То, что я подразумеваю под «Единой Samsung», означает, что все люди, имеющие отношение к Samsung Group, должны придерживаться одинаковых ценностей и соответствовать одним и тем же стандартам. Идея «Единой Samsung» заключается не в том, чтобы аффилированные структуры имели льготы и получали друг от друга привилегии. Обеспечивая или получая от других подразделений услуги, мы должны формировать одинаково конкурентные условия и для аффилированных лиц, и для игроков за пределами предприятия. Таким образом, только по-настоящему эффективные фирмы смогут быть нашими партнерами, повышая и нашу собственную конкурентоспособность. Это создаст истинную синергию для всей группы.

– Ли Гонхи

Рисунок 8.1. Реорганизация системы управления Samsung в соответствии с «Новой управленческой инициативой»

Уникальная система внутренней конкурентной кооперации Samsung стала важным фактором, побудившим группу заняться формированием стержневых компетенций. Более того, эта система превратилась в основополагающий принцип действия концепции «Путь Samsung». Конкурентная кооперация – это ключевой термин, объясняющий необычный тип напряженности (при котором сосуществуют сотрудничество и конкуренция) в отношениях между аффилированными структурами и подразделениями Samsung. Явление развивается в компании с момента внедрения «Новой управленческой инициативы». Такие усовершенствованные конкурентные механизмы между бизнес-единицами и оказались источником возникновения основных компетенций группы.

 

Почему была введена конкурентная кооперация?

Задача любого многоотраслевого бизнеса, который стремится достичь синергии, состоит в том, чтобы найти золотую середину между кооперацией и конкуренцией. Раньше Samsung больше внимания уделяла сотрудничеству, но постепенно в дополнение к основным бизнес-практикам стал внедряться рыночный стиль внутренней соревновательности. Благодаря такому удачному сочетанию Samsung значительно нарастила потенциал в скорости, конвергентной синергии и эволюционных инновациях.

Конкурентная кооперация оказалась самым ярким новшеством, которое появилось в тот период, когда компания меняла свою систему управления. Перед вводом «Новой управленческой инициативы» Samsung добивалась синергии, в основном поощряя сотрудничество, а не соперничество между подразделениями. Их объединяла высокая сплоченность сотрудников, общая организационная культура и система ценностей, сложившиеся вокруг руководителя компании. Однако в силу столь тесных отношений некоторые зависимые от более сильных партнеров подразделения чувствовали себя вполне сносно, не прикладывая больших усилий для повышения собственной конкурентоспособности. Существовал риск, что при такой системе могла постепенно снизиться конкурентоспособность всех компаний группы.

Эти опасения подтвердились во время Азиатского финансового кризиса 1997 года. Внезапно понеся крупные потери и предвидя дальнейшие неудачи, Samsung быстро переключила внимание с развития внутригруппового сотрудничества на поощрение внутренней конкуренции. В результате возникла уникальная конструкция – внутренняя конкурентная кооперация.

 

Механизмы внутренней конкурентной кооперации

Как показано на рисунке 8.2, появление системы внутренней конкурентной кооперации в Samsung оказалось возможным благодаря управлению со стороны собственника и многоотраслевой структуре, а также системам тщательно выверенной зарплатной политики и продвижения по службе. Samsung ввела внутреннюю конкурентную кооперацию по модели двойного сорсинга (dual sourcing) и параллельных инвестиций в одних и тех же проектах.

Руководящий собственник и многоотраслевая бизнес-структура как основы конкурентной кооперации

Компании с многоотраслевой бизнес-структурой, которыми руководит сам собственник, имеют ряд известных недостатков. Однако Samsung сумела превратить эти слабые стороны в источник конкурентной силы – за счет одновременного поощрения энергичной внутренней конкуренции и тесной кооперации.

В Samsung кооперация и конкуренция являются результатом сильного лидерства, обусловленного структурой управления (руководящий собственник). Ли Гонхи и Офис корпоративной стратегии постоянно стремятся оптимизировать производительность всей группы. Они обеспечивают поддержку решениям, которые принимают профессиональные менеджеры в дочерних структурах, и помогают управлять производительностью каждой из аффилированных компания. Те руководители, которые поощряют конкуренцию и кооперацию (и, таким образом, содействуют общегрупповой оптимизации), получают режим наибольшего благоприятствования.

Подразделения Samsung интенсивно конкурируют друг с другом потому, что их деятельность оценивается не только в абсолютном выражении, но и в сравнении с одноранговыми партнерами. Если бы Samsung позволила советам в аффилированных структурах самостоятельно начислять зарплату и бонусы руководителям, то текущего уровня конкурентной кооперации вряд ли удалось бы достичь. Результаты относительных оценок – это тот решающий фактор, с учетом которого определяется размер вознаграждений топ-менеджеров и перспективы их карьерного роста. Столь строгая система, основанная на показателях результативности, позволяет Samsung поощрять тесное и сознательное сотрудничество, если оно дает взаимовыгодные результаты. При этом масштаб и уровень такой кооперации во всех отношениях более значительны, чем при сотрудничестве с независимыми организациями. С другой стороны, сотрудники скорее всего отвергнут кооперацию, если им придется чем-то пожертвовать ради общего блага и довольствоваться лишь небольшой компенсацией или долго ждать, когда выгода материализуется. Такие коллизии препятствуют добровольному сотрудничеству подразделений при разработке инновационных продуктов. Когда же сотрудничество должно быть взаимовыгодным для партнеров, но по каким-то причинам не возникает, то Ли Гонхи и Офис корпоративной стратегии могут вмешаться, чтобы скоординировать действия.

Многоотраслевая бизнес-структура Samsung одновременно облегчает кооперацию подразделений в процессе создания ценностей и содействует конкуренции, выделяя ценности. Такая структура гарантирует компаниям и подразделениям независимость, поощряя их к автономному и ответственному управлению. На уровне группы Samsung может оценивать результативность бизнес-единиц и в зависимости от нее определять размер выплат и поощрений руководителям. В итоге возникают сильная конкуренция и устойчивая кооперация.

Рисунок 8.2. Структура внутренней конкурентной кооперации Samsung

В отличие от иностранных конкурентов, производящих, как и Samsung, электронику, компания выстроила вертикально-интегрированную бизнес-структуру, в которой конкурентная кооперация поощряет Samsung стремительно наращивать конкурентоспособность до высочайшего мирового уровня.

Введение рыночных принципов и двойного сорсинга

С конца 1990-х годов Samsung все больше поощряла отделы своих компаний, связанные с поставками материалов и комплектующих, повышать производительность труда и качество продукции, сокращать расходы, применяя к внутренним сделкам рыночные принципы. Таким образом группа стремилась уменьшить побочные эффекты, которые обычно появляются при вертикальной интеграции. Компания выстроила систему двойного сорсинга, когда детали и материалы могут быть приобретены как внутри группы, так и у независимых партнеров. Например, Samsung Electronics закупает панели для телевизоров у японской корпорации Sharp и других внешних поставщиков. Но это не основные поставки, а дополнение к тому, что компания получает от одной из структур группы – Samsung Display. Аффилированные структуры не находятся на особом положении, когда заключают сделки с другими компаниями Samsung. Так что подразделения должны быть готовы к тому, что партнер по группе предпочтет внешнего поставщика, если внутренние окажутся неконкурентоспособными по качеству, цене и времени доставки. Например, в 2001 году Samsung Electronics проигнорировала ценовое предложение по электролитическим конденсаторам со стороны Samsung Electro-Mechanics. Потрясенная таким результатом компания решила превратить неудачу в возможность улучшить до мирового уровня качество своей продукции – многослойных керамических конденсаторов (MLCC). Samsung Display производит цветовые фильтры, но также закупает их у Dongwoo Fine-Chem (это местный филиал японской Sumitomo Chemical). Затем Samsung Display сравнивает собственные изделия с продукцией Dongwoo. Если по качеству и цене продукты компании проигрывают, то следуют взыскания и предупреждения. Некоторые сотрудники даже высказывают жалобы такого рода: «Samsung Electronics действует скорее как кнут, нежели как зонтик» и «Samsung Electronics более требовательна, чем сторонние клиенты». Однако Samsung придерживается такого правила: более 30 % деталей и материалов должны поступать от внешних поставщиков, чтобы партнерские компании ориентировались на отраслевые тенденции. Этот принцип мотивирует подразделения, значительная часть доходов которых зависит от Samsung Electronics. В ином случае они могли бы самоуспокоиться, решив, что источник спроса всегда находится рядом.

Параллельные инвестиции в одни и те же проекты

Иногда дочерние структуры и подразделения Samsung напрямую конкурируют друг с другом или пытаются одновременно войти в одну и ту же сферу бизнеса. Когда неясно, какая техника или технология лучше всего подойдут для реализации конкретного проекта, работы по нему могут начать сразу несколько групп. Так появляется соревновательность и возрастает скорость разработок. Например, Samsung Electro-Mechanics и Samsung Techwin яростно соперничали за проект по разработке модулей к камере мобильного телефона. Кроме того, прежде чем в 2008 году было основано совместное предприятие Samsung Mobile Display, дивизион жидкокристаллических дисплеев (LCD) из Samsung Electronics и компания Samsung SDI неистово конкурировали на рынке активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED). Принятый в Samsung принцип «победитель получает все» (предполагающий в том числе и внеочередные вознаграждения), показывает, что внутренняя конкуренция – это всегда серьезное соперничество.

Ощущение неотложности, побуждающее к постоянной реструктуризации

Samsung дважды реструктурировала бизнес – после Азиатского финансового кризиса 1997 года и глобального финансового кризиса 2008 года. О преобразованиях 2008 года сообщалось немного, но тем не менее это была масштабная трансформация. Многие руководители Samsung Electronics – почти треть – отправились в отпуск без содержания или попали в резерв. После окончания кризиса сотрудники осознали, что реструктуризация – это регулярный процесс. Неконкурентоспособные бизнесы могут быть закрыты в любой момент. Так что приоритетом должно стать повышение конкурентоспособности собственной компании или дивизиона, а не помощь другим подразделениям. В связи с этим структуры группы были вынуждены применять рыночное ценообразование и в сделках между подразделениями, особенно когда речь шла о трансфертных ценах. В результате сложилась новая культура – бизнес-единицы группы не предлагают друг другу особых условий, если сделка не является взаимовыгодной.

 

Запустив «Новую управленческую инициативу», Samsung регулярно вносила изменения в свою систему управления. Подобные изменения не всегда полностью заменяли практики прошлых лет – иногда новые методы «прививались» на них, чтобы сохранить то лучшее, что было достигнуто ранее. Соответственно, такие традиционные методы управления большой организацией, как диверсифицированная структура и японский стиль менеджмента, стали сосуществовать с практиками нового управления: американским стилем управления и стремлением к скорости, «мягкой» конкурентоспособности каждой бизнес-единицы. Все это проявилось в виде трех управленческих парадоксов Samsung.

Ситуация выглядит так, будто Samsung стремится достичь, казалось бы, несовместимых целей: поддержание высочайшей скорости без оглядки на значительный размер; повышение специализации каждого бизнеса при сохраняющейся диверсификации, чтобы получить конвергентную синергию; использование сильных сторон японского и американского стилей управления. Но попытка достичь несогласуемых целей может легко размыть стратегическую направленность, создать дисбаланс и тем самым подорвать общую конкурентоспособность компании. Тем не менее Samsung успешно разрешила проблему трех парадоксов, заложив их в основание концепции «Путь Samsung». Таким образом компания смогла обособиться от конкурентов, которые пытались создавать стабильные конкурентные преимущества, устанавливая перед собой единичные конкретные цели. Далее мы объясним, как Samsung сумела успешно совладать со своими парадоксами.

Баланс между размером и скоростью

В конце 2013 года в состав Samsung входили 75 аффилированных структур, где работали 489 тыс. наемных сотрудников со всего мира. Только флагман компании, Samsung Electronics, получил 228 трлн корейских вон (201 млрд долл.) выручки. Обычно на крупных предприятиях скорость принятия решений невелика – вопрос рассматривается руководителями разных уровней и может увязнуть в деталях переговоров. Мало того, если обсуждается совершенно новый вопрос, то бюрократические правила и нормы могут затруднить процесс принятие решения. И даже после того как план или идея будут одобрены, их выполнение займет больше времени, чем ожидалось. Ведь руководители и исполнители – не одни и те же люди. Те, кто принимает решение, не обладают всей полнотой информации, так что для его реализации может потребоваться привлечь дополнительный персонал. Иными словами, большинство компаний сталкиваются с дилеммой выбора: довольствоваться эффектом экономии масштаба, свойственного крупным организациям, или извлекать выгоду из скорости и маневренности, что характерно для небольших бизнесов.

Samsung смогла достичь высоких скоростей развития, даже когда выросла в размерах, – компания выстраивала такое конкурентное преимущество, чтобы соперники не могли ей подражать. Методы, которые применила Samsung для наращивания скорости, мы рассмотрели в главе 5. Здесь мы опишем способы, при помощи которых компания преодолела слабые места своего значительного размера.

Сильное руководство со стороны управляющего собственника

Сильное руководство со стороны собственника позволило Samsung принимать и исполнять решения быстрее, чем это делали конкуренты в Японии и США, которыми руководили исключительно профессиональные управленцы.

Благодаря решительности Ли Гонхи Samsung смогла быстро принять и реализовать масштабные инвестиционные решения. Компания вложила серьезные средства в НИОКР, брендинг, дизайн и другие нематериальные активы. Управляющий собственник, готовый взять на себя ответственность, может принимать рассчитанные на долгосрочную перспективу решения быстрее, чем профессиональные менеджеры. Это оказалось важнейшим фактором, который позволил Samsung получить конкурентное преимущество над японскими производителями полупроводников. В отличие от корейской компании, японские фирмы тратили время на достижение консенсуса между профессиональными управленцами и были осторожны и осмотрительны в принятии решений. Тем временем Samsung удалось резко нарастить производственные мощности, чтобы развивать на них новаторские продукты. Позже компания успешно применила систему принятия быстрых инвестиционных решений в других областях, в том числе в сегменте жидкокристаллических дисплеев (LCD). Это позволило Samsung быстро достичь глобальной конкурентоспособности даже в тех сферах, где компания считалась «опоздавшей».

Собственники компаний рискуют сделать неверный выбор, если они злоупотребляют властью и единолично принимают решения. Однако в Samsung сложилась система сдержек и противовесов, в которую включены глава компании Ли Гонхи, Офис корпоративной стратегии и руководители аффилированных структур. Когда Samsung принимает решение входить в новый бизнес, то соответствующее подразделение и связанные с ним структуры анализируют свой потенциал и изучают, насколько это осуществимо. Одновременно Офис корпоративной стратегии готовит стратегический обзор, а Институт передовых технологий и другие научно-исследовательские центры проводят техническую экспертизу. Со своей стороны Институт экономических исследований проводит сопоставительный анализ (benchmarking) и выполняет технико-экономическое обоснование. Такой всесторонний анализ возможных новых направлений бизнеса снижает риск неверного решения – менеджеры могут с уверенностью инвестировать в проект.

Умелое руководство Ли Гонхи также помогло Samsung повысить скорость исполнения решений. Ярким примером является ситуация с TV Advancement Committee – Комитетом содействия развитию телевизионных систем при Samsung. После того как Ли Гонхи поставил задачу быстро добиться мирового лидерства в производстве телевизоров, разные структуры группы объединили усилия. Без твердого руководства управляющего собственника компании и подразделения, скорее всего, тратили бы впустую время на дискуссии о том, как поделить обязанности и последующую прибыль. Вместо этого каждый сосредоточился на сотрудничестве и достижении результатов – и принялся за работу, значительно повысив скорость исполнения.

Сказанное не означает, что принятие решений в Samsung является исключительной прерогативой управляющего собственника. Несмотря на высокие скорости, компания добилась гармоничного сочетания централизованного и децентрализованного подходов к принятию решений. Собственник-менеджер несет ответственность за долгосрочные стратегические решения, а профессиональные менеджеры и трудовые коллективы имеют дело с краткосрочной стратегией и оперативными решениями. Таким образом Samsung использует экспертизу, выработанную на местах, для принятия быстрых решений.

Культура, ориентированная на скорость и ИТ-инфраструктуру

Корея хорошо известна своей традицией «ppali ppali» – быстротой. Это тем более верно для Samsung, которая больше, чем какая-либо иная корейская компания, уделяет внимание скорости ведения бизнеса. Отчасти это происходит потому, что в ключевых направлениях деятельности, например электронике, инновации должны реализовываться быстро. Другая причина высоких скоростей – весьма амбициозные цели, которые поставила перед собой группа.

Samsung приложила немало усилий, формируя культуру и ценности, в которых приоритетом является скорость. Компания намеренно устанавливает завышенные цели и амбициозные задачи, стремясь превзойти лидеров отрасли, а сотрудников поощряют объединять усилия и принимать нововведения и перемены. Это породило такие инициативы, как сверхскоростное строительство полупроводниковых сборочных линий, семидневная рабочая неделя для быстрой разработки продуктов и т. п.

В крупной организации сбор, обработка и доведение информации до лиц, принимающих решения, может оказаться трудоемким и громоздким процессом. Но в главе 4 мы показали, что Samsung научилась избегать подобных ловушек. Она задействует высококлассные информационные технологии, которые объединяют множество подразделений компании по всему миру. Данные о производстве и продажах с мест поступают в режиме реального времени.

О методах и системах, которые применяются, чтобы ускорить разработку технологий, а также о процессах управления и о логистике мы рассказали в главе 5.

 

Одновременное стремление к диверсификации и специализации

Samsung представляет собой диверсифицированный бизнес с множеством аффилированных структур в обрабатывающей промышленности, финансах и сфере услуг. Однако эти компании и подразделения, как было указано ранее, находятся в парадоксальной ситуации. С одной стороны, они являются партнерами, а с другой – вынуждены ожесточенно конкурировать друг с другом. Ведь эффективность их работы, когда дело доходит до принятия решений о вознаграждениях и бонусах руководителям, оценивается с учетом сравнения показателей с остальными компаниями группы. Поэтому компании и подразделения ведут довольно агрессивные переговоры о ценообразовании даже в отношении внутренних операций. Но они сразу же объединяют усилия, когда сталкиваются с сильным давлением со стороны внешних конкурентов или работают над проектом, который может принести значительные выгоды каждому участнику. В таком случае создается общегрупповая система сотрудничества, состоящая из целевых групп и комитетов. В целом, хотя многопрофильный бизнес Samsung страдает от недостатка специализации, система конкурентной кооперации превращает диверсификацию в средство наращивания специализированной конкурентоспособности.

Система конкурентной кооперации Samsung оказывает влияние на бизнес-портфель компании. Если конкуренция усиливается, некоторые подразделения могут неохотно сотрудничать по внутренним проектам, когда это невыгодно им самим. Более того, если компания уже занималась похожим проектом или бизнесом, то она может решить, что в ее отношении начата реструктуризация. С одной стороны, для Samsung выгодно, когда подразделения совместно инвестируют в проекты или развивают их, несмотря на краткосрочные потери. С другой стороны, фокус на сотрудничество затрудняет процесс реструктуризации и ослабляет конкурентоспособность группы во всех сферах бизнеса. Именно эту проблему снимает конкурентная кооперация. Она позволяет многократно перегруппировывать ресурсы бизнес-единиц и регулировать бизнес-портфель. Например, когда Samsung Electronics проводила реструктуризацию во время глобального финансового кризиса 2008 года, ее руководство делало все, что считало нужным.

Еще одним способом повысить специализированную конкурентоспособность основных бизнесов стали инвестиции в «мягкие» возможности и нематериальные активы (НИОКР, дизайн и брендинг в сферах, связанных с электроникой). В этом вопросе исключительно велика роль умелого руководства Ли Гонхи. Инвестиции в передовые научно-исследовательские разработки помогли Samsung приобрести новые возможности в эволюционных инновациях, что позволило нарастить общий потенциал группы до самого высокого мирового уровня. Иными словами, эти инвестиции стали тем двигателем, который помог Samsung разогнаться и стать номером один в электронной промышленности.

 

Комбинация японского и американского стилей управления

[207]

Как отмечал профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, сильной стороной японского стиля управления, приобретшего известность в 1980-х годах, является оперативное управление, а слабой стороной – стратегия. В то же время для американского стиля управления верно обратное. Компании, практикующие американский стиль управления, сосредотачиваются на смежных областях, а когда необходимо, не задумываясь проводят реструктуризацию бизнесов и продуктовых линий. Этот стиль характерен для предприятий, отдающих производство на аутсорсинг или размещающих его за рубежом, – основным источником их конкурентоспособности являются технологические инновации, средства бренд-маркетинга и возможности проектирования и дизайна. В целом такие компании склонны к более централизованному управлению, чем их японские конкуренты, поскольку ценят не лояльность сотрудников, а их способности, разнообразие компетенций. Соответственно, фирмы с американским стилем сильно зависят от внешнего рынка труда. Трудовые договоры зачастую краткосрочны; они предлагают значительные стимулы и высокие зарплаты в соответствии с компетенциями и показателями.

Как правило, сотрудники специализируются в конкретных функциональных областях.

После целенаправленного сравнительного анализа Samsung позаимствовала для собственной системы управления наиболее сильные элементы японского и американского стилей. Компания долго экспериментировала с обоими стилями, после чего объединила их, создав собственную уникальную систему управления. Этот процесс растянулся на несколько десятилетий и развивался одновременно с ростом Samsung. В компании даже есть соответствующая поговорка: «Управление – это образование и изучение»; она отражает искреннее желание Samsung учиться у своих конкурентов. Как мы показали в главе 1, совместить и применять в рамках одной компании японский и американский стили управления непросто, поскольку элементы одного стиля органически связаны, их сложно «демонтировать», чтобы вставить в другой стиль.

Пока Samsung не начала производить полупроводниковые продукты, она применяла в основном японский стиль управления. К этому располагали предпочтения руководства компании, особенности бизнеса, культура и характерные для рынка труда Южной Кореи черты. В компаниях с японским менеджментом приоритеты обычно располагаются так: удержание и расширение доли рынка, неродственная диверсификация, вертикальная интеграция, конкурентоспособность производства, производительность труда, внутреннее развитие человеческих ресурсов и основанные на выслуге лет продвижение по службе и вознаграждения. Пока Samsung требовалось повышать производительность и качество, такой стиль управления подходил как нельзя лучше.

Однако когда Samsung вошла в бизнес по производству чипов памяти, пришлось нанимать талантливых специалистов, прошедших подготовку в США. В связи с этим компания обратилась к американскому стилю управления. Многие практики, которые сегодня характерны для Samsung, сначала были приняты в подразделении полупроводников. Это дальновидность, готовность к риску, проведение внутренних активных дискуссий, участие в принятии решений и быстрое их исполнение, значительные меры поощрения и подбор наиболее талантливого персонала вне компании. Эксперимент оказался настолько удачным, что сотрудники полупроводникового дивизиона Samsung Electronics постепенно стали переходить на более высокие должности. В конечном счете благодаря их влиянию изменилась система управления и культура всей компании Samsung Electronics. Затем изменения вышли за рамки компании, и Офис корпоративной стратегии распространил их на остальные предприятия группы.

Как только деловая среда стала менее определенной, Ли Гонхи посредством «Новой управленческой инициативы» принялся поощрять руководителей Samsung мыслить стратегически и изучать многообещающие «посевные» бизнесы. Параллельно директоры компании могли и сами меняться, превращаясь из администраторов, действующих в японском стиле, в стратегических лидеров сообразно американскому стилю. Кроме того, из-за назревшего в 1990-х годах сдвига парадигмы в сторону глобализации и цифровизации начала возрастать роль стратегического управления. Таким образом, в связи с целым комплексом причин Samsung приняла стратегию, ориентированную на американский стиль управления.

Переломным моментом в освоении и распространении по всей группе американского стиля менеджмента стал Азиатский финансовый кризис 1997 года. Столкнувшись с серьезными вызовами, угрожавшими бизнесу Samsung, компания смогла успешно реструктурироваться. Она решительно внедрила и стала применять на практике основные нормы американского стиля управления. Таким образом Samsung использовала Азиатский финансовый кризис как возможность быстро и смело перестроить свои бизнес-процессы и кадровую политику, ориентируясь на систему американского менеджмента.

В XXI веке, в условиях экономики, основанной на знаниях, серьезно возросла значимость таких нематериальных активов, как технологии, брендинг и дизайн. Samsung отреагировала на эту тенденцию уменьшением зависимости от японской модели, которая была принята в компании. Она характеризовалась, в частности, акцентом на наем специалистов с типовыми навыками и вознаграждениями, обусловленными стажем работы.

Samsung стала применять элементы американской модели, в которой акцент делается на ключевые таланты и компетенции, а вознаграждение и продвижение по службе зависят от результатов труда.

Но вместо того чтобы полностью отказаться от японских методов в пользу американских, Samsung объединила сильные стороны обоих стилей управления. В результате компания, как и прежде, пользуется достоинствами японского менеджмента с его вниманием к деталям, упорядоченной организационной культурой, высоким уровнем лояльности сотрудников, постоянным усовершенствованием рабочего места, строгим контролем качества и повышенным вниманием к производственной конкурентоспособности, качеству продукции и результативности труда.

Samsung продолжает придерживаться обоих управленческих стилей, потому что для бизнеса, связанного с массовым производством, характерен высокий уровень неопределенности. ИТ-отрасль, главная для компании, отличается резкими колебаниями спроса и быстрой сменой технологий. Для успешной работы в этой отрасли требуется высокий уровень стратегического предвидения. Чтобы выжить в такой среде, Samsung адаптировала элементы американского стиля управления: смелое принятие рискованных решений, поддержка талантливого кадрового «ядра», хорошее стимулирование, основанное на производительности, творческая организационная культура и высокая скорость. В то же время Samsung упорно стремится снизить издержки, возникающие на производствах, построенных компанией по всему миру. Этого можно достичь, применяя японский стиль управления, которым Samsung пользовалась в течение нескольких десятилетий до введения «Новой управленческой инициативы». Таким образом, в области стратегического планирования, где велика роль директоров компании, в настоящее время в основном применяются элементы американской управленческой практики, а в операционной деятельности Samsung полагается на японские методы.

Хотя Samsung и выбрала американскую систему менеджмента, окончательно она ввела ее в употребление только после длительного процесса исследований в аффилированных структурах. Подразделения первыми применили американские методы; одновременно их тщательно изучали в Институте экономических исследований. Эксперименты, проведенные в небольших структурах, позволили Samsung адаптировать американские методы управления для культуры и системы управления компании. Такие меры хорошо себя зарекомендовали. Ведь обычно организации отказываются вводить внешние управленческие инновации, зная о неудачных случаях неразборчивой имитации опыта известных игроков. Сначала Samsung тщательно изучила и проанализировала лучшие практики глобальных лидеров, затем экспериментально проверила их эффективность на малом масштабе и только потом распространила данные практики на всю группу. Этим занимался Офис корпоративной стратегии, что смягчало недостатки, которые могли появиться, поскольку компания действовала методом проб и ошибок.

Ключевым примером здесь служит методология управленческого улучшения «Шесть сигм», разработанная в США. Компания Samsung SDI первой ввела этот подход в 1996 году после сопоставительного анализа показателей General Electric. Чтобы получить наибольший эффект, Samsung Group доработала и улучшила методологию так, чтобы она гармонировала с ее собственными культурой и системой управления. После того как Samsung SDI продемонстрировала преимущества «Шести сигм», систему ввели остальные подразделения, производящие электронную продукцию. К 2002 году методология «Шесть сигм» стала применяться во всей группе. Но General Electric использовала «Шесть сигм» исключительно на уровне менеджеров, а Samsung распространила ее действие на всех сотрудников группы. Таким образом была усовершенствована классическая методология, а в Samsung появился собственный вариант «Шести сигм».

Другим примером является система поощрения по результатам (performance-based incentives), применяемая в американском стиле управления.

Таблица 8.1. Японский, американский стиль управления и стиль управления Samsung

Samsung, проведя сопоставительный анализ Hewlett-Packard, ввела стимулы для участия в распределяемой прибыли (PS). Но в организациях США, как правило, за результаты поощряют лишь сотрудников, занимающих высокие руководящие должности. Такой вариант мало совместим с корейской организационной культурой труда, где приоритет отдается производственной конкурентоспособности и делается упор на мотивацию всех сотрудников. Кроме того, это не соответствовало конфуцианским принципам эгалитаризма, распространенным в Корее. Опираясь на углубленный анализ, проведенный Институтом экономических исследований, Samsung изменила американскую систему таким образом, чтобы все сотрудники любой структурной единицы группы могли одинаково участвовать в системе поощрений по результатам. Так, применив единую политику, компания охватила системой поощрений всех сотрудников.

Поэтому система менеджмента Samsung – не просто смесь американской и японской управленческих практик. Samsung провела сопоставительный анализ эффективности ведущих организаций в обеих странах, выбрала наиболее подходящие для себя функции и преобразовала их для собственного управленческого стиля. Приведем в качестве аналогии национальное корейское блюдо бибимбап (bibimbap) – это смесь овощей и риса, приправленная соусом из красного перца. И рис, и овощи являются здоровой пищей, но они не выиграют, если мы просто смешаем их, – зато с соусом из красного перца они станут гораздо вкуснее. Активно перерабатывая внешние системы управления, Samsung адаптировала их к собственной системе управления. Это позволило компании выстроить динамическое ядро компетенций (dynamic core competencies) и значительно повысить эффективность бизнеса. В таблице 8.1 показано, как Samsung объединила, трансформировала и усовершенствовала сильные стороны японского стиля управления, который первоначально был принят в компании, и американского стиля управления, внедренного после введения «Новой управленческой инициативы».

 

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно исследовать концепцию на соответствие внешним и внутренним условиям. Рэймонд Майлс и Чарлз Сноу утверждали, что преуспевающие компании добились успеха потому, что соответствовали окружающей среде. С одной стороны, это было следствием разработки новых стратегий, которые появлялись как отклик на внешние изменения, с другой – происходила внутренняя подгонка, то есть реструктуризация в соответствии с этими новыми стратегиями. Аналогичным образом Дэвид Надлер и Майкл Ташман подчеркивали, что компаниям необходимо проводить внешнюю подгонку, создавая стратегии, вызывающие изменения и потребность во внутренней подгонке. Это гарантирует согласованность между новыми стратегиями и системами управления.

Samsung удалось подтвердить практикой заявления теоретиков: благодаря «Новой управленческой инициативе» компания смогла улучшить свою способность к внутренней и внешней приспособляемости. Чтобы точнее соответствовать внешним факторам, Samsung откорректировала стратегию с учетом глобальных изменений – цифровизации, глобализации и развития экономики, основанной на знаниях. В результате в Samsung стал внедряться менеджмент качества; компания достигла успехов в продвижении к позициям рыночного лидера и в обновлении бизнес-портфеля. Для достижения внутреннего соответствия недавно принятым стратегиям Samsung усовершенствовала свою систему управления талантами, ввела новые методы управления и продолжила внедрять новаторские идеи в организационной культуре и системе ценностей. Таким образом, Samsung успешно реорганизовала свою управленческую модель и создала три стержневые компетенции, в частности систему конкурентной кооперации. Если коротко, то ситуация выглядит так: за 20 лет с момента ввода «Новой управленческой инициативы» Samsung смогла вырасти до статуса компании мирового класса потому, что ей удалось улучшить одно из качеств своего бизнеса – способность гибко приспосабливаться к изменениям внешних и внутренних условий.

 

Достижение внешнего соответствия «Пути Samsung»

Внедрив «Новую управленческую инициативу», Samsung принялась настойчиво формировать менеджмент, нацеленный на качество, стала добиваться рыночного лидерства и занялась модернизацией бизнес-портфеля. В частности, начинающаяся эра цифровой экономики, где главный принцип – «победитель получает все», заставила компанию отказаться от стратегии «быстрого последователя». Она должна была стремиться к статусу рыночного лидера. В связи с этим Samsung принялась наращивать скорость принятия решений и темпы их реализации в деловой практике.

Вместе с тем компания понимала, что конкурентоспособность в условиях экономики знаний зависит от нематериальных активов и интеллектуальной собственности – технологий, дизайна, брендинга и способности обеспечивать решения.

Таблица 9.1. Три стержневые компетенции и пять элементов управления Samsung

Чтобы преуспеть в такой среде, компании должны не только разрабатывать лучшие в своем классе продукты, технологии и процессы, но и развивать их быстрее, чем другие. Таким образом, Samsung направила все свои усилия на укрепление потенциала эволюционных инноваций и «мягкой» конкурентоспособности в брендинге и дизайне. В результате Samsung смогла эффективно использовать синергию сочетания горизонтальной диверсификации, вертикальной интеграции, региональной кластеризации и конвергенции продуктов и услуг. Благодаря этому она получила конкурентное преимущество перед специализированными фирмами, преодолела свой статус «опоздавшего» и «претендента» – и достигла высокой степени внешнего соответствия тем стратегиям, основным компетенциям и системам управления, которые были запущены в компании в рамках «Новой управленческой инициативы» (см. таблицу 9.1).

Дальновидность Ли Гонхи принесла Samsung немалую пользу – глава компании предвидел смену парадигмы задолго до того, как это поняли конкуренты компании. Его прогноз о том, что электронная промышленность полностью откажется от аналогового формата в пользу цифрового, оказался совершенно верным. Это позволило Samsung принять решение об инвестировании в цифровые технологии и превзойти конкурентов, в частности Sony. В результате Samsung еще в 1998 году выпустила первый полностью цифровой телевизор, после чего стала доминировать в этой отрасли. Ли Гонхи также предположил, что вскоре будет довольно сложно дифференцировать продукты с помощью технологий, так что необходимо больше внимания уделять нематериальным активам. Все бóльшую роль в потребительских покупках начнут играть дизайн и брендинг. В итоге Samsung подняла уровень дизайна и статус бренда до высот мирового класса.

Даже если у компании не получалось делать точные прогнозы, она могла рассчитывать на высокую скорость исполнения решений, что позволяло догонять и перегонять лидеров рынка. Когда в 2008 году iPhone от Apple стал хитом продаж, от шока на рынке смартфонов пострадали все ведущие производители мобильных телефонов, в том числе Nokia, Motorola, LG Electronics и Samsung. Но только Samsung, обладавшая уникальными темпами реализации решений, смогла догнать Apple. Это удалось благодаря неустанным призывам собственника-менеджера воспринимать перемены, инновации и скорость, конвергентную синергию и потенциал эволюционных инноваций – все то, что Samsung развивала в течение долгого времени, – как основные компетенции.

 

Достижение внутреннего соответствия «Пути Samsung»

Samsung стремилась изменить управление, чтобы улучшить внутреннее соответствие между стратегиями (которые она использовала в ответ на перемены), основными компетенциями и системами управления. В главах 3 и 4 мы объяснили, как Samsung реструктурировала системы руководства и общего управления, управления персоналом, административного контроля и культуры и ценностей. Это потребовалось, чтобы достичь внутреннего соответствия стратегии рыночного лидерства и модернизации бизнес-портфеля. В таблице 9.1 показано, что три основные компетенции Samsung были сформированы и разработаны как раз в связи с изменившимися системами руководства и общего управления. В главе 8 мы рассказали о том, как Samsung одновременно нарастила скорость, выстроила эволюционные инновации (введя систему конкурентной кооперации) и снизила зависимость слабых подразделений от более сильных. Таким образом, три основные компетенции Samsung смогли продвинуть компанию к статусу лидера мирового класса.

 

Жизнеспособность концепции «Путь Samsung»

Сможет ли «Путь Samsung» и в дальнейшем обеспечивать сильные результаты? Чтобы регулярно демонстрировать высокие достижения, компаниям нужно динамично совершенствоваться. При этом следует не только поддерживать внешнее соответствие окружающей среде, но одновременно наращивать внутреннее соответствие своим стратегиям, системам управления и основным компетенциям. Получить и сохранить конкурентное преимущество можно, если дифференцировать потребительскую ценность и поддерживать организационные ресурсы так, чтобы конкуренты не сумели им подражать. Вполне вероятно, что компания Samsung сможет долгое время сохранять конкурентное преимущество и оставаться эффективной, пока господствуют преобладающие в настоящий момент парадигмы.

Если рассматривать системы управления и стержневые компетенции группы (компания выстроила их, развивая «Путь Samsung») с точки зрения внешнего соответствия, то видно, что они хорошо согласуются с основными сдвигами парадигмы 2010-х годов. В частности, тогда возросло значение скорости, поскольку с приходом на рынок интеллектуальных устройств сократился жизненный цикл многих продуктов, а деловая среда усложнилась. В то же время границы между отраслями стали размываться, а конвергенция возрастать. Поэтому сейчас многопрофильная структура бизнеса и получаемая синергия приносят Samsung все больше пользы. Кроме того, потенциал эволюционных инноваций особенно уместен как раз в условиях нынешней экономики знаний, где знания появляются благодаря инновациям.

Также важно, что и на внутреннем уровне Samsung смогла добиться соответствия стратегий, систем управления и основных компетенций «Новой управленческой инициативе». Конкурентам сложно будет скопировать это достижение, чтобы получить аналогичные результаты. Похожим образом действует Toyota. Компания позволяет сотрудникам конкурирующих организаций посещать свои автозаводы, и почти все мировые автопроизводители переняли ее методы работы. Но добиться тех же результатов, что получает японская корпорация, пока не смог никто.

Если конкурентное преимущество заключается в определенной технологии или функции, то оно относительно легко имитируется. Но если конкурентоспособность компании основана на комплексной системе, как в случае с Samsung, конкурентам будет непросто в полной мере понять суть преимущества. Даже преодолев это препятствие, они вряд ли достигнут аналогичных показателей, пытаясь скопировать отдельные практики. Чтобы добиться успеха, нужно воспроизводить полностью всю систему. Но формальное копирование каких-либо методов может, напротив, снизить эффективность, если эти методы вступят в противоречие с культурой и ценностями, принятыми в компании-имитаторе. Таким образом, потенциал концепции «Путь Samsung» поддерживать стабильное конкурентное преимущество довольно высок.

Однако это не означает, что концепцию «Путь Samsung» следует оставить без изменений. Хотя Samsung уже достигла уровня компании мирового класса, у нее немало слабых мест. Изменения деловой среды способны в любой момент подточить основание «Пути Samsung», а разногласия относительно руководства или системы управления могут пошатнуть всю структуру. Поэтому компания должна продолжать развивать «Путь Samsung».

 

Начало XXI века – один из лучших периодов во всей истории Samsung. В 2013 году операционная прибыль Samsung Electronics превысила 36 трлн корейских вон (34 млрд долл.), компания стала самой результативной среди всех мировых производителей. Но даже высочайшие показатели могут сигнализировать о кризисных явлениях. Кроме того, компании, лидирующие в конкретный промежуток времени, часто попадают в ловушку компетентности (competency trap), если пропускают точки смены парадигмы. Их решения на этом фоне могут привести к снижению эффективности или вовсе к краху бизнеса.

Как правило, большинство компаний, уже прошедших пик развития, склонны придерживаться наработанных методов и продолжают выпускать прежние продукты. Они верят, что еще долго смогут удерживать лидерские позиции. Однако именно в этот момент компании нуждаются в том, что Йозеф Шумпетер обозначил как «созидательное разрушение». Многие ведущие предприятия снижают темпы развития потому, что опасаются каннибализации существующих бизнесов и, следовательно, не в состоянии осознать необходимость «созидательного разрушения». Такие фирмы будут вытеснены конкурентами, развивающими продукты и услуги, технологии, бизнес-модели и системы управления с учетом новой деловой парадигмы. Для компаний из категории «опоздавших» подобные ситуации – прекрасная возможность свергнуть рыночных лидеров при помощи подрывных инноваций. В условиях стабильной среды лидеры могут задействовать такие инструменты, как эффект масштаба, имидж бренда. Эти и другие факторы – движущая сила ведущих рыночных игроков, которая мешает «опоздавшим» догнать их. Однако перемены парадигмы могут не только нейтрализовать подобные преимущества, но и превратить их в преграду, которая мешает лидерам адаптироваться к изменениям.

Samsung Electronics достигла высочайшего уровня благодаря своим стержневым компетенциям и конкурентным преимуществам. Соперники вряд ли смогут их легко повторить. Тем не менее, чтобы оставаться конкурентоспособной, Samsung должна всегда стремиться навстречу изменениям и инновациям и постоянно развивать «Путь Samsung». Некоторое время назад Ли Гонхи отметил, что Samsung еще далеко до статуса ведущей компании мирового уровня, и напомнил, что сегодняшние бизнес-направления когда-нибудь могут исчезнуть.

Чем больше я слышу о наших достижениях, тем сильнее волнуюсь. Samsung по-прежнему предстоит очень долгий путь к позиции ведущей компании мирового класса, еще не время отдыхать или возвращаться к прежним традициям и привычкам.

– Ли Гонхи

Настоящий кризис – то, что происходит сейчас. Рушатся лучшие мировые бизнесы. Это могло случиться и с Samsung. Направления деятельности и продукты, которыми представлена Samsung сегодня, в течение следующих 10 лет исчезнут. Нам придется все начинать сначала. Мы не можем терять ни минуты. Мы должны сосредоточиться и продвигаться вперед.

– Ли Гонхи

Ведущая компания мирового класса – это компания, которая доминирует в отношении существующих технологий и отраслевых стандартов, стремясь создавать новые категории, продукты и бизнесы. Она устанавливает темпы промышленного роста и поддерживает стабильную эффективность бизнеса, основанную на сильном рыночном превосходстве. Она занимается творческими инновациями и «созидательным разрушением», которое подрывает ее собственные продукты и достижения для того, чтобы их приходилось постоянно воссоздавать. Кроме этого, ведущая компания мирового класса не зависит от талантов генерального директора. Она так институционально организована, что может поддерживать высокую эффективность работы и после того, как руководитель покинет пост. В такой компании выстроена уникальная и незаурядная управленческая система, которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества.

В этой главе авторы анализируют задачи, которые должна выполнить Samsung, если желает стать ведущей компанией мирового класса, и предлагают направления, в которых в будущем могла бы развиваться и совершенствоваться концепция «Путь Samsung». В таблице 9.2 суммированы задачи и возможные решения, которые, по мнению авторов, необходимы, чтобы Samsung достигла уровня ведущей глобальной компании.

 

Задачи в области стратегии

Чтобы стать ведущей компанией мирового класса, Samsung придется изменить стратегические направления развития. Мы полагаем, что компания должна обеспечить рыночное лидерство при помощи творческих инноваций, превратившись в поставщика комплексных технологических решений и лидирующей платформы. Разрыв между подразделениями следует сократить, компания должна трансформироваться в транснациональную корпорацию и внедрить бизнес-модель совместного процветания.

Рыночное лидерство посредством творческих инноваций

За время, прошедшее с момента введения «Новой управленческой инициативы», Samsung превратилась из «быстрого последователя» и имитатора в первопроходца и новатора. Она преуспела потому, что настойчиво следовала стратегии регулярного совершенствования, которую можно обозначить как «лучшая в мире благодаря качеству». Такая стратегия дала результат, когда Samsung максимально задействовала эволюционные инновации (улучшение и дифференциацию продуктов и технологий для повышения их потребительской ценности), чтобы достичь позиции номер один в сегментах полупроводниковых продуктов, жидкокристаллических дисплеев (LCD), телевизоров, мобильных телефонов, аккумуляторов, а также в судостроении. Компания переместилась на следующий уровень новаторства, когда отдала приоритет не улучшению существующих продуктов, а внедрению совершенно новых продуктовых категорий.

С 2009 года Samsung увеличила рыночную долю в сегменте цифровых телевизоров, лидируя в разработке телеприемников на светоизлучающих диодах (LED), 3D-телевизоров и «умных» телевизоров. В полупроводниковых продуктах Samsung перестроила индустрию, развивая фьюжн-память и став лидером в разработке следующего формата хранения данных – твердотельных накопителей (SSD). Выпустив Galaxy Note, в области смартфонов компания создала новую продуктовую категорию «фаблет» с использованием уникального устройства – стилуса. В сегменте дисплеев Samsung первой коммерциализировала гибкие модели, применив собственный успешный проект – панели с активной матрицей на органических светодиодах (AMOLED). В судостроении Samsung также первой построила ледокольный танкер, разработав технологию офшорного плавучего дока. Таким образом, в сфере запуска новых продуктовых категорий Samsung серьезно нарастила потенциал эволюционных инноваций.

Некоторое время назад компания стала прикладывать больше усилий, чтобы за счет управления своим патентным портфелем выйти в сферу глобальных технологических стандартов. В итоге немало разработанных Samsung технологий были выбраны в качестве глобальных стандартов. Это, например, глобальный мультимедийный стандарт MPEG-4, стандарт цифрового телевидения DTV и стандарт мобильной связи IMT-2000. От использования стандартов, в частности MPEG-4, Samsung ежегодно получает солидные роялти.

Все же текущий уровень инновационного развития Samsung по-прежнему сложно назвать творческими инновациями. Компания в основном вводит новые категории в рамках существующих продуктов и технологий.

Таблица 9.2. Долгосрочные задачи «Пути Samsung»

С точки зрения теории управления такой подход можно считать высокоразвитой формой эволюционных инноваций, даже более – этапом на полпути от эволюционных инноваций к творческим. Но творческими инновациями продукты, бизнес-модели или исходные технологии Samsung можно будет назвать лишь тогда, когда они станут абсолютной новинкой на рынке. Даже в новых продуктовых категориях компания часто применяла сторонние исходные технологии. Поэтому одновременно с ростом доходов Samsung увеличиваются и размеры лицензионных платежей.

Рыночный подход к использованию патентов и прав на интеллектуальную собственность приобретает все более агрессивный характер. Это приводит к тому, что все труднее создавать технологии с помощью процесса обратного инжиниринга, а значит, возрастают затраты на лицензирование. В последнее время резко увеличилось количество исков, связанных с правами на интеллектуальную собственность, которые имеют отношение к исходным технологиям. Можно вспомнить исковые претензии Apple к Samsung по поводу смартфонов и планшетов. Платежи и компенсации, начисляемые за нарушение патентного права, теперь могут составлять миллиарды долларов. Базовые технологии все сложнее купить даже по высокой цене, особенно если речь идет о высокотехнологичных отраслях промышленности.

Чтобы стать ведущей компанией мирового класса, Samsung необходимо непрерывно развивать эволюционные инновации – так она сумеет улучшить уже имеющиеся у нее продукты и технологии. Обращение к эффективным инновациям поможет снизить производственные затраты. Одновременно Samsung должна разрабатывать творческие инновации, которые способны разрушить существующие отрасли и создать новые. В этом смысле заявление Ли Гонхи о творческом управлении, сделанное в 2006 году, выглядит пророческим.

Чтобы достигнуть уровня творческих инноваций, Samsung придется серьезно нарастить объем упреждающих инвестиций в исходные технологии. Компания увеличила вложения в подготовительные научно-исследовательские разработки через Институт передовых технологий, и это уже дает результаты. Например, успешно развивается проект первых в мире графеновых полупроводников; как ожидается, они лягут в основу одной из прорывных технологий. Естественно, необходимо и дальше разрабатывать и поддерживать такие базовые технологии.

Однако при разработке исходных технологий нельзя ограничиваться одними лишь творческими инновациями. Корпорация Apple достигла уровня творческих инноваций при создании iPhone потому, что применила как собственные, так и сторонние технологии. Но затем к полученному продукту компания добавила новаторскую бизнес-модель онлайнового магазина приложений Apple App Store. Как отмечал Йозеф Шумпетер, большинство инноваций состоят из привычных знаний, использованных по-новому. Таким образом, в дополнение к исходным технологиям Samsung нуждается в бизнес-модели инноваций, которая позволит применять и творчески переосмысливать существующие знания, чтобы в итоге добавлять требуемую клиентами ценность. С учетом этого и должна развиваться концепция «Путь Samsung» – в направлениях, описанных ниже.

Постепенное превращение в «симметричную» организацию.

Стремясь создать систему творческого управления, Samsung применяет творческие инновации при разработке не существовавших ранее продуктов, технологий, сервисов и бизнес-моделей. Но сформировать новые возможности, системы и культуры, подходящие для творческих инноваций, – крайне сложная задача. Ведь компания слишком долго ориентировалась на достижение операционной эффективности и снижение затрат, прибегала к имитации и занималась простым улучшением существующих продуктов и технологий.

Успешные компании склонны к самоуспокоению, они сопротивляются переменам и враждебно настроены по отношению к творческим инновациям. Для таких организаций характерна бюрократическая культура, сосредоточенная на сохранении статус-кво, а также ориентация НИОКР на инструментальные инновации, кратковременную производительность и очевидные результаты. Некоторые предприятия подвержены комплексу «придумано не здесь». К людям или сторонним технологиям они относятся с недоверием, воспринимая только технологии и научно-исследовательские разработки, созданные непосредственно в компании. Samsung также склонна к достижению краткосрочной производительности и хотела бы сохранить сложившийся порядок вещей.

У Samsung есть несколько особенностей, которые связаны с конфуцианской культурой и историей японского менеджмента и военного правления. Это тенденция к обезличиванию рабочей силы; трудовая этика, восходящая корнями к аграрному прошлому Кореи; централизованное управление и иерархичность организации; нетерпимый к неудачам микроменеджмент и закрытая организационная монокультура.

Перечисленные характеристики хорошо совмещались со стратегиями, ориентированными на достижение экономической эффективности и подражание посредством имитации. Они действительно помогли Samsung быстро догнать мировых лидеров.

Samsung экспериментирует с разными способами поддержки творческих инноваций. Например, компания запустила систему «Идея открытого пространства», чтобы с ее помощью активнее искать внутри организации творческие идеи и развивать их, применяя коллективный разум. Для того чтобы можно было реализовать найденные идеи на практике, в каждом подразделении открыты и поддерживаются креативные лаборатории – C–Lab. Их работу курирует специально созданный Центр творческого развития. Он также выступает контрольно-диспетчерским пунктом в отношении всех творческих разработок Samsung. Распространять творческую культуру и мышление в компании призвана специально открытая Творческая академия, где проходят «Дни креативной лаборатории» и демонстрируются достижения C–Lab.

В отношении исследовательских организаций Samsung долго старалась поддерживать баланс между долгосрочными научно-исследовательскими изысканиями, которые проводит Институт передовых технологий, и краткосрочными исследованиями в отдельных бизнес-подразделениях. Но вес института возрос, как только Samsung принялась вводить творческое управление, на чем настоял Ли Гонхи. В результате компания стремительно увеличила долю исследований, сосредоточенных на творческих инновационных проектах. Среди них и совершенно новые материалы, такие как графен.

Однако эти усилия не были столь велики, чтобы Samsung смогла ввести творческие инновации. Теперь компании придется постепенно развиваться в «симметричную» организацию (ambidextrous organization). При такой форме устройства компания может реализовывать творческие инновации и в то же время поддерживать существующий потенциал при помощи операционной эффективности и эволюционных инноваций. Сейчас многие подразделения Samsung постепенно улучшают свою конкурентоспособность, сохраняя текущие возможности, системы и культуру.

Существующие бизнесы Samsung сфокусированы на совершенствовании уже зарекомендовавших себя продуктов, бизнес-моделей и технологий. Их наращивают дополнительными или эволюционными инновациями, чтобы получить краткосрочный доход или увеличить эксплуатационную эффективность и снизить расходы. У таких организаций нет возможности начинать амбициозные бизнесы или инициировать творческие инновации. Обычно они избегают долгосрочных инвестиционных проектов, которые часто завершаются провалом. Попытки ввести в таких организациях творческие инновации, скорее всего, потерпят неудачу.

Творческое управление требует разнообразных трудовых ресурсов, умений и навыков, культур и управленческих систем. Поэтому нужны и организации другого сорта – целевые рабочие группы, которые при помощи творческих инноваций ищут новые двигатели роста. В таких организациях, как правило, заняты специально подготовленные люди с сильным творческим потенциалом, готовые к испытаниям и сложностям. Культура отличается уважительным восприятием многообразия, открытостью, гибкостью и готовностью учиться на собственных неудачах.

Инвестиции в реальные опционы. Слияния и поглощения. Все крупные мировые бизнесы попадают в ситуацию неопределенности, когда творческие инновации могут в любой момент вызвать скачкообразные изменения среды. Учитывая это, Samsung необходимо более гибкое стратегическое мышление и инвестирование, чтобы приспосабливаться к изменениям. Иными словами, наступает момент, когда Samsung нужно обратиться к стратегии реальных опционов (real options). Желая справиться с неопределенностью, к ней прибегали такие компании, как Hewlett-Packard, Intel, Microsoft, GlaxoSmithKline и Merck.

Samsung должна прилагать больше творческих инновационных усилий. Можно рассчитывать на разработку технологий и продуктов собственными силами, а можно постоянно делать ставку на использование неустойчивых новых технологий. Оба пути одинаково рискованны. Соответственно, лучше применять «реальные опционы». Это стратегия, которая предполагает инвестирование в отечественные и зарубежные стартапы или приобретение бизнесов, располагающих базовыми технологиями. В отличие от конкурентов, Samsung долгое время избегала рынка слияний и поглощений. В 1990-х годах компания приобрела американского производителя настольных компьютеров AST Research и в итоге потеряла около 1 млрд долл. Однако Samsung нужны передовые технологии, чтобы превращать их потенциал в глобальный стандарт, а значит, компании следует задуматься об инвестировании в акционерный капитал других фирм. Таково одно из средств борьбы с неопределенностью. Samsung должна прилагать больше усилий в области открытых инноваций, расширяя альянсы с компаниями, у которых есть дополняющие технологии, и стартапами, которые обладают новыми перспективными технологиями. Кроме того, необходимо поддерживать базовые технологии, сотрудничая с научно-исследовательскими университетами и крупными общественными и некоммерческими исследовательскими институтами.

Сегодня Samsung осознает необходимость таких усилий и уделяет больше внимания открытым инновациям. В ноябре 2012 года компания открыла в Кремниевой долине Центр стратегии и инноваций и Центр открытых инноваций. Первый фокусируется на поиске деталей и компонентов новейших технологий, второй ищет и вкладывается в стартапы, которые ориентируются на потребительские продукты, например смартфоны или «умные» телевизоры. Оба центра имеют право приобретать небольшие активы – чтобы получить не только потенциально успешные компании, но и многообещающих талантливых сотрудников. В связке с центрами работает компания Samsung Accelerator – своеобразный «инкубационный центр» для стартапов. Также Samsung создала во внутренних бизнес-подразделениях и исследовательских институтах целевые группы, которые тесно сотрудничают с этими организациями.

Оба центра разыскивают и оценивают местные инновации с помощью методов открытых инноваций: они инвестируют в акционерный капитал, приобретают небольшие активы и поддерживают бизнес-инкубаторы. Потенциально значимые технологии, полученные в процессе сделок, они передают в бизнес-подразделения Samsung. Наиболее интересные и важные технологии, скорее всего, будут освоены силами внутренних научно-исследовательских институтов Samsung. Для поддержки центров, работающих в Кремниевой долине, компания собрала собственный фонд. Так она укрепляет возможности центров проводить сделки по слияниям и поглощениям и инвестировать в капитал технологических стартапов следующего поколения.

После неудачи с AST Research группа длительное время опасалась покупать внешние активы. Но Samsung преодолела этот комплекс, когда в 2007 году дивизион System LSI успешно приобрел израильскую компанию TransChip. Небольшая сделка добавила компании уверенности, и она стала использовать слияния и поглощения, чтобы получить доступ к дополнительным технологиям и продуктам. Пока сделки в основном касаются System LSI и недавно созданного подразделения медицинского оборудования. Тем не менее инвестиции Samsung в операции по слияниям и поглощениям все еще невелики. Особенно если учитывать, что Samsung Electronics обладает колоссальными оборотными средствами и получает значительную операционную прибыль. Забегая вперед, отметим: Samsung необходимо преодолеть страх неудачи и активно проводить поглощения, вступать в альянсы, чтобы получать доступ к технологиям, продуктам, талантливым специалистам и брендам. Даже у опытных фирм вероятность успешного приобретения актива составляет в лучшем случае 30–40 %. Так что Samsung стоит начать с мелких покупок, а затем, накопив опыт, можно переходить и к значительным сделкам.

Превращение в поставщика комплексных решений и лидера платформы

Сильная сторона Samsung – производственная конкурентоспособность. После введения «Новой управленческой инициативы» компания укрепила свою «мягкую» конкурентоспособность в нематериальных активах – технологиях, маркетинге, брендинге и дизайне. Но если Samsung хочет превратиться в ведущую компанию мирового класса, следует удвоить эти усилия. В XXI веке снижается роль производства и оборудования в цепочке приращения стоимости. Это происходит потому, что появились более развитые технологии, например модульности комплектующих (modularization of parts) и SoC в схемотехнике – электронная схема, выполняющая функции целого устройства (system-on-a-chip circuitry). Приращение стоимости сегодня перемещается в «мягкие» области – это технологии, основные компоненты, контент, программное обеспечение, маркетинг, брендинг, дизайн, сервис и решения. По сути, мы наблюдаем появление «мягкой промышленности», где возрастает доля услуг; «мягких изделий», где наибольшую часть добавленной стоимости создает программное обеспечение; «мягких потребителей», которые в продукте ценят эмоциональный аспект. Например, во время недавней «революции смартфонов» соотношение операционной прибыли к продажам у Apple было вдвое выше, чем в 2012 году у Samsung. Американская корпорация добилась этого благодаря превосходству в области программного обеспечения, дизайне и брендинге. Apple не помешало даже то, что все производство она отдает на аутсорсинг тайваньской Foxconn, которая оперирует большими сборочными конвейерами в Китае.

Чтобы подняться до уровня ведущей компании мирового класса, Samsung должна выйти за рамки простого усиления отдельных аспектов мягкой конкурентоспособности. Компании нужно превратиться в клиентоориентированного поставщика комплексных решений, наподобие IBM и General Electric. В начале 1990-х годов IBM резко изменила свою стратегию и культуру. Корпорация переместила акцент с продуктов и технологий на потребителей. Таким образом, из поставщика продукции для своих клиентов она превратилась в поставщика комплексных решений – компания объединила предоставление продуктов, решений и сервиса. General Electric не прекратила продажи таких дорогих продуктов, как электроэнергетические установки, медицинское оборудование и авиационные двигатели. Но при этом она соединила продажи с предоставлением финансовых услуг.

Сегодня среди покупателей продукции Samsung – лидера в области электроники, прежде всего потребительских товаров, – немало высококлассных заказчиков. И компания имеет все шансы стать поставщиком комплексных решений. Если Samsung сможет снабдить своих нынешних клиентов интегрированными системами, услугами и решениями, то она избежит издержек перепрофилирования производства и одновременно сохранит потребительскую лояльность. Кроме того, при помощи этой стратегии Samsung может вырваться из «товарной ловушки», которая возникает, когда дифференцировать продукты становится все сложнее, а ценовая конкуренция усиливается. Став поставщиком комплексных решений, Samsung может достичь стабильно высокого уровня добавленной стоимости и высокой прибыльности.

Воодушевляет то, что в некоторых областях Samsung уже стала поставщиком комплексных решений. Яркий пример – полупроводниковый бизнес компании. Чтобы избежать товарной ловушки в сегменте чипов памяти, Samsung разработала фьюжн-память – комплексное решение, интегрированное с динамической оперативной памятью (DRAM), а также флеш-память со схемой, не требующей обращения к памяти (nonmemory logic). Разработка пользовательской фьюжн-памяти для разных клиентов позволила компании преподнести себя как лучшего в мире поставщика комплексных решений в области микросхем для мобильных устройств. В настоящее время Samsung пытается стать поставщиком комплексных решений сразу для многих областей бизнеса. Но компании придется приложить немало усилий, чтобы убрать с пути китайских конкурентов, которые с огромной скоростью превращают свои основные продукты в товары и заполняют ими рынок.

Конечно, сказанное не означает, что Samsung должна самостоятельно разрабатывать, производить и продвигать все продукты и услуги, которые предлагает для продажи. Любая компания, которая пытается удовлетворить сразу все потребности клиентов, скорее всего разочарует потребителей. Став поставщиком комплексных решений, Samsung выиграет, если отыщет «комплементаторов» (complementors) в тех областях, где сама она не слишком сильна.

В отношении таких продуктовых платформ, как «умное» телевидение, смартфоны, игровые консоли и MP3-плееры, Samsung придется выйти за рамки комплексных решений и заявить о платформенном лидерстве – способности управлять и формировать собственную производственную экосистему. Некоторые платформы, как в случае со смартфонами или DVD-плеерами, имеют значение только как средство получения доступа к содержимому носителей. Как и телевизионная индустрия, которая быстро преобразуется в «умное» телевидение, многие отрасли трансформируются в платформенные экосистемы.

Феномен продуктовой платформы заключен в следующем: чем больше у нее клиентов, тем больше для нее появляется продуктов, что, в свою очередь, вызывает еще больший приток клиентов и наращивает ценность товаров для самой платформы. На языке экономических терминов это явление называется «косвенные сетевые эффекты от взаимодополняющих товаров». В период «войны форматов», развернувшейся на рынке домашнего видео в 1980-х годах, Sony представила улучшенный стандарт для проигрывания видеокассет Betamax. Однако японская корпорация проиграла соперничающему VHS-стандарту во многом потому, что она не смогла сформировать косвенные сетевые эффекты. Другой пример – рынок MP3-плееров, где когда-то господствовали Samsung и другие корейские фирмы. Их быстро обогнала Apple, когда усилила косвенные сетевые эффекты, создав плеер iPod и музыкальный сервис iTunes. Успех Apple (в еще большем масштабе она повторила его в сегменте смартфонов) объясняется точным пониманием природы платформы. Кроме того, американская корпорация сформировала собственное «платформенное лидерство» благодаря сотрудничеству с контент-провайдерами и способности создавать сетевые эффекты.

Samsung предприняла несколько попыток получить контроль над международными стандартами и обеспечить лидерство, когда выпустила целый ряд «первых в мире» продуктов и технологий. Это, например, WiBro – технология беспроводного широкополосного подключения к Интернету. Однако Samsung не хватает стратегического понимания природы «лидерства платформы» и того, каким образом можно вывести продукты на уровень глобальных стандартов. «Лидерства платформы» не достичь одним усилением функциональности изделий. Этого не обеспечит и статус первой или лучшей в мире компании. «Лидерство платформы», как в случае с Apple, требует точного понимания промышленных экосистем и готовности пожертвовать доходами, если это будет нужно для поддержки разработчиков и партнеров. Коротко говоря, жизнеспособность платформ основана на принципе совместного процветания. Этот процесс может даже потребовать сотрудничества с конкурентами. Поэтому компаниям, которые стремятся стать «лидерами платформ», следует избегать автократического стиля и не фокусироваться только лишь на собственной сиюминутной прибыли. Такое поведение нарушает принцип совместного процветания и вредит формированию жизнеспособной промышленной экосистемы.

Анализ прошлых стратегий Samsung убеждает, что компании предстоит проделать значительную работу, чтобы превратиться в «платформенного лидера». Когда Samsung была «быстрым последователем», разумеется, не имело смысла добиваться статуса «платформенного лидера». Но теперь, когда она стала номером один в мире по смартфонам и телевизорам, ей следует агрессивнее разрабатывать платформы и формировать собственную промышленную экосистему. Только так Samsung может стать подлинным мировым лидером.

К счастью, Samsung признала, что ей необходимо строить лидирующую платформу и стремиться к позиции поставщика комплексных решений. Это следует из тех изменений, которые компания проводит в отношении бизнесов смартфонов и телевизоров. Так, недавно Samsung Electronics открыла независимый Центр медиарешений в рамках проекта долгосрочной сервисной платформы «дорожной карты» для мобильного бизнеса, а также разрабатывает бизнес-модель развития в сервисной сфере.

С началом эпохи «N Screen», когда телевизоры, мобильные телефоны и компьютеры можно связать друг с другом, внимание Центра медиарешений приковано к созданию интегрированной сервисной платформы, которая соединяет различные направления бизнеса Samsung. Для этого некоторое время назад Центр образовал «группу экосистемной интеграции».

В результате усилий Центра медиарешений Samsung присоединилась к Intel для разработки в рамках Консорциума Tizen новой браузерной операционной системы (OS). Предполагается, что она сможет «бросить вызов» Android от Google и iOS от Apple. Для Samsung действительно есть смысл создать собственную операционную систему – так компания снизит зависимость от Android и приблизится к позиции «платформенного лидера». Проблема в том, что в платформах конкурентов заложено немало сетевых эффектов, так что успех еще одной платформы, если она не будет обладать новой подрывной технологией или бизнес-моделью, не столь очевиден.

Чтобы Tizen могла эффективно конкурировать с платформами Google и Apple, Samsung нужно глубоко понять природу лидирующей платформы, тщательно разработать стратегию и эффективно ее реализовать. Прежде всего Samsung следует привлечь в лагерь Tizen разработчиков, поставщиков телекоммуникационных услуг и даже конкурентов. Но для этого компания должна показать, что она открыта и настроена на взаимовыгодные отношения – даже готова пожертвовать собственными интересами и может предложить разработчикам Tizen более выгодные условия, нежели Apple или Google.

Бизнес-портфель Samsung Electronics включает в себя производство телевизоров, смартфонов и компьютеров; при этом компания лидирует в двух первых сегментах. Это значит, что у Samsung есть потенциал, чтобы достичь уникальной конкурентоспособности – в том случае, если она сможет органично соединить все свои продукты в одной экосистеме.

Для Samsung наступило время активно инвестировать в разработку платформы, чтобы начать реализовывать этот потенциал.

Сокращение разрыва между подразделениями

Название Samsung давно на слуху у всего мира, но это – следствие глобального успеха Samsung Electronics и подразделений, связанных с выпуском электронной продукции. Поэтому данная книга по большей части описывает успех Samsung Electronics и те ее стержневые компетенции и системы управления, которые сделали возможным этот успех. В других областях бизнеса, в том числе в сферах финансов и услуг, Samsung лидирует внутри страны, но на мировой арене не слишком известна. При этом финансовые структуры компании сталкиваются с давлением со стороны глобальных конкурентов даже на домашнем рынке.

После Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung регулярно обновляла свой бизнес-портфель – реструктурировала предприятия электроники и выстраивала конкурентную кооперацию между своими аффилированными структурами и подразделениями. Тем не менее в целом в Samsung Group все еще высок уровень неродственной диверсификации: к примеру, существует большой разрыв между конкурентоспособностью компаний, выпускающих электронную и прочую продукцию. Соответственно, группа должна уделить серьезное внимание развитию своего бизнес-портфеля.

Для этого Samsung нужно либо значительно повысить конкурентоспособность своих подразделений, занимающихся финансами и сервисом, либо – в долгосрочной перспективе – реструктурировать все неконкурентоспособные структуры, продав или выделив их из группы. Если компания выберет первый вариант, ей придется найти способ создать взаимовыгодную для сильных и слабых подразделений синергию, используя идею «Единой Samsung». Компания General Electric, чтобы стать поставщиком комплексных решений, повысила свою конкурентоспособность и результативность, усилив кооперацию между производственным, финансовым и сервисным подразделениями. Однако такая тактика может снизить конкурентоспособность компании в целом, если сильные бизнес-единицы в одностороннем порядке будут вынуждены поддерживать слабые. Подобных ситуаций следует избегать.

Превращение в транснациональную корпорацию

Современные глобальные лидеры превращаются из «многонациональных корпораций» (multinational corporations) в «транснациональные корпорации» (transnational corporations). Головной офис и основной бизнес многонациональных корпораций локализованы в определенной стране, а финансовый капитал, человеческие ресурсы, технологии и информация распространяются только в одну сторону – от головного офиса к зарубежным филиалам компании. В результате головной офис, которому полностью подчинены зарубежные филиалы, оказывается единственным источником конкурентоспособности. Для транснациональной корпорации головной офис имеет не меньшее значение, но в формировании конкурентных преимуществ принимает участие вся глобальная сеть филиалов. Таким образом, ресурсы – например, талантливые сотрудники – могут перемещаться в разных направлениях, прибывать из-за границы в головной центр или переходить из филиала в филиал.

Компании, которые становятся транснациональными корпорациями, повышают конкурентоспособность, перенося производство, маркетинг и контакт-центры в самые удобные места. Даже некоторые функции головного офиса могут быть перемещены за пределы страны. В то же время такие факторы, как национальность, пол и раса, больше не имеют значения при поиске и подборе ценных трудовых кадров. Даже научно-исследовательские разработки могут быть повсеместно распространены при помощи глобальной сети НИОКР.

На самом деле 90 % всего дохода Samsung Electronics формируются за рубежом, и эта доля растет. Мобильные телефоны компании занимают доминирующее положение на мировом рынке высококлассных смартфонов, а по стоимости бренда (в том числе благодаря усилиям Samsung как спонсора Олимпийских игр) компания поднялась на восьмое место в рейтинге самых ценных мировых брендов. И тем не менее глобальных управленческих возможностей Samsung по-прежнему недостаточно для поддержки и расширения присутствия компании во всем мире. Конечно, Samsung укрепила возможность обеспечивать себя технологиями и человеческими ресурсами через общемировую сеть. Но все же компания значительно отстает от европейских и американских игроков в плане глобальной весомости. Samsung будет очень непросто войти в элиту мировых компаний, если она продолжит ставить на внутренние ресурсы и персонал. Компании следует более агрессивно привлекать таланты и технологии из собственной глобальной сети.

Головной офис и персонал, работающий в Корее, должны научиться более гибкому и глобальному мышлению, а также создать эффективные для других стран системы управления и практики. Нужно прекращать относиться к работникам зарубежных филиалов и иностранным сотрудникам, как к трудовым мигрантам, и изживать фаворитизм по отношению к специалистам из Кореи. В противном случае Samsung не сможет привлекать ведущие мировые таланты. Чтобы стать транснациональной компанией, Samsung должна создать глобальную сеть с прочными корнями на местах. Будущая конкурентоспособность компании зависит от нескольких факторов: умения обеспечить себя лучшими технологическими талантами, возможности усилить роль и функциональность зарубежных исследовательских центров и расширить собственную глобальную сеть НИОКР.

Становление бизнес-модели совместного процветания и превращение в «любимую компанию»

Быть в чем-то номером один – значит вызывать чувство восхищения несмотря на зависть или дух соперничества. К Samsung в Корее относятся так: хотя компания и заслуживает уважения за то, что стала номером один во многих областях, ее эмоциональные связи с обществом по-прежнему довольны слабы. Продукты и услуги, трудовые ресурсы и технологические инновации Samsung на домашнем рынке воспринимаются хорошо, но нет столь же дружелюбного отношения к самой компании в эмоциональном плане. Группе будет сложно достичь непрерывного роста, если она решит опираться только на элемент функциональности.

Соответственно, Samsung следует оставить идею превращения в «сильную компанию» и внедрить бизнес-модель совместного процветания, когда особо выделяются интересы партнеров, потребителей и местного общества. Так Samsung может переформатироваться в компанию, которую будут и уважать, и любить. Корейские чеболи, а к ним относится и Samsung, все чаще имеют дело с жесткой регуляторной средой. Тенденция к экономической демократизации и реформа корпоративного управления – вот основные политические вопросы современной Южной Кореи. Они вызваны опасениями властей, считающих, что в руках небольшого количества чеболей оказалась колоссальная экономическая мощь. Поэтому Samsung должна прилагать больше усилий, чтобы зарекомендовать себя ответственным членом бизнес-сообщества. Необходимо внедрить в компании этичное управление, благоприятное для окружающей среды, и продвигать модель совместного процветания. Это достижимо, если Samsung сможет заслужить социальное доверие со стороны своих сотрудников, партнеров и клиентов, – что и указано в «Новой управленческой инициативе».

Точно так же Samsung следует уделять больше внимания формированию образа «гражданина мира». Расширяя свой бизнес на мировой арене, компания значительно увеличила как количество зарубежных работников, так и долю производства и продаж за границей. По оценкам Interbrand, при этом повысилась и стоимость бренда Samsung. Соответственно, там, где Samsung обосновалась за рубежом, возросли ожидания относительно ее социальной ответственности – так что компании нужно прилагать больше усилий, чтобы заработать уважение в местных сообществах. Например, ей придется стать еще более этичной, чем это предписывают местные стандарты. За ориентир можно взять правило IBM, которое гласит: «соблюдать кодекс поведения компании, даже если местные законы мягче, и соблюдать местные законы, когда они более строги, чем корпоративный кодекс». Компания может поощрять партнеров следовать ее примеру. Наконец, Samsung нужно зарекомендовать себя социально ответственной компанией, чтобы войти в местное сообщество и способствовать его развитию.

Подведем краткий итог: Samsung должна отыскать надлежащий баланс между конкурентоспособностью и совместным процветанием, чтобы стать любимой и уважаемой корпорацией и в Корее, и за рубежом.

 

Задачи в области управления человеческими ресурсами организационной культуры

Чтобы стать ведущей компанией мирового класса, Samsung должна изменить свою систему управления персоналом и организационную культуру. Это необходимо для совмещения с новыми стратегическими направлениями, о которых мы подробно рассказали выше. Мы полагаем, что Samsung следует привлекать лучшие в мире таланты, развивать открытую культуру, признающую многообразие, совершенствовать творческую культуру и поддерживать идею внутренней солидарности – «Единую Samsung».

Привлечение выдающихся мировых специалистов

Samsung давно признала ценность трудовых ресурсов – когда ввела политику «сначала – люди». Успехом в такой области, как полупроводники, компания обязана своей способности привлекать, обучать и использовать одаренных людей. Некоторое время назад Samsung снова подчеркнула, насколько важно формировать ядро талантов, когда стала нанимать больше сотрудников «класса люкс». Компании следует этим заняться еще интенсивней, без оглядки на национальность, пол или расу. Ключевые бизнесы Samsung основаны на знаниях и инновациях; здесь единственный гений может прокормить 100 тысяч человек. Это делает борьбу за таланты похожей на войну, где привлечение на свою сторону наиболее ценного сотрудника становится победой. Таким образом, Samsung придется выискивать по всему миру лучших специалистов. Они и помогут ей стать ведущей корпорацией мирового класса.

До сих пор лишь несколько иностранцев занимали руководящие должности в штаб-квартире Samsung или были назначены президентами ее зарубежных дочерних компаний. Так что придется приложить немало усилий, чтобы убедить известных во всем мире талантливых людей предпочесть Samsung другим фирмам. Иностранцам нужно обеспечить карьерный рост, чтобы они «доросли» до поста одного из руководителей штаб-квартиры, глав зарубежных офисов или даже до уровня генерального директора. Поскольку иностранные специалисты, скорее всего, не проявят большого желания переезжать в Корею, то следует изменить систему управления зарубежными филиалами. Существует практика использования корейцев-эмигрантов в качестве посредников для координации работы зарубежных отделений. Этот подход следует отменить и ввести официальный служебный порядок. Точно так же Samsung должна усилить автономию этих филиалов, расширив, таким образом, их возможности.

Однако назначение на руководящие должности большого количества выдающихся иностранных специалистов может ослабить сильные стороны Samsung: скорость, производительность и организационную сплоченность. Решить эту проблему можно, если поддерживать местные перспективные кадры – отправлять их в корейский головной офис и помогать налаживать контакты с руководителями. Компания должна помогать талантливым иностранным специалистам развивать ощущение идентичности и чувство принадлежности к Samsung – например, отправляя их на краткосрочное интенсивное обучение в Центр развития человеческих ресурсов.

Создание открытой культуры, признающей многообразие

Важно не только найти и принять на работу талантливых людей, но и сформировать культуру, которая позволит им проявить свою квалификацию. В силу традиционной для Samsung зависимости от внутреннего найма в компании сложилась корпоративная культура, не терпящая разнообразия. Но «закрытая» культура может только навредить творческим инновациям – привлекаемым извне одаренным специалистам будет сложно взаимодействовать с другими сотрудниками. Речь о том, что работники «класса люкс», чья зарплата иногда выше, чем у генеральных директоров, по-прежнему часто уходят из компании. Они не знакомы с культурой Samsung, при этом не получают достаточной поддержки со стороны коллег и не имеют возможностей показать, на что способны. Не упустить и в полной мере использовать талантливых иностранцев помогли бы открытость головного офиса Samsung и сотрудников-корейцев, равно как и применение общемировых способов мышления, методов управления, практик, управленческих систем и ценностей.

Открытая культура помогает наладить тесное взаимодействие и превращает организацию в «плавильный котел», где сотрудники из разных стран и с различным опытом совместно могут делиться идеями и ноу-хау, комбинировать их в поисках творческих решений. Инновации зарождаются в тех организациях, где знания неоднородны и дополняют друг друга. Раньше в Samsung как раз предпочитали однородность и внутреннюю солидарность, а разнообразие не ценили. Несмотря на все усилия, компания по-прежнему отстает в этом отношении от европейских и американских фирм. Таким образом, для Samsung все большую важность приобретает создание культуры, которая уважает открытость и многообразие.

С недавних пор Samsung стала нанимать больше женщин, молодых людей и сотрудников научно-исследовательской сферы; доля сотрудников этих категорий продолжает расти. Тем не менее никуда не делись прежние обычаи, которые предписывают молодежи следовать традициям и навязывают исследовательскому персоналу строгие правила. Эти обычаи не устраивают тех, кто ценит индивидуальность и самостоятельность. Так что новых талантливых сотрудников будет сложно мотивировать на длительную работу даже при помощи схем стимулирования. Для них важен разумный баланс между трудовой деятельностью и другими занятиями. Поэтому Samsung следует разработать новую систему труда, при которой производительность не снизится по сравнению с текущей даже при обычном расписании сотрудников с восьмичасовым рабочим днем.

С другой стороны, повышение многообразия и открытости, несмотря на все их преимущества, может ослабить Samsung, и компания потеряет в скорости, эффективности и организационной сплоченности. Так что одновременно нужно прилагать усилия для укрепления командной работы и повышения лояльности.

Развитие творческой культуры

Внимание Ли Гонхи к творческому управлению побудило Samsung активно формировать творческую организационную культуру, но в целом творческий компонент пока не преобладает в культуре Samsung. Чтобы превратиться в творческую организацию, Samsung необходимо внедрить горизонтальный и децентрализованный менеджмент, повысить вознаграждения за стабильную производительность и развивать культуру, в рамках которой не стыдно смириться с неудачей. Хотя творческая организационная культура наиболее актуальна для новых и инновационных предприятий, воспринять ее в конечном итоге должна вся организация.

Для этого Samsung нужно, во-первых, отказаться от методов работы, уходящих корнями в аграрное прошлое страны, и пересмотреть свое отношение к усердию и тяжелому труду. Для некоторых управленцев и менеджеров Samsung в возрасте 40–50 лет работа и компания – превыше всего. Но конкурентоспособность в экономике, основанной на знаниях, в большей степени зависит от творчества, чем от упорства. Ли Гонхи подчеркивал, что наступает эра, когда один гений способен прокормить десятки тысяч человек.

Во-вторых, Samsung следует выйти за рамки иерархически организованного управления и заняться децентрализацией управления, чтобы делегировать больше полномочий и ответственности работникам низшего звена и побудить их к поиску полезных идей. Кроме того, при возникновении конфликтов между бизнес-единицами нужно активнее применять горизонтальные переговоры и взаимодействия, которые отражают интересы разных сторон, а не вертикальное управление. Горизонтальные решения помогают найти интегративные творческие способы разрешения противоречий. Поэтому Samsung необходимо прилагать больше усилий, чтобы устанавливать между подразделениями доверительные и комфортные отношения. Они способствуют творческой атмосфере и располагают к совместному поиску решений.

В-третьих, Samsung необходимо увеличить долю вознаграждений за долговременные показатели работы. До половины годового оклада сотрудников Samsung Electronics формируется с учетом финансовых показателей, которые их структуры получили за предыдущий год. Такая система позволяет директорам подразделений направить возможности всей организации на достижение ежегодных финансовых целей. Однако это может привести к тому, что все усилия будут направлены на достижение краткосрочных результатов, а не на творческую работу, которая и обеспечивает долгосрочный доход. Невозможно побудить руководителей добиваться творческого управления, если Samsung продолжит стимулировать их бонусами за деятельность подразделений на трехлетнем отрезке. Компания должна сократить стимулы за краткосрочные результаты работы и, наоборот, нарастить стимулы за долгосрочные показатели. Убедительной альтернативой могли бы стать опционы на акции (stock options) для руководителей и долгосрочная программа поощрения для рядовых сотрудников.

В-четвертых, Samsung нужна культура приятия неудачи. Творческие инновации и новые бизнесы по определению связаны с высоким риском провала. Если Samsung намерена стать инновационной организацией, которая ищет новые возможности роста, она должна развивать культуру признания поражений. В прошлом компании недоставало способности «извлекать уроки из фиаско». Но именно благодаря этому возрастает значение творческих инноваций. Если на людей будут налагать суровые взыскания за провалы, то многие не потерпят давления – и ценные знания, которые можно почерпнуть из ошибок, будут утрачены. В этом главное препятствие для творческих инноваций, которые часто становятся результатом многочисленных неудач.

Есть немало примеров, когда неудачи оборачивались взлетом. Один из них – создание успешной системы полупроводникового контроллера. Он был основан на техническом ноу-хау от корпорации Alpha chip – инновационном микропроцессоре, потерпевшем неудачу на рынке. Знания, которые приобрела Samsung в ходе его дальнейшей разработки, помогли компании обновить систему проектирования полупроводников и производственные процессы, повысить их надежность. Другой пример – первоначальная неудачная попытка создать память с ловушкой заряда (CTF). Знания, полученные компанией в процессе разработки, помогли Samsung в создании 3D-структуры флеш-памяти с архитектурой NAND. Тем не менее страх неудачи и нежелание исследовать новые направления все еще сильны в Samsung. Часто сотрудники не проявляют инициативу, а ждут приказаний. Соответственно, должна укореняться культура «извлечения уроков из фиаско», особенно в структурах группы, развивающих абсолютно новые и уникальные продукты.

Поддержка сплоченности согласно идее «Единой Samsung»

Источник быстрого роста Samsung стоит искать в целостности, воплощенной в идее «Единой Samsung». Это ключ к сегодняшней конкурентоспособности компании. Однако когда после Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung начала интенсивную реструктуризацию, появились признаки напряжения. Сплоченность в организации пошатнулась после ввода ряда организационных мер: участия в прибылях, внутренней конкуренции, вознаграждения, основанного на результатах, и подбора ядра талантов. Произошедшие события – диверсификация бизнеса, децентрализация, глобализация и попытки разнообразить трудовые ресурсы – создали дополнительное давление на идею «Единой Samsung». Чувство солидарности между всеми бизнес-единицами группы и их сотрудниками стало притупляться. В результате оказалось, что их потенциал отождествления с Samsung и дочерними компаниями не слишком устойчив. Это может негативно отразиться на возможности создавать конвергентную синергию.

Выше мы отмечали, что Samsung необходимо укреплять культуру открытости и многообразия, усиливая управленческую автономию компаний группы и крупных подразделений и сохраняя при этом здоровую внутреннюю конкуренцию. Но подобные усилия могут серьезно подорвать идею «Единой Samsung». Сотрудники не должны отказываться от чувства солидарности и сплоченности – это важный элемент структуры компании. Общие организационная культура и язык, общие ценности и добровольное взаимовыгодное сотрудничество содержат потенциал для создания чрезвычайно ценной синергии. Поэтому перед концепцией «Путь Samsung» стоит одна из важнейших задач: одновременно добиваться сплоченности, основанной на общей культуре группы, и стремиться к открытости и многообразию.

Государственное регулирование в отношении корпоративного управления и бизнес-групп становится строже, и подразделения Samsung все отчетливее понимают, что им нужно развивать независимое управление. Интеграция между подразделениями, которая поддерживается в основном указаниями Офиса корпоративной стратегии, приобретает все более условный характер. На смену сегодняшней номинальной интеграции должна прийти интеграция неформальная, которая опирается на идею «Единой Samsung». В поддержку этой идеи группа должна принять универсальные человеческие ценности и объединить вокруг бренда сотрудников из разных стран, как носителей многих национальных культур.