4.1. Необходимость совершенствования механизма взаимодействия государственных структур с малым бизнесом

Решающую роль в развитии малого бизнеса играет политика государства, которое может создавать как благоприятные, так и неблагоприятные условия для него. В настоящее время правительства большинства государств стимулируют малый бизнес, обеспечивающий основной прирост новых рабочих мест и повышение жизненного уровня значительной части населения. В настоящее время для развития малого предпринимательства в нашей стране характерна стабилизация и некоторое снижение показателей деятельности этой сферы, весьма важной для становления цивилизованной рыночной экономики. Так, если в 2000 г. число малых предприятий (далее МП) составило 890,6 тысяч, то в 2001 г. – 879,3 тысяч, а в 2002 г. – 843 тысячи, т. е. снижение к 2000 г. соответственно на 1,7 % и 4,1 %.

Неудовлетворительная динамика развития МП не позволяет нашей стране даже приблизиться к соответствующим зарубежным показателям. Так, на тысячу граждан России приходится всего 5,8 малых предприятий, тогда как в Великобритании этот показатель достигает 46, в Японии – 49,6, в Италии – 68, в США – 74,2. Прогноз Минэкономразвития России, что число МП будет уменьшаться до конца 2004 г., а их вклад в ВВП нашей страны не превысит 10–12 %, подтвердился. Изменения в лучшую сторону, по заключению министерства, будут определяться скоростью построения новой модели государственной поддержки МП.

В настоящее время недостаточно исследован существующий механизм партнерского взаимодействия МП с государственными и муниципальными структурами, крупными предприятиями и инфраструктурными организациями. Вероятнее всего, это объясняется прежде всего недостаточной сформированностью сферы МП, которая не позволяет трактовать эту сферу как большую систему, состоящую из подсистем и элементов.

Между тем, как показывает опыт передовых в отношении развития МП регионов нашей страны (г. Москвы, г. Санкт-Петербурга, Московской, Нижегородской, Свердловской и др.), малый бизнес оказывает возрастающее позитивное влияние на ускорение социально-экономического развития. Это объясняется тем, что в рассматриваемых регионах оказывается серьезная государственная поддержка МП, создана соответствующая инфраструктура, развивается институциональная основа малого бизнеса. Например, в Свердловской области функционирует семь бизнес-инкубаторов, имеющих общую площадь помещений 3180 кв.м., на которых расположены 95 субъектов малого предпринимательства. И хотя пока только одно из каждых 238 МП Свердловской области функционирует в бизнес-инкубаторах, их создание и успешная работа свидетельствуют о развитии партнерского взаимодействия малого бизнеса с государством и крупными предприятиями.

Имеется немало признаков того, что уже в настоящее время сфера МП на региональном уровне во взаимодействии с государственными и муниципальными структурами, крупными предприятиями и инфраструктурными организациями может рассматриваться как большая социально-экономическая система. Иными словами, эта система может быть представлена совокупностью подсистем постоянно уменьшающегося уровня сложности вплоть до элементарных подсистем, выполняющих в рамках данной большой системы базовые элементарные функции. Результаты декомпозиции сферы МП региона и ее «окружения» представлены на рис. 50.

Как следует из рис. 50, в процессе декомпозиции большой социально-экономической системы выделены следующие подсистемы: сфера МП региона, занимающая центральное место в рассматриваемой системе; государственные и муниципальные структуры, непосредственно взаимодействующие с этой сферой; инфраструктурные организации, оказывающие ей поддержку; крупные предприятия, для которых МП являются субконтрактерами.

При декомпозиции сферы МП региона первоначально выделяются такие наиболее важные отрасли и виды деятельности, как торговля и общественное питание, промышленность, строительство, общая коммерческая деятельность по обеспечению функционирования рынка, наука и научное обслуживание, транспорт, оптовая торговля продукцией производственно-технического назначения. На последующих уровнях декомпозиции могут быть также выделены совокупность МП по муниципальным образованиям, а также отдельные малые предприятия.

Декомпозиция государственных и муниципальных структур заключается в выделении элементов подсистем федерального уровня (2.1. на рис. 50), уровня субъекта РФ (2.2. на рис. 50) и муниципального уровня (2.3. на рис. 50). К федеральному уровню относятся отраслевые министерства и ведомства (промышленности, науки и технологии; сельского хозяйства; экономического развития и торговли), а также межотраслевые министерства (по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства, по налогам и сборам, труда и социального развития) – см. 2.1.1, 2.2.2 и т. д. на рис. 50.

Функции отраслевых министерств РФ заключаются в содействии развитию фермерства, субъектов МП производственного профиля, торговли, науки и др. Межотраслевые министерства и ведомства организуют регистрацию предприятий, их лицензирование, выделяют необходимые помещения, осуществляют контроль за своевременностью и полнотой перечисления налогов и сборов в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды, проводят мониторинг финансового состояния сферы МП. Федеральный фонд поддержки МП аккумулирует финансовые средства, необходимые для реализации целевых программ развития малого бизнеса.

На уровне субъекта РФ (см. 2.2.1, 2.2.2 и т. д. на рис. 50) также функционирует областной фонд поддержки МП, который осуществляет на конкурсной основе финансирование бизнес-проектов и инвестиционных проектов этих предприятий. Кроме того, областной Центр содействия предпринимательству оказывает всестороннюю помощь малому бизнесу (финансовую, материально-техническую, информационную, консультационную и др.). Каждое из отраслевых министерств области курирует и оказывает содействие в создании и развитии МП отраслевого профиля. Функции межотраслевых министерств и ведомств области дополняют и конкретизируют соответствующие функции федеральных структур. В ряде областей существует также координационный экспертный совет по развитию МП.

Уровень муниципального образования (см. 2.3.1, 2.3.2 и т. д. на рис. 50) представлен органами местного самоуправления и фондами поддержки МП в муниципальном образовании. Последние созданы, например, в 24 муниципальных образованиях Свердловской области. Обращает на себя внимание тот факт, что центр тяжести в организации партнерского взаимодействия с МП перенесен на общеобластной уровень, что явно снижает эффективность этого взаимодействия. Между тем основной средой функционирования малого бизнеса, как правило, являются муниципальные образования, так как именно на муниципальном уровне МП регистрируются, получают в аренду помещения, нанимают рабочую силу.

Рис. 50. Существующий механизм взаимодействия МП с государственными структурами и крупными предприятиями в регионе

Крупные предприятия (третья подсистема рассматриваемой системы) целесообразно подразделить на следующие три группы:

имеющие широкие возможности для взаимодействия с МП (см. 3.1 на рис. 50);

имеющие средние возможности для взаимодействия с малым бизнесом (см. 3.2 на рис. 50);

имеющие возможности ниже средних для взаимодействия с МП (см. 3.3 на рис. 50).

Опыт стран Европейского Сообщества (ЕС) свидетельствует о наличии широких возможностей для развития партнерского взаимодействия крупных предприятий с МП (контрактации). Как известно, субконтрактация является формой организации промышленного производства, рассчитанной на использование широкой сети поставщиков. Классическое понимание процесса субконтрактации подразумевает наличие головного предприятия – «контрактора» и множества малых и средних предприятий – «субконтракторов». Следует иметь в виду, что субконтрактация является составной частью более широкого понятия «аутсорсинг», поскольку субконтрактация охватывает только производственную и научно-производственную сферы.

В настоящее время общий объем продукции, произведенной в ЕС по субконтрактам, составляет 351 млрд евро, что, в свою очередь, превышает 14 % от общего объема выпуска промышленной продукции и сравнимо с объемом промышленного производства Великобритании. В Германии на долю субконтракторов приходится 45 % общего объема производства в транспортном машиностроении, 70–80 % – в сталеплавильной отрасли, а в целом по обрабатывающей промышленности – более 25 %. С учетом не высокого уровня развития контрактации в нашей стране примерный диапазон различий между тремя группами крупных российских предприятий (по широте возможностей для взаимодействия с МП-субконтрактерами) составляет:

1) более 15 % общего объема производства – имеющие широкие возможности;

2) от 10 до 15 % – имеющие средние возможности;

3) менее 10 % – имеющие незначительные возможности.

Учитывая зарубежный опыт развития взаимодействия МП с крупными предприятиями, а также особенности структуры и специфику развития регионального хозяйства Урала, к первой группе крупных предприятий могут быть отнесены предприятия следующих отраслей отечественной промышленности: тяжелого, транспортного и энергетического машиностроения, авиастроения и электроники, электротехнической и автомобильной промышленности, ряда подотраслей черной и цветной металлургии. Ко второй группе – предприятия деревообработки, мебельной, целлюлозно-бумажной, легкой и химической промышленности. Наконец, в третью группу входят предприятия стройиндустрии, пищевой, угольной, газо– и нефтедобывающей промышленности.

Выполненная группировка крупных предприятий (образующих и в настоящее время структуру регионального хозяйственного комплекса в восточных районах нашей страны) по реальным перспективам расширения их взаимодействия с малым бизнесом позволяет планировать развитие сферы МП на основе использования современных возможностей контрактации.

Инфраструктурные организации представлены в настоящее время компаниями, банками, агентствами, центрами, палатами, перечисленными в подсистеме 4 на рис. 50. Кроме того, инфраструктурными организациями являются охарактеризованные выше центры и фонды поддержки МП на всех уровнях государственного и муниципального управления. Следует отметить, что в существующем механизме партнерского взаимодействия пока преобладают неспециализированные инфраструктурные организации. Так, например, все большее число коммерческих банков разрабатывают и осуществляют программы микрокредитования малого бизнеса: по данным Ассоциации российских банков, специальные программы финансирования МП имеют 80 % крупных финансовых институтов. В их числе Сбербанк, банк «УралСиб», Локо-банк, КМБ-банк, Московский кредитный банк, Московприватбанк, ИБГ «НИКойл», Национальный банк развития, БИН-банк, Пробизнесбанк, Уралтрансбанк.

В 2003 г. в регионах России созданы и функционируют: 77 региональных и 170 муниципальных фондов поддержки МП, 90 торгово-промышленных палат, 60 региональных агентств поддержки малого и среднего бизнеса, 30 бизнес-центров и центров поддержки МП, 60 технопарков, 80 бизнес-инкубаторов, 30 специализированных лизинговых компаний, 100 ассоциаций и союзов предпринимателей, около 100 учебно-деловых центров. Вместе с тем ведомственный оптимизм составителей доклада «О дальнейшем развитии малого предпринимательства Российской Федерации» (о наличии достаточно развитых инфраструктурных сетей по оказанию поддержки сфере МП) представляется избыточным. Достаточно сказать, что на 5000 муниципальных образований нашей страны приходится менее 200 муниципальных фондов поддержки малого бизнеса, что явно недостаточно.

