В 1969 году Sony представила радиочасы Digimatic – аналоговые часы в аккуратной прямоугольной деревянной коробке, с похожим на цифровой дисплей, на котором сменялись цифры. Устройство замечательно выглядело на ночном столике. Десять лет спустя Sony снова добилась успеха с Walkman – портативным проигрывателем кассет, который начал своего рода революцию в музыке. Этот технологический скачок был не обязателен, потому что переносные магнитофоны были уже доступны, и Sony упростила портативный магнитофон, исключив функцию записи. Но Sony умело продавала Walkman обычным людям как устройство, которое позволяет брать с собой музыку повсюду. Вам это ничего не напоминает? Это концепция, которую Стив Джобс и Apple позже использовали с iPod.

Мы знаем, что случилось с Apple. Но куда же инновационный путь завел компанию Sony? По ряду причин Sony постепенно сбилась с пути после Walkman, потому что потеряла связь с желаниями потребителей. Sony не предприняла усилий по интеграции аппаратного и программного обеспечения и не стала двигаться в сторону сближения контента и услуг, определяющих тенденции эпохи интернета. В начале 2012 года Sony на рынке стала незначительным игроком. И после четырех убыточных лет подряд и двух десятилетий, во время которых ее акции не поднимались, Wall Street Journal отметил, что «Sony изо всех сил старается соответствовать скорости и мощи Samsung Electronics и производить инновации, определяющие целую категорию товаров, как Apple».

В то время как Sony старалась изо всех сил, акции компании Apple к началу 2012 года достигли небывалой высоты. Ее рыночная стоимость выросла до более 400 миллиардов долларов, поставив ее голова в голову с нефтяным гигантом Exxon. Денежна я гора Apple насчитывала более 100 миллиардов долларов.

Конечно, отличная продукция и высокие цены способствовали росту прибыльности Apple. Основой финансового успеха Apple также служила ее способность связывать продукты с процессом и продавать другие предметы, связанные с этим процессом. Apple зарабатывает деньги не только на самом товаре, но и на окружающем его контексте. Вместо того чтобы штамповать десятками похожие друг на друга товары для ограниченных рынков, Apple производит лишь несколько замечательных продуктов и расширяет вокруг них контекст с дополнительными товарами и услугами, что известно под названием iUniverse.

Эта вселенная не перестает расширяться. В первом квартале 2012 года Apple продала через Apple Store более 25 миллиардов приложений. С iTunes было скачано более 16 миллиардов песен (это число исполнительный директор Тим Кук радостно сравнил с 220 000 кассетных плееров Walkman, на продажу которых у Sony ушло 30 лет). Все эти красиво оформленные товары Apple продавались в более чем 300 красиво оформленных магазинах Apple по всему миру. Контекст и процесс – это способы, при помощи которых Apple остается перед потребителем в небывало выгодном положении – потому что потребителю нужен не только товар, но и все связанное с ним.

Радиочасы Sony Digimatic были одним инновационным продуктом в серии успешных товаров компании с 1950-х по 1980-е годы. Изображение: Sunday Drive Vintage, Эми Юнг

Создание контекста – не оригинальная идея Apple, хотя, на мой взгляд, компания мастерски подняла эту концепцию на новый и прибыльный уровень. На раннем этапе существования концепции Элиэль Сааринен, влиятельный архитектор-модернист двадцатого века, выразил это так: «Создавая что-либо, всегда делайте это в свете следующего более широкого контекста предмета – стул в комнате, комната в доме, дом в окружающей его среде, окружающая среда в плане города». Он описал, как архитектор думает о контексте при проектировании здания, а также внутренние, взаимосвязанные отношения между мельчайшими деталями и пространство вокруг них в постоянно расширяющихся кругах.

Apple взяла на вооружение эту идею, которую я называю уменьшение масштаба. Уменьшение масштаба и временное отстранение от проблемы, чтобы увидеть бо́льшую картину, – это деятельность, которая происходит в правом полушарии мозга, где обычно рождается творческое мышление. Противоположность этому – увеличение масштаба, которое позволяет видеть мельчайшие детали проблемы в поиске решения.

