками – несмотря на все протесты и громкие заявления, когда они уходят с постов и начинают зарабатывать миллионы фунтов, прилагая минимум усилий (например, в 2011 г. компаниями Тони Блэра было заработано порядка 12 миллионов фунтов), избиратели приходят к заключению о том, что они стали жертвами обмана. Учитывая лавинообразное нарастание изменений за последние несколько десятилетий, можно говорить об эпидемии цинизма, охватившей политических и финансовых руководителей в англоговорящем мире.

Чтобы уметь различать обходные маневры и выстраивать защиту от них, необходимо помнить об их возможности и проявлять максимум внимательности. Ярость моралистов не даст никаких положительных результатов. Важно трезво оценивать ситуацию и при необходимости бороться с врагом его же оружием. Однако в этот момент возникает закономерный вопрос: а как выйти из этой ситуации? Ответ прост – использовать эмоционально здоровые приемы офисных интриг.

Глава 1

8 недавних отличных психологических исследований: Джонасон П. К. (Jonason, P.K.) и K°., 2010 г., «The Dirty Dozen: A Concise Measure of the Dark Triad», «Psychological Assessment», 22, 420–32.

9 в 1998 году: МакХоскей Джей У. (McHoskey, J.W.) и K°., 1998 г., «Machiavellianism and psychopathy», журнал «Personality and Social Psychology», 74, 192–210.

10 На основании данных, последовавших за первым (в 1998 году) исследованием: МакХоскей Джей У. и K°., 1998 г., «Machiavellianism and psychopathy», журнал «Personality and Social Psychology», 74, 192–210.

11 В 2002 году в группу добавили нарциссизм: Паулус Д. Л. (Paulus, D.L.) и K°., 2002 г., «Machiavellianism, and psychopathy», журнал Research in Personality, 36, 556–63. Следует отметить, что связь между нарциссизмом и макиавеллизмом все еще не установлена: МакХоскей Джей У., 1995 г., «Narcissism and Machiavellianism», «Psychological Reports», 77, 755–9.

12 Исследование было повторно проведено в 2006 году: Якобвиц С. и K°., 2006 г., «The dark triad and normal personality traits Sharon», «Personality and Individual Differences», 40, 331–9.

13 Последующие исследования проводились: Джонасон П. К. и K°., 2010 г., «Who is James Bond?: The Dark Triad as an Agentic Social Style», журнал «Individual Differences Research» 8, 111–20.

14 Они склонны охотиться: Джонасон П. К. и K°., 2010 г., «The costs and benefits of the Dark Triad: Implications for mate poaching and mate retention tactics», «Personality and Individual Differences», 48, 373–8.

15 Они не чувствуют связи с партнерами: Али Ф. (Аli, F.) и K°., 2010 г., «The dark side of love and life satisfaction: Associations with intimate relationships, psychopathy and Machiavellianism», «Personality and Individual Differences», 48, 228–33.

16 При углубленном исследовании: Джонасон П. К. и K°., 2010 г., «The dark side of love: Love styles and the Dark Triad», «Personality and Individual Differences», 49, 606–10.

17 Их личная жизнь строится на нетерпении и жажде немедленного удовольствия: Джонасон П. К. и K°., 2010 г., «Living a Fast Life: The Dark Triad and Life History Theory», «Human Nature», 21, 428–42.

18 Юмор может быть одним из видов оружия: Веселка Л. (Veselka, L.) и K°., 2010 г., «Relations between humour styles and the dark triad traits of personality», «Personality and Individual Differences», 48, 772–4.

Глава 2

19 Даже не достигнув вершины: Бабиак П., 2007 г., «Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work» Нью-Йорк: «HarperCollins»; Стаут М. (Stout, M.), 2007 г., «The Sociopath Next Door», Нью-Йорк: «Broadway Books»; Ронсон Джей (Ronson, J.), 2012 г., «The Psychopath Test», Лондон: «Picador».

20 Так, по данным исследований: Бабиак П. и K°., 2010 г., «Corporate psychopathy: taking the walk», «Behavioral Science and the Law», 28, 1–20; см. также Муллинс-Свит С.Н. и K°., 2010 г., «The search for the successful Psychopath», журнал «Research in Personality», 44, 554–8.

Глава 3

21 Классический макиавеллист: Нельсон Г. (Nelson, G.) и K°., 1991 г., «Machiavellianism revisited», журнал «Business Ethics», 10, 633–9; Фер Б. (Fehr, B.) и K°., 1992 г., «The construct of machiavellianism: twenty years later», в издании Шпилбергера К. Д. (Spielberger, C.D.) и K°., «Advances in Personality Assessment», Том 9, «Hillsdale», Нью-Джерси: «Erlbaum»; оригинальные исследования см. Кристи Р. (Christie, R.) и K°., 1970 г., «Studies in Machiavellianism», Нью-Йорк: «Academic Press».

