Концептуальное видение Ли Гонхи

Одним из основных факторов, приведших Samsung к успеху, было умелое руководство со стороны управляющего собственника. Он определил представление компании о ее перспективах и ценностях и выстроил уникальную систему управления. Действительно, все западные журналы, например Bloomberg Businessweek, Fortune и Time, указывают на критически важную роль Ли Гонхи в превращении Samsung в корпорацию международного класса. Компания получила общемировое признание благодаря тому, что Ли заложил в основу концепции Samsung талант и технологии. Он добивался этого, неустанно подталкивая Samsung к позиции лучшей в мире компании. Ли постоянно поддерживал напряженное ощущение кризиса, стремился заранее овладеть различными бизнес-возможностями, пестовал таланты, отдавал приоритет технологиям и нематериальным активам.

Вклад Ли Гонхи в успех Samsung ощутим во многих областях. Он разработал концепцию Samsung как глобального предприятия, которая применяется и по сей день. Он вызывал продолжительное, но здоровое ощущение кризиса у сотрудников, что стимулировало их двигаться к более амбициозным целям. Именно его идеи вели Samsung новыми путями: готовность создавать нематериальные активы; установление технологических стандартов, основанных на масштабных инвестициях в НИОКР; расширение возможностей дизайна и повышение ценности бренда. Будучи по должности исполнительным руководителем, Ли иногда самостоятельно принимал и стратегические решения. Как глава Samsung Group, он выступал координационным центром интеграции и взаимодействия бизнес-единиц Samsung.

 

Биография Ли Гонхи

Ли Гонхи родился в корейской провинции Кёнсан-Намдо в 1942 году, став третьим сыном Ли Бёнчхоля, основателя компании Samsung. Его воспитывала бабушка; в суматохе корейской войны Ли Гонхи пришлось сменить пять начальных школ. Будучи пятиклассником, выполняя наказ отца, он оставил начальную школу Пусанского национального университета и отправился в Японию, чтобы обучаться в образовательной системе более развитой страны. Проучившись год в Японии, юноша вернулся в Южную Корею и поступил в среднюю школу Сеульского Национального университета.

Затем Ли обучался в высшей школе Сеульского Национального университета, в токийской Школе коммерции Университета Васэда и Университете Джорджа Вашингтона в США, где получил диплом МВА. Во время обучения в средней школе он увлекался борьбой, в связи с чем позже возглавил Корейскую любительскую федерацию борьбы.

Вернувшись в 1966 году из Соединенных Штатов, Ли Гонхи поступил на работу в Тонгянгскую телерадиокомпанию, начав карьеру управленца в Samsung Group. Он служил директором одновременно в телерадиокомпании и в ежедневной газете JoongAng Ilbo, а также стал вице-председателем в компании Samsung C&T. Издание было аффилировано с Samsung Group, в то время как Samsung C&T функционировала как торговая компания широкого профиля. В феврале 1979 года Ли был назначен вице-председателем Samsung Group и с того момента сопровождал отца на деловых встречах и в поездках.

После смерти Ли Бёнчхоля в ноябре 1987 года Ли Гонхи занял кресло председателя концерна Samsung. В 1996 году, в знак признания его значительного вклада в популяризацию спорта в своей стране и за рубежом, его избрали членом Международного Олимпийского комитета (МОК).

С того момента как Ли стал председателем концерна, его роль в Samsung серьезно эволюционировала, поскольку изменились и окружающая среда, и сама группа. Поначалу Ли взвалил на себя одновременно множество задач, но по мере роста компании он постепенно перемещался на позицию координатора группового взаимодействия и идеолога, обозначавшего общие цели для Samsung. Подобное распределение полномочий оказалось возможным потому, что система управления, которую он внедрил, значительно улучшила набор внутренних умений и компетенций сотрудников Samsung. Это позволило переложить рутинные решения на плечи профессиональных менеджеров.

Вклад Ли в становление Samsung велик, но особенно значимой была его позиция визионера. Он поддерживал непрерывное ощущение напряженности, а его идеи о том, в каких стратегических направлениях группе следует развиваться, основывались на необычайной деловой хватке и способности видеть перспективу. Мы назвали это «концептуальным видением» и «проницательным лидерством».

 

Концептуальное видение

Ли Гонхи разрабатывал идеологию и применял на практике концептуальную стратегию развития Samsung. Учитывая масштаб корпорации и ее разнообразнейший бизнес, естественно, председатель не мог лично вовлекаться в проблемы каждой из аффилированных компаний. Поэтому Ли поставил перед собой задачу мотивировать и вдохновлять своих сотрудников, поддерживая в них ощущение и понимание кризиса, чтобы гарантировать постоянную готовность компании к изменениям.

Дальновидность

Ли Гонхи постоянно и непрерывно занимался проектированием концептуальной стратегии на перспективу, и с начала 1990-х годов именно это сыграло наиболее важную роль в преобразованиях Samsung (см. рисунок 3.1). Ли был первым руководителем крупнейшего корейского конгломерата, который поставил такие грандиозные цели, как «стать компанией мирового уровня» и «заработать триллион вон прибыли». При этом он неизменно подчеркивал, что «трудно выжить, не будучи глобальным игроком номер один или единственным игроком».

Ли призывал стремиться к мировому лидерству практически во всех областях электроники, где присутствовала Samsung, включая полупроводники, мобильные телефоны, телевизоры, ноутбуки и принтеры. Не были исключением и новые направления деятельности компании. Перед ними также ставилась задача достичь мирового лидерства, какова бы ни была конкурентная среда. Ведь именно так и случилось, когда Samsung вышла на рынок мобильных телефонов и в конечном счете превзошла давно закрепившихся на нем Motorola, Nokia и Apple.

Чтобы достичь глобального лидерства, Samsung должна была стать более гибкой и применять тактику быстрого реагирования. Добиться успеха за короткое время можно было, напористо инвестируя в рынки.

Помимо этого требовалось поддерживать среди персонала напряженность и тревожное ожидание кризиса, ориентироваться на технологии и наиболее одаренных людей, предлагать топ-рекрутерам щедрые вознаграждения и поддерживать внутреннюю конкурентную кооперацию (internal co-opetition).

Рисунок 3.1. Как концептуальное видение Ли Гонхи формирует стиль Samsung

В соответствии с долгосрочными планами развития, которые выработал Ли, Samsung сделала масштабные денежные вливания в те сферы, где увидела нарождающиеся бизнес-возможности. Лидеров не догнать, если идти по их стопам. Необходимы дерзкие и быстрые инвестиции. Так, чтобы захватить первое место в отрасли полупроводников, Samsung потратила огромные суммы на строительство производственных площадок, даже когда вся индустрия чипов памяти пребывала в упадке. Аналогичным образом Samsung поступила, стремясь достичь лидерства в сегментах жидкокристаллических дисплеев и активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED). Компания инвестировала большие средства не только в модели следующего поколения, но и в модели, которые могли появиться через два технологических поколения.

Масштаб произведенных инвестиций мгновенно создал напряженность и сформировал в компании атмосферу, подобную той, что возникает во время кризисов. Теперь появилась потребность быстро наращивать загрузку промышленных площадок, иначе эффект от вложений мог оказаться ничтожным. Однако трудно было ожидать роста производства, просто улучшив применявшиеся на тот момент методы работы. Более того, Samsung сразу же испытала недостаток технологий, одаренных специалистов и производственных возможностей.

Таким образом, обязательно требовалось оперативно подключать к процессу талантливых и высокопрофессиональных работников. Но в связи с этим выявилась другая проблема: лишь малая доля персонала компании обладала необходимыми опытом и компетенциями, а времени, чтобы заниматься формированием нужных навыков у собственных сотрудников, Samsung не имела. В результате пришлось обратиться к найму работников с внешнего рынка. Предстояло убедить первоклассных инженеров и других специалистов присоединиться именно к Samsung. Компания предложила щедрые зарплатные пакеты, чтобы нужные ей топовые работники не ушли к основным конкурентам. В некоторых случаях ставка стартовой оплаты труда таких новичков превышала размер зарплаты директоров. Кроме того, чтобы удержать найденные таланты и поощрять их за максимальные усилия, Samsung обязалась выплачивать огромные премиальные с учетом результатов работы. В зависимости от производительности дочерних компаний и дивизионов такие бонусы могли составлять до половины годового оклада.

Другой ветвью, которая поддерживала напряженность и ощущение кризиса, являлась внутренняя конкурентная кооперация – сочетание сотрудничества с конкуренцией. Это означало, что всем в Samsung предстояло работать так, чтобы соответствовать представлениям концептуальной стратегии, выработанной Ли Гонхи. Сотрудничество между бизнес-единицами и подразделениями компании было жизненно важным условием для поддержания быстрого темпа ее развития. Примером такого тесного сотрудничества являлся дивизион по производству телевизоров с плоским экраном. Кооперационные связи там стали развивать в 2004 году, и в течение нескольких лет этому направлению корпорации принадлежала наибольшая доля на мировом рынке. С другой стороны, «дочки» и подразделения соревновались, пытаясь превзойти друг друга, в надежде заслужить более высокое поощрение и получить хорошее материальное стимулирование. Такое внутреннее соперничество оказалось не менее жестким, чем реальная рыночная конкуренция.

Ли Гонхи неустанно поднимал планку все выше и выше. Как только его представления о Samsung как компании мирового класса начали реализовываться, он обозначил для своих работников новые цели. После достижения Samsung лидерства в различных сферах председатель заявил: «Ищите новые области для приложения усилий, поскольку все наши сегодняшние бизнесы могут исчезнуть через 10 лет». Эта директива вызвала новую масштабную инвестиционную волну со стороны корпорации.

Здоровое чувство кризиса

Ощущение кризиса никогда полностью не исчезает в Samsung. В первые годы своего пребывания в должности председателя правления группы Ли Гонхи подчеркивал: без подлинного и страстного стремления к инновациям Samsung не сможет стать компанией номер один в мире. Отказ от нововведений не только затормозит прогресс компании, но и будет угрожать самому ее существованию.

Поэтому Ли постоянно поддерживал чувство кризиса в Samsung. При этом он заявлял примерно следующее: «нам конец, если мы не сможем измениться» и «не чувствуйте удовлетворения от нынешних успехов». Когда в СМИ сообщили о том, что Samsung добилась рекордной прибыли, Ли сказал: «У меня спина становится липкой от пота всякий раз, когда я думаю, на чем Samsung будет зарабатывать через пять или десять лет», потому что «к тому моменту исчезнут все продукты, в которых Samsung лидирует сейчас».

То же самое он имел в виду, обращаясь к своим сотрудникам после публикации данных о рекордных прибылях корпорации в 2006 году: «Не хвалитесь сегодняшним успехом. Всегда старайтесь ухватить изменения и тенденции, поддерживая чувство кризиса». В своем новогоднем послании в январе 2007 года председатель Ли заявил: «Компания Samsung долгое время пыталась догнать группу мировых лидеров, а теперь нас самих преследуют. Нам предстоит непростой путь, так как мы должны изучить новые дороги раньше тех, кто движется за нами по уже проложенной, более гладкой, колее». Ли обратился к сотрудникам с просьбой слить воедино креативность, инновации и чувство вызова.

 

Проницательное лидерство

В самой компании управленческий стиль Ли Гонхи часто называют «злободневное управление», поскольку его основная роль – предложить наиболее актуальные для развития Samsung темы на ближайшие пять – десять лет. Авторы книги думают, что еще лучше обозначить стиль руководства Ли Гонхи как «проницательное лидерство». Чтобы заранее осознать рыночную конъюнктуру и тенденции, необходимы острое понимание происходящего, наблюдательность и интуиция.

В представлении Ли «проницательное лидерство» – это создание единой объемной концепции и определение направлений для инвестирования, а не подробное изложение стратегии и тактики. Поэтому Ли Гонхи решил вложить значительные средства компании в нематериальные активы, прежде всего в установление технологических стандартов, первоклассный дизайн, брендинг и человеческий капитал. «Проницательное лидерство» Ли Гонхи позволило Samsung расстаться с образом никому не известного производителя оборудования и выстроить бренд мирового класса, выпускающий современные продукты в премиальной ценовой категории.

«Мягкая» конкурентоспособность и талантливое ядро

Ли Гонхи утверждал, что Samsung не сможет оставаться компанией мирового уровня, если к «жесткой» материальной конкурентоспособности не добавит «мягкую». Речь идет о развитии таких нематериальных компонентов, как эмоции, знания, культура и творчество. С этой целью Samsung значительно увеличила инвестиции в научно-исследовательские разработки, дизайн и брендинг.

Ли активно поощрял развитие технологий, заявляя: «если Samsung не наработает собственные, независимые технологии, то в эпоху гегемонии технологий она останется игроком второго или третьего эшелонов и будет подчиняться прихотям индустриальных лидеров». Таким образом, Samsung должна была активно использовать технологии. Для этого пришлось беспрецедентно увеличить инвестиции в НИОКР. Научно-исследовательский институт передовых технологий Samsung, который разрабатывает технологии на опережение, уже несколько лет занят взращиванием талантливых исследователей. При этом бюджет учреждения никак не привязан к текущей управленческой ситуации в компании. Благодаря таким усилиям Samsung занимает второе место по количеству патентов, зарегистрированных в США.

Чтобы нарастить компетенции компании в сфере проектирования и оформления изделий, Ли провозгласил 1996 год «Годом инновационного дизайна». Руководитель компании считал дизайн неотъемлемой частью нематериальной конкурентоспособности Samsung, так что компании требовались в этой сфере собственные инновационные разработки. Как следствие, была создана уникальная философия дизайна, выработаны ее принципы и нормы, затем появились методические рекомендации. В то же время сама компания формировала инфраструктуру и специальные системы, создающие нужные условия для развития инноваций. В результате Samsung все чаще привлекала лучших проектировщиков и художников-конструкторов. При этом компания не жалела денег, когда инвестировала в разные проекты, – она стремилась, чтобы изделия были сконструированы и оформлены на высочайшем уровне.

Например, Samsung Electronics объединила всю инновационную деятельность, связанную с проектированием и оформлением, в Комитет управления дизайном, созданный в 2000 году. А в следующем году появился Центр управления дизайном под прямым кураторством генерального директора компании. Усилия Samsung Electronics не пропали даром: вскоре она завоевала первые места в категориях «Лучшее изделие электроники» и «Премиальное оформление» на престижных форумах International Design Excellence Awards и International Forum Design.

Помимо дизайна, Ли Гонхи особенно выделял категорию «сила бренда». В мае 1996 года он огласил стратегию повышения статуса бренда Samsung до мирового уровня, и уже во второй половине 1997 года появились первые результаты. К тому моменту в Samsung Electronics отшлифовали маркетинговые технологии, по которым стала работать специально созданная маркетинговая организация с сетью филиалов по всему миру. Головная компания Samsung также реорганизовала деятельность, связанную с текстовыми и визуальными коммуникациями. Множество зарубежных отделений и подразделений были слиты в единое рекламное агентство. Кроме того, Samsung потратила миллиарды долларов, чтобы получить статус спонсора Олимпийских игр. Именно такую позицию давно занимают топовые транснациональные компании.