 

Системный дизайн

Apple организует каждую мельчайшую деталь, которая является частью восприятия продукта потребителем: от идеальной упаковки до интерьера своих розничных магазинов, где свободно плавающие стеклянные лестницы и скоординированные по цвету футболки сотрудников являются частью тщательно выстроенной среды. Apple увеличивает масштаб, чтобы увидеть мир, который непосредственно примыкает к продукту, и уменьшает масштаб, чтобы увидеть более широкие круги, исходящие из продуктов. Все это делается с точки зрения потребителя. Таким образом Apple наблюдает за системой в целом.

Задача любой компании заключается в том, чтобы из разных голосов и отделов составить единое видение общего процесса, связанного с продуктом. Клиент хочет получить единый процесс, а не мешанину разрозненных или повторяющих друг друга бессмысленных сообщений или нечеткую точку зрения.

Как совместить разные потребности и приоритеты, чтобы результат представлял собой целостный, системный дизайн, который согласует критические точки соприкосновения вокруг товаров и услуг?

Представление Элиэля Сааринена о дизайне в контексте можно считать отправной точкой. В моей фирме мы начинаем с того, что задаем клиентам вопрос об их целях, чтобы понять: чем должен стать продукт и какое значение для потребителя они хотят ему придать. Сформулировать правильные вопросы часто важнее, чем создать сам дизайн. Вопросы помогают нам уменьшить масштаб до уровня видения Сааринена в более широком контексте. Наша работа с Palm Computing – наглядный способ показать, как мы задаем вопросы на первом этапе поиска решения.

В 1996 году Palm выпустила PalmPilot – карманный персональный компьютер (КПК) первого поколения. Три года спустя Palm попросила нас разработать для компании новый продукт. Краткое изложение проекта было простым: для увеличения доли рынка Palm хотела, чтобы линейка ее товаров включала новое устройство по более низкой цене. Команда в Palm сказала нам, что их рынок в основном состоит из постоянно находящихся в движении профессиональных бизнесменов, и что новый продукт будет нацелен и на этот сегмент тоже, но будет стоить меньше, чем остальные товары, цены на которые колеблются от 250 до 500 долларов. Palm объяснила свое ценностное предложение и уникальную философию дизайна.

В противоположность тому, что делали Apple Newton и Microsoft Windows CE, Palm создала организационный принцип под названием «дзен от Palm». Не удивительно, что лозунгами Palm были простота и удобство использования. В то время как конкуренты пытались упаковать побольше функций в свои КПК, Palm откровенно пыталась изъять функции. Результат: портативные компьютеры Palm были быстрее и проще, однако обладали большой функциональностью, в которой люди нуждались и которую ценили, находясь в движении.

Мы сразу уменьшили масштаб настолько, чтобы видеть, как этот продукт будет взаимодействовать с другими предложениями Palm. Мы задали вопрос, как он будет соотноситься с другими товарами в линейке Palm. Сааринен гордился бы нами. Команда Palm развернула свою «дорожную карту», представляющую классический список продуктов, нанесенных на временную шкалу. Карта включала текущие товары, их планируемое «время заката» и прогнозы по тем, которые находились в разработке. Одним из текущих была модель Palm V. С ее металлическим корпусом и тонким дизайном, модель набирала популярность среди бизнес-руководителей не только по чисто функциональным соображениям. Она приобретала новое значение и становилась символом статуса. Она привлекала покупателей, которые были заинтересованы не только в функциональности, но и в стиле жизни, который подразумевал гольф-клуб и частный самолет. Мы задали еще вопросы, чтобы лучше разобраться в контексте рынка. Что бизнес-клиент может хотеть от более дешевого и урезанного КПК? Что происходит в широком контексте дизайна КПК? Как Palm могла бы привлечь больше потребителей к своему новому устройству? Далее уменьшая масштаб, мы спросили себя, станет ли этот новый недорогой продукт частью стиля жизни, а не просто деловой потребностью.