Глава 4

22 Американский психолог Джин Твиндж: Твиндж Джей. М. и K°., 2008 г., «Egos inflating over time: a cross-temporal meta-analysis of the narcissistic personality inventory», журнал «Personality», 76, 875–901; а также Твиндж Джей. М., 2010 г., «The Narcissism Epidemic: living in the age of entitlement», Нью-Йорк: «Free Press».

23 придумать больших нарциссов очень сложно: Янг С. М. и K°., 2006, «Narcissism and celebrity», журнал «Research in Personality», 40, 463–71.

24 относительных плюсов: подтверждения заявлений, сделанных на этой странице, приведены у Твиндж Джей. М., 2010 г., в «The Narcissism Epidemic: living in the age of entitlement», Нью-Йорк: «Free Press».

25 Тем временем региональные различия еще глубже: Фостер Джей Д. (Foster, J.D.) и K°., 2003 г., «Individual difference in narcissism: inflated self-views across the lifespan and around the world», журнал «Research in Personality», 37, 469–86; также Янг Ю. и K°., 2009 г., «DSM—IV personality disorders in the WHO world mental health surveys», «British Journal of Psychiatry», 195, 46–53.

Глава 5

26 они склонны считать себя самозванцами: отличное описание характера и особенностей самозванцев приведено у Гидемана Х. (Gediman, H.), 1985 г., «Imposture, inauthenticity and feeling fraudulent», журнал Американского общества психоаналитиков (American Psychoanalytic Society) 33, 911–36.

27 притворство – это близкий родственник эмоционального здоровья: обсуждение этого вопроса приведено в Главе 10 моей книги Джеймс О. У., 2007 г., «Гламурная лихорадка: как добиться успеха, сохранив рассудок», Лондон: «Vermilion»; а также в Главе 6 Джеймс О. У., 2002 г., «They F*** You Up: How to survive family life» Лондон: «Bloomsbury».

Глава 6

28 Последние тридцать лет: данные по нарциссизму приведены у Твендж Джей. М. и K°., 2008 г., «Egos inflating over time: a cross-temporal meta-analysis of the narcissistic personality inventory», журнал «Personality», 76, 875–901.

Исследования макиавеллизма приведены у Якобвитца С. и K°., 2006 г., «The dark triad and normal personality traits Sharon», «Personality and Individual Differences» 40, 331–9; а также Уэбстера Р. Л. и K°., 2002 г., «Comparing levels of machiavellianism of today's college students with college students of the 1960s», «Teaching Business Ethics», 6, 435–45.

Исследования психопатии у Твендж Джей. М. и K°. 2010 г., «Birth cohort increases in psychopathology among young Americans» 1938–2007: Мета-анализ исследований MMPI разных периодов «Clinical Psychology Review» 30, 145–54.

29 я могу с большой долей уверенности заявить: см. мою книгу, Джеймс О. У., 2007 г., «Гламурная лихорадка: как добиться успеха, сохранив рассудок», Лондон: «Vermilion»; а также Джеймс О. У. (2008), «The Selfish Capitalist», Лондон: «Vermilion».

30 проведенное мной в 1992 году исследование: опубликовано «Mail On Sunday», разделом деловой хроники, 1992 г.

31 по мнению нью-йоркского психоаналитика Бренды Бергер: Бергер Б (Berger, B.) (2000 г.), «Prisoners of liberation: a psychoanalytic perspective on disenchantment and burnout among career women lawyers», журнал «Clinical Psychology», 56, 665–73.

32 существенно возросли: данные по нарциссизму приведены у Твендж Джей М. и K°., 2008 г., «Egos inflating over time: a cross-temporal meta-analysis of the narcissistic personality inventory», журнал «Personality», 76, 875–901.

Исследования макиавеллизма приведены у Якобвитца С. и K°., 2006 г., «The dark triad and normal personality traits Sharon», «Personality and Individual Differences» 40, 331–9; а также Уэбстера Р. Л. и K°., 2002 г., «Comparing levels of machiavellianism of today's college students with college students of the 1960s», «Teaching Business Ethics», 6, 435–45.

Исследования психопатии у Твендж Джей М. и K°. 2010 г., «Birth cohort increases in psychopathology among young Americans» 1938–2007: Мета-анализ исследований MMPI разных периодов «Clinical Psychology Review» 30, 145–54.

33 процветания триадических личностей: Бодди С. Р.П. (Boddy, C.R.P.), 2010 г., «Corporate psychopaths and organizational type», журнал «Public Affairs», 10, 300–10.

34 возросли за последние тридцать лет: данные по нарциссизму приведены у Твендж Джей. М. и K°., 2008 г., «Egos inflating over time: a cross-temporal meta-analysis of the narcissistic personality inventory», журнал «Personality», 76, 875–901.

Исследования макиавеллизма приведены у Якобвитца С. и K°., 2006 г., «The dark triad and normal personality traits Sharon», «Personality and Individual Differences» 40, 331–9; а также Уэбстера Р. Л. и K°., 2002 г., «Comparing levels of machiavellianism of today's college students with college students of the 1960s», «Teaching Business Ethics», 6, 435–45.

