ОТ АВТОРА

Говорят, что у китайцев пожелание «чтобы ты жил в эпоху перемен» считается проклятьем. Если это так, то мир бизнеса и компьютерных технологий давно проклят. Перемены стали не просто его частью, а плотью и кровью. Трудно сказать, что сегодня первично: потребности бизнеса, удовлетворяемые информационными технологиями, или новые возможности для бизнеса, который эти технологии создает. Но если у западного мира было время на построение типовых схем и правил бизнеса, «вживление» информационных технологий в практику управления компаниями, то Россия стартовала с чистого листа, и стремительно догоняет страны «развитого капитализма с человеческим лицом».

Все это очень напоминает историю с партитурой композитора Листа, описанную Ильфом и Петровым в «Золотом теленке», где на первой странице указано играть «быстро», на второй — «очень быстро», на третьей — «гораздо быстрее», на четвертой — «быстро как только возможно» и все-таки на пятой — «еще быстрее». Только цена победы — не аплодисменты зрителей, а вполне конкретный успех или неудача предпринимателя в этой гонке.

Отставание от «Запада» со времен легендарного «догнать и перегнать Америку» считается чем-то плохим, но стоит взглянуть на то, как распорядилась своим «отставанием» послевоенная Япония — и оказывается, что и в позиции догоняющих есть свои плюсы. Они могут воспользоваться зарубежным опытом и не наступить на те грабли, на которые уже наступили первопроходцы.

За 15 лет многие компании в России прошли тот путь, на который у западных компаний ушли десятилетия, и информационные технологии становятся все более и более важной частью бизнеса. В результате стало трудно найти крупную компанию, не имеющую мощной системы управления ресурсами предприятия, документооборота и групповой работы. По уровню автоматизации и использования информационных технологий многие наши крупные компании вышли на мировой уровень. Однако у небольших и средних компаний ситуация в корне отличается от мирового уровня. Стартовавшие в реальном бизнесе, а не унаследовавшие огромные активы, эти компании относятся к информационным технологиям управления более осторожно и практично, тщательно взвешивая возможные преимущества внедрения «больших» систем и их стоимость. Многие из них уже прошли стадии «кусочной автоматизации» или имеют не всегда позитивный опыт использования разработок небольших отечественных компаний. Однако, несмотря на все сомнения, сам бизнес требует нового уровня построения управления и контроля, который невозможно обеспечить без мощной, надежной и полнофункциональной информационной системы управления бизнес-процессами.

И вот тут возникает ключевой вопрос — какую систему выбрать? От решения зависит не только возврат инвестиций в информационную систему, но зачастую и будущее всего бизнеса. Нельзя сказать, что на рынке мало предложений — скорее их даже избыток, но как правильно сделать выбор, если в большинстве случаев требования заказчика к системе никак не формализованы, а язык, на котором покупателю объясняют достоинства той или иной системы, кажется ему каким-то «птичьим» — сплошные аббревиатуры, иностранные термины и ссылки на теории, не известные нашим бизнесменам, которые «гимназиев не кончали».

Более того, даже специалистам сложно сравнить различные предложения между собой. Во-первых, сравнение таких систем требует очень высокой квалификации и большого опыта работы. Во-вторых, в отличие от офисных коробочных продуктов, такие системы включают стадию внедрения, которая может занять значительное время и осложниться серьезными проблемами. Поэтому оценить такие системы можно только в работе: посмотреть, как изменился бизнес компании, какие реальные преимущества получил заказчик и как они используются в бизнесе. Именно поэтому исключительно важны реальные примеры внедрения подобных систем на родственных по типу работы предприятиях. Причем, в силу специфики российского бизнеса, исключительно важно оценить эффект от внедрения именно в условиях российской экономической и бизнес-ситуации.

Но для того, чтобы описывать применение компьютерных систем управления компанией и влияния таких систем на бизнес, необходимо сначала определить область применения, ситуацию на рынке, терминологию и язык описания. Иначе сама книга разбухнет до невозможности, и каждый читатель будет понимать ее по-своему. Представьте, например, как бы выглядел репортаж о футбольном матче, где комментатору пришлось бы обойтись без терминов «угловой» или «пенальти». Попробуйте обойтись без них, и вы поймете, почему столько внимания в книге уделяется общей теории и описанию ситуации в бизнесе и технологиях.

Почему для этой книги были выбраны именно внедрения SAP Business One? Продукты компании SAP хорошо известны во всем мире и являются самыми широко востребованными в корпоративном секторе российской экономики. Однако в малом и среднем сегменте бизнеса решение SAP Business One не так известно, как его старшие братья mySAP All-in-One и mySAP. Когда российское представительство SAP AG вывело на рынок этот продукт, это был логичный шаг, представляющий компанию во всех сегментах рынка. SAP Business One сейчас прошел стадию первых внедрений, адаптации к российскому рынку. Целый ряд российских компаний получили опыт по внедрению этого продукта и предлагают свои услуги на рынке. На мой взгляд, SAP Business One успешно миновал стадию осторожной оценки, и в ближайшее время число его инсталляций резко возрастет. Именно поэтому этот продукт представляет особенный интерес для изучения. Ну не самая последняя для меня причина выбора именно SAP Business One — в компании SAP работает много моих старых друзей и коллег, мне было очень просто и приятно с ними сотрудничать. Вообще, в процессе работы над книгой мне встречались только умные, увлеченные работой люди, которые многому научили меня. Спасибо им за это!

Я постарался избежать типичной для такого рода книг крайности: чрезмерной детализации, превращающей их в руководство по внедрению или справочник. Такие справочники безусловно нужны, но они будут нужны тем, кто будет внедрять или использовать решение, выбранное читателем этой книги. А до этого решения еще не один десяток страниц, которые, я надеюсь, будут вам интересны и полезны.

И еще один важный момент. В течение почти десяти лет я работал в крупных западных компьютерных корпорациях — Oracle, Novell, Intel. Просматривал большое число корпоративных материалов, участвовал в проектах у заказчиков и видел, как это делают мои коллеги и мои конкуренты. Сегодня, как аналитик и консультант, я гораздо чаще встречаюсь с заказчиками и потребителями этих технологий. И вот какой вывод я сделал на основе этого опыта — между той информацией, которую предоставляют производители, и тем, как ее используют потребители, существует принципиальное отличие.

Стандартная последовательность подачи информации от производителя выглядит следующим образом: «У нас есть решение — Оно умеет выполнять следующие функции — Это позволяет решать следующие проблемы потребителя». При этом потребитель решает свои проблемы, используя противоположную последовательность рассуждений. Он начинает решение со своих проблем, т.е. там, где заканчивает производитель. Затем смотрит, какие возможны варианты решения проблемы, затем выбирает один из них и только после этого выбирает конкретный продукт или технологию из списка предлагаемых различными производителями. Т.е. сам продукт, который ему продают, возникает только на заключительной стадии принятия решения, а не в начале, как у продавца.

На стороне продавца выступают лучшие силы маркетологов, которые профессионально расхваливают продукт и доказывают, что без него потребителю просто невозможно выжить в мире бизнеса, но сам потребитель уже приобрел способность полностью игнорировать «маркетинговые заклинания» производителя и старается принять решение только на основе тех фактов, которые он может проверить или которые как минимум имеют отношение именно к его конкретному бизнесу. Что удивительно, на самом деле между продавцом и покупателем нет принципиального противоречия. Покупателю действительно нужна информационная система для управления бизнесом, и его сопротивление — это не отрицание этой потребности, а борьба с «навязыванием» продавцом товара, в котором покупатель не уверен. И это внушает оптимизм, так как это не принципиальный конфликт, а всего лишь проблема выбора.

Оптимальным компромиссом между желанием производителя представить свои технологии и желанием потребителя понять, как эти технологии и решения могут помочь ему в его работе, являются «истории успеха», или success stories, — подробный разбор определенных проектов, их развития, проблем и достижений. Единственное условие — эти проекты должны быть реализованы именно на нашей почве. Именно поэтому в этой книге я ориентировался на те проекты по внедрению SAP Business One, которые были воплощены в России. При этом основной упор сделан на то, как процесс внедрения проходил с точки зрения заказчика, с какими сложностями он столкнулся, как изменился его бизнес, что он считает наиболее важным в этом проекте. Насколько это удалось, судить уже вам — читателям этой книги.

 

КАКИМ Я ВИЖУ ЧИТАТЕЛЯ ЭТОЙ КНИГИ?

Что самое сложное в написании книги? Вовсе не найти материал или сложить мысли в предложения и главы. Самое сложное — это представить себе ее читателя и рассказать все, что хотел, именно ему: так, чтобы ему было интересно, чтобы он или она нашли в этой книге то, что искали, чтобы автор не уморил читателя бесконечными подробностями, но при этом текст не был поверхностным. Да еще — чтобы заинтересовавшихся читателей набралось больше, чем несколько друзей автора, прочитавших книжку из вежливости и любопытства. В этом кратком введении я попробую нарисовать портрет того читателя, для которого пишется эта книга. Но начать придется издалека...

За какие-то 15 лет наша страна прошла огромный путь от общества «равного распределения благ», через «дикий капитализм» к сегодняшнему состоянию, название которому еще не придумано Изменения происходили с такой скоростью, что совсем рядом соседствовали «средневековые мануфактуры» и «постиндустриальные компании». В результате сегодня в России сосуществует два полярно различных средних и малых бизнеса:

• «Бизнес по-русски» — это небольшие и средние предприятия в области торговли и производства с типично российской системой управления. Автоматизация и использование информационных технологий в таких компаниях находится на самом начальном уровне, а управление в значительной степени реактивное — т.е. действия компаний являются реакцией на внешние обстоятельства.

• «Бизнес в западном стиле». Важнейшие отличия этого сегмента — более формализованное «процессное» управление и проактивный (т.е. решающий проблемы еще до того, как они становятся критическими) стиль менеджмента. Стратегия развития строится таким образом, что учитывает возможности изменений и старается управлять ими, создавая возможности там, где остальные находят проблемы.

У нас уже сформировался класс корпоративных управленцев, считающих, что единственно правильным является второй тип бизнеса, а первый — это пережиток смутных времен первоначального накопления капитала. А когда они пробуют сами построить небольшой бизнес согласно теоретически верной модели, то часто этот бизнес оказывается неработоспособным. Из чего многие делают вывод, что в России невозможен нормальный бизнес и она «недостаточно цивилизованна».

Как ни странно, но я считаю, что неверен и этот подход, и абсолютизация «уникального национального пути». В течение долгого времени компании, действующие «по-русски», были основной формой существования среднего и малого бизнеса. Более того, они были более эффективны и живучи, чем многие «правильные» предприятия: отсутствие шаблонов, быстрая реакция на изменения, в конце концов, никуда не исчезнувшая за 70 лет купеческая смекалка. Малый и средний бизнес вообще требуют нестандартных действий. Но ситуация меняется. Некоторое время назад владение каким-либо бизнесом (например, заводом) автоматически являлось залогом получения прибылей. Но эти времена проходят — сегодня владение каким-либо ресурсом не является гарантией получения дохода. Более того, такой ресурс может приносить существенные убытки.

В качестве примера можно привести пример одной компании по производству телекоммуникационного оборудования в Москве — так вышло, что я часто общаюсь с ее владельцами. Стартовав достаточно давно, эта компания заняла одну из лидирующих позиций на рынке среди российских производителей. Перед ней были открыты довольно значительные перспективы. Более того, работая на таком быстро растущем рынке, как телекоммуникации, эта компания могла даже позволить себе некоторые ошибки, все равно оставаясь среди лидеров. Но эта компания была создана в начале 1990-х, ее структура соответствовала небольшому кооперативу тех времен, бизнес-процессы не были формализованы и замыкались на нескольких ключевых фигурах. Кроме того, руководство компании не создало механизмов контроля за оперативным бизнесом, продажами, отношениями с заказчиками и производством. Отсутствие точных данных и рычагов управления привело к тому, что эта компания за несколько лет потеряла свою лидирующую позицию на рынке, продуктовая линейка отстала от конкурентов, на складе скопилось большое число комплектующих к устаревшим моделям, продажи резко упали и сегодня компания фактически находится на грани банкротства.

Самое интересное то, что ее владелец — это менеджер вполне западного типа, который добросовестно пытался управлять бизнесом этой компании, отслеживал ее работу по данным, предоставляемым оперативными руководителями. Но отсутствие информационной системы обеспечивающей владельца или руководителя компании возможностью контроля за оперативной деятельностью компании и доступом к ключевым экономическим показателям, привело к тому, что руководитель компании имел неверное представление о ситуации.

Угроза такого неблагоприятного развития сегодня существует для многих компаний, ранее строивших свой бизнес на здравом смысле и держащих все бизнес-процессы и показатели в голове. Эта угроза еще не такая явная и кажется не самой острой среди многочисленных угроз и проблем малого бизнеса, но учитывая, с какой скоростью развивался наш рынок ранее, начинать решать эту проблему нужно уже сегодня. Собственно, именно те владельцы и руководители компаний, которые понимают, что сегодня все большее значение имеют технологии управления бизнесом, использование информационных технологий и оперативный контроль за состоянием бизнеса, и являются основными читателями этой книги. По крайней мере, я писал ее для них.

 

ГЛАВА 01

МАЛЫЙ И СРЕДНИЙ БИЗНЕС В РОССИИ

«Существует салонная игра, — продолжал Дюпен, — в которую играют с помощью географической карты. Один играющий предлагает другому найти задуманное слово — название города, реки, государства или империи — среди массы надписей, которыми пестрит карта. Новичок обычно пытается перехитрить своего противника, задумывая название, напечатанное наиболее мелким шрифтом, но опытный игрок выбирает слова, простирающиеся через всю карту и напечатанные самыми крупными буквами. Такие названия, как и чересчур большие вывески, ускользают от внимания из-за того, что они слишком уж очевидны».

[ Эдгар Алан По, «Похищенное письмо» ]

Подобно герою рассказа Эдгара По, мы все знаем, что такое «малый и средний бизнес». Вот только если попросить дать определение, то мы вряд ли сумеем сделать это. Не нужно стесняться этого — отечественные экономисты и журналисты тоже постоянно путаются с этим термином. Поиск в Яндексе дает более двух миллионов страниц при запросе «малый и средний бизнес». У меня уже собралась целая коллекция таких определений, от функциональных до парадоксальных. Например, «компания, где все ключевые решения принимаются одним человеком» (c) Анатолий Карачинский, IBS. Но лучше всего посмотреть, как определяется малый и средний бизнес в США и Европе. Так, в США малым бизнесом считается бизнес с числом занятых работников менее 100, а средним — до 500 человек. Аналогичные критерии в Европейском Союзе выглядят как 50 и 250 человек соответственно. Торгово-промышленная палата РФ предлагает сходное с европейским деление бизнеса:

• микробизнес — до 15 человек;

• малый — до 50 человек;

• средний — до 250 человек.

Часто используемые на практике критерии разделения предприятий по обороту очень сильно зависят от уровня развития экономики и страны, меняясь к тому же по времени. Гораздо более характерными являются феменологические (описательные) признаки малых и средних компаний. Большинство международных источников относит к ним:

• единство права собственности и непосредственного управления предприятием. Владелец малого предприятия, как правило, сам управляет своей компанией, принимая основные управленческие решения;

• масштаб предприятия позволяет одному человеку (владельцу, управляющему) быть в курсе всех процессов и новостей в компании;

• «личностный» аспект построения отношений с партнерами, поставщиками и покупателями. Зачастую неформальные отношения с сотрудниками компании;

• относительно небольшие рынки ресурсов и сбыта, не позволяющие оказывать существенное влияние на ценообразование и процессы в отрасли (за исключением редких нишевых компаний монополистов в рамках своих ниш);

• семейный характер бизнеса. Часто сотрудниками компании являются члены семьи, а источником капитала — семейные накопления;

• особенности финансирования — отсутствие механизмов размещения акций, как у крупных компаний, кредиты банков, личные средства и займы у друзей.

Российский малый и средний бизнес обладает дополнительно некоторым набором специфических черт:

• Многовекторность компании — совмещение в рамках одной компании нескольких видов деятельности или продуктовых линеек.

• Максимальная самостоятельность — низкая популярность субподрядов, франчайзинга и аутсорсинга.

• Малочисленность сотрудников. По данным Росстата, в 2001 году микропредприятия с числом сотрудников менее 15 человек составляли 54% всех малых предприятий.

• Высокий уровень квалификации кадров малого бизнеса в связи с оттоком специалистов из государственного сектора экономики и высоким образовательным уровнем в СССР. Но, одновременно недостаток формального образования в бизнесе, нехватка знаний, опыта и культуры рыночных отношений.

• Способность приспосабливаться к изменениям и сложной экономической обстановке.

• Работа в условиях отсутствия полной и достоверной информации о состоянии и конъюнктуре рынка, неразвитость системы информационных, консультационных и обучающих услуг.

Малый и средний бизнес во всем мире считается основой устойчивости экономики, зачастую оставаясь единственной возможностью для большей части населения реализовать свой предпринимательский потенциал. Состояние малого и среднего бизнеса отражает не только структурные моменты экономики, характеризующие предпринимательский климат, но предпринимательскую активность общества в целом, а также отношение общества к бизнесу. Большие корпорации имеют значительное влияние на экономику страны, но в сумме малые и средние предприятия составляют большую часть экономики США. Такая экономика, построенная по принципу пирамиды, обладает очень высокой устойчивостью и способна адаптироваться при весьма значительных изменениях конкурентной ситуации на рынке.

Если посмотреть на данные аналитической компании IDC, то она так оценивает распределение компаний в мире по размерам:

• Fortune 1000 — 1000 крупнейших мировых компаний.

• Крупные компании — 7500.

• Средние компании (100-999 сотрудников) — 98600.

• Малый бизнес (меньше 100 сотрудников) — 8 миллионов.

• Домашние работники — 33,1 миллиона.

Как видно из этих данных, это действительно пирамидальная конструкция. При этом именно малый и средний бизнес пробует и привносит новые технологические и бизнес-решения. «Смертность» среди таких инновационных компаний очень высока, но «выжившие» компании окупают сторицей все риски. Конечно, в конкурентной борьбе крупные компании стремятся захватить весь рынок и стать монополистами, но на страже интересов малого и среднего бизнеса всегда стоит государство, теоретически не позволяющее крупным компаниям использовать свое монопольное положение; а уж в области обычной конкуренции малый и средний бизнес «вне конкуренции».

Иначе обстоит дело в Российской Федерации. Отчет Федеральной Службы Государственной Статистики (Росстат) «Малое предпринимательство в России. 2004 год» дает довольно интересную картину. Согласно данным Росстата наблюдается постоянный рост значения малых предприятий для экономики России. Доля малого бизнеса в российской экономике возросла с 6,5% в 1998 году до 8,1% (см. таблицу 1) и продолжает расти. Конечно, эти цифры еще слишком далеки от «пирамидальной» модели бизнеса, сложившейся на развитых мировых рынках, но тенденция все-таки положительная. При этом количество малых предприятий увеличивается гораздо медленнее, то есть малые предприятия растут «не числом, а качеством».