Чтобы ответить на эти вопросы, мы представили дорожную карту Palm в виде цели, которая описывала возможности ее продукта, изложенные в двумерном пространстве рынка. По вертикали мы обозначили цену. По горизонтали – то, как продукт будет использоваться: для организации трудовой деятельности – на одном конце, или для организации личной жизни клиента – на другом. Глядя на цель, мы поняли, что большая часть продуктов Palm – это умеренно дорогие инструменты работы, а эффектная новая модель Palm V наметила новый путь к дорогому помощнику директора, связывающему профессиональные и личные функции. В нижней части рыночного пространства, где цены самые низкие, товары – с их ограниченной производительностью и низкой стоимостью – становятся более привлекательными для покупателей потребительского, а не профессионального типа. К тому же среди недорогих товаров, где целевой аудиторией были мамы и студенты, не нашлось жизнеспособного конкурента, занимающего это неиспользованное пространство.

Эта новая схема помогла определить контекст продуктов Palm и вдохновила команду на разработку Palm m100 – КПК, который целенаправленно включал в себя элементы стиля жизни, чтобы привлечь новых потребителей. У него было закругленное дно и талия. Эти атрибуты придавали дизайну доброжелательный и доступный вид. Кроме того, m100 можно было настроить на свой вкус. Темно-серая лицевая панель кажется вам слишком скучной? Слишком в духе Уолл-стрит? За 20 долларов вы можете заменить ее на классную «секси» лицевую панель в леопардовых пятнах. У этой модели также было то, что мы называем «качественная миниатюра», то есть Palm m100 была бы узнаваема даже в размере миниатюрного объявления на рекламном флаере с информацией о скидках, который вкладывают в воскресную газету.

Возможности продуктов PALM

Уменьшение масштаба в контексте меняющихся условий рынка Palm привело к иной структуре, которая позиционировала новый недорогой товар на ранее неиспользованном пространстве потребительского рынка. Изображение: LUNAR

Позвольте мне поделиться своим торжеством и сказать, что m100 имела большой успех во всех отношениях, как мы и предсказали, в результате чего исполнительный директор Palm Карл Янковски прокомментировал в пресс-релизе вскоре после выпуска: «Объем продаж с момента глобального запуска m100 невероятен… товар вышел далеко за рамки профессиональных пользователей и постоянных клиентов. Предварительное исследование рынка показывает, что мы уже всерьез вышли на сегмент студенческого населения».

Этот продукт был настолько успешным, что Palm быстро приняла стратегию двух рынков и создала для дальнейшего развития два отдельных брэнда: Tungsten и Zire. Tungsten был разработан для смелых продуктивных пользователей категории «альфа» и продвигался на рынок со слоганом: «Выполняет важную работу». А братский брэнд Zire шел под более мягким девизом: «Для организованных мам».

 

Создание процесса

Чтобы лучше объяснить, как компании уменьшают масштаб, позвольте мне сделать резкий скачок от модернизма Сааринена к IКЕА, глобальному шведскому розничному продавцу домашней обстановки, известному как низкими ценами и странными названиями товаров, так и качеством обслуживания клиентов. Зайдите в любой магазин IKEA в Бруклине, Кувейте или Сингапуре – и вы окажетесь в мире, который разработан так, чтобы погрузить клиента во вселенную домашнего интерьера. Вы проложите свой извилистый путь по предначертанной линии через тщательно организованные комнаты, где товары IKEA – диван, кресло, ковер и книжные полки – расставлены так, будто там живет реальный человек или семья. Прогуливаясь и заходя в эти мини-миры с мягким освещением, семейными фотографиями на стенах и искусно размещенными предметами, вы увидите, как живут эти «люди» и как товары IKEA являются частью их жизни и способствуют их благополучию. Товары размещаются в контексте, чтобы помочь вам понять процесс образа жизни IKEA в вашем доме.