Исследования психопатии у Твендж Джей. М. и K°., 2010 г., «Birth cohort increases in psychopathology among young Americans» 1938–2007: Мета-анализ исследований MMPI разных периодов «Clinical Psychology Review» 30, 145–54.

35 уровень триадических проявлений в стране: Фостер Джей Д. и K°., 2003 г., «Individual difference in narcissism: inflated self-views across the lifespan and around the world», журнал «Research in Personality», 37, 469–86; а также Янг Ю. и K°., 2009 г., «DSM—IV personality disorders in the WHO world mental health surveys», «British Journal of Psychiatry», 195, 46–53.

36 политическая экономика страны: Джеймс О. У., 2008 г., «The Selfish Capitalist», Лондон: «Vermilion».

37 Американцы – самые самовлюбленные люди на земле: Фостер Джей Д. и K°., 2003 г., «Individual difference in narcissism: inflated self-views across the lifespan and around the world», журнал «Research in Personality», 37, 469–86.

38 высокие показатели: Фостер Джей Д. и K°., 2003 г., «Individual difference in narcissism: inflated self-views across the lifespan and around the world», журнал «Research in Personality», 37, 469–86; а также Янг Ю. и K°., 2009 г., «DSM—IV personality disorders in the WHO world mental health surveys», «British Journal of Psychiatry», 195, 46–53.

39 благодаря своим университетам и бизнес-школам: Харви Д. (Harvey, D.), 2007 г., «A Brief History of Neoliberalism», Оксфорд: «Oxford University Press».

Введение

40 Проводимые исследования не смогли выявить единой тактики. С исследованием техник управления образом с оценками их эффективности вы можете ознакомиться в работе Болино М. К. и K°., 2008 г. «A Multi-Level Review of Impression Management Motives and Behaviors», журнал «Management», 34, 1080–1109.

41 навык политической игры: Феррис Г. Р. и K°., 2005 г., «Development and validation of the political skill inventory», «Management», 31, 126–51; Феррис Г. Р. и K°., 2005 г., «Political Skill at Work: Impact on work effectiveness», Пало Альто, Калифорния: «Davies-Black»; Нг, Т.У.Х. (Ng, T.W.H.) и K°., 2005 г., «Predictors of objective and subjective career success: a meta-analysis», «Personnel Psychology», 58, 367–408; Тодд С. Ю. (Todd, S.Y.) и K°., 2009 г. «Career success implications of political skill», журнал «Social Psychology», 149, 179–204.

42 проведено исследование личностных характеристик торговцев автомобилями: Бликл Г. (Blickle, G.) и K°., 2010 г. «Political skill as moderator of personality-job performance relationships in socioanalytic theory: test of the getting ahead motive in automobile sales», журнал «Vocational Behavior», 76, 326–35.

43 Существует порядка тридцати четырех стратегий управления впечатлением: Хиггинс К. А. (Higgins, C.A.) и K°., 2003 г., «Influence tactics and work outcomes: a meta-analysis», журнал «Organizational Behavior», 24, 89–106.

44 сочетания мягких тактик: Фальбе К. М. (Falbe, C.M.) и K°., 1992 г., «Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics», «Academy of Management Journal», 35, 638–52.

45 американцы, выбирающие жесткие действия: Джадж Т. А. и K°., 2012 г., «Do Nice Guys – and Gals – Really Finish Last? The joint effect of sex and agreeableness on income», журнал «Personality and Social Psychology», 102, 390–407.

46 разность эффективности тактик: Хиггинс К. А. и K°., 2003 г., «Influence tactics and work outcomes: a meta-analysis», журнал «Organizational Behavior» 24, 89–106.

47 заниматься саморекламой: Харрис Кей Джей (Harris, K.J.) и K°., 2008 г., «The Impact of Political Skill on Impression Management Effectiveness», журнал «Applied Psychology», 92, 278–85.

48 В каждом исследовании: Феррис Г. Р. и K°., 2005 г., «Development and validation of the political skill inventory», журнал «Management», 31, 126–51; Феррис Г. Р. и K°., 2007 г., «Political Skill in organizations», журнал «Management», 33, 290–320.

Глава 7

49 Для успеха в офисных интригах вам необходимо научиться играть: анализ обманных маневров лидеров приведен у Гарднера У. Л. (Gardner, W.L.) и K°., 1998 г., «The charismatic relationship: a dramaturgical perspective», Academy of Management Review, 23, 32–58. А также Гоффмана Е. (Goffman, E.), 1959 г., «The Presentation of Self in Everyday Life», Лондон: «Penguin».

50 научные доказательства эффективности подобной тактики прохождения интервью: Джикалоне Р. А. (Giacalone, R.A.) и K°., 1990 г., «Impression Management in the Organization», Хилсайд, Нью-Джерси: «Erlbaum»; Хиггинс К. А. и K°., 2003 г., «Influence tactics and work outcomes: a meta-analysis», журнал «Organizational Behavior», 24, 89–106.

