В экономике скорости оперативное принятие стратегических решений раньше других стало важным условием обладания возможностями. Причем любая задержка в ситуации, когда конкуренты «наступают на пятки», может оказать на компанию столь же разрушительное воздействие, как и неверное стратегическое решение.

Исследования показали, что быстрое принятие решений приводит к повышению производительности. В первую очередь это утверждение касается отраслей, ситуация в которых может стремительно меняться, например информационных технологий. В этом случае с большой скоростью изменяются и возможности, что мешает компаниям догонять лидеров, даже когда те снижают скорость.

Рисунок 5.1. Скорость как конкурентное преимущество

Инвестировать, чтобы не упустить возможности

Насколько важно принимать решения быстро и решительно, можно судить на примере бизнеса чипов памяти. В 1980-х годах на этом рынке доминировали японские производители, но вскоре они стремительно утратили позиции. Ведущие японские игроки уступили Samsung несмотря на то, что до 1983 года корейская компания не занималась разработкой и выпуском компонентов динамической оперативной памяти (DRAM).

Профессор Токийского университета Кацуя Окумура предложил следующее объяснение этого феномена.

«Когда японские фирмы вышли на рынок DRAM, инвестиции в сектор на протяжении 1980-х годов оставались на уровне 10–20 млрд иен. Подразделения по производству чипов памяти имели полномочия принимать решения об инвестициях. Это позволяло японским концернам сохранять конкурентоспособность. Однако вскоре необходимый объем инвестиций превысил 100 млрд иен, и отдельные подразделения, учитывая столь серьезный размер вложений, уже не могли управлять инвестициями самостоятельно. Так японские фирмы потеряли мобильность в принятии решений и стали запаздывать с их исполнением. Иными словами, японцы придерживались такого метода принятия решений, который предполагал консенсус в рамках всей компании, но исключал оперативность, необходимую для успеха в полупроводниковой промышленности» [93] .

Чтобы получать отдачу в полупроводниковой промышленности, требуется оперативно наращивать передовые технологии и агрессивно инвестировать значительные средства. Даже несколько месяцев бездействия могут привести к астрономическим потерям и долгосрочному снижению конкурентоспособности. Поэтому успех работы в секторе чипов памяти напрямую зависит от скорости – даже самые масштабные инвестиции должны производиться дерзко и быстро. Кроме того, необходимо учитывать, что спрос на чипы памяти подвержен колебаниям. Это и помешало японским производителям. Вместо того чтобы решительно инвестировать в полупроводниковую промышленность, которая на тот момент находилась в упадке, они упорно придерживались традиции достижения консенсуса. Samsung же, благодаря системе управления, во главе которой стоял собственник компании, смогла быстро принять нужные решения. Это и позволило корейской группе обойти японских соперников.

Результаты исследований свидетельствуют, что руководители, которые готовы взять на себя высокие риски, способны и к быстрому принятию решений. Зачастую собственники лучше, чем профессиональные управленцы, представляют себе долгосрочные перспективы развития компании. Они готовы к серьезному риску, и это позволяет им быстро решать важные вопросы. В переломные для Samsung моменты и в период кризиса Ли Гонхи, как руководитель, имеющий достаточно полномочий, быстро принимал самые смелые решения. В результате уже через 10 лет после того, как компания стала заниматься чипами памяти, она превратилась в лидера глобального рынка DRAM.

Вскоре Samsung добилась успеха в секторе жидкокристаллических дисплеев (LCD), на который компания обратила внимание в 1990 году. Как и полупроводники, сектор LCD является капитало– и наукоемким – требуются крупные инвестиции в производственные мощности и научно-исследовательские разработки. На этом рынке компания Samsung долгое время пребывала в роли догоняющей; поворотный момент наступил в 1997 году. Из-за длительного спада в сегменте жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD) японские производители неохотно вкладывались в панели и мониторы нового поколения. Их технологии годились для выпуска 12,1-дюймовых панелей, а Samsung принялась агрессивно инвестировать в производство панелей с диагональю 13,3 и более дюймов. Позже, когда новый размер стал отраслевым стандартом, Samsung смогла превзойти японские концерны и захватила лидерство на этом рынке.

Несколько иначе ситуация развивалась в сегменте цифровых телевизоров. На этом рынке Samsung сразу стала номером один и удерживала позицию в течение долгих лет, но в данном случае секрет успеха компании заключался не только в ее способности быстро принимать решения. В свое время Samsung заблаговременно реализовала новые возможности – первой в отрасли перешла с аналоговых технологий на цифровые. Чтобы закрепить свое преимущество, Samsung вложила огромные средства в разработку передовых базовых технологий. В течение 10 лет в создание новой продукции было инвестировано 50 млрд корейских вон. Результатом труда 600 исследователей стал пакет из 1,6 тыс. базовых технологий, причем на 1,5 тыс. из них в начале 1998 года были поданы патентные заявки. Например, в декабре 1997 года Samsung изготовила первый в мире цифровой телевизор, а уже в октябре 1998 года прошла презентация работающей продукции в Центре международной торговли в Нью-Йорке. С тех пор Samsung опережает своих конкурентов во всем, что касается телевизионного бизнеса (от разработки продукта до его производства) на 3–6 месяцев.

Способность Samsung быстро и решительно инвестировать крупные средства в условиях неопределенности – источник успешной работы компании на рынках полупроводников, жидкокристаллических дисплеев и цифровых телеприемников. По мнению Штефана Уолли и Роберта Баума, руководители, быстро принимающие решения, как правило, обладают живым умом, интуицией и готовы к значительному риску. Таков и Ли Гонхи, чьи инвестиционные решения позволили Samsung заблаговременно использовать возможности. Так что немалую часть нынешнего успеха компании можно отнести на личный счет ее руководителя.

Элвин Тоффлер заявлял: если компании хотят преуспеть в экономике, ориентированной на скорость, то им нужны такие управленческие системы, которые могут запускать процедуру немедленного принятия решений и выработки плана действий. С момента введения «Новой управленческой инициативы» комплекс системных мер Samsung выполняет именно эту функцию. Компании удавалось реализовывать открывающиеся возможности потому, что ее управленцы понимали и принимали все новые ключевые парадигмы. Samsung поддерживала их, опережая другие компании, и при этом не боялась рисковать.

Опережающая реализация возможностей – основной фактор управления в Samsung. Система управления возможностями в компании состоит из пяти этапов (см. таблицу 5.1). Эта классификация известна не только директорам компании, но и рядовым сотрудникам.

Таблица 5.1. Этапы системы управления возможностями в Samsung распространение в процессах НИОКР

Цифровой бизнес Samsung опирается на четыре принципа: предвидение, стремление быть первыми, приоритет и опережающее использование возможностей. Компания обучает и стимулирует сотрудников применять эти принципы в повседневной работе. Для этого каждый из них «вооружается» четырьмя ключевыми словами: «первый», «быстрый», «своевременный» и «частый» (см. таблицу 5.2). Внимание к понятиям скорости и использования возможностей позволило Samsung разорвать порочный круг проблем низкого качества продукции, низких цен, низкой стоимости бренда, малых продаж и низкой рентабельности. Вместо этого образовался замкнутый «положительный» цикл: понимание клиентов, выпуск продуктов и услуг в нужный момент, опережающий захват рынков, обеспечение высококачественных каналов дистрибуции, рост продаж, повышение стоимости бренда и повышение доходности. Эти изменения позволяют Samsung оставаться конкурентоспособной компанией.

 

Незамедлительное принятие решений

Другая базовая составляющая системы оперативного принятия решений в Samsung – это политика предоставления менеджерам полномочий на месте принимать решения по краткосрочным и рутинным вопросам. После введения «Новой управленческой инициативы» процесс принятия решений был значительно упрощен. Даже вопросы, требующие одобрения со стороны генерального директора, обычно решаются не более чем в три шага. А менее важные вопросы могут быть решены в устной форме или в режиме онлайн. Например, по завершении Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung коренным образом пересмотрела правила отчетности и методику проведения пресс-конференций, переведя все делопроизводство и администрирование в цифровой формат. Сотрудники стали проводить «безбумажные» совещания и даже использовать электронные носители для утверждения решений.

Чтобы быстрее преодолеть последствия мирового финансового кризиса 2008 года, Samsung Electronics объединила шесть подразделений в два.

Структура, в которой занимались готовой продукцией, получила название Digital Media & Communications (DMC), а с компонентами стали работать в Device Solutions (DS). За счет этого уменьшилось количество административных отделов – значительная часть их сотрудников перешла в головной офис. Подобная реструктуризация позволила Samsung принимать всю полноту решений на месте, что в конечном итоге укрепило ее ориентированную на скорость систему управления.

Таблица 5.2. Ключевые понятия системы управления скоростью в Samsung

ʷ

 

На рисунке 5.2 изображены механизмы ускорения, которые применяют в Samsung. Организационная культура включает в себя амбициозную постановку задач; формирование «ощущения неотложности» (sense of urgency), делегирование полномочий руководителям на местах и упрощенный процесс принятия решений; стремление стать «номером один» в мире, поддерживаемое сотрудниками; готовность к самопожертвованию и усердие; использование общих языка и управленческих систем на основе методологии «Шесть сигм». Системы управления обеспечивают состояние готовности и работу над перспективными проектами; оперативное взаимодействие посредством кластеризации и вертикальной интеграции; целенаправленные научно-исследовательские разработки и распространение в процессах НИОКР; инновации в ИТ-процессах, основанные на системах SCM и ERP.

 

Состояние готовности и перспективные разработки

В большинстве случаев наши стартовые позиции отличаются от позиций конкурентов. Мы внимательно отслеживаем тенденции развития технологий и обращаем внимание на изменения, происходящие в обществе. Благодаря этому мы готовы к любому развитию событий в будущем.

– Ким Чангён, исполнительный вице-президент Samsung Electronics и президент DMC R&D Center

Ли Гонхи подчеркивал, насколько важно всегда находиться в состоянии готовности: «Если мы удовлетворимся тем, что делаем сего дня, то в любой момент скатимся в кризис. Нам нужно быть готовыми ко всему наперед на пять – десять лет». Учитывая это, глава Samsung обозначил основными приоритетами наем высококлассных талантливых специалистов и развитие технологий. Именно они должны способствовать выработке средне– и долгосрочных стратегий и задач.

Рисунок 5.2. Механизм быстродействия Samsung

Поскольку Ли Гонхи акцентировал внимание на состоянии готовности, то Институт передовых технологий и Научно-исследовательский центр Samsung Electronics в области полупроводников стали совместно разрабатывать и постоянно обновлять 10-летнюю «дорожную карту» технологий следующего поколения. Позже это помогло Samsung легче преодолевать различные трудности. Например, в 2006 году компания начала полномасштабные исследования в сфере базовых технологий для смартфонов. Благодаря этому Samsung удалось разумно использовать последствия появления iPhone в 2008 году. Институт передовых технологий Samsung и НИЦ в области полупроводников разработали технологию улучшения изображения mDNIe для мобильных устройств, позаимствовав ее у новейших моделей собственных телевизоров. Технология была использована в серии смартфонов Galaxy, выпущенной в 2010 году, что помогло Samsung сохранить технологическое лидерство, особенно в отношении разрешения дисплея.

Кластеризация

Samsung добивается ускорения логистических процессов при помощи кластеризации – размещения производств, объединенных в группы по сходным признакам. Благодаря кластеризации не только растет скорость транспортировки товаров – появляется возможность ускорить исполнение решений за счет оперативного устранения проблем и обмена знаниями. Samsung Electronics разместила свой головной офис, важнейшие подразделения НИОКР и основные производственные площадки в Сувоне, Кихыне, Хвасоне и Чхонане, не далее чем в 30 км друг от друга. В том же регионе базируется и большинство дочерних компаний, поставляющих детали и компоненты для Samsung Electronics.

Samsung построила 16 заводов по производству полупроводников в соседних Кихыне и Хвасоне, а поблизости разместила отделы, занимающиеся НИОКР. Штаб-квартира отдела аппаратных решений подразделения полупроводников также находится в Кихыне. Такая кластеризация функций главного административного офиса, НИОКР и производства позволяет бизнес-единицам тесно сотрудничать и поддерживать постоянную связь. В результате значительно сокращается период научно-исследовательских разработок; меньше времени уходит на создание и наладку линий массового производства, стабилизацию процессов и запуск производства; выработка тоже растет быстрее.