Результатом пересмотра линейки Palm стала модель m100, привлекательная для студентов и матерей. Изображение: Sandbox Studio

Аналогичным образом авиакомпания Virgin Airlines сделала процесс перелета более приятным. Это стало большим достижением в наше время, когда любая воздушная перевозка – обычное явление. Virgin старается свести к минимуму все неприятное. Для этого она добавляет в сервис такие черты, как забавное анимированное объявление о безопасности полета и возможность пассажиров заказывать еду и напитки через индивидуальные сенсорные экраны (обслуживающий персонал доставляет заказы, и тележки не загромождают проходы). Пилот выходит из кабины, чтобы представить экипаж и сделать объявление перед взлетом. Мало что можно сделать, чтобы смягчить весь ужас тесного сиденья и переполненного самолета, но эти штрихи и правда смягчают острые углы дальнего перелета, потому что Virgin не пожалела времени, чтобы пересмотреть опыт клиента и все, что с ним связано.

Конечно, с технологической продукцией все иначе, но применяются те же законы дизайна. Прежде всего вы должны смотреть на мир глазами клиента, чтобы понять его потребности (подробнее об этом в главе 6), а затем создавать продукт, который удовлетворяет эти потребности. Затем следует сам процесс. Это может казаться логичным подходом, но многие компании регулярно игнорируют его.

Подумайте о вашей компании: осуществляется ли разработка продукта на основе уменьшения масштаба, с учетом контекста, в котором будет существовать новинка? Или продукт существует сам по себе, изолированно, и не связан с более широким миром потребностей и ожиданий потребителей?

Компания Dropbox разработала свой программный продукт, интернет-услугу «облака», используя очень широкий контекст. Я обнаружил для себя Dropbox во время написания этой книги, потому что мне нужен был способ резервного копирования заметок, рукописей и концепций дизайна книги, чтобы не потерять их. Как мы все знаем, иногда происходят такие несчастные случаи.

Dropbox почти магически копирует файлы с вашего компьютера на сервер в удаленном месте. Эта синхронизация файлов происходит в фоновом режиме: программа Dropbox заботится о сохранении обновленных файлов и даже дает вам знать, какие уже обновлены, а какие скоро обновятся. Если мой компьютер потеряется или сломается (что вполне реально для такого рассеянного человека, как и я), файлы будут в целости и сохранности, и их можно будет извлечь с любого другого компьютера.

Еще одна гениальная черта находки Dropbox состоит в том, что вы можете получить доступ к любому из сохраненных файлов с других компьютеров или устройств, как смартфоны и планшеты. Путешествуя без компьютера, я открыл рукопись этой книги на моем iPhone. Под впечатлением от этой сенсационной технологии, которая заставляет меня чувствовать себя Джеймсом Бондом, я продолжал как ни в чем не бывало загружать большие файлы – например, мои заметки, учебную программа курса, который я читаю в Стэнфордском университете, – пока не достиг предельного объема, который Dropbox предлагает бесплатно. Пришло время рассмотреть вариант подписки на Dropbox за 10 долларов, чтобы получить больше места для хранения. Но прежде чем сделать это, я спросил работников нашего отдела информационных технологий о других подобных возможностях.

«Рассмотрите вариант с Microsoft Windows Live Mesh со SkyDrive, – предложили гуру технологий. – Они дают больше объема в бесплатной версии и более безопасны, чем Dropbox». Я решил попробовать. Но еще до того как я открыл свой интернет-браузер, чтобы взглянуть на Live Mesh и SkyDrive, в моих мозгах дизайнера появилось странное ощущение тонущего. Вспомнив то насмешливое видео об упаковке Microsoft, я спросил себя: зачем простому «облачному» онлайн-сервису целых пять названий брэндов (Microsoft, Windows, Live, Mesh, SkyDrive)? Я уже начал чувствовать себя виноватым только за то, что подумал отказаться от Dropbox с его коротким и емким именем.