51 Однако в целом вполне ожидаемо, исследования указывают: см. Кристоф-Браун А. (Kristof-Brown, A.) и K°., 2002 г., «Applicant Impression Management», журнал «Management», 28, 27–46.

52 ни оценки профессиональных навыков, ни личностные тесты: см. анализ, приведенный ранее «GMA, ЛИЧНОСТЬ И НАВЫКИ ОФИСНОЙ ПОЛИТИКИ».

53 Напротив, по данным исследований: Феррис Г. Р. и K°., 2005 г., «Development and validation of the political skill inventory», журнал «Management», 31, 126–51; Феррис Г. Р. и K°., 2005 г., «Political Skill at Work: Impact on work effectiveness», Пало Альто, Калифорния: «Davies-Black»; Тодд С. Ю. и K°., 2009 г., «Career success implications of political skill», журнал «Social Psychology» 149, 179–204.

54 существует прямая зависимость между образованием и доходом: Джадж Т. А. и K°., 1995 г., «An empirical investigation of the predictors of executive career success», «Personnel Psychology», 48, 485–519.

55 в значительной степени зависят от семьи: Саттон Траст (Sutton Trust), 2011 г., см. http://www.suttontrust.com/research/summary-what-prospects-for-mobility-in-the-uk/

56 Говоря научным языком, прогностическая ценность этих тестов: см. анализ, приведенный ранее «GMA, ЛИЧНОСТЬ И НАВЫКИ ОФИСНОЙ ПОЛИТИКИ».

57 вы должны быть уверены, что босс не понимает: Тарнлей У. Х. (Turnley, W.H.) и K°., 2001 г., «Achieving Desired Images While Avoiding Undesired Images: Exploring the Role of Self-Monitoring in Impression Management», журнал «Applied Psychology», 86, 351–60.

58 соревновательная система оплаты: Карпентер Джей (Carpenter, J.) и K°., 2007 г., «Tournaments and Office Politics: Evidence from a Real Effort Experiment» материалы для обсуждения № 2972, Бонн: Институт труда (IZA).

59 Существует несколько интересных исследований: например, Харбринг К. (Harbring, C.) и K°., 2003 г., «An experimental study on tournament design», «Labour Economics», 10, 443–64; Харбринг К. и K°., 2008 г., «How many winners are good to have? On tournaments with sabotage», журнал «Economic Behavior & Organization», 65, 682–702.

60 в рамках одного из экспериментов: Карпентер Джей и K°., 2007 г., «Tournaments and Office Politics: Evidence from a Real Effort Experiment», материалы для обсуждения № 2972, Бонн: Институт труда (IZA).

61 Исследования указывают на то, что подобные схемы поощрения ставят под удар сотрудничество между коллегами: например, Ченг К-П (Chen, K-P), 2003 г., «Sabotage in promotion tournaments», журнал «Law, Economics and Organization», 19, 119–40.

62 величина разрыва в оплате труда между работниками: например, Харбринг К. и K°., 2004 г., «Incentives in tournaments with endogenous prize selection», материалы для обсуждения № 1340, Бонн: Институт труда (IZA).

63 По данным одного из исследований, увеличение разрыва оплаты: Харбринг К. и K°., 2008 г., «How many winners are good to have? On tournaments with sabotage», журнал «Economic Behavior & Organization», 65, 682–702.

64 В качестве примера исследование рассматривает влияние создания английской Премьер-лиги: Гарикано Л. (Garicano, L.) и K°., 2005 г., «Sabotage in Tournaments: Making the Beautiful Game a Bit Less Beautiful», Чикаго: Центр исследования экономических стратегий, CEPR Материалы для обсуждения 5231.

65 Существуют свидетельства того, что успешные карьеристы: например, Шиберт С. Е. (Seibert, S.E.) и K°., 2001 г., «A social capital theory of career success», «Academy of Management Journal», 44, 219–37.

66 По данным исследований, карьеристы: Томас У. Х. (Thomas, W.H.) и K°., 2005 г., «Predictors of objective and subjective career success: a meta-analysis», «Personnel Psychology», 58, 367–408; а также Иксон К. (Inkson, K.) и K°., 2001 г., «How to be a successful career capitalist», «Organizational Dynamics», 30, 48–61.

67 По данным опроса 105 руководителей: Перреве П.Л. (Perrewe, P.L.) и K°., 2000 г., «Political skill: an antidote for workplace stresors», «The Academy of Management Executive», 14, 115–23.

68 По данным еще одного исследования: Хочвартер У. А. (Hochwarter, W.A.) и K°., 2006 г., «The interaction of social skill and organizational support on job performance», журнал «Applied Psychology», 91, 482–9.

69 По данным опроса работников компаний, оказывающих финансовые услуги: Хочвартер У. А. и K°., 2007 г., «Political skill as neutralizer of felt accountability – job tension effects on job performance ratings: A longitudinal investigation», «Organizational Behavior and Human Decision Processes», 102, 226–39.