«Это было нечто невообразимое для меня как профессионального менеджера, потому что статус спонсора стоил огромных денег. И тем не менее мы им стали – благодаря твердым намерениям руководителя», – вспоминает Юн Джонгёнг, бывший вице-председатель Samsung Electronics. В дальнейшем Samsung неоднократно выступала рекламным партнером всемирных летних и зимних Олимпиад, а также Азиатских игр. Это серьезно помогло компании в достижении восьмого места в Индексе самых дорогих брендов за 2013 год.

Однако основное внимание Ли Гонхи сосредоточил на привлечении талантливых сотрудников. Он просил менеджеров «нанимать таких гениев, которым не жалко заплатить больше, чем генеральным директорам» и «изучать и развивать таланты, ориентированные на будущее».

Такая сосредоточенность Ли на поиске одаренных людей – подтверждение его дальновидности. Система управления талантливыми сотрудниками, а также программы по подготовке региональных специалистов и вербовке иностранных работников, стали одними из основных источников конкурентоспособности компании. Программа подготовки региональных специалистов стартовала в 1991 году, через нее прошли около 5 тыс. человек из 80 стран мира. Именно эти люди сыграли решающую роль в быстром росте зарубежных деловых операций Samsung начиная с 2000-х годов.

Поначалу главы бизнес-подразделений Samsung в штыки встречали некоторые указания Ли Гонхи, затрагивающие систему найма. Они жаловались на проблемы, которые испытывали в общении с иностранными сотрудниками, а также на то, что часто были вынуждены переделывать работу после них. Но в конце концов стремление Ли вербовать иностранцев принесло свои плоды. Теперь зарубежные сотрудники играют важную роль в глобализации системы управления Samsung и в целом серьезно влияют на развитие бизнеса компании по всему миру.

Ведущая роль в принятии стратегических решений

Ли Гонхи редко участвовал в процессе принятия повседневных решений. Но когда требовалось вырабатывать важные решения, касающиеся стратегических вопросов, он, как собственник-менеджер, обозначал ведущие для Samsung направления.

Одним из условий успешности компании была ее способность точно определить предприятия с высоким потенциалом доходности и решительно инвестировать в них. Профессиональные менеджеры Samsung рассчитали, что значительный возврат на инвестиции можно получить в таких секторах, как чипы памяти, плоские мониторы (жидкокристаллические дисплеи на тонкопленочных транзисторах TFT-LCD) и мобильные телефоны. После того как собственник-менеджер одобрил инвестиции в эти направления, они стали базой формирования доходности всего бизнеса Samsung.

Несмотря на то что поначалу Samsung в технологическом плане отставала от лидеров, компания благодаря поддержке Ли Гонхи настойчиво проводила собственную инвестиционную политику. Например, во второй половине 1997 года, когда затормозилось развитие индустрии тонкопленочных мониторов, в Samsung поняли, что японские фирмы не решаются вкладываться в следующее поколение линий по производству крупноразмерных стеклянных подложек. Тогда Ли одобрил масштабные инвестиции, и Samsung, захватив лидерство, стала задавать тон в этой отрасли.

Как было сказано, Ли Гонхи принимал участие в выработке наиболее важных решений. После того как Samsung разработала один из видов динамической компьютерной памяти – 4М DRAM, появилась необходимость выбрать вариант изготовления и расположения клеток микросхем памяти: стековый или тренчевый. Лидер отрасли IBM использовал последнюю схему. Завязавшийся между разработчиками спор Ли разрешил, самостоятельно выбрав стековую память. Он объяснил свой выбор так: «чем сложнее проблема, тем сильнее она должна быть упрощена.

Строить здание легче и быстрее с поверхности земли, чем копать яму под фундамент. То же самое можно сказать о нашем случае». После этого японские производители Toshiba и NEC, ранее применявшие тренч-конструкции, столкнулись с серьезными проблемами, зато дела Samsung шли замечательно.

Другой пример – в 2001 году компания Toshiba предложила Samsung Electronics общими усилиями разработать флеш-память NAND следующего поколения. В то время Toshiba уже имела патент на эту технологию и обладала гораздо более значительной долей рынка, чем Samsung Electronics. Менеджеры Samsung высказывали разные мнения по поводу недостатков и преимуществ такого альянса. Ли Гонхи убедил их отказаться от участия в совместном с другим игроком проекте: «Чтобы стать первыми, мы должны заниматься развитием собственных технологий, даже если столкнемся с определенными рисками». В течение одного года Samsung Electronics разработала современную технологию флеш-памяти и, значительно опередив Toshiba, стала самой прибыльной компанией в этой области.

В точку попало и решение председателя Ли провести реструктуризацию Samsung во время Азиатского финансового кризиса 1997 года. Пытаясь в тех условиях повлиять на устойчивость бизнеса группы в будущем, Ли Гонхи пошел на продажу завода по производству полупроводников в Пучхоне американской компании Fairchild Semiconductor. В свое время эта производственная площадка создавалась за счет личных средств Ли Гонхи, и, естественно, он был эмоционально привязан к ней. Однако фабрика была чрезвычайно привлекательна для потенциальных покупателей как единственное доходное предприятие по изготовлению больших интегральных схем. Продав свое любимое детище, Ли продемонстрировал твердую решимость преобразовать Samsung и помочь ей нарастить темпы реструктуризации в других областях, чтобы компания смогла выйти из кризиса более сильной и обновленной.

 

Как одну из самых поразительных особенностей управленческой системы Samsung можно отметить гармонию взаимоотношений между управляющим собственником Ли Гонхи и профессиональными менеджерами, нанятыми для управления компанией. Такой тип совместного управления часто вскрывает недостатки и слабые места. Однако в Samsung одновременно реализуются сильные стороны собственника (решения предпринимателя с учетом долгосрочной перспективы) и специалистов в сфере менеджмента (профессиональные возможности управления). При такой системе происходит взаимопроникновение долгосрочного видения развития Samsung Group со стороны Ли Гонхи и детализированных стратегических решений профессиональных менеджеров, что позволяет в полной мере реализовывать амбициозные цели компании. В то же время председатель может оценивать деятельность своих управляющих и не допускать, чтобы они оказались в ситуации «морального риска» (moral hazard). В свою очередь, наемные менеджеры помогают знаниями и опытом владельцу в принятии ответственных решений.

 

Изменения в руководстве и управлении

Когда в 1987 году Ли Гонхи сменил своего отца на посту председателя совета директоров группы, система руководства и управления Samsung серьезно трансформировалась (см. рисунок 3.2). Самым серьезным изменением стал переход от структуры управления, в которой центральная роль принадлежала собственнику, к системе совместного управления и разделения труда между владельцем и наемными профессиональными менеджерами. Основатель Samsung Ли Бёнчхоль часто вмешивался через секретариат (который теперь называется Офисом корпоративной стратегии) в принятие даже самых незначительных решений. Ли Гонхи, напротив, отвел себе роль руководителя, который занимается развитием масштабного видения и стратегии Samsung. Решения другого уровня он делегировал генеральным директорам аффилированных структур через тот же Офис корпоративной стратегии.

Сегодняшняя задача Офиса корпоративной стратегии – обеспечение взаимодействия между подразделениями и выстраивание динамических возможностей (dynamic capabilities) на уровне всей группы. В случае конфликта интересов между аффилированными структурами в роли посредника выступает именно Офис корпоративной стратегии. Руководители аффилированных компаний – профессиональные менеджеры – действуют автономно, реализуя концепцию, представленную собственником-менеджером.

С первых же дней пребывания в должности председатель Ли заявил, что намерен руководить группой совершенно иначе, чем это делал его отец. Ли Бёнчхоль создал систему, в которой он обладал 80 % управленческих полномочий, остальное было делегировано секретариату и профессиональным руководителям подразделений. Ли Гонхи сообщил, что собирается изменить пропорцию: до 60 % полномочий и прав получит он, как председатель правления группы, совместно с секретариатом, и 40 % – наемные менеджеры.

Рисунок 3.2. Изменения в структуре руководства и управления Samsung

Ли Гонхи так определил свою роль: «Я буду заниматься общим стратегическим планированием на перспективу, в то время как принятие повседневных решений делегируется профессиональным менеджерам в каждой аффилированной структуре группы. Я думаю, что задача председателя – поддерживать устремления этих руководителей управлять своими подразделениями в соответствии с их обязанностями и полномочиями».

Также значительно изменилась роль профессиональных менеджеров в компании. Во времена Ли Бёнчхоля они были обыкновенными исполнителями указаний основателя группы и не более чем администраторами, которые всего лишь должны обеспечивать беспроблемное управление компаниями. Когда Samsung возглавил Ли Гонхи, гендиректоры аффилированных компаний получили гораздо большую свободу действий. Они могли самостоятельно определять стратегию организаций, опираясь на предоставленное собственником комплексное видение развития Samsung.

Рисунок 3.3 иллюстрирует триединство в руководстве Samsung, которое играет ключевую роль в системе управления компанией.

Рисунок 3.3. Триединая структура руководства в Samsung

Три основных компонента – это управляющий собственник Ли Гонхи, Офис корпоративной стратегии и профессиональные менеджеры дочерних компаний. Собственник и руководитель группы вырабатывает концептуальное видение и определяет стратегическое направление развития; Офис корпоративной стратегии осуществляет управление стратегическими решениями, которые гарантируют оптимизацию всех процессов в группе, а также стимулирует конкурентную кооперацию между подразделениями, тем самым поддерживая согласованность их действий. Профессиональные менеджеры в аффилированных структурах руководят ими с учетом принципа автономии.

 

Структура собственности

На декабрь 2013 года в Samsung Group входило 75 корейских компаний. Все дочерние предприятия Samsung – юридически самостоятельные бизнес-структуры, из них 17 – публичные компании. В плане правовой структуры Samsung значительно отличается от американских конгломератов, которые обычно состоят из юридически зависимых и подчиненных хозяйствующих субъектов или из подразделений юридически независимых, но полностью принадлежащих холдинговой компании. Значительный объем капитала торгуемых на бирже дочерних компаний Samsung принадлежит сторонним акционерам, остальное приходится на членов семьи Ли и другие аффилированные структуры группы. Естественно, что акции публичных компаний часто меняют владельцев. Каждую аффилированную компанию возглавляет совет директоров (правление), в который также входят, в соответствии с законодательством Южной Кореи, независимые члены правления (outside directors).

Структура собственности Samsung устроена следующим образом: Семья Ли владеет основными подразделениями группы, ее членам принадлежит значительная доля акционерного капитала в других аффилированных структурах, и, кроме того, через сложное перекрестное инвестирование в ценные бумаги семья входит – в разной степени участия – и в остальные дочерние предприятия. Например, на 31 декабря 2013 года семье председателя Ли принадлежала доля, равная 46,04 %, в непубличной Samsung Everland. Эта компания держит 19,34 % акций Samsung Life Insurance, которая, в свою очередь, владеет 7,53 % акций в Samsung Electronics. Теперь рассмотрим схему владения самой Samsung Electronics. Эта компания имеет доли в 24 аффилированных с ней структурах, в том числе ей принадлежит 20,4 % акций в Samsung SDI и 23,7 % акций в Samsung Electro Mechanics, а также 17,6 % акций в Samsung Heavy Industries. При этом уже упомянутая Samsung Life Insurance входит капиталом в 18 аффилированных компаний, а Samsung SDS – в 11. Те дочерние компании, которые появились раньше, естественно, владеют бумагами предприятий, возникших позже. Таким образом, семья Ли удерживает 20,76 % акций в Samsung Life Insurance и 4,69 % акций в Samsung Electronics – флагмане группы. В других аффилированных структурах она не обладает значительными долями.

На конец 2013 года в компаниях Samsung Life Insurance, Samsung C&T и Samsung Fire & Marine Insurance семье Ли принадлежало 7,5 %, 4,1 % и 1,3 % акций соответственно. Совокупная доля владения семьей Ли ценными бумагами аффилированных структур в Samsung составляла 17,7 %; иностранным акционерам принадлежало около 50 %.

Поскольку в целом семья Ли и дочерние компании владеют небольшой долей в Samsung, важно, чтобы внешние акционеры не утратили к группе доверия. Иными словами, в данном случае фондовый рынок выступает как гарантия интересов управляющего собственника, в частности защищая его от возникновения «агентской проблемы» (agency problem или principal-agent problem). Помимо этого, такие правительственные органы, как Комиссия по справедливой торговле и Служба финансового контроля, а также общественные организации типа «Народная солидарность за всеобщую демократию» и «Гражданская коалиция за экономическую справедливость» очень тщательно следят за деятельность Samsung. Это, бесспорно, помешало бы владельцам (возникни у них подобное намерение) пренебрегать правами и интересами миноритарных акционеров.

 

Офис корпоративной стратегии

Это подразделение играет наиболее значительную роль в системе общего руководства Samsung. Офис корпоративной стратегии часто называют «контрольно-диспетчерским пунктом» всей группы.

Офис корпоративной стратегии – уникальное подразделение; в его задачи входит поддержание оптимального баланса между интересами акционеров, управляющего собственника и менеджеров компании. С точки зрения акционеров, Офис корпоративной стратегии контролирует наемных руководителей, которые курируют разные аффилированные с Samsung структуры. Владелец группы считает его органом управления, ответственным за максимизацию суммарного дохода, а профессиональные управленцы воспринимают Офис корпоративной стратегии как отдел, помогающий им наращивать прибыль дочерних компаний и усиливать их конкурентоспособность.

Как основной орган, занимающийся в группе оптимизацией всех процессов, Офис корпоративной стратегии обеспечивает среди дочерних предприятий конкурентную кооперацию – чтобы таким образом выстроить их взаимодействие. Для этого Офис корпоративной стратегии снабжает каждую дочернюю компанию объективными аналитическими материалами и выдает рекомендации по стратегии. Так поддерживаются усилия подразделений по повышению их корпоративной ценности. Кроме того, Офис корпоративной стратегии выступает «накопителем знаний» (knowledge hub), в котором сосредотачивается и исследуется информация об успешном опыте внутри подразделений. Затем эти данные распространяются по всей группе, что значительно повышает эффективность работы управленцев. В функции Офиса корпоративной стратегии как «накопителя знаний» входят также руководство кадровой политикой, связи с общественностью, управленческий консалтинг и кураторство над юридической службой.

 

Руководящая роль наемных менеджеров

Учитывая, что наемные менеджеры получили от Ли Гонхи больше самостоятельности и ответственности в руководстве своими предприятиями, группе потребовался особый тип управленца. Он заметно отличался от того типа, что сложился при Ли Бёнчхоле. Так что Samsung пришлось откорректировать свою систему подбора трудовых ресурсов.

Подбор и воспитание

Большинство генеральных директоров компаний в концерне Samsung – сотрудники, выдвинутые на повышение. Samsung отличается от других корейских предприятий тем, что принимает во внимание трудовые достижения менеджеров, а не их дипломы об образовании. В результате среди руководителей компаний внутри концерна доля выпускников престижных университетов и специалистов с учеными степенями ниже, чем в других корейских конгломератах. Тот факт, что семья владельцев слабо влияет на кадровую политику группы, позволяет сотрудникам делать успешную карьеру – некоторые могут дойти до высших управленческих уровней. Так что и в плане продвижения по внутренней карьерной лестнице менеджеры интенсивно конкурируют между собой.