Авиакомпания Virgin America использует дизайн для создания полного и дифференцированного обслуживания клиентов, начиная от атмосферы ночного клуба, царящей в самолетах, до видео с объявлениями по безопасности полета. Стюардессы на Virgin никогда не хлопают дверками отсеков для ручной клади. Изображение: Virgin America

Тогда вспыхнуло второе предупреждение. Windows Live Mesh требует, чтобы вы воспользовались аккаунтом Windows Live, который, вероятно, создали в 2006 году, чтобы пользоваться Windows Messenger. Далее я выяснил, что, поскольку так долго не использовал свой логин, кто-то в Бразилии притворился мной на Windows Live. Будучи тайным агентом 007, я смог воспользоваться кое-какой магией с программным обеспечением, и мне удалось изменить пароль, чтобы получить доступ. Далее я скачал программу Windows Live Mesh и установил ее на свой компьютер. Я открыл приложение, и после несколько довольно простых шагов выбрал папки, которые хотел синхронизировать со SkyDrive (должен признать, что это весьма удачное имя для «облачной» системы хранения). Когда все пошло гладко, мой пессимизм утих. Было найдено разумное решение проблемы бесплатного резервного копирования.

Радость оказалось недолгой. Несколько часов спустя приложение выдало мне противоречивые сообщения о том, была ли синхронизация успешной. Тем временем я установил приложение Windows SkyDrive на iPad. Из него я не мог просмотреть файлы, которые синхронизировал с аккаунтом SkyDrive. Я обратился к Google за помощью и нашел ответ на сайте Microsoft. Ну почти нашел. К моему удивлению, я обнаружил, что в действительности существует два SkyDrives: один, который работает с Live Mesh, и другой, на который нужно вручную заносить файлы. Онлайн-версия Mesh недоступна из приложения iPad.

Позвольте подвести итог. Два SkyDrives? Пять брэндов? Служба, которая работает на одном устройстве, но не работает на другом? Это был кошмар с точки зрения дизайна (и опыта потребителя). В порыве я удалил Live Mesh и SkyDrive и вернулся к Dropbox, принося компании искренние извинения за краткий период отмежевания. Я подозреваю, что у вас был подобный опыт с товаром или услугой, которые просто не работали и этим очень вас разочаровали. Вернувшись в надежные руки Dropbox, я пришел к выводу, что стоит заплатить скромную абонентскую плату за простоту и удобство хорошо продуманных программных услуг, чтобы избежать неурядиц, связанных с плохими разработками.

«Облачный» сервис Microsoft нормальный или «просто приемлемый», потому что работает и создает резервные копии файлов в виртуальной интернет-системе хранения данных. Но как ясно из одного только его громоздкого названия, Microsoft Windows Live Mesh со SkyDrive ставит в тупик и разочаровывает потребителя. В отличие от Dropbox, IKEA, Virgin, и, конечно же, Apple, часто Microsoft не видит за деревьями лес, когда дело доходит до обслуживания клиентов. С продуктом SkyDrive Microsoft не удалось продумать концепцию услуги с точки зрения потребителя.

Dropbox вышел победителем. С 2012 года на эту услугу подписалось более 50 миллионов пользователей. Согласно рассказу журнала Forbes, Стив Джобс был настолько впечатлен обслуживанием, что лично сделал основателям Dropbox Дрю Хьюстону и Арашу Фирдоуси предложение о покупке за 800 миллионов долларов США. Они ему отказали.

В 2011 году Apple запустила собственный интернет-сервис хранения с неправдоподобно простым названием iCloud. Он сдвигает цифровой центр вашей системы Apple в облако с компьютера, который был центром для всех компонентов Apple, например iPod и его цифрового мира музыки.

Снова мы видим резкие расхождения между стратегиями дизайна Apple и Microsoft. Microsoft стремится завоевать долю рынка, выбрасывая на него какую попало ерунду – с ошибками, громоздкими названиями и так далее. Apple целится дальше, разрабатывая лучший продукт и приятный и простой способ его использования. И, как мы видели, увеличение доли рынка следует само собой.