70 В рамках другого, пожалуй, самого сложного, из исследований в данной сфере: Тридвей Д. К. (Treadway, D.C.) и K°., 2005 г., «Political will, political skill, and political behavior», журнал «Organizational Behavior», 26, 229–45.

71 На основании данных еще одного исследования: множество исследований, подтверждающих эту концепцию, доступно для скачивания по адресу http://www.selfdeterminationtheory.org

Глава 8

72 Проницательность необходима для: описание проницательности как политического навыка и его корреляций приведено у Феррис Г. Р. и K°., 2005 г., «Development and validation of the political skill inventory», журнал «Management», 31, 126–51; Феррис Г. Р. и K°., 2005 г., «Political Skill at Work: Impact on work effectiveness», Пало Альто, Калифорния:

«Davies-Black»; Феррис Г. Р. и K°., 2007 г., «Political skill in organizations», журнал «Management», 33, 290–320.

73 Проницательность существует за счет двух психологических процессов: наиболее популярное описание этого явления приведено у Канемана Д. (Kahneman, D.), 2012 г., «Thinking Fast and Slow», Лондон: «Penguin».

74 Пройдя специальное обучение, они могут научиться использовать свои аналитические способности: Доусон Г. (Dawson, G.), 2008 г., «Early behavioral intervention, brain plasticity and the prevention of autism spectrum disorder», «Development and Psychopathology», 20, 775–803.

75 Примерно 40 % человечества: Бейкерманс-Краненбург М. Джей. (Bakermans-Kranenburg), M.J. и K°., 2009 г., «The first 10,000 adult attachment interviews: distribution of adult attachment representations in clinical and non-clinical groups», «Attachment and Human Development», 11, 223–63.

76 становится причиной появления ложной личности: яркое описание этого явления приведено у Сторр А. (Storr, A.), 1970 г., «Human Aggression», Лондон: «Penguin».

77 обусловлено нашим детством: см. мою книгу: Джеймс О. У., 2002 г., «They F*** You Up: How to survive family life» Лондон: «Bloomsbury».

78 По данным исследований, в которых испытуемых просили дать оценку окружающим: Чен С. и K°., 1999 г., «Relationships from the past in the present», в Занна М. П. (Zanna, M.P.), «Advances in Experimental Psychology», 31, 123–90.

79 Если группу незнакомых между собой людей собрать в одном помещении: обращаясь к работе Андерсен С. М. (Andersen, S.M.) и K°., 1996 г., «Responding to significant others when they are not there», в Соррентинг С. М. (Sorrentino, S.M.) и K°., «Handbook of Motivation and Cognition», 3, 262–321; Хикли К. (Hinkley, K.) и K°., 1996 г., «Activating transference without consciousness», журнал «Personality and Social Psychology», 71, 1279–95; Берк М. С. (Berk, M.S.) и K°., 2000 г., «The impact of past relationships on interpersonal behavior», журнал «Personality and Social Psychology», 79, 546–62.

80 подменять своими выводами или эмоциями реальную реакцию окружающих: Андерсен С. М. и K°., 2000 г., «Transference», «The Psychologist», 12, 608–9; Берк М. С. и K°., 2000 г., «The impact of past relationships on interpersonal behavior», журнал «Personality and Social Psychology», 79, 546–62.

81 Самые проницательные из нас – умелые хамелеоны: Амбади Н. (Ambady, N.) и K°., 1995 г., «On judging and being judged accurately in zero-acquaintance situations», журнал «Personality and Social Psychology», 69, 518–29.

82 по данным исследований, именно добросовестность идет в комплекте с хамелеонством и проницательностью: Феррис Г. Р. и K°., 2005 г., «Development and validation of the political skill inventory», журнал «Management», 31, 126–51; Феррис Г. Р. и K°., 2005 г., «Political Skill at Work: Impact on work effectiveness», Пало Альто, Калифорния: Davies-Black; Феррис Г. Р. и K°., 2007 г., «Political skill in organizations», журнал «Management», 33, 290–320.

83 иллюстрирует данные исследований проницательности: Феррис Г. Р. и K°., 2005 г., «Development and validation of the political skill inventory», журнал «Management», 31, 126–51; Феррис Г. Р. и K°., 2005 г., «Political Skill at Work: Impact on work effectiveness», Пало Альто, Калифорния: Davies-Black; Феррис Г. Р. и K°., 2007 г., «Political skill in organizations», журнал «Management», 33, 290–320.

Глава 9

84 Инграциация работает: см. Хиггинс К. А. и K°., 2003 г., «Influence tactics and work outcomes: a meta-analysis», журнал «Organizational Behavior», 24, 89–106; см. также Джадж T. A. и K°., 1994 г., «Political influence behavior and career success», журнал «Management», 20, 43–63.