Существующему механизму партнерского взаимодействия МП с государственными структурами и крупными предприятиями в настоящее время присущи следующие основные недостатки:

– практическое отсутствие среди важнейших функций государственного и муниципального управления на всех уровнях функции организации равноправного партнерского взаимодействия со сферой малого бизнеса;

– неиспользование имеющихся возможностей для расширения взаимодействия крупных предприятий с МП, во-первых, из-за неустойчивого положения собственников и топ-менеджеров крупных предприятий, не позволяющего им разрабатывать и реализовывать долгосрочные программы стратегического характера по развитию системы контрактации; во-вторых, вследствие действия психологического фактора (опасение осуществления радикальных преобразований в структуре крупного предприятия, которые могут оказаться неудачными и привести к утрате собственности и своего положения);

– явно недостаточное число инфраструктурных организаций, неэффективность деятельности тех из них, которые созданы властными структурами, а также дороговизна услуг коммерческих инфраструктурных организаций;

– весьма умеренные масштабы и низкий уровень партнерского взаимодействия всех подсистем друг с другом и со сферой МП региона, что обусловлено неразработанностью соответствующих механизмов;

– сфера МП региона пока в достаточной степени не институционализирована: существующие ассоциации и союзы носят характер общественных, а не корпоративных организаций, создаваемых для обеспечения прочного и устойчивого положения малого бизнеса в обществе; малый бизнес практически не участвует в формировании собственной инфраструктуры; в отношениях с МП государственные и муниципальные структуры все еще предпочитают жанр монолога, а не диалога равноправных партнеров.

Представляется, что главным недостатком существующего механизма партнерского взаимодействия МП с государственными органами и крупными предприятиями является отсутствие институциональной основы для такого взаимодействия, а также хорошо структурированной подсистемы институциональных организаций, которые обеспечивали бы интеграцию разрозненных усилий всех элементов рассматриваемой большой системы. Для преодоления этих недостатков предлагается сформировать новый механизм (рис. 51) партнерского взаимодействия МП с другими участниками системы.

Основные отличия предлагаемого механизма от существующего в настоящее время заключаются в следующем:

в нем выделена подсистема специализированных институциональных организаций, носящих некорпоративный характер (подсистема 5 на рис. 51). Она включает в себя бизнес-инкубаторы, агентства поддержки МП, инновационные фонды, микрофинансовые институты, фонды венчурного капитала, бюро по ведению кредитных историй МП, интернет-ассоциации МП;

взаимодействие между подсистемами носит более тесный характер: на смену преобладания нерегулярных и единовременных связей между подсистемами существующего механизма приходит доминирование регулярных и постоянных связей;

наряду с некорпоративными инфраструктурными и институциональными организациями предлагается стимулировать создание соответствующих корпоративных организаций сферы МП региона (подсистема 1 на рис. 51);

всемерно поощряется также создание отраслевых корпоративных организаций МП и их территориальных союзов и ассоциаций;

предусматривается развитие тесных интеграционных связей как между отраслевыми, инфраструктурными и институциональными организациями сферы МП, так и некорпоративными организациями, а также крупными предприятиями, государственными и муниципальными структурами.

Как следует из рис. 48, предлагаемый новый институциональный механизм (система) включает в себя пять подсистем. Центральное место среди них занимает подсистема корпоративных организаций сферы малого бизнеса региона, представленная региональными межотраслевыми и отраслевыми ассоциациями (союзами), инфраструктурными и институциональными организациями.

Рис. 51. Предлагаемый вариант механизма партнерского взаимодействия МБ с государственными структурами и крупными промышленными предприятиями в регионе (отсутствует)

Очевидно, что реальный прогресс в развитии данного вида деятельности должен обеспечиваться за счет собственных усилий субъектов этой сферы по становлению цивилизованных форм малого бизнеса.

Подсистема государственных и муниципальных органов формируется на следующих трех уровнях: федеральном, областном и муниципальном.

В отличие от существующего положения центр тяжести в партнерском взаимодействии этих органов со сферой малого бизнеса в предлагаемом механизме переносится с общеобластного на муниципальный уровень, что значительно повышает эффективность такого взаимодействия (именно на муниципальном уровне МП регистрируются, получают в аренду помещения, обзаводятся необходимыми средствами, нанимают рабочую силу).

Подсистема крупных предприятий, как свидетельствует зарубежный опыт, обладает широкими возможностями для развития партнерского взаимодействия со сферой МБ – на основе применения инструмента контрактации как формы организации производства, рассчитанной на использование широкой сети поставщиков.

Подсистема некорпоративных инфраструктурных организаций включает в себя лизинговые компании, центры, торгово-промышленные палаты и т. п. В России уже созданы и функционируют: 77 региональных и 170 муниципальных фондов поддержки МБ, 90 торгово-промышленных палат, 60 региональных агентств поддержки малого и среднего бизнеса, 30 бизнес-центров и центров поддержки МБ, 60 технопарков, 30 лизинговых компаний, 100 ассоциаций и союзов предпринимателей, около 100 учебно-деловых центров. Вместе с тем на 5000 муниципальных образований нашей страны приходится менее 200 муниципальных фондов поддержки малого бизнеса, что явно недостаточно.

Подсистема институциональных организаций включает в себя бизнес-инкубаторы, инновационные фонды, микрофинансовые институты, фонды венчурного капитала, интернет-ассоциации, бюро по ведению кредитных историй малого бизнеса. Как следует из рис. 51, эти организации носят некорпоративный характер, что позволяет использовать их услуги всем МП, в том числе не входящим в корпоративные структуры малого бизнеса.

Главным преимуществом предлагаемого механизма является обеспечение институциональных условий для равноправных партнерских отношений и консолидации усилий всех звеньев рассматриваемой системы. При этом на смену преобладания нерегулярных и единовременных связей между звеньями (подсистемами) существующего механизма приходит доминирование регулярных и постоянных связей. В результате развития взаимодействия участников партнерских отношений возникает синергетический эффект, принимающий разнообразные формы и виды (рис. 52).

Реализация предлагаемого механизма генерирует пять видов эффекта:

1) бюджетный эффект – увеличение налоговых поступлений в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды;

2) социальный эффект – создание новых рабочих мест в сфере малого бизнеса;

3) коммерческий эффект – рост предпринимательской прибыли в малом бизнесе;

4) институциональный эффект – создание благоприятной рыночной среды;

5) ускорительный эффект – непосредственно в сфере малого бизнеса (внутренний эффект ускорения) и по экономике в целом (внешний эффект ускорения).

Первые три вида эффекта рассчитываются в соответствии с действующими рекомендациями по оценке эффективности проектов. В основу расчета обобщающего показателя институциональной эффективности может быть положен интегральный индекс деловой активности, адаптированный к специфике деятельности малых предприятий. Индекс деловой активности малого бизнеса (ИДА МБ) иллюстрирует динамику изменения основных индикаторов этой сферы – производства, торговли, уровня инвестиций в МБ, его ресурсной базы, потребительский рынок, а также динамику предпринимательских ожиданий по поводу изменения этих показателей.

Внутри каждой группы показателей определяются веса входящих в нее частных показателей; каждый групповой показатель, в свою очередь, имеет свой вес в интегральном ИДА МБ. В общем виде этот индекс представляет собой сумму шести основных составляющих: пяти взвешенных индексов по различным отраслям сферы малого бизнеса и индекса, базирующегося на опросе «региональной экспертной корзины».

Ускорительный эффект представляет собой общесистемный эффект, интегрирующий все виды эффектов. Он возникает в результате реальных подвижек в решении ключевых проблем гражданского общества и населения: повышение наполняемости бюджетов; обеспечение занятости и справедливого уровня оплаты труда наемных работников; надежной защиты частной собственности и получаемой предпринимательской прибыли.

Итак, создание корпоративного механизма равноправного партнерского взаимодействия сферы малого бизнеса с государством и крупным бизнесом является высокоэффективным инструментом решения важнейших социально-экономических задач российского общества.

 

4.2. Прогнозирование кризиса в сфере малого бизнеса с использованием системы оценочных показателей

В трансформационный период российского общества развитие малого бизнеса является важным средством осуществления кардинальных экономических преобразований в социуме. Малый бизнес способствует созданию миллионов новых рабочих мест, формированию среднего класса, повышению адаптивности всей экономики к требованиям рынка.

Для адекватной оценки и диагностирования ситуации, сложившейся в сфере малого бизнеса, необходимо постоянно совершенствовать научный инструментарий управления этой новой (для постсоветской России) области деятельности. При этом особое значение приобретает расширение применения современных методов анализа для оценки эффективности развития малого бизнеса и обоснования путей его повышения.

Следует заметить, что при общем обилии литературы по самым различным аспектам становления и развития сферы малого бизнеса в нашей стране вопросам информационно-аналитического обеспеченияпринимаемых на макро – и мезоуровнях решений уделяется совершенно не достаточное внимание. Так, практически отсутствуют апробированные системы аналитических показателей, комплексно характеризующих процессы и тенденции в рассматриваемой сфере, факторы происходящих изменений, прогнозы развития малых форм предпринимательства.

Такого рода коллизия объясняется следующим обстоятельством. Для дезинтегрированной сферы малого бизнеса в нашей стране (когда каждый малый предприниматель надеется только сам на себя и не склонен объединять усилия с кем бы то ни было) разработка научного инструментария проведения оценки, диагностирования и прогнозирования развития ситуации представляется неактуальной: «выживание в одиночку», по существу, не требует научно обоснованных рекомендаций. Но для эффективного функционирования малого бизнеса объективно необходимо развитие корпоративных начал в его деятельности, интеграция усилий многих малых предпринимателей, осознавших общность своих коренных интересов.

Очевидно также, что в процессе формирования интегративной сферы малого бизнеса, которая по сложности своей организации в какой-то мере подобна крупной корпорации, разработка современного аналитического инструментария становится значительно более актуальной. Ведь при этом появляется возможность ускорить развитие интеграции, порождающей синергетический эффект – эффект равноправного партнерского взаимодействия как внутри данной сферы, так и во взаимоотношениях с внешней хозяйственно-правовой средой.