 

Постоянные платформы

Пока мы говорим о масштабирования, я хотел бы пойти дальше в обсуждении контекста и поговорить о концепции дизайна платформ. Платформы – основа продуктов или систем, которые могут быть улучшены самими потребителями или коммерческими партнерами. Персональный компьютер – это платформа. Facebook – фантастическая и прочная платформа, потому что становится плацдармом для всего, что мы разделяем с друзьями (и всеми остальными). С помощью Facebook мы объединяем нашу жизнь с платформой, так как фотографии и сообщения, которые мы размещаем, становятся частью наших социальных связей и закодированы в списке пользователей каждого друга.

Можно утверждать, что Microsoft построила более крепкую платформу персональных компьютеров, чем Apple, потому что установила прочные партнерские связи на основе более открытой и гибкой модели лицензирования (по сравнению с так называемым «огороженным садом» Apple). Даже в 2012 году общая доля персональных компьютеров на основе Microsoft Windows опережает Mac от Apple в соотношении 14:1.

Партнеры Microsoft – от производителей ПК до изготовителей программных приложений – создали предприятия для работы с платформой Windows, что в свою очередь привело к расширению бизнеса на этой основе. В Microsoft платформа разрешает партнерство, и партнеры расширяют возможности платформы.

Когда Джобс вернулся в Apple в 1997 году, одним из его первых публичных шагов было получение подтверждения от Microsoft, что та считает Mac жизнеспособной платформой и впредь будет поддерживать ее. Это была удивительная перемена для Джобса, который не любил Microsoft и обычно не менял свое мнение. Но это было важным сигналом для всего мира о том, что Mac будет иметь партнеров, вносящих свой вклад на платформе Mac. Несмотря на то, что Джобс предпочитал контролировать каждый аспект процесса работы с компьютером, интегрируя оборудование, операционную систему и программное обеспечение, он понял: компании Apple нужно, чтобы потребители верили, что Macintosh позволит работать с программным обеспечением, которое они хотели использовать.

На самом деле, по словам Рэнди Баттата, сотрудника отдела маркетинга Apple в 1980-х и 1990-х годах, оригинальному Macintosh долгое время приходилось нелегко, так как он не мог запустить богатый набор приложений. «Тогда была такая шутка, – сказал Рэнди в беседе со мной, – что Mac выполняет шесть программ: MacWrite, MacDraw, MacWrite, MacDraw, MacWrite, и MacDraw». Джобс наконец признал проблему и позволил уменьшить масштаб, зная, что для успеха нужен платформенный подход, и что восстановление отношений с Гейтсом и Microsoft необходимо.

Джобс снова уменьшил масштаб с системами iPod и iTunes. Поскольку управлять музыкой на маленьких портативных устройствах было нелегко, Apple позволила больший контроль над музыкальной библиотекой и списками воспроизведения на ПК в виде iTunes, где у пользователей есть большой экран, клавиатура и мышь. Та к же как Facebook, эта маленькая система становилась платформой, потому что люди начали использовать ее для управления всей музыкой. Apple, конечно, не остановилась на достигнутом. Джобс расширил платформу, заключив с крупными студиями записи сделки по продаже музыки в закрытом формате через магазин iTunes. В основе платформы были потребители, использующие iTunes, чтобы собирать музыку, создавать списки воспроизведения и наслаждаться музыкой по своему усмотрению. Когда ваша музыка загружена, найдена и организована во вселенной iTunes, вы вряд ли переключитесь на другую систему. Вы радуетесь жизни и слушаете любимые мелодии в рамках отлаженного вселенной iTunes.