Наши конкуренты размещают своих проектировщиков и специалистов, занимающихся архитектурой процессоров (АП), далеко друг от друга. Мы же своих специалистов из аналогичных отделов расположили бок о бок. Когда мы разрабатывали чип памяти DRAM на 1 Мбайт, директор по дизайну каждое утро спрашивал у менеджеров из отдела АП: «Что, по-вашему, нам следует изменить?» Затем, в течение дня, проектная группа и команда из АП вносили необходимые изменения, и через три-четыре дня мы получали усовершенствованный шаблон будущего изделия. А у конкурентов такие процессы занимают не менее недели.

– Ли Вонсик, бывший исполнительный вице-президент Samsung Electronics

Наращивание выработки продукции – это цель большинства полупроводниковых производств. Однако процесс крайне сложен, он может включать в себя от 400 до 700 шагов. Поэтому так важно добиваться органичной связи между всеми этапами. Вот почему внутреннее сотрудничество (interdepartmental cooperation) становится фактически безальтернативным вариантом, когда речь идет о быстром принятии решений и устранении проблем.

Поэтому в Samsung формируются кросс-функциональные группы. Инженеры и другие специалисты ежедневно встречаются, чтобы обсудить текущие проблемы и, если нужно, сразу выработать необходимые решения. Такой подход возможен потому, что производственные единицы и отделы НИОКР располагаются в одном месте. Кроме того, кластеризация производственных площадок облегчает передачу знаний, информации и человеческих ресурсов с завода, уже достигшего уровня эффективного функционирования, туда, где этого только предстоит добиться. За счет подобного обмена увеличивается выработка продукции.

Подобная «экономия на агломерации» (agglomeration economies) снова проявила себя, когда Samsung Display перенесла линии по производству панелей в Чхонан, который находится в 50 км от Сувона. Следом за компанией в этот район перебрались основные поставщики деталей и компонентов. Так Samsung получила преимущества оперативности закупок.

Чтобы добиться аналогичной экономии в области НИОКР, Samsung сгруппировала в одном месте все средства и ресурсы, имеющие отношение к научно-исследовательским разработкам. Для многонационального бизнеса это довольно необычный ход. Экспериментальные установки нескольких дивизионов (по производству бытовой техники, информационных технологий и мобильной связи) были размещены в комплексе в Сувоне. После этого сотрудники разных компаний начали контактировать и налаживать личное сотрудничество. Тем самым ускорилась конвергенция изделий и технологий, что повлияло и на разработку продукции.

Кластеризация превратилась в одну из ключевых компетенций Samsung еще и потому, что конкуренты не могли разместить свои заводы и лаборатории в одном месте – одни из-за географических и бюджетных ограничений, другие из-за боязни стихийных бедствий, в первую очередь землетрясений. В результате, сгруппировав свои ресурсы, Samsung получила значительное преимущество в скорости.

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция, при которой критически важные части и детали производятся собственными подразделениями, является другим ведущим фактором обеспечения скорости в Samsung. Возможность комплексных поставок от местных организаций устраняет барьеры, связанные с языком, бизнес-культурой и образом мышления, которые обычно возникают, когда компания обращается к услугам внешних поставщиков. Таким образом минимизируются проблемы при коммуникации, а это экономит время.

Чтобы предотвратить конфликты интересов, между подразделением потребительских товаров и подразделением компонентов создана специальная защитная система. Она гарантирует, что не подлежащая разглашению информация о клиентах строго охраняется. Дело в том, что подразделение полупроводников Samsung поставляет свою продукцию не только дивизиону мобильных устройств в Samsung Electronics. Часть изделий уходит таким конкурентам, как Apple и Nokia. Если бы конфиденциальная информация просочилась от полупроводникового подразделения в дивизион мобильных устройств, это означало бы конец взаимоотношений с крупнейшими мировыми концернами.

Соответственно, во всех дивизионах введен режим одинакового подхода к внутренним и внешним пользователям. Считается, что при таком подходе приватная информация о клиентах никогда не выйдет за пределы компании. Однако при этом общие язык и культура, а также географическая близость бизнес-единиц Samsung позволяют им поддерживать внутренние коммуникации и обратную связь в менее жестком режиме, чем при общении с внешними клиентами.

В середине 2000-х годов японским компаниям требовалось в среднем 10 месяцев, чтобы разработать и выпустить оборудованные камерами мобильные телефоны. Samsung, благодаря тесному сотрудничеству своих подразделений, то же самое могла сделать за пять месяцев. Этот подход применяется в компании и по сей день. От кластеризации, которую Samsung ввела в погоне за лидерством в телевизионной промышленности, выиграли сразу несколько структур компании. Так, сотрудничая по данному проекту, Институт передовых технологий, Центр разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center) и дивизионы интегральных схем и визуального отображения смогли за 14 месяцев завершить свои разработки однокристальной технологии (SoC) Аl для цифрового телевидения. Это позволило Samsung начать массовый выпуск телевизоров всего через полгода. Таким образом, сконцентрировав все ноу-хау и экспертные знания компании в едином центре, быстро принимая решения, Samsung сократила время от начала разработки до этапа коммерциализации с 36 до 20 месяцев.

Кроме того, кластеризация привела к положительным результатам в бизнесе Samsung по производству плазменных панелей и мониторов. Завод в Чхонане, выпускающий ЖК-мониторы, резко сократил время и себестоимость доставки компонентов, когда стал транспортировать стеклянные компоненты без упаковки. Склады компании Samsung Corning Precision Materials располагаются недалеко от сборочной линии, а стеклянные детали доставляются к конвейеру по подземному коридору при помощи специальных столов на воздушных опорах. Точно так же сотрудничество с полупроводниковым подразделением при разработке драйвера дисплея интегральных схем помогло сократить время разработки в два раза по сравнению с конкурентами.

 

Целенаправленные научно-исследовательские разработки

Параллельные разработки

Для ускорения разработок Samsung зачастую намеренно поощряет внутреннюю конкуренцию. Например, создание нового продукта или технологии может быть поручено сразу двум разным командам. Так, группа в головном офисе в Корее и группа из компании Samsung Semiconductor, расположенной в Сан-Хосе (Калифорния), соревновались в разработке 1 Мбайт-чипа DRAM – работа продвигалась гораздо быстрее обычного.

Включившись в гонку по созданию лучшей альтернативы традиционному телевизионному экрану, Samsung SDI в итоге получила плазменные панели (PDP), а Samsung Electronics – жидкокристаллические (LCD).

 

Мы одновременно разрабатываем технологии первого, второго и третьего поколений, используя конкуренцию и сотрудничество. Мы делаем так, потому что не знаем, когда и как наши усилия увенчаются успехом.

– Ким Хаксон, исполнительный вице-президент Samsung Display и глава Display Research Center

Отраслевые лидеры, как правило, неохотно делятся технологиями с теми игроками, которые, подобно Samsung, запаздывают. Чтобы догнать их, компания приняла на вооружение обходную стратегию (leapfrog strategy) НИОКР. Она предполагает одновременное инвестирование не только в следующее технологическое поколение, но и далее, с опережением вплоть до трех ступеней. Так, интенсифицируя использование рабочей силы и финансовых ресурсов и «перепрыгнув» через две или даже три технологические ступени, Samsung удалось значительно сократить разрыв с конкурентами в некоторых областях. Когда процесс внутреннего технологического развития оказывался слишком медленным, Samsung применяла «лего-стиль» НИОКР – компания внедряла чужие технологии, полученные с внешнего рынка (даже если стоимость оказывалась значительной), объединяя их с собственными. В дополнение к этому Samsung нанимала опытных инженеров и авторитетных ученых, предлагая им высокие зарплаты. Этот фактор придавал дополнительное ускорение Samsung в разработке, использовании и развитии технологий. Когда технологии усложнились и потребность в скорости возросла еще больше, Samsung все активнее стала ориентироваться на внешние разработки, основываясь на открытых инновациях (open innovation) и стратегических альянсах.

 

Модернизация процесса НИОКР

Большинство компаний создают прототип изделия прежде, чем наладят конвейеры. Samsung поступает иначе; она выполняет комплексное проектирование – одновременно разрабатывается продукт и создается производственная база для его выпуска. Это позволяет более быстро и гибко реагировать на изменения научно-технической среды. С 1990-х годов эту методику приняли на вооружение Nokia и другие инновационные компании. Насколько успешно Samsung применяет комплексное проектирование, видно на примере процесса разработки такого устройства, как мобильный телефон. Компания мобилизует не только персонал, связанный с НИОКР, но и сотрудников отделов маркетинга, планирования выпуска продукции, дизайна, производства и снабжения. Все они начинают взаимодействовать на ранних стадиях развития концепта. Таким образом значительно сокращается время, затраченное до вывода изделия на рынок. Последовательное развитие, напротив, требует намного больше времени. Поэтому бывает непросто соответствовать потребностям потенциальных покупателей в ходе планирования продукта, его развития и дизайна. При комплексном подходе к проектированию, вовлекая маркетологов уже на стадии планирования, можно разработать продукты, более точно ориентированные на клиента. При этом облегчается взаимодействие между производством, отделом закупок и НИОКР, что позволяет Samsung предугадывать и заранее решать технические проблемы или специфические вопросы. Конечным результатом является конструктивно более простой продукт со сниженным уровнем дефектности. Соответственно, уменьшается и время, которое требуется на закупку деталей и компонентов для начала массового производства.

Samsung получила значительный эффект от использования комплексного проектирования, когда догнала своих конкурентов в бизнесе чипов памяти DRAM. Для этого компания практически одновременно вела разработку продукта и создавала производственную систему. С ранних этапов все участники процесса тесно взаимодействовали друг с другом. При этом, когда производственники принялись монтировать сборочные конвейеры, другие службы все еще занимались разработкой будущего изделия. В результате, чтобы вывести чип памяти на рынок, Samsung понадобилось на год меньше времени, чем затратили конкуренты. Порой случается и так, что производственные линии готовы задолго до окончания разработки продукта.

Ким Кинам, руководитель направления чипов памяти в составе Samsung Electronics (ранее он возглавлял Научно-исследовательский центр Samsung Electronics в области полупроводников), уверен, что Samsung сумела сократить время, необходимое для развития, благодаря тесной интеграции между исследователями и производственниками. Это сотрудничество становится базой для быстрого создания производственных мощностей, в результате чего возрастает конкурентоспособность компании.

Тесная интеграция разработки и производства обеспечивает вовлечение в работу инженеров с обеих сторон на всех стадиях процесса – от проектирования до массового выпуска. Благодаря этому в компании улучшается обмен информацией, а технические вопросы решаются оперативнее. Очень важно, что Samsung способна применять производственный опыт на стадии разработки – так компании удается предвидеть технические проблемы, которые часто возникают в массовом производстве. Samsung Electronics – единственный в мире производитель полупроводников, чьи конструкторские и производственные мощности расположены в одном месте.

 

Совершенствование процесса производства за счет развития ИТ-инфраструктуры

В главе 4 было показано, что внедрение инноваций, основанных на ИТ, сыграло важную роль в приобретении Samsung ключевой компетенции – скорости. Согласно различным исследованиям, менеджеры, имеющие оперативный доступ к актуальной информации, принимают правильные стратегические решения гораздо быстрее. Вся оперативная информация в Samsung доступна через ИТ-инфраструктуру, что значительно ускоряет процесс принятия решений и их исполнение.

В результате глобального финансового кризиса 2008 года во всем мире снизился спрос на товары длительного пользования. Одновременно повысился уровень рыночной волатильности и неопределенности. Несмотря на это, используя ERP– и SCM-системы, компания смогла так управлять производством, продажами, поставками и хранением, что меньше пострадала от кризиса, чем конкуренты, например Sony. Как мы рассказали в главе 4, Samsung основала в головном офисе Глобальный центр управления. Его менеджеры могут оперативно реагировать на изменения деловой среды, опираясь на точные данные, которые в режиме реального времени предоставляются ERP– и SCM-системами.

 

Чтобы реализовать преимущества конвергенции, Samsung развивает горизонтальную диверсификацию и вертикальную интеграцию. Также компания проводит политику конвергенции продуктов и услуг и региональной кластеризации основных активов (см. рисунок 6.1). Органично увязав эти три фактора, Samsung добивается синергии, то есть весь ее бизнес становится значительнее, чем сумма его частей.