После того как в группе стала внедряться «Новая управленческая инициатива», Samsung решила привлекать наиболее одаренных сотрудников извне. Особенно приветствуются кандидаты с опытом работы в известных иностранных компаниях. Их вербуют и воспитывают как будущих кандидатов на директорские должности – тех, кто мог бы поддерживать глобальный характер управленческой системы Samsung и проводить в ней изменения. Например, до того как в 2007 году Чхве Чихон возглавил Samsung C&T Corporation, в течение 19 лет он работал в американской корпорации General Electric. После заключения контракта с Samsung менеджер, претендовавший на топ-позицию, прошел своеобразный «курс молодого бойца»: в течение семи месяцев он работал советником прежнего директора Samsung Electronics Юн Джонгёнга.

Возможности и стимулы

Далеко не каждый человек, назначенный руководителем, даже самый одаренный, способен поддерживать корпоративную эффективность. Часто таким управленцам не предоставляется возможности реализовать свои компетенции, или у них недостаточно мотивации, чтобы улучшить работу.

Ли Гонхи обратился к менеджерам подразделений с просьбой «работать самостоятельно, избегая ненужной отчетности». Даже когда Samsung была вынуждена кардинально перестраиваться во время Азиатского финансового кризиса, Ли делегировал профессиональным управленцам бóльшую часть полномочий. Такое решение было вызвано уверенностью, что это позволит им лучше руководить своими предприятиями с учетом долгосрочной перспективы. Соответственно, в своей работе эти менеджеры могли сконцентрироваться на будущих достижениях, а не зацикливаться на краткосрочных результатах.

Решение «агентской проблемы»

Для американских предприятий, управляемых профессиональными менеджерами, главной проблемой стало возникновение ситуаций, связанных с «моральным риском». Управленческая система в США устроена таким образом, что гендиректор также может числиться председателем правления, то есть влиять на выбор членов совета директоров. Этот принцип никак не препятствует руководителям, преследующим собственные интересы, а не интересы компании.

Samsung удалось снизить риск появления «агентской проблемы» для своих управленцев. При Офисе корпоративной стратегии была создана консультативная группа в области управления. Совместно с кадровиками каждой из дочерних компаний она непрерывно оценивает управленческие возможности и деловую этику наемных менеджеров Samsung, не позволяя им принимать необдуманные или необоснованные решения.

 

Будущее принадлежит тем, кто изучает обстановку и начинает действовать раньше всех. Окружающая среда никогда не перестает изменяться, так что нам нужна проницательность, чтобы суметь быстро осознать открывающуюся возможность, и мудрость, чтобы суметь превратить кризис в потенциал. Применяя стратегическое мышление и острый ум, работающий на опережение, мы способны укрепить конкурентоспособность, используя наши ограниченные ресурсы более эффективно.

– Ли Гонхи

Внедрение «Новой управленческой инициативы» привело к кардинальным изменениям в стратегии Samsung (см. рисунок 4.1). Во-первых, компания перестала быть «быстрым последователем», копирующим новшества других, и превратилась в лидера рынка. Она стала первой разрабатывать и выпускать новинки, значительно превосходящие аналогичную продукцию конкурентов. Во-вторых, Samsung отказалась от несвязанной диверсификации (unrelated diversifcation) и занялась обновлением портфеля уже существующих предприятий. Таким образом, Samsung начала реструктуризацию, основанную на стратегии выделения приоритетов и укреплении собственных ключевых компетенций через внутреннюю конкурентную кооперацию.

Чтобы максимально эффективно осуществить новые стратегии, Samsung решила, что ее конкурентным преимуществом должно стать качество. Это представление нашло отражение в системе нового менеджмента и звучало так: «Samsung станет компанией мирового уровня благодаря повышению качества».

Рисунок 4.1. Изменения в стратегии Samsung

ʷ

 

Стратегия, ориентированная на качество

Суть концепции управления, ориентированной на качество, можно описать так: «воспитывать сотрудников с целью усиления управления для повышения качества продукции и услуг». В данном случае понятия «качество сотрудников» и «качество управления» тесно связаны с другими элементами управленческой системы Samsung (о чем мы расскажем далее), а понятие «качество товаров и услуг» имеет непосредственное отношение к стратегической ориентации.

Ввод «Новой управленческой инициативы» означал дальнейшее развитие стратегии, ориентированной на качество. Теперь компания стремилась создать «лучшие в мире продукты», «продукты и сервисы наивысшего качества», готовые соперничать с любыми мировые брендами.

Чтобы достичь лидерства, Samsung применила особую тактику: каждая дочерняя компания или подразделение должны разработать и вывести на рынок хотя бы один продукт, который займет ведущее место в своем сегменте. Также Samsung стала добиваться более интенсивного использования «мягких» возможностей, основанных на таких нематериальных активах, как технологии, дизайн и брендинг. В своей деятельности Samsung должна была учитывать обусловленную рыночными изменениями клиентоориентированность и применять инновацию ценности. Благодаря такому подходу компания должна была сформировать новые рынки и разработать новые продукты, которые изначально будут опережать существующие продукты и услуги.

Решающее значение для обеспечения конкурентоспособности Samsung всегда имело собственное производство. Стремясь повышать качество продукции, компания, естественно, не отказалась от данного компонента, что отличает Samsung от других глобальных игроков. Например, Apple расценивает производство как операцию с низкой добавленной стоимостью, которую свободно можно отдать на аутсорсинг. Samsung тоже обращается к аутсорсингу, но значительную часть своей продукции компания все же производит собственными мощностями, которые являются элементом единого технологического процесса в рамках вертикальной интеграции группы. При этом компания продолжает делать существенные капиталовложения в свои промышленные площадки.

Многолетний производственный опыт позволил Samsung приобрести экспертные знания в области совместного использования технологических линий, адаптивного массового производства и «лего-стиля» при разработке и выпуске продукции. С помощью таких методов Samsung смогла увеличить эффективность технологических процессов. В результате снизились затраты и возросло преимущество по себестоимости, появилось больше возможностей для массовой кастомизации (customization) и разработки передовых инновационных продуктов и технологий.

Все это стало основой для формирования набора конкурентных преимуществ Samsung в наши дни. Обладание этими преимуществами позволило Samsung Electronics за короткое время выпустить линейку разнообразных смартфонов, включая Galaxy S и Galaxy Note, и продавать их по привлекательным ценам. Как следствие, Samsung быстро догнала Apple. Ведь американская корпорация полагается на ОЕМ-производителей, например компанию Foxconn, специализирующуюся на изготовлении компьютерной техники.

В XXI веке, который характеризуется цифровизацией и мгновенным обменом информацией, источники конкурентоспособности сильно отличаются от тех, что существовали в промышленную эпоху прошлого века. Например, конкурентное преимущество смартфонов – не в аппаратных средствах и телекоммуникационных функциях, как у прежних мобильных устройств, а в программном обеспечении и контенте. Соответственно, даже на этапе производства все более важным становится такой нематериальный фактор, как дизайн. Учитывая это, в «Новой управленческой инициативе» Ли Гонхи специально акцентировал внимание на «мягкой силе» и нематериальной конкурентоспособности: «в XXI веке конкурентоспособность возникает из таких неосязаемых вещей, как научные исследования и разработки, дизайн и проектирование». С 2006 года Ли сделал «творческое управление» лейтмотивом всей системы нового менеджмента Samsung. Он попросил сотрудников уделять максимальное внимание неосязаемым возможностям, которые стали превалировать в новом тысячелетии.

 

Стратегия рыночного лидера

В начале XXI века Samsung постепенно свела на нет стратегию подражания ведущим рыночным компаниям. Имитационная политика позволила группе превратиться в глобального игрока в сегментах телевизоров, полупроводников, жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD) и мобильных телефонов. Но в новом тысячелетии Samsung стремилась быть рыночным лидером по двум основным причинам.

Во-первых, глобальная экономика стала базироваться на знаниях. Это означает, что доминирует принцип «победитель получает все». Ведь наибольшую прибыль в течение длительного промежутка времени получают в основном те предприятия, которые выпускают инновационную продукцию и устанавливают промышленные стандарты. Во-вторых, несмотря на то что первоначально Samsung преуспела в стратегии «быстрого последователя», доходная база компании оказалась неустойчивой и не обеспечивала стабильного поступления денег.

Чтобы стать лидером рынка, Samsung задействовала две основные стратегии. В рамках первой стратегии компания стремилась как можно сильнее увеличить отрыв от конкурентов за счет применения передовых технологий и упреждающих инвестиций в производственные мощности. Если последователи начинали выпускать такие же продукты, то Samsung попросту снижала свои цены, тем самым воздействуя на прибыль конкурентов. Группа использовала такую стратегию в областях, которые требовали масштабных капитальных вложений. Таким образом Samsung старалась сохранять собственное конкурентное преимущество, делая все менее реалистичной инвестиционную гонку для преследователей: они не всегда могли поддерживать требуемый уровень вложений.

Впервые такую стратегию Samsung Electronics применила с большим эффектом в самом начале конкурентной борьбы с японскими производителями чипов памяти и TFT-LCD-дисплеев. Мировой финансовый кризис 2008 года предоставил компании шанс увеличить разрыв. Тогда Samsung Electronics смогла нарастить внутреннюю эффективность (связанную с качеством управления и организационными процессами) и скорость реагирования, одновременно проведя децентрализацию структуры.

Вторая стратегия, которая приобретает все большее значение, заключается в том, чтобы лидировать на рынке, первым выводя на него инновационные продукты (подробно об этом мы поговорим в главе 7). Ли Гонхи постоянно подчеркивал, что к будущему прорыву нужно начинать готовиться загодя – за пять – десять лет. Поэтому очень важно добиваться технологического лидерства сейчас, применяя самые передовые технологии и задействуя талантливый персонал. В 2000 году Ли заявил, что компания сосредоточится на «цифровом управлении». Руководитель компании был уверен, что Samsung может достичь превосходства в «цифре» и таким образом обогнать японских конкурентов, лидировавших в эпоху аналоговой электроники.

Частью этого процесса и была установка на достижение каждой дочерней компанией и каждым подразделением Samsung рыночного лидерства по какому-то одному инновационному продукту. Цель состояла в том, чтобы побудить подразделения разрабатывать передовые продукты в основных, хорошо изученных сферах деятельности. Так, в продуктовой линейке Samsung появились ультрасовременные чипы памяти, память с изменением фазового состояния (PRAM), LED-телеприемники и панели на органических светоизлучающих диодах (OLED). Одновременно Samsung добилась лидерства в области установления стандартов для формата Moving Picture Experts Group (MPEG), одного из вариантов технологии беспроводного подключения к Интернету (WiBro), телекоммуникационной технологии IMT-2000 и высокоэффективного кодирования видеосигнала (HEVC).

В своих бизнес-подразделениях Samsung также внедряла стратегию цифровой конвергенции (см. рисунок 4.2). Это понятие напрямую связано с тремя элементами передачи информации – звуком, текстом и визуальным изображением. Компания смогла в полной мере использовать уникальный набор своих продуктов (чипов памяти, больших интегральных схем, информационных табло, мобильных телефонов, компьютеров и бытовой техники), чтобы на их базе создать новые конвергентные продукты и бизнесы. Они выделяют Samsung на фоне более специализированных конкурентов. Поскольку Samsung Electronics удалось достичь успеха со своим первым конвергентным продуктом – Samsung DVD Combo (новаторская комбинация DVD-плеера с аналоговым видеомагнитофоном формата VCR), компания принялась изучать перспективы других гибридных продуктов. Так, в 2012 году появилась конвергентная Galaxy Camera, в которой были применены телекоммуникационные функции.

Чтобы превратить свои продукты в фактические промышленные стандарты, Samsung выстроила широкие стратегические альянсы и наладила дружественные отношения с разными организациями, включая поставщиков основных компонентов, конкурентов и крупных клиентов. Замечательным результатом совместных усилий стал Форум мобильных решений, который проводится под эгидой подразделения полупроводников компании Samsung Electronics, и консорциум Tizen.

 

Модернизация бизнес-портфелей

Руководители должны уделять больше внимания стратегическим вопросам – чем будет заниматься группа в будущем. Необходимо приложить усилия, чтобы задействовать мощь всей группы и тем самым укреплять и поощрять развитие предприятий как будущей движущей силы. Мы должны повышать конкурентоспособность существующих бизнесов с высоким потенциалом роста и развивать высокотехнологичные бизнесы, ориентированные на будущее. Делать это следует напористо, изживая зоны с низкой добавленной стоимостью.

– Ли Гонхи

Рисунок 4.2. Развитие цифровой конвергенции

Согласно «Новой управленческой инициативе» Samsung перешла от беспорядочной диверсификации к стратегии выделения приоритетов и укреплению ключевых компетенций. Этого компания решила добиваться при помощи реструктуризации портфеля и создания внутренней конкуренции за ресурсы на уровне группы. Раньше Samsung следовала стратегии догоняющего развития, когда успех партнеров автоматически принимали на свой счет все остальные бизнес-единицы. Таким образом, последовательность событий, если иметь в виду флагманские компании Samsung, можно было проследить от сахарных производств до торговли и затем до домашней электроники и полупроводников. Каждая из этих структур выросла, что называется, «на фалдах своих предшественников», то есть состоялась в том числе благодаря их усилиям. Причем это происходило раньше, чем компания нарабатывала и создавала собственные компетенции, капитал, талантливые кадры и основные ресурсы. Успешные сферы деятельности обеспечивали приток финансов, позволяя новым подразделениям преодолевать первоначальные трудности до тех пор, пока они не смогут вести бизнес самостоятельно. Как это происходило, можно увидеть на примере полупроводникового бизнеса, который Samsung начала в 1980-х годах.

Samsung отказалась от стратегии догоняющего развития, отделив или, напротив, объединив непрофильные бизнесы. Перестройка продолжилась во время Азиатского финансового кризиса 1997 года, когда компания вывела из своего состава нежизнеспособные подразделения, такие как Samsung Motor. При этом группа не жалела сил на поддержание высокой производительности в основных сферах деятельности. В отношении аффилированных структур компания неукоснительно следовала критерию «самодостаточный, самоокупаемый». Это означало, что если какое-то дочернее предприятие Samsung в течение трех лет подряд (за исключением новых бизнесов) приносило убытки, то его ликвидировали. Samsung по-прежнему ежегодно проводит оценку жизнеспособности аффилированных структур и, если это необходимо, участвует в их реструктуризации.

Благодаря непрерывным преобразованиям Samsung Electronics из поставщика различных продуктов электроники, больше похожего на хаотичный универмаг, развилась в объединение независимых специализированных компаний. Каждая из них обладает высокой степенью конкурентоспособности в профильных сегментах – чипов памяти, мобильных телефонов, жидкокристаллических дисплеев и цифровых медиа.