Еще одна мощная платформа – это iPhone и феномен приложений. Действительно, iPhone – самая типичная платформа, потому что это практически чистый лист, который пользователь может персонализировать, добавив функции и возможности по собственному желанию. При помощи приложений. Как вы уже знаете, существуют приложения для всего, что душа пожелает, и каждое из них создает еще одно партнерство с другой компанией. Это помогает компании Apple, закрепляя приверженность клиентов платформе. Каждое приложение создает прочную связь с пользователем, потому что делает опыт работы с платформой еще более индивидуальным. Сейчас известно, что Джобс хотел, чтобы компания делала собственные приложения. Сначала он очень сопротивлялся, не желая позволять приложениям извне «загрязнять целостность» iPhone, как говорит Айзексон. Если посмотреть сейчас – очевидно хорошо (как для Apple, так и для потребителей), что Джобс решил открыть iPhone для более широкой платформы.

Идея платформы не ограничивается музыкой и приложениями. Джефф Смит, один из основателей LUNAR, считает физический iPhone голым устройством, которое само упрашивает пользователя украсить его аксессуарами, добавляющими индивидуальное выражение или функциональность. Существует огромный рынок сопутствующих товаров – чехлов, наушников, колонок, автомобильных зарядных устройств, док-станций, считывателей кредитных карт и многого другого – и все это расширяет вселенную партнеров, которые поддерживают платформу iPhone. Как только пользователь оснастил свой iPhone музыкой, электронными книгами, приложениями, и, возможно, стильным чехлом, подобающим модному человеку, он становится более чем пользователем. Он превращается в преданного поклонника товара, контекста и платформы.

 

Резюме

 

Безумно замечательные товары и услуги являются основой успеха компании Apple и других компаний. Но продукты существуют не изолированно, они часть вселенной, которая постоянно расширяется, идет от товара к контексту вокруг него, и оттуда распространяется к системам, процессу и платформам, которые окружают потребителя и создают лояльность к брэнду. Дизайнеры организуют этот процесс до мельчайших деталей, увеличивая масштаб для наблюдения за взаимодействием с продуктом и уменьшая, чтобы получить панорамный вид контекста.

 

Строительные блоки

Системный дизайн помогает компаниям уменьшить масштаб, чтобы понять свои товары и услуги с точки зрения наблюдателя, а затем связать все в одно убедительное предложение.

Создание процесса – результат того, что компании уменьшают масштаб, чтобы посмотреть на всю систему продуктов в более широком контексте и создать целостный обоснованный ответ, как они вписываются в жизнь, потребности и ожидания реальных людей.

Постоянные платформы являются конечным продуктом системы, потому что привлекают рыночные интересы партнеров, которые вносят свой вклад в платформы и эмоциональную привязанность потребителей, что превращает последних в убежденных поклонников брэнда.

 

На повестке дизайн как у Apple

1. Какие вопросы, связанные с линейкой товаров и услуг вашей компании, можно задать, увеличивая и уменьшая масштаб? Видит ли ваша организация картину целиком или близоруко разглядывает только ее верхнюю часть? Прислушайтесь к Сааринену, чтобы увидеть связь и между объектами, и с окружающим пространством.

2. Вы понимаете контекст, в котором находятся ваши продукты? Можете ли вы связать их с окружающим контекстом и понять существующие там возможности, а не ограничения? Подумайте над тем, как Palm нашла новые возможности, уменьшив масштаб, чтобы переосмыслить взгляд на рыночное место своих продуктов и на их целевого покупателя.

3. Рассматриваете ли вы весь контекст и создаете убедительные системы или просто набор продуктов? Следуйте по стопам Dropbox, чтобы разработать систему, которая принимает во внимание точку зрения пользователя.

4. Каковы возможности платформы – будь то в партнерстве или во взаимодействии клиента с вашим товаром, услугой или брэндом? Попробуйте перенести ваше мышление от товаров к услугам, как сделала Apple, перейдя от музыкальных плееров к музыкальным платформам iPod.

5. Есть ли в вашей линейке продукт, который может быть «чистым листом», служить платформой и вызывать желание пользователей украсить его аксессуарами? iPhone – классическое голое устройство, просящее таких приложений, чтобы придать ему индивидуальный характер и выражение.