 

Конгломераты и появление синергии

Профессор бизнеса Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер как-то заявила, что у группы, которая не в состоянии создать синергию, нет и причин для существования. Но на самом деле немало конгломератов обходится без синергии и даже имеет отрицательную синергию. Например, за время Азиатского финансового кризиса 1997 года рухнуло более десятка крупнейших корейских бизнес-групп, в том числе Daewoo, – в первую очередь из-за того, что они продолжали поддерживать неплатежеспособных аффилированных партнеров, хотя их следовало продать или ликвидировать. Эмпирические исследования продемонстрировали, что неродственная диверсификация, при которой компания расширяется латерально в непрофильные сферы бизнеса, скорее всего негативно повлияет на производительность. Аналогичным образом, ресурсоориентированный подход демонстрирует, насколько важно проводить динамичную оптимизацию ресурсов и возможностей в значимых для компании отраслях. Однако Samsung неоднократно опровергала бесспорность этих подходов, успешно действуя, казалось бы, в не связанных сферах бизнеса – от финансов до сферы услуг, – создавая синергию за счет оптимизации бизнеса на уровне всей группы. Главными элементами процесса являются диверсификация, вертикальная интеграция, кластеризация и общее взаимодействие.

Рисунок 6.1. Создание синергии за счет конвергенции

ʷ

 

Синергия в эпоху конвергенции

Поскольку Интернет, коммуникационные сети и другие цифровые технологии в XXI веке продолжают развиваться быстрыми темпами, продукты, услуги, бизнесы и даже сегменты рынка сближаются. Конвергенция стирает границы между отраслями, и это требует новых бизнес-моделей, способных еще больше усилить эффект, возникающий в результате сближения. Особенно заметна конвергенция в электронной промышленности, которая с начала 2000-х годов все чаще производит многофункциональные устройства. К концу десятилетия в среде телекоммуникаций, телерадиовещания и связанных с ними услуг проявился феномен «сетевой конвергенции». Широкое распространение в 2000-е годы получили интеллектуальные устройства (smart devices), социальные сети, сетевые услуги и облачные технологии. Наряду с конвергенцией приближается «эра вездесущности» («ubiquitous era») – в каждый продукт будет внедрен его собственный компьютер, способный взаимодействовать по сети с другими продуктами («Интернет вещей»).

В век конвергенции и всепроникающих коммуникаций корейские бизнес-группы имеют уникальный шанс превзойти зарубежных конкурентов, сосредоточенных в рамках одного бизнеса. Это вполне реально, ведь эти бизнес-группы управляются из единых штаб-квартир и имеют общую корпоративную культуру и философию; у них налажены безотказные внутренние коммуникации и существует четкая координация интересов в рамках конкретной организации. Samsung – прекрасный пример успешной бизнес-группы в эпоху цифровой конвергенции.

Samsung выстроила такую структуру бизнеса, которая полностью соответствует требованиям времени. Компания производит все: базовые технологии и детали для полупроводниковых изделий, жидкокристаллические дисплеи и цифровые медиа, бытовую электронику и коммуникационные устройства. Диверсифицированная бизнес-структура, наряду со стремлением к вертикальной интеграции, создает синергетический эффект из-за нескольких видов конвергенции. С одной стороны, взаимодействие происходит между различными продуктами, с другой – между продуктами и компонентами. Используя конвергенцию и сетевые эффекты для оперативного удовлетворения потребностей клиентов, Samsung сумела достичь лидирующих позиций. У компании есть все, что нужно для успешной работы в эпоху цифровой конвергенции: технологии и предприятия, система быстрого принятия решений и их исполнения, а также эффективный менеджмент. Все это позволяет управляющему собственнику осуществлять компетентное руководство и, с учетом логической обратной связи, координировать деятельность разнообразных элементов бизнеса для достижения максимального эффекта.

 

Историческая справка о формировании структуры бизнеса Samsung

Как и у других корейских корпораций, структура бизнеса Samsung, ориентированная на диверсификацию, вертикальную интеграцию и кластеризацию, является следствием развития экономики Южной Кореи в 1960-е годы. Компании стремились вырасти, но в то время домашние рынки капитала, финансов, труда и товаров были не слишком развиты, а рынок компонентов и сырья и вовсе пребывал в зачаточном состоянии. Поскольку экономика страны концентрировалась вокруг конгломератов, ординарным игрокам становилось все труднее приобретать материалы и комплектующие. Компании начали их импортировать, а какие-то предприятия принялись самостоятельно производить недостающие компоненты. Так Samsung постепенно сформировала бизнес-группу, которая могла изготавливать все нужные элементы. Со временем появился и локальный рынок. Он позволял решать проблемы с дефицитом, если поставки извне не удовлетворяли все потребности компании.

Более того, Samsung также сумела создать локальный внутренний рынок капитала, где можно было бы «хранить» средства разных структур группы с целью ее дальнейшего развития (например, для экстренной покупки или создания предприятий). Однако сегодня законодательное регулирование Южной Кореи устроено таким образом, что чрезвычайно сложно выстроить новый бизнес за счет простого перечисления средств между аффилированными структурами.

Как и бизнес-структура, политика компании «сначала – люди» стала попыткой соответствовать условиям ведения бизнеса в Корее того времени. Рынок труда был слаборазвит, недоставало менеджеров и инженеров со стратегическим мышлением, управленческими навыками и техническими компетенциями, так что Samsung принялась напористо взращивать собственные кадры, которые направляла на работу в новых бизнесах. Распространяя таким образом основные человеческие ресурсы по своим предприятиям, Samsung сформировала эффективный внутренний рынок труда. В то время в Корее не были развиты институты гарантии качества продукции и защиты прав потребителей. Это побудило группу разработать систему собственных гарантий и защиты прав потребителей, прежде всего на основе сильного бренда, который символизировал заслуживающую доверия продукцию высокого качества. Таким образом, Samsung компенсировала слаборазвитость внешних товарных рынков тем, что внутри группы развивала локальный рынок.

Успешный старт компании в сегменте полупроводников – яркий пример функционирования внутреннего рыночного механизма Samsung Group. При поддержке всех своих структур Samsung Electronics удалось в короткие сроки достичь конкурентоспособности на мировом уровне.

Если бы Samsung Group не сконцентрировала свои человеческие ресурсы, технологии, средства, а также маркетинг в области полупроводников за пределами Кореи, то сегодня она не смогла бы добиться столь грандиозного успеха.

– Ли Пхильгон, бывший председатель Samsung C&T Corporation

Вход Samsung в индустрию жидкокристаллических дисплеев (LCD) – другой пример того, как компания добивается успеха за счет трансфера капиталов, технологий и человеческих ресурсов. Естественно, не все попытки развития новых бизнесов оказывались успешными. Так, полный провал ожидал компанию в автомобилестроении, где открытие новых предприятий всегда связано с большими рисками. Если с самого начала автомобильный проект терпит неудачу, то, как правило, аффилированные структуры предоставляют свои средства. Однако все они рискуют оказаться неплатежеспособными, что и приводит всю компанию к банкротству или полному краху.

Тем не менее хорошо разработанная стратегия создания синергии через координационный механизм поддержки талантливых руководителей и системы управления вполне способна сформировать для конгломерата конкурентные преимущества перед специализированными предприятиями. Лучшими примерами тому служат General Electric и Samsung. Например, когда какой-то дивизион Samsung Electronics приобретает опыт, ресурсы или ключевые компетенции, головная компания тут же распространяет их по всем отделам. Благодаря этому Samsung способна одновременно выстраивать различные бизнесы и создавать продукты, быстро выводя их на топ-уровень. Таким образом Samsung разработала собственный механизм «положительного» замкнутого круга (virtuous circle), элементами которого являются технологии, человеческие ресурсы, финансовые средства и информация. Такой замкнутый круг объединяет и координирует в пределах одной организации различные продукты и бизнесы. Например, в свое время дивизион полупроводников Samsung поделился «ДНК успеха» с подразделениями, выпускающими информационные панели, телевизоры, мобильные телефоны и бытовую электронику. Каждая из этих бизнес-единиц, в свою очередь, смогла достичь глобального уровня конкурентоспособности. Диверсифицированная структура бизнеса Samsung также гарантирует, что компания в целом сможет пережить небольшой спад в одной товарной категории – ведь, скорее всего, конъюнктура будет благоприятствовать другой категории продуктов. Это и позволяет Samsung ожидать стабильной выручки и прибыли.

 

Каким образом Samsung сумела нарастить конвергентную синергию столь сильно диверсифицированной бизнес-структуры? Компания добилась этого путем создания продуктового взаимодействия, региональной кластеризации и вертикальной интеграции по компонентам. В теории менеджмента принято немало определений различных типов синергии, которая является следствием корпоративной стратегии, но в основном преобладают два типа синергии. Один из них подразумевает незамедлительное получение ощутимых преимуществ – выход на новые рынки благодаря приобретению необходимых для этого компетенций, увеличение продаж за счет совместной разработки продукта или общей маркетинговой стратегии, сокращение стоимости благодаря привлечению общекорпоративных служб. Другой тип синергии нематериален, его преимущества основаны на совместном использовании знаний, ноу-хау и брендинга, они становятся очевидными в долгосрочной перспективе. Согласно ведущим исследователям синергии в бизнесе Майклу Гулду и Эндрю Кэмпбеллу, различные формы синергии включают общие материальные активы, ноу-хау коллективного пользования, единые переговорные окна, консолидированную стратегию, вертикальную интеграцию и совместное создание новых бизнесов. Выгода от таких синергий может заключаться в увеличении продаж, снижении издержек, обмене знаниями и информацией.

На рисунке 6.2 показано, что синергия Samsung начинается с управляющего собственника, который служит «якорем» для всей группы, и идеи «Единой Samsung», выступающей основой культурного сообщества. Опираясь на это, Офис корпоративной стратегии может контролировать и координировать деятельность всех аффилированных структур группы. Различные уровни взаимодействия, которые установились между аффилированными структурами и подразделениями, а также между бизнес-функциями, позволяют обмениваться технологиями, информацией и знаниями, получать совместную выгоду от брендинга. Возникающие конфликты интересов или показателей при этом не замалчиваются, а систематически анализируются. Уникальная система управления кластеризацией и знаниями стимулирует и поощряет этот процесс. Благодаря кооперации и конвергенции Samsung добивается синергии. Это укрепляет общую конкурентоспособность группы и приводит к повышению продаж. Также в рамках всей организации возрастает «мягкая конкурентоспособность», основанная на использовании уникальных нематериальных активов компании.

Синергия в результате возросшего объема продаж

Samsung добилась увеличения объема продаж, когда консолидировала первичные ресурсы и возможности группы, такие как опыт ведения успешных бизнесов, ключевые компетенции и человеческие ресурсы. Успех в сегменте жидкокристаллических дисплеев (LCD)

Успех Samsung в сегменте LCD – яркий пример ситуации, когда компания применила стержневые компетенции, выстроенные ею в других своих действующих предприятиях. Опираясь на их опыт, при помощи массовых продаж Samsung намеревалась быстро стать номером один на рынке LCD. По своей сути сегменты жидкокристаллических дисплеев и чипов памяти схожи, а в их бизнес-концепциях немало общего. К примеру, для повышения выработки каждый из сегментов требует ввода масштабных производственных объектов и постоянного совершенствования технологических процессов. Добившись в начале 1990-х годов технологического лидерства в секторе чипов памяти, Samsung переместила свои технические экспертные знания и квалифицированные человеческие ресурсы из полупроводникового бизнеса в бизнес жидкокристаллических дисплеев. Компания стремилась и в этом сегменте за короткий период развить необходимые компетенции. Более того, Samsung смогла использовать единую маркетинговую сеть, ведь в обоих сегментах совпадали почти 90 % клиентской базы. Так потребители получили универсальное обслуживание, а выгода Samsung заключалась в уменьшении затрат на маркетинг и укреплении переговорных позиций с крупными клиентами.

Успех в сегменте мобильных телефонов

Полупроводниковый бизнес всегда играл центральную роль в создании синергии при разработке продуктов Samsung Electronics. Полупроводники – важнейшая составляющая таких продуктов компании, как мобильные телефоны и телевизоры. Также они играют решающую роль в продуктовой дифференциации (product diferentiation) и для повышения конкурентоспособности. В начале 2000-х годов полупроводниковые технологии помогли Samsung добиться синергетического эффекта в бизнесе мобильных телефонов – тогда были разработаны полупроводниковая система для микросхем управления дисплеем мобильных телефонов и аудиочипы, способные воспроизводить до 40 полифонических рингтонов. В операционном плане полупроводниковая система также была связана с подразделением мобильных телефонов – эти структуры вели совместные разработки чипа модема. Позднее дивизион полупроводников разработал самый мощный в мире процессор для мобильных приложений, который используется в смартфонах Samsung. Компания Samsung Display, в свою очередь, способствовала синергии тем, что первой в мире разработала и наладила выпуск дисплеев с применением технологии активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED). Поскольку в тот момент Samsung Display являлась единственным поставщиком таких панелей, то спрос на них значительно превысил предложение. Компания на 90 % обеспечивала аффилированную структуру своей уникальной продукцией. В итоге это позволило смартфонам под маркой Samsung сохранить конкурентное преимущество по качеству изображения.