Samsung Electronics продолжает обновление портфеля на уровне подразделений. Например, подразделение полупроводников сместило основной фокус с чипов памяти на системы полупроводников в целом и теперь успешно конкурирует, помимо прочего, на рынке процессоров для мобильных устройств (АР – application processors). Сам бизнес чипов памяти тоже был модернизирован, в результате чего подразделение полупроводников занялось развитием решений «фьюжн памяти» (fusion memory). Подразделение, производящее телевизоры, намного опередило японскую Sony Оно сосредоточилось на цифровых плоскопанельных телевизорах, отказавшись от производства устройств по аналоговой технологии электронно-лучевых трубок (CRT), которые на тот момент формировали 27 % от всех продаж структуры.

Модернизацией занимались и другие компании группы. Samsung SDI трансформировалась из производителя аналоговых мониторов на основе технологии CRT в изготовителя компонентов для систем цифровой визуализации. Также компания стала разрабатывать и выпускать аккумуляторы и плазменные панели PDP. Samsung Heavy Industries прекратила принимать заказы на сухогрузы и нефтеналивные танкеры, потому что они обладают низкой добавленной стоимостью. Интерес компании все больше смещается в сторону плавучих средств и сооружений для использования на воде с высокой добавленной стоимостью: буровых платформ, судов по перевозке сжиженного природного газа, судов, оснащенных системами для добычи, хранения и отгрузки нефти и ледокольных танкеров. Samsung Fine Chemicals была производителем минеральных удобрений, а эволюционировала до тонких химических технологий. И, конечно, ее продукция обладает высокой добавленной стоимостью.

В рамках «Новой управленческой инициативы» серьезное конкурентное преимущество приобрела вертикальная интеграция. Например, основные части смартфона Galaxy S5, включая чипы памяти, дисплеи и модули камеры, изготавливаются структурами Samsung Group. Вертикальная интеграция помогает группе укреплять конкурентоспособность бизнес-экосистемы. Хотя материалы для активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED), которые компания использует при изготовлении мобильных телефонов, закупаются у сторонних производителей, Samsung SDI может самостоятельно разрабатывать, производить и поставлять эти компоненты. Суть процесса в том, что таким образом Samsung Electronics старается не только ускорить разработку новых продуктов, но и усилить конкурентоспособность экосистемы в целом. Это происходит за счет передачи субподрядчикам операционных процессов, разработанных внутри компании.

Для своих будущих компаний Samsung намеренно выискивает смелые инвестиционные решения в тех областях, которые обладают наибольшим потенциалом роста и доходности. Samsung подразделяет все свои структуры на четыре группы. Первая группа – это «предприятия-семена». Ожидается, что они «принесут плоды» в течение пяти или десяти лет; при этом они требуют безотлагательных инвестиций в технологии, средства производства и персонал. Вторая группа состоит из «предприятий-всходов»; из них могут вырасти передовые компании. Они должны прилагать усилия по упреждающему захвату рынков, для чего необходимо оперативно развивать технологии и конкурентоспособные продукты. В третью группу входят «плодовые деревья» – существующие локомотивы роста в тех областях, где конкурентоспособность следует повысить. И четвертая группа – «старые деревья»; их требуется решительно удалять. Будущее Samsung зависит от состояния первых двух типов компаний, поэтому они и получают наибольшие инвестиции.

Выбирая новое направление бизнеса, Samsung придерживается принципа выделения приоритетов. Компания оценивает, каковы ее шансы обеспечить основные компетенции так, чтобы достичь конкурентоспособности на уровне мировых стандартов. Когда же такие бизнесы выбраны, Samsung направляет в них свои ресурсы. Так, в 2010 году Samsung определила пять компаний, которые получат интенсивную поддержку на уровне всей группы. Они выпускают светоизлучающие диоды (LED), автомобильные аккумуляторы, солнечные батареи, медицинскую технику и биосимиляры – биоподобные лекарственные препараты. До 2020 года в эти направления Samsung намеревается вложить около 23 трлн корейских вон (примерно 21 млрд долл.).

 

Принцип «сначала – люди» был одним из трех основных элементов фундамента, на котором создавалась философия компании с момента ее основания. Хотя с течением времени нюансы кадровой политики Samsung изменились, приоритетное внимание к персоналу со стороны группы остается прежним. В этом разделе мы описываем те изменения в кадровой политике Samsung, которые произошли в период руководства компанией Ли Гонхи.

 

Изменения в структуре трудовых ресурсов Samsung

После того как Ли Гонхи возглавил компанию, серьезно изменилась кадровая политика группы. В Samsung Electronics понизился процент низкоквалифицированных сотрудников, единиц с небольшой добавленной стоимостью, и, напротив, увеличилась доля высокообразованных сотрудников и высококвалифицированных специалистов. Доля персонала, задействованного на производстве, в 2013 году составила 21 % от общего количества работающих в компании, тогда как в 1998 году на промышленных площадках было занято 35 % персонала. Количество сотрудников Samsung Electronics, занятых в сфере НИОКР, выросло более чем в 10 раз – с 6 тыс. человек до 80 тыс. к сентябрю 2013 года.

В целом доля специалистов, занятых в НИОКР, маркетинге, программном обеспечении, проектировании и дизайне по отношению к общей численности работников Samsung подскочила в пять раз, а количество профессиональных управленцев возросло в 15 раз. Хотя уровень образования не является единственным фактором, на который в Samsung обращают внимание при приеме человека на работу, но сотрудники с университетскими дипломами составляют подавляющее большинство. В частности, количество сотрудников со степенью магистра увеличилось более чем в 14 раз. Если в 1987 году в компании работало 120 человек со степенью PhD, то по состоянию на 2013 год – 7600. Это 63-кратный рост. Более высокое качество трудовых ресурсов, естественно, привело к значительному повышению производительности. Продажи в пересчете на одного человека показали девятикратный рост, в то время как численность работающего персонала на предприятиях, расположенных в Корее, всего лишь удвоилась – с 110 тыс. человек в 1987 году до 225 тыс. человек в 2013-м.

Привлечение опытных сотрудников с внешних рынков труда также возросло; прежде всего это коснулось узкоспециализированных талантливых работников. Можно сказать, что выросли показатели по всем позициям, связанным с кадровой политикой. Так, увеличилось количество корейских сотрудников с обширным опытом работы за границей. Среди них не только те, кто получил зарубежное образование до прихода в Samsung. Стало больше людей, получивших диплом MBA во время работы в компании и уехавших за границу в филиалы. Кроме того, увеличилось число местных сотрудников в представительствах Samsung за рубежом, нанятых компанией для работы в научно-исследовательских институтах и центрах проектирования и дизайна. Значительно возросло количество иностранных специалистов, прошедших подготовку по программе местного управления и воспитания лояльности к Samsung.

 

Акцент на выдающихся талантах

Выдающиеся таланты – это те люди, которые способны переместить свое предприятие в тройку или пятерку глобальных лидеров. Наем хотя бы одного сотрудника столь высокого уровня – уже большая удача. Таких людей сложно привлечь даже руководителям предприятий, хотя зачастую они знакомы с ними лично. Может потребоваться два-три года, чтобы найти талант экстра-класса, и следующие два года, чтобы привести его в компанию. Такие люди сами решают, работать или нет в Samsung, даже если директор посетит их десяток раз и даст гарантии устройства семьи. Нам нужно пересмотреть методы привлечения талантов, а руководители компаний должны больше половины своего рабочего времени посвящать данному вопросу. От этого зависит наше выживание. И если мы потерпим неудачу, то не сможем быть компанией мирового класса.

– Ли Гонхи

До введения «Новой управленческой инициативы» политика управления человеческими ресурсами в Samsung в основном была сосредоточена на мотивации персонала (см. рисунок 4.3). Компания привлекала людей со стандартными навыками, повышала их лояльность, назначая на соответствующие должности и помогая получить образование. Затем Samsung получала свои выгоды от их усердного труда. Однако после того как в 1983 году компания начала развивать полупроводниковый бизнес, она стала привлекать все больше инженеров и менеджеров корейского происхождения из Intel, IBM и Bell Labs. Таким специалистам Samsung иногда предлагала более высокие зарплаты, чем получали их руководители. Подобная стратегия оказалась успешной, и Ли Гонхи распространил по всем бизнес-подразделениям указание действовать таким же образом. С точки зрения Samsung, обеспечение непрекращающегося притока одаренных людей имеет решающее значение в погоне за статусом номер один в мире.

Samsung подразделяет особенно ценный персонал на уровни S, A и H. Сотрудники S-уровня могут взять на себя ответственность за бизнес-подразделения, способны вырабатывать промышленные стандарты – им по силам руководство аффилированными структурами. Сотрудники А-уровня – это те, кто имеет по меньшей мере пятилетний опыт работы в конкурирующих компаниях внутри страны или за границей и чей карьерный рост был замечен и отмечен рынком. Сотрудники H-уровня, может быть, еще не имеют достаточного опыта и не продемонстрировали всех своих способностей, но они обладают потенциалом роста до высших руководящих должностей среднего управленческого звена. Внимание Ли Гонхи к этой теме заставило директоров и руководителей кадровых служб компаний сделать приоритетом в своей работе именно развитие, подбор и сохранение наиболее талантливых сотрудников. С 2002 года тем директорам подразделений, которым удалось привлечь одаренных и ценных работников, начисляются высокие оценочные баллы. При этом каждая дочерняя компания обязана регулярно отчитываться о своих успехах в данном направлении.

Samsung целенаправленно поддерживает работников, которых считает одаренными и ценными для группы. Специально для них введена более гибкая система вознаграждений и поощрений – как гарантия того, что они не испугаются жесткой зарплатной политики и будут работать с максимальной производительностью. В компании применяются и другие приемы поддержки. Например, чтобы облегчить адаптацию нового специалиста, его могут трудоустроить в ту же структуру, где работает привлекший его человек. Samsung готова пойти еще дальше – создать совершенно новую организацию специально под гениального работника и ввести ранее не существовавшую должность.

Рисунок 4.3. Изменения в управлении человеческими ресурсами в Samsung

ʷ

 

Расширение системы найма сторонних сотрудников

После того как в 1957 году Samsung ввела систему открытой конкурсной вербовки, она сосредоточилась на воспитании собственных сотрудников. Каждый год компания нанимала большое количество выпускников средних школ и вузов сразу после церемонии вручения им дипломов. Новички начинали конкурировать между собой, чтобы как можно выше подняться по внутрикорпоративной лестнице Samsung. Большинство руководителей аффилированных структур прошли как раз через эту открытую систему.

Но, как мы упоминали выше, в 1980-х годах кадровая политика Samsung изменилась – тогда компания вышла на рынок полупроводников. Для отрасли с высокой технологической неопределенностью, где все быстро менялось, компании пришлось искать специалистов с определенными навыками и знаниями. Собственные работники Samsung их не имели. Стало ясно, что привлечение талантливых кадров извне имеет решающее значение для компании, которая намеревалась следовать стратегии лидера рынка. Больше всего одаренных сторонних сотрудников было нанято для работы в маркетинге, проектировании и дизайне, управлении и НИОКР. Вот данные для сравнения: в 1993 году Samsung Electronics привлекла 661 человека, и все они были выпускниками средних школ и университетов. А к 2012 году 30 % новых сотрудников уже имели опыт работы в других компаниях.

 

Глобализация трудовых ресурсов

До того как компанию возглавил Ли Гонхи, Samsung привлекала незначительное количество сотрудников-корейцев, хорошо знавших специфику зарубежных рынков. Иностранных специалистов нанимали крайне редко. Но если Samsung собиралась стать компанией мирового уровня и технологическим лидером, то ситуацию следовало в корне менять. Был введен двусоставный подход: при том что с трудового рынка Южной Кореи привлекались местные специалисты, все больше уделялось внимания найму талантливых иностранных сотрудников.

Региональные специалисты

Региональные специалисты – ядро усилий по глобализации Samsung. Эти люди обучаются с учетом международной перспективы и понимают специфику зарубежных рынков. Более 5 тыс. региональных специалистов получили образование между 1991 и 2013 годами. Те сотрудники Samsung, которые проработали в компании не менее трех лет (а это уже уровень менеджера), могут быть отправлены на годичное обучение в какую-либо страну. Кандидаты на такие позиции выбираются по принципу знания иностранных языков, гибкости и готовности признавать культурное многообразие. Со своей стороны Samsung несет все расходы на обучение этих специалистов, во время которого они получают зарплату и компенсацию стоимости проживания.

Общие расходы на обучение одного регионального специалиста зависят от страны и сроков, но обычно они превышают 100 млн корейских вон (почти 100 тыс. долл.). Когда эта программа только была введена, руководители компании возражали: они опасались, что потеряют наиболее ценные кадры и потратят слишком много средств. Но Ли Гонхи настоял на своем, и программа работает по сей день.

Региональные специалисты продолжили глобальную экспансию. Около 60 % таких сотрудников Samsung Electronics работают в других странах или занимают должности, связанные с ведением бизнеса за рубежом. В то время как персонал конкурирующих компаний в основном полагается на английский язык, представители Samsung свободно говорят на национальных языках и ориентируются в ситуации в «своих» странах. Это позволяет им использовать связи с местными жителями, с которыми они познакомились во время учебы. Таким образом, региональные специалисты являются элементами инфраструктуры, состоящей из людей, которые помогают распределять продукцию Samsung по всему миру.

Каждый год Samsung Electronics назначает около 150 региональных специалистов. Когда становится ясно, в какие страны они отправятся, начинаются 12-недельные тренинги в Центре развития человеческих ресурсов. В основном сотрудники штудируют язык и культуру страны назначения. После этого они, наконец, едут к месту будущей работы, но какое-то время не имеют права перевезти семьи – предполагается, что так «регионалы» быстрее впитают местные язык и культуру. Однако они не приступают сразу к выполнению должностных обязанностей. Вместо этого сотрудники составляют программы саморазвития, чтобы шлифовать язык, лучше познакомиться с культурой и особенностями страны и деловым климатом местного рынка. Обычно первые полгода они путешествуют по стране, знакомятся с ее обычаями, общаются с жителями и совершенствуют язык. Следующие полгода сотрудники посвящают какому-либо проекту, связанному с их работой. Samsung предоставляет каждому обучающемуся ноутбук и цифровую камеру и просит загружать всю полезную информацию о стране на специальный корпоративный интранет-портал «Samsung Single». «Регионалы» уже собрали огромный объем разнообразных сведений о каждом регионе мира. С 2000 года эта база данных выложена во внутреннюю сеть Samsung и доступна всем работниками компании.

Региональные специалисты серьезно повлияли на изменение способов работы в Samsung. Выпускники программы, которые продолжают работать и в головном офисе группы, и в бизнес-подразделениях, и в зарубежных офисах, выработали новые методы и откорректировали устаревшие приемы с учетом местных реалий. На уровне всей группы это помогает тестировать альтернативные практики управления и выделять из них наилучшие.

Американские и японские менеджеры, которые посещали Samsung, отмечали, что региональные специалисты серьезно влияют на уровень конкурентоспособности Samsung Electronics. Несмотря на это, значительные вложения и длительное время, которое проходит до появления первых результатов, способны у любой компании отбить желание перенять эту систему. Руководители, ограниченные сроком своего пребывания в должности, могут так и не дождаться плодов своих усилий. С этой точки зрения система подготовки региональных специалистов – прекрасный пример того, как долгосрочные инвестиции управляющего собственника в конечном счете становятся источником длительной конкурентоспособности.