85 Хамелеонством обычно называется повторение поведения или манеры речи: сводное описание хамелеонства приведено у Дэй Д. В. (Day, D.V.) и K°., 2002 г., «Self-monitoring personality at work: a meta-analytic investigation of construct validity», журнал «Applied Psychology», 87, 390–401; Дэй Д. В. и K°., 2006 г., «Self-monitoring at work: a motive-based perspective», журнал «Personality», 74, 685–714.

86 исследования постоянных хамелеонов: Дэй Д. В. и K°., 2002 г., «Self-monitoring personality at work: a meta-analytic investigation of construct validity», журнал «Applied Psychology», 87, 390–401.

87 В целом, если вы заинтересованы в развитии своей карьеры, то быть чуть-чуть хамелеоном: доказательства большей успешности в работе приведены у Дэй Д. В. и K°., 2002 г., «Self-monitoring personality at work: a meta-analytic investigation of construct validity», журнал «Applied Psychology», 87, 390–401; Дэй Д. В. и K°., 2006 г., «Self-monitoring at work: a motive-based perspective», журнал «Personality», 74, 685–714; доказательства того, что хамелеоны более успешны в установлении связи, приведены у Мета А. (Metha, A.) и K°., 2001 г., «The social networks of high and low self-monitors: implications for workplace performance», «Administrative Science Quarterly», 46, 121–46.

88 Тем не менее постоянные хамелеоны – палка о двух концах: существует ряд очень интересных исследований, показывающих, в чем заключаются плюсы и минусы хамелеонства:

1. Являясь потребителями – они более материалистичны: Браун Б. А. (Browne, B.A.) и K°., 1997 г., «Conceptualizing self-monitoring: links to materialism and product involvement», журнал «Consumer Marketing», 14, 31–44. Их легко переманивают бренды: Аакер Джей Л. (Aaker, J.L.), 1999 г., «The Malleable Self», журнал «Marketing Research», 36, 1, 1–12.

2. Они чаще попадают в зависимость от мобильного телефона: Такао М. (Takao, M.) и K°., 2009 г., «Addictive Personality and Problematic Mobile Phone Use», «Cyberpsychology and Behavior», 12, 501–7.

3. Они чаще воспринимают ложь как допустимую тактику, в частности, если вопрос связан с созданием определенного образа в глазах окружающих: МакЛеод Б.А. (McLeod, B.A.), 2008 г., «Predicting the acceptability and likelihood of lying: The interaction of personality with type of lie», «Personality and Individual Differences», 45, 591–6. Они искусные лжецы. Независимый наблюдатель редко способен поймать хамелеона на лжи: Миллер Г. Р. (Miller, G.R.), 1983 г., «Self-monitoring, rehearsal and deceptive communication», «Human Communication Research», 10, 97–117.

4. Ученики считают их лучшими учителями: Ларкин Джей Е. (Larkin, J.E.), 1987 г., «Are Good Teachers Perceived as High Self-Monitors?», «Personality and Social Psychology Bulletin», 13, 64–72.

5. Они прекрасно используют все три ключевых инструмента управления впечатлением: инграциация, самореклама и экземплификация: Тернлей У. Х. (Turnley, W.H.) и K°., 2001 г., «Achieved desired images», журнал «Applied Psychology», 86, 351–60.

6. Они страдают от депрессии и неуверенности, если существует разница между тем, как они воспринимают себя, и тем, как их воспринимают окружающие: Гоннерман М. Е. (Gonnerman, M.E.), 2000 г., «The Relationship between Self-Discrepancies and Affective States: The Moderating Roles of Self-Monitoring and Standpoints on the Self», «Personality and Social Psychology Bulletin», 26, 810–19.

7. Вполне ожидаемо, они будут менять образ поведения и самопрезентации в зависимости от ситуации: Снидлер М. (Snyder, M.), 1976 г., «Behavior and attitude: Some people are more consistent than others», журнал «Personality», 44, 501–17.

8. Они полноправно считают себя большими юмористами (в экспериментальных условиях, другие оценивают их аналогично): Тернер Р. Г. (Turner, R.G.), 1980 г., «Self-monitoring and humor production», журнал «Personality», 48, 163–70.

9. Они предпринимают больше усилий, чтобы создать вид примерных служащих, несмотря на то что их лояльность к организации ниже: Блейкли Г. Л. (Blakely, G.L.) и K°., 2003 г., «Are Chameleons Good Citizens? A Longitudinal Study of the Relationship between Self-Monitoring and Organizational Citizenship Behavior», журнал «Business and Psychology», 18, 131–44.

10. Они пользуются большой любовью у родителей и друзей: Ховелз Г. Н. (Howells, G.N.) и K°., 1993 г., «Self-monitoring and personality: Would the real high self-monitor please stand up?» журнал «Social Behavior & Personality», 8, 59–72.

11. Они часто непостоянны в романтических отношениях: Норрис С. Л. (Norris, S.L.) и K°., 1999 г., «Self-monitoring, trust and commitment in romantic relationships», журнал «Social Psychology», 139, 215–20.

