В 1972 году узнаваемости брэнда было достаточно для успешной продажи. Для крупных компаний, как, например, производители потребительских товаров, была очевидна прямая связь между бюджетом, выделяемым на рекламу (в том числе и телевизионную), и объемом продаж. Для производителя моющего средства эффективность этого моющего средства и его химический состав были менее важны, чем узнаваемый клиентами брэнд. К примеру, Procter & Gamble выпустила в 1946 году стиральный порошок Tide, потратив при этом 21 миллион долларов на рекламную кампанию, которая за два года сделала брэнд самым продаваемым в стране и обеспечила успех, продолжающийся и в двадцать первом веке.

Технология нарушила действенность этой стратегии. Закат телевизионной рекламы наступил с появлением видеомагнитофонов, видео-рекордера TiVo, сервисов YouTube, Hulu, OnDemand, Netflix и прочих подобных решений. Они позволяют клиенту выбирать, какую именно рекламу смотреть, или же вообще преспокойно игнорировать всю. Интернет и социальные сети представляют собой новые каналы информации, и это радикально изменило то, как люди воспринимают товары и составляют мнение о них. В 1970 году на вас, возможно, произвела бы впечатление реклама такого болеутоляющего средства, как экседрин. Каждому виду головной боли был присвоен некий номер и название в зависимости от того, что вызвало эту боль (например, экседрин 10 от головной боли из-за детского плача). Но сегодня уже миллионы голосов на сайтах и в социальных сетях во всеуслышание откровенно вещают о преимуществах или недостатках конкретного брэнда.

Интернет с его моментальной обратной связью и перенасыщенностью информацией стал для нашего поколения великим регулировщиком в вопросах успеха или провала какого-либо продукта. Реклама и брэндинг по-прежнему играют важную роль, но ни реклама, ни брэндинг больше не могут безнаказанно делать ложные заявления о продукте в течение долгого времени. Голос интернета слишком громок. И голос этот не медлит: ваш товар похвалят или пригвоздят к позорному столбу за считанные секунды.

В своей книге «Фиолетовая корова», вышедшей в 2003 году, Сет Годин раскрывает эту идею. Он полагает, что в посттелевизионную эру рекламы будет более разумным меньше средств вкладывать в рекламу, и больше – в исследования и разработки, если вы хотите, чтобы ваш товар выделялся на перенасыщенном рынке. Эти отличные от других товаров и есть так называемые фиолетовые коровы, которых вы замечаете, проезжая мимо поля, где пасется стадо обыкновенных черно-белых буренок. «Выдающийся маркетинг – это искусство придать вашему товару или вашей услуге черты, которые достойны, чтобы их заметили, – пишет Годин. – Если ваше предложение ничем не выдается, оно невидимо».

Совершенно верно. Как потребители мы ежедневно сталкиваемся с ошеломляющим своими размерами ассортиментом товаров в магазинах и интернете, а также с потоком рекламных кампаний, подталкивающих нас к покупке того или иного брэнда. Отсеивая все беспорядочное и ненужное, мы выбираем тот или иной товар. То, как мы это делаем, – предмет многолетнего изучения психологов, экономистов и маркетологов, стремящихся создать идеальную стратегию для привлечения нашего внимания и воспользоваться нашей покупательной способностью. Как дизайнер я убежден, что сегодня товар и есть конечное сообщение, и чтобы сделать его более убедительным, товар должен быть исключительно высокого качества и являться частью повторяющегося шаблона столь же высокого качества.

 

Сообщение

Apple под руководством Стива Джобса всегда отличалась высококлассными товарами. «Больше всего Джобс любил товары», – пишет в своей книге «Внутри Apple» Адам Лашински. Товары – основное в компании, и через них, как через увеличительное стекло, потребитель воспринимает брэнд. Apple также вкладывает значительные средства в рекламу, но и она ориентирована на товар (с одним гигантским исключением 1997 года – кампанией «Думай иначе»).