Таблица 1. Статистические данные по малому предпринимательству в России (2004)

В каких областях деятельности наиболее активен малый и средний бизнес? Во всем мире наиболее привлекательными для него являются рискованные области деятельности. Крупные корпорации вынуждены следовать четко прописанным правилам и не в состоянии реагировать на быстрые изменения на рынке. Для таких компаний справедливо утверждение: «управляемость важнее эффективности». Чем больше компания, тем сложнее ее удерживать в управляемом состоянии. В результате приходится устанавливать достаточно жесткие правила жизни, которые гарантируют «защиту от дурака», но существенно снижают гибкость работы. Это плата за масштаб бизнеса, а не чья-то злая воля. Именно поэтому небольшие и средние компании гораздо мобильнее в реакции на изменения бизнеса. Но гибкость сама по себе неспособна гарантировать эффективности — только возможность изменений; поэтому «смертность» в этом сегменте бизнеса достаточно велика. Тем не менее прибыльность малых предприятий в России находится на достаточно высоком уровне (см. таблица 2).

Таблица 2. Удельный вес прибыльных предприятий в общем числе малых предприятий

Однако данные в таблице 3, где приведены данные по рентабельности малых, средних и крупных предприятий в России, говорят, что рентабельность средних и крупных предприятий значительно выше.

Таблица 3. Рентабельность малых предприятий в 2003 году в процентах

При этом рентабельность выше не только в среднем, но и для большинства областей деятельности. Фактически только «наука и научное обслуживание» более эффективна в малых формах. Впрочем, зная реальную, а не статистическую ситуацию на рынке, можно предположить, что малые предприятия просто предпочитают работать, не показывая свои истинные финансовые результаты.

Если для малых предприятий еще худо-бедно существует какая-то статистика, то определить вклад в экономику и количество средних предприятий в России очень сложно. Дело в том, что в России официально отсутствует определение «среднего предприятия», поэтому ориентироваться можно только на неофициальные данные. Так, по оценке Агентства США по Международному Развитию, их может быть до 28% от общего числа компаний. При этом число крупных предприятий оценивается в 5,7%. Совершенно очевидно, что такая структура нехарактерна для развитых экономик и будет меняться в сторону увеличения числа малых и средних предприятий.

«Малый бизнес сегодня чахнет. Но об этом говорит и правительство. Только оно ничего не делает».

[ Евгений Благодарный, СБТ ]

Оценить ситуацию с малым и средним бизнесом в России по данным государственных статистических структур очень сложно. По роду своей работы я много общаюсь с крупными западными компьютерными компаниями. В поисках расширения рынка они стали ориентироваться именно на этот сегмент рынка и, как принято в таких случаях в «правильных» западных компаниях, попытались оценить размер рынка. Но получить хоть сколько-нибудь вменяемые цифры им не удалось. Один из моих старых друзей, работающих в такой корпорации, как-то пожаловался мне, что он умножил среднюю численность компаний по официальной статистике на общее число этих компаний — в результате полученное число превысило общее количество трудоспособного населения страны!

Но если отвлечься от текущей ситуации и абсолютных цифр, сосредоточившись на тенденциях, то можно ожидать, что российская экономика будет все больше приближаться к общемировой модели для развитых стран с поправкой на национальные особенности. С этим утверждением будет очень трудно поспорить, хотя бы потому, что оно очень общее и приблизительное. Но даже такое приближение позволяет использовать простой, но действенный прием, о котором мы уже говорили, — проанализировать текущие тенденции на Западе чтобы иметь четкие ориентиры: куда мы идем, какие процессы будут происходить у нас в ближайшие несколько лет и какие проблемы могут возникнуть Этот подход позволяет не совершать ошибок самим и не тратить излишние силы на поиск пути.

В первую очередь интересно посмотреть, что говорит зарубежный опыт об использовании информационных технологий в малом и среднем бизнесе. Это одно из значительных различий между «нашим» и «не нашим» бизнесом. Неудивительно, что «там» сам вопрос о необходимости автоматизации бизнес-процессов просто не стоит. Это считается не просто ключевой, а абсолютно необходимой стратегией для любой компании, которая планирует выжить в конкурентной борьбе. Исследование Access Markets International Partners показывает, что малые и средние предприятия потратят в 2006 году на программное обеспечение автоматизации продаж (SFA), управления отношениями с клиентами (CRM), планирования ресурсов предприятия (ERP) и управления цепочками поставок (SCM) до 4,2 миллиарда долларов. Для сравнения, в 2005 году весь российский рынок информационных технологий, включая крупнейшие компании типа Газпрома и ТНК, а также государственные закупки, составил чуть более 11 миллиардов долларов по оценкам IDC. При этом российский рынок растет в разы быстрее западного — с кризисного 1998 года темпы его роста составляют 20-30% ежегодно против 3-6% на Западе.

Такое быстрое развитие в целом позитивно для экономики, но, как и любой быстрый рост, несет с собой целый ряд проблем. В первую очередь потому, что увеличение масштаба бизнеса не является линейной функцией — т.е. увеличение инвестиций или числа работников не всегда дает пропорциональное увеличение бизнеса. Рано или поздно старые методы перестают работать, и серьезные изменения становятся необходимыми. Такие революции являются кризисными точками, в которых вероятность принятия неверных решений резко возрастает. Причем ошибка, совершенная в такой точке, имеет системный характер и не может быть в дальнейшем скорректирована небольшими изменениями. Возможно, придется вернуться в точку, где был совершен неверный выбор, и попытаться найти правильное решение. При этом будут потеряны не только деньги, но и время, которое на быстро растущем рынке является одним из наиболее критичных ресурсов. Конечно, нельзя сказать, что это чисто российская ситуация — перед такими проблемами стоят владельцы и управляющие бизнесом во всем мире. Главная их проблема в том, что поскольку эти проблемы возникают на этапе роста или перестройки бизнеса компании, то их предыдущий опыт мало может им помочь.

Ошибок, совершенных на этом этапе, можно избежать довольно легко — достаточно вовремя подсказать или обучить владельцев правильным методам управления бизнесом. Эти методики, которые на западе называются best practices, пока не имеют устоявшегося названия в России в силу их малой распространенности (можно предложить «лучшие практики» или «мировой опыт», в вольном переводе), но являются мощным средством для построения эффективного бизнеса. Но кто должен собирать и распространять эту информацию? Государство, заинтересованное в развитии этого сектора экономики, обычно должно оказывать методическую помощь через целевые программы поддержки, консультационные компании, ассоциации и другие формы поддержки. Уровни такой поддержки в США и России, конечно, несравнимы но тенденция очевидна. Мало того, что обучение основам бизнеса там входит в школьную программу, так государство спонсирует специальные курсы для желающих открыть свой бизнес, консультационные центры, web-сайты, выдает специальные методички и максимально упрощает бюрократические процедуры. Нельзя сказать, что в России ничего не делается в этом направлении. Есть специальные web-сайты, существуют фонды и программы поддержки малого предпринимательства. В это трудно поверить, но моя собственная компания получила такую субвенцию от районной управы без какой-либо протекции или «отката» Часть оборудования в офисе моей компании куплена именно на эти деньги. Но, увы, это пока скорее исключение, чем правило.

Государство — мощный, но не единственный игрок на рынке помощи малому и среднему бизнесу. Возможности государства всегда неизмеримо выше, чем у частных компаний, но даже самая демократичная бюрократия есть все-таки бюрократия и не может оперативно реагировать на быстрые изменения. Поэтому кроме государственной программы эту нишу заполняют многочисленные руководства и книги по всем аспектам развития бизнеса различного уровня. Вы, наверно, видели в магазинах книжки типа «Интернет для чайников» или «Windows для чайников»? Вы удивитесь, но в оригинальной американской серии «Bla-bla-bla for Dummies» есть книги типа «Малый бизнес для чайников» и подобные им. С другой стороны книжной полки стоят серьезные руководства и фундаментальные работы по отдельным аспектам информационных технологий, например, «Ускорьте ваш средний и малый бизнес: Руководство по сетевым технологиям», написанная для бизнесменов-профессионалов и обсуждающая возможности конкретной информационной технологии (сетей) в бизнесе и получаемых с ее помощью преимуществ в конкурентной борьбе.

Бизнес-обучение становится все более популярно и в России. Программы MBA предлагают многие учебные заведения как в России, так и за рубежом. Главная проблема нашего бизнес-обучения в том, что мы так быстро перешли от социализма к капитализму, что большая часть практикующих специалистов еще занимается построением своего бизнеса, а преподаватели имеют слишком малый практический опыт. С другой стороны курсы иностранных университетов и бизнес-школ очень хорошо готовят к работе в крупных корпорациях, но плохо учитывают реальность работы небольших и средних предприятий в России. Ситуация довольно быстро улучшается, но насколько эффективно обучение для малого и среднего бизнеса? А сможет ли владелец или управляющий бросить на несколько лет свое детище, чтобы учиться? Это почти невозможно даже в крупных российских компаниях. Только крупные западные корпорации с их идеей «людей-функций» могут пережить столь длительное отсутствие человека — малый и средний бизнес вряд ли протянет без контроля и управления больше полугода.

На мой взгляд, гораздо более эффективна «заочная» форма обучения, по западным и немногочисленным отечественным учебникам бизнеса. Это книги уже давно стали весьма популярны в России — достаточно посмотреть на полки книжных магазинов. Правда, в основном эти полки заполнены поделками типа «Полный курс бизнеса и маркетинга за неделю», но серьезные и качественные книги тоже встречаются. Но, несмотря на большое количество таких книг в магазинах, информационные технологии в бизнесе пока очень мало представлены. Конечно, полки одного магазина еще не показатель. Более полный список доступной сегодня литературы можно получить, просмотрев каталоги крупных интернет-магазинов. Так, поиск в одном из них показал более 200 наименований книг в разделе «Информационные технологии в предпринимательстве».

Казалось бы, что при таком разнообразии можно найти информацию и советы на любой вкус, но анализ названий и содержания показывает, что в этом списке преобладают два типа книг: общая теория и практические руководства. При этом теоретические работы сильно оторваны от реальной практики, а руководства фактически являются инструкциями для пользователей, как использовать ту или иную офисную программу. Как автор этой книги я — лицо пристрастное, но я не нашел в этом списке ничего, кроме трудов преподавателей второстепенных вузов, которые и в лучшие времена отставали от современного уровня как минимум на поколение. К тому же я не работаю с программами 1С и не занимаюсь дизайном. Мне интересны современные приложения для построения бизнеса и взаимодействие информационных технологий и бизнеса. А вот этого там как раз практически не было. Конечно, это временное явление. Скоро должно появиться достаточное количество практических книг, ориентированных на бизнес-применение информационных технологий.

То есть в целом ситуация выглядит сегодня проблемной и все же достаточно оптимистичной. Но стоит только покинуть пределы МКАД, как понимаешь, что это скорее «средняя температура по больнице». Основные продажи компьютерных компаний сосредоточены в Москве, которая одна потребляет больше информационных технологий, чем все остальная страна вместе взятая. Это не означает, что в Москве наступила постиндустриальная эпоха или что Москва далеко опередила США. Просто бизнес построен так, что все деньги крупных компаний и государственных структур стекаются в столицу и распределяются здесь.

На втором месте за Москвой стоит Санкт-Петербург, ИТ-рынок которого оценивают примерно в 10% московского. Можно назвать еще десяток городов, где заметны продажи оборудования и программного обеспечения: Новосибирск, Нижнем Новгороде, Красноярск, Екатеринбург и др. И все! Фактически этими городами и ограничен крупный рынок ИТ. Все остальные регионы находятся в гораздо худшем положении.

«В регионах очень слаб потребительский рынок. Москва — это не Россия. Мне часто говорят:

[ Евгений Благодарный, СБТ ]

— А чего это вы не берете наш товар вагонами? Вот у нас... Я им сразу:

— В каком городе? Есть Москва, Питер и десяток городов, где бизнес идет. А в остальных просто нет рынка и нет бизнеса. В стране слабая потребительская среда и народ так и остался в целом нищим!»

Статистика — неумолимая вещь, но все-таки я неисправимый оптимист. Не могу поверить, что бизнес кончается на этом десятке городов, а вся остальная страна «ходит в лаптях» или «лежит на печи». Есть там малый бизнес. Просто он сам еще не знает, зачем ему информационные технологии и как ими пользоваться.

Кстати, существует достаточно простой способ оценить рынок ИТ в регионах. В привлекательных регионах обычно открываются офисы крупных западных корпораций. Поэтому достаточно узнать, есть ли в вашем городе или регионе офис HP, Sun, IBM, Microsoft или другой компании, чтобы понять, насколько город заметен по продажам на уровне страны. Кстати, число таких офисов растет постоянно, что все-таки позволяет мне оставаться оптимистом.

 

ГЛАВА 02

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ

Малый и средний бизнес существовал в течение всей истории человечества. Первая сделка в истории человечества по обмену шкур мамонта на каменный топор была именно малым бизнесом. В то же время информационные технологии — это продукт XX века. Очевидно, что они не являются частью бизнеса, бизнес возможен и без них, но они потенциально могут дать серьезные преимущества.

«В будущем компьютеры будут весить не более чем 1,5 тонн».

[ Popular Mechanics, 1949 г. ]

«Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров».

[ Thomas Watson — директор компании IBM, 1943 г. ]

Исторически компьютерные технологии начались с крупных компаний. Более того, с самой крупной на то время — с государства. И долгое время только государство или наиболее крупные компании могли позволить себе такие расходы, которые были необходимы для использования компьютеров Компьютеры тогда были большие, стоили миллионы долларов, и представить себе, что когда-то можно будет зайти в магазин, купить компьютер для дома и отвезти его домой в машине, а не привезти в специальный вычислительный центр в нескольких железнодорожных вагонах, было невозможно. Но развитие технологий постоянно снижало «порог вхождения» в мир информационных технологий, пока примерно в 80-90-х годах прошлого века барьер не стал настолько невысоким, что информационные технологии стали доступны уже не просто небольшим компаниям, а индивидуальным пользователям. В результате наш мир изменился. Сегодня трудно себе представить офис компании без персональных компьютеров, соединенных в сеть, с выходом в Интернет.

Однако одно дело — иметь возможность использовать современные технологии, а совсем другое — пользоваться этой возможностью. Входной билет в информационную вселенную оплачивается не только деньгами, но и знанием и опытом, которых больше всего не хватает небольшим компаниям. В крупных компаниях, с большим числом людей и большими оборотами, на информационном поле работает достаточное число выделенных квалифицированных специалистов. В малом бизнесе чаще всего установку и обслуживание информационной системы берет на себя один приходящий специалист, гордо называющий себя «сисадмином» (сокращение от «системного администратора»), но чаще всего являющийся студентом или совместителем. Именно этот человек обычно является генератором предложений по модернизации информационной составляющей бизнеса. Насколько эти люди способны совместить высокие технологии и интересы бизнеса? За годы работы в компьютерной индустрии я привык делить характерных «сисадминов» на два основных типа: «техномегаломаньяки» и «многостаночники».

Представители первой группы в советском прошлом, скорее всего, пошли бы в науку, которая, как известно, была «лучшим способом удовлетворения собственного любопытства за счет государства». Почему я называю их «техномегаломаньяки»? В обычной жизни «мегаломания» — это то, что мы знаем под именем «мания величия». С приставкой «техно» этот термин встретился мне в любимом многими «сисадминами» фантастическом сериале «BattleTech», где им обозначали человека, который страдал манией величия, связанной с технологиями. Такой человек считает себя богом, когда может использовать все больше самых новых и «навороченных» технологий. Эти специалисты постоянно пробуют новейшие технологии просто из любопытства и разорили бы владельцев бизнеса на этих новинках, если бы им дали волю.

Вторая группа «сисадминов» — это люди, работающие на нескольких работах за небольшую зарплату. Для них чем меньше проблем у заказчика, тем лучше — они могут взять больше компаний в обслуживание. Эта мотивация была бы похвальной, если бы не превращалась в собственную противоположность: максимальное упрощение системы, отказ от большого числа возможностей. Идеальная информационная инфраструктура для таких людей — это ее полное отсутствие с сохранением зарплаты и рабочего места «сисадмина».

К сожалению, обе эти категории не заинтересованы напрямую в развитии бизнеса компании в целом. Это удивительно, но многие сотрудники компаний не понимают, откуда берутся деньги, которые они получают в виде зарплаты. Как минимум они никак не связывают успешность бизнеса и свою зарплату, считая выполнение некоторых бизнес-функций самоценным и достаточным условием для выплаты денег. Это касается не только технических специалистов, но именно в этой категории дистанция между человеком и компанией наиболее велика. Исключительно редко в небольших компаниях можно встретить технического специалиста, который видит место информационных технологий в общем бизнесе компании. Просто таких людей не хватает и в больших корпорациях, поэтому их разыскивают с особенным старанием и переманивают западные и крупные российские компании. Как противовес «сисадминам» обычно выступает руководитель или менеджер компании. Причем в среднем и малом бизнесе это в основном консервативная роль. Этот человек не обладает всей полнотой информации о возможностях информационных технологий, но уже не может обойтись без них. В условиях России успешными являются те компании, которые умеют экономить и выживать в условиях чрезвычайно разряженной бизнес-атмосферы, где экономия на непрямых расходах становится alter ego бизнесмена.

В очередной раз воспользуемся предложенным ранее методом «учиться у тех, кто прошел дальше нас». Как решается этот «конфликт» интересов на развитых рынках? На самом деле очень просто — должность, соответствующая нашему понятию «менеджер или директор по информационным технологиям» там называется CIO — Chief Information Officer. Не нужно искать ассоциации с армией, прочитав слово «officer» — как говорят словари, это всего лишь «чиновник, должностное лицо; служащий; член правления» и только во вторую очередь — «офицер». Соответственно, «исполнительный директор» — это CEO (Chief Executive Officer), а финансовый директор — CFO (Chief Financial Officer). Существует даже редкая и забавная комбинация: ЧМО или, точнее, CMO (Chief Marketing Officer) — директор по маркетингу.

Роль CIO и его взаимодействие с другими бизнес-подразделениями вряд ли удастся изложить в нескольких параграфах — она много больше и многограннее. Боюсь, что на это не хватит и целой книжки. К тому же CIO даже на Западе более характерны для крупных компаний, а мы обсуждаем малый и средний бизнес, но тем не менее я попробую отметить несколько характерных черт CIO. Во-первых, правильный CIO — это никоим образом не технический специалист. Если ваш бизнес требует наличия «верховного технобожества», то тогда вводится пост CTO — Chief Technology Officer, а CIO — это проводник и переводчик с бизнес-языка на технический и с технического на бизнес-. Задача CIO — показать, как информационные технологии могут помочь бизнесу быть более эффективным и прибыльным. Подобно тому как директор по маркетингу на совещаниях не продвигает собственное направление, а подключается к предлагаемым бизнес-проектам, подсказывая, как сделать их более эффективными, так и CIO должен предлагать пути снижения издержек и повышения эффективности бизнеса, а не рассказывать о тонкостях реализации протокола TCP/IP менеджерам по продажам. И наоборот, его задача в том, чтобы объяснить задачи бизнеса техническим специалистам привычным им техноязыком. Кроме того, он политик, управляющий проектами, управляющий своим персоналам и прочая, прочая, прочая. Вряд ли у вас в малом и среднем бизнесе будет под рукой такой специалист, но стремиться к этому нужно.

«В фантастических романах главное это было радио. При нем ожидалось счастье человечества. Вот радио есть, а счастья нет».