89 Недостаток преданности компании: Дженкинс Джей М. (Jenkins, J.M.), 2006 г., «Self-monitoring and turnover: the impact of personality on intent to leave», журнал «Organizational Behavior», 14, 83–91.

90 доказывает, что проявления хамелеонства чаще встречаются среди старшего руководства: Доббинс Г. Х. (Dobbins, G.H.) и K°., 1990 г., «The role of self-monitoring and gender on leader emergence: a laboratory and field study», журнал «Management», 16, 609–18; Килдафф М. (Kilduff, M.) и K°., 1994 г., «Do chameleons get ahead? The effects of self-monitoring on managerial careers», «Academy of Management Journal», 37, 1047–60.

91 По данным исследований: Мера А. (Mehra, A.) и K°., 2001 г., «The social networks of high and low self-monitors: implications for workplace performance», «Administrative Science Quarterly», 46, 121–46; Килдафф М. и K°., 1994 г., «Do chameleons get ahead? The effects of self-monitoring on managerial careers», «Academy of Management Journal», 37, 1047–60.

92 Следует также отметить, что хамелеоны легко меняют места работы: Килдафф М. и K°., 1994 г., «Do chameleons get ahead? The effects of self-monitoring on managerial careers», «Academy of Management Journal», 37, 1047–60.

93 с точки зрения руководителя: обратитесь к заключению, сделанному Дэй Д. В. и K°., 2006 г., «Self-monitoring at work: a motive-based perspective», журнал «Personality», 74, 685–714.

94 Самое опасное в лести заключается в том, что если вас на ней поймали: Тернли У. Х. (Тurnley, W.H.) и K°., 2001 г., «Achieving Desired Images While Avoiding Undesired Images: Exploring the Role of Self-Monitoring in Impression Management», журнал «Applied Psychology», 86, 351–60.

95 Те, кто с готовностью оказывает услуги другим, обычно процветают: Фальбе С. М. (Falbe, C.M.) и K°., 1992, «Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics», «Academy of Management Journal», 35, 638–52.

Глава 10

96 Проницательные люди умеют точно определять, с кем и когда быть напористым: Харрис К. Джей и K°., 2008 г., «The Impact of Political Skill on Impression Management Effectiveness», журнал «Applied Psychology», 92, 278–85.

97 В целом самореклама популярна в англоговорящих странах: Фостер Джей Д. и K°., 2003 г., «Individual difference in narcissism: inflated self-views across the lifespan and around the world», журнал «Research in Personality», 37, 469–86; Твендж Джей. М., 2010 г., «The Narcissism Epidemic: living in the age of entitlement», Нью-Йорк: «Free Press».

98 Существует ряд фундаментальных исследований, посвященных теме получения обратной связи: все ссылки по этому вопросу относятся к работе Ашфорд С. Джей (Ashford, S.J.) и K°., 2003 г., «Reflections on the Looking Glass: A Review of Research on Feedback-Seeking Behavior in Organizations», журнал «Management», 29, 773–99.

99 самое важное условие – ваш босс должен обожать вас и умирать от желания сделать для вас что-нибудь приятное: достоинства различных тактик приведены в работе Хиггинс C. A. и K°., 2003 г., «Influence tactics and work outcomes: a meta-analysis», журнал «Organizational Behavior», 24, 89–106; значение инграциации и саморекламы обсуждается в работах Эллис А. П. Джей (Ellis, A.P.J.) и K°., 2002 г., «The use of impression management tactics in structured interviews: A function of question type?», журнал «Applied Psychology», 87, 1200–208; роль офисной политики рассматривается Харрис К. Джей и K°., 2008 г., «The Impact of Political Skill on Impression Management Effectiveness», журнал «Applied Psychology», 92, 278–85.

100 Те, кто обладает навыком создавать сильные альянсы и коалиции: Эби Л. Т. (Eby, L.T.) и K°., 2003 г., «Predictors of success in the era of the boundaryless career», журнал «Organizational Behavior» 24, 689–708.

101 Самых больших успехов в создании связей добиваются экстраверты и хамелеоны: Мета А. и K°., 2001 г., «The social networks of high and low self-monitors: implications for workplace performance», «Administrative Science Quarterly», 46, 121–46.

102 Конечно, тем, кто дружелюбен, обладает чувством юмора и хорошим воспитанием: Нг Т. У.Х. (Ng, T.W.H.) и K°., 2005 г., «Predictors of objective and subjective career success: a meta-analysis», «Personnel Psychology», 58, 367–408.

103 В рамках вашей компании, а также за ее пределами: Хохватер В. А. (Hochwarter, W.A.) и K°., 2007 г., «Reputation as a Moderator of Political Behavior-Work Outcomes Relationships: A Two-Study Investigation with Convergent Results», журнал «Applied Psychology», 92, 567–76.