В процессе разработки аналитического инструментария оценки состояния и перспектив развития сферы малого бизнеса представляется целесообразным поставить и обеспечить решение следующих научно-практических задач:

– идентификацию объекта анализа;

– определение понятия «эффективность развития малого бизнеса» и его структуризация;

– формирование системы локальных и обобщающих оценочных показателей;

– выявление совокупности основных факторов эффективности развития малого бизнеса;

использование полученных результатов для оценки прогрессивности сложившейся структуры малого бизнеса.

В ходе выполненного рассмотрения сформулированных выше задач могут быть использованы следующие методы экономико-статистического анализа: методы описательной статистики (абсолютные, относительные и средние величины; показатели в рядах динамики; индексы), а также было предусмотрено применение специальных методов статистического анализа (вариационный и дисперсионный анализ, непараметрические методы).

В процессе идентификации объекта экономико-статистического анализа установлено, что им является сфера малого бизнеса, представляющая собой совокупность малых предприятий, расположенных на определенной территории (муниципальное образование, субъект РФ, федеральный округ, страна в целом), базовым элементом которой является отдельный субъект сферы малого предпринимательства.

При этом под субъектами малого бизнеса в соответствии с Новым Федеральным законом от 24 июля 2007 г. «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ», который вступил в силу 1 января 2008 года, понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля государственной собственности, иностранных учредителей или общественных организаций не превышает 25 процентов. Не больше четверти акций (долей) может принадлежать иным юридическим лицам, не являющимся малыми предприятиями. Правительство России определяет допустимую для малого и среднего бизнеса величину годовой прибыли и суммарной стоимости активов. Вводится также несколько категорий по численности работников: до 16 человек – микропредприятия, 16-100 человек – малые предприятия, 101–250 человек – средние предприятия, свыше 250 человек – крупные предприятия.

Под эффективностью развития малого бизнеса следует понимать опережающий рост совокупных результатов деятельности предприятий данной сферы по отношению к росту затрат и ресурсов всех видов. Основными разновидностями результатов являются экономические (валовая выручка, прибыль), социальные (например, рост занятости) и институциональные (ускорение рыночных преобразований). Затраты целесообразно сгруппировать следующим образом: материалы (основные и вспомогательные, сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия, запасные части, электроэнергия и топливо всех видов); фонд оплаты труда; амортизация; управленческие расходы; коммерческие расходы.

Ресурсы же могут быть дифференцированы по следующим видам: основные производственные фонды, оборотные средства, среднесписочное число работников, включая работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству с учетом реально отработанного времени.

Наиболее полный, комплексный эффект от развития сферы малого бизнеса достигается в том случае, если и экономические, и социальные, и институциональные результаты растут быстрее, чем производственные затраты, совокупные активы и человеческие ресурсы этой сферы. Во всех остальных случаях эффективность развития малого бизнеса носит более частный характер – только по одному-двум разновидностям результатов; применительно к одному или нескольким видам затрат либо ресурсов.

В процессе формирования системы локальных и обобщающих оценочных показателей необходимо различать показатели абсолютной эффективности функционирования сферы малого бизнеса (если рассматриваются в статике и динамике соответствующие показатели только по анализируемому объекту) и сравнительной эффективности, при которой показатели статики и / или динамики изучаемого объекта сопоставляются с показателями статики и / или динамики других аналогичных объектов.

Предлагаемая система показателей абсолютной и сравнительной эффективности функционирования сферы малого бизнеса схематично представлена на рис. 53 и 54.

В совокупность показателей абсолютной эффективности (рис. 53) входят четыре группы показателей. При этом все они оказывают непосредственное воздействие на развитие социально-экономической системы соответствующей территории, во-первых, благодаря тому, что улучшение количественных и качественных параметров сферы МБ вносят определенный вклад в приращение общих показателей деятельности территориального хозяйства; во-вторых, рост занятости и доходов населения, обеспечиваемый развитием малого бизнеса (показатели 4.2 и 4.3. на рис. 53), стимулирует трансформационные процессы в региональной экономике.

Рис. 53. Показатели абсолютной эффективности функционирования сферы малого бизнеса в социально-экономической системе региона

Группа локальных экономических показателей отражает достигнутый уровень и фактическую динамику ресурсо– и затратоотдачи по основным видам ресурсов / затрат, используемых в сфере малого бизнеса.

Рис. 54. Дифференциация показателей сравнительной эффективности

Показатели абсолютной эффективности функционирования сферы малого бизнеса (в целом и по отдельным предприятиям)

А 1. Группа локальных экономических показателей:

А 1.1. Материалоотдача (по валовой выручке и прибыли).

А 1.2. Амортизациеотдача (по валовой выручке и прибыли).

А 1.3. Отдача управленческих расходов (по валовой выручке и прибыли).

А 1.4. Отдача коммерческих расходов (по валовой выручке и прибыли).

А 1.5. Фондоотдача (по валовой выручке и прибыли в расчете на основные производственные фонды).

А 1.6. Фондоотдача (по валовой выручке и прибыли в расчете на оборотные средства).

А 1.7. Производительность труда (по объему валовой выручки в расчете на среднесписочного работника).

Б 1.2. Затратоотдача (полных затрат по валовой выручке и прибыли).

А 2. Группа локальных социальных показателей:

А 2.1. Количество новых рабочих мест. А 2.2. Уровень реальной заработной платы.

А 2.3. Профессионально-квалификационный уровень работников.

Б 1. Группа обобщающих экономических показателей:

Б 1.1. Затратоотдача (производственных затрат по валовой выручке и прибыли).

Б 1.3. Капиталоотдача (по валовой выручке и прибыли в расчете на основные и оборотные производственные фонды).

Б 2. Группа обобщающих социальных показателей:

Б 2.1. Зарплатоотдача (по валовой выручке и прибыли).

Б 2.2. Уровень занятости населения территории.

Б 2.3. Среднедушевые доходы населения территории.

Соответствующие показатели (по сфере малого бизнеса и отдельному предприятию), представленные на рис. 53, исчисляются по следующим формулам:

Мо = В / М или П / М, (1)

Ао = В/А или П / А, (2)

УРо = В / У или П / У, (3)

КРо = В / К или П / К, (4)

Фо = В / Ф или П / Ф, (5)

Фе = В / О или П / О, (6)

Птр = В / Ч или П / Ч, (7)

где В, П – соответственно валовая выручка от реализации и прибыль;

Мо, Ао – материалоотдача и амортизациеотдача;

УРо, КРо — отдача по управленческим и коммерческим расходам;

Фо, Фе – фондоотдача в расчете на основные производственные фонды и оборотные средства;

Птр – производительность труда;

М, А, У, К – соответственно материальные затраты, амортизация, управленческие и коммерческие расходы;

Ф, О – основные производственные фонды и оборотные средства;

Ч – среднесписочная численность работников.

Среди локальных показателей наиболее аналитичными для малого бизнеса являются фондоотдача по оборотным средствам и производительность труда (соответствующие виды ресурсов занимают главенствующее место в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности малых форм предпринимательства и уровень использования оборотных средств, а также человеческих ресурсов в значительной мере определяет эффективность функционирования отдельного предприятия и сферы малого бизнеса в целом). Остальные показатели следует применять в анализе как дополнительные. В отдельных случаях эти показатели также могут включаться в состав основных – например, для малой строительной организации нередко достаточно аналитичны также показатели материалоотдачи и фондоотдачи, для предприятия оптово-розничной торговли – показатель отдачи по коммерческим расходам.

В группу локальных социальных показателей (рис. 53) входят абсолютные показатели, которые характеризуют внутреннюю эффективность функционирования сферы малого бизнеса (отдельного предприятия):

– количество новых рабочих мест (Р);

– уровень реальной заработной платы (Z);

– профессионально-квалификационный уровень работников (Т).

При этом Т может быть исчислено как среднее число лет профессионального обучения (в системе профессионального и после вузовского образования). Аналитичность показателей Р, Z, Т существенно возрастает, если наряду со статичными социальными характеристиками рассчитываются также показатели динамики.

К обобщающим экономическим показателям относятся затрато-отдача и капиталоотдача. Расчет этих показателей производится по нижеприведенным формулам:

Зо = В / З или П / З, (8)

Со = В / С или П / С, (9)

Ко = В / К или П / К, (10)

где Зо, Со, Ко – соответственно затратоотдача по производственным затратам, по полной себестоимости и капиталоотдача.

В группу обобщающих показателей социальной эффективности прежде всего нами включена зарплатоотдача (Uо). Дело в том, что заработная плата в общем случае имеет двойственную природу: с одной стороны, она представляет собой значительную часть общих издержек производства, а с другой стороны, является важнейшим показателем жизненного уровня. В последнем случае уровень заработной платы и зарплатоотдачи характеризуют также достигнутую степень зрелости социально-трудовых отношений между работодателями и наемными работниками, а в динамике – вектор развития этих отношений.

Оценка ситуации в социально-трудовых отношениях в отечественной сфере малого бизнеса, переживающей труднейший период своего развития такова: в ней доминирует неформальная занятость, правовая незащищенность наемных работников, практически полное отсутствие социальных гарантий, имеют место массовые нарушения КЗОТ, низкий уровень оплаты труда, огромная текучесть кадров и др. Поэтому уровень и динамика зарплатоотдачи на современном этапе социально-экономических преобразований в малом бизнесе в первую очередь призваны отразить прогрессивные перемены в сфере социально-трудовых отношений.

Таким образом, соответствующая расчетная формула для определения уровня зарплатоотдачи как обобщающего показателя социальной эффективности развития сферы малого бизнеса такова:

Uо = В / U или П / U, (11)

где U – фонд оплаты труда (формальный и неформальный).

В группу обобщающих социальных показателей входят также два показателя, характеризующих опосредованное влияние развития малого бизнеса на качество социальной жизни населения исследуемой территории: уровень занятости ее населения (Уз ) и среднедушевые доходы населения (Д). Значимость повышения уровня занятости через развитие малого бизнеса особенно велика для населения депрессивных территорий, а рост среднедушевых доходов – для регионов, где велика доля социально незащищенных групп населения (женщин, инвалидов, подростков, пенсионеров), занятость которых может обеспечить сфера малого бизнеса.

Общий вывод по системе оценочных показателей, представленной на рис. 53, заключается в следующем: показатели социальной эффективности развития малого бизнеса для региона (в особенности измеряемой обобщающими показателями) играют более важную роль, чем показатели внутренней экономической эффективности. Естественно, что высокий уровень социальной эффективности может быть достигнут лишь при условии обеспечения устойчивого экономического роста сферы малого бизнеса.