[ Илья Ильф ]

Вообще отношение бизнеса к информационным технологиям в первые годы колебалось от восхищенного ожидания чуда до религиозного экстаза, но со временем стало все более сдержанным и последние годы весьма холодным. Не открою Америку, если скажу, что в компьютерной индустрии все чаще побеждает жадность, а не расчет. В попытке опередить конкурентов компании и люди стремятся использовать все возможности, чтобы быстрее все «съесть» самому. В результате некоторые области деятельности начинают напоминать поле после налета саранчи. Если взглянуть на компьютерные технологии то их последовательно скомпрометировали два крупнейших «проекта» последних лет: Y2K и Dot Com.

Y2K, или «проблема двухтысячного года», был наиболее громким компьютерным проектом в конце прошлого века. Трудно представить себе человека, который сегодня не знает об этой проблеме, но... предположим, что среди читателей этой книги есть люди, пропустившие эту «малину» по возрасту. Поэтому вкратце напомню. Дело в том, что многие программы не были рассчитаны на слишком длинную жизнь. Мало кто предполагал, что они доживут до 2000 года. Казалось бы, что тут критичного, но давайте задумаемся о датах. Программисты экономили место и вместо полного года от рождества Христова требовали ввода только последних двух чисел: 63 вместо 1963. Все это было хорошо до момента, когда поменялся век. В каком году родился человек, если известны только две последние цифры года — 01? В 1901 или 2001? Выписывать ему пенсию или искать детский садик? Конец света должен был произойти в ночь на 1 января 2000 года. Пенсия — это ерунда, а вдруг компьютер решит, что нужно выключить электричество целому городу, так как он задолжал за 100 лет? Или решит, что самолет еще не взлетел, так как на часах 1900 год, и выключит моторы?

Это действительно проблема, но то, что из нее сделали всемирную катастрофу, оказало медвежью услугу всему компьютерному бизнесу. На решение этой проблемы были потрачены сотни миллиардов долларов. Были обновлены все компьютеры, переписаны программы, консультанты трудились не покладая рук. И... первого января 2000 года ничего не произошло! Да, проблема была решена, но зря радовались продавцы компьютеров сверхприбылям Дело в том, что существует правило замены корпоративных компьютеров раз в четыре года, а ноутбуков — раз в три года. Но эти замены равномерно размазаны по времени. В результате же массовой замены компьютеров в течение 1999 года следующие три-четыре года продажи компьютеров и программ к ним значительно упали.

Второе событие — Интернет-лихорадка, известная как Dot Com бум. Dot Com — это всего лишь «точка ком», так произносится окончание названия многих сайтов в Интернете, например www.site.com. Здесь немного другая история. Владельцы сайтов стали инвестировать большие деньги в свои сайты и обещали, что обычные продажи умрут, и все будут торговать только через интернет. Действительно не нужно платить за помещение, нет еще кучи других расходов. Приходи и покупай. Заговорили о новой экономике, где главное — не прибыль, а количество посещений сайта и т.п. Далее к игре подключились инвесторы, биржевые игроки, втянулись американские домохозяйки... Акции росли как на дрожжах, люди в одночасье становились миллиардерами. Потом... Впрочем, бизнесменам, пережившим в России 1998 год, не нужно рассказывать, что было дальше. И что при обвале рынка страдают далеко не всегда те, кто строил пирамиду.

К чему это привело? Первое — пошатнуло незыблемую веру в могущество и постоянство компьютерных технологий. Второе — заставило относиться к технологиям как к обычному бизнесу, сняло паутину «избранности». Владельцы компаний стали рассчитывать стоимость владения технологиями возврат инвестиций и тщательно анализировать, как реально технология может помочь в бизнесе.

Если взглянуть на то, что сегодня волнует западный бизнес, то квинтэссенция этих проблем выражена в статьях и книге Николаса Карра «Блеск и нищета информационных технологий». Ключевые тезисы этой теории в том, что любая технология в начале своего пути дает серьезные конкурентные преимущества над теми компаниями, у которых нет к ней доступа. В качестве примера можно привести железные дороги или телеграф — на начальном этапе их развития те компании, которые могли использовать эти технические новшества, получали серьезные конкурентные преимущества. Но в дальнейшем, по мере распространения технологии, к ней получали доступ все больше и больше компаний, пока она не становилась массовой. В результате технология переходит в разряд инфраструктурной, то есть базовой, поддерживающей. Действительно, считаете ли вы, что наличие в вашем городе станции железной дороги дает вашей компании серьезное конкурентное преимущество? А может быть, вы считаете, что использование телефона вашими сотрудниками дает вам какое-то преимущество перед конкурентами? А ведь когда-то это были пионерские технологии, и они действительно давали выигрыш в бизнесе.

Если рассмотреть процесс внедрения новых технологий более подробно, то в схематическом виде его можно представить как несколько так называемых «сигма-кривых» (см. рис. 1). На начальных этапах развития цена на новую технологию максимальна, а ее распространенность очень невелика. Может быть, кто-то еще помнит первые мобильные телефоны? Ну, которые были в виде небольшого чемоданчика с трубкой? Когда контракт стоил несколько тысяч долларов, а распространенность была практически нулевой? Когда первые «малиновые пиджаки» носили их с собой в рестораны, гордо выкладывая этот чемоданчик на стол? На этом этапе технология обеспечивает максимальные конкурентные преимущества. Но вскоре массовое производство сбивает цену, и продукт становится все более массовым, а следовательно, инфраструктурным, и преимущества исчезают.

Рис. 1. Эффективность и распространенность информационных технологий по Николасу Карру

В принципе, это абсолютно нормально и типично для любой области человеческой деятельности. Проблема, отмеченная Николасом Карром, в том, что время, в течение которого внедрение новой компьютерной технологии позволяет получать конкурентное преимущество, становится все меньше и меньше. В результате стоимость «отрыва от конкурента» становится все больше и больше. Более того, сегодня нельзя даже стоять на месте, подобно тому как Алиса в Стране Чудес вынуждена была бежать изо всех сил, чтобы остаться на месте. Дело в том, что конкуренты постоянно обновляют технологии, и чтобы не отстать, необходимо обновлять технологии вместе с ними. В результате уровень технологий остается примерно одинаковым у всех игроков, но за обновление технологий приходится регулярно платить.

На самом деле потребительские предпочтения в области информационных технологий описываются несколько более сложным образом. На рис. 2 приведена кривая потребления информационных технологий по Норману.

Рис. 2. «Магические квадраты» и кривая потребления информационных технологий. По книге «The Invisible Computer», DA Norman

Рисунок достаточно понятен. На начальном этапе развития на сигма-кривой технология еще достаточно незрелая и ее отдача ниже среднего уровня потребительских ожиданий. На этой стадии ее покупают в основном фанатики технологий. Они, разумеется, гораздо лучше подготовлены, чем обычные потребители, и могут справиться даже с достаточно сырой технологией, если она хоть чуть-чуть «шевелится». Они и их ближайшие последователи получают реальные конкурентные преимущества.

Постепенно качество продукта и его потребительские свойства сравниваются с потребительскими ожиданиями и превышают их. Как ни странно, но самым коммерчески эффективным для производителя является не правый верхний, а правый нижний квадрант графика. Большинство потребителей предпочитает покупать, когда продукт «достаточно хорош» и не слишком переусложнен. А вот для правого верхнего есть специальным термин «overshooting», что скорее следует переводить как «перелет». Для того чтобы техномегаломаньяки заметили и стали пробовать новый продукт, он должен обладать некоторыми «сверхсвойствами». То есть содержать такие технологические «фенечки», которых нет ни у кого. Если у продукта нет этих «вкусностей», то он может пройти незамеченным фанатиками, те, в свою очередь, не создадут шумихи, и продукт останется незамеченным массовым пользователем. Но основному пользователю все эти «рюшечки и бантики» не нужны. Ему обычно хватает 20% базовой функциональности продукта. При этом избыточность не так безобидна, как кажется. Ничего в нашем мире не бывает бесплатно — эти украшения повышают цену, а главное, на них ушли ресурсы разработчика, которые он мог направить на оптимизацию действительно массово нужных функций или повышение стабильности работы продукта.

В целом в мировом среднем и малом бизнесе большая часть покупателей находятся в правой половине картинки. Спецификой России является большая доля «маньяков», не имеющих возможностей удовлетворить свои исследовательские амбиции другим путем, и общая «бедность» этого сегмента, существенно снижающая долю потребителей массового качественного продукта.

Как я уже несколько раз отмечал в этой книге, с одной стороны такое «отставание» России от мировых тенденций является негативным. С другой стороны «отставание» позволяет смотреть на то, как «лидеры» набивают синяки и шишки, наступают на грабли и теряют время и средства. Позиция «второго» имеет целый ряд преимуществ на данном этапе, но для их реализации необходимо тщательно анализировать процессы на западном рынке и примерять их на свой бизнес.

И все же есть ли перспектива у информационных технологий? Карр, как представитель направления гиперпрагматиков, делает довольно пессимистические выводы — новые технологии следует применять, только если они уже достаточно созрели и упали в цене, и если вы уже начинаете отставать от конкурентов. Критика этой теории является весьма популярным занятием в котором уже отметились первые лица крупнейших мировых компьютерных компаний. Но для наших целей нам не нужно забегать так далеко в будущее — просто отметим, что следующим этапом, с которым столкнется Россия, догоняя Запад, будет «карровщина», или стратегия крайнего пессимизма. Как же подготовиться нашим малым и средним предприятиям к этому этапу уже сегодня? Вообще-то лучшим средством от уныния является работа. Соответственно, для борьбы с пессимизмом лучше всего подходит здоровый прагматизм, которого в нашем малом и среднем бизнесе всегда было с избытком. Даже слишком...

Но это наша следующая проблема — будем к ней готовы, но решать будем сегодняшние. На рынке информационных технологий для небольших компаний существует еще одна проблема, которая стала видна только недавно. Дело в том, что раньше имелось четкое разделение продавцов по сегментам. При этом существовало четкое разделение поведения и мотивации заказчиков. Для корпораций важнейшим является результат и качество работы — они заинтересованы уровнем сервиса, технической поддержкой, обучением, наличием книжек по продукту и т.д. Императив малого бизнеса — сделайте мне подешевле! Это естественный процесс, но до тех пор, пока каждый из игроков остается в своем классе. Но наше время — это эпоха нарушения правил и стирания классовых различий. Ну кто еще недавно мог представить внедорожник от Porsche? Вот и малый бизнес по мере роста переходит в категорию среднего. При этом потребности у него становятся как у крупного, а психология остается как у малого. В результате получается кошмар любого поставщика — высокая стоимость качественных услуг премиум-сегмента накладывается на нежелание платить за них справедливую цену. Конечно, рынок слишком соблазнителен, чтобы отказаться от него, но бесплатный сыр бывает только в мышеловке. Если маржа маленькая, то поставщик либо будет завышать цены либо снижать качество товара — да так, что покупатель сразу и не поймет, почему цена такая низкая, пока не увидит, что сложную систему внедряют не опытные специалисты, а студенты, или не будет часами дозваниваться в службу технической поддержки.

Конечно, я не рекомендую уподобляться загулявшим новым русским, для которых чем дороже, тем лучше. Но... не следует ли чаще вспоминать Рокфеллера с легендарной фразой «Я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи»?

 

ГЛАВА 03

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Проработав в области информационных технологий более 10 лет, начинаешь забывать, что еще далеко не все люди на Земле занимаются компьютерными технологиями. Есть немало тех, кто не очень разбирается в этом вопросе, но замечательно управляет бизнесом, продает товары, обеспечивает работу предприятия и его сотрудников. Работая с крупными заказчиками, этого не замечаешь так как крупные компании обычно имеют в своем составе отделы информационных технологий, специалистов и директоров ИТ или CIO. Однако если вернуться с небес на землю и посмотреть на отечественные малые и средние предприятия, то их «информационная готовность» очень невелика. Фактически знания людей находятся на уровне минимальных офисных или бухгалтерских приложений. Понимание того, что информационные технологии — это инфраструктурное решение, а также управление проектами и жизненным циклом информации и другие стандартные на западе концепции еще мало знакомы руководителям и владельцам небольших компаний. Бизнес в России пока слишком молод, чтобы впитать эти идеи с молоком матери, а в институтах большей части сегодняшних бизнесменов читали, скорее всего, курс Истории КПСС, а не бизнес-теории и управление проектами. Тем не менее, построив свой бизнес безо всяких теорий, они доказали свою исключительно высокую способность обучаться и принимать самостоятельные решения, быстро освоив на практике основные экономические концепции. Такая приспособляемость позволяет надеяться, что для понимания смысла и принципов применения компьютерных технологий этим людям нужен не курс университета, а небольшой ликбез. Но при этом необходимо дать объяснение, почему следует поступать так или иначе и как это связано с реальными потребностями их компании. Причем курс должен быть максимально конкретный и как можно ближе связанный с реалиями отечественного бизнеса.

В области информационных технологий такой «ликбез» в первую очередь связан с пониманием того, что все информационные технологии являются инфраструктурой, то есть лежат в основе бизнеса и обеспечивают его работоспособность. При этом необходимо понимать, что информационные системы являются одними из наиболее сложных человеческих творений число взаимных связей, условных переходов, зависимостей очень велико — по некоторым расчетам сложность инфраструктуры даже небольшого предприятия сравнима со сложностью проекта полета на Луну. И хотя сложности в основном скрыты от пользователя или администратора, но они все же являются потенциальными угрозами работоспособности системы в случае неправильной эксплуатации. Этой угрозой нельзя пренебрегать, но она не означает невозможности использования информационных систем в принципе. За время существования отрасли были выработаны основные принципы, позволяющие получить высокую отдачу от применения компьютерных технологий. Одним из таких главных базовых принципов является принцип «системности» подхода. Сущность этого подхода заключается в простых правилах.

«Не нужно браться за решение проблем лишь тогда, когда их накопилась целая куча и возникла большая неразбериха. Руководители должны всегда стоять впереди, а не позади движения».

[ Мао Цзе-Дун, «Социалистический подъем в китайской деревне», ч. III ]

1. Поймите, что вы хотите получить от автоматизации.

Классическая ошибка автоматизации — внедрять компьютерные технологии только потому, что сейчас все используют компьютеры. Информационные технологии действительно в большинстве случаев приносят отдачу в виде экономии средств или конкурентных преимуществ, но, во-первых, может оказаться, что есть более выгодные способы потратить деньги, а во-вторых, неудачные проекты не приносят прибыли вообще.

Дело в том, что многие неспециалисты относятся к компьютерам как к существам, обладающим собственной волей и разумом. Приходилось ли вам слышать «я все делаю как обычно, а он (принтер компьютер, MS Word) не печатает»? При этом пользователь искренне уверен, что компьютер способен на что-то большее, чем просто стабильно одинаковая реакция на одинаковые действия пользователя заложенная программистами. Он верит, что «уж я-то делаю все правильно, а вот он...». В таких случаях мне не раз приходилось убеждать пользователя что компьютеры «не обладают злой волей».

Оборотной стороной веры в «разумность» компьютера является вера в его непогрешимость. Я столько раз слышал, как сотрудники компаний, когда им показывали на ошибки, с недоумением восклицали: «Но это же компьютер! Он не может ошибаться!» Вера в безгрешность компьютера лежит в основе популярности всевозможных «методик похудания» и других подобных афер. Выдаваемые компьютером рекомендации воспринимаются потребителями как истина в последней инстанции — еще бы, ведь их «выдал компьютер!», который по определению «беспристрастный и объективный». Не нужно говорить о том, что компьютер в таких случаях выдает всего лишь формальную реакцию, заложенную программистом, но не решает, существует ли связь между, скажем, группой крови и наилучшей диетой или фазами луны и уплатой налогов.

На самом деле информационные системы — это всего лишь инструмент. Если вы уверены, что планирование закупок на основании анализа прошлых продаж способно увеличить эффективность вашего бизнеса, и знаете, как воспользоваться этой информацией, то даже простейшие программы этого класса способны принести серьезную прибыль. Если же вы не можете это сделать или если ваш бизнес не дает достаточно статистики (скажем, у вас антикварный салон, где происходят единичные и почти случайные продажи), то даже самые дорогие и сложные системы, использующие элементы искусственного интеллекта, не помогут вам в анализе данных, и деньги просто будут выброшены на ветер.

«Что для меня SAP Business One? Это инструмент для моего бизнеса. Как владелец бизнеса я не делаю разницы между инструментами. Для меня термин „Информационные Технологии“ — это лишь один из терминов. Мне все равно, что использовать для получения прибыли — автопогрузчик или компьютерные технологии. Если какая-то технология позволяет мне заработать больше, то я, безусловно, буду ее использовать. Для меня, как для человека управляющего бизнесом, CRM — это не программное обеспечение, а часть моего бизнеса по построению отношений с клиентами. Вы думаете, что я их без программного обеспечения не умел строить? Просто в определенный момент этих отношений становится слишком много для того, чтобы хранить это в голове или на листочке бумаги, и тогда мне нужен удобный инструмент».

[ Евгений Благодарный, СБТ ]

Безусловно, невозможно дать 100% гарантию совпадения планов и их исполнения, но отсутствие четкого понимания цели погубило больше проектов, чем ошибки в реализации. Человек, принимающий решения, должен четко представлять, что бы он хотел получить в результате исполнения этого решения. Неплохо было бы еще, чтобы он был в состоянии объяснить это исполнителям, но, увы в мире нет совершенства, а стоимость консультантов и специалистов по внедрению сложных систем так велика еще и потому, что они профессионально обучены понимать плохо сформулированные пожелания заказчиков.

2. Установите границы затрат (не только денежных), которые вы готовы понести для решения поставленной задачи.

Проведенное в 1994 году исследование Standish Group показало, что только 16% проектов в области разработки программного обеспечения оказались успешными, в то время как 31% проектов закончился провалом, а 53% имели серьезные проблемы. Это был шок для компьютерной индустрии! Каждый руководитель знал, что многие проекты в его компании проваливаются, выполняются не в срок или требуют гораздо больше ресурсов, чем планировалось, но каждый считал, что это только его проблема, и скрывал ее от остальных, чтобы не прослыть неудачником, неспособным достигать поставленных целей. А оказалось что это общая ситуация!

К чести бизнеса вообще и компьютерных технологий в частности, обнаруженная проблема обычно долго не «живет». На нее наваливаются всем миром и находят решение. Были разработаны специальные методики управления проектами, позволившие увеличить число успешных проектов до 29% в 2004 году. При этом средний перерасход денег на проекты снизился со 180% в 1994 году до 56% в 2004, а задержка исполнения — со 164% до 84%. Эти цифры характеризуют проекты, где программное обеспечение для выполнения каких-либо бизнес-задач разрабатывалось с нуля, но аналогичные проблемы, правда, в меньших масштабах, существуют и для внедрения готовых продуктов. Во многом это связано с тем, что большая часть ИТ проектов достаточно сложна и очень непросто оценить все затраты и сложности на уровне планирования. Однако бывают ситуации, когда проект затягивается и превращается в «долгострой». В такой ситуации сложнее всего закрыть такие проекты, списав вложенные в него ресурсы. Думаю, что вам знакома ситуация ожидания автобуса, когда, прождав его полчаса, вы уже почти физически не можете изменить планы — «вы уже столько ждали, если сейчас все бросить, то окажется, что все напрасно?» Именно поэтому важно определить, какие сроки, затраты и результаты вы считаете приемлемыми для проекта, и строго следовать этим решениям.

3. Тщательно продумывайте свои действия. Чаще задавайте вопрос — «зачем?»