Как показано на рисунке 6.3, подразделение мобильных телефонов Samsung – ведущий мировой производитель – обеспечил дивизион полупроводников и Samsung Display стабильным источником спроса. Кроме того, они могли использовать подразделение мобильных телефонов в качестве «пробного рынка», получать быструю обратную связь и оперативно вносить исправления или обновлять компоненты. Также это позволило дивизиону компонентов получать и поставлять сторонним заказчикам продукцию высокого качества.

Успех в сегменте телевизоров

Телевизионный дивизион Samsung также достиг успеха благодаря заметной роли конвергентной синергии между подразделениями компонентов и готовой продукции. К примеру, телевизор Samsung 1995 Plus One TV был оснащен первой в мире широкоэкранной электронно-лучевой трубкой (CRT). Над новым телевизором работала группа из 55 человек из четырех компаний, имеющих отношение к электронике (Electronics, SDI, Electro-Mechanics и Samsung Corning Precision Materials). Члены группы встречались по нескольку раз в месяц, и в результате их усилий Samsung смогла разработать и запустить Plus One TV всего за семь месяцев. Точно так же, благодаря взаимодействию Института передовых технологий Samsung и дивизиона полупроводников, без серьезных задержек началось массовое производство инновационного чипа Digital Natural Image engine (DNIe), отвечавшего за улучшение качества изображения в цифровых телевизорах. Подобным образом Samsung Electronics сотрудничала с Samsung Display в проекте ультратонкого телевизора One Design. Компании добились продуктовой дифференциации и, применив общие конструктивные инновации и унифицированный дизайн, получили конкурентоспособный продукт.

Тесное сотрудничество между подразделениями компонентов и готовой продукции позволило достичь конвергентной синергии. В свою очередь это привело к дифференциации продукции по эксплуатационным характеристикам и расширило технические возможности. В результате Samsung нарастила продажи и увеличила свою долю на рынке. Кроме того, когда компания вышла в сегменты LCD и органических светодиодов (OLED), она смогла аккумулировать опыт и основные компетенции, а также переместить в новую сферу человеческие и другие ресурсы, которые накопила за время работы над другими проектами. Наряду с этим вертикальная интеграция обеспечивала бесперебойные поставки компонентов и материалов и стала стабильным источником спроса. Такая система позволяет не только предлагать крупнейшим клиентам наиболее привлекательные условия, но и укреплять собственные переговорные позиции. Это выгодный вариант для всех участников процесса.

Рисунок 6.3. Синергия между бизнесами мобильных телефонов, полупроводников и дисплеев

Синергия благодаря снижению затрат

Samsung добилась синергии посредством снижения затрат, централизовав и консолидировав общекорпоративные службы. Поскольку вертикальная интеграция позволяла проводить совместные закупки, укрепились переговорные позиции всей группы. Центр развития человеческих ресурсов Samsung является прекрасным примером использования общегрупповых служб. Он выступает в качестве единственного места в рамках группы, где будущие руководители и менеджеры могут получить образование и пройти соответствующее обучение. Гарантируется, что сотрудники приобретут здесь серьезные компетенции, станут эффективнее. Важно и то, что группа получает определенную экономию, так как ей не нужно создавать отдельные обучающие программы в каждой из аффилированных структур. Аналогичным образом такие внутренние «мозговые центры» (think tanks), как Институт передовых технологий и Институт экономических исследований, предоставляют технологии и управленческие услуги в совместное использование всем подразделениям группы.

Вдобавок Samsung добилась беспрецедентного для электронной промышленности уровня вертикальной интеграции – в рамках компании одновременно функционируют подразделения по разработке материалов, компонентов и готовой продукции. Если в начале 2000-х годов только 40 % комплектующих и материалов для мобильных телефонов поставляли собственные структуры Samsung, то к 2013 году, с внедрением Galaxy S4, согласно оценочной спецификации международной консалтинговой компании HIS Technology, этот показатель достиг 63 %. Вертикальная интеграция позволяет Samsung сократить время разработки и объединять различные проекты, тем самым уменьшая издержки. К примеру, подразделение мобильных телефонов Samsung получает большинство компонентов от подразделения полупроводников и компаний группы – Samsung Electro-Mechanics, Samsung SDI и Samsung Display. В свою очередь Samsung Display закупает основные компоненты для производства жидкокристаллических панелей у Samsung Corning Precision Materials.

 

Синергия, выстраивающая «мягкую конкурентоспособность»

Синергия аффилированных структур, обладающих уникальными нематериальными ценностями, предоставляет Samsung дополнительные преимущества в виде «мягкой конкурентоспособности». Активный обмен информацией, знаниями и основными компетенциями, а также распространение лучших практик по всей компании делает нематериальные активы еще весомее. Благодаря этому растет премиальный характер бренда, что, естественно, благоприятно сказывается на группе.

Совместное использование информации и передового опыта

Samsung Group производит огромное количество видов электронных продуктов. Такой широкий охват обеспечивает компании беспрецедентный доступ к промышленной и технологической базе данных о мировой электронной индустрии. Информация скрупулезно распределяется между компаниями группы, что позволяет каждой из них более точно оценить потенциал продукта и возможность технологической конвергенции, а затем и достичь ее. Работать таким образом можно и с внешними партнерами, но аффилированные компании, благодаря общности языка, культуры и управленческой системы, получают дополнительные преимущества – в виде снижения операционных издержек и экономии времени.

Помимо информации, по всем структурам группы для совместного использования распространяются основные компетенции (знания, опыт и лучшие практики). Как уже упоминалось, Samsung добилась огромных успехов при использовании такой формы обмена данными – речь идет о передаче приобретенных знаний и информации о технологическом процессе от подразделения полупроводников в LCD-дивизион. Тогда наиболее компетентные работники из подразделения полупроводников регулярно перемещались на руководящие позиции в различные отделы Samsung Electronics и других аффилированных структур. Такой подход позволяет значительно активизировать обмен знаниями и их совместное использование внутри группы.

Так, в частности, активно и непрерывно распространяются наиболее успешные практики. Яркий пример – общегрупповое применение методологии системы «Шесть сигм». Побуждая сотрудников разделять язык и идеи «Шести сигм», группа способствует укреплению чувства общности в рамках концепции «Единение с Samsung» и тем самым улучшает управление синергией. Это позволило Samsung распространить лучший опыт одной успешной структуры на все дочерние компании и укрепить управленческую синергию.

Совместное использование бренда

Все аффилированные структуры группы извлекают определенную выгоду из единства бренда Samsung. В 2013 году Samsung заняла восьмое место в рейтинге наиболее ценных глобальных брендов от компании Interbrand. Высокая стоимость бренда и узнаваемость имени помогают Samsung наращивать долю на тех рынках, где она пока что является новичком, – в сегменте цифровых фотокамер, портативных компьютеров, принтеров и бытовой техники. Рост подпитывает и «эффект ореола» (halo efect) мощного бренда в сегментах мобильных телефонов и телевизоров. Также рост объясняется способностью Samsung создавать продуктовую дифференциацию и снижать затраты при помощи междивизионального сотрудничества (как это произошло в случае с цифровым фотоаппаратом Galaxy Camera). Все это способствует тому, чтобы совместное использование общего бренда позволяло компании получать дополнительную синергию.

Кроме того, в условиях экономики, основанной на знаниях, синергия в результате обмена нематериальными активами (знания, информация, опыт и бренд) постепенно становится важнее, чем синергия от увеличения продаж и снижения себестоимости, которая становится все более труднодостижимой после Азиатского финансового кризиса 1997 года. Реформы корпоративного управления, инициированные правительством Южной Кореи и поддержанные акционерами разных компаний, затрудняют им перемещение или раздел материальных активов. Вполне естественно, что Samsung предпочитает достигать значительной части синергии путем совместного использования нематериальных активов группы. К тому же такой тип синергии становится и дополнительным источником общегруппового взаимодействия.

 

Samsung признает, что синергия, возникающая из конвергенции основных продуктов и направлений бизнеса, – это и есть основная компетенция группы. В связи с этим компания стремится выстраивать инфраструктуру и механизмы, способствующие возникновению синергии (см. рисунок 6.4). Эти процессы включают в себя следующие позиции:

– Управляющий собственник выступает «якорем» при создании синергии.

– Samsung распространяет для совместного использования общие ценности, культуру и язык, поддерживая среди персонала лояльность и сплоченность.

– Офис корпоративной стратегии регулирует и контролирует отношения между аффилированными структурами, создающими синергию.

– Различные комитеты обсуждают и предлагают сотрудничество между дивизионами и дочерними предприятиями.

– Региональная кластеризация и система управления знаниями выстраивают сообщество общего знания.

 

Структура управления и организационная культура

Управляющий собственник как «якорь» для создания синергии

Управляющий собственник Samsung действует одновременно как заказчик и как «якорь» для достижения конвергентной синергии. Ли Гонхи особенно выделял синергию на начальной стадии внедрения «Новой управленческой инициативы», и с тех пор он неизменно настаивает, что конвергенция и синергия – ключ к конкурентоспособности Samsung. В последнее время, когда креативный менеджмент снискал известность, Ли подчеркивает, что для успешного следования ему как раз важна конвергентная синергия. Например, в 2007 году, указывая в Новогоднем обращении на ценность конвергенции для творческой составляющей, Ли Гонхи сказал: «В отличие от XX века, когда тон всему задавало производство, нынешняя эпоха требует конвергентного творчества – объединения таких „мягких“ возможностей, как научно-технический потенциал, маркетинг, дизайн и брендинг».

Корпоративная культура

Samsung создала сплоченное сообщество, сформировав общую систему ценностей, а также общие культуру и язык. Это помогает всем сотрудникам группы, независимо от того, где они работают, солидаризироваться и ощущать собственную причастность к сообществу Samsung. В свою очередь такое групповое чувство общности способствует сотрудничеству и созданию синергии между аффилированными структурами. Все они являются независимыми юридическими лицами со своими советами директоров и тем не менее разделяют общую идеологию и ценности.

Формированию идентичности – согласно концепции «Единой Samsung» – в значительной степени способствует целый комплекс мер. Это и общее образование, и учебные программы от Центра развития человеческих ресурсов, и ежедневное вещание в масштабах группы, и использование для этих целей общекорпоративной интрасети. Точно так же, как это происходит в центре подготовки руководителей General Electric в Кротонвилле (США), Центр развития человеческих ресурсов Samsung готовит программы для топ-менеджмента и общие программы для работников рядовых позиций. Все вместе это формирует у сотрудников компании чувство общегруппового единства. Кроме того, благодаря деятельности Центра руководство всегда в курсе текущего состояния дел в группе и понимает, каковы сильные стороны каждой из ее дочерних компаний. Наконец, Центр предоставляет всем аффилированным структурам некое пространство, в котором они могут заниматься поиском точек соприкосновения. Таким образом, групповые образовательные программы и места для встреч позволяют сотрудникам осваивать общий язык, а группе – уменьшать затраты на внутреннюю коммуникацию, экономить время и в итоге способствовать укреплению единства.

 

Системы создания синергии

Координация и контроль со стороны Офиса корпоративной стратегии

Когда некая бизнес-группа ставит цель достичь синергии, важным фактором является наличие у нее штаб-квартиры, которая координирует взаимоотношения дочерних структур. Научные исследования подтверждают это требование – такая штаб-квартира должна выступать в качестве командно-диспетчерского пункта, соотносить оценку деятельности и вознаграждение руководителей подразделений с результатами всей группы.

Суть управленческой синергии Samsung заключается в мониторинге и координации аффилированных структур. Этим вопросом занимается Офис корпоративной стратегии, который де-факто является штаб-квартирой группы. Он курирует вопросы реструктуризации бизнеса, а также предоставляет нематериальные активы в совместное пользование. Однако Офис не выполняет административных функций. Как было сказано, это контрольно-диспетчерский пункт, контролирующий внедрение общегрупповых стратегий, помогающий создавать и распространять комплекс знаний, а также оказывающий организационную поддержку подразделениям.