Иностранные эксперты

Впервые Samsung прибегла к помощи иностранного эксперта, когда 30 лет назад наняла японского советника. С тех пор зарубежные специалисты помогали компании быстро наращивать технологии, что позволило ей превзойти конкурентов.

Сегодняшней базой для иностранных талантов является Группа глобальной стратегии Samsung (GSG), созданная в 1997 году. Эта организация нанимает иностранцев, которые закончили одну из ведущих мировых школ бизнеса или имеют научную степень. Группа проводит исследования внешних рынков и предоставляет консультации относительно того, как на эти рынки выйти. Иногда сотрудники группы принимают участие в бенчмаркинге зарубежных кейсов. После того как талантливые иностранцы проработают в GSG два года, их перемещают на разные позиции в бизнес-подразделения Samsung Group.

Samsung нанимала иностранцев и до создания GSG. Но корейские менеджеры с трудом преодолевали языковой барьер в разговоре с ними; в свою очередь, приезжие специалисты не без проблем общались с корейскими коллегами. Многие талантливые иностранцы в итоге покинули страну, что и побудило Ли Гонхи создать внутри группы внутреннюю структуру только для них. Сначала она называлась Corporate Strategy Group, но, во избежание путаницы с Офисом корпоративной стратегии, в 2011 году структуру переименовали в Global Strategy Group.

Поначалу многие директоры в Samsung настоятельно рекомендовали свернуть проект, ссылаясь на высокую текучесть кадров, большие затраты и при этом невыразительные результаты. Но, как и с программой региональных специалистов, Ли Гонхи отстоял свою идею, заявив: если высока текучесть, набирайте больше людей. Благодаря новой структуре Samsung познакомилась и с другими точками зрения на ведение бизнеса, а кроме того, GSG помогла компании укрепить глобальный брендинг. В 1997 году, когда вербовщики Samsung посетили американские бизнес-школы, лишь несколько студентов обратили внимание на компанию. Сегодня рекрутеры видят аудитории, заполненные потенциальными претендентами.

Флагманская компания группы Samsung Electronics, которая особенно зависит от GSG, попросила присылать специалистов из этой структуры не через два года работы в ней, а спустя год. Логика такова: чем больше прибудет иностранных сотрудников, тем больше возможностей корейские работники получат, чтобы изучить различные стили работы и управления (в том числе западный), и смогут лучше постичь их образ мышления.

Samsung значительно увеличила количество иностранных сотрудников, которые устраиваются на позиции в НИОКР и технологических подразделениях. Например, в Samsung Electronics работает около 1200 иностранных специалистов из 55 стран. Когда компания только появилась, в ней было занято большое количество японских инженеров, их немало и в 2013 году. Но также в компании, прежде всего в НИОКР, устроено множество исследователей из России, Индии и Китая – в этих странах хорошее образование, но низкие зарплаты. Чтобы привлечь оттуда талантливых работников, Samsung отбирает до 5 % студентов местных инженерных школ и полностью оплачивает их обучение.

Некоторые люди все же не хотят расставаться с родиной. Понимая это, Samsung создает центры проектирования и научно-исследовательских разработок за рубежом. Их задача – выявлять талантливых специалистов и накапливать знания, характерные для определенной страны. С 2013 года в Samsung Electronics действует 27 институтов, в которых занято более 20 тыс. научных сотрудников. Эти НИИ расположены в 12 странах, включая Японию, Великобританию, Индию, Россию и США. Если же иностранный специалист захочет переехать в Южную Корею, то ему будет оказана специальная поддержка, чтобы помочь быстрее адаптироваться. Например, Глобальная сервисная служба Samsung работает в круглосуточном режиме; есть и кафетерии, где специально для иностранцев готовят еду и можно найти вегетарианскую или халяльную кухню.

 

Вознаграждение по результатам работы и поощрения

В соответствии с «Новой управленческой инициативой» Samsung обновила систему материального поощрения для укрепления морального духа сотрудников и удержания талантов в компании. С этой целью были созданы краткосрочные стимулы в виде оценки результативности работы, премий и ускоренного продвижения по карьерной лестнице. Кроме того, в компании создали фонд, из которого формируются специальные вознаграждения для особо ценных специалистов. Помимо индивидуального поощрения, были введены коллективные стимулы производительности, в том числе доля в прибыли, чтобы побудить сотрудников добиваться максимальных результатов. Такие изменения должны были усилить кооперацию между подразделениями и отдельными работниками, одновременно поощряя их к конкуренции.

Политика, основанная на производительности

До введения «Новой управленческой инициативы» в Samsung фактически не было официальной системы материального поощрения, связанной с оценкой результативности работы подразделений и аффилированных структур. Все сводилось к тому, что прибыльные бизнес-единицы компании могли рассчитывать на более высокие премии в конце года. Но с изменением управленческой системы в Samsung решили стимулировать дух соревновательности и сотрудничества. Сегодня понятие «оценка эффективности работы» введено на всех уровнях, от аффилированных структур до отдельных людей. Используются абсолютная оценка (анализ достижения целей) и относительная оценка (сравнение подразделений и сотрудников). Эти оценки серьезно влияют на размер поощрений, статус работника, зарплату и бонусы – и, естественно, стимулируют сильную конкуренцию и сотрудничество внутри компании.

Политика вознаграждений

В Samsung строго придерживаются политики вознаграждений, основанной на показателях результативности. Из-за этого разница в размерах зарплат может быть довольно существенной. Характерными особенностями системы вознаграждений Samsung являются внушительная заработная плата, приличные премии за производительность и коллективные поощрения.

Внушительная заработная плата. Считается, что Samsung назначает самые высокие оклады, если сравнивать с другими корейскими фирмами в соответствующих отраслях. Цель такой политики – привлечь, удержать и мотивировать лучших специалистов. Неудивительно, что многие выпускники вузов хотят работать именно в Samsung.

Уровень зарплат руководителей в Samsung также намного выше, чем у директоров в других корейских компаниях, – в дополнение к высокому базовому окладу они получают вознаграждение по результатам работы. Сотрудники, занимающие более низкие позиции, могут извлечь выгоду из участия в системе распределении прибыли – до 50 % годового оклада плюс премии за производительность труда.

Премии за производительность и квалификацию. Samsung выплачивает солидные премиальные, в основе которых – оценка компетентности и результативности работы. Предусмотрено специальное стимулирование в отношении наиболее способных и значимых для компании людей – тех, кого Samsung рассчитывает задействовать в каком-либо особом проекте, или тех, чей уход из компании может вызвать серьезные негативные последствия. Такие премии предоставляются ключевым сотрудникам проектов и подразделений, а также тем, кто несколько лет подряд получал высочайшие оценки результативности. Естественно, подобные меры поощрения желанны для многих, и сотрудники упорно работают: одни – чтобы поддержать статус наиболее ценного работника, другие – чтобы заслужить такой статус.

В 1998 году Samsung ввела общую систему начисления годового оклада, когда его размер на следующий год определяется на основании ежегодной индивидуальной оценки производительности труда и уровня квалификации. В результате оклады могут отличаться на 50 % даже у сотрудников одного и того же разряда. Благодаря такой системе начисления жалования и материального стимулирования наиболее ценных работников условия оплаты труда больше не являются препятствием для привлечения в компанию одаренных людей.

Коллективные стимулы. Samsung предоставляет два вида вознаграждений, основанных на коллективной результативности: премия за повышение производительности (ППП) и бонусы от прибыли компании (БПК). Первый вид – это коллективный стимул, основанный на оценке работы компании, подразделения или отдельных команд. Максимальная сумма, которую конкретный работник может ежегодно получить как ППП, составляет до 300 % от ежемесячного базового оклада. Среди критериев оценки – экономическая добавленная стоимость (EVA) компании, соотношение цены акций подразделения и его доходов и успехи в привлечении и удержании наиболее ценных сотрудников. Для подразделений финансовые оценки (в том числе EVA и оборот активов) должны составлять 60–70 % от тех показателей, которые заложены в их основных стратегиях. Для отделений и групп помельче критерии оценок варьируются в зависимости от их функций и обязанностей. Оценки выставляются каждые шесть месяцев и основываются на сравнении достигнутых и целевых показателей.

Второй вид вознаграждений (бонусы от прибыли компании, БПК) был введен в 2000 году. Он также высчитывается на основе EVA компаний, а для Samsung Electronics – с учетом EVA ее бизнес-подразделений. В этом случае примерно 20 % экономической добавленной стоимости формируют БПК, а премия может составить до 50 % годового оклада работника.

Политика коллективного стимулирования осуществляется во многих компаниях; например, Samsung проанализировала программу Hewlett-Packard, когда вводила свою систему. Однако в американской компании размер премии не превышает 20 % от годового оклада сотрудника (напомним, что Samsung предлагает гораздо больше – до 50 %). Сначала величина БПК в Samsung Electronics полностью базировалась на показателях подразделений. Но они демонстрировали слишком разный уровень производительности, и в 2006 году базовый размер БПК для всех сотрудников был увеличен до 11 % годового оклада, а в 2009 году – до 20 %.

Политика продвижения по службе

Подъем по карьерной лестнице в Samsung сопровождается длительным процессом проверки. Отслеживается множество факторов: производительность, трудовая дисциплина, управленческие навыки, отношения с окружающими. Компания интересуется даже насущными проблемами частной жизни потенциальных руководителей.

Стимулирование высоких показателей в отдельных дочерних компаниях, подразделениях и командах может привести к тому, что называют коллективным эгоизмом. Чтобы этому воспрепятствовать и стимулировать партнерские отношения и сотрудничество отделов, Samsung применяет для оценки директоров и руководителей подразделений качественные факторы. Так, крайне негативно оценивается любое действие, которое направлено на получение выгоды для отдельной бизнес-единицы за счет ресурсов всей компании.

Согласно «Новой управленческой инициативе», Samsung предоставила ценным сотрудникам больше реальных возможностей сделать карьеру: они могут продвигаться наверх кратчайшим путем, минуя промежуточные этапы. Например, зарекомендовавший себя исключительным работником старший менеджер может сразу попасть на позицию вице-президента; при этом он будет знать, что компания намерена выжать из него все соки, эксплуатируя по максимуму способности и компетенции перспективного назначенца.

Время, которое требуется, чтобы достичь высоких позиций в Samsung, постоянно уменьшается. Раньше, чтобы получить право на продвижение по службе, сотрудник должен был отработать на своей должности не менее трех лет и три раза подряд получить рейтинг А-уровня. Теперь этот критерий отменен, а ускоренное продвижение – устойчивый элемент кадровой политики компании.

В настоящее время Samsung применяет систему продвижения, основываясь исключительно на показателях результативности труда. Но хорошими должны быть не только индивидуальные показатели продвигаемого сотрудника. Требуются высокие показатели и его департамента. Так что больше шансов пойти на повышение имеют работники высокопроизводительных «дочек» и отделов. На смену руководителям тех подразделений, которые демонстрируют неубедительные результаты, часто приходят как раз лучшие кадры из хорошо зарекомендовавших себя структур. Важны и оценки моральных качеств сотрудников. Те, чье поведение окружающие находят сомнительным (или оно не совпадает с представлением об основных ценностях, принятых в Samsung), вряд ли смогут сделать карьеру даже при замечательных показателях работы.

Наконец, Samsung старательно избегает продвижения, основанного на произвольных факторах, которые не имеют отношения к производительности, компетентности и этичности. Как правило, это прошлые приятельские отношения или семейные и родственные узы. Такие факторы сразу отвергаются. Считается, что они могут подорвать моральную устойчивость и конкурентоспособность всей компании.

 

В этом разделе мы обсудим основные управленческие процессы Samsung, включая микро– и макроменеджмент, а также управление, основанное на детальном анализе численных данных. Также здесь рассматривается значение ИТ-инфраструктуры для поддержания процессов управления в компании.

 

Микро– и макроменеджмент

До введения «Новой управленческой инициативы» подход Samsung к управлению отличался вниманием к мелким деталям. Операционная эффективность при этом росла хоть и поступательно, но медленно. Однако единообразное применение такого подхода и к руководителям, и к рядовым сотрудникам может привести к тому, что бизнес потеряет свои позиции, утратит автономию и творческую направленность, а мотивация работников к изменениям сойдет на нет. Поэтому Ли Гонхи сместил фокус внимания компании с микроменеджмента к макроменеджменту, таким образом перей дя от повышения операционной эффективности к выполнению амбициозных стратегий (см. рисунок 4.4).

Тем не менее в Samsung не перестали обращать внимание на детали. Наоборот, акцент на них стал важнейшей составляющей кампании по улучшению качества продукции и услуг. «Новая управленческая инициатива» ввела разделение труда между руководителями, которые сконцентрировались на стратегии и макроменеджменте, и управленцами среднего звена и рабочими, сосредоточенными на микроменеджменте. Так компании удалось совместить скрупулезное внимание к деталям – как элемент японского менеджмента – со стратегическим мышлением американской управленческой системы.

Профессиональные менеджеры Samsung, с которыми мы общались, заявили: может показаться, что Ли Гонхи, принимая бизнес-решения, полагается на интуицию, но на самом деле они основаны на детальном анализе различных цифр и данных. Более того, один из основополагающих принципов компании – «стремление к рациональности» – и призывает придерживаться количественных данных, а не интуиции или расплывчатых показателей. Решения в компании принимаются в результате дискуссий, иногда довольно жарких, между Офисом корпоративной стратегии и подразделениями. Вступая в спор, стороны оперируют точными цифрами и тщательно изучают альтернативные варианты.

Рисунок 4.4. Изменения в системе управленческого контроля Samsung

ʷ

 

Управление, основанное на анализе данных

Рассмотрим на примере Samsung Electronics, как управление, основанное на анализе данных, влияет на производство, продажи и операционное планирование. Чтобы начать накапливать данные, которые необходимы для постановки производственных целей и выработки плана продаж, компания затратила очень большие средства на внедрение глобальной системы планирования ресурсов предприятия (G-ERP) и глобального управления цепочками поставок (G-SCM). В результате Samsung Electronics научилась в режиме реального времени выявлять резервы, работать с крупными сетями розничной торговли, регулировать производительность своих заводов, проводить финансовый и управленческий учет данных. Это позволяет компании корректировать производственные и сбытовые планы каждую неделю. Японские конкуренты пренебрегли масштабными инвестициями в информационные технологии, так что они способны проводить операционное планирование только раз в месяц. Здесь заложено определенное преимущество Samsung Electronics: компания может быстро определять и устранять проблемы, оперативно и более точно реагировать на изменения рыночного спроса. Более подробный анализ того, как устроена система планирования в Samsung, мы проведем ниже.