Информационные технологии, пожалуй, — одна из наиболее идеологизированных областей человеческой деятельности. Трудно себе представить, чтобы два лесоруба в автобусе на повышенных тонах спорили о достоинствах и недостатках электрических и бензиновых пил с такой страстью, с какой два подростка ругаются по поводу достоинств и недостатков процессоров Intel или AMD. Информационные технологии, пришедшие в нашу жизнь из научных лабораторий и университетов, создали ощущение, что все мы причастны к новому, невероятно привлекательному и передовому явлению.

В этой индустрии работают очень грамотные и талантливые маркетологи, которые оценили влияние «техномегаломании» на бизнес и активно используют ее в продажах. В результате очень сложно отказаться от очередной замечательной технологии, которая, конечно, превосходит все существовавшие раньше лучше, чем у конкурентов и разве что «крестиком вышивать не умеет». Технологические новинки, безусловно, очень важны, но часто они не являются жизненно необходимыми в настоящий момент.

Один из моих коллег по работе в компьютерном бизнесе, Николай Зезюлинский, заслужил репутацию очень жесткого и въедливого менеджера среди своих коллег. На самом деле весь секрет его работы в том, что он не стесняется задать вопрос «А зачем?» Причем не удовлетворяется «псевдонаучными» или «ультрамаркетинговыми» объяснениями, а, внимательно выслушав их, просит перевести их на простой русский язык — причем он прекрасно владеет английским, но требование перевести на русский часто приводит к неожиданному эффекту. Оказывается, что «глубинные интервью» — это всего лишь подробный разговор со специалистом, и таинственные трехбуквенные аббревиатуры имеют простую расшифровку, но об этом еще будет отдельная глава в этой книге. Так вот, заставив объяснить простыми словами, что планируют делать его подчиненные или поставщики решений, он снова задет вопрос «А зачем это?» — и так до тех пор, пока не поймет, как работает эта программа или этот участок бизнеса. Такое поведение достаточно сложно воспроизвести потому, что когда вам «выливают» очередную порцию тарабарщины и уверенно глядят в лицо так, что вам становится стыдно, что вы этого не поняли, очень сложно действительно проявить характер, попросить объяснить еще раз и попроще и, наконец, ответить на главный вопрос: «А зачем?»

Между тем сущность практически всех технологий и бизнес-методов исключительно проста и может быть легко выражена в нескольких словах, а сложные конструкции часто говорят о том, что их автор либо сам слабо представляет взаимосвязь различных компонентов технологии, либо нарочно прячет проблемы или отсутствие новизны за сложностями объяснения.

Очень интересно описана такая ситуация в романе Даниила Гранина «Искатели», когда изобретатель приходит к известному ученому за помощью в расчетах и пытается нарисовать ему все на бумаге, а тот просит все рассказать на словах.

«— Здесь диаграмма меняется вот так, — и провел на бумаге кривую.

— Как это „так“? — усмехнулся Григорьев. — Вам пора уметь без бумаги рассказать так, чтобы все было ясно.

Досадуя, Андрей попытался растолковать ему свои затруднения, обходясь без жестов и бумаги, и сразу почувствовал, как это сложно. Он отбросил детали, останавливался лишь на основном. Объяснение пошло легче. Однако, пренебрегая деталями, Андрей сам часто с недоумением запинался. Он впервые смотрел на свою работу издали и порою не мог различить, что же его затрудняло: важное оказывалось мелким, общая идея местами терялась.

Григорьев открыл глаза. Обычно наивно-кроткие, они сейчас были окружены грозными морщинками.

— У меня тоже этак бывает... — Он постучал себе согнутым пальцем по лбу. — Я тогда призываю своего сына, ему тринадцать лет, и рассказываю ему о своих трудностях так, чтобы он понял. Бывает, при этом и самому все становится ясным. Следовательно, главное — понять, чего ты добиваешься».

Конечно, не всегда, когда вам не могут просто и понятно объяснить свое предложение или технологию, вас обманывают или некомпетентны в этой области. В конце концов, не всякий водопроводчик должен знать гидродинамику и теорему Гаусса-Острог-радского. И если бы успешными были только ясные и простые проекты, то Адам бы никогда не покинул рая, поддавшись на маркетинговые уловки змея. Но стремиться к простоте и ясности необходимо.

4. «Зоопарк» — это плохо!

Очень давно, когда я еще только пришел в компьютерные технологии, мы делали один проект для нашего немецкого партнера. Это была разработка обучающей программы по химии, в которой были сотни разделов, статей, рисунков, таблиц и другой информации, разбитых логично для химика, но не очень логично для программиста. Владелец нашей компании Дима Пашков ничего не понимал в химии, да и программистом он был не очень сильным, но он обладал врожденным чутьем, позволявшим ему выпускать проекты, понятные любому пользователю. При этом он пользовался только одним словом для обозначения некачественного продукта — «несистемненько». Скажем, если раздел 2.1.7 был по объему в 5 раз больше раздела 4.9.2 и содержал не только текст, но и картинки, то мы сразу слышали от него: «несистемненько». То есть работать, может, и будет, и проблему решает, но некрасиво и нелогично. А где некрасиво и нелогично, там потенциально гнездятся будущие проблемы. Недаром рассказывают историю про авиаконструктора, который мог предсказать, полетит или не полетит самолет, который пока существовал только в виде модели. И критерий был прост: хорошо летают только красивые самолеты.

И в случае с нашими обучающими программами, и в случае с самолетами постфактум можно найти логичное и научное объяснение, почему случилась неудача, но понятие «системности», «красоты» или другие подобные критерии, выработанные опытом, позволяют оценить проект на ранней стадии и принять правильное решение, еще не затратив большого количества ресурсов.

Одним из таких признаков, известных большинству специалистов, является «кусочная автоматизация», которую большинство специалистов называет «зоопарк» «Зоопарк» — это состояние информационной системы с хаотичным набором прикладных программ, операционных систем, аппаратного обеспечения, способов обмена данными и так далее. Обычно такая ситуация является унаследованной от тех времен, когда какую-то задачу было необходимо срочно решить, причем времени на это давали очень мало, средств еще меньше, а что будет завтра, никого не волновало, тем более что в том наступит ли завтра, в этой компании не были уверены не только исполнители, но и владельцы и управляющие компанией. Такая ситуация была особенно характерна для первых лет «развития капитализма в России», но нередко встречается и сегодня в тех случаях, когда хотят сделать что-то как можно дешевле и быстрее, не думая о будущем и о стоимости владения.

Главная проблема таких систем не в том, что это «не красиво», а в том, что такая система способна функционировать только в тех условиях, которые ее породили: неуверенности в завтрашнем дне, при высокой марже и высоких рисках одновременно, отсутствии хороших технических специалистов и общей компьютерной безграмотности.

Высокие риски эпохи «первоначального накопления капитала» не способствовали инвестициям в информационные технологии. И сегодня многие компании, особенно не в самых богатых регионах, не планируют свое развитие дальше, чем на пару кварталов вперед. По роду своей работы мне часто приходится ездить по стране, и, к сожалению, эта ситуация все еще достаточна распространена. На недавнем круглом столе продавцов компьютерных компаний и крупных зарубежных и отечественных производителей в Новосибирске многие продавцы из небольших городов говорили о том, что их потребители мыслят только в категориях одной-двух крупных сделок и стараются заплатить сегодня как можно меньше, даже понимая, что это абсолютно неэффективно в долговременном плане. Является ли это экономией, мы обсудим несколькими правилами ниже, а пока лишь отметим, что такая идеология ведет к тому, что каждая возникшая проблема решается наиболее дешевым и быстрым способом. Обычно это означает, что решение далеко не самое лучшее. Конечно, левши на Руси не перевелись, но информационные технологии настолько стремительно прогрессируют, что вчерашние решения сегодня могут никуда не годиться. В первую очередь, недостатки кусочной автоматизации проявляются в невозможности интегрировать различные приложения и задачи. Между тем по настоящему эффективной информационная система становится, когда она позволяет обмениваться информацией различным системам и пользователям. Именно в этом случае наступает то, что называется «синергетическим эффектом» — т.е. совместное использование различных систем и совместная работа пользователей позволяет достичь того эффекта, который был недоступен без такой интеграции.

Кстати, одно из определений «системы» заключается в том, что система отличается от суммы компонентов появлением дополнительных возможностей. Как тут не вспомнить «несистемненько» моего первого бизнес-руководителя! До реальной интеграции тогда было еще далеко, но его понимание сущности систем было готово к появлению таких систем. В целом интеграция сегодня является настолько базовым принципом любой информационной системы, что он кажется самоочевидным всем Может быть, за исключением тех руководителей, которые по-прежнему пользуются «зоопарком».

5. Не позволяйте лучшему победить хорошее.

Как известно, лучшее — это враг хорошего. Это утверждение особенно актуально в области информационных технологий, где новые технологии и системы появляются с завидной регулярностью. В результате у многих покупателей, особенно в области персональных компьютеров или мобильных устройств, возникает психологическая проблема: только что купленные ими системы стремительно устаревают и падают в цене. И наступает ощущение, что если немного подождать, то можно будет купить такое же устройство дешевле либо купить за эти же деньги гораздо более совершенное устройство. Тогда покупатель либо попадает в вечный цикл ожидания, так как новые возможности появляются постоянно, либо испытывает сильный дискомфорт, оттого что его инвестиции столь стремительно устаревают. Эта ситуация снова напоминает Алису Льюиса Кэррола, где для того, чтобы остаться на месте, приходилось бежать изо всех сил. Оптимальной стратегией в этом случае является выбор решения, удовлетворяющего некоторому уровню потребностей на ближайшее будущее с возможностью последующей модернизации и интеграции с другими системами.

6. Бесплатный сыр бывает только в мышеловке.

Вернемся к тому, на чем мы закончили предыдущую главу. Существующее деление рынка на крупный, средний и мелкий имеет под собой достаточно оснований. И дело не в том, что размеры операций на этом рынке или оборот компаний различаются между собой. В конце концов, серверу или системе управления базами данных безразличны суммы платежей, проходящих через них. Деление на рынки по объему компаний в значительной степени отражает именно психологию поведения и стиль ведения бизнеса, характерный для этих уровней.

Характерной особенностью крупных компаний является их ориентация на результат, планирование операций на длительное время, повышенное внимание к инфраструктуре и обеспечению операций. Эти компании больше ориентируются на качество работ и сервисов, стараясь минимизировать затраты. Но при этом затраты не являются единственным или доминирующим критерием выбора.

Малые предприятия в первую очередь ориентируются именно на стоимость решения. Отсутствие в их штате высокопрофессиональных специалистов не позволяет им свободно ориентироваться в мире компьютерных технологий. Эти компании очень часто слабо или кусочно автоматизированы. Компании среднего размера чаще всего получаются при росте небольших компаний. Вариант перехода в более низкий класс из крупных компаний не так заметен именно в связи с тем, что крупных компаний вообще не много по сравнению с малыми, и даже если некоторая часть совершит такой переход, то их доля будет много меньше.

В связи с тем, что многие средние компании выросли из малых, их поведение двойственно. С одной стороны, они уже хотят качества и сервиса, как большие. С другой — не готовы платить за это адекватные деньги, и психологически ориентированы на максимальное снижение цены. Именно поэтому большинство поставщиков решений не любят работать с такими компаниями — времени тратится столько же сколько и на крупную продажу, а размер продажи много меньше. Тем не менее, средний бизнес в мировой экономике — это один из основных источников дохода компьютерных корпораций, и отдавать столь лакомый кусочек не хочет ни одна компания. При этом действовать они могут разными способами, но покупатель должен четко понимать — любой товар, любая услуга имеют свою цену. Если вам предложили что-то очень дешево, то нужно задуматься, почему. Нельзя сказать, что дешевизна означает жульничество. Дело в том, что сами программные продукты очень недороги в копировании. То есть основные затраты идут на стадии написания программного обеспечения, маркетинга и продаж. А вот производство дополнительных коробок с софтом очень недорого. В результате стоимость продукта раскладывается на каждую проданную копию, и массовые продукты могут быть дешевле, чем продаваемые мелкой партией, и качество здесь вообще не при чем. А вот техническая поддержка или консалтинг по внедрению всегда требуют дополнительных человеческих и финансовых ресурсов, и здесь «падать в цене» невыгодно. Так что общего правила нет, но всякий раз нужно думать, за счет чего поставщик предлагает продукт дешевле и стоит ли идти на это.

7. Стоимость владения всегда выше цены покупки.

Советская власть поставила своей целью создать новую общность людей — советский народ. Поскольку обычные люди не могли жить в рамках этой теории, то необходимо было сформировать людей с другими базовыми ценностями и принципами поведения. Как всегда, удалось разрушить старое, в данном случае поведенческую модель и жизненный опыт, а вот создать новое получилось не очень хорошо. В результате такой деятельности к началу построения капитализма в отдельно взятой стране большая часть населения имела очень приблизительное представление об экономической модели капитализма: в лучшем случае — на уровне формулы «товар-деньги-товар», а в худшем — на уровне принципов торговли на базаре.

Одной из наиболее характерных черт работы на рынке информационных технологий во второй половине 1990-х годов была борьба с теми «специалистами», которые считали, что «правильное поведение» покупателя заключается в «прессовании» продавца по цене и выбор того поставщика, который даст наименьшую цену.

Большинство таких «покупателей» из сегмента крупного бизнеса либо сошли с гонки, либо быстро поумнели. Сегодня практически не встретишь корпоративного пользователя, который выбирает тот или иной продукт на основании цены лицензии прекрасно понимая, что кроме покупки лицензии будет необходимо потратить средства на внедрение купленного продукта, обучение специалистов и пользователей, его обслуживание и модернизацию. Сегодня на Западе это называют жизненным циклом продукта (lifecycle management) и включают туда все затраты на технологию с начала принятия решения до утилизации его и перехода на новый продукт или технологию.

Для оценки экономического эффекта используются стандартные экономические критерии.

• ТСО — Total Cost of Ownership, или Общая Стоимость Владения, рассчитывается исходя из всех затрат на технологию, включая неявные затраты.

• ROI — Return of Investment — Возврат Инвестиций.

• VCO — Visible Cost of Ownership — Видимая Стоимость Владения, отличающаяся от ТСО тем что в нее входят только прямые затраты, видимые бухгалтерией.

• Время возврата инвестиций — время, за которое прибыль сравняется с начальной стоимостью проекта. Этот параметр — ключевой для оценки рисков и не зависит от размера инвестиций. Чем быстрее возвращаются вложенные деньги, тем выгоднее проект.

Мы должны не только выдвигать задачи, но и решать вопрос о методах выполнения этих задач. Перед нами, скажем, задача — переправиться через реку, но если у нас нет моста или лодки, сделать это невозможно. Если не решить вопроса о мосте или о лодке, то все разговоры о переправе на другой берег останутся пустыми словами. Если не решить вопроса о методе, выполнение задачи сведется к болтовне.

[ Мао Цзе-Дун, «Заботиться о жизни масс, уделять внимание методам работы» Избранные произведения, т. I ]

В России эти критерии с трудом пробивают себе дорогу, но это связано не с проблемами информационных технологий, а скорее с тем, что даже наиболее продвинутые в бизнесе компании редко выполняют экономические расчеты проектов и увязывают их с бизнесом. За время работы в области информационных технологий я видел классическое экономическое управление ИТ-проектами только в одной организации — в одном из крупных банков, где реализован классический принцип «нулевого бюджета» департамента информационных технологий. Т.е. сам департамент не имеет собственного бюджета и управляет только деньгами, выделенными владельцами бюджетов из бизнес-подразделений на поддержку со стороны ИТ. Но для внедрения такой системы она должна быть становым хребтом всей системы управления компанией — мало реально внедрить эти критерии оценки только для информационных технологий.

Тем не менее понимание того, что начальные инвестиции в технологию или продукт (фактически затраты на покупку) не отражают всех затрат на продукт и скорее являются меньшей частью всех затрат, уже стало базовым в крупных компаниях и организациях, но с трудом приживается в средних и мелких компаниях. Причин этого несколько, и они перечислены выше. Наиболее вероятно, что ключевыми являются неуверенность в стабильности бизнеса и отсутствие опыта управления сложными проектами в этом сегменте рынка. Вряд ли эта книга убедит таких потребителей, что они не правы, но, может быть, она станет той соломинкой, которая ломает спину верблюду. Весь мой опыт и опыт множества моих знакомых и друзей говорит, что бизнес вообще и информационные технологии в частности следует рассматривать как долгосрочный проект, в котором решения, принятые сегодня, могут сработать через много лет, либо вознеся компанию на вершину успеха, либо уничтожив вполне успешное внешне предприятие.

Было бы некорректным говорить, что эти принципы являются уникальными и подходят только для компьютерных технологий в бизнесе — они достаточно универсальны и хорошо описывают базовые ценности в любом нормальном бизнесе. Просто так сложилось, что информационные технологии являются наиболее открытыми и динамически развивающимися и быстро воспринимают наиболее передовые методы ведения бизнеса. Кроме того, область ИТ достаточно открыта для посторонних наблюдателей — именно поэтому здесь так хорошо видны результаты правильных и неправильных действий.

Если же говорить о более специфичных для ИТ принципах принятия решений, то они тоже существуют, и за годы работы в западных корпорациях я столько раз рассказывал о них, что, наверно, разбуди меня ночью и спроси о них, я без запинки смогу перечислить их:

• Масштабируемость

• Надежность

• Управляемость

• Опора на стандарты

У разных компаний этот список может варьироваться и включать дополнительные пункты, но эти базовые принципы присутствуют в любом варианте списка. Рассмотрим их внимательнее.

Масштабируемость подразумевает возможность увеличить необходимую производительность системы как по количеству операций, так и по числу пользователей. Может сложиться впечатление, что обеспечить масштабируемость достаточно просто: необходимо просто купить более мощное и производительное оборудование, и проблема решена. Это верно лишь отчасти — масштабирование наращиванием мощности работает только до определенного уровня или, точнее, до момента «разрыва непрерывности». Например, в свое время ко мне с просьбой помочь им обратилась одна компания, которая использовала некую прикладную программу, написанную в незапамятные времена «на коленке» несколькими программистами. Причем написана она была так, что принципиально не понимала распараллеливания или многопроцессорности, упрямо игнорируя их.

Найти следы этих программистов было уже невозможно, код программы недоступен, а на ней держится работа всей небольшой торговой компании. Обратившийся ко мне директор поинтересовался — что же ему теперь делать? К сожалению, типичный путь — увеличивать число процессоров до двух, а потом и до четырех, — в силу «особенностей мышления» программистов был для него закрыт. Фактически он мог только рассчитывать на увеличение тактовой частоты и производительности одного процессора. А тем, кто знаком с ценовой политикой производителей процессоров х86, хорошо известно, что самые быстрые процессоры последних моделей обычно стоят непропорционально своей производительности дорого. Кроме того, прирост производительности составляет не более нескольких десятков процентов в год, что явно не успевало за темпами роста этой компании.

И что же оставалось делать? Мне пришлось дать совет выбросить эту программу и купить масштабируемую систему — т.е. систему, написанную с учетом будущей потребности в увеличении производительности и нагрузки, использующую в своей основе масштабируемые технологии.

О нелинейности масштабируемости очень интересно рассказывает в своих презентациях компания Sun Microsystems. Они приводят историю или, возможно, байку про компанию, которая решила заняться грузовыми перевозками в городе и подошла к этому делу очень серьезно. Специалисты компании тщательно исследовали рынок и выяснили, что типичный заказ включает перевозку коробки весом от 3 до 20 килограмм на расстояние от 5 до 15 километров. На основании этих данных они выбрали наиболее экономически эффективный автомобиль для своей компании — FIAT Uno (что-то вроде нашей Оки) и закупили партию этих автомобилей для своих курьеров. К сожалению, первый же заказ, который они получили, был на перевозку пианино!