Рисунок 6.4. Механизм создания синергии в Samsung

Большинство иностранных бизнес-групп, практикующих управленческую синергию, поддерживают именно такую систему. Например, The Synergy Group, входящая в структуру конгломерата Disney, курирует и координирует совместное использование информации по всем направлениям деятельности компании и регулирует совместный маркетинг и продвижение. Для столь масштабных операций очень важно иметь штаб-квартиру, которая будет соблюдать баланс интересов различных подразделений.

В дополнение к Офису корпоративной стратегии Samsung создала и другие организации, в обязанности которых входит координация деятельности дивизионов и дочерних структур. В 2004 году Samsung Electronics стремилась поддержать синергию цифровой конвергенции и НИОКР, стараясь более тщательно контролировать процесс технологического развития дочерних компаний и смежных дивизионов. С этой целью компания пересмотрела роль главного инженера, дополнив его обязанности технологическим надзором. И хотя после финансового кризиса 2008 года организация технологического надзора была ликвидирована, эту функцию сохранили, и позже она поступила в ведение Института перспективных технологий Samsung.

Общегрупповые комитеты и рабочие группы

Samsung стремится задать общее направление своему бизнес-планированию. После того как в начале года составляется общий бизнес-план, все дочерние структуры и дивизионы, основываясь на этом документе, принимают решения относительно собственных бизнес-планов. Кроме того, директоры, руководители и специалисты в конкретных областях, входящие в официальные и неформальные комитеты при группе или дочерних структурах, непосредственно участвуют в дискуссиях о том, как эффективнее создавать синергию.

Samsung еженедельно организует встречи руководителей подразделений, во время которых они обсуждают текущее или перспективное деловое сотрудничество друг с другом. Каждый директор обязан в своей работе учитывать результаты таких встреч. Кроме того, те руководители, чьи управленческие функции совпадают, регулярно координируют деятельность на уровне дочерних предприятий. Например, так поступают все главные инженеры дивизионов.

Целевые группы и комитеты формируются для достижения конкретных задач и вносят заметный вклад в создании синергии. В Samsung Electronics различные комитеты появляются, чтобы поддерживать единую стратегию Samsung или распространять ноу-хау, согласовывать интересы дивизионов и обеспечивать работу разных бизнес-направлений. Не менее регулярно по всей группе проводятся конференции по какой-либо конкретной функции оперативного управления – например, конференция по вопросам управления персоналом. HR-специалисты Samsung со всего мира встречаются в Центре развития человеческих ресурсов, чтобы обсудить будущее HR-службы группы.

Кластеризация

Региональная кластеризация – это еще одна стратегия, которую Samsung применяет для налаживания тесного взаимодействия аффилированных структур и подразделений. В кластеры объединяются сопряженные компании, предприятия и бизнесы. Как правило, они располагаются в одном месте или в пределах определенного региона. Следуя этой стратегии, Samsung смогла повысить эффективность процесса параллельного проектирования. В связи с тем что передача знаний и информации между членами кластера проходит легче, а затраты на логистику уменьшаются, удается резко сократить сроки, необходимые для перехода от этапа разработки к массовому производству.

Стратегия кластеризации Samsung, согласно которой объединяются его дочерние предприятия и исследовательские институты бизнес-единиц, способствовала разработке конвергентных технологий и дифференцированных продуктов. В частности, площадка в Сувоне была преобразована в крупномасштабный научно-исследовательский кластер потребительских товаров (телевизоров и цифровых видеоприборов, бытовой электроники, мобильных телефонов и ИТ-продуктов). Прежде исследованиями в области персонала, телекоммуникаций и связанных с ними полупроводниками занимались группы в Сеуле, Сувоне, Бундане и Кихыне. В 2001 году все исследовательские операции были перенесены в единый информационно-коммуникационный исследовательский центр в Сувоне, что укрепило НИОКР-синергию.

В 2013 году Samsung закончила строительство в Сувоне здания класса R5 – на данный момент крупнейшего научно-исследовательского учреждения в Южной Корее. Комплекс создан для того, чтобы нарастить эффективность исследований в области смартфонов. В здании могут разместиться 10 тыс. человек, так что исследователи всех моделей смартфонов окажутся в одном месте. Для направлений полупроводников и дисплеев Samsung формирует кластер в Кихыне. Прибегая к кластеризации своих исследовательских центров в единую систему, группа получает синергетический эффект, точно синхронизированный с требованиями времени, где скорость – необходимое условие конкурентоспособности.

Samsung стремится к кластеризации и на зарубежных рынках. Например, Seremban Industrial Complex в Малайзии – это первый индустриальный комплекс Samsung, разработанный совместными усилиями компаний Samsung SDI, Samsung Corning Precision Materials и Samsung Electronics (смотри рисунок 6.5).

С помощью таких стратегий выхода на зарубежные рынки Samsung, с одной стороны, снижает логистические затраты, а с другой – наращивает синергию в обучении сотрудников, рекрутинге, совместном использовании информации и связях с правительственными структурами. Когда мобильный бизнес группы только начинал развиваться, компания пользовалась для достижения синергии компетенциями в продажах, логистических сетях и базах данных, которые уже были выстроены в ее зарубежных филиалах, работавших с бытовой электроникой.

Система управления знаниями

В последнее время все сильнее развивается экономика, основанная на знаниях; возрастает значимость для бизнеса интеллектуальной собственности. Реагируя на эти изменения, Samsung сосредоточилась на создании синергии через непрерывный обмен знаниями между своими бизнес-единицами. Примером может служить проект Single – общегрупповая интрасеть. Компания использует ее, чтобы доводить до всех сотрудников информацию о том, что происходит в Samsung и за ее пределами. Кроме того, Single служит онлайн-платформой для различной деятельности сообщества.

С 2001 года Samsung поддерживает экспозицию Samsung Technology Exhibition («Выставка технологий Samsung»). Так компания выстраивает инфраструктуру для создания технологической синергии между дочерними компаниями и подразделениями. На выставке не только представлены технологии, разработанные компаниями Samsung, – здесь также действует технологический форум, в рамках которого работники сферы НИОКР распространяют информацию о наиболее важных разработках и обсуждают будущие направления исследований. Выставка помогает собрать в одном месте весь научно-исследовательский персонал группы, поддерживая таким образом синергию. Именно здесь инженеры из разных подразделений могут обмениваться идеями и мыслями относительно технологий и построения сетей. На базе выставки Samsung с 2004 года проводит Samsung Tech Conference («Технологическая конференция Samsung») для совершенствования технологического потенциала сотрудников.

В целом, как и раньше, Samsung продолжает сохранять дифференцированную структуру бизнеса. Однако компания выработала различные механизмы для облегчения конвергенции и синергии. Таким образом Samsung создает сильное конкурентное преимущество, что особенно важно на фоне других игроков, большинство из которых ограничиваются работой в одной или нескольких отраслях.

Рисунок 6.5. Региональная кластеризация за границей

ʷ

 

Мы начнем раздел с рассказа о том, что именно авторы книги понимают под потенциалом эволюционных инноваций. Затем мы проанализируем это явление на примере разных бизнес-направлений Samsung, от полупроводников и дисплеев до мобильных телефонов и цифровых видеоустройств.

 

Что такое «потенциал эволюционных инноваций»?

Инновационные возможности Samsung стали в некотором роде побочным результатом активности группы. Она довольно агрессивно инвестировала во внутренние инновации, одновременно стремясь получить доступ к внешним знаниям. В первую очередь были улучшены продукты и технологии, которыми уже обладала компания. Исследователи бизнеса обычно называют такой тип инноваций «постепенными инновациями» (incremental innovation) или «нарастающими инновациями», а также «поддержкой инновационной деятельности».

Впрочем, авторы книги предпочитают называть инновационный стиль, которого ранее придерживалась Samsung, «эволюционными инновациями». Эти инновации отличаются тем, что всегда развиваются постепенно, по существующим траекториям. Например, прежде чем стать компанией мирового класса, Samsung долго пребывала в роли «быстрого последователя». Рыночные игроки такого типа ориентируются на ценовую экономию и стремятся добавлять в свои продукты как можно больше новых функций и опций, таким способом повышая собственную конкурентоспособность. Это и есть постепенные, или нарастающие, инновации.

После того как Samsung добилась лидирующих позиций, она стала раздвигать технологические границы, создавая совершенно новые продуктовые категории. В качестве примера «постепенных инноваций» Samsung можно сослаться на первый в мире 3D-чип памяти, благодаря которому появилась технология изогнутых экранов жидкокристаллических телевизионных панелей. Примеры создания новых категорий продуктов – новый формат смартфонов «фаблет», развитие первого в мире концепта интегрированной одночиповой памяти, а также дисплей на активной матрице OLED (AMOLED).

Инновации этого типа в полной мере нельзя назвать «нарастающими инновациями», или «поддержкой инновационной деятельности». В то же время современную форму инноваций Samsung некорректно описывать как «дискретные инновации» (discontinuous innovation) или «поддерживающие инновации» (sustaining innovation). Ведь мир меняют те инновации, благодаря которым появляются новые технологии. Так что мы не нашли лучшего описания инновационного стиля Samsung, нежели «эволюционные инновации».

Samsung признает, что выстраивание творческого инновационного потенциала – это основная задача будущего развития, в связи с чем в 2006 году в рамках компании была запущена программа творческого управления. Инновации, создающие передовые технологии, продукты и услуги, – вот наиважнейший приоритет для Samsung в условиях глобальной экономики, основанной на знаниях. Поэтому всю свою деятельность Samsung посвящает раскрытию потенциала творческих инноваций, которые способны изменять направление развития отраслей и формировать совершенно новые сферы бизнеса.

Потенциал эволюционных инноваций в этой книге противопоставляется возможностям инноваций с сильной креативной компонентой – той области, в которой группа наименее конкурентоспособна. Samsung является ведущей мировой компанией по скорости внедрения инноваций и эффективности НИОКР (о чем можно судить по количеству патентов), когда речь заходит о совершенствовании существующих технологий и продуктов. Это – эволюционный характер инноваций; именно они питают успех компании и являются одним из источников конкурентных преимуществ Samsung.

 

Текущие позиции Samsung

Samsung максимально использовала свой потенциал эволюционных инноваций для усиления ключевой позиции в сфере полупроводников, дисплеев, телевизоров и смартфонов. В сегменте полупроводников в 2006 году компания разработала технологию производства компьютерной флеш-памяти, опираясь на собственные пионерские исследования 2003 года. Тогда на свет появилась технология 1-гигабайтной динамической памяти с произвольным доступом (DRAM). Новая флеш-технология считается преемником флеш-памяти с архитектурой NAND – первой формы энергонезависимой памяти, изобретенной в 1971 году. Samsung первой применила 3D-структуру в DRAM и флеш-памяти, тем самым расширив свое лидерство по доле рынка. Кроме того, Samsung первой в мире выпустила коммерческую энергонезависимую память на основе фазового перехода PRAM и создала все условия, чтобы остаться лидером в следующем поколении чипов памяти.

Эволюционные инновации в сфере полупроводников

В последние годы акценты в полупроводниковой промышленности сместились от персональных компьютеров к мобильным устройствам, а затем – к мобильной конвергенции, когда множество разных функций объединяется в одном устройстве. Реагируя на такой вызов, Samsung создала новый рынок одночиповой «фьюжн-памяти». В 2004 году компания представила первый в мире чип фьюжн-памяти One NAND. Его отличие от других форматов чипов состояло в том, что он был способен с высокой скоростью считывать флеш-память NOR и с такой же высокой скоростью производить записи большой емкости на флеш-память NAND. В 2006 году появилась вторая версия фьюжн-памяти – One DRAM на 512 Мб. В одном чипе DRAM для мобильного устройства сочетались технологии DRAM и SRAM – статической памяти с произвольным доступом. Фьюжн-память, эта прогрессивная инновация Samsung, внесла большой вклад в миниатюризацию современных мобильных и цифровых устройств. Также ее применение стало переломным моментом для всей индустрии чипов памяти, которые ранее считались периферийными по отношению к центральному процессору. Samsung смогла увеличить спрос на чипы с фьюжн-памятью, который начал формироваться на рынках смартфонов, телевизоров высокой четкости, интерактивного телевизионного контента, цифровых фотоаппаратов и цифровых фоторамок. Представляя свою универсальную разработку – «общее решение для рынка памяти» – Samsung превратилась в главного мирового поставщика чипов для смартфонов.