Другим примером управления на основе анализа данных в Samsung является политика координации работы сотрудников. Сначала следует поставить четкие цели и выработать конкретные методы достижения этих целей. Затем надо оценить, в какой степени эти цели достижимы. Мало приказать работникам: «Добейтесь повышения удовлетворенности покупателей!» – эта цель неопределенна и неизмерима. Вместо этого Samsung требует выявить факторы, приводящие к удовлетворенности потребителей, – ими могут быть, например, низкая цена, высокое качество и своевременная доставка. Также компания влияет на общий параметр качества, улучшая и другие факторы, которым соответствуют конкретные цели: «уменьшить на 1 % количество прогулов» или «снизить на 5 % норматив отказа оборудования». Конкретика мотивирует менеджеров компаний, а кадровики могут точнее оценивать производительность труда.

Samsung также применяет систему контроля качества «Шесть сигм». С ее помощью компания стремится к тому, чтобы количество неисправных или некорректно работающих изделий не превышало 3–4 на 100 тыс. единиц товара. В 1996 году «Шесть сигм» применила Samsung SDI, а затем система стала внедряться в других предприятиях группы. Samsung Electronics ввела «Шесть сигм» в 1999 году с целью производить «лучшие и доступные продукты максимально быстро». Компания намеревалась уменьшить объем производственных отходов. Чтобы переобучить сотрудников и укоротить производственный процесс, Samsung Electronics открыла «Академию Шесть сигм». Результаты впечатляют – производительность выросла более чем вдвое.

История внедрения «Шести сигм» в Samsung Electronics имеет две особенности. Во-первых, компания стремилась снизить количество дефектов своих продуктов, задействовав для этого и своих партнеров. Во-вторых, при помощи данной системы она хотела измерить финансовый вклад со стороны каждого производственного этапа. Так Samsung Electronics убедилась, что применение «Шести сигм» – не формальность, поскольку результаты были проверены специалистами из финансового отдела и компания смогла определить требуемое количество производственных процессов. Теперь мы можем заявить, что «Шесть сигм» являются частью системы управления на основе анализа численных данных в Samsung.

 

Основные процессы управленческого контроля

Управленческий контроль Samsung включает пять основных процессов: разработка новой продукции; закупка деталей и компонентов; производство; логистика и маркетинг; продажи и сервис. Эти процессы были частично модернизированы, чтобы упростить операции, повысить скорость работы и обеспечить клиентоориентированность.

Разработка нового продукта

Все этапы создания новых продуктов Samsung Electronics тесно связаны между собой. Эти этапы – планирование, научно-исследовательские разработки, проектирование, производство и закупки. К процессу создания новых продуктов также подключены подразделения Samsung, которые производят основные части изделий, поставщики запчастей и крупные заказчики, наподобие Best Buy, AT&T и Verizon. Отправной точкой всей работы в Samsung Electronics считают выявление потребностей клиентов. Они могут быть самыми разными; компания готова даже отказаться от каких-либо функций устройства, если именно это поможет сформировать требуемую потребительскую ценность. И лишь затем компания приступает к разработке деталей и частей изделия. Такой процесс помог Samsung сократить время от планирования до производства, что сделало компанию более конкурентоспособной по стоимости и полностью удовлетворяющей потребности клиентов.

Закупки компонентов

Система закупок деталей и компонентов в Samsung Electronics устроена так: их доставка для сборки производится точно в нужные сроки, что позволяет до минимума снизить объем хранимых на складах товарно-материальных запасов. Это достигается благодаря тесному сотрудничеству и постоянному обмену информацией с поставщиками через интернет-портал компании, которым могут пользоваться не только поставщики, но и аффилированные с компанией производители электроники. Таким способом была увеличена скорость и снижены затраты на доставку. Информационная система комплекса соединена с SCM-системой, что позволяет поставщикам прогнозировать свою деятельность. Они получают информацию в виде графиков производства на ближайшие три месяца с указанием сколько, когда и каких компонентов потребуется.

За три дня до того, как детали должны поступить на сборочную линию, компания окончательно подтверждает производственные планы. Об этих планах Samsung Electronics извещает поставщиков за 20 недель, а дополнительные проверки за три дня нужны, чтобы держать партнеров в тонусе: поставщики действуют по плану, но если понадобится, они должны быть готовы предоставить компоненты вне графика. Если нужно, поставщики могут объединять усилия.

Samsung Electronics закупает основные компоненты (полупроводники, дисплеи, модули камер и др.) у других компаний группы и определяет, какие детали и материалы необходимо приобрести у сторонних производителей. Это нужно для достижения нескольких целей: повышения производительности труда и снижения затрат за счет использования собственного потенциала Samsung, передачи актуальных ноу-хау партнерам и повышения конкурентоспособности всей цепочки создания стоимости.

Производство

Основной источник конкурентоспособности Samsung Electronics – производственный потенциал компании. Альфа и омега всех производственных возможностей компании – SCM-система и глобальный центр управления (Global Operations Center, GOC). Они обслуживают все подразделения, непосредственно задействованные в изготовлении продукта. Продажи и производственный график планируются на 20 недель, а коррективы вносятся еженедельно. Каждый вторник во второй половине дня глобальный центр управления устанавливает или обновляет производственные планы для всех площадок. Эти планы глубоко детализированы – на три дня вперед подтверждается тип и количество продуктов, которые должен произвести каждый работник каждой производственной линии (см. рисунок 4.5).

Система строго выдерживается, ведь малейшее ее нарушение неизбежно приведет к сбоям в действиях партнеров и даже может подорвать эффективность всей цепочки создания стоимости.

Когда речь заходит о типах и количестве производимой продукции, заводы обязаны ориентироваться на требования офисов продаж. Довольно сложно понять, какую именно продукцию следует выпускать 36 площадкам, расположенным в разных странах, и что из произведенного могут реализовать 63 офиса продаж. Поэтому в компании введено правило: производства без обсуждения выполняют любые требования офисов продаж. Более того, базовый принцип философии Samsung предписывает строго следовать потребностям рынка и клиентов. Через полгода после введения этого принципа Samsung Electronics была способна удовлетворять 98 % запросов офисов продаж, а те, в свою очередь, старались прогнозировать продажи как можно точнее.

У производственных дивизионов Samsung есть девиз – «как по писаному» (by the book). Он означает обязательство произвести точное количество продукции за четко обозначенное время и отгрузить ее в тот же день.

Рисунок 4.5. Система трехдневного согласования Samsung

Поначалу сотрудникам это казалось довольно простой целью, и они были готовы работать сверхурочно, чтобы выполнять производственные задачи. Однако сверхурочная занятость привела к росту затрат на оплату труда. В связи с этим Samsung ввела критерий оценки производительности на следующий год – сокращение сверхурочных работ. Таким образом компания учится производить определенный объем продукции в течение строго фиксированного промежутка времени.

Другой характерной особенностью Samsung Electronics является способность быстро трансформировать продукцию так, чтобы она соответствовала меняющемуся спросу. С этой целью компания уменьшила зависимость от оборудования, традиционно применяемого для массового производства, такого как конвейер. Samsung стала использовать новые производственные системы: гибкое автоматизированное производство (позволяет производить много разных типов продукции на одной линии), «лего-стиль» производство (модульная разборка и повторная сборка технологических линий) и «сотовое производство» (сота – автономная производственная площадка, на которой один работник проводит полную сборку продукта и контролирует его качество).

Успешнее всего Samsung применяет персональные «соты» на площадках по сборке мобильных телефонов. Обычно в компаниях такую работу выполняют наиболее компетентные работники. Каждый из них реализует индивидуальную норму выработки, причем типы изделий для сборки могут меняться каждый час. Компоненты и детали по мере необходимости подвозят роботы, задействованные в производственном процессе. Наличие интегрированной производственной системы Samsung гарантирует, что детали автоматически поставляются и классифицируются так, чтобы рабочий мог выдерживать свой производственный график. Такая система позволяет повысить производительность и уменьшить количество дефектов, если сравнивать ее эффективность с конкурентами. Многие из них используют подрядчиков, которые применяют в основном ручной труд.

В Samsung практикуют и расширенное «сотовое» производство, когда смартфон собирают и тестируют 4–8 работников. Именно такая система внедрена на заводе компании во Вьетнаме, где персонал имеет невысокую квалификацию, и в связи с этим на производстве большая текучка кадров. Кроме того, компания прибегает к аутсорсингу независимых производителей, которые используют традиционные конвейерные сборочные линии.

Логистика

Логистическая система Samsung Electronics характеризуется высокой степенью глобальной интеграции. Глобальный центр управления координирует всю логистику компании. Здесь принимаются решения относительно производства каждого изделия на каждом из заводов Samsung Electronics и по поводу их почасового хранения на складах офисов продаж. Точно так же – на почасовой основе – регулируется доставка деталей и компонентов поставщиками.

Логистика в Samsung Electronics включает в себя два типа поставок: отправка продукции с предприятий Samsung в офисы продаж и крупным клиентам и поступление на заводы деталей и компонентов от поставщиков. Первым типом поставок управляют логистические департаменты десяти штаб-квартир, которые, помимо Южной Кореи, расположены в США, Китае, Японии, а также в странах Европы, Африки, Латинской Америки, Юго-Западной и Юго-Восточной Азии и Ближнего Востока. Каждый региональный штаб выбирает для работы одну основную логистическую компанию, которая обрабатывает большинство продукции, а остаток распределяется среди фирм помельче. Например, основная логистическая структура для офиса Samsung в Соединенных Штатах – это DHL. Samsung Electronics старается подобрать наиболее конкурентоспособную логистическую компанию для каждого конкретного маршрута доставки. При этом Samsung поощряет крупных логистических операторов соперничать за свои заказы, таким образом снижая затраты за счет глобальных контрактов.

Samsung просит поставщиков деталей и компонентов руководствоваться почасовым, а не ежедневным графиком. Так компания может уменьшить свои расходы на складское хранение. А поскольку от каждого поставщика Samsung получает небольшое количество деталей, то они вольны сами выбирать логистических операторов. Вместе с тем недавно Samsung все же попыталась взять под контроль доставку от крупнейших поставщиков.

Маркетинг, продажи и сервис

В области маркетинга, продаж и сервисного обслуживания Samsung тесно сотрудничает с ключевыми клиентами, рекламными и маркетинговыми агентствами и ритейлерами. Samsung Electronics предлагает крупнейшим заказчикам сотрудничество по разработке изделий и этим фактически помогает им развивать их собственную конкурентоспособность. В то время как Apple обычно не вносит изменений в продукцию ради телеком-провайдеров, Samsung с легкостью идет на это. Компания может поменять характеристики телефонов или добавить функции, если такой запрос поступит от клиентов. Раньше Samsung Electronics работала одновременно с 55 зарубежными рекламными агентствами, но сегодня компания пользуется услугами только одной глобальной рекламной фирмы. Таким образом достигается единая рекламная политика по всему миру. Стоит отметить, что Samsung попросила это агентство буквально внедриться в каждую стадию разработки и производства продукции. Аналогичным образом Samsung ведет себя и с розничными продавцами электроники. Например, с компанией тесно сотрудничает ритейлер Best Buy. Для управления взаимодействием со своими заказчиками Samsung использует CRM-систему. С ее помощью партнеры постоянно обмениваются информацией, в том числе выстраивают взаимодействие по продажам.

Некоторое время назад сбытовые организации Samsung Group предложили своим клиентам консалтинговые услуги по улучшению процессов, связанных с поставками. Это способствует процветанию и тех и других, а также «привязывает» партнеров к компании.

Процесс интеграции при помощи SCM

Samsung осуществляет комплексное управление пятью описанными процессами при помощи SCM-системы (управление цепочками поставок). Не исключено, что компания могла бы быстрее обрабатывать эти процессы, если бы рассматривала каждый из них в отдельности. Но тогда было бы гораздо сложнее оптимизировать их работу в целом. За счет интеграции разработки продукции, закупок, производства, логистики, маркетинга, продаж и сервиса Samsung Electronics добивается сразу нескольких целей. Это возможность быстро проектировать и предлагать клиентам те продукты, которые отвечают их потребностям, сокращение времени перехода от планирования к промышленному внедрению и оптимизация процессов хранения комплектующих и готовых изделий.

Решения в области SCM принимаются еженедельно; для этого учитывается множество различных показателей. Компания каждую неделю делает прогнозы по продажам для каждого продукта в каждом регионе на 20 недель вперед, а планы продаж на ближайшую неделю определяются индексом потенциальных продаж (sales capacity index). Точно так же в отношении производства компания определяет индекс производственного потенциала (production capacity index) на следующие 20 недель. При этом используются данные о графиках разработки новых продуктов и их свойства.

Таким образом SCM объединяет все необходимые данные и рассчитывает индексы, которые относятся к системе поставок. Один из них – «возврат к прогнозу» (return to forecast, RTF) – оценивает, насколько производство удовлетворило требования продаж. Другой – «подтверждение выпуска» (shipment release approval, SRA) – указывает на то, когда новая разработка будет готова к производству. Третий – «возврат к продажам» (return to sales, RTS) – определяет, когда новый продукт поступит в сбытовую организацию (см. рисунок 4.6).

Глобальный центр управления выдает сложные прогнозы – здесь выясняют тип и количество продуктов, которые будут изготовлены на каждом предприятии. Для этого необходимо учесть запасы и ожидания продаж по каждой торговой организации в разных странах, а также потенциал каждой производственной площадки Samsung. Центр просчитывает и другие вопросы, касающиеся продуктов компании: например, насколько реалистично материальные запасы одного региона переместить в другой, или какое максимальное количество продукции, выпущенной заводом, можно отправить в адрес сбытовой организации в некий конкретный момент времени. Глобальный центр управления собирается каждый вторник и поэтому может практически в режиме реального времени координировать и объединять все бизнес-процессы подразделений Samsung, в том числе на глобальном уровне.

Заседания глобального центра управления проводятся путем видеоконференций; на них присутствуют люди, контролирующие (под общим руководством главного операционного директора) работу различных предприятий, расположенных по всему миру. Принять участие в таких встречах может любой человек, связанный с этими организациями. Такой подход позволяет молодым сотрудникам компаний знакомиться с тем, как их руководители принимают решения и разрешают конфликты. SCM-система и глобальный центр управления – это важнейшие источники конкурентоспособности Samsung, и в рамках компании они имеют высокий приоритет.

Рисунок 4.6. Концептуальная схема SCM в рамках Samsung Electronics

ʷ

 

Информационно-технологическая (ИТ) инфраструктура

В рамках «Новой управленческой инициативы» Samsung занялась повышением точности и скорости своих информационных сетей. Раньше каждая компания или подразделение использовали собственные автономные информационные системы. Это препятствовало быстрому обмену информацией и замедляло операции. Поэтому Samsung начала выстраивать единую информационную сеть, которая предполагала повсеместное внедрение ERP-, а в отдельных организациях – и SCM-системы.

Внедрение в Samsung Electronics SCM-системы топ-класса в значительной степени повлияло на уровень конкурентоспособности компании.

Между 1994 и 2001 годами она вложила в создание новой информационной системы около 700 млрд корейских вон, а затем ежегодно тратила на ее обслуживание до 400 млрд корейских вон (примерно 360 млн долл. в 2013 году). Интеграция ИТ-инфраструктуры позволила всем организациям Samsung, участвующим в цепочке создания стоимости, быстро обмениваться актуальной информацией о производстве, продажах, товарных запасах, логистике или кредитных ресурсах в режиме реального времени. Головной офис круглосуточно предоставляет важные сведения своим сотрудникам за рубежом, а те оперативно сообщают о результатах продаж и информируют о прибылях и убытках. Так же легко Samsung определяет консолидированный объем продаж всей компании и совокупный доход.