Но это масштабы, до которых еще нужно дожить. А вот для нашего малого и среднего бизнеса очень характерна другая ситуация. Не секрет, что большая часть расчетов и планов строится сотрудниками в электронных таблицах — Excel. До определенного этапа развития это нормально и экономически оправдано. Менеджеры ведут свои таблички и регулярно присылают их «большому боссу», который консолидирует все отчеты и планирует деятельность компании. Так продолжается достаточно долго, но рано или поздно поток информации от менеджеров к боссу превысит возможности этой технологии. В результате складывается интересная ситуация — производительность системы и ее возможности достаточны для всех сотрудников компании, кроме одного. Но этот один — ее первое лицо И принимается решение о переходе на более мощную и масштабируемую технологию, когда старая вроде еще работает...

Так или иначе, бизнес растет, растет вовлеченность информационных технологий в бизнес, число пользователей, размер задач, автоматизируются все новые области деятельности — так что масштабируемость еще долго будет одним из главных критериев выбора информационной системы.

Надежность. Обычно этот критерий не требует обширных доказательств и объяснений — с ним сразу соглашаются. Но я все-таки потрачу ваше время и страницы в этой книге для того, чтобы еще раз напомнить важные вещи.

Основное значение этого параметра: оценивать устойчивость системы к сбоям, включая такие экстремальные ситуации, как глобальные катастрофы или «маски-шоу». Современные технологии позволяют создавать исключительно эффективные системы устойчивые практически к любым внешним воздействиям, вплоть до уровня трансконтинентальных кластеров. Уровень надежности определяется процентом времени, которое система находится в рабочем состоянии. Скажем, 99,999%, или, в просторечье «пять девяток», обеспечивает такой уровень надежности, что в течение года система будет в нерабочем состоянии всего несколько часов. Нечасто, но встречается ситуация, когда заказчик, прочитав о таких надежных системах, требует у поставщика реализовать такую же надежность для своих решений. Технически это реализуемо, но… очень дорого. Каждая следующая «девятка» в степени готовности системы обходится в несколько раз дороже предыдущей.

Проблема надежности заключается не только в снижении времени простоя. Критические ситуации довольно часто приводят к потере данных в информационной системе.

Как-то журналист спросил одного очень известного владельца компании —производителя систем управления базами данных:

— Послушайте, ведь первые версии вашей программы были очень ненадежными. Неужели ваши покупатели ни разу не требовали деньги назад?

— Деньги? Не припомню. А вот свои данные назад просили.

При всей анекдотичности этой истории она отражает основное правило ИТ — данные в системе могут стоить дороже всей системы.

Как оценить необходимость инвестиций в надежность? Очень просто: стоимость обеспечения надежности должна соответствовать возможным потерям бизнеса, как прямым, так и непрямым. Т.е. если весь ваш бизнес стоит миллион долларов, а вероятность потерять его из-за проблем с компьютерными системами составляет один шанс из тысячи, то вкладывать 500 000 в обеспечение надежности будет в общем случае не совсем разумно.

И не забывайте про то, что в понятие «надежность» входит и защищенность от внешних воздействий и кражи информации. С одной стороны, образ хакеров сильно демонизирован прессой. Серьезных профессионалов среди них единицы, и вряд ли их заинтересуют компьютеры именно вашей организации, когда вокруг столько других потенциальных жертв. Тем не менее абсолютно необходимо применять все стандартные способы защиты своей системы, встроенные в операционную систему или приложение. Даже правильная политика назначения паролей и приказ по компании с объяснением мер безопасности могут серьезно снизить риски. Кстати не забудьте, что главными врагами безопасности данных являются не внешние хакеры, а собственные сотрудники, которые могут получать доступ к данным вполне легально, но вот использовать их...

У профессионалов безопасности существует свой критерий выбора системы защиты: защита должна делать экономически невыгодной проникновение в систему. Например, у меня дома стоит беспроводная точка доступа Wi-Fi и выделенный канал доступа в Интернет. Я, как параноик в области безопасности, защитил его с помощью встроенного механизма WPA. Взломать это код, наверно, смогут специалисты из ФСБ за несколько месяцев работы сверхмощных компьютеров. Я думаю, что вряд ли эту организацию заинтересует перспектива потратить столько ресурсов, чтобы «украсть» мой предоплаченный трафик стоимостью 25 долларов в месяц. А никаких секретных данных у меня нет — разве что текст этой книги, но наш книжный рынок пока не дошел до такой прибыльности, чтобы воровать книгу прямо с компьютера автора.

Правило «стоимости и затрат» хорошо для крупных компаний и параноиков вроде меня. Для всех остальных более полезно другое правило которое можно легко запомнить и объяснить с помощью старого анекдота:

Два геолога наткнулись в тайге на медведя, а ружья они забыли в лагере. Один геолог бросился бежать. Второй побежал за ним и кричит:

— Это бессмысленно. Медведь легко догоняет лошадь. Тебе не удастся его обогнать!

— А мне это и не нужно. Мне достаточно бежать быстрее тебя!

То есть если вы защитите себя хотя бы минимально, то большая часть охотников за чужими секретами отправится искать более простые цели.

Управляемость. Мы уже говорили о стоимости владения системой. Понятие управляемости очень близко к этой теме. Информационная система не должна отнимать слишком много ресурсов на свое обслуживание. В небольших и средних организациях обычно пренебрегают эти фактором, считая, что он проявляется только при сотнях и тысячах пользователей, но это не всегда правильно. Особенно велики могут быть скрытые потери. Слишком часто пользователи, не привыкшие к нормальному сервисному обслуживанию, могут попытаться решить проблему самостоятельно или обратиться к соседу с просьбой помочь. Я не раз наблюдал ситуацию, когда топ-менеджер с зарплатой не в одну тысячу долларов и приносящий компании серьезные сделки, пытается настроить принтер или разобраться с компьютером своего сотрудника. На фоне этих расходов содержание специалистов по поддержке пользователей или покупка программного обеспечения высокого качества и серьезных поставщиков кажется чистой экономией.

Опора на стандарты. Опора на стандарты. Опора на стандарты. Уж сколько раз твердили миру… Мы живем в эпоху перемен. Перемен столько, что единственная постоянная вещь сегодня — это твердая уверенность в том, что завтра перемены будут продолжаться. Информационные технологии меняются еще быстрее, чем окружающий мир, — им ведь нужно не просто поменяться, а попробовать несколько вариантов и наконец выбрать тот, который наилучшим образом соответствует переменам в реальном мире бизнеса и отношений. Каким образом я могу быть уверен, что все деньги, которые я вложил в ИТ не пропадут и я смогу хоть как-то использовать мои наработки в будущем?

Единственный метод, который может с определенной степенью вероятности гарантировать такую «совместимость с будущим», это опора на стандарты. Если ваша система использует сегодняшние стандарты информационных технологий, то вероятность ее интеграции и применения в будущем очень серьезно возрастает. Если вы используете систему с закрытым форматом данных, с частными протоколами обмена и другими нестандартными интерфейсами, то, скорее всего, вы окажетесь в сложной ситуации в достаточно обозримое время.

Рассмотрев базовые принципы построения информационных систем, можно перейти к основам внедрения информационных систем. Как ни странно, но мир информационных технологий достаточно «стандартизирован» — очень сложно найти ситуации, где не годится одна из небольшого количества стандартных методик. В свое время я объехал немало заказчиков, планируя проекты по внедрению СУБД. И каждый заказчик объяснял мне, что именно его организация и ее структура являются уникальными: «Мол, Клавдия Петровна не подчиняется Сергею Михайловичу, хотя это было бы логично. А вот этот филиал работает непосредственно с поставщиком, а не через центральный офис». Я внимательно выслушивал эти истории, а потом спрашивал, какая все-таки организация отношений у них в компании — матричная или иерархическая Дело в том, что на таком уровне абстракции, как построение иерархии СУБД, меня совершенно не волновали особенности отношений в компании — только связи между различными подразделениями и направление передачи данных. А вся сложность таких отношений была в первую очередь связана с проблемами в управлении компанией, а не с технической реализацией этих отношений: данным совершенно безразличны родственные связи начальника департамента. Более того, за все время работы я не встречал компаний, которые не укладывались бы в иерархическую схему управления с небольшими модификациями. Невольно вспоминаешь «Трудно быть богом» Стругацких:

«Румата задрал подбородок.

— Зарубите на носу, дон Рэба, — сказал он высокомерно. — Для нас, коренного дворянства метрополии, все эти Соаны и Ируканы, да и Арканар, были и всегда останутся вассалами имперской короны».

Описанный выше подход все-таки основывается на знании технологий. Пусть поверхностном, но определенном техническом понимании систем. А что делать, если у руководителя нет «технической жилки»? Если он или она гуманитарий? Бизнес в России в основном развивали инженеры и физики но ведь не только они. Существует и другой способ оценки различных технологических решений. В его основе лежит очень простая идея: основной продукт, с которым работают информационные системы, — это... (сюрприз! сюрприз!) информация. Пусть технической стороной, носителем, который обеспечивает обработку этой информации, занимаются специалисты. Подход к компьютерным системам как к способу работы с информацией дает необходимый уровень абстрагирования от деталей, оставляя за руководителем понимание всей системы в целом.

Вообще-то компьютерные технологии могут работать с любой информацией. Это может быть поиск сообщений внеземных цивилизаций в записях сигналов радиотелескопов или запись последнего хита группы «Корни», но для бизнес-целей обычно используются другие типы информации: записи о продажах, контактах с покупателями, финансовые расчеты, хранящиеся на складах товары, документы, контракты, электронная почта и многое другое. Какими же свойствами должны обладать информационные системы для бизнеса?

• Простота обработки информации. Должно быть понятно, что и как делать. При этом сам процесс работы с информацией должен быть очень прост и эффективен.

• Доступность информации. Пользователи должны иметь возможность получить доступ к необходимой информации в правильном формате и в удобной форме.

• Обеспечивать обратную связь. Действия пользователя должны обеспечивать необходимое изменение информации, как для него самого так и для других пользователей, отражая происходящие процессы.

• Установка приоритетов действий с информацией. Обеспечение целостности данных и процессов.

Эти принципы настолько базовые, что уже невозможно найти их автора. Но на основе этих самых общих принципов работы с информацией, практически одинаково пригодных для любой работы с информационными ресурсами, можно сформулировать самые базовые принципы работы информационных бизнес-приложений в области управленческого и финансового учета.

• Полнота, непротиворечивость и значимость информации. Об этом часто забывают, но не всякая информация достойна «высокого звания информации».

• Информация в нужном месте. Данные либо находятся там, где в них возникает потребность, либо, если это экономически обоснованно, могут быть доставлены в это место за приемлемое время и цену.

• Информация в нужное время. Сбор данных выполняется настолько часто, насколько это требуется для поддержки их актуальности. Например, в системах биржевых торгов актуальность информации гораздо важнее, чем в отделе комплектации заказов.

• Информация в нужном объеме. Собираются все необходимые данные, включая первичные.

• Информация в нужном виде. Исходные данные, чтобы их было удобно использовать, должны быть предварительно обработаны. Для этого на основе собранной первичной информации вычисляются различные сводные показатели позволяющие представить данные в необходимых разрезах и с нужной степенью обобщения.

• Информация сопоставима. То есть необходимо сравнивать между собой одинаковые или хотя бы однородные величины.

• Существует единая версия корпоративной правды. Все потребители данных всегда используют единую версию информации с целью избежать несогласованности действий.

• Идет накопление корпоративных знаний. Исторические данные накапливаются и могут быть использованы в процессе работы.

• Поддерживаются изменения в бизнесе. Необходимо иметь возможность легко изменить и расширить состав информации в процессе работы.

Наверно можно выбрать и другие важные принципы построения информационных систем, но задача этой книги не заставить читателя выучить формальные определения, а дать ему необходимые сведения для развития собственных мыслей и идей Скажем, в данном случае гораздо важнее понимание потребителем того, что термин «информационные системы» не является волшебным неделимым заклинанием, как часто можно услышать из уст маркетологов и технических специалистов, а действительно описывает процессы обработки «информации» в специализированных «системах». Это знание позволяет управляющему или владельцу бизнеса без каких либо специальных знаний задавать вполне адекватные технические вопросы любому специалисту по технологиям. Причем чем лучше специалист, тем проще и понятнее будут его ответы даже непосвященным.

 

ГЛАВА 04

УПРАВЛЕНИЕ

Однажды сороконожку спросили, с какой ноги она начинает движение. С тех пор она не может сдвинуться с места, мучительно размышляя над тем, с какой ноги начинать.

Это старая шутка, но попробуйте задуматься: как вы управляете своей компанией? Не знаю, может быть, существуют такие руководители, которые строят модели управления и реализуют их. Но, наверно, они занимаются не тем бизнесом — им бы учить других и писать учебники. Малый и средний бизнес — не то место, где есть возможность философствовать и строить теории. Быстрый, подвижный, он требует моментальной реакции на изменения и выверенного управления. Парадокс, но управление нужно, а задумываться об этом нет времени!

Этот парадокс легко разрешается, если принять во внимание огромное количество теоретиков, которые строят модели бизнеса и экономики. Честно говоря, каждая модель достаточно проста и очевидна, но лучше воспользоваться уже готовыми чем тратить свое время на новые. Посмотрим на простую диаграмму (рис. 3), где показана схема управления предприятием.

Рис. 3. Схема цикла управления предприятием

Можно выделить следующие основные функции в процессе управления:

• Принятие решения.

• Организация.

• Регулирование, или контроль сверху.

• Обратная связь, или контроль снизу.

• Учет.

Выделим в этом списке последний пункт — учет.

Это особая функция управления, формирующая представления о ситуации. Вести бизнес вслепую невозможно. Важно знать, какая продукция лучше расходится, во сколько обходится ее выпуск, какой доход приносит ее продажа. Учет обеспечивает сбор и обработку этой и другой необходимой информации. Качество отображения и его адекватность реальности оказывает непосредственное влияние на эффективность управления предприятием. Учет является основой для всех других функций и охватывает сразу несколько этапов в цикле управления — планирование, исполнение, контроль за ним, анализ и корректировка планов или целей.

Построение в компании системы учета в целях управления ее бизнесом аналогично постановке бухгалтерского (финансового) учета и реализуется похожими этапами, а его использование должно регламентироваться документами, по содержанию аналогичными документам, которые регламентируют практику бухгалтерского учета. Однако имеется значительное различие в статусе этих документов связанное с различием пользователей бухгалтерской и управленческой отчетности. Бухгалтерский учет, который обязаны вести все предприятия, отражает исключительно финансовую отчетность и предназначен в основном для создания соответствующего образа предприятия в сознании государственных налоговых органов и только во вторую очередь — для руководства компании. Именно поэтому бухгалтерский учет регламентируется внешними по отношению к компании стандартами Для бухгалтерии «несть ни эллина, ни иудея», все предприятия не просто равны, а одинаковы. Такой высокий уровень абстракции позволяет использовать бухгалтерскую отчетность, одинаковую для любой отрасли деятельности, но именно этот уровень абстракции делает эту форму учета малопригодной для оперативного управления бизнесом Для обретения руководством «зрячести» необходима система управленческого учета. Цель такой системы — отчетность, на основе которой можно принимать правильные управленческие решения Но отчетность — это только вершина пирамиды управленческого учета, в основании же лежит сбор релевантной информации, ее группировка, систематизация и представление в том виде, который более всего отвечает требованиям менеджеров и владельцев бизнеса — конечных потребителей информации. Поэтому управленческий учет как обособленный процесс не является эффективным. Важна совокупность планирования, учета и контроля Только тогда возможно управление компанией, а не учет произошедшего. Такая свобода ведет к тому, что управленческий учет не имеет однозначных стандартов и может строиться на основании большого множества существующих практик или быть вообще полностью разработанным для единственной компании (если это кому-то придет в голову).

При постановке управленческого учета важно продвигаться в направлении от поставленных управленческих задач (стратегическое и бюджетное управление) к организации работы на местах (оперативный учет). Конечной целью построения системы управленческого учета в компании является создание такого режима работы, при котором менеджмент сможет получать абсолютно точные и максимально оперативные ответы на свои вопросы.

«На самом деле все фирмы ведут управленческий учет. Только одни — в обычных школьных тетрадях; под стать этому работает и их бизнес. А другие — с помощью системы управленческого учета, которая позволяет в любой момент получить целостную картину деятельности предприятия в цифрах».

[ Steven Crane, CFO #2/2000 ]

В чем суть управленческого учета и почему недостаточно бухгалтерского учета? Рассмотрим некоторые примеры. Например, вопрос цены. Не всегда цена адекватно отражает реальность. Представьте себе, что производство или отдел продаж выделены у какой-то компании в отдельную фирму. Эта фирма получает в качестве полуфабрикатов продукцию головной компании по фиксированным ценам отгрузки. Но насколько эти цены реальны? Ведь, так как все равно идет работа «на один карман», играя ценами, можно снижать налоговую нагрузку или перекачивание денег в производство. А если в схеме используется оффшорная компания? Бухгалтерский учет покажет только то, что компания хочет показать налоговым органам. Это может быть позитивно для бизнеса, но чем управляет директор такой компании? Как ему оценить реальные результаты работы?

Другой пример — учет использованного стоимости сырья в себестоимости конкретной партии произведенного товара. Если цена на сырье постоянна, то все просто. А что делать, когда она меняется? А вопросы отнесения расходов на соответствующие проекты? Хорошо поставленный управленческий учет позволяет учитывать даже затраты на коробку конфет секретарше чиновника, выдающего разрешения, и отнести этот расход на себестоимость проекта.

Приведем пример из практики одной из компаний, участвовавших в написании этой книги. Собственно компания состоит из четырех юридических лиц: розничного магазина, оптового магазина, дистрибьюторской компании и строительной бригады. Представьте себе, что бригаде срочно понадобилась банка какой-то редкой краски. Ее можно купить в собственном магазине, но предположим, что ее там нет. Но она есть у дистрибьюторской компании, которая заказала ее для своего клиента. Бригада получает банку краски со склада дистрибьютора, заказывает ее в магазине, который ее закажет, купит и вернет дистрибутору. Представили? И как это все проводить по бухгалтерии и как учитывать в расчете стоимости проектов? А еще у этой группы компаний два хозяина, которые должны иметь возможность видеть что происходит, чтобы доверять друг другу. А еще они хотят разделить бизнес…

Хорошо. Допустим, я убедил вас, что управленческий учет необходим вам как воздух. Но как сделать это эффективно и правильно? Собственно, основная цель этого учета в том, чтобы качественно и быстро предоставлять руководству компании информацию. При этом, как и для любого другого проекта, расходы на введение управленческого учета должны быть меньше, чем прибыль от его внедрения. Впрочем, выгоды настолько очевидны для компаний, где в полный рост встают вопросы эффективности управления, что испортить баланс между расходами и доходами невозможно. Кстати это не так сложно, как может показаться, — купите систему управления, на две головы более мощную, чем нужно вашей компании, или пригласите дорогих бизнес-консультантов на «реинжиниринг бизнес-процессов» — и ваши расходы превысят все разумные границы.