Недавно Samsung принялась внедрять эволюционные инновации в области однокристальных систем, где позиции компании еще сравнительно слабы. Широко известна инновационная деятельность Samsung в сфере процессоров для мобильных приложений – своеобразном «мозговом центре» любого современного смартфона. Так, дивизион полупроводников первым в мире разработал технологию с архитектурой big.LITTLE, которая была реализована в процессоре Exynos 5 Octa. Его восьмиядерный чип – «сердце» смартфона Samsung Galaxy S4. Благодаря этим инновациям Samsung была признана номером один в рейтинге четырехъядерных процессоров для мобильных приложений по итогам 2012 года. Доля рынка, которую заняла группа, составила 74,6 %.

Эволюционные инновации в секторе дисплеев

Samsung внедряет эволюционные инновации и в секторе дисплеев. Компания первой в мире занялась массовым производством дисплеев на органических светодиодах (OLED), а также первой применила в мобильных устройствах дисплеи на активной матрице на органических светодиодах (AMOLED), сразу заняв доминирующее положение в этом секторе мирового рынка. В сегменте жидкокристаллических панелей (LCD) компания первой разработала 3D-панели с использованием технологии объемного изображения (shutter glass), увеличив свою долю уже на мировом рынке телевизоров. В 2004 году Институт передовых технологий Samsung первым стал разрабатывать, и весьма успешно, технологию плоских 60-дюймовых дисплеев с углеродными нанотрубками (CNT-FED), которая считается технологией дисплеев следующего поколения, поскольку обеспечивает сниженный расход энергии, позволяет делать экран тонким, а цвета – более яркими.

Эволюционные инновации в телекоммуникациях и секторе мобильных телефонов

Технологии Samsung в области телекоммуникаций также достигли мирового уровня. Компания создала первую сеть беспроводного широкополосного доступа в Интернет (WiBro, а для мобильных устройств – WiMAX), которую поставляла компании Sprint Nextel – одному из ведущих операторов мобильной связи в США. В 2006 году Samsung стала первой компанией, которая разработала и успешно продемонстрировала технологию беспроводной связи 4G. Также Samsung первой выпустила раскладной телефон с двумя экранами и MP3-телефон, первой стала делать экраны для мобильных устройств с использованием технологии TFT-LCD. Samsung была первым производителем, который оснастил свои смартфоны и планшеты функцией перьевого ввода информации. Первенство в создании устройства формата «фаблет» также принадлежит компании Samsung, выпустившей вполне успешный гибрид смартфона и планшета – Galaxy Note.

Эволюционные инновации в среде цифровых видеоустройств

Samsung максимально использовала потенциал эволюционных инноваций для наращивания своей доли на мировом рынке цифровых видеоустройств. Компания вложила 50 млрд корейских вон и в течение 10 лет поддерживала работу 600 разработчиков, чтобы в 1998 году получить первый в мире серийный цифровой телеприемник. В процессе его разработки было зарегистрировано 1,5 тыс. патентов. Эта ситуация стала важнейшим эпизодом в истории Samsung, так как компания смогла превзойти Sony – на тот момент ведущего игрока на рынке цифровых телевизоров. В 2000 году Samsung разработала первый в мире видеомагнитофон, комбинированный с DVD-плеером. В 2006 году японские фирмы были окончательно повержены, когда Samsung вывела на рынок плеер Blu-ray, таким образом закрепив за собой лидерство в следующем поколении цифровых воспроизводящих устройств.

Телевизионное подразделение Samsung Electronics тесно сотрудничает с дивизионами полупроводников и дисплеев. В результате каждый год партнеры выпускают новые продукты, прежде всего в сегменте цифровых телевизоров. Через год после инновационного Bordeaux TV, появившегося в 2006 году, Samsung выпустила линейку телевизоров Touch of Color (ToC) с технологией двойной инжекции. В 2009 году Samsung фактически создала новую продуктовую категорию, выпустив LED-телевизоры. Позже в этой линейке появились первые телевизоры с изогнутыми экранами – ультратонкие, всего 29,9 мм, инновационные телеприемники с высокой четкостью изображения.

Не сбавляя обороты, Samsung Electronics вместе с Samsung Display в 2010 году выпустили 3D-телевизоры со стереоочками. В 2011 году Samsung создала еще одну новую продуктовую категорию, разработав Smart TV. Но уже в 2013 году компания модернизировала этот формат, введя программу рекомендованных функций и модульную систему Evolution TV, которая способна обновлять телевизор вплоть до последней спецификации.

С 2006 года Samsung Electronics приступила к исследованиям кодека видеоформата HEVC – следующего поколения технологии медиакодирования и воспроизведения. Этот стандарт был утвержден в качестве международного 25 января 2013 года; он найдет применение в следующем поколении видеопотоков телевизионного изображения – сверхвысокой четкости (UHD). Таков важнейший вклад компании в развитие будущего телевидения.

Немало инновационных решений связано с работой Института перспективных технологий Samsung. Он тесно сотрудничает с другими исследовательскими институтами и центрами и играет основную роль в развитии многих ключевых технологий: технологии компьютерной флеш-памяти (CTF), стандарта беспроводной высокоскоростной передачи данных для мобильных телефонов и других терминалов данных (LTE), органического светодиода (OLED), чипов памяти обработки изображения и графеновых чипов.

 

Потенциал эволюционных инноваций Samsung сформировался благодаря двум факторам: собственным внутренним инновациям компании и ее способности осваивать знания, поступающие извне. Когда Samsung находилась в позиции «быстрого последователя», в своей работе она в основном опиралась на внешние знания. Компания получала к ним доступ самыми разными путями: лицензировала технологии, практиковала обратный инжиниринг (reverse engineering), заключала стратегические партнерства и привлекала наиболее опытных инженеров. Такой комплекс мер позволил Samsung быстро догнать лидеров. Но одновременно Samsung укрепляла внутренний инновационный потенциал, делая крупные инвестиции в НИОКР, и кооперацию между подразделениями. Благодаря этому структуры группы смогли освоить и улучшить знания, приобретенные за пределами группы. Таким образом компания добилась быстрого и эффективного развития собственных эволюционных инноваций.

Рисунок 7.1. Структура потенциала эволюционных инноваций Samsung

С тех пор как Samsung выросла в глобального лидера, она отдает первенство внутренним инновациям. Компания продолжает заимствовать внешние знания через свои зарубежные исследовательские институты и стремится к открытым инновациям. Но теперь – в первую очередь благодаря внутреннему потенциалу – Samsung сама развивает и совершенствует передовые технологии и создает новые категории продуктов. На рисунке 7.1 приведена структура потенциала эволюционных инноваций Samsung.

 

Внутренние инновации

Стремясь упрочить внутренний инновационный потенциал, Samsung инвестировала значительные суммы в собственные научно-исследовательские разработки. Кроме того, делая особый упор на скорость и эффективность исследований, при помощи которых можно было бы достичь технологического лидерства, компания изменила стратегию в области НИОКР. В этом разделе мы поясним, каким образом Samsung укрепила свой внутренний потенциал эволюционных инноваций.

Масштабные инвестиции в НИОКР

В XXI веке разрывы в производительности станут сокращаться. Конкурентоспособность будет определяться «мягкими» возможностями, то есть такими нематериальными активами, как НИОКР, конструирование и дизайн.

Ли Гонхи

Инвестиции в НИОКР крайне важны для тех компаний, которые стремятся сохранять и развивать свои технологии и инновационные возможности. Однако такие инвестиции дорого стоят, требуют серьезных временных затрат и не гарантируют возврата. Согласно теории агентских отношений (agency theory), такие инвестиции могут привести к конфликту интересов между главным акционером (то есть управляющим собственником) и наемными руководителями – профессиональными менеджерами. Как правило, собственники компаний стремятся к долгосрочным прибылям, так что они с большим энтузиазмом относятся к вложениям в НИОКР. Профессиональные менеджеры, напротив, не всегда поддерживают такие инвестиции, поскольку их вознаграждения зависят от краткосрочных результатов работы компании.

После того как Ли Гонхи объявил концепцию «Второго Основания», Samsung от процессно-ориентированного подхода в управлении перешла к управлению, ориентированному на применение технологий. Среди генеральных директоров компаний группы довольно высок процент выпускников с научной степенью авторитетных университетов и технических вузов. Среди них Юн Джонгёнг, Ли Юну, Квон Охён, Юн Бугын, Син Джонгкюн, Хван Чангю и Ли Китхэ. Пристальное внимание к технологиям привело к тому, что технологические дивизионы могут серьезно влиять на политику развития всей компании. Кроме того, достижение технологического превосходства и освоение ключевых технологий превратилось для Samsung в первоочередную задачу при анализе целесообразности тех или иных действий.

Samsung полностью обеспечивала финансирование НИОКР; эту практику не изменила даже реструктуризация, вызванная Азиатским финансовым кризисом 1997 года. На рисунке 7.2 показано, что в 2013 году Samsung Electronics направила на научные исследования 14,8 трлн корейских вон (13,5 млрд долл.), или 6,5 % общей выручки. До 2008 года инвестиции в НИОКР составляли 9,5 % выручки. И хотя затем инвестиции в НИОКР возросли более чем вдвое за пять лет, до 6,9 трлн корейских вон (6,2 млрд долл.), доходы группы росли гораздо быстрее. В связи с этим доля затрат на НИОКР в выручке несколько сократилась. В 2001 году расходы Samsung Electronics на НИОКР составили примерно 2,4 трлн корейских вон (1,85 млрд долл.), то есть фактические расходы по этой статье возросли за последующие 10 лет более чем в шесть раз. Согласно данным Организации экономического сотрудничества и развития, в 2010 году Samsung заняла седьмое место среди всех мировых компаний по объему расходов на НИОКР. В 2012 году международная консалтинговая фирма Booz & Company в своем обзоре поставила Samsung на шестое место по размеру инвестиций в НИОКР Кроме инвестиций непосредственно со стороны Samsung Electronics, до 6–10 % от своего дохода ежегодно вкладывают в исследования и разработки и другие подразделения группы, выпускающие электронную продукцию. В целом эта сумма в 2–3 раза превосходит инвестиции в НИОКР любой другой корейской компании. Напомним, что более половины сотрудников Samsung Electronics – а в 2013 году их насчитывалось 69 тыс. человек – заняты в НИОКР Около 5,5 тыс. из них имеют ученую степень PhD.

Инвестиции в НИОКР со стороны Samsung Electronics выросли еще больше, когда в 2005 году компания объявила о стратегии «подготовительного технологического управления». Это значит, что она была готова достигать лидерских позиций путем создания комплексной технологической системы управления, которая способна гибко реагировать на любые изменения. Тогда Ли Гонхи подчеркивал: «Samsung должна сосредоточиться на установлении глобальных стандартов, взращивая свои нематериальные активы в течение предстоящих 10 лет. Без независимых технологий Samsung будет всецело зависеть от индустриальных лидеров и останется предприятием второго или третьего эшелона».

Рисунок 7.2. Инвестиции в НИОКР со стороны Samsung Electronics и количество сотрудников со степенью PhD

Свои планы Samsung Electronics принялась реализовывать при помощи конкретных стратегий. Первая из них – «стратегические инвестиции»; она сфокусирована на инвестициях в здания, сооружения и оборудование и преследует цель добиться подавляющей доли на рынке. Стратегия «технология первого управления» направлена на усиление опережающих разработок с прицелом на долгосрочную перспективу. Запуская эти две стратегии, Samsung пыталась достичь конкретной цели – довести количество продуктов, в которых компания считалась первым номером в мире, с восьми в 2005 году до двадцати трех в 2010 году. Еще одна стратегия, «высокоэффективные НИОКР», ориентирована на создание интегрированной научно-исследовательской инфраструктуры. Она необходима, чтобы добиться максимальной скорости развития компании при одновременном снижении затрат. Эта стратегия достигла своих целей в конце 2006 года. Наконец, стратегия «технологии управления талантами» сосредоточена на формировании творческой культуры – чтобы способствовать развитию глобальной конкурентоспособности специалистов в области технологий.

Наивысшей точкой, указавшей, насколько высоко Samsung ценит инновации, стала декларация творческого управления, подготовленная Ли Гонхи в 2006 году. В ней говорится о необходимости выйти за рамки эволюционных инноваций путем усиления «мягких» возможностей – современных, то есть «умных», технологий, брендинга, конструирования и дизайна. Samsung должна была сосредоточиться на инновациях с сильной творческой составляющей, еще больше усилить «подготовительное технологическое управление» и нарастить инвестиции в технологии следующего поколения.