Показатели сравнительной эффективности функционирования сферы малого бизнеса

1. Группа локальных экономических показателей

1.1. Материалоотдача (в сравнении с другими предприятиями)

1.2. Амортизациеотдача (в сравнении с другими предприятиями)

1.3. Отдача управленческих расходов (в сравнении с другими предприятиями)

1.4. Отдача коммерческих расходов (в сравнении с другими предприятиями)

1.5. Фондоотдача (в сравнении с другими предприятиями в расчете на основные производственные фонды)

1.6. Фондоотдача (в сравнении с другими предприятиями в расчете на оборотные средства)

1.7. Производительность труда (в сравнении с другими предприятиями)

2. Обобщающие показатели социально-экономической эффективности

2.1. Доля малых предприятий в ВВП (ВРП), общей численности работающих в основных производственных фондах

2.2. Зарплатоотдача (в сравнении с другими предприятиями)

3. Общий индекс институционально-экономической эффективности

Характерной особенностью совокупности показателей сравнительной эффективности функционирования сферы малого бизнеса и отдельного предприятия является ее внешняя обращенность: все показатели экономической, социальной и институциональной эффективности сравниваются здесь с аналогичными показателями по объектам, расположенным на других территориях. Получаемые аналитические результаты могут быть использованы на второй и третьей стадиях аналитического исследования: при диагностировании ситуации (выявление причин отклонений показателей эффективности по изучаемому объекту от среднего уровня и «эталонных» показателей); при разработке управленческих решений стратегического характера и прогнозировании их последствий.

Еще одной специфической особенностью системы показателей сравнительной эффективности является рассмотрение обобщающих показателей экономической эффективности в тесной взаимосвязи с показателями социальной и институциональной эффективности: как следует из рис. 54, здесь выделяется социально-экономическая и институционально-экономическая эффективность.

Особое место в системе показателей сравнительной эффективности развития сферы малого бизнеса занимает институционально-экономическая эффективность. Она отражает фактическую динамику основных индикаторов малого бизнеса, предпринимательских ожиданий возможных перемен, прогнозируемых изменений состояния нормативно-правовой базы и рейтинговой оценки степени соблюдения формальных/неформальных институциональных норм и правил функционирования малого бизнеса.

В группу локальных экономических показателей сравнительной эффективности функционирования сферы малого бизнеса (рис. 54) в качестве базовых величин включены семь показателей, которые входят в аналогичную группу показателей абсолютной эффективности (рис. 53). Расчеты совокупности индексов территориальных сравнений выполняются по следующим формулам:

iмо = М01 / М02 (12)

iaо= А01 / А02 (13)

iуро = УР01 / УР02 (14)

iкро = КР01 / КР02 (15)

iфо = Ф01 / Ф02 (16)

iфе = Фе1 / Фе2, (17)

iпр = Пр1 / Пр2, (18)

где М01, М02 – соответственно материалоотдача по изучаемому и сопоставимому с ним объекту малого бизнеса;

А01, А02 – амортизациеотдача по изучаемому и подобному ему объекту малого бизнеса;

УР01, УР02 – отдача управленческих расходов по изучаемому и сопоставимому с ним объекту малого бизнеса;

КР01, КР02 – отдача коммерческих расходов по изучаемому и сопоставимому с ним объекту малого бизнеса;

Ф01, Ф02, Фе1, Фе2 – соответственно фондоотдача основных производственных фондов и оборотных средств по изучаемому и сопоставимому с ним объекту малого бизнеса;

Пр1, Пр2 – производительность труда по изучаемому и сопоставимому с ним объекту малого бизнеса;

Индекс деловой активности сферы малого бизнеса иллюстрирует как динамику изменения основных индикаторов этой сферы (производства, торговли, уровня инвестиций в малый бизнес), так и динамику изменений на потребительском рынке, рынке капиталов, а также динамику предпринимательских ожиданий по поводу изменения этих показателей

Внутри каждого показателя определяются веса входящих в нее показателей; любой показатель, в свою очередь, имеет свой вес в интегральном индексе деловой активности региональной сферы малого бизнеса. В общем виде этот индекс представляет собой сумму шести составляющих: пяти охарактеризованных выше взвешенных индексов и индекса, базирующегося на опросе «региональной экспертной корзины» руководителей малых предприятий региональной сферы малого бизнеса. Это позволяет сделать достаточно обоснованный вывод о том, что сводный индекс адекватно отражает институциональное состояние сферы малого бизнеса в целом.

Общий индекс институционально-экономической эффективности отражает прежде всего динамику изменения основных индикаторов сферы малого бизнеса – производства, торговли, уровня инвестиций в малый бизнес, ресурсной базы малого предпринимательства, потребительского рынка (в первую очередь индивидуальных потребителей и домохозяйств). Кроме того, в число составляющих общего индекса целесообразно включить следующие частные индексы:

– предпринимательских ожиданий по поводу изменения вышеперечисленных показателей;

– изменения состояния нормативно-правовой базы сферы малого бизнеса соответствующей территории, выполненные специалистами Аппарата полномочного представителя Президента РФ в федеральном округе (по результатам юридической экспертизы);

– рейтинговой оценки (независимыми региональными экспертными агентствами) степени соблюдения формальных и неформальных институциональных норм и правил функционирования малого бизнеса его партнерами, т. е. государственными и коммерческими структурами.

В процессе выявления совокупности факторов эффективности развития малого предпринимательства были идентифицированы следующие группы факторов:

♦ внеэкономические и общерегиональные (состояние нормативно-законодательной базы, существующая практика ее применения, отношение местных органов представительной и исполнительной власти к малому бизнесу, инвестиционная привлекательность региона и состояние его финансово-кредитной системы, степень подготовленности хозяйственной среды к восприятию малого бизнеса и др.);

♦ экономические (наличие источников материально-технических ресурсов, которые могут быть привлечены малым бизнесом; наличие резервов неиспользуемой квалифицированной рабочей силы; наличие свободных производственных мощностей, площадей и оборудования; благоприятное географическое расположение региона – наличие развитой транспортно-коммуникационной системы и т. д.);

♦ социальные (избыток трудовых ресурсов в регионе, низкий уровень заработной платы в отраслях экономики региона и др.). Проведение активной промышленной и эффективной структурной политики предполагает первоочередную необходимость создания регионального механизма управления развитием сферы малого бизнеса. В противном случае заявленные в Концепции приоритетные направления законодательного обеспечения функционирования этой сферы будут носить достаточно общий, декларативный характер, так как они не подкреплены соответствующими инструментами регулирования.

При этом особое значение имеет целенаправленное регулирующее воздействие на процесс формирования прогрессивной структуры малого бизнеса в регионе. Формирование такого рода структуры в перспективе дает возможность существенно повысить вклад малого бизнеса в ускорение экономического роста и успешное решение социальных задач территории. Для идентификации понятия «прогрессивная структура» целесообразно прежде всего выполнить классификацию малого бизнеса по совокупности важнейших группировочных признаков. В принципе могут быть выделены и детализированы следующие признаки (табл. 31).

Таблица 31

Детализация классификационных признаков малых предприятий

Продолжив детализацию группировочных признаков, представленных в табл. 31, можно значительно расширить число возможных вариантов их значений – дополнительно ввести градации признаков, имеющих количественное выражение. Например, Федеральная служба государственной статистики России при проведении сплошного единовременного обследования малых предприятий нашей страны по результатам работы в 2000 г. выделяла следующие восемь групп предприятий со средней численностью работников (человек): 1–5; 610; 11–15; 16–25; 26–30; 31–50; 51–60; 61-1001.

Более полное определение состава классификационных признаков позволяет идентифицировать типы малого бизнеса. При этом надо учесть все реально существующие и возможные в будущем комбинации вариантов, относящихся к каждому из 11 признаков малого бизнеса: от вида деятельности до преобладающего контингента работающих; от размера предприятия до доминирующего вида эффекта и т. д. В качестве методического примера три из множества возможных комбинаций охарактеризованы в табл. 32.

Естественно, что помимо показанных в табл. 32 имеется весьма значительное число разнообразных вариантов сочетания 11 признаков. Поэтому представляется целесообразным разработать общий алгоритм, моделирующий процесс комбинирования и позволяющий выделить все возможные сочетания выделенных признаков.

Специальные методы решения вероятностных задач относят рассматриваемый случай к задачам с дискретным распределением вероятности, при решении которых осуществляется подсчет событий (вероятность совершения сложного события) и комбинаторный анализ. В математических терминах рассматриваемые элементарные события представляют собой возможные различные расположения данного множества элементов. Поэтому их общее число может быть определено возможными количествами сочетаний.

Для приближенных вычислений (определения общего возможного количества сочетаний) целесообразно использовать формулу Стирлинга

Таблица 32

Варианты возможных сочетаний группировочных признаков МБ

Установив различные расположения данного множества элементов, определив общее число их сочетаний и сформировав множество теоретически возможных организационных форм функционирования малого бизнеса, далее следует произвести (путем проведения коллективной экспертизы) отбор тех из них, которые уже реально существуют либо являются перспективными в обозримом будущем. Именно это подмножество организационных форм целесообразно положить в  основу дальнейших классификационных процедур и разработки типологии малого бизнеса.

Основными направлениями (и одновременно целями) использования совокупности классификационных признаков являются:

– разработка на их базе многоаспектной классификации малого бизнеса по фундаментальным признакам-основаниям (т. е. создание типологии малого бизнеса для нужд эффективного управления его развитием на территории);

– идентификация пока не введенного в научный оборот и управленческую практику понятия «прогрессивная структура малого бизнеса» (по совокупности 11 классификационных признаков – дифференцированно для территорий с разными условиями социально-экономического развития, а также особенностями развития малого предпринимательства) и выработки активной политики необходимых структурных преобразований с целью избежания попадания в кризисные ситуации;

– разработка целевых региональных программ поддержки социально наименее защищенных и особо нуждающихся в поддержке категорий населения – программ, осуществление которых в значительной мере опирается на развитие соответствующих малого бизнеса (с формированием механизмов экономической заинтересованности и социальной ответственности малого бизнеса в реализации такого рода территориальных программ);

– прогнозирование развития сферы малого предпринимательства, т. е. выявление новых типов малого бизнеса и определение институциональных условий их возникновения и устойчивого развития.