Исторически, как ни странно это звучит для исторического периода в 15-20 лет, значительное число малых предприятий было создано несколькими предпринимателями. Можно говорить о «соборности русского народа» и «крестьянской общине» или о желании разделить риски с другим человеком, но вне зависимости от причины с такой реальностью необходимо считаться. До определенного момента такая модель построения бизнеса является очень эффективной — несколько владельцев удачно взаимно дополняют другу друга, обеспечивая очень высокую эффективность бизнеса. Но, начиная с определенной стадии зрелости и объема бизнеса, сложность и количество информации становятся слишком высокими для вербальной передачи данных (например, в субботу в бане за пивом). В результате точки зрения партнеров начинают расходиться, и не последнюю роль в этом играет недостаточная информированность и контроль за работой компании. Безусловно, даже наличие эффективной информационной системы не даст гарантии против «эпидемии разводов», но позволяет совершить эту процедуру без «традиционного битья посуды».

При разработке системы управленческого учета обычно выделяют следующие ключевые задачи (я цитирую сайт одной из компаний, специализирующихся на таком консалтинге):

• Определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.

• Разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности.

• Разработка классификаторов управленческого учета.

• Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.

• Разработка управленческого плана счетов и моделей типовых хозяйственных операций.

• Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.

Необходимо также разработать:

• Положение о финансовой структуре предприятия;

• Положение о внутренней учетной политике;

• единые классификаторы управленческого учета;

• управленческий план счетов;

• формы первичных и отчетных документов управленческого учета;

• регламентацию бизнес-процессов, отражающих сроки, последовательность и ответственность за формирование регистров управленческого учета и форм отчетности.

Я не стал интересоваться расценками на такие услуги. Не думаю, что все это обходится очень дешево. Но самое главное — такие системы наиболее эффективны, когда не просто оформлены в виде бумаг или даже электронных таблиц для расчетов а имплементированы, то есть встроены, в существующую информационную систему управления компанией. При этом для малого и среднего бизнеса нет нужды переживать по поводу того, что ему придется многое перестраивать — у большинства российских компаний проще сделать управленческий учет и информационную систему заново, чем переделывать существующие. В большинстве случаев лучше просто купить готовую систему с возможностью некоторой настройки и подстроить свой бизнес к качественным западным бизнес-процессам.

 

ГЛАВА 05

MRP, CRM, ERP И ДРУГИЕ СТРАШНЫЕ ТРЕХБУКВЕННЫЕ СЛОВА

Длительное время использование теории управления бизнесом сдерживалось высокими затратами на управление и учет, а также низкой скоростью ручного труда, но в середине 60-х годов двадцатого века технологии, ранее доступные только правительственным организациям и военным пришли в бизнес. Конечно, их стоимость была еще очень велика, и они были по карману только крупнейшим корпорациям, но начало было положено, и началось развитие теории управления процессами в компаниях. Если бросить взгляд на базовые принципы ведения бизнеса в это время, то становится очевидным, что в основе благосостояния лежало именно производство. Производи больше, лучше, дешевле, чем твой конкурент, и ты выиграешь! Скорее всего, именно поэтому первые системы автоматизации управления и их теория развивались в то время именно для управления производством.

К сожалению, я не Дени Дидро, который создал Великую Французскую Энциклопедию, и вынужден постоянно останавливать себя в описании тем, каждая из которых вполне способна стать темой самостоятельной книги, а то и целой книжной полкой. Вот и эта книга не ставит своей задачей дать полную историческую справку по всем направлениям экономической мысли Запада за последние полвека. Более того, я даже не уверен, что имеет смысл подробно разбирать каждую теорию управления во всех ее деталях — у меня периодически возникает ощущение, что их авторы уже сами немного запутались во всех ответвлениях и терминах. Но дать общее представление об основных терминах и технологиях — вполне посильная задача. По крайней мере, вы не будете делать «умный вид», пытаясь разобраться в куче трехбуквенных аббревиатур, которыми будет сыпать продавец или консультант, пытаясь уговорить вас купить именно у него.

«Ваш Дидро — необыкновенный человек. Он меня занимал, но пользы я выносила мало. Если бы я руководствовалась его соображениями, то мне пришлось бы поставить все вверх дном в моей стране — законы, администрацию, политику, финансы — и заменить все неосуществимыми теориями. Тогда я объяснилась с ним откровенно: „Господин Дидро, я с большим удовольствием выслушала все, что подсказывал вам ваш блестящий ум. Между тем я, бедная императрица, работаю на человеческой коже, а она очень щекотлива и раздражительна“».

[ Императрица Екатерина II ]

Начнем, пожалуй, с наиболее известной аббревиатуры MRP — Material Requirements Planning. Вы наверняка слышали фразу «MRP устарела как концепция, и мы предлагаем вам новейшие системы XYZ» Хотя доля правды в этом утверждении есть, но нужно же знать, от чего устаревшего вы отказываетесь.

Функциональная схема работы таких систем очень проста (см. Рис. 4)

Рис.4 Общая схема MRP как процесса

Для реализации этого процесса MRP-система должна содержать следующие блоки:

• Информация о спросе. Потребность в изделиях. Какие номенклатурные позиции нужны потребителям. При этом для продажи могут быть как реальными заказами, так и прогнозами, — главное в этой методике спланировать определенный уровень производства в соответствии с планом продаж. Этот план потом ляжет в основу формирования главного календарного плана производства (Master Production Schedule, MPS) или, если обойтись без трехбуквенных аббревиатур, то «Главного плана-графика производства».

• Данные о запасах сборочных единиц и наличии материалов для производства. Запасы готовой продукции. Так как редко какая продукция состоит только из одной детали или изготавливается в одну стадию, то в этом модуле учитываются состояние и полуфабрикатов, и собранных узлов и т.п.

• Данные о составе изделий и нормах расхода сырья, материалов и компонентов на единицу измерения готовой продукции — BOM (Bill of Material или «спецификация»). Эту аббревиатуру лучше всего запомнить, так как она чрезвычайно широко распространена в бизнесе вообще и стала в переносном смысле синонимом для «полного пакета всего, что вам нужно для работы». Кстати, BOM в общем случае достаточно сложный документ: каждый узел, входящий в готовое изделие, может также состоять из множества деталей или других узлов... и так далее.

Сегодня это трудно представить, но первые системы MRP выполнялись на компьютерах в пакетном режиме. Т.е. специально выделенные люди готовили и набивали всю необходимую информацию, она вводилась в компьютер, который в течение достаточно длительного времени обсчитывал ее и выдавал рекомендации в виде календарного плана включающего сведения о производимых и закупаемых номенклатурных позициях. MRP-системы выдавали два массива сообщений: плановые заказы (planned orders) и рекомендации (action messages).

Первые описывали заказ — его номер, дату запуска, дату выполнения. А вторые рекомендовали «запустить заказ», «перепланировать заказ» или «отменить заказ».

На рис. 5 приведена типовая блок-схема системы MRP или, как ее стали называть потом, MRP-I.

Рис. 5 Системы планирования потребностей в материалах или Material Requirements Planning (MRP)

MRP-I впервые позволила многим компаниям автоматически планировать бизнес и управлять производством, но эта система имела целый ряд недостатков. Ключевым недостатком таких систем было то, что они не учитывали возможностей производства, считая производственные мощности неограниченными. Планирование компонентов для производства, безусловно, очень важно — без необходимого количества исходных материалов производство необходимого количества продукции невозможно, но, с другой стороны если свезти на маленький заводик огромное количество исходных материалов, то он все равно не сможет их все переработать. Поэтому следующим шагом стала разработка систем, позволяющих анализировать загрузку производственных мощностей и учитывать ресурсные ограничения производства. Эта технология была обозначена очередной аббревиатурой — CRP (Capacity Requirements Planning) или Планирование потребности в мощностях. Ее общая схема представлена на рис. 6.

Рис. 6 Планирование потребности в мощностях. (Capacity Requirements Planning]

Три основных блока CRP:

• Календарный план производства (MPS), разработанный MRP-системой и содержащий сведения о производственных заказах.

• Данные о рабочих центрах. Рабочий центр — это группа типового взаимозаменяемого оборудования на производственном участке. Такой участок рассматривается как одна производственная единица.

• Данные о технологических маршрутах — порядок исполнения технологических операций, их характеристики (время выполнения, персонал и т.д.).

Обработав эти данные, CRP-система формирует план загрузки рабочих центров, информируя обо всех расхождениях между планируемой загрузкой и имеющимися мощностями. Изготавливаемым изделиям назначается соответствующий технологический маршрут, включая описание ресурсов, требуемых на каждой его операции, на каждом рабочем центре.

Сегодня, когда мы знаем возможности компьютеров, трудно себе представить, но CRP-система даже не оптимизировала загрузку рабочих центров, не рассчитывала наиболее экономичные способы производства, а просто загружала рабочие центры заданиями в соответствии с прописанными при их описании спецификациями. Тем не менее MRP и CRP совместно вырабатывали корректный и реальный план-график производства на основе тех спецификаций производства, которые были заложены на этапе проектирования, и были, несомненно, важнейшим шагом для использования информационных технологий в бизнесе. На этой стадии развития и понимания возможностей вычислительной техники эта комбинация была почти идеальной, но ей не хватало самой малости — она была очень негибкой. Бизнес, даже во второй половине прошлого века, не был чем-то статичным, и планы постоянно менялись. Кроме того потребителям информационных технологий хотелось не просто автоматизировать уже принятые планы работы компании, а использовать компьютеры для расчета возможных сценариев развития. Для этого к MRP/CRP-системам добавили обратную связь и возможность некоторой интерактивности. Эта модель, разработанная в конце 1970-х годов, получила название «Замкнутый цикл MRP» (Closed-loop MRP).

Из теории управления известно, что наличие обратных связей делает системы более устойчивыми и эффективными. Это верно в случае электронных систем, но часто спорно в реальной жизни так как не учитывает того, что система может быть только частью большей системы с совсем другими законами. Но на уровне управления производством можно считать, что обратные связи — это действительно хорошо. Например, возможности просмотра планов MRP/CRP, оценка их реальности и эффективности и внесение изменений сегодня смотрятся самоочевидными, но когда-то это было новое слово в практике эффективного использования компьютерных технологий в бизнесе. В системе появилась интерактивность! Фактически на этом этапе закончилось «обслуживание» и началось «управление». Дело в том, что до MRP/CRP включительно по большому счету компьютеры просто ускоряли существовавшие в бумажном или другом виде процессы и системы управления. MRP/CRP — это полная автоматизация того, что было разработано до этого, — в некотором роде высшая точка определенного этапа развития бизнеса, достигнув которого, технологии и бизнес на некоторое время задержались там, а потом пошли существенно дальше.

Компьютеры показали, что они не только могут быстро выполнять те операции, которые ранее делали люди, но могут делать настолько много операций и обрабатывать такие большие объемы данных, которые раньше были просто невозможны. При этом эти операции выполняются за столь небольшие объемы времени, что появляются новые возможности, которые ранее были просто невозможны физически. Кстати, не только компьютеры воздействовали на способы ведения бизнеса. Бизнес тоже внес существенные изменения в компьютеры. Скажем, если военные могли легко пережить «пакетные» т.е. выполняемые в автоматическом режиме, чаще всего по ночам, расчеты, то бизнесу была необходима оперативная оценка ситуации, возможность непрерывного отслеживания и контроля и т.п. — это привело к появлению более дружественных пользователю операционных систем и приложений. Но главное, что бизнес стал платить деньги за компьютеры, а где есть спрос... Начинался новый этап развития отношений бизнеса и информационных технологий.

Если взглянуть на MRP-I и его модификации с точки зрения бизнеса, то перед нами всего лишь некая методика более-менее оптимального управления заказами на готовую продукцию, производством и запасами сырья и материалов. С ее помощью можно управлять загрузкой производственных мощностей закупая именно столько материалов и сырья, сколько необходимо для выполнения текущего плана заказов и именно столько, сколько возможно обработать за соответствующий цикл производства с существующими мощностями. Это позволяет разгрузить склады сырья и комплектующих, а также оптимизировать закупки и поставки. Но как всегда, когда мы решаем какую-то проблему, казавшуюся нам самой главной и «портящую нам всю жизнь», полное и абсолютное «счастье на века» почему-то не наступает Всегда находятся новые проблемы, решив которые мы уж наверняка сможем почивать на лаврах…

В случае с бизнесом, породившим MRP-I, оказалось, что произвести товар — это еще далеко не все. Если задуматься даже на мгновение, то становится очевидным, что товары производятся не потому, что кому-то «очень нравится» производить товары. В основе любого бизнеса лежат три важнейшие вещи: деньги, деньги и еще раз деньги! Производство и компьютерная система управления должны быть включены в общее финансовое управление и планирование действий компании.

Очень часто «планирование» понимается как сложная, многокритериальная задача, которую выполняют десятки людей и которую сложно постигнуть простому смертному. На самом деле такое впечатление возникает, если мы смотрим на проблему снизу вверх. Т.е. разглядываем детали, ужасаемся их количеству и сложности, и полагаем, что когда их все сведут вместе, то система станет еще сложнее и только какой-нибудь Чубайс или Билл Гейтс смогут вместить в своей голове такие грандиозные задачи... На самом деле все гораздо проще. Планирование в методологии MRP II (Manufacturing Resource Planning), требует ответов на следующие несложные вопросы:

• Что мы собираемся производить?

• Что для этого нужно?

• Что мы имеем в данный момент?

• Что мы должны получить в итоге?

«Принцип IBM. Машина должна работать, человек — думать».

[ Законы Мерфи. Искусство обращения с машинами ]

Все, что требуется для эффективного управления производством, — это ответы на эти вопросы причем на любом уровне. Важнее знать, что и зачем делается, и не тонуть в деталях — о деталях пусть позаботится информационная система компании. Компьютеры пока не умеют думать и принимать решения, а людям сложно хранить в голове огромные массивы информации. Секрет симбиоза бизнеса и информационных технологий в том, что каждый должен заниматься тем, что у него лучше получается. В нашем случае в идеологии MRPII информационная система должна отвечать на вопросы «Что именно необходимо для работы в каждый момент времени планируемого периода?», включая производственные ресурсы, финансы, склады и так далее и тому подобное... Схема такой системы MRPII представлена на рис. 7.

Такая система позволяет выполнять следующие бизнес-функции:

• Планирование развития бизнеса — оценка прибыли и требуемые финансовые ресурсы. Фактически это построение бизнес-плана.

Рис. 7. Блок-схема MRPII

• Планирование продаж — объем и динамика продаж.

• Планирование производства — производственный план.

• Планирование потребностей в материалах и услугах — план закупок.

• Планирование производственных мощностей — детальный план загрузки каждой производственной единицы в соответствии с производственным планом.

Такой набор функций позволяет автоматизировать многие операции по управлению сборочным производством. Но роль этой системы не покрывает всех уровней управления. На рис. 8 представлено место MRP в общем управлении деятельности компании.

Рис. 8. Иерархии планирования деятельности производства с участием MRPII

Скорее всего, вы встретите эту схему или подобную ей в большинстве статей по системам управления. Она, безусловно, верна, но нужно четко понимать, что любая схема, любое формальное объяснение — это всего лишь еще один взгляд на жизнь — в данном случае технологический. Существуют и другие взгляды, и они тоже верны. Например, на рис. 9 приводится видение работы предприятия с точки зрения логистика.

А на рис. 10 то же предприятие представлено сточки зрения финансиста.

Рис. 9. Логистическая схема производства

Рис. 10. Управление предприятием с точки зрения финансиста

Взглянув на эти формы представления, понимаешь, что MRPII было еще очень далеко от потребностей компаний, но, как сказал примерно в тоже время астронавт Нил Армстронг, высадившись на Луне, «это маленький шаг одного человека и большой шаг всего человечества». С появлением MRPII использование информационных систем в бизнесе вышло на новый уровень. При этом их практическая реализация выделила следующие основные черты, необходимые для современных систем: иерархичность, интерактивность и интегрированность. Возможно, об этом не следует так подробно писать, но я много раз сталкивался с тем что вещи, самоочевидные для технических специалистов или консультантов, являются откровением для управленцев, а вещи, очевидные для руководителя, никак не удается объяснить компьютерщикам. Итак, что же такое современная система управления бизнесом?

• Иерархичность означает разделение системы на уровни, примерно соответствующие иерархии сотрудников в компании. На каждом уровне — своя степень детализации информации. Действительно, если директору компании будет вываливаться все информация вплоть до номера накладных, то он просто утонет в деталях. Уровень его ответственности — это принятие управленческих решений. Соответственно должна строиться и информационная система. А вот на уровне кладовщика нет необходимости знать общие планы по продажам, но вот номер накладной для него принципиально важен.

• Интерактивность — это возможность пользователю взаимодействовать с информационной системой. Это может быть и «что, если?» анализ на уровне руководителя подразделения, когда он может «поиграть» с данными и оценить различные варианты развития событий. Но может быть и простая информация для сотрудника — укладывается ли он в план-график. Главное, чтобы она позволяла взаимодействовать людям и компьютерам.

• Интегрированность является очень важным фактором, обеспечивающим эффективность работы информационной системы. Интеграция приложений и данных не кажется важной большинству руководителей, поэтому приведем один пример Один мой хороший знакомый, став CIO в одной из крупных российских компаний — производителе сложных электронных устройств для корпораций и госструктур, обнаружил, что информационная система компании, построенная до него, разделена на несколько не связанных между собой участков. Например, продавцы вели собственную базу данных контактов у покупателя, включая адреса и имена людей. Когда они заключали контракт, то вносили данные в счет и передавали их в финансовый отдел. Там эти данные обрабатывали и передавали в бумажном виде на производство как адрес доставки собранных устройств, где их заносили в уже другую информационную систему... и это был еще не конец. Своя база данных по адресам была и у центров технической поддержки заказчика. В результате работа дублировалась несколько раз, были перемешаны старые и новые адреса, и никогда не было известно, какой адрес правильный. Но чтобы создать проблему, не обязательно делать ошибки в адресе. Для большинства компьютерных систем «ООО Пупкин» и «ООО ПУПКИН» — две разные компании…

Итак, миновав MRPII, человечество вышло на новый уровень развития систем, который получил название ERP или Enterprise Resource Planning — Управление запасами предприятия. Сегодня мало кто говорит про MRP-системы, они считаются прошлым веком. А вот слова «ERP» входят в речь каждого второго консультанта по бизнес-приложениям. Если посмотреть в Яндексе число ссылок на каждое из этих слов, то на слово «ERP» я нашел 952 729 ссылок против 206 923 на слово «MRP». При этом, как ни странно, само понятие «ERP» определено гораздо хуже чем «MRP». В большинстве случаев приходится удовлетвориться определением, данным Американской ассоциацией по управлению запасами и производством (American Production and Inventory Control Society, APICS). В соответствии со Словарем APICS, термин «ERP-система» (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях:

• Информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов.

• Методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг.

Таким образом, этот термин носит скорее описательный характер и может относиться к любой современной системе. Обычно считается, что ERP-системы включают следующие основные функции или модули:

• Ведение конструкторских и технологических спецификаций.

• Управление спросом и формирование планов продаж и производства.

• Управление запасами и закупочной деятельностью.

• Планирование производственных мощностей.

• Финансовые функции.

• Функции управления проектами.