Некоторое время назад Samsung решила уделять больше внимания программному обеспечению. Это направление – традиционно слабое место компании, а между тем стремительно растет количество разнообразных интеллектуальных устройств, в управлении которыми ПО играет решающую роль. Чтобы решить эту проблему, Samsung наняла – как в Корее, так и за границей – немало разработчиков программного обеспечения. Если в 2010 году на компанию работали 23 тыс. специалистов этого профиля, то в конце 2013 года их было уже 39 тыс. Это почти 60 % всего числа работников Samsung, занятых в сфере НИОКР. Для такой работы группа старается привлекать в первую очередь иностранцев, так как количество одаренных отечественных специалистов ограниченно. В 2013 году примерно 19 тыс. человек – почти половина всех сотрудников Samsung в этой сфере – работали более чем в десяти зарубежных учреждениях под контролем Центра разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center).

О потенциале эволюционных инноваций Samsung можно судить по количеству патентов, зарегистрированных в патентном ведомстве США (см. таблицу 7.1). Компания считает свою интеллектуальную собственность наиболее ценным корпоративным активом, поэтому с 1980-х годов настойчиво подает заявки на патенты в соответствующие ведомства и в Корее, и за рубежом. Учитывая, что патентные споры возникают все чаще и все сильнее могут влиять на компанию (например, затянувшееся патентное противостояние с Apple), Samsung больше внимания стала уделять управлению патентным портфелем. В 2006 году компания уступила только IBM, зарегистрировав 2665 патентов в Бюро по регистрации патентов и торговых марок США, и с тех пор стабильно удерживает второе место. Как показано в таблице 7.1, в 2013 году Samsung получила уже 4676 патентов в США, почти утроив их количество по сравнению с 2005 годом.

Патенты серьезно усилили рыночное влияние Samsung. Когда в свое время компания вошла в полупроводниковый бизнес, ей пришлось выплатить огромные роялти в пользу Texas Instruments – в тот момент слабость технологических позиций Samsung сделала группу уязвимой для патентных претензий. Но сегодня Samsung усилилась и в состоянии поддерживать патентные споры при помощи кросс-лицензирования (обмен патентами с другими рыночными игроками). В настоящий момент группа работает с широким спектром кросс-лицензионных соглашений, заключенных с ведущими мировыми компаниями, в том числе IBM, Sony, Google и Microsoft.

Таблица 7.1. Количество патентов, полученных Samsung Electronics в США

Развитие стратегии технологических инноваций

Компании Samsung, которая в начале технологической гонки считалась «опоздавшей», пришлось инвестировать огромные средства в НИОКР, чтобы догнать лидеров. Однако с тех пор достижение количественных показателей уже не является основной целью научно-исследовательской стратегии группы. Важнее другие понятия – скорость, эффективность и лидерство. Стратегия Samsung в сфере НИОКР включает в себя «лего-стиль», долгосрочные планы технологического развития, систему управления жизненным циклом продукта (Product life-cycle management, PLM), инновацию ценности и теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ).

«Лего-стиль» в НИОКР. Основной принцип Samsung в области НИОКР звучит так: «Исследования должны приводить к разработке продуктов». Процесс научно-исследовательской деятельности компании похож на головоломку или модель из кубиков Лего. Процесс начинается с планирования будущего продукта. Затем, с учетом этого плана, применяется как можно больше технологий, которыми располагает сама компания. После этого, если нужно, привлекаются внешние технологии и комбинируются с внутренними. Таким образом, «лего-стиль» в НИОКР позволяет избежать ненужных затрат. Они обычно появляются, когда действует принцип «исследование ради исследования» или «развитие для развития». Такая ошибка часто встречается даже в работе известных научно-исследовательских центров (например, в Исследовательском центре Xerox, расположенном в Пало-Альто, США). Вместо этого Samsung тратит свой бюджет, предназначенный для НИОКР, на разработку продуктов с коммерческими перспективами. Одновременно компания старается нарастить скорость развития своих технологий, чтобы догнать самых сильных конкурентов.

Долгосрочные планы технологического развития. С момента объявления в 2005 году стратегии «подготовительного технологического управления» Samsung ввела новые меры по управлению НИОКР, чтобы обойти конкурентов в технологическом плане. Институт передовых технологий совместно с Исследовательским центром полупроводниковой техники и Центром разработок цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center) разработали план развития технологий на ближайшие 10 лет. Этот план обновляется по мере необходимости и представляет собой шаблон для развития ведущих технологий следующего поколения. Например, в области чипов памяти Samsung разрабатывает не только технологии следующего поколения, но и те, что могут применяться в течение трех будущих поколений. Одновременно, по мере появления новых вопросов, ежеквартально компания обновляет целевые показатели для технологий, которые реализуются в течение ближайших 5–10 лет.

На ранних стадиях разработки долгосрочного плана технологического развития Samsung получала значительную помощь от внешних экспертов. Но с тех пор как компания превратилась в технологического лидера, она самостоятельно выстраивает планирование. Перед тем как выбрать технологии следующего поколения и начать их поэтапное развитие, Samsung составляет очень подробный прогноз на ближайшие пять лет.

Система управления жизненным циклом продукта (PLM).

Samsung ввела всеобщее управление жизненным циклом продукта. С одной стороны, это должно повышать эффективность НИОКР, а с другой – помочь компании адекватно реагировать на рыночные перемены. PLM-система позволяет управлять состоянием НИОКР и постоянно влиять на развитие продукта на каждом этапе жизненного цикла. Руководители проектов могут управлять графиком развития и перераспределять человеческие ресурсы. PLM-система Samsung позволяет всем участникам проекта обмениваться данными в режиме реального времени. Эта информация включает в себя сведения о конструкции продукта, чертежи и другие важные сведения. Когда проект завершается, сведения, имеющие отношение к другим продуктам, перемещаются в папки по их проектам. Поскольку вся полученная информация и отчеты сохраняются в системе, это помогает предотвращать повторение ошибок во время работы над созданием следующих продуктов.

В 2012 году Samsung инвестировала 20 млрд корейских вон в оборудование и 90 млрд корейских вон в программное обеспечение, чтобы восстановить свою PLM-систему. Эта система позволяет осуществлять интегрированное управление данными о развитии продукта на уровне разных отделов, включая базовые, отделы дальнейшего развития и исследовательские. Таким образом, Samsung получает возможность выпускать продукцию в нужное время. При этом сокращаются сроки разработки, а сами изделия можно быстро адаптировать к потребностям пользователей.

Инновация ценности. Samsung уверенно сориентировала понятие «инновация ценности» на клиента. Для этого в 1998 году Samsung Electronics открыла VIP-центр содействия инновации ценности и инженерии. Технологический процесс создания инновационных продуктов был разработан в соответствии с результатами тщательного наблюдения за потребностями потенциальных покупателей. Благодаря тому что клиент стал основной целью понятия «инновация ценности», повысилась клиентоориентированность Samsung. В конечном счете это помогло компании создавать более успешные продукты. Среди них, например, компактные и доступные по цене цветные лазерные принтеры для домашнего использования (2005 год), комбинированный плеер HD-DVD Blu-ray (2007 год), малошумные стиральные машины с фронтальной загрузкой (2008 год) и стилус S Pen для смартфона Galaxy Note (2011 год).

Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). ТРИЗ – инновационная методология, которая предназначена для улучшения возможностей решения творческих задач. Система разработана советским изобретателем Генрихом Альтшуллером; она предполагает одновременную постановку вопросов: «Что нужно решить?» и «Как это может быть решено?». Для преодоления проблем, возникающих во время разработки продукта, ТРИЗ предлагает уникальную методику, состоящую из 40 принципов. Таким образом, ТРИЗ не только помогает решать проблемы, но также поощряет использование инновационных способов их решения.

Институт передовых технологий Samsung ввел ТРИЗ в постоянную практику в 1999 году. Однако прежде Samsung Electronics оценила при помощи этой методики все свои проекты. После того как благодаря ТРИЗ явно была улучшена технология лазерного захвата DVD, компания взяла эту систему на вооружение. Был создан Центр распространения ТРИЗ – VIP Center. С момента введения ТРИЗ появилось несколько «историй успеха»: линия телевизоров Bordeaux с изогнутым профилем, струйный принтер (в данный момент удерживает второе место в мире после аналогичных принтеров Hewlett-Packard) и перепроектирование производственного процесса полупроводников для развития сверхплотных схем элементов. В 2006 году семь аффилированных структур Samsung, выпускающих электронику, основали Ассоциацию ТРИЗ. С тех пор на ежеквартальных встречах они обсуждают методику и делятся друг с другом успешным опытом применения теории.

 

Освоение внешних знаний

Samsung довольно агрессивно впитывает внешние знания, чтобы затем применить их в создании потенциала эволюционных инноваций. Компания комбинирует собственные технологии с полученными извне, задействует приемы «открытых инноваций» для привлечения знаний с внешних рынков и «поглощает» их при помощи глобальной научно-исследовательской сети.

Смешение внутренних и внешних технологий

Так же как приемы «лего-стиля», обходная стратегия и параллельные разработки в НИОКР, для Samsung имеют приоритетное значение скорость и эффективность развития технологий. Поэтому компания не зацикливается на использовании исключительно собственных наработок. Часто она обращается к технологиям, созданным другими компаниями или лицами. Затем Samsung корректирует (и при этом даже улучшает) технологии под свои потребности.

Серьезный потенциал НИОКР играет заметную роль в этом процессе. Например, в сентябре 1992 года Samsung Electronics достигла соглашения с Qualcomm об использовании в своих телефонах принадлежащей американской компании технологии чипа CDMA. В течение шести с половиной лет после начала продаж Samsung Electronics сумела разработать собственный аналогичный чип памяти.

Когда по различным причинам компания не может приобрести нужную технологию или договориться о ее использовании с правообладателем, она специально для этого проекта нанимает специалистов. Samsung предлагает отечественным и иностранным инженерам льготное трудоустройство с условием, что они проведут необходимые разработки. Такая ситуация сложилась в 1983 году, когда Samsung решила развивать бизнес чипов памяти, но ведущие компании из США и Японии отказались предоставлять свои технологии. Только Micron Technology, американская фирма, которая в тот момент испытывала серьезные финансовые затруднения, была готова совершить сделку. Но даже она не желала передавать все свои знания в области разработки и производства продукции. Samsung была вынуждена затратить немало средств на создание и развитие собственных технологий.

Samsung стала довольно напористо вербовать корейских инженеров, которые работали на ведущих зарубежных производителей полупроводников. Часто Samsung Electronics делала повторные предложения одному и тому же человеку, каждый раз поднимая ставки оплаты труда. Порой озвученные суммы превышали в три раза зарплату директоров компании. В 1983 году группа основала Институт полупроводников в Калифорнии, чтобы переманивать талантливых корейских и иностранных инженеров, которые работали на различные компании в Кремниевой долине. Стоит отметить, что Samsung предприняла столь дерзкий шаг в то время, когда создание за рубежом крупного НИИ казалось чем-то фантастическим даже для американских и японских предприятий.

Когда Samsung понадобились технические консультации, компания обратилась к опытным иностранным – прежде всего японским – инженерам. Специалисты из соседней страны сыграли решающую роль на начальном этапе, когда корейская компания только входила в индустрию полупроводников. Некоторое время назад Samsung расширила свою систему найма, охватив более тысячи иностранных конструкторов и проектировщиков из США, Индии, Китая, России и Японии. Эти люди работают в нескольких НИИ, расположенных на территории Южной Кореи. Такая система вербовки талантливых иностранцев вкупе с внедрением лицензионных технологий гарантировала, что компания получит доступ к лучшим технологиям, созданным за пределами страны. При этом Samsung продолжала непрерывно инвестировать в собственные научно-исследовательские разработки. Чтобы должным образом инкорпорировать внешние технологии, Samsung активно и последовательно повышала «потенциал освоения» (absorptive capacity). Таким образом, объединив внешние и внутренние технологии, Samsung в короткие сроки смогла создать возможности для динамичного развития инноваций.

 

Samsung успешно применила систему эволюционных инноваций, чтобы достичь позиций мирового лидера в области полупроводниковых продуктов, телевизоров, смартфонов и дисплеев. Ранее мы писали, что по тенциал эволюционных инноваций располагается в ряду тех стержневых компетенций компании, которые невозможно повторить или скопировать. Как показано на рисунке 7.3, основой для развития эволюционных инноваций Samsung послужили уникальная организационная культура, ценности и комплексные меры. Другие факторы – пристальное внимание руководителя компании Ли Гонхи к технологиям и инновациям, сотрудничество подразделений и кластеризацию – мы обсудили ранее.