При прогнозировании развития сферы малого предпринимательства может быть использован метод морфологического синтеза, результаты которого удобно представить в форме морфологической таблицы (см., например, 1). Если морфологическая таблица имеет большую размерность, то число вариантов объекта, синтезированных на ее основе, становится очень большим, что делает невыполнимой задачу оценки полученных вариантов экспертами за приемлемое время. В этом случае становится необходимой компьютерная поддержка процесса синтеза.

Проиллюстрируем применение метода морфологического синтеза для прогнозирования возможности появления новых типов малых инновационных предприятий (табл. 33).

Как следует из табл. 33, морфологический метод позволяет предсказать появление и распространение новых типов инновационных малого бизнеса, характеризующихся следующими наиболее часто встречающимися системообразующими признаками:

♦ разнообразием источников возникновения малого инновационного бизнеса;

♦ доминированием только какого-либо одного вида эффекта;

♦ преобладанием специфических категорий персонала (высококвалифицированного, но нередко нуждающегося в повышенных мерах социальной защиты);

♦ возможностью системно решать с помощью совокупности новых типов малых инновационных предприятий многоплановые задачи каждой территории: экономические, институциональные, демографические, социальные, экологические, инновационные. Все рассмотренное выше порождает определенные надежды на то, что более полная типология малых предприятий способна превратиться в такой рабочий инструмент, который позволит (в конечном итоге) создать эффективно функционирующий региональный механизм управления развитием сферы малого бизнеса, стать средством формирования прогрессивной структуры малого бизнеса.

 

4.3. Природа антикризисного управления в малом бизнесе

В нашей стране малый бизнес – явление молодое. И в последнее десятилетие развивался он, несмотря на громадные проблемы, динамично и довольно успешно. В настоящее время в Российской Федерации, по разным оценкам, функционирует от 700 тыс. до 1 млн 100 тыс. малых предприятий, на которых занято свыше 8 млн человек. Большинство малых предпринимателей сумело вопреки мрачным прогнозам и экономическим потрясениям не только сохранить, но и расширить свое дело.

Таблица 33

Перспективные инновационные типы малых предприятий (системообразующие признаки выделены курсивом)

Тем не менее в последние годы малый российский бизнес стагнирует, что в значительной мере связано с серьезными рисками и частыми банкротствами мелких предприятий. Постоянное «стрессовое» состояние требует от предпринимателей овладения практическими навыками и умением принимать оптимальные управленческие решения в экстремальных условиях – в условиях неопределенности, острой конкурентной борьбы, дефицита финансовых ресурсов, прессинга со стороны властей и криминалитета выходить из кризисных ситуаций с минимальными потерями, грамотно работать с персоналом.

Банкротство, несостоятельность организаций – дело обычное для малого бизнеса. Однако ликвидация малых предприятий всегда проходит болезненно, ведет к немалым потерям. Основной причиной утраты платежеспособности, возможности противостоять конкурентам являются недостатки в управлении. За рубежом накоплен немалый опыт антикризисного менеджмента в малом бизнесе, который с успехом может быть использован и в России с учетом специфического состояния ее экономики. В последние годы наиболее эффективным инструментом борьбы с несостоятельностью малых предприятий зарекомендовал себя реинжиниринг бизнес-процессов, знаменующий полное преобразование бизнеса (рис. 55).

Рис. 55. Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент борьбы малых предприятий с несостоятельностью

Основы, на которых базировался бизнес ранее, в условиях несостоятельности субъекта рынка уже не могут служить тем базисом, на котором предполагается создавать новый бизнес. Это связано, в частности, с тем, что именно на таком фундаменте компания пришла к кризису. Отсюда необходимо полное преобразование всей ее деятельности на качественно новых основах. Внешнему управляющему приходится начинать с главного – персонала предприятия. Дело в том, что никакие вложения в новейшую технику и технологию не помогут, если в процесс качественной реорганизации бизнеса не будет вовлечена главная производительная сила – человек труда. Именно новое отношение к делу, конечному результату совместной работы способно ввести в действие такие силы и резервы, которые ни за какие деньги не купить. В этой связи коренным образом меняется все управление бизнесом, прежде всего коллективом.

Новые принципы управления строятся на признании в качестве системообразующего элемента непрерывность инновационного процесса.

Реорганизация управления всей деятельностью предприятия предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Здесь целесообразно выделить ряд общих черт:

– безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны руководства. Ценностные установки внешнего управляющего компании призваны способствовать созданию в организации инновационного климата, атмосферы, благоприятствующей творческому поиску и реализации идей;

– всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам должны предоставляться все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах;

– высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема «штурмуется» с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и внешний управляющий стремится усилить циркуляцию информации между подразделениями и сотрудниками;

– использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения инновационной деятельности и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников;

– применение стиля, именуемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы инновационного процесса и принятия решений, что предупреждает сопротивление персонала нововведениям;

– непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний. В условиях обострившейся конкуренции, в которой решающее значение приобретают новизна и качество продуктов, высокий профессионализм персонала, его способность и желание творчески осваивать современные технологии, разрабатывать новые изделия превращаются в фактор коммерческого успеха.

Решающее значение для обеспечения инновационного климата в организации имеет поддержка новаторства со стороны управляющего. Настоящим руководителем можно назвать лишь того, кто обладает способностью побуждать людей (будь то словами или собственным примером) к полному проявлению своих потенциальных возможностей; предоставляет им широкое поле деятельности и свободу для реализации их устремлений.

Проблемы эффективного управления персоналом на несостоятельном предприятии стоят в России с особой остротой. Это объясняется в основном двумя причинами:

– качество человеческого капитала на современных предприятиях предопределяет не только качество производства, но и качество продукции;

– именно в совершенствовании использования персонала имеются наибольшие возможности достижения выдающихся результатов, что в данном случае невозможно ни с помощью повышения рыночной эффективности, ни за счет рационального управления другими ресурсами.

Мобилизацию человеческих ресурсов необходимо проводить с учетом специфики несостоятельных предприятий. Среди основных инструментов, используемых в этой области, следующие:

– самое разностороннее использование лидерского потенциала со смещением акцента с планирования и управления на заботу о правильной ориентации, повышение профессионального потенциала и обучение;

– максимально рациональное распределение персонала, обеспечивающее удовлетворение интеллектуальным требованиям работы;

– формирование у руководителей подразделений способности перспективного видения, оценки реальных возможностей в будущем;

– воспитание работников в духе наиболее положительных представлений как о себе, так и о предприятии;

– развитие и раскрытие творческих способностей людей посредством их последовательной ориентации на творческое поведение;

– стабильная и разносторонняя мотивация к накоплению новых знаний, творческому обмену ими, неуклонному повышению профессионализма и самообразованию;

– интенсификация и совершенствование информационных потоков как в рамках предприятия, так и с внешним окружением;

– разработка и принятие мер по предотвращению конфликтов, управление конфликтными ситуациями;

– реальная забота о развитии каждого работника с учетом текущих и перспективных потребностей предприятия;

– обеспечение условий для результативного использования накопленных, постоянно обогащаемых знаний и информации;

– систематическое обсуждение в разных формах и на различных уровнях планов и перспектив развития, хода их реализации для формирования у всех сотрудников чувства сопричастности и ответственности за результаты.

Следовательно, в управлении малыми несостоятельными предприятиями важно использовать весь арсенал средств, применяемый в других компаниях. Но существуют важные специфические моменты в деятельности подобных фирм, от которых зависит стабильность рыночного их положения. Самый важный фактор – человеческий. Люди нацелены на постоянное повышение компетенции и стремятся уйти туда, где для этого есть лучшие возможности. К тому же многие руководители еще не освободились от представления о людях как о винтиках системы.

Огромную роль в реализации возможностей лучшего использования человеческого фактора в ускоренном обновлении и совершенствовании бизнеса в самое последнее время стал играть реинжиниринг.

Реинжиниринг бизнес-процессов с точки зрения масштабов применения имеет самый широкий диапазон возможностей – от всего бизнеса в целом до отдельного скромного по размерам проекта. Эффективность реинжиниринга прямо пропорциональна уровню используемых управленческих технических, технологических потенциалов, человеческого фактора, но прежде всего уровню применения последних достижений менеджмента. Опыт убеждает: на базе прежних стандартов и подходов успеха не добиться. Только на основе самого нового и новейшего результаты могут быть на уровне ожидаемого. Это можно показать на возможностях использования реинжиниринга бизнес-процессов. Так, среди новейших инноваций в менеджменте, реализуемых через механизм реинжиниринга, возрастающее значение приобретает менеджмент потока работ в качестве инструмента преобразования хозяйственного процесса.

Он ориентирован на разработку стандартных программ для электронного планирования и управления производственно-хозяйственными процессами на предприятиях. Для реинжиниринга особенно важно, что электронная поддержка дает возможность организовать труд с ориентацией на процесс. Здесь весьма важны групповые способы труда, так как компьютерное обеспечение позволяет изменить коммуникацию между рабочими местами. При этом устраняются проблемы, связанные с пересечением их функций, что повышает общую эффективность процесса. Обеспечение в рамках менеджмента потока работ позволяет оптимизировать организацию рабочего места, трудового процесса в целом, повысить ориентацию сотрудников на решение задач, улучшить контроль.

В российских условиях появление и развитие бизнес-реинжиниринга связывается обычно с желанием существенно улучшить рыночную деятельность предприятия, влить в него свежую кровь, устранить кризисные явления, несостоятельность. Практика показала, что эффективное применение бизнес-реинжиниринга возможно, только если выполняются следующие принципиальные требования к нему: реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением, используйте компьютеры не для автоматизации, но для реконструкции существующих бизнес-процессов. Бизнес-реинжиниринг в этом ракурсе выступает как фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений таких критически важных в современных условиях параметров предпринимательства, как производительность, стоимость, качество.

Здесь важно уточнить использованные в данном определении ключевые понятия.

Фундаментальный. Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «почему мы должны делать то, что мы делаем», «почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем». Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, чтобы устранить несостоятельность, и только затем – КАК делать. Он ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Игнорирует то, что есть, а концентрируется на том, что должно быть.

Радикальный. Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

Кардинальный. Если предприятие имеет падение прибыли, если его затраты немного превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует определенного ускорения, предприятию бизнес-реинжиниринг вообще не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например такие, как программы постепенного улучшения качества (рис. 56).