Для того чтобы закончить с концепцией ERP, упомянем о концепции ERP II. На самом деле это еще более широкое определение по сравнению с ERP, включившему все, что только возможно внутри предприятия. ERP II претендует на описание не только внутренних процессов, но также связей и отношений вне предприятия. Например, SCM и CRM. На первой из двух очередных трехбуквенных аббревиатур мы не будем останавливаться очень подробно. Согласно словарю APICS, SCM, или Supply Chain Management, — это взаимосвязанная система отношений между поставщиками материалов и услуг, охватывающая весь цикл трансформации материальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и услуги, а также доставку этих продуктов и услуг конечному потребителю. Как и ERP, SCM в этой книге скорее дань полноте описания проблемы, чем обязательное для вашего бизнеса решение, а вот Управление взаимоотношениями с клиентами — Customer Relationship Management (CRM) — имеет гораздо большее отношение к теме этой книги, и я остановлюсь на нем подробнее.

По терминологии Gartner Group, управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) — это бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов. Действуя в рамках этой стратегии, компания собирает, хранит и анализирует информацию о своих клиентах на всех стадиях развития отношений с ними, используя полученные знания в интересах своего бизнеса и формируя отношения с клиентами на взаимовыгодной основе. Применение стратегии CRM позволяет правильно строить отношения с каждым клиентом, что помогает привлекать новых клиентов и удерживать имеющихся. Все это положительно отражается на конкурентоспособности компании и ее финансовых результатах.

CRM — еще более модное слово сегодня. Тот же поиск на Яндексе дает 1 489 827 ссылок на момент написания книги. Конечно, не следует понимать количество упоминаний в интернете как некий «знак качества» технологии или идеологии. Просто маркетологи добрались до него относительно недавно оно еще имеет налет новизны и поэтому его так часто используют. Это традиционный цикл: как только появляется новая идея, как тут же на нее набрасываются «маркетологи», которые считают, что само по себе новое слово поможет им продавать больше и вставляют его всюду и везде — где надо и где не надо. Тем не менее идея CRM действительно очень прогрессивна и отражает реальности нашего мира.

Как я уже говорил, первые системы управления компанией строились в то время, когда казалось, что производство материальных ценностей является самым важным для человечества. Считалось, что в конкурентной борьбе побеждает тот, кто произведет больший объем материальных ценностей при меньших затратах. Именно это и отражает направление MRP. Но оказалось, что даже эффективного производства недостаточно для победы. Мы живем в мире перепроизводства. Это «рынок покупателя» — мало кто сегодня может пожаловаться на то, что он не может найти нужный товар. Чаще всего сразу несколько компаний продают аналогичные продукты. Вот тут-то и оказалось, что произвести товар недостаточно — необходимо еще и продать товар. А это тонкая субстанция, особенно на перенасыщенном конкурентном рынке. Покупатель — существо капризное и сам в сети не идет: за ним нужно побегать, с ним нужно построить отношения. И вот тут-то CRM становится незаменимым подспорьем в этой борьбе.

Сделаем еще одно «лирическое отступление» Когда я писал эту книгу, то, естественно, постоянно искал статьи и материалы в Интернете. Такой поиск обычно дает отличные результаты, если удается пробиться через горы мусора и шума. Вот какое определение мне встретилось: «CRM — это концепция управления проактивными взаимоотношениями с покупателем. В терминах управления бизнесом предприятия это система организации работы front-office с ориентировкой на потребности клиента, на проактивную работу с клиентом...». Черт побери, если бы не мой многолетний опыт работы с маркетинговыми материалами и знание иностранных языков, я бы ничего не понял. При этом самое смешное, что оно совершенно правильное! Только нужно его сначала перевести на русский, а потом на человеческий. Например, слово «проактивное» означает такое поведение, когда действия системы или человека выполняются не в качестве ответа на какое-то событие (реактивное действие), а на основе анализа ситуации и предсказания ее развития. Ну, и концепция front и back-office достаточно проста. Front-office — это то, что видит человек или клиент, а back-office — это все, что обеспечивает ему эту функциональность.

К счастью в мире существуют не только люди считающие, что чем наукообразнее, тем лучше, но и специалисты, которых можно понять. Вот как они определяют эту область ИТ.

• Управление отношениями с клиентами — бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов (Gartner Group).

• CRM — это современная бизнес-стратегия, нацеленная на рост и повышение доходности бизнеса компании, путем повышения лояльности клиента на протяжении всего цикла взаимодействия с ними (Microsoft).

В целом CRM — это то, что отличает бизнес, ориентированный на производство, от бизнеса, ориентированного на продажу. А именно такой бизнес и имеет шанс на успех в сегодняшнем мире перепроизводства.

Последняя из трехбуквенных аббревиатур, которые обозначают различные системы для ведения бизнеса и управления компанией, — SFA. SFA — это Sales Force Automation, или Автоматизация деятельности по продажам. Немногочисленные определения этого термина выглядят примерно одинаково: программное обеспечение, которое автоматизирует деятельность по продажам такую как управление контактами, доставку информации, конфигурацию заказов и т.д и т.п.

Такое широкое определение позволяет отнести к этой области практически любое программное обеспечение. А кто сказал, что Excel это не SFA? Или почтовая программа? Поэтому список SFA подобных продуктов может быть бесконечным. Похоже, что «SFA» было не прижившимся маркетинговым термином. По крайней мере, ассоциация Sales Force Automation Association в 1998 году переименовалась в CRMA — Customer Relationship Management Association, что говорит о том, что изначально SFA находилась в родстве с CRM. Мы же будем использовать эту аббревиатуру в тех случаях, когда продукт обладает признаками сразу нескольких систем, но его нельзя на 100% отнести к одной из них. В этом смысле SAP Business One можно считать именно SFA-продуктом в полном смысле этого слова.

Вы еще не устали от такого количества разнообразных трехбуквенных аббревиатур? На месте читателя я бы уже действительно утомился. Хотя я еще пропустил большую часть сугубо специализированных, с которыми вы уж точно вряд ли столкнетесь в ближайшее время. На самом деле я уже закончил с трехбуквенными названиями и оставил «на закуску» только теоретические термины, необходимые для понимания, что такое SAP Business One, с чем его едят и для чего он нужен. Тем более что описанные чуть выше аббревиатуры тоже не станут лишними — как минимум вы сможете понять, что говорит пришедший к вам консультант. А по моему опыту — чем более непонятно и наукообразно вас агитируют, тем дороже это вам обойдется. Так что считайте, что вы сэкономите солидную сумму, просто понимая эти слова…

Начнем мы с BPD (Business Process Design, или разработка бизнес-процессов). Под бизнес-процессами сегодня подразумевается устойчивая последовательность и комбинация бизнес-действий, относящихся к производственно-хозяйственной деятельности компании и обычно ориентированных на создание новой стоимости. Бизнес-процесс включает в себя иерархию взаимосвязанных функциональных действий, реализующих одну (или несколько) из бизнес-целей компании в информационной системе компании, например управление и анализ выпуска продукции или ресурсное обеспечение выпуска продукции.

Бизнес-процессы — это исключительно модная тема сегодня. Тот же поиск на Яндексе дает 1 735 162 ссылок. В книжных магазинах на полках стоят десятки книг на эту тему. Если вам угодно, то можно выбирать среди множества специальных учебных курсов. Не является дефицитом и программное обеспечение для формализации и разработки бизнес-процессов. Это бизнес для множества российских компаний. Сложно предположить, что в небольшой главе мне удастся ответить на этот вопрос лучше, чем это делают многочисленные специалисты. Но для наших целей достаточно очень небольшой части этой «вселенской мудрости». Просто необходимо понимать, что такое бизнес-процессы, и знать их базовые свойства. Это тем более важно, что именно качественные бизнес-процессы в компании сегодня являются конкурентным преимуществом в мире бизнеса, а вовсе не возможность «сесть на трубу» или «перекрыть кран». Причем достаточно очевидно, что бизнес-процессы в небольших компаниях, обладающих уникальным опытом в специализированных рыночных нишах, могут быть много сложнее, чем бизнес-процессы в компаниях-гигантах, действующих по принципу «бери больше — кидай дальше». В общем, бизнес-процессы — это как раз то, что остается от вашего бизнеса, если абстрагироваться от конкретных деталей и оставить только его описание.

Итак, бизнес-процессы — это важно, это можно, это хорошо. Но любая медаль имеет две стороны. Да, бизнес-процессы могут быть преимуществом, но гораздо чаще они являются тормозом развития бизнеса, особенно в небольших российских компаниях. Мне достаточно взглянуть на собственную компанию, которую я делал уже с многолетним опытом работы на этом рынке в западных корпорациях, чтобы увидеть многочисленные хвосты и нитки, торчащие отовсюду — здесь я сэкономил, а здесь решил, что «пока и так сойдет», и руки пока не дошли исправить, а здесь все было правильно, когда я строил эту систему, но обстоятельства поменялись…

В связи с этим BPD чаще всего встречается в виде термина «реинжиниринг бизнес-процессов», или BPR (Business Process Reengineering). Сегодня это одна из самых популярных тем в управленческом консалтинге в России. Реинжинирят все — от маленьких компаний до гигантов. Поскольку в процессе внедрения SAP Business One вам все равно придется столкнуться с этими действиями, то попробуем остановиться на этом поподробнее.

Существует несколько способов описания процессов. Но сначала давайте поймем, как процессы связаны с бизнесом компании. Компания должна приносить прибыль — с этим вряд ли кто поспорит Поэтому рассмотрение процессов как цепи операций, создающих добавленную стоимость (VAC — Value-Added Chain), является вполне естественным Выпускники бизнес-школ с чувством превосходства над обычными смертными любят говорить о диаграмме Портера. Я и сам, будучи по своей сути технарем, с уважением глядел на людей, который знают такие мудрые слова. Глядел, пока не увидел эту диаграмму сам. Можете посмотреть на нее на рис. 11.

Рис. 11. Цепь операций, создающих прибавочную стоимость (VAC) по Портеру

По Портеру, все бизнес-процессы компании можно разделить на две группы — основные (первичные) бизнес-процессы (непосредственно создающие набор воспринимаемых клиентами ценностей) и обслуживающие (вторичные) бизнес-процессы (набора ценностей не создающие, но необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов). В модели выделено пять первичных и четыре вторичных действия составляющих цепочку создания ценности (рис 11).

• Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия (входящая логистика). Это действия связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как складирование сырья и материалов, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

• Производственные процессы. Это действия сопряженные с преобразованием ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

• Материально-техническое обеспечение сбыта (исходящая логистика). Это операции, связанные с хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.

• Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта — реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

• Сервисное обслуживание. Действия, которые связаны с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, техническая поддержка, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы:

• Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию зданиям.

• Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.

• Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

• Поддержание инфраструктуры фирмы. Общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, управленческий учет, отношения с государственными структурами, управление качеством и т.д.

Таким образом, процесс получения прибавочной стоимости состоит из целого ряда этапов каждый из которых может быть разбит на несколько подэтапов. Все это очень напоминает кубики или складывание несложной мозаики. На каждом этапе задействованы те или иные процессы. Каждый такой процесс не непрерывный, т.е. имеет начало и конец. Собственно, если мы теперь сможем показать, как связаны процессы между собой, то сможем описать работу всех элементов компании. Для этого осталось сделать всего один шаг — понять как строится поток действий.

Во второй половине 90-х годов двадцатого века компания SAP активно разрабатывала методику EPC (Event-Driven Process Chain, или управляемая процессами цепь процессов). Однако этот подход достаточно сложен в реализации и требует больших ресурсов, поэтому вскоре был использован более простой подход — TPC (Trigger Process Chain — триггерная цепь процессов). Программистам и электронщикам слово «триггер» хорошо знакомо — так называют устройства, программные или аппаратные, которые переходят в другое состояние при поступлении определенного сигнала. Для тех, кто не относит себя к этим категориям, лучше обратиться к исходному значению этого слова — спусковой крючок. Стрелок нажимает на крючок, и ружье стреляет. Происходит какое-то событие — и запускается бизнес-процесс. Приходит покупатель — выдается товар со склада. Все эти вещи отличает одна общая черта: наступает нужное событие — выполняются действия. Событие — действие. Событие — действие. Своего рода условный рефлекс, только не собачки Павлова, а программы.

Конечно в этой главе мы перечислили только самые базовые аббревиатуры и термины, которые должен знать «правоверный» специалист по системам управления предприятием. Да и уровень изложения вызовет только снисходительную улыбку дипломированного консультанта. Но мир устроен так, что именно владельцы и управляющие бизнесом нанимают консультантов, а не наоборот. А для того чтобы воспринимать речь тех же консультантов, достаточно и такого уровня знаний. Гораздо важнее системное видение своего бизнеса и понимание самых базовых принципов.

 

ГЛАВА 06

О КОМПАНИИ SAP, ЕЕ ПРОДУКТАХ, УСЛУГАХ, ПАРТНЕРАХ И ОПЫТЕ РАБОТЫ В РОССИИ

В корпоративном мире компания SAP AG обычно не требует представления, так как является фактическим стандартом для большинства крупнейших корпораций в мире. Подобная репутация SAP уже сложилась и среди крупных заказчиков в России. Тем не менее на рынке средних и малых предприятий представление SAP может оказаться необходимым.

В 1972 году пять менеджеров, работавших в компании IBM, решили создать свою собственную компанию и найти новый способ более эффективного ведения бизнеса. В то время было трудно ожидать что эта компания сможет разработать решения мирового класса в области управления бизнесом и станет крупнейшим производителем таких решений в мире. Персональные компьютеры сделали «героями компьютерного мира» другие компании — производители массового программного обеспечения для персональных компьютеров, но мировая потребность в системах управления бизнесом столь велика, что совокупный доход SAP в 2004 году составил 7,5 миллиардов евро, а это дает SAP третье место среди ведущих в мире софтверных компаний по их рыночной капитализации.

SAP четко фокусируется именно на системах управления бизнесом, не разбрасываясь на инфраструктурное или прикладное программное обеспечение для других применений. Это позволило компании достигнуть самых высоких результатов именно в области повышения эффективности и ценности предприятия — рентабельности, доходности инвестированного капитала, производительности, время с момента начала внедрения и до выхода на рынок.

Можно также привести статистику успехов компании: более 12 миллионов пользователей в более чем 29800 компаниях (часть из которых входит в список Fortune 500), расположенных в 120 странах мира, используют в своей работе 100 600 инсталлированных систем программного обеспечения SAP; дочерние компании в более чем 50 странах мира, 32209 сотрудников в мире. Или по СНГ и странам Балтии: более 90 000 пользователей, заказчики — крупнейшие компании (10 из 10 крупнейших компаний России работают на SAP), 40% российского рынка систем управления предприятиями по данным IDC, сертификация Государственной технической комиссией при Президенте Российской Федерации, рекомендация департаментом методологии бухгалтерского учета и отчетности Министерства финансов РФ, сертификация сервиса и поддержки по стандарту ISO 9001:2000 и многое другое.

Результаты компании в 2005 году в странах СНГ тоже впечатляют:

• Общий доход — 126,5 млн евро Программное обеспечение — 63,3 млн евро

• Сопровождение — 27,8 млн евро

• Консалтинг и обучение — 34,9 млн евро

• 239 новых контрактов (из них 143 — с новыми клиентами)

• Всего 974 инсталляции (на конец 2005 г.)

Эти данные выглядят как типичный маркетинг, но если отбросить маркетинговую составляющую то можно сказать, что SAP действительно компания-лидер на мировом и российском рынке. Однако гораздо важнее с практической точки зрения другие факты. Специфика продуктов такого класса в том что они не являются коробочными — для их внедрения необходимы партнеры, обученные специалисты-консультанты. И в этом направлении SAP действительно на голову опережает конкурентов построив партнерскую сеть с более чем 150 партнерскими компаниями, из которых 17 партнеров специализируются на герое этой книги — SAP Business One. Это очень важный параметр для принятия решения о выборе той или иной системы — развитие рынка таких информационных систем в значительной степени сдерживается именно наличием квалифицированных специалистов-консультантов. Причем, в отличие от офисных или многих инфраструктурных информационных систем, невозможно быстро увеличить число квалифицированных консультантов, так как их ценность определяется не только прослушанными курсами, но и опытом, полученным в реальных проектах, на что требуется несколько лет. Отличительной особенностью специалистов по SAP является то, что они приносят в сектор малого и среднего бизнеса подходы компании отработанные для крупного бизнеса. В частности, процессу обучения, сертификации и повышения квалификации SAP уделяет гораздо больше внимания, чем многие конкуренты, традиционно работающие в этом секторе экономики.

Следует отметить еще одну интересную особенность отношений между SAP и партнерами — так как продукты SAP считаются эталоном корпоративного программного обеспечения, то большинство ведущих производителей аппаратного и инфраструктурного программного обеспечения стараются установить максимально близкие партнерские отношения с SAP и его партнерами по внедрению решений SAP. Это выливается в создание ряда центров компетенции по технологиям SAP.

Следует также отметить важную для уверенности в надежности поставщика и серьезности его намерений в отношении российского рынка деталь — SAP пришел в Россию в 1992 году. Для тех, кто помнит историю развития бизнеса информационных технологий в России, это говорит о многом. Компания инвестировала в российский рынок значительные ресурсы и, безусловно, заинтересована в эффективной работе в России в течение длительного времени.

Продуктовая линейка SAP

Компания SAP специализируется на программных решениях для управления бизнесом. Ее флагманский продукт mySAP Business Suite — это семейство решений для управления бизнесом, включающее:

• Управление ресурсами предприятия — mySAP ERP

• Управление взаимоотношениями с клиентами — mySAP Customer Relationship Management

• Управление жизненным циклом продукта — mySAP Product Lifecycle Management

• Управление взаимоотношениями с поставщиками — mySAP Supplier Relationship Management

• Управление логистической сетью — mySAP Supply Chain Management

Наиболее популярная часть этого пакета — это mySAP ERP, ранее широко известный как SAP R/3.

Согласно исследованиям консалтинговой компании McKinsey, основной причиной низкой производительности труда (на уровне 19% от западной), низкой конкурентоспособности и прибыльности отечественных компаний является низкое качество управления. Причина низкой эффективности управления во многих случаях достаточно проста — это отсутствие целостной корпоративной системы управления, объединяющей все информационные ресурсы компании. Руководители в любой момент времени должны знать, какими ресурсами они располагают насколько эффективно используются эти ресурсы какую прибыль они приносят. Для успешной работы компании всегда необходимо иметь самую свежую, достоверную и полную информацию, анализ которой позволяет оперативно реагировать на изменения рынка.

Решение «Управление ресурсами предприятия» (mySAP ERP) предоставляет такую информацию практически в реальном масштабе времени. Оно дает возможность вести оперативный контроль за всеми направлениями деятельности предприятия и принимать оптимальные решения на всех уровнях управления. Сотрудники и руководство компанией получают доступ к достоверной информации о финансовом состоянии компании для стратегического планирования и финансово-экономического прогнозирования. «Управление ресурсами предприятия» включает четыре основные прикладные области:

• Управление финансами (mySAP ERP Financials)

• Управление персоналом (mySAP ERP Human Capital Management, mySAP ERP HCM)

• Управление оперативной деятельностью (mySAP ERP Operations)

• Управление сервисными службами предприятия (mySAP ERP Corporate Services)

Таблица 4. Схема управления ресурсами предприятия (mySAP ERP)

В таблице 4 представлена схема Управления ресурсами предприятия (mySAP ERP).

С точки зрения компании SAP, Управление ресурсами предприятия дает следующие важные для бизнеса преимущества.