104 Проведенные исследования подтверждают то, что источником репутации является офисная политика: Лю Ю (Liu, Y.) и K°., 2007 г., «Dispositional antecedents and outcomes of political skill in organizations: A four-study investigation with convergence», журнал «Vocational Behavior», 71, 146–65.

105 Репутация приобретает особое значение, если вы занимаете руководящую должность: Холла А. Т. (Halla, A.T.) и K°., 2004 г., «Leader reputation and accountability in organizations: Implications for dysfunctional leader behavior», «The Leadership Quarterly», 15, 515–36.

Глава 11

106 Доказано: те, кто много работает: Дадли Н. М. (Dudley, N.M.) и K°., 2006 г., «A meta-analytic investigation of conscientiousness in the prediction of job performance: examining the intercorrelations and the incremental validity of narrow traits», журнал «Applied Psychology», 91, 40–57.

107 Избыточное трудолюбие опасно для физического и психического здоровья: Ван Бик Л. (Van Beek, L.) и K°., 2011 г., «For fun, love or money: what drives workaholic, engaged and burned-out employees at work?», «Applied Psychology», 61, 30–55.

108 работа – одно из мест реализации и получения возможности сделать жизнь полной: Ван Бик Л. и K°., 2011 г., «Workaholic and work engaged employees: dead ringers or worlds apart?», журнал «Occupational Health Psychology», 16, 468–82.

109 вас считали не просто усердным: Хохватер В. А. и K°., 1999 г., «Commitment as an antidote to the tension and turnover consequences of organizational politics», журнал «Vocational Behavior», 55, 277–97.

110 что в итоге может больно ударить по вам: Тернли У. Х. и K°., 2001 г., «Achieving Desired Images While Avoiding Undesired Images: Exploring the Role of Self-Monitoring in Impression Management», журнал «Applied Psychology», 86, 351–60.

111 Рациональность – способность представить версию, обоснованную хорошими аргументами: Бакл Г. (Buckle, G.) и K°., 2006 г., «Some outcomes of pressure, ingratiation and rational persuasion used with peers in the workplace», журнал «Applied Psychology», 33, 648–65.

112 Если вы считаете себя усердным, честным и рациональным человеком: Тодд С. Ю. и K°., 2009 г., «Career success implications of political skill», журнал «Social Psychology», 149, 179–204.

Глава 12

113 Также, возможно, многие из читателей знают про серую зону между двумя крайностями: Бакл Г. и K°., 2006 г., «Some outcomes of pressure, ingratiation and rational persuasion used with peers in the workplace», журнал «Applied Psychology», 33, 648–65.

114 Этичным можно назвать шантаж: Бучанан Д. А., 2008 г., «You stab my back, I'll stab yours: management experience and perceptions of organizational political behavior», британский журнал «Management», 19, 49–64.

115 В качестве средства управления впечатлением: Нун М. (Noon, M.) и K°., 1993 г., «News from behind my hand: gossip in organizations», «Organization Studies», 14, 23–36.

116 Равно часто можно встретить диффамацию соперников, находящихся вне организации: Мохамед А. А. (Mohamed, A.A.) и K°., 2004 г., «An exploratory study of interorganizational defamation: an organizational impression management perspective», международный журнал «Organizational Analysis», 12, 129–45.

117 Проводилось множество исследований лжи и обмана: ДеПауло Б.М. (DePaulo, B.M. и K°.), 1996 г., «Lying in everyday life», журнал «Personality and Social Psychology», 70, 979–95.

118 В среднем, если учитывать невинную ложь: ДеПауло Б.М. (DePaulo, B.M. и K°.), 1996 г., «Lying in everyday life», журнал «Personality and Social Psychology», 70, 979–95.

119 Откровенная ложь может использоваться в рамках организации: Занзи А. (Zanzi, A.) и K°., 2002 г., «Sanctioned versus non-sanctioned political tactics», журнал «Managerial Issues», 13, 245–63; Флеминг П. (Fleming, P.) и K°., 2008 г., «The escalation of deception in organizations», журнал «Business Ethics», 81, 837–50.

120 Лживые руководители формируют корпоративную культуру, в которой обман процветает: Гриффит Джей А. (Griffith, J.A.) и K°., 2011 г., «Subordinate Organizational Commitment», журнал «Leadership and Organizational Studies», 18, 508–31.

121 Так, по данным исследований, альтруисты в руководстве: Лилиус Джей. Б. (Lilius, J.B.) и K°., 2008 г., «The contours and consequences of compassion at work», журнал «Organizational Behavior», 29, 193–218.

122 работники проявляют меньше лояльности в отношении организации, где ложь является стандартным инструментом: Де Кремер Д. (De Cremer, D.) и K°., 2006 г., «Self-sacrificial leadership and follower self-esteem: When collective identification matters», «Group Dynamics: Theory, Research, and Practice», 10, 233–45.

123 Также немаловажное значение имеет национальный фактор: ILO (Международная организация труда), 2004 г., «Экономическая безопасность для построения лучшего мира», Женева: ILO.