Рис. 56. Программы постепенного улучшения качества

Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда предприятие неплатежеспособно.

Главной целью бизнес-реинжиниринга, по существу, является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Как показывает практика, очень часто компании сталкиваются с нехваткой оборотных средств, а поэтому вынуждены развиваться в тяжелых условиях. На начальном этапе особенно грамотное финансовое руководство, которое, не допуская распыления средств и введя режим максимальной экономии, вместе с тем было бы способно извлечь из располагаемого капитала максимальную прибыль. Рассмотрим, что для этого необходимо сделать.

В первую очередь необходимо поддерживать максимально возможный объем продаж. Ключевую роль играют минимальные цены, рост которых необходимо сдерживать. При этом следует ориентироваться на истинные затраты производства, отличая их от полных затрат.

Часто при анализе оказывается, что львиную долю цены составляют разного рода необязательные расходы, которые смело можно исключить. Полезно также произвести расчет дополнительной выручки от увеличения объема продаж, которая может быть получена при снижении цен. Далее проводим расчет дополнительных затрат, связанных с увеличением объемов производства. Если разница оказывается в пользу компании, цены можно смело понижать.

Вторым способом увеличения объема продаж является развитие отношений с клиентами. Для этого руководство обязано постоянно контактировать со своими покупателями, не полагаясь целиком на менеджеров, стараться быть в курсе проблем клиентов и их деятельности. Как показывает практика, при продуктивном и доброжелательном общении часто удается найти взаимоприемлемые варианты ведения бизнеса и рациональные схемы оплаты.

Очень важно предугадать дополнительные потребности клиентов, предложить им новые технологии, товары и пр. Тесно связано с этим и постоянное расширение ассортимента товаров и услуг, что позволяло бы поддерживать высокую конкурентоспособность.

Важную роль для развития бизнеса играет анкетирование клиентов. Известны многочисленные случаи, когда отношения клиент– поставщик перерастали в долговременный и прочный союз.

Очень важной задачей является налаживание постоянной работы по привлечению новых клиентов. Работа в этом направлении начинается с формирования списка потенциальных клиентов. Однако перед тем как прибегнуть к затратам на привлечение новых клиентов, обязательно сделайте расчет этих затрат и сопоставьте его с результатами расчета прибыли от потенциального прироста выручки.

Разработайте эффективную рекламную кампанию в рамках допустимого бюджета. На всех этапах проведения операции обязательно установление обратной связи клиент – компания, что позволит вовремя корректировать ход работ.

В процессе деятельности компания обязана постоянно развиваться. Мощнейшим рычагом привлечения клиентов является предложение новой продукции. Перед принятием решения о выпуске такой продукции целесообразно провести маркетинговое исследование, выяснив возможный спрос на нее.

Чрезвычайно важным представляется изучение конкурентов, наблюдение за которыми должно быть постоянным. Всегда рассчитывается величина дополнительных затрат на выпуск новой продукции и ее продвижение на рынок. Рассматриваются и оцениваются каналы распространения продукции.

Целесообразно проведение дополнительных экспресс-опросов возможных клиентов с целью проверки потенциального спроса и возможного диапазона цен. На основе этих данных формируется список потенциальных клиентов, проводится оценка их платежеспособности. Далее сформируйте портфель заказов потенциально заинтересованных платежеспособных клиентов, куда должны входить в том числе и протоколы о намерениях, письма о заинтересованности и т. д.

После выполнения всех перечисленных мероприятий можно смело внедрять новую продукцию. Очень важной представляется грамотная разработка программы скидок и льгот для покупателей. Начните такую разработку с расчета минимально приемлемого процента чистой прибыли, при котором компания будет доходной. Чистая прибыль определяет способность компании контролировать уровень расходов относительно объема продаж. Минимально допустимый процент чистой прибыли – отношение годовой прибыли, при которой компания представляет для учредителей экономический интерес, к годовому объему продаж. Это тот «последний рубеж обороны», за который отступить невозможно.

Далее разобьем интервал между текущим и минимально допустимым процентами чистой прибыли на сегменты и, используя их, сформируем дифференцированную систему скидок, предоставив большие скидки лучшим клиентам и тем, кто осуществляет предоплату. Затем должна идти шкала дифференцированных скидок за своевременные и досрочные, а также наличные платежи. Еще одним важнейшим ключевым параметром является объем закупок.

С рассмотренным выше кругом вопросов тесно связана кредитная политика и мероприятия по контролю за дебиторской задолженностью. Кредитная политика обязательно должна базироваться на нескольких критериях. К ним относятся платежная история, которая может быть получена из неформальных контактов с партнерами и банками клиента, кредитная история взаимоотношений с компанией, состоятельность и расходы клиента, текущий анализ и перспективная оценка финансовой стабильности клиента.

Для формирования гибкой кредитной политики компании необходимо постоянно проводить сравнительный анализ выгод от увеличения объема продаж и стоимостей предоставляемых товарных кредитов, куда включается и стоимость кредитных проверок, дополнительных административных расходов, а также учитывается и риск возможных невыплат.

Великолепные результаты дают сравнительный анализ в отношении каждого клиента и формирование индивидуального подхода. В экономическом анализе для контроля за дебиторской задолженностью применяется коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, определяемый как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро ваша организация собирает деньги с клиентов за поставленные товары и услуги. Разделив 365 на коэффициент, получим среднее количество дней от даты отгрузки до даты погашения задолженности. Если этот период превышает сроки, установленные в контрактах, платежи поступают с нарушением установленных сроков, а кредитная политика нуждается в модернизации.

Для оценки возможных неплатежей широко применяется структурирование дебиторской задолженности по срокам. Для этого все клиентские счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Число интервалов для группировки произвольное, величина интервалов – от недели до месяца. Для каждого срока определяется некоторый процент дебиторской задолженности, который останется невыплаченным. Для более длительного срока этот процент будет выше и обычно определяется практическим путем. Следует исходить из тех соображений, что резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим.

Заканчивая обзор наиболее актуальных финансовых вопросов, нельзя не остановиться на безобразном отношении к простаивающим свободным производственным мощностям, что наблюдается практически на каждом предприятии. Резкое сокращение объемов отечественного производства может дать малому бизнесу при умелом использовании сложившейся ситуации дополнительные козыри.

Изучение спроса на использование свободных мощностей и анализ возможных выгод аналогичны описанному выше процессу изучения потенциала по предложению новой продукции. Часто компания, несмотря на наличие свободных площадей или нерациональное их использование, не пытается сдать их в аренду или субаренду, что особенно на сегодняшний день актуально для складских и офисных помещений. Если сокращение производства привело к простою станков и оборудования, можно предложить услуги по производству на давальческом сырье для тех производителей, которые завоевали определенное положение на рынке, но из-за финансового кризиса не в состоянии содержать свое собственное оборудование либо планировали приобрести оборудование, но временно не располагают необходимыми средствами.

Творческое и бережное обращение с финансами любой компании является одним из наиболее необходимых условий ее поступательного развития. Ошибки в финансовой сфере, как правило, приводят к серьезным потерям.

 

4.4. Меры по повышению эффективности реструктуризации деятельности малого предприятия

Современная ситуация с развитием малого бизнеса в РФ способствует накоплению предприятиями значительных долговых обязательств, в связи с чем любой серьезный предприниматель должен быть хорошо знаком с таким понятием, как реструктуризация задолженности.

Под реструктуризацией задолженности понимают процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, а также и с дебиторами. При этом предприятие стремится получить различного рода уступки со стороны кредиторов, предлагая взамен какие-либо активы, соглашения, условия – все, что может в глазах кредитора увеличить вероятность платежей по задолженности. Уступки кредиторов могут включать в себя сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, вариацию процентной ставки, отсрочку платежа и др.

Эффективность реструктуризации зависит от опыта топ-менеджеров, применяемой ими методологии и последовательности в реализации выбранной стратегии поведения по отношению к клиентам и поставщикам (рис. 57).

Первый этап сводится к определению и анализу кредиторской задолженности, вычислению общей суммы задолженности и формированию списка, отражающего, какая часть задолженности должна быть выплачена кредиторам в прогнозируемом периоде и каким именно. При этом необходимо рассмотреть каждое обязательство, включая различные его составляющие (основной долг, проценты, пени) в отдельности, даже если несколько обязательств относятся к одному кредитору. Если кредиторов много, рекомендуется составить список первоочередных кредиторов, сумма обязательств которых составляет порядка 80 % от общей задолженности, и список второстепенных кредиторов, которые, соответственно, имеют долю 20 % в сумме долга и могут быть рассмотрены вместе в качестве «прочих кредиторов». Это не означает, однако, что можно игнорировать их в планах по реструктуризации долга, поскольку каждый из этих «прочих» может обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства.

Рис. 57. Эффективность реструктуризации малого предприятия

Соберите всю оперативную информацию о кредиторах как можно более полно. Расположите ее в очередности по важности, определяемой с точки зрения последствий задержек платежей. Например, если задержка вызовет недопоставки необходимых сырья и материалов, что вызовет остановку производства, то такой поставщик является более приоритетным кредитором. Также как первоочередной должен рассматриваться кредитор, имеющий претензии, порождающие огромную задолженность по процентам, поскольку неуплата приводит к существенному росту задолженности. К первоочередным относят банки, владеющие залоговыми требованиями, и государство (налоговые и приравненные к ним платежи), поскольку неуплата в этом случае может привести к подаче исков в суд против компании. При этом следует учитывать положения Гражданского кодекса (ст. 855 ГК), обязывающие банки контролировать очередность платежей в случае недостаточности средств на текущих счетах предприятия.

Часто жизнь подсказывает и другие возможности кредитора, которые необходимо принимать во внимание, например возможность переговоров с кредитором, его агрессивность в требованиях об исполнении обязательств, количество времени, оставшееся до истечения срока исковой давности.

На втором этапе анализируется дебиторская задолженность. Вычислите сумму требований, предъявляемых другим предприятиям, и определите, в какой степени полно эти долги будут погашены в прогнозируемом периоде.

На ту же дату выпишите наименование каждого должника, сгруппируйте дебиторов по категориям аналитического учета, сформулируйте итоговые цифры по долгам и процентам каждого.

Встретьтесь с каждым из должников и подпишите акт о подтверждении суммы дебиторской задолженности. Цель переговоров – убедить должника признать сумму основного долга и процентов по нему, начисленных вами.