• Оптимизация процесса принятия решений. Оперативное получение достоверной и целостной информации в режиме реального времени позволяет быстро принимать оптимальные решения, оперативно реагировать на изменения деловой среды и максимально полно использовать благоприятные рыночные возможности. Широкие аналитические возможности помогают своевременно выявлять потенциальные проблемы и устранять негативные тенденции еще до того, как могут возникнуть реальные проблемы.

• Повышение производительности, эффективности и оперативности. Расширение бизнес-процессов за счет объединения всех участников бизнеса в рамках комплексных бизнес-сценариев позволяет выйти на новый уровень эффективного взаимодействия участников бизнеса — сотрудников компании, деловых партнеров, клиентов, — многократно усиливая отдачу от совместной деятельности.

• Снижение затрат за счет увеличения гибкости. Возможность развертывания дополнительной бизнес-функциональности в соответствии с потребностями бизнеса компании помогает оптимизировать инвестиции в этой сфере. Стратегия последовательного наращивания возможностей бизнес-решений очень выгодна — технологии будут развиваться и расти вместе с компанией Кроме этого, благодаря открытой и гибкой инфраструктуре, предоставляемой платформой SAP NetWeaver, компании за счет простой интеграции решений SAP и продуктов других производителей могут получить максимальную отдачу от своих прежних инвестиций, уже вложенных в информационные технологии.

• Возможность адаптации к изменениям бизнеса. Успешная интеграция решения в комплексные процессы и преимущества новейших технологий для работы через Интернет.

• Снижение рисков. Развертывание решения «Управление ресурсами предприятия» предполагает лишь минимальное вмешательство в существующие бизнес-процессы. Кроме того, партнерство с компанией SAP, направленное на долгосрочное развитие, создает предприятиям дополнительные преимущества.

• Совершенствование системы управления финансами и корпоративного управления. Комплексное видение организации и реализация глобальных потребностей, а также соответствие требованиям законодательства, например, относительно стандартов учета и отчетности, расчета заработной платы и корпоративного управления.

• Оптимизация расходов на ИТ-сферу. Отсутствие высоких затрат на интеграцию и необходимости приобретения дополнительных продуктов сторонних производителей. Дополнительные решения могут быть развернуты постепенно в соответствии с ростом потребностей предприятия.

• Быстрая и высокая отдача от инвестиций. Благодаря применению проверенной методологии ускоренного внедрения, при развертывании решения «Управления ресурсами предприятия» требуется наполовину меньше затрат, чем при обычном подходе к внедрению корпоративных систем.

• Более высокая мотивация и производительность сотрудников. Удобные функции информационных сервисов для сотрудников позволяют повысить мотивацию и увеличить производительность их труда.

Фактически это флагманский продукт SAP, и он по праву является лидером рынка ERP-систем в мире и в России.

Решение для среднего бизнеса mySAP All-in-One представляет собой уже заранее сконфигурированное решение, настроенное на выполнение типичных бизнес-процессов (управление финансами, человеческими ресурсами, логистическими цепочками, отношениями с клиентами и т.д.) в одной из выбранных областей и строящееся на лучших практиках в этой индустрии.

Такие системы на западе называют Vanilla Installation. За счет того, что такое решение является «типовым», его внедрение занимает значительно меньше времени и стоит гораздо дешевле. Следует отметить, что бизнес-процессы в компаниях, работающих на развитых рынках, в достаточной мере стандартизованы, чего не скажешь о России. Внедрение таких систем потребует большей перестройки бизнес-процессов у потребителя. Но нет худа без добра — при этом новые процессы и отношения внутри компании, а также ее внешние отношения будут построены по лучшим образцам наиболее успешных мировых компаний.

В дополнение к достоинствам SAP ERP компания SAP видит следующие преимущества для mySAP All-in-One.

• Быстрое внедрение. mySAP All-in-One поставляется предварительно сконфигурированным, в пакетах, имеющих фиксированную цену, и на основе передового отраслевого опыта и знаний, полученных от 17500 клиентов в более чем 20 отраслях.

• Предсказуемые затраты. В результате ускоренного внедрения достигается существенная экономия во времени и реальное сокращение затрат по сравнению с традиционными методами Благодаря масштабируемости приобретаемого вами решения обеспечивается его рост, соответствующий росту вашего бизнеса.

• Надежное функционирование. SAP поставляет mySAP All-in-One с помощью квалифицированных channel-партнеров, которые знакомы с вашими проблемами и могут адаптировать mySAP.com для удовлетворения именно ваших потребностей. В результате этого вы получаете систему, которая гарантирует быстрое и эффективное развитие вашего бизнеса.

mySAP All-in-One в России является относительно новым направлением развития компании, но уже демонстрирует очень высокие темпы роста и вызывает интерес со стороны потребителей

SAP Business One — герой этой книги, удобное и мощное решение для растущего бизнеса средних и малых компаний в новой, эффективной российской экономике.

SAP Business One обеспечивает ключевые операции, необходимые для успешного ведения бизнеса.

• Управление. Включает в себя инструменты, позволяющие настраивать и сохранять данные, определять курсы обмена валют, конфигурировать полномочия и предупреждения и обращаться к данным во внешних системах.

• Финансы. Обрабатываются все финансовые операции, включая главную книгу, настройку и ведение счетов, проводки, корректировки по иностранной валюте и бюджет.

• Сбыт. Позволяет создавать предложения, вводить заказы клиентов, настраивать накладные обновлять сальдо складских счетов и управлять счетами-фактурами и дебиторской задолженностью.

• Закупка. Контролирует и ведет контракты и транзакции с поставщиками, включая создание заказов на закупку, обновление складских объемов, расчет стоимости импортируемых позиций, обработку возвратов, кредитов и платежей.

• Деловые партнеры. Контролирует все сведения о ваших клиентах, реселлерах и поставщиках, включая профили, контактную информацию, состояние счета и анализ перспектив сбыта.

• Банковские операции. Контролирует все финансовые процедуры, например, денежные поступления, выписку чеков, депозиты, авансовые платежи, оплату кредитными карточками и банковскую выверку.

• Управление складами. Контролирует уровни запасов, управление позициями, прейскурантами, специальными соглашениями о цене, перемещениями между складами и складскими операциями.

• Компоновка. Предоставляет производственные транзакции, с помощью которых определяются многоуровневые спецификации и создаются заводские заказы, обеспечивается контроль и отчетность о наличии готового изделия или материала.

• Контроллинг. Позволяет определить места возникновения прибыли и факторы накладных расходов, а также создать отчеты о прибылях и убытках для каждого места возникновения прибыли (МВП).

• Система отчетов. Предоставляет обширные отчеты практически по всем аспектам работы предприятия, включая задолженность клиента и поставщика, оборот, денежный поток, отчеты по контактам с клиентами, бухгалтерский учет, складской учет, балансовые отчеты, ценообразование, динамика привлечения клиентов и другие возможности.

Рассмотрим его функциональность более подробно.

Управление обеспечивает выполнение следующих основных функций и операций:

• Установка системы предлагает пользователям удобный перечень действий, определяющий порядок настройки всех данных и предпочтений компании с помощью нескольких простых операций.

• Настройка — эти инструменты позволяют администратору определить пользователей, валюты условия платежа, сотрудников в сфере продаж, банки, комиссионные и другие параметры.

• Полномочия обеспечивают безопасность всех ваших коммерческих сведений за счет надежной системы проверки полномочий пользователя, что гарантирует допуск к данным только уполномоченных лиц.

• Таблицы курсов позволяют вводить курсы и коэффициенты иностранных валют вручную или загружать их из Интернета, причем эти сведения можно впоследствии использовать при составлении отчетности и вводе данных.

• Утилиты позволяют пользователю выполнять резервное копирование данных, вносить исправления и запускать автоматизированные заранее определенные процессы.

• Импорт/экспорт позволяет обмениваться данными с MS Excel или другим программным обеспечением для финансового учета.

• Восстановление позволяет при необходимости возвращать данные в исходное состояние после сбоев.

• Управление предупреждениями позволяет определять и настраивать необходимые предупреждения. Любое предупреждение может быть отправлено по факсу, электронной или внутренней почте или в виде SMS.

• Центр обслуживания почты, факса и SMS позволяет отправлять документы или отчеты по почте факсу или посредством SMS. Сообщения могут быть направлены внутренним пользователям клиентам или поставщикам.

Модуль «Финансы» содержит инструменты и отчеты, позволяющие управлять всеми финансовыми процессами.

• План счетов позволяет определить все счета компании и их иерархические отношения.

• Функциональность Проводки позволяет вводить или находить ручные проводки. Любая операция может быть отнесена на проект или место возникновения затрат (МВЗ).

• Шаблоны транзакций экономят время и помогают избежать ошибок при ручном вводе проводок.

• В среде Повторяющихся операций можно создать собственный набор повторяющихся транзакций, включая автоматические напоминания о частоте.

• В Курсовых разницах выполняются корректировки счетов в иностранной валюте в соответствии с изменениями местной валюты.

• Сальдовый отчет содержит сальдо счетов и проведенные операции. Все финансовые отчеты можно просмотреть в любой валюте и с любым уровнем детализации.

• Отчет о прибылях и убытках отображает доходы и расходы в традиционном виде, используемом бухгалтерией.

• Балансовый отчет показывает активы и пассивы компании в традиционном виде, используемом бухгалтерией.

• Сравнительные отчеты позволяют провести любые сравнения между месяцами, кварталами, годами или любыми другими периодами.

• Бюджет помогает определить и отслеживать бюджет в любой валюте и просматривать обобщенный отчет по бюджету, в котором сравниваются фактические и плановые значения.

• Построитель Финансовых отчетов содержит множество шаблонов любых финансовых отчетов.

Модуль «Сбыт» помогает реализовать полный цикл продаж, начиная с предложения и заканчивая фактурированием и оплатой, с использованием следующих инструментов и возможностей:

• Предложение позволяет автоматически оформлять предложение цены для клиента, измерять валовую выручку по данному предложению, обновлять запасы и отчитываться о текущем сальдо клиента.

• Инструменты Ввода заказа позволяют регистрировать в системе заказы клиентов, автоматически резервировать заказанные позиции и извещать склад о дате поставки.

• Накладные позволяют заказывать материал из предложения и обновлять остатки складских запасов.

• Возвраты регистрируют поступление запаса, возвращенного вашими клиентами.

• Фактурирование автоматически создает счет-фактуру и регистрирует движения по складу и бухгалтерские проводки, формируя автоматическое поступление, если клиенты немедленно оплачивают какую-либо часть счета.

• Кредитовые авизо кредитуют клиентов в случае возврата материалов или в других подобных случаях.

• Резервное фактурирование позволяет оформлять счет-фактуру, не изменяя остатки складских запасов.

• Ассистент автоматического суммирования сводит в один счет-фактуру всю предшествующую дебиторскую задолженность по всем вашим клиентам.

• Черновики позволяют выводить на печать, редактировать и контролировать документы, сохраненные в виде черновиков.

Модуль «Закупки» позволяет контролировать и поддерживать все аспекты отношений с поставщиками. В число его инструментов и процедур входят:

• Заказ на поставку позволяет оформить поставку материалов или услуг вашим поставщиком. Заказ обновит доступное количество для заказанных позиций и уведомит начальника склада об ожидаемой дате доставки.

• Накладная обновляет фактическое количество на складе, не меняя сальдо счета поставщика.

• Возврат поставки регистрирует материалы, возвращенные поставщику.

• В компоненте Счет-фактура регистрируются счета-фактуры поставщиков и одновременно выполняется проводка по счетам запасов

• Кредитовое авизо кредитует поставщика при возврате материала или в других случаях, когда необходимо подобное кредитование.

• В Импорте рассчитывается стоимость импортированных товаров. Здесь учитываются разные типы расходов, например транспортировка страхование и таможенная очистка.

Модуль «Деловые партнеры» позволяет отслеживать и контролировать всю информацию о клиентах и поставщиках. Возможности модуля:

• Обработка кредитных карточек регистрирует всю информацию о клиенте или поставщике, включая адрес, записи контактов, сальдо счетов и многое другое.

• В Контактах регистрируются телефонные переговоры, встречи или любое другое взаимодействие с клиентом или поставщиком.

• В Начальном сальдо задается начальное сальдо клиентов и поставщиков.

• Резюме контактов отображает открытые записи контакта с клиентом.

• В Возможностях продаж отслеживаются все потенциальные сделки — начиная с первого звонка и заканчивая успешным заключением сделки.

• Анализ возможностей показывает возможности в трех основных ракурсах — по клиенту, по позиции и по агенту.

• График перспектив сбыта отображает динамическую «воронку» продаж со всеми этапами — начиная с потенциальной возможности и заканчивая заказом. С помощью щелчка мыши на любом этапе можно просмотреть подробный отчет о нем.

Модуль «Банковские операции» содержит следующие инструменты, необходимые для обработки всех финансовых процессов:

• Квитанция регистрирует любые условия платежа, переданные клиентом, например в виде чека, кредитной карточки, наличных или перечисления.

• Платеж поставщику инициирует оплату поставок, распределяет платежи по открытым счетам и автоматически печатает чек.

• Средства на Депозиты можно вносить наличными, посредством кредитных карт или чеков.

• Функция Отсроченные чеки автоматически показывает отсроченные чеки, которые должны быть предъявлены на текущую дату.

• Функция Чеки для оплаты выпускает чеки для поставщиков, сотрудников или других кредиторов. Вы можете выписывать и распечатывать чеки и соответствующим образом обновлять сальдо кредитора.

• Выверка обеспечивает полностью автоматизированную банковскую сверку. Вы можете сверить операции дебетования и кредитования или согласовать свои данные с записями банка.

Модуль «Управление складами» содержит инструменты и процессы, необходимые для обработки материальных запасов:

• Управление позициями управляет всеми сведениями о позиции, такими, например, как название код, штриховой код, торговая марка, единицы измерения, цены и даже изображение.

• Запрос по позиции позволяет быстро просмотреть подробные сведения о позиции.

• Функциональность Прейскурантов позволяет определить необходимое количество прайс-листов и связать их с любым клиентом или поставщиком.

• Специальные цены — это цены для определенных клиентов или от определенных поставщиков Вы также можете настроить цены, зависящие от закупаемых количеств.

• Общее поступление/отпуск из запаса позволяет регистрировать поступление или отпуск запаса которое напрямую не связано с дебиторским/кредиторским документом.

• Перемещение между складами позволяет регистрировать все движения запасов между складами.

• В Складских транзакциях ведутся начальные сальдо складируемого материала и обновляются данные складского учета.

Модуль «Конечный монтаж» содержит комплексные инструменты и отчеты для рационализации и оптимизации вашей производственной сферы:

• Определение дерева продукта (спецификации) позволяет определить многоуровневые спецификации включающие основной продукт и сырье, которое используется в процессе его производства, с указанием количеств и соответствующих складов.

• Заводской заказ позволяет регистрировать производственные заказы и затем преобразовывать их в заводские заказы, вплоть до конечного этапа готовых изделий. В любой момент возможны проверки наличия достаточного количества запасов.

• В Открытом заводском заказе сводится все текущее незавершенное производство и предоставляется интерфейс ко всем заводским заказам.

• Производственные рекомендации позволяют на любом этапе работы проверять доступность всех продуктов и материалов, необходимых для завершения производства.

• Отчет о деревьях продуктов обеспечивает просмотр спецификаций на любом интересующем уровне.

Модуль «Контроллинг» позволяет управлять всеми аспектами мест возникновения затрат:

• Места возникновения прибыли позволяют определять различные центры прибыли на вашем предприятии. В плане счетов имеется возможность связывать соответствующие счета доходов или затрат непосредственно с предопределенными местами возникновения прибыли.

• Факторы накладных расходов позволяют определить различные коэффициенты учета, характеризующие вашу хозяйственную деятельность Они охватывают сферу бизнеса, подразделение сотрудников или показатель прибыли.

• Таблица МВП и факторов накладных расходов показывает все МВП и факторы накладных расходов в форме таблицы, простой для восприятия и удобной для корректировки цифр. Здесь также можно создавать новые центры и факторы.

• Отчет по МВП отображает внутренний отчет о прибылях и убытках для каждого МВП на основе всех доходов и затрат, прямых и косвенных, в соответствии с предопределенными коэффициентами Пользователь может выбрать просмотр в годовом или месячном формате и сравнить показатели текущего и предыдущего года.

Мощные разработки, заложенные в систему SAP Business One, такие как технология построения отчетов Drag&Relate™, позволяют мгновенно формировать отчеты любой сложности:

• Рабочие списки позволяют руководителям быстро получать обновленные сведения о всех проблемных вопросах, таких как неоплаченные счета, открытые предложения цен или заказы, отсутствующие позиции и многое другое. Связь с MS Word позволяет создавать комплект писем любому клиенту-должнику одним щелчком мыши.

• Структура обязательств клиентов/поставщиков по времени возникновения позволяет просматривать все обязательства клиентов и поставщиков отсортированные по времени их возникновения. Щелкая на строке клиента, можно просмотреть для него подробный отчет. Связь с MS Word позволяет создавать полный отчет по статусу всех обязательств клиента одним щелчком мыши.

Таблица 5. Карта решения SAP Business One

• Аналитика продаж позволяет анализировать обороты по трем основным измерениям: продажи по клиенту, продажи по позиции и продажи по агенту. Кроме того, для большего эффекта с этими измерениями можно формировать любые перекрестные ракурсы. Для графического представления данных в этом отчете автоматически строятся диаграммы, а также обеспечивается переход на любой уровень детализации.

Компания SAP считает основными преимуществами SAP Business One следующие:

• Повышение производительности Удобный пользовательский интерфейс помогает работать быстро и эффективно.

• Быстрое принятие качественных решений для вашего бизнеса. Для выбора наилучшего решения руководители могут быстро и эффективно получать стратегические сведения о всех аспектах работы предприятия.

• Гарантированная возможность масштабирования. Гибкая открытая технология позволяет изменять и адаптировать систему по мере роста бизнеса.

• Глобальный подход. Предусмотрено проведение бизнес-операций и ведение отчетности в разных валютах.

• Контроль затрат. Максимальный контроль затрат обеспечивается повышением производительности сотрудников, улучшением связи с поставщиками и повышением эффективности всех операций.

• Повышение дохода. Быстрый и удобный доступ к оперативной информации в любой точке системы помогает определить новые возможности сбыта, быстро вывести на рынок новые продукты и обеспечить высокий уровень обслуживания и поддержки клиентов.

• Управление возможностями продаж. Данное решение предоставляет компаниям мощный инструмент управления возможностями продаж в комбинации с данными о валовой прибыли и запасах.

Следует отметить еще и такой продукт SAP, как SAP NetWeaver. SAP NetWeaver — это не просто мощное инфраструктурное решение, позволяющее интегрировать продукты SAP и других производителей, обеспечивать взаимодействие на всех уровнях системы и динамическое распределение ресурсов в современных распределенных архитектурах. Однако эта идеология и технология выходит за рамки этой книги, основные преимущества этой технологии получат пользователи «большого SAP».

 

ГЛАВА 07

ГЕРОИ НАШЕГО ПОВЕСТВОВАНИЯ

Хотя опытные искусствоведы и спорят, сколько в мировой литературе существует сюжетов художественной литературы, но они в целом сходятся в том что отсутствие главных героев делает художественное произведение несколько модернистским. В тоже время большая часть научной, технической и учебной литературы пишется именно без героя