Рисунок 4.7 дает общее представление об устройстве информационных систем Samsung Electronics. Компания создала отдельные системы для каждого из пяти основных бизнес-процессов и связала их в единую сеть при помощи SCM и ERP.

Рисунок 4.7. Информационные системы Samsung Electronics

Система основных данных (Master Data System, MDS) – это сердце всей информационной системы Samsung. Она присваивает регистрационные номера каждому продукту, детали, заводу, офису продаж, поставщику, заказчику или счету. Таким образом упрощается поиск и идентификация любых элементов в рамках Samsung. Запустив систему, Samsung Electronics смогла уменьшить количество позиций в своей базе данных и число различных кодов с 900 тысяч до 200 тысяч. Компания регулярно занимается обновлением данных, в том числе о продукции и закупках компонентов.

Для разработки нового продукта Samsung Electronics использует систему управления жизненным циклом изделия (product life-cycle management, PLM) – в главе 7 подробно описаны решения в этой области. Для закупок Samsung применяет систему управления взаимоотношениями с поставщиками (supplier relationship management, SRM), которая позволяет выполнять пакетную обработку данных о покупке деталей и компонентов, доставке продуктов, составлении счетов и платежей. Также SRM-система выдает информацию и рекомендации относительно цены и качества компонентов, что требуется для работы системы управления жизненным циклом изделия. Такие сведения нужны при разработке новых продуктов, потому что применяются в предварительных прогнозах о качестве и себестоимости будущих изделий.

Производственный компонент в Samsung Electronics обслуживает система общего управления производством (global manufacturing execution system, G-MES). Она еженедельно рассчитывает индекс производственно-сбытового потенциала каждого предприятия и предоставляет результаты для обработки в SCM – систему управления цепочками поставок. После этого глобальный центр управления устанавливает график производства для каждого завода, производственной линии и работника, а система управления товарно-материальными запасами (material requirement planning system, MRP) прогнозирует спрос на детали и компоненты и информирует об этом поставщиков. Затем оцениваются нагрузки и составляется расписание для каждого производственного процесса.

Чтобы предоставить логистическим партнерам прогноз спроса и оптимизировать поставки, Samsung Electronics использует глобальную систему логистики (global logistics system, G-LS). Она позволяет логистическим компаниям собирать нужные им данные о продукте на всех стадиях производственно-сбытового процесса – от выхода его с завода до поставки клиенту. Владея оперативной информацией, партнеры оптимизируют свои планы, чтобы вовремя доставить детали на заводы, а только что произведенный товар – заказчику. Благодаря глобальной системе логистики у Samsung нет необходимости хранить на складах много изделий, компания может быстро отправлять их на рынок.

В области маркетинга, продаж и сервиса работает система управления вза имо отношениями с клиентами (customer relationship management, CRM). Она соединяет офисы продаж Samsung с крупными покупателями (например, телекоммуникационными операторами). Таким образом B2B-клиенты получают точную информацию о продуктах компании и могут разместить заказы в соответствии с прогнозным спросом. В свою очередь Samsung Electronics получает данные о каждом клиенте и может разрабатывать индивидуальные маркетинговые стратегии.

За исключением системы управления жизненным циклом изделия (PLM), все остальные части информационной системы Samsung связывают между собой поставщиков, заводы, производственные линии, офисы продаж и клиентов. А система управления цепочками поставок (SCM) преобразует эти основные операции и функции в единую информационную систему, которая обслуживает все звенья цепочки создания стоимости (разработка продукта, производство, обеспечение качества, логистика, маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание). Так же связаны между собой все, кто задействован в процессе: поставщики, партнеры, дочерние компании, зарубежные представительства, дилерские центры и т. д. Пользуясь системой, они могут получать информацию в режиме реального времени. Например, сотрудники головного офиса легко увидят, сколько товара Samsung продала конкретная розничная сеть в США, каковы ее товарные запасы и когда нужно доставить туда новую партию продукции. С момента внедрения глобальной системы SCM в 2002 году Samsung Electronics получила возможность принимать решения, касающиеся производства, продаж и логистики, на еженедельных совещаниях в глобальном центре управления.

Если SCM-система поддерживает процессы принятия решений, то ERP-система обеспечивает их выполнение. Это единая система обработки данных для логистики (закупки, производство и продажи) и финансового учета (бухгалтерия, финансирование, администрирование и инвестиции). В целом ERP-система помогает уменьшить товарно-материальные запасы и сокращает время выполнения заказов доставки.

В январе 2003 года Samsung установила единую торговую сеть (worldwide trade network, WTN) во всех своих корейских и зарубежных структурах. Эта система использует Интернет, чтобы слить воедино отдельные ERP-системы различных организаций Samsung. Так достигаются всеобщая онлайн-автоматизация операций и обмен управленческой информацией. Применение единой торговой сети позволило резко сократить время и значительно повысить точность выполнения заказов. Введение общих стандартов во всей группе снизило количество ошибок и уменьшило издержки, а взаимопонимание между подразделениями и прозрачность операций, напротив, возросли. В 2008 году в Samsung пошли еще дальше и создали глобальную ERP-систему. Она работает с информацией о финансах, логистике и товарных запасах всех зарубежных отделений. В результате еженедельную консолидированную финансовую отчетность в компании теперь делают всего за два дня.

 

В основе управления Samsung лежат культура и ценности компании. Понятие «культура» отражает текущее состояние группы, а понятие «ценности» – то, к чему Samsung стремится.

 

Основные ценности

В Samsung считают, что оставаться компанией мирового уровня она сможет, если сотрудники будут следовать триединству ценностей, развивать творческую культуру и поддерживать идею «Единой Samsung». На данный момент не все сотрудники компании прониклись этими ценностями, так что они пока не стали доминирующими среди общих культурных и ценностных ориентиров Samsung.

Триединство ценностей Samsung

Samsung изначально вырабатывала сильную корпоративную культуру, которая базировалась на открытом конкурсном наборе новых сотрудников, непрерывном их обучении, внутренних источниках человеческих ресурсов и единообразии трудового коллектива. Компания расположила в порядке приоритета и стала использовать на практике такие ценностные факторы, как наем, оценка, вознаграждения, продвижение по службе и решения об увольнении. Однако с момента внедрения «Новой управленческой инициативы» кадровая политика Samsung приобрела гибкость, в компанию начали набирать женщин и иностранцев. Тем не менее политику сильной корпоративной культуры менять не стали; она нужна, чтобы управлять огромной организацией.

Бизнес-концепции Samsung изменялись по мере развития перспективного видения группы. В 1973 году в качестве элементов управленческой философии компания ввела понятия «бизнес должен служить своему народу», «сначала – люди» и «стремление к рациональности». В 1984 году, опросив директоров и проведя семинар руководящего состава, Samsung объявила основными ценностями «творчество», «целостность», «совершенство», «перфекционизм» и «совместное процветание».

Однако и эти ценности были изменены в пятую годовщину «Второго Основания» Samsung Group в 1993 году. Samsung поставила перед собой цель превратиться в компанию мирового уровня, так что ее новая управленческая философия была сформулирована не менее амбициозно:

«посвятить человеческие ресурсы и технологии созданию продуктов и услуг высочайшего уровня, чтобы способствовать улучшению общества во всем мире». Для сотрудников путеводной линией стали идеи, сформулированные в виде девизов: «будьте вместе с клиентом», «бросайте вызов миру» и «создавайте будущее».

Еще раз основные ценности Samsung были изменены в 2005 году; это потребовалось, чтобы справиться с растущими проблемами внутри и вне группы. Внешние факторы побуждали Samsung формировать культуру, при помощи которой компания могла бы противостоять усиливавшейся глобальной конкуренции. Кроме того, статус мирового лидера обязывал Samsung быть социально ответственной компанией, обеспечивать этическое управление и придерживаться политики экологичности. Именно этого от Samsung ожидало международное сообщество. Проблем хватало и внутри группы. Приток новых сотрудников на ее корейские и зарубежные предприятия требовал поддержания сплоченности всего трудового коллектива. При этом компания остро нуждалась в опытных специалистах с внешних рынков и одновременно занималась повышением уровня собственной управленческой независимости. Для решения этих задач Samsung ввела систему «Триединство ценностей Samsung». Она должна была гармонизировать и воплощать философию управления, основные ценности и управленческие принципы (см. рисунок 4.8).

Философская основа этой системы опиралась на ценности, провозглашенные в 1993 год у, которые и определили смысл существования компании и ее будущий путь. Эта философия отражала один из основных принципов Samsung – «стремление к совершенству» и ориентацию на приоритет человеческих ресурсов и технологий.

В марте 2005 года основными ценностями компании были объявлены «люди», «совершенство», «перемены», «целостность» и «совместное процветание» (см. таблицу 4.1). Такие ценности, как «люди» и «совершенство», уже глубоко укоренились в организационной культуре Samsung. Они давно играют важнейшую роль в развитии группы. После того как Ли Гонхи возглавил совет директоров компании, понятие непрерывности перемен стало еще одной важной ценностью Samsung. Это было подтверждено требованием ввести креативное управление, которое тогда выдвинул новый руководитель компании. «Целостность» и «совместное процветание» должны были улучшить нормы социального поведения в ответ на меняющуюся внешнюю среду.

Рисунок 4.8. Триединство ценностей Samsung. Samsung намерена посвятить человеческие ресурсы и технологии созданию продуктов и услуг высочайшего уровня, чтобы способствовать улучшению общества во всем мире

В компании верят, что Samsung сможет стать авторитетной организацией мирового уровня, если будет поддерживать миссию социальной ответственности по мере роста глобального статуса и удовлетворять потребности заинтересованных (и влиятельных) внешних сторон. Samsung сформулировала ключевые пункты основных управленческих принципов. Они описывают пять всеобъемлющих принципов, 15 детализированных принципов и 42 поведенческих правила, которым должны следовать все сотрудники группы. Первые два всеобъемлющих принципа предполагают соблюдение Samsung законов и этических норм, а другие три направлены на удовлетворение интересов стейкхолдеров (stakeholder), содействие социальному развитию и осуществлению правосудия. Эти принципы выполняют функцию стандартов, к которым могут обращаться сотрудники, пытаясь разрешить неоднозначные ситуации.

Как и «Новую управленческую инициативу», Samsung широко распространила новую систему ценностей по всей группе. Все подразделения и зарубежные офисы компании объявили новые ценности своими стандартами, и в каждом из них появились комитеты по координации принципов управления и офисы культуры и ценностей. Общее руководство этими структурами взяла на себя группа по культуре и ценностям при Центре развития человеческих ресурсов. Тогда же Samsung выпустила и распространила книги, где на корейском, английском, китайском, японском и испанском языках были описаны основные ценности и управленческие принципы. Одновременно компания назначила и подготовила 191 сотрудника, которые должны были объяснять своим коллегам суть новой философии. К концу 2006 года 35 тыс. человек прошли обучение на уровне всего концерна, а в подразделениях на занятиях побывали около 70 тыс. сотрудников. Зарубежные отделения также подключились к процессу обучения. К августу 2006 года, чтобы облегчить всем желающим понимание системы ценностей, компания открыла специализированный интернет-портал.

Информация на сайте была представлена на пяти языках – историческая справка о Samsung Group, данные о текущем положении дел, управленческая философия и ценностная концепция.

Творческая организационная культура

В 2000-х годах Ли Гонхи принялся активно пропагандировать развитие внутри Samsung креативного менеджмента. Он хотел избавиться от внутрикорпоративной культурной среды, которая считалась высокоуправляемой, чтобы создать качественно иную среду – с творческим началом. Больше всего усилий Ли направил на формирование творческой организационной атмосферы. Он считал ее необходимым условием для того, чтобы сотрудники могли генерировать идеи, которые, в свою очередь, создали бы основу для творческого управления компанией.

С этой целью Samsung убрала ряд ограничений, позволив сотрудникам выражать свою индивидуальность – в том числе и в одежде. Некоторые работники могли выбрать гибкий график занятости. Другим указанием на то, что компания предоставляет сотрудникам больше свободы, стала программа «Прекрасное рабочее место» (Great Work Place). Впервые в 1998 году эта программа была внедрена на предприятиях полупроводникового бизнеса Samsung, а с 2002 года ее активно начали применять в Samsung Fire & Marine Insurance, после чего успешные практики распространили по всей Samsung Group. В дополнение к общим для группы, в каждом подразделении был создан свой собственный набор основных культурных ценностей – с учетом стратегии рыночного лидерства и творческого управления. Например, Samsung Electronics в качестве своих ключевых культурных кодов на 2005 год обозначила слова «пионер», «новатор» и «командный игрок». Компания Samsung Life решила, что ее корпоративные ценности отражены в таких словах и фразах, как «клиентоориентированность», «сначала – люди», «профессионализм», «вызов» и «коммуникация». В Samsung C&T остановили выбор на словах «созидание», «вызов», «любовь» и «доверие».

Таблица 4.1. Основные ценности Samsung

После финансового кризиса 2008 года Samsung еще активнее принялась развивать творческую организационную культуру. В октябре 2008 года Samsung Electronics решила, что сотрудникам не обязательно являться на работу в строгих костюмах, они могут выбирать и повседневно-деловой стиль (но вольности в одежде допускаются лишь настолько, чтобы внешний вид человека не оскорблял чувства окружающих). Такое послабление позволяло сотрудникам свободнее выражать свою индивидуальность и мыслить по-своему.

В апреле 2009 года Samsung ввела гибкие графики, разрешив сотрудникам начинать работу в офисе в любое время между 6:00 и 13:00. Появилась система «циклических выходных дней», когда люди могли сменяться так, чтобы каждый человек имел по три свободных дня подряд. О графике отпусков им также стали сообщать заранее, чтобы можно было спланировать отдых. Руководство Samsung считает: когда сотрудники получают больше самостоятельности и возможность выбирать удобный режим труда, им легче выражать себя через творчество.

Усилия Samsung по созданию творческой атмосферы также проявляются в том, что компания стремится к кадровому разнообразию. Samsung стала чаще нанимать женщин и приспосабливать для них рабочие места. На отечественных предприятиях и в зарубежных представительствах компании появилось больше иностранцев. Таким образом Samsung отказалась от единого стиля управления и приняла разнообразие как основу для более гибкого управленческого подхода.

Дух «Единой Samsung»

Хотя сотрудники группы работают в различных компаниях и подразделениях, все они признают, что являются частью Samsung Group. Во всех структурах группы используются одинаковые логотип и бренд, везде следуют единой бизнес-философии. При приеме на работу новые сотрудники изучают философию Samsung, ее ценности, убеждения и стандарты. Даже те ситуации, когда топ-менеджер одного из дочерних предприятий назначался на пост директора в другое, рассматривались как способ дать сотрудникам ощутить единство Samsung: они могли почувствовать себя частью как своей компании, так и всей группы.