Имейте в виду значение должника для хозяйственной деятельности предприятия. Чем важнее дебитор, тем более дипломатично следует вести переговоры. Уточните для каждого случая, существуют ли какие-либо юридические препятствия для взыскания дебиторской задолженности компанией, например утеря документации.

На третьем этапе определите, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Суммируя ожидаемые доходы и расходы предприятия в течение прогнозируемого периода, получите базу для определения возможности оплаты долгов компанией. Осуществите прогноз денежных потоков для определения суммы задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также для оценки возможной суммы выплат кредиторам в будущем. Оцениваемые значения должны быть основаны на оперативных результатах деятельности предприятия в предыдущих периодах, текущей ситуации, тенденциях развития рынка.

Если в результате анализа выясняется, что сумма денежных средств, свободных для оплаты долга, меньше суммы, которую необходимо заплатить, можно рекомендовать следующие меры для покрытия дефицита.

А. Взыскание дебиторской задолженности с дисконтом.

Предложите скидки дебиторам, которые вряд ли заплатят в будущем, тем, которые, скорее всего, будут способны эффективно сопротивляться любым юридическим действиям по взысканию долга, а также тем, с которыми надлежит поддерживать хорошие отношения. Для определения величины предлагаемого дисконта проанализируйте, насколько сильно стремление дебитора уменьшить свою задолженность, оцените затраты на судопроизводство против дебитора, размер скидок, на которые пошли другие дебиторы.

Доведите до сведения должников, что если они откажутся платить долг с дисконтом, то придется переуступить это требование третьей стороне, которая будет способна действовать более агрессивно при взыскании задолженности.

Б. Уступка прав требования (цессия).

Предприятие должно уступать права требования против дебитора только после попытки урегулировать требование с должником путем предложения приемлемой скидки. Независимо от уступки требования эта задолженность, вероятно, будет переведена только с существенной скидкой. Опыт показывает, что скидки 5-10 % не являются достаточно привлекательными для покупки долга дебитора третьей стороной. Речь, как правило, идет о более значительных скидках. Выбор требования для переуступки во многом зависит от конкретных ситуаций. В принятии решения могут помочь следующие вопросы: Насколько хорошо документировано требование? Существуют ли другие стороны, способные взыскать требование быстрее и эффективнее? Можете ли найти компании, желающие иметь влияние на вашего должника или купить его бизнес?

В. Уменьшение платежей до приемлемого уровня.

Убедите кредиторов под любыми предлогами уменьшить или, по крайней мере, отсрочить задолженность предприятия.

Г. Продажа части активов. Чаще всего продаются непроизводственные активы.

По окончании проведения данных мероприятий разработайте план новых, уменьшенных долговых обязательств. Распределите реструктурированные платежи по обслуживанию своего долга между первоочередными и второстепенными кредиторами. Оплатите прежде всего все первоочередные долги текущего периода, затем второстепенные требования. Сумму оставшихся денежных средств перенесите на следующий период и повторите процедуру.

Существуют и альтернативные методы распределения платежей. Часто выбирают для оплаты только первостепенных кредиторов с целью увеличения возможности оплатить им и в следующем периоде. Такой подход жизнеспособен настолько, насколько долго предприятие может рисковать и не платить второстепенным кредиторам. Данный вид решений должен приниматься на основе анализа конкретных фактов и обстоятельств.

Рассмотрим далее основные методы реструктуризации задолженности:

1) ОТСТУПНОЕ с точки зрения методов реструктуризации представляет собой обмен активов компании на разного вида уступки со стороны кредиторов (сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки и пр.).

2) ДВУСТОРОННИЙ ВЗАИМОЗАЧЕТ. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. Возможность взаимозачетов возникает в двух случаях: там, где две стороны должны друг другу, и там, где задолженность существует друг перед другом в ряде организаций. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой имеются и встречные требования. В этом случае возможен зачет обеих сумм.

3) МНОГОСТОРОННИЙ ВЗАИМОЗАЧЕТ ЗАДОЛЖЕННОСТЕЙ аналогичен двустороннему зачету требований, однако в этом случае в сделку вовлекается более двух участников. Основной проблемой является изначальное определение цепочки дебиторов/кредиторов, поскольку, как правило, изначально предприятие не обладает всей необходимой информацией. Напротив, по понятным причинам никто не торопится делиться информацией о своих дебиторах и кредиторах.

4) ПРИОБРЕТЕНИЕ ДИСКОНТИРОВАННЫХ ТРЕБОВАНИЙ К КРЕДИТОРУ С ПОСЛЕДУЮЩИМ ВЗАИМОЗАЧЕТОМ. В случае, если удается выявить компании, имеющие требования к кредитору, попытайтесь выкупить эти требования с максимальным дисконтом и произведите 100 % взаимозачет. Это намного проще, нежели выстраивание цепочки должников и кредиторов. Дело лишь в необходимости наличия ликвидных средств для выкупа таких требований.

5) УСТУПКИ КРЕДИТОРОВ ПОД ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДОЛГА.

Зачастую разного рода задолженности ничем не обеспечены, в связи с чем, если эти кредиторы потребуют возмещения их долга в судебном порядке, результатом, как правило, может стать получение в лучшем случае малой части долга либо вообще ничего, так как их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь по сравнению с другими кредиторами. Поскольку права кредиторов с обеспеченными требованиями по отношению к должникам больше, нежели права «необеспеченных» кредиторов, предложите этим «необеспеченным» переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на дисконт суммы долга, снижение процентов и/или хотя бы на отсрочку погашения долга.

6) ПЕРЕОФОРМЛЕНИЕ ЗАДОЛЖЕННОСТИ В ВЕКСЕЛЬНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА. В данном случае реструктуризации задолженности предприятие расплачивается по своей текущей задолженности своими векселями. Вексель, таким образом, представляет собой новое обязательство, которое должно быть исполнено в соответствии со вновь установленными сроками и, как правило, с выплатой меньших процентов. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде и, соответственно, способствует улучшению показателей деятельности компании.

7) ОПЛАТА ДОЛГОВ ВЕКСЕЛЕМ БАНКА. Необеспеченность простых векселей являет собой существенный недостаток. Поэтому компания может обратиться к крупному финансовому учреждению с целью оплаты банком предъявленного векселя, предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора.

Важнейшем компонентом антикризисного управления является планирование и реструктуризация налоговых платежей.

Законодательство РФ дает несколько возможностей вариации графика платежей с учетом финансового состояния предприятия и его роли в инфраструктуре региона. В качестве обеспечения выступают банковская гарантия либо иные способы обеспечения исполнения обязательств.

Налоговый кодекс дает возможность изменить срок уплаты налога или сбора в форме отсрочки, рассрочки, налогового кредита и инвестиционного налогового кредита. Изменение срока уплаты налога по решению уполномоченного органа может производиться под залог имущества либо при наличии поручительства. В законе не говорится о безусловном предоставлении обеспечения, достаточного для покрытия всей имеющейся задолженности.

Налоговый кредит может быть предоставлен заинтересованному лицу на срок от трех месяцев до года по одному или нескольким налогам. Предприятие обязано предоставить документы об имуществе, являющемся предметом залога, либо поручительство. Если кредит взят по причине угрозы банкротства, ставка процента за пользование бюджетными ресурсами равна ставке рефинансирования.

В условиях трудной финансовой ситуации необходимо проводить преобразования реструктуризационного типа и собственно в процессе производства, для чего, как правило, упрощают процесс с целью максимального снижения затрат. Для выявления реструктурируемых областей проведите объективный анализ бизнес-процессов на вашем предприятии.

Проследите движение документов через весь процесс. Детально рассмотрите, кто и что делает, сколько времени занимает каждый из этапов, где возникают проблемы и узкие места. Очень часто в этом помогают разного рода графические схемы.

Проанализируйте информацию, на которой построен ваш бизнес. Рассмотрите функциональную роль каждого документа. Есть ли все необходимые документы? Не имеет ли место дублирование, в том числе на уровне разных отделов? Имеет ли каждый сотрудник легкий доступ к необходимой информации для обеспечения максимально результативной работы?

Постарайтесь выявить и исключить неэффективные элементы администрирования, такие как излишние перепроверки документов, возможно, имеет смысл объединение нескольких функций в одну.

Выявите неоптимальные действия. Рассмотрите образование узких мест, нарушение должностных инструкций. Усовершенствуйте организационную структуру. Пересмотрите должности с целью оптимизации процесса. По мере необходимости осуществите кадровые перестановки, варьируйте количеством рабочих мест, рассмотрите варианты обучения и переквалификации персонала.

Детально проанализируйте необходимые обязанности каждого персонально и сравните их с имеющимися должностными инструкциями. Проанализируйте, переработайте и дополните материальные и моральные стимулы для достаточной мотивации работников. Важным моментом является учет привнесения нового в бизнес компании. Успехи в этих направлениях должны отмечаться особо и вознаграждаться дополнительно. Чрезвычайно полезной оказывается система аттестации при необходимости проведения сокращения штата, так как позволяет наиболее объективно обосновать критерии причин для увольнения. Аттестацию целесообразно проводить не реже чем один раз в квартал.

Часто при реорганизации необходимо произвести ротацию персонала с созданием качественно других рабочих мест. Для этого составьте подробную должностную инструкцию с перечислением обязанностей, характеристик и квалификаций для успешной работы в данной должности. Это даст возможность сохранить время и поможет остановиться на кандидатах, наиболее подходящих на новую должность с учетом специфики компании.

Проведите мониторинг размеров окладов и льгот, предлагаемых кандидатам конкурентами. Разработайте на этой основе конкурентоспособные условия с целью привлечения квалифицированных сотрудников.

 

4.5. Стратегии в антикризисном управлении предприятием малого бизнеса и рекомендации по повышению эффективности деятельности

Практикой Запада выведена формула успеха для малого предприятия: оно должно удовлетворять 50 % спроса на рынке избранной географической зоны, выпускать конечную продукцию, желательно имеющую свою торговую марку, располагать современным оборудованием и финансовой поддержкой.

Как и все важнейшие вопросы, выбор сферы деятельности начинается с рассмотрения финансовых возможностей учредителей и их способности в привлечении начального капитала. Выясните, сколько собственных средств может быть привлечено безвозмездно на долгосрочный период, каковы объем и стоимость средств, которые могут быть привлечены.

Реализация стратегии в антикризисном управлении МП представлена на рис. 58.