В 2010 году Apple израсходовала на рекламу 691 миллион долларов, что значительное больше, чем в предыдущем, в связи с выпуском iPad и iPhone 4. Сумма выглядит огромной, но на самом деле это небольшой процент от годового дохода компании, который составил 108 миллиардов долларов в 2012 году. Тем не менее даже если компания не истратит ни копейки, брэнд Apple найдет сильный отклик у потребителей. Причина – в неустанной приверженности компании Apple товару. Маркетинг и реклама поддерживают эту хорошую работу, а не наоборот. Даже если истратить на рекламу все деньги мира, это не сделает «просто достаточно хороший» товар безумно замечательным. Как сказал исполнительный директор Amazone на собрании акционеров в 2009 году: «Реклама – это цена, которую вы платите за ничем не примечательный товар или услугу». Создавайте великолепные продукты, тогда вы сможете их продвигать.

Скотт Гинзберг более красочно описывает ключевую роль дизайна в создании отличного продукта. «Маркетинг, как секс: если вам приходится платить за него, значит, вы делаете что-то неправильно, – пишет он. – Умные компании тратят деньги в начале процесса. Умные компании встраивают достойные внимания черты в товар заранее. Возьмите дизайн, например. Это не дополнение, это не случайность – это всё». Соблазн предпочесть пустые сообщения отличным товарам все еще силен. А именно: танцующий эльф.

Танцующий эльф – онлайн-продукт компании OfficeMax, под названием Elf Yourself, – появился в 2007 году. Можно было загрузить свою фотографию и соединить ее с тельцем анимированного эльфа, исполняющего веселый танец. Затем фотография по электронной почте отправлялась вашим друзьям, которые добавляли к уже танцующим эльфам свои фотографии. И эта вирусная версия письма счастья расходилось от одного человека к другому по интернету. Утерев слезы смеха, вы понимали, что этот новой дешевый трюк – самораспространяющаяся реклама – очень эффективен. Рекламодатель экономит на рекламе, а сообщение пожинает блага персональных рекомендаций.

Но при всех улыбках, которую эта реклама вызвала, у нее был один критический недостаток. Я не мог вспомнить, какую компанию она представляла. Была ли это Staples, OfficeMax или Office Depot? Видео было очень милым, но не имело ничего общего с покупкой канцелярских принадлежностей или ценностным предложением OfficeMax. Да, его увидели многие. Но в сознании покупателей, желающих купить ручки и картриджи для принтеров по конкурентоспособной цене, не возникло никакой связи с компанией OfficeMax. Люди говорили о танцующих эльфах, а не об отличных товарах, ценах и услугах от OfficeMax.

На самом деле вопрос касается дифференциации OfficeMax или ее отсутствия. Каков замечательный продукт компании? Как мы можем отличить поставщиков из Staples и из Office Depot от других? В конечном счете, остроумная вирусная кампания не может компенсировать отсутствие дифференцированного сообщения. Если у вас есть замечательные, хорошо продуманные товары, которые действительно привлекательны для людей, у них появятся свои поклонники. Эффект усиливается при помощи рекламных и маркетинговых кампаний, которые помогают продвигать сообщение, которое вы уже сделали своим уникальным предложением.

Теперь подумайте о многих товарах, которые вы купили, к которым привязались больше всего и о которых рассказывали кому-нибудь. У скольких из них был блестящий дизайн? Сколько товаров вашей компании имеют те же качества? Как менеджер вы должны ответить на следующие ключевые вопросы: актуальны ли ваши товары сами по себе, без дополнительного маркетинга? Производите ли вы замечательные товары, которые имеют постоянных поклонников? Если вы используете этот ориентир для определения, насколько примечательны (или не примечательны) ваши товары, дизайн будет лучшей (или худшей) рекламой.

Зубная щетка CrossAction от Oral-B использовала более совершенный дизайн, чтобы еще на пять пунктов увеличить долю рынка. Изображение: LUNAR

Большая разница между отличными и просто хорошими товарами заметнее всего на примере зубных щеток. Да, зубных щеток.

В течение долгого времени зубные щетки оставались товаром, поддерживаемым в основном рекламой сетевого телевещания. С ослаблением влияния этого вида информирования производители все чаще обращаются к дизайну, чтобы дифференцировать товар на беспощадном конкурентном рынке зубных щеток.