Идея «Единой Samsung» хорошо зарекомендовала себя среди сотрудников компании еще до введения «Новой управленческой инициативы». Хотя все аффилированные структуры юридически независимы, они по-прежнему действуют так, будто являются одной компанией. Финансовые и человеческие ресурсы свободно перемещаются между «дочками», существуют обязательства финансирования и выплат долгов между подразделениями. Это означает, что компании группы воспринимают ситуацию в контексте «общей судьбы». Так, финансовые проблемы в одной из них приведут к тому, что пострадают и другие. Наем людей предполагает, что они сначала придут в группу, а затем будет решено, в какую конкретно компанию их направят работать. Такой подход, наряду с единой системой управления персоналом, поощряет сотрудников идентифицировать себя с Samsung в целом, а не только с ее отдельными частями.

Понятие «Единой Samsung» столкнулось со значительными трудностями при внедрении «Новой управленческой инициативы», а затем устойчивость этого выражения поколебал Азиатский финансовый кризис 1997 года. Тогда в каждом подразделении Samsung был проведен собственный наем, и разрыв в зарплатах увеличился – уже была введена система вознаграждений, основанная на достижении сотрудниками высоких показателей работы. В то же время стало сложнее переходить из компании в компанию, что снизило количество внутренних перемещений. В итоге это привело к тому, что в глазах сотрудников значимость и ценность понятия «Единой Samsung» уменьшились. Руководство в срочном порядке принялось усиливать коллективную идентичность группы, поощряя добровольное сотрудничество между подразделениями и восстанавливая внутригрупповую синергию.

 

Доминирующие культурные ценности

С момента основания Samsung менеджмент компании был сосредоточен на создании сильной корпоративной культуры, в которой главное место отводилось принципам «стремление к совершенству», «стремление к рациональности» и «сначала – люди». После появления «Новой управленческой инициативы» Samsung пришлось пересмотреть эти доминирующие ценности – они не соответствовали концептуальному видению, в соответствии с которым группа должна была превратиться в компанию мирового уровня путем качественного роста. В плане «стремления к совершенству» необходимо было добиваться не количественного роста, а максимального качества. Точно так же было необходимо трансформировать принцип «стремление к рациональности», где центральным элементом являлось понятие, означающее «количественная эффективность» (efciency). Теперь же требовалась «качественная эффективность» (efectiveness). Принцип «сначала – люди» тоже подвергся изменениям: вместо политики привлечения и воспитания сотрудников, соответствующих стандартным требованиям, компания принялась искать одаренных людей.

Стремление к совершенству

Важнейшее значение для Samsung Group имеет принцип «стремление к совершенству, основанное на чувстве кризиса». Движение Samsung к статусу глобальной компании предполагало, что этот план потерпит неудачу, если компания окажется невосприимчивой к переменам, перестанет стремиться к лидерству в основных для себя отраслях и не сможет реализовать творческий потенциал.

С самого начала Samsung выстраивала свою деятельность с учетом принципа стремления к совершенству. Это даже отразилось на названиях некоторых дочерних компаний – Cheil Industries и Cheil Worldwide. Корейское слово cheil переводится как «номер один». В 1984 году Samsung официально включила понятие «совершенство» в число своих основных ценностей. Напомним, что и в формулировке новой управленческой философии Samsung заложена мысль, отражающая стремление к совершенству. Но для достижения этой цели на первом месте должны быть люди – и результативность, эффективность труда. Если раньше «политика первого номера» означала захват максимальной доли внутреннего рынка всеми предприятиями группы, то сегодня Samsung под «номером один» понимает лидерство в области качества. Это соответствует принципам, заложенным в «Новой управленческой инициативе» (см. рисунок 4.9).

Рисунок 4.9. Изменения в корпоративной культуре Samsung

До внедрения «Новой управленческой инициативы» Samsung реализовывала стремление к совершенству, имея в виду количественный рост. Расширение рыночной доли происходило путем ценовой конкуренции. Даже в тех нишах, завоевывать которые Samsung начала позже всех, она смогла достичь лидерских позиций за счет смелых инвестиций и мобилизации огромного количества ресурсов. Так, компания сумела превзойти Miwon на рынке искусственных приправ и усилителей вкуса, LG Electronics – на рынке бытовых приборов, а американскую Motorola – на внутреннем рынке мобильных телефонов.

Если вещи, которые делает Samsung, – изделия и разные услуги – не станут номером один или единственными в своих сегментах, то мы не выживем. Это в прошлом ничто не угрожало тем компаниям, которые располагались на втором месте, имитируя передовые продукты. Сегодня практически невозможно выжить, будучи вторым.

– Ли Гонхи

Когда Samsung обозначила достижение статуса компании мирового уровня как цель, она стала стремиться «первой выводить на рынок лучшие продукты и услуги», внедрив управление качеством. То, что Samsung должна быть первой или единственной, стало негласным девизом в философии компании, которую сформулировал Ли Гонхи, возглавив группу. Принцип «стремление к совершенству» нашел отражение во множестве проектов и кампаний, которые запустила Samsung. Так, проект «Одна компания – один продукт» поощрял предприятия производить хотя бы один продукт мирового класса; кампания «Лучший в мире» призывала разрабатывать и выпускать лучшую в мире продукцию, а от «вау-проектов» (wow project) руководство ожидало появления таких продуктов, которые смогут удивить потребителей. В то же время Samsung Electronics ввела обычай проводить внутренние выставки лучшей мировой продукции. Так компания предоставляла сотрудникам возможность сравнивать изделия Samsung с изделиями конкурентов. Расчет строился на том, что работники интуитивно будут искать способы улучшения продукции компании. Другие инициативы Samsung касались попыток стать номером один на всех основных рынках, куда можно было вывести какой-нибудь продукт-хит.

Недавно Samsung пересмотрела свое представление о том, что значит быть номером один. Теперь она стремится не получить максимальную рыночную долю, а возглавлять прогрессивные изменения в промышленности, формировать тренды и культурные ценности. С этой целью компания продолжает подбирать лучших сотрудников и, помимо технологий, вкладывает серьезные средства в маркетинг, дизайн и брендинг.

Успехи Samsung на домашнем рынке, естественно, вызывали гордость у ее сотрудников, но одновременно притупляли чувство надвигающейся опасности. Когда же компания вошла в полупроводниковый бизнес, то ощущение кризиса стало естественным и глубоко укоренившимся элементом культуры Samsung. Это ощущение распространилось по всей группе с введением «Новой управленческой инициативы», а в 1997 году его укрепил Азиатский финансовый кризис. В результате две нематериальных ценности компании – стремление к совершенству и непрерывное ощущение кризиса – слились в одно целое. Именно этого добивался Ли Гонхи, разрабатывая систему нового менеджмента Samsung.

Стремление к рациональности

Понятие «рациональность» – один из трех основных элементов философии Samsung; компания уделяет ему гораздо больше внимания, чем любой другой корейский конгломерат. Хотя рациональность не была указана как параметр новой философии Samsung, озвученной в 1993 году, но этот принцип отражен в философии управления группы в качестве доминирующей культурной ценности.

В связи с принятием «Новой управленческой инициативы» понимание рациональности в Samsung немного изменилось. Ранее она воплощалась в экономии на издержках, увеличении доходности и скорости осуществления стратегии «быстрого последователя». Эти индексы прежде всего являются показателями количественной эффективности, или соотношением затрат и результата. С вводом «Новой управленческой инициативы» компания поставила перед собой задачу разрабатывать инновационные продукты, опережая конкурентов. Таким образом, основной целью стало достижение качественной эффективности. Эта идея была указана в многочисленных управленческих стратегиях, принятых Samsung, в качестве основной цели.

Сегодня рациональность в группе проявляется в различных формах. Они включают в себя управление, основанное на принципах рыночной экономики, управление бухгалтерским учетом, управление на основе анализа данных, систематическое повышение квалификации и обучение сотрудников.

Политика «сначала – люди»

В Samsung всегда подчеркивали, что человеческие ресурсы имеют первостепенное значение для компании. Эта позиция отражена и в формулировке философии компании, поскольку люди – главный элемент в цепочке создания продуктов и услуг. Иными словами, человеческие ресурсы с точки зрения Samsung – важнейший источник конкурентоспособности.

Samsung определяет свою политику по отношению к этому компоненту общей политики так: «Уважение к людям; создание среды, где каждый человек в полной мере может проявить свои способности; уверенность, что индивид – движущая сила социального развития». Такого подхода к человеческим ресурсам всю жизнь придерживался основатель Samsung Ли Бёнчхоль, заявляя: «Компания – это люди» и «Я потратил 80 % своей жизни на поиск и обучение талантливых людей».

Его преемник Ли Гонхи проявил еще больше энтузиазма в тех вопросах, которые касались взаимодействия с людьми. Он говорил: «Мое главное желание – помогать людям развиваться… Samsung должна быть готова изменить все – свою организационную культуру, способ мышления, даже корпоративную структуру, если это поможет людям полностью раскрыть их способности». Иногда создается впечатление, что заинтересованность Samsung в людях сродни навязчивой идее.

Первоначально Samsung нанимала на работу людей по принципу «способный работник, который сможет вписаться в компанию и принять ее культуру». Людей, обладавших сильным и независимым характером, не рассматривали, даже если они были исключительно талантливы. Таким образом, критериям трудоустройства в компанию соответствовали обычные высококвалифицированные работники. Но наступил момент, когда Samsung осознала, что с такой политикой она не сможет превратиться в компанию мирового уровня. Тогда ведущими критериями найма стали выдающиеся таланты и «талант, близкий к гениальности».

 

Компании могут достичь высоких результатов, если хорошо отлажены все компоненты их управленческих систем. Уникальная система управления Samsung была создана с учетом стратегического видения, разработанного Ли Гонхи. В таблице 4.2 отражены изменения в системе управления Samsung, которые появились после введения «Новой управленческой инициативы».

Samsung смогла отладить и подогнать компоненты системы управления, поскольку сосредоточилась на тех стратегиях, которые должны были помочь ей превратиться в компанию мирового уровня. Как уже неоднократно отмечалось, приверженность качеству стала сутью общей стратегии и инструментом для разработки таких прикладных стратегий, как достижение лидерства на рынке и модернизация бизнес-портфеля. Чтобы добиться этих задач, и была произведена настройка компонентов системы управления.

 

Стратегия лидера рынка

Ли Гонхи насаждал ощущение кризиса в каждой компании и подразделении Samsung и дополнительно акцентировал внимание на моменте, который был важен для общей стратегии группы: можно потерпеть неудачу, если не делать продукты высочайшего уровня и не стремиться к лидерству на глобальном рынке.

Таблица 4.2. Система менеджмента Samsung до и после введения «Новой управленческой инициативы»

Кроме того, глава компании взял на себя ответственность за масштабные предпринимательские инвестиционные решения. Офис корпоративной стратегии поддерживал подразделения и поощрял сотрудничество между ними.

Организационная культура Samsung основана на ее стремлении стать номером один в мире (стремление к совершенству) благодаря подходу, ориентированному на достижение качества. В свою очередь, его движителями являются постоянное ощущение кризиса, политика «сначала – люди» и внимание к талантливым кадрам. При этом Samsung старается создать для них оптимальную среду, в которой люди могут полностью раскрыть свои способности и тем самым приблизить компанию к рыночному лидерству.

В области управления человеческими ресурсами стратегия Samsung такова: поддержка одаренных и ценных для компании работников, нанимаемых на внутреннем рынке труда, и привлечение талантов с глобального рынка; приличный размер зарплат (на уровне рынка); стимулирование штатных сотрудников и их участие в коллективном распределении прибыли. Зарплатные пакеты и продвижение по службе привязаны к индивидуальным показателям, в то время как коллективное участие в прибыли базируется на результатах работы подразделений. Samsung также нанимает людей разных национальностей с нужными компании навыками и знаниями и инвестирует в них, чтобы они могли еще больше развить свои способности.

Если говорить об административном управлении, то Samsung добивается позиции лидера рынка, кооперируясь с основными поставщиками и крупными заказчиками. Также компания стимулирует горизонтальную интеграцию своих подразделений и поддерживает интегрированную информационную инфраструктуру, которая объединяет всех участников цепочки создания ценности.

 

Модернизация бизнес-портфеля

Чтобы достичь своей цели (стать компанией мирового уровня), Samsung отказалась от политики неродственной диверсификации в пользу стратегии обновления бизнес-портфеля группы на основе политики целенаправленной фокусировки. Это предполагало переход от способов управления количественными показателями к практикам, где приоритет отдается качеству и прибыльности. Топ-менеджеры получили указание прежде всего поддерживать корпоративную эффективность, а не заниматься выстраиванием собственной карьеры. Для того чтобы принимать верные инвестиционные решения, они должны были опираться на рентабельность как на основной стандарт.

Политика Samsung по достижению рыночного лидерства поддерживалась и управлением трудовыми ресурсами (HR management). С одной стороны, это вознаграждения и поощрения по результатам работы, с другой – коллективные стимулы. Размер зарплат и продвижение по службе зависят от показателей рентабельности – такая система поощряет инвестиции в перспективный и прибыльный бизнес и сдерживает компанию от необдуманного расширения. Впечатляющие коллективные бонусы заставляют компании и подразделения группы выходить из убыточных бизнесов и искать наиболее прибыльные направления.

 

Распространение системы менеджмента в масштабах всей группы

Хотя Samsung упорно стремилась к статусу компании мирового класса, не все аффилированные структуры достигли уровня глобальной конкурентоспособности – кроме направления по производству DRAM-памяти это удалось всего лишь нескольким подразделениям. Только после введения «Новой управленческой инициативы» успеха на мировом рынке смогли добиться подразделения мобильных телефонов, жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD) и телевизоров. Позже к ним присоединились некоторые другие подразделения Samsung, выпускающие электронику. Таким образом, достижение глобальной конкурентоспособности и сегодня остается на повестке дня многих других аффилированных структур Samsung Group.

Таблица 4.3. Соответствие элементов управления Samsung ее стратегии

Как мы отметили ранее, довольно точной настройки элементов системы управления удалось достичь в отношении производства электроники, а с управлением другими отраслями бизнеса (см. таблицу 4.3) все еще возникают проблемы. Поэтому преждевременно говорить, что описанная стратегия Samsung по завоеванию рыночного лидерства полностью достигла своих целей. Показав выдающиеся успехи в электронной промышленности, Samsung пока не разработала такие базовые технологии, используя которые можно создать совершенно новую отрасль, и не выдала такого инновационного решения, которое могло бы стать «курицей, несущей золотые яйца». Да и в структуре группы до сих пор видны следы типичного конгломерата, хотя Samsung активно избавляется от неконкурентоспособных категорий продуктов и бизнесов.

Таким образом, компании необходимо распространить позитивный опыт Samsung Electronics на все остальные бизнесы группы. В то же время, несмотря на успехи в разработке стратегий и систем менеджмента, которые помогли Samsung стать компанией мирового класса, она должна меняться – и как можно быстрее. В последней главе книги мы обсудим именно эти вопросы и коснемся будущих вызовов, с которыми столкнется Samsung.