Целесообразно составить диаграмму поступления средств во времени, тщательно согласовав ее с учредителями и теми, кто готов предоставить временно свободные финансовые ресурсы. На этом же этапе необходимо спланировать (желательно также с составлением диаграммы) сроки и объемы возвращаемых средств.

В соответствии с полученными материалами рассмотрите возможности, которые открываются в соответствии с располагаемыми суммами. Для этого, отказавшись от эмоциональных оценок, выберите три-пять наиболее привлекательных проектов и проанализируйте их на предмет соответствия подготовленным на первом этапе диаграммам.

Рис. 58. Реализация стратегии в антикризисном управлении МП

Для оценки соответствия диаграмма-проект хорошо подходит метод дисконтированного денежного потока (DCF), заключающийся в планировании расходов и доходов по проекту во времени с учетом изменения во времени стоимости денег на величину ставки дисконтирования. Метод DCF хорошо дополняется методом экспертных оценок. Встречайтесь как можно с большим количеством сведущих людей и выясняйте их мнение по интересующему кругу вопросов. Сегодня на помощь во многих регионах готовы прийти торгово-промышленные палаты, работники местных администраций и, конечно, бизнесмены.

Выбрав наиболее подходящий проект, приступайте к формированию стратегии его реализации. На сегодняшний день известно три стратегии, применяемые в малом бизнесе: патиентная, комму – тантная и эксплерентная. Патиентная (нишевая) стратегия применяется узкоспециализированными организациями, производящими продукцию для узкого круга потребителей. Часто при этом достаточно высокими выступают барьеры входа на рынок, что в дальнейшем является конкурентным преимуществом. Таким образом, патиентная стратегия, по сути, нацелена на захват конкретного сегмента рынка. Подобные организации называют «хитрыми лисами» экономики, поскольку они, не вступая в обреченную на поражение борьбу с гигантами рынка, делают спектр предлагаемой продукции более разнообразным. Указанная стратегия весьма актуальна для России. Именно в ее традициях использование мелкосерийных партий, уникальной продукции плюс эффективная рабочая сила.

Ряды коммерческих палаток у метро являют собой ярчайший пример коммутантной стратегии. Таким образом, предприятия-коммутанты создаются, как правило, для каждого конкретного случая, используя любую возможность для бизнеса. При этом их производство не массовое и не специализированное, как у патиентов. Название «серые мыши» весьма точно отражает коммутантную стратегию, поскольку таким организациям действительно все равно, на чем делать деньги. Стратегия «пиво-рыба-цемент-гвозди» проявляется там, где неэффективны другие формы хозяйствования, отсутствует должная конкуренция (например, один магазин в округе). Применять такую стратегию целесообразно при наличии благоприятных стартовых условий, например, если только вам разрешат открыть определенный объект бизнеса на конкретной территории и т. д.

Эксплерентная стратегия выступает пионерской и применяется в связи с созданием новых либо коренным преобразованием старых сегментов рынка. Главным ее преимуществом является опережение во внедрении передовых технологий. Пока крупная компания готовит серийное производство, эксплерент – «первая ласточка» – выходит на рынок с новейшей продукцией и снимает сливки, получая сверхприбыли. Типичным примером такого развития событий может служить развитие сотовой связи в Москве. Цены на эту услугу упали более чем в 10 раз. То же самое, по-видимому, ждет теперь и автомобильные телевизоры, системы навигации и т. д.

Крупными недостатками данной стратегии является высокая (порядка 90 %) вероятность банкротства, поскольку рынок может и не принять инновацию, и жесткая конкуренция других производителей в случае удачи. Как правило, маленькая организация не может своевременно переродиться в гиганта для удержания захваченной доли рынка, поэтому встает задача, сняв сливки, перелить заработанный капитал в более стабильное, но менее доходное дело.

Итак, если не владеете уникальными идеями или не способны взорвать рынок, то остается лишь шанс пополнить ряды «серых мышек». Однако реально «перекрасить» свою мышь, сделать все возможное, чтобы клиент предпочел именно вас.

Выбрав проект и стратегию его реализации, сформулируйте миссию и девиз своего дела. Обозначив свой девиз, приступите к детальной разработке проекта и составлению календарного плана.

Действующее законодательство предоставило на сегодня достаточный выбор организационно-правовых форм. Чем ниже требования по регистрации компании, тем сложнее такой компании в дальнейшем привлекать денежные средства. Обязательно учтите это при регистрации.

Итак, проделана большая работа, составлен ориентировочный календарный план, дело за малым – начать. Все придется уточнить еще раз и переделать с целью получения более достоверных цифр. Вы уже узнали, во сколько выльется регистрация предприятия, каковы проценты по кредитам, полагаете, что знаете, как рассчитываться с учредителями. Самое время определить место работы, поставщиков, покупателей и отношения с клиентами. Всегда необходимо поддерживать баланс отношений клиент – компания, ибо нарушение такого баланса автоматически приведет к потере прибыли каждой из сторон.

Рассмотрим на примере салона красоты повышение эффективности деятельности малого предприятия в предкризисной ситуации.

В современных условиях сервисный предприниматель малого бизнеса для повышения конкурентоспособности предприятия должен не только определить цели своей деятельности, но и использовать мероприятия в соответствии с условиями формирования человеческого фактора:

• Определить тактику компании в отношении сотрудников с целью успешного управления человеческими ресурсами предприятия.

• Производить вложения в «человеческий капитал» персонала, в его обучение и повышение квалификации с целью совершенствования профессионализма работников.

• Развить коммуникативные навыки в человеческих отношениях с целью улучшения психологического климата внутри коллектива предприятия и взаимоотношений работников с клиентами. Следовательно, на этапе постиндустриального развития экономики сервисный предприниматель должен быть сам конкурентоспособным. Конкурентоспособный сервисный предприниматель – субъект рыночных отношений, выступающий на рынке услуг наравне с конкурирующими субъектами, сочетающий в себе человеческие качества и профессиональную волю, умеющий определить цель, стратегию и тактику предприятия, а также использующий условия формирования человеческого фактора в деятельности предприятия сферы услуг.

Для повышения конкурентоспособности малого предприятия можно предложить схему, направленную на повышение эффективности его деятельности с целью предотвращения кризисных явлений (рис. 59). Использование данной схемы позволяет выявлять причины снижения качества оказываемых услуг и качества обслуживания, а также эффективно управлять удовлетворенностью клиентов.

Все многообразие качеств личности и условий формирования человеческого фактора, а также мероприятий по их использованию учесть невозможно. Поэтому схема конкурентоспособного сервисного предпринимателя должна быть модифицирована в зависимости от деятельности предприятия сферы услуг, от вида услуг и сложившейся предкризисной ситуации. Разработанная схема конкурентоспособного сервисного предпринимателя показывает необходимость постоянного совершенствования его личных и профессиональных качеств в соответствии с требованиями внешней среды в компании, обеспечивая тем самым высокую конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия сервиса.

Рис. 59. Схема конкурентоспособного сервисного предпринимателя

Характеристика конкурентоспособного сервисного предпринимателя предъявляет требования к его профессиональному постоянному саморазвитию и личностному становлению. Поэтому для повышения конкурентоспособности на рынке услуг предприниматель должен научиться сравнивать себя с более успешными предпринимателями малого бизнеса, перенимать их опыт и стараться быть открытым: делиться своими идеями, которые кажутся интересными, чтобы узнать мнение других.

Для поддержания конкурентоспособности своего предприятия, предприниматель должен придерживаться следующих основных правил:

1. Регулярно изучать рынок и сложившуюся конъюнктуру.

2. Постоянно расширять спектр предлагаемых услуг и на основании мнения работников делать выводы об их перспективности.

3. Интересоваться информацией о бизнесе сферы услуг, принимать участие в различных конкурсах, выставках и семинарах.

4. Следить, чтобы атмосфера на предприятии была всегда дружеской и приятной.

5. Постоянно поощрять сотрудников и давать им возможность развиваться.

6. Стараться принимать на работу лучших претендентов и только оптимистически настроенных людей.

Конкурентоспособный сервисный предприниматель, прежде чем разрабатывать мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия, старается определить, какие клиенты будут посещать предприятие, и знает, что, как, в каком количестве и по какой цене следует им предлагать. Перед тем как включить услуги в прейскурант, он определяет стандарты их исполнения, выясняет, легко ли приобрести те или иные инструменты и материалы, по какой цене. Успешный предприниматель представляет, как гарантировать предлагаемым услугам отличное качество и приемлемое время обслуживания, и не забывает, что для их реализации понадобится квалифицированный персонал, понимающий цель, стратегию и тактику предприятия. Только тогда услуги будут успешно продаваться. Исходя из всего вышеперечисленного, предлагаем различные варианты решений, основанные на учете человеческого фактора, которые помогут провести маркетинг и уберечь от возможных ошибок в будущем. Итак, если характеристика сервисного предпринимателя соответствует характеристике конкурентоспособного предпринимателя, то малое предприятие обязательно добьется успеха в конкурентной борьбе и будет стабильно повышать эффективность деятельности.

 

Вопросы для проверки

1. Какие предприятия относятся к субъектам малого бизнеса в соответствии с Новым Федеральным законом от 24 июля 2007 г. «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ»?

2. В чем заключается необходимость совершенствования механизма взаимодействия государственных структур с МБ?

3. Охарактеризуйте существующий механизм взаимодействия МП с государственными структурами и крупными предприятиями в регионе.

4. Какие недостатки присущи существующему механизму партнерского взаимодействия МП с государственными структурами и крупными предприятиями?

5. Какие виды и формы приобретает синергетический эффект в результате развития взаимодействия участников партнерских отношений?

6. Как происходит прогнозирование кризиса в сфере малого бизнеса с использованием системы оценочных показателей?

7. Что понимается под эффективностью развития малого бизнеса?

8. Объясните смысл и сущность системы локальных и обобщающих оценочных показателей.

9. Особенности показателей абсолютной эффективности функционирования сферы малого бизнеса.

10. Особенности показателей сравнительной эффективности функционирования сферы малого бизнеса.

11. Раскройте понятие общего индекса институционально-экономической эффективности.

12. Охарактеризуйте факторы эффективности развития малого предпринимательства.

13. В чем смысл реинжиниринга бизнес-процессов как инструмента борьбы малых предприятий с несостоятельностью?

14. Охарактеризуйте этапы эффективности реструктуризации малого предприятия.

15. Особенности планирования и реструктуризации налоговых платежей.

16. Каковы особенности реализация стратегий в антикризисном управлении малым предприятием?