Стеллажи с зубными щетками в магазинах наполнились инновациями, которые обещали чистить ваши зубы лучше. Гибкие головки будут меньше давить десны. Угловые щетки предоставляли эргономичное преимущество и возможность более тщательной чистки. Синяя щетина, со временем становясь белой, напоминала, что пора заменить щетку, которая стала менее эффективной. В борьбе за доллары рынка зубных щеток производители выливали на потребителя поток лженаучных утверждений, что их щетка более эффективна благодаря мягкой ручке, специальным щетинкам или резиновым массажным пальчикам.

Одна зубная щетка от Reach прославилась утверждением, что это сама я эргономична я щетка на рынке. У нее была изогнутая шейка, которая делала щетку похожей на инструмент стоматолога. Но при более внимательном анализе оказалось, что дизайн лишь заимствовал у профессиональных стоматологических инструментов визуальный элемент, а не представлял реальную пользу для полусонных потребителей. В самом деле, изгиб шейки имел смысл только для стоматолога, а вам пришлось бы отводить руку едва ли не за ухо, чтоб чистить передние зубы.

Дизайн зубной щетки Reach откровенно неправильный. В LUNAR мы обнаружили это, когда Oral-B, производитель конкурирующей зубной щетки, нанял нас для создания нового фирменного дизайна целой линейки зубных щеток. Oral-B было необходимо революционное решение. Для его принятия нам нужно было понять, как именно люди держат зубные щетки, и все мельчайшие детали, связанные с чисткой зубов. В противном случае мы не смогли бы создать дизайн, который найдет отклик у людей во время этого повседневного занятия.

Удивительно, но у Oral-B было очень слабое (для производителя зубных щеток) представление о том, как люди держат свои зубные щетки. Мы рекомендовали привлечь научно-исследовательский дом эргономичного дизайна Metaphase, чтобы найти ответит на этот фундаментальный вопрос. Поскольку времени было в обрез, параллельно с работой над дизайном мы начали и собственное исследование.

Это работа не предполагала хождение за сонными клиентами в пижамах в ванные комнаты. Но мы провели партизанское исследование среди наших сотрудников и везде, где продавались зубные щетки. С упорством археологов, ведущих раскопки среди руин, мы собрали большой набор щеток и проанализировали их в соответствии с их функциями и предполагаемой выгодой потребителя.

Мы сразу начали создавать прототипы идеи, сгибая обычные зубные щетки в разные формы и испытывая их на себе. Вот когда мы впервые заметили, что хотя зубная щетка Reach со своей изогнутой формой и заявляет о лучшей эргономике, на самом деле она заставляет нас искривлять запястье под странным углом для выполнения в общем-то простой задачи чистки зубов. Где здесь эргономичное преимущество?

Между тем исследователи из Metaphase сообщили, что люди обычно держат зубные щетки одним из пяти способов или используют комбинацию этих же пяти способов. Наши дизайнеры научились всем этим способам, и мы продолжили работу с прототипами. Поработав сначала с эскизами и перейдя к пенопластовым моделям, мы быстро принялись за проверку качества и удобства щеток среди дизайнеров и инженеров в нашем офисе. (Подробнее о преимуществах и методах изготовления прототипов – в главе 5.)

Весьма скоро дизайнеры создали «приемлемый» продукт. В такой момент большинство компаний нажимает на спусковой крючок и торопится выпустить товар на рынок. Но Oral-B знала, что каждый продукт требует огромных инвестиций для запуска производства в объеме, необходимом для начала поставок в тысячи магазинов. Oral-B также стремилась изготовить отличный товар, который впоследствии поддержит ее репутацию инновационной компании среди клиентов.

Выпуск продукта без достаточной подготовки и совершенного дизайна, по мнению руководителей Oral-B, мог не только привести к потере денег на производстве и поставке, но и бросить тень на тщательно отточенную репутацию компании.