 

Ощущение кризиса и постановка амбициозных задач

В области полупроводников Samsung поставила такую цель: удерживать лидерство в разработке продуктов и процессов по отношению к японским конкурентам в течение 3–6 месяцев, и в течение полугода – по отношению к отечественным производителям. За последние четыре года мы достигли этой цели. К 2001 году мы могли удерживать лидерство уже в течение года. В итоге японские фирмы отказались соперничать с нами.

– Юн Джонгёнг, бывший вице-председатель и генеральный директор Samsung Electronics (интервью 2004 года)

Инновации приводят к переменам, а это неизбежно вызывает противодействие. Те, кто считался лидерами отрасли, в следующий период часто проигрывают компаниям, которые ранее считались подающими надежду. Обычно такой спад связан с тем, что лидеры нерешительно проводят структурные изменения и инновации либо не могут соответствовать новейшим «подрывным» технологиям. Бывает и так, что основная компетенция компании, которая раньше являлась ее главным источником конкурентоспособности, вдруг превращается в «ядро жесткости» (core rigidity), затрудняющее перемены и инновации.

Соответственно, бизнес-лидеры должны ставить перед собой амбициозные цели и прививать своим сотрудникам ощущение кризиса, чтобы непрерывно стимулировать стремление к знаниям и создание инноваций. Руководство Samsung взяло за основу именно такую стратегию, стремясь не допустить самоуспокоения и самодовольства от предыдущих успехов. Более того, в компании регулярно готовятся к наихудшему сценарию развития событий и убеждены, что персонал всегда помнит о факторе соперничества. С этой целью Samsung постоянно устраивает выставки, на которых сотрудники могут сравнить продукцию компании с передовыми мировыми образцами. Так группа старается расширить кругозор команды и усилить в людях пресловутое «ощущение кризиса».

Поддержка атмосферы напряженности в последнее время стала постоянной практикой в Samsung. Прежняя политика компании отличалась консервативной и взвешенной культурой, где приоритет отдавался организационной безопасности. Однако с тех пор как руководить компанией стал Ли Гонхи, изменился и характер организационной культуры. Ее можно назвать гибкой, нестандартной и инновационной. Топ-менеджмент намеренно установил амбициозные цели, которых чрезвычайно сложно достичь с помощью исторически сложившихся в компании методов и технологий. Таким путем Samsung довольно успешно стимулировала формирование организационной культуры, выстроенной вокруг инноваций.

Ту же стратегию Samsung применила в НИОКР. В отношении наукоемких отраслей, к которым относятся, в числе прочих, сегменты полупровод ников, жидкокристаллических дисплеев и смартфонов, компания считалась «опоздавшей». Но она смогла очень быстро догнать и превзойти лидеров.

Постановка сложных задач и целей хорошо отражена в новой теории развития, предложенной для полупроводникового бизнеса. На крупнейшей Международной конференции по твердотельным схемам, прошедшей в 2002 году, Samsung объявила о разработке теории, которая могла бы заменить закон Мура. Согласно теории Samsung, по мере роста популярности «некомпьютерных» устройств (таких как мобильные телефоны, смартфоны, планшеты и пр.), количество полупроводников на кристалле будет удваиваться каждый год – вдвое быстрее, чем принято считать. Samsung находила подтверждение этому в течение восьми лет подряд, начиная с 1999 года, когда разработала флеш-память с архитектурой NAND на 256 Мб. Компания проследила тенденцию до 2007 года, который ознаменовался выпуском чипа памяти на 65 Гб. Фактически, эта теория одновременно отразила уверенность Samsung в своей позиции рыночного лидера и потребность компании в постановке сложных целей. Ведь подразделению полупроводников пришлось взять на себя обязанность каждый год подтверждать верность новой теории.

 

Культура и мышление, ориентированные на обучение

Обучение – основа инноваций. Понимая это, Samsung посвятила себя развитию мышления, ориентированного на обучение, и созданию соответствующей корпоративной культуры. Глава компании Ли Гонхи известен как эрудированный человек; он интересуется кинематографом и радиовещанием, историей и полупроводниками, гольфом и автомобилями. Увлеченность техникой и самыми современными технологиями приводит к постоянным ночным дискуссиям с экспертами. Кроме того, Ли собственноручно разбирает и собирает автомобили, чтобы лучше понять, как они устроены. Ли Гонхи говорит: «Если вы пользуетесь метро и не знаете принципов его работы, то вы всего лишь „оседлали“ его и просто позволяете метрополитену себя возить». При этом Ли добавляет: «Тот, кто хотя бы пять раз в жизни смотрел телевизор, но ему так и не пришло в голову заглянуть внутрь этого ящика, вряд ли может называться менеджером».

Рисунок 7.3. Совершенствование механизма эволюционных инноваций Samsung

Культура Samsung в области обучения является движущей силой перемен и инноваций. Она помогла компании стать структурой мирового класса – обучающейся организацией. Мышление, ориентированное на обучение, и сегодня остается частью культуры Samsung. Рядовые сотрудники компании проходят регулярные тесты, во время которых оценивается степень их обучаемости и подготовки. Руководители должны постоянно изучать новые методы управления, технические приемы и инструменты. Это могут быть способы, которыми компания пользуется в повседневной деятельности, – управление цепочками поставок (SCM) и управление ресурсами предприятия (ERP). Даже если эти практики не имеют прямого отношения к основным должностным обязанностям менеджеров, последние все равно обязаны проходить обучение и сдавать экзамены. В итоге сотрудники Samsung имеют точное представление о том, как работают операционные системы, и могут выдвигать предложения по их улучшению.

В Samsung приложили немало усилий, чтобы сформировать и поддерживать культуру уважения к личности и культуру развития инноваций «с нуля». Например, в подразделении полупроводников разработали технологию производства High-K/Metal-Gate с применением новаторского материала. Эта технология способна радикально экономить энергию и потенциально может открыть новую эру в полупроводниковой индустрии – но она оказалась настолько радикальной, что даже Samsung затруднилась сразу взять ее на вооружение. Однако в начале 2011 года один из научных сотрудников предложил решение; затем были созданы новые методы и оборудование. Все это позволило Samsung начать массовое производство полупроводников по уникальной методике. Осознавая новизну изобретения, Samsung подала патентную заявку.

 

Система поддержки талантов

В Samsung считают, что люди – основная движущая сила процессов инноваций и организационного обучения (organizational learning). Носителями потенциала эволюционных инноваций компании является прежде всего ее персонал – образованные и талантливые сотрудники. Samsung давно признала: необходимо сохранять и развивать талантливые кадры, чтобы выстроить организацию, которая сможет овладеть инновациями и управлять ими. Как отмечалось в главе 4, политика компании «сначала – люди» является одной из базовых ценностей Samsung. Компания нанимает специалистов высочайшего уровня в области технологий как в Корее, так и за рубежом. Samsung не жалеет денег и предлагает исключительно высокие стимулы тем исследователям, которые зарекомендовали себя в развитии передовых запатентованных технологий или успешных коммерческих продуктов. В ноябре 2002 года Samsung запустила программу «Стипендиаты Samsung», чтобы обеспечить особые условия для специалистов в области технологий. Так, научные сотрудники, отбираемые для участия в программе, могут создавать исследовательские группы, давать им названия, осуществлять надзор и самостоятельно проводить научные изыскания без каких-либо указаний со стороны компании.

 

Организации, специализирующиеся на обучении

В области НИОКР Samsung создала трехзвенную систему. На уровне Samsung Group Институт передовых технологий сосредоточен на развитии «посевных технологий» для новых бизнесов. На уровне аффилированных структур работа исследовательских центров ведется для усиления конкурентоспособности основного бизнеса. В то же время научно-исследовательские институты, если рассматривать их как самостоятельные бизнес-подразделения, сфокусированы на развитии технологий, которые можно быстро коммерциализировать.

Трехзвенная система НИОКР

Научно-исследовательские разработки в Samsung включают в себя три основных компонента: Институт передовых технологий группы занимается фундаментальными исследованиями; отдельные институты в дочерних структурах проводят работы, связанные с продуктами в области электроники, ключевыми компонентами и технологиями развития; команды разработчиков в различных подразделениях заняты исследованием продуктов и улучшением процессов (process improvements).

Институт передовых технологий проводит фундаментальные исследования и разработки в области «посевных технологий» для новых бизнесов с горизонтом пять – семь лет. Точнее говоря, институт специализируется на таких технологических проектах, которые вряд ли смогла бы выполнить в одиночку любая из аффилированных структур. Центр разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center) в своей работе ориентируется на временной горизонт от трех до семи лет, а Центр исследования полупроводниковых продуктов и Центр исследования визуальных технологий рассчитывают работы на перспективу от трех до пяти лет. Эти организации сосредоточены на поддержке ключевых для различных продуктов производственных технологий. Исследовательские центры, аффилированные с бизнес-подразделениями, имеют совсем небольшой временной горизонт – от одного года до двух лет. Они занимаются развитием технологий, которые могут быть быстро коммерциализированы.

Институт передовых технологий Samsung

Институт передовых технологий был открыт в 1987 году в качестве основной исследовательской площадки Samsung Group. В 2012 году в организации работали 1,2 тыс. научных сотрудников, при этом более 90 % из них имели магистерские и кандидатские степени. Обладая таким количеством талантливых трудовых ресурсов, институт играет основную роль в формировании и сохранении потенциала эволюционных инноваций для всей компании Samsung.

Институт передовых технологий в тесном сотрудничестве с Центром разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center), Центром исследования полупроводниковых продуктов и Центром исследования визуальных технологий участвовал в создании самых передовых инновационных технологий компании. Среди них технология производства компьютерной памяти (charge trap fash), LTE-технология беспроводной передачи данных (LTE mobile data communications), органические светоизлучающие диоды (OLED), светодиодные дисплеи и универсальный проигрыватель DVD. В обойму научно-исследовательских достижений института также входят технология улучшения качества видеоизображения DNIe и многослойные керамические конденсаторы (multilayer ceramic capacitors, MLCC), которые являются центральным элементом многих электронных компонентов. Первоначально Институт передовых технологий Samsung чем-то походил на Лабораторию Белла в Мюррей-Хилл – крупнейший научно-исследовательский центр на территории США, работающий в интересах бизнеса. Но с появлением нескольких других частных исследовательских центров, занятых развитием технологий на средне– и долгосрочную перспективу, Институт превратился в совершенно уникальное образование. Чтобы и в дальнейшем успешно наращивать свой инновационный потенциал, институт планирует открыть филиалы в США, Японии, Китае и Индии, где примет участие в нескольких производственно-образовательных проектах.

После того как в Samsung Electronics были изменены должностные обязанности главного инженера, Институт передовых технологий выступает контрольно-диспетчерским пунктом всей научно-исследовательской деятельности компании. Он координирует работу над проектами в аффилированных структурах, выпускающих продукты электроники, и поощряет сотрудничество и взаимодействие между ними. Также институт поддерживает проекты подразделений группы по развитию долгосрочных технологий. Например, был разработан регулярно обновляемый план развития технологий на 10 лет.

Институт также выступает как площадка для обмена и распространения актуальной информации по всей группе. Это могут быть данные о положении в перспективных отраслях, например нанотехнологиях и биотехнологиях, или аналитика относительно глобальных трендов, которую озвучивают на ежегодной Технологической конференции Samsung. Институт проводит ее с 2004 года; в ней принимают участие ученые, директоры и другие сотрудники Samsung Group, занимающиеся развитием технологий.

 

Технологии производственного процесса мирового уровня

Будучи крупным промышленным предприятием, Samsung всегда стремится повысить свои производственные возможности. Основные категории выпускаемой продукции, прежде всего полупроводники и дисплеи, требуют тесной кооперации между НИОКР и производством. Соответственно, компания ввела технологию параллельных разработок, начиная с ранних стадий проектирования и создания продукта. Таким образом, в отношении технологии производства Samsung запустила процесс непрерывных инноваций и нарастила собственные возможности максимально быстрого запуска разработанных инновационных продуктов.

В нынешнюю эпоху массовой кастомизации для любой компании чрезвычайно важно разрабатывать и производить продукты таким образом, чтобы специализированные решения могли удовлетворить любые потребности покупателей. Для этого предприятиям необходимы самые передовые производственные технологии. Например, дивизион полупроводников компании Samsung Electronics способен обеспечить такие индивидуальные решения, которые помогут потребителям получать более высокую добавленную стоимость. Технологии мирового уровня, которыми обладает Samsung, позволяют ей быстро и с низкими затратами запускать производственные процессы. При этом применяется система гибкого автоматизированного производства, в рамках которой на одном конвейере могут одновременно собираться разные продукты.