Oral-B была готова производить четыре из рекомендуемых нами вариантов дизайна. Это позволило компании с легкостью создать сотни прототипов производственного качества, которые можно было дать в руки клиентам для сравнительного тестирования. Эта дополнительная работа с прототипами – мы называем ее этапом проверки – помогла нам лучше понять некоторые элементы поведения и предпочтений потребителя, которые не были очевидны с первого взгляда.

Наша новая зубная щетка имела толстую ручку, чтобы заполнить вашу руку и обеспечить больший контакт с ней. Она сужалась книзу между большим и указательным пальцами, чтобы дать возможность легко вращать щетку и доставать да разных зубов со всех сторон. Мы изначально полагали, что поперечное сечение этого тонкого места должно быть цилиндрическим для облегчения вращения. Изготовив щетку этого дизайна, мы поняли, что поперечное сечение ближе к квадратной форме лучше сообщает пальцам, куда направлены щетинки.

Вы можете подумать – какая незначительная деталь дизайна, но это была как раз та деталь, которая превращает «приемлемый» товар в отличный. Эта разница в дизайне поможет продать больше зубных щеток по более высокой цене, построить отношения с потребителями и заставит их снова купить у вас зубную щетку, когда понадобится замена старой.

Еще одна деталь, которую нам нужно было учитывать, – тонкие держатели зубных щеток в миллионах ванных комнат в американских домах. Не станут ли они бесполезными с появлением нашей более толстой модели? Мы всегда внимательно прислушиваемся к тому, что говорят наши клиенты, но в данном случае советовали не обращать внимания на опасения по поводу слишком тонких держателей зубных щеток. Высокомерно? Возможно… Но мы рассудили, что это был такой отличный новый товар и дизайн, что за толстой щеткой появится и толстый держатель.

Этот важный урок стоит рассмотреть подробнее. Иногда для создания замечательного продукта необходимо пренебречь ограничениями дизайна. Мы рассмотрели дизайны зубных щеток, которые могли бы поместиться в обычный держатель, но всем им недоставало именно тех элементов, благодаря которым новый дизайн действительно выделялся. Толстый или тонкий профиль зубной щетки был определяющей деталью дизайна, которая делала его удобным и зрительно выделяющимся.

Профиль был не в ладах с возможностью помещать щетку в обычный держатель. Кто-то должен был уступить, и в этом случае Oral-B признала, что возможность блистать на рынке превыше всего остального. Я рад сообщить из окопов войны за зубные щетки, что зубная щетка Oral-B CrossAction, представленная в 1998 году, имела огромный успех. Точных цифр нет, но в 2000 году Los Angeles Times сообщила, что за два года Oral-B увеличила свою долю рынка с 25 до 30 процентов от ежегодного оборота в 650 миллионов на рынке зубных щеток. По состоянию на 2012 год зубная щетка все еще находится в производстве – очередное свидетельство преимущества отличного дизайна товара.

Oral-B потратила 54 миллиона долларов на рекламу CrossAction, но этот успешный товар был результатом не только эффективных рекламных и маркетинговых кампаний. Он появился благодаря интенсивным исследованиям дизайна и работе с прототипами, что привело к отличному товару для потребителя и значительному увеличению прибыли компании. Любая компания может добиться такого успеха, если она заинтересована в дизайне. Даже если товар (скромная зубная щетка) может показаться не самым лучшим объектом для полномасштабных исследований в области дизайна и создания нового облика.

Концентрируя внимание на самом товаре, а не просто тратя больше денег на брэндинг и рекламу, Oral-B опередила конкурентов в борьбе за лояльность потребителей. Это та же стратегия, к которой прибегает компания Apple со времен Apple II. Если вы произведете лучший продукт, он будет приносить вам дивиденды выше тех, которые можно было бы получить, потратив те же деньги на рекламу. Потому что, как мы видели, товар – это всё.

Том Питерс, автор полной плодотворных идей книги 1982 года «В поисках совершенства» (а также наш сосед по офису LUNAR в Пало-Альто), всегда был большим поклонником дизайна. Ему особенно нравится зубная щетка CrossAction, и он, должно быть, имел ее в виду, когда сказал изданию @Issue Journal Фонда корпоративного дизайна, что дизайн должен быть центром разработки товара, а не дополнением, которое делают задним числом. «Ошибка номер один заключается в том, что к дизайну относятся как к внешнему лоску, а не как к душе товара. Самая же глупая ошибка заключается в том, что на дизайн смотрят как на некие действия по “уборке” беспорядка в конце процесса, в отличие от понимания, что это насущный вопрос с первого дня работы и часть всего процесса.»

 

Качество

На протяжении многих лет подразделение Pontiac в General Motors демонстрировало прискорбное несоответствие между маркетинговым представлением брэнда и товаром. Реклама Pontiac обещала водителям восторг, который заставит их сердца биться быстрее и наполнит адреналином, когда спортивный автомобиль высокого класса будет нестись по дороге, заставляя всех оборачиваться.

Суровая реальность, однако, состояла в том, что из года в год Pontiac производил малолитражные автомобили с большим количеством лошадиных сил, с модной и быстро изживающей себя внешностью. Никакого особого восторга не отмечалось, кроме, пожалуй, как в рекламе Pontiac. По большей части автомобили были совершенно ничем не примечательны. Им не хватало качества.

Рассмотрим Pontiac Aztek, запущенную в 2001 году модель. Этот драндулет представлял собой суррогатный продукт средних размеров с целевой аудиторией людей «за двадцать», но похож был на фургон, который водит многодетная домохозяйка из пригорода, прикинувшаяся юной туристкой. Идея состояла в том, чтобы совместить некоторые черты внедорожника – такие как высота сиденья и объем грузового пространства – со структурой легкового автомобиля и экономией топлива. Aztek рекламировался как суперуниверсальное транспортное средство, которое можно даже превратить в спальную палатку во время похода. Это была новая категория автомобиля. Кроме того, разработка была удивительна еще и потому, что General Motors обычно не особенно славится инновациями.

Тем не менее, для меня оставалось загадкой, почему Pontiac считался инновационным брэндом и почему Aztek выглядел как плод любви микроавтобуса и мусоровоза. Все без исключения согласились с тем, что выглядит он ужасно.

Журнал Time высмеял Aztek, назвав его худшим автомобилем всех времен. «С дизайном Aztek возились и хлопотали, урезали стоимость производства и портили его разными способами, пока не превратили непокорную и классную на вид концепцию в громоздкое, одетое в пластик страшилище. Классический случай непонимания происходящего», – писал журнал в разгромной статье. Последовал еще один неверный ход, когда в целом революционная идея машины была посажена на ходовую часть микроавтобуса. Это решение придало автомобилю вид микроавтобуса, который не смог бы скрыть никакой корпус.

В мире дизайна товаров есть одно старое выражение: верблюд – это лошадь, созданная комитетом. Aztek доказывает его истинность. У Aztek не было своего видения, и поэтому он приобрел разнообразные атрибуты от всех, кто к нему прикасался. Я почти слышу, как члены комитета говорят о своей стратегии: экономьте деньги, используя существующую платформу. Уменьшите размер шин для сокращения расхода бензина. Заверните его в пластик, чтобы он выглядел строго. Результатом стал дурацкий и никому не принадлежащий дизайн, потому что над дизайном работали все, кто принимал участие в процессе создания.

Pontiac Aztec с его плоскими боками, горбатой спиной и двумя комплектами решеток был загружен неудачными решениями настолько, что оригинальное видение автомобиля потонуло в них. Изображение: General Motors

После четырех лет попыток вернуть свои инвестиции Pontiac махнул рукой на Aztek. К 2010 году General Motors прекратила выпуск Pontiac. Частично в этом, конечно, был виноват спад экономики. Но это было обусловлено и тем, что впервые запущенному в 1926 году Pontiac так и не удалось прийти в соответствие со своей имиджевой рекламой и стать автопроизводителем, якобы преданным производству высококачественных и харизматичных автомобилей, обеспечивающих своим владельцам захватывающую езду.

Корпоративные обстоятельства и ограничения могут привести к фиаско вроде того, что произошло с Aztek, в любой отрасли. Я все время слышу жалобы от клиентов о затруднительных обстоятельствах – от контроля за расходами до управления капитальными вложениями, об экономическом спаде, жесткой конкуренции и необходимости учитывать нормативно-правовые аспекты. Таковы лишь некоторые из множества забот, которые могут беспокоить любую компанию и отвлекать время, внимание и ресурсы от разработки отличного продукта.

Apple, конечно, не застрахована от этих ограничений. Несколько раз она тоже поддавалась слабости «приемлемости». В 1993 году Apple выпустила Newton, который намного опережал свое время. Newton был портативным компьютером, который помещался в кармане (если у вас большие карманы). Основной его инновацией было обещание распознавать ваш почерк.

Преимущество заключалось в том, что вместо клавиатуры вы могли использовать рукописные записи, чтобы назначить встречу, сделать пометку или отправить сообщение по электронной почте. Могла ли Apple придумать лучший продукт? Newton обещал преобразовать обыкновенные рукописные записи в цифровой формат.

Распрощаться с клавиатурой казалось отличной идеей. Проблема была в том, что в лаборатории Newton работал просто отлично, но не на портативных устройствах, по словам Теслера, который возглавлял команду разработки Newton, и Элэна Кея, другого гуру интерфейса из Apple, который часто вмешивался в работу проекта с критикой дизайна. У Newton были проблемы. Ему не хватало мощности. И не удавалось правильно совместить его с настольным компьютером.

Система распознавания рукописного ввода в Apple Newton прекрасно работала в лаборатории на мощных компьютерах, но оказалась разочарованием в уже отгруженной продукции. Изображение: Grant Hutchinson

Но поскольку Apple участвовала в гонках с Microsoft и с компанией под названием GO Computing, стремясь выпустить такой товар на рынок, она поторопилась с выпуском устройства, которое было результатом первой попытки. Другими словами, продуктом, который был просто «приемлем». В отчаянной попытке быть первой, Apple не дала технологии достаточно времени, чтобы выполнить обещание о совмещении настольного и портативного устройств. И поплатилась за это. Newton был выпущен до того, как его технология была к этому готова, что привело к шуткам о вопиющих неточностях его распознавателя почерка вроде этой:

Вопрос: Как много устройств Newton нужно, чтобы сменить электрическую лампочку?

Ответ: Фу! Там едят лимоны, соус-суп из топора.

Apple продолжала инвестировать в Newton в течение следующих трех лет, пытаясь исправить начальные ошибки, пока, наконец, Джобс не изъял его из производства в 1998 году вскоре после своего возвращения в компанию. Самое поразительное в этом промахе с устройством Newton в том, что у Apple был другой его вариант. Джой Маунтфорд, одна из первых менеджеров Apple по пользовательскому интерфейсу, выступала за другой подход к персональному цифровому ассистенту (PDA). Этот термин придуман CEO Джоном Скалли для описания устройства. Отставив в сторону сложный вопрос распознавания рукописного ввода, Маунтфорд вспоминала в интервью со мной, что Apple могла бы поставлять качественные PDA.

Каждый менеджер находится под определенным давлением, да и сроки требуют торопиться и выпускать посредственные продукты, такие как Newton. Команды разработчиков зачастую соглашаются с «приемлемым» товаром потому, что на нем можно заработать деньги (по крайней мере в краткосрочной перспективе). Отличное часто бывает врагом хорошего. Отличное стоит дороже и требует больше энергии и сил. Компания может существовать на «приемлемых» продуктах.

Но в долгосрочной перспективе «приемлемое» может повредить всему: вашим товарам, вашему брэнду и в конечном итоге вашей компании, которая также будет восприниматься как «приемлемая», а не отличная.

Компании Apple удается создавать безумно замечательные с точки зрения качества товары, в частности, за счет ограничения функциональных возможностей, которые она обещает предоставить позже. Точно так же мы поступили с Oral-B, отказавшись от обычного держателя зубной щетки.

Первый iPhone был безумно замечательным, хотя в нем отсутствовали некоторые функции, которые вы ожидали от смартфона. Все эти приложения нельзя было организовать в папки. Нельзя было переключаться между приложениями, работающими в одно и то же время. Нельзя было фотографировать с заблокированным телефоном. Случился ли у гениев из Apple временный провал, и они просто забыли об этих возможностях? Маловероятно. Они знают, что если упаковать в продукт слишком много функций с самого начала, то либо не удастся уложиться к дате выпуска, либо придется пожертвовать качеством. И они знают, что есть время для добавления в продукт функциональности в новых его версиях. Выпустив первый iPhone в 2007 году, Apple не стремилась охватить бизнес-пользователей. Она нацелилась скорее на потребителей, ориентированных на развлечения. Они были в восторге от новинки.

 

Повторение

Если вы постоянно разрабатываете качественные продукты, то каждый последующий извлекает выгоды и приумножает хорошие качества своего предшественника. Первый iPhone в 2007 году стал суперхитом продаж (по оценкам, до 700 000 штук только в первый уик-энд), хитом был и iPhone 4S, выпущенный в конце 2011 года (4 миллиона продано в первый уик-энд). И это несмотря на то, что технологически iPhone 4S не был большим шагом вперед, за исключением Siri, встроенного персонального консьержа, и дебютировал с не слишком блестящими отзывами. Однако еще важнее количества новых функций является качество того, как эти новые возможности реализованы.

Один из основных принципов успеха Apple – в последовательном продвижении брэнда вперед. Эффект повторения работает как маховик. Я могу объяснить.

Маховик – это движущийся компонент многих машин. Это всего лишь тяжелое колесо, которое трудно заставить двигаться; но как только он начинает делать это, то уже не прекращает крутиться и плавно двигает все остальное. Смотрите на свой брэнд как на маховик. Его скорость представляет влияние маркетинга на все ваши товары, услуги, рекламу в любых других точки контакта. Каждый новый продукт имеет огромный потенциал заставить маховик вращаться быстрее или медленнее.

Реклама также может ускорить или замедлить движение маховика, но сегодня она имеет на него гораздо меньшее влияние, чем отличные новые товары. Они дают импульс маховику, потому что у клиентов растет доверие к вашему брэнду, и передают новость о его великолепии из уст в уста, двигая маховик брэнда еще быстрее. Если пойти дальше с нашей метафорой, можно сказать, что когда маховик движется очень быстро, гораздо легче завоевать новых клиентов, потому что доверие к репутации брэнда очень высоко.

В начале 1990-х годов Apple имела безупречную репутацию благодаря созданию замечательных, по сравнению с конкурентами, продуктов, но выпуск злополучного Newton поставил под угрозу ее репутацию лидера. Newton замедлил маховик Apple. Та к же как и MobileMe, одна из первых облачных компьютерных услуг, запущенная в 2010 году, которая была подвергнута критике за многочисленные и постыдные технические накладки. Она просто не работала. Apple напортачила. Но остановило ли это Apple? Вовсе нет. Apple уже создала очень быстро вращающийся маховик своего брэнда с iMac, iPod, и iTunes. Проблемы с MobileMe были относительно редким, но вопиющим и неожиданным глюком, который не остановил маховик Apple, потому что это компания, которая очень хорошо использует свою формулу качества.

Аналогия маховика работает и в другую сторону. Если ваша компания постоянно предлагает ничем не примечательные товары, то появление отличного продукта ничего не изменит на рынке. Это не удержало большое количество компаний от порыва потратить огромные суммы денег на разработку одного хита, как Motorola сделала с RAZR V3. Или то, что Pontiac пыталась сделать с двухместным спортивным кабриолетом под названием Solstice, представленным в 2004 году.

Solstice, в отличие от обреченного Aztek, удостоился впечатляюще теплого приема в автомобильной прессе. Его дизайн был похож больше на привлекательный британский родстер, чем на неуклюжий американский «сгусток мышц». «Какой красавец», – заключил Роджер Мартин, декан Школы менеджмента при Торонтском университете и известный поборник дизайна, посидев за рулем. – Потрясающе великолепный кабриолет-родстер всего лишь за 19 995 долларов. Ему суждено стать хитом».

Меня тоже привлекла сногсшибательная красота Solstice, и в то же время мне стало интересно, как это он был произведен в Детройте. Но в конце концов я не купил его. Мне очень понравился внешний вид автомобиля, но он все еще носил значок Pontiac, марки с медленным маховиком. На мой взгляд, он никогда не будет таким же великолепным и привлекательным, как MG 1960-х или Audi T T, который я в конечном итоге купил, потому что это не только красивая машина, но также часть продолжения традиции отличных автомобилей и часть наследия изысканного дизайна Audi. Это был отличный товар, который просто сам продавал себя.

Pontiac Solstice, выпущенный в 2006 году, был одноразовым чудом, которое не смогло вытянуть брэнд. Изображение: General Motors

 

Резюме

 

Товар является конечным сообщением и посланником изготовителя в интернетовский век избытка информации, когда царит бешеная конкуренция за внимание потребителя. Только по-настоящему отличный товар выделяется на фоне всех остальных.

Традиционные реклама и маркетинг не могут сделать «приемлемый» товар отличным. Отличный товар с выдающимся дизайном – лучшее сообщение потребителю, лучший посланник компании. Этот продукт является увеличительным стеклом, через которое потребитель видит компанию и брэнд; и он хочет снова и снова видеть качество. Повторение качества усиливает ценность дизайна продукта и вызывает признание и лояльность потребителей.

 

Строительные блоки

Сообщение – это то, что ваш товар или ряд товаров говорит потребителям и что он в целом значит для них с течением времени.

Качество дизайна поднимает продукт от уровня обычного и ничем не примечательного до исключительного и выдающегося. Сконцентрировав функциональность продукта и даже сузив свой рынок и маркетинговые требования, вы сможете преодолеть тиранию «приемлемого» и создавать отличные товары.

Повторение сообщений и качества в инновационном товаре или даже постепенное их улучшение с выпуском последующих укрепляет доверие к дизайну и брэнду компании, имидж ее надежности в глазах потребителя.

 

На повестке дизайн как у Apple

Прежде чем мы обсудим понятие контекста, в котором существуют продукты, рассмотрим уроки этой главы, задав вопросы о ваших товарах и определив, можно ли считать их отличными:

1. Как можно оценить ваши товары по спектру «фиолетовой коровы»? Безлики они и безымянны или красочны и выделяются в толпе? Могут ли потребители действительно заметить их в толпе? Что есть ваш товар – драндулет, как Pontiac Aztek, или хит, как зубная щетка Oral-B? Чтобы создавать дизайн как у Apple, признайте, что товар является лучшим сообщением потребителю и посланником вашего брэнда и компании.

2. Сосредоточены ли ваши рекламные и маркетинговые усилия на товаре? Проводите рекламные и маркетинговые кампании для поддержки отличного товара. Не тратьте деньги для превращения «приемлемого» в отличный с помощью большего рекламного бюджета. Не соблазняйтесь рекламными кампаниями с пустыми обещаниями вроде танцующего эльфа, которые не в состоянии выделить ваш продукт из толпы.

3. Вы стремитесь к тому, чтобы все ваши товары были отличными? Или вы стремитесь к появлению случайных отличных, вроде родстера Solstice от Pontiac? У одноразового отличного товара недостаточно шарма, чтобы заставить маховик вращаться быстрее и оживить ваш брэнд или изменить имидж.

4. Даете ли вы слишком широкое определение функциональности товара, пытаясь сделать его всем для всех? Сосредоточение внимания на меньшем количестве функций может привести к более качественной продукции, так как ваша команда сможет сосредоточиться на решении актуальных проблем. Зубная щетка Oral-B CrossAction стала хитом, хотя и не помещалась в обычные держатели зубной щетки.

5. Производит ли ваша компания выдающиеся продукты повторно? Поддерживайте в движении маховик брэнда и компании, повторяя качество в последующих выпусках (например, iPad от Apple 2012 года или iPhone 4S). Повторение лучшего и выпуск семейства замечательных товаров создаст уникальные и прочные отношения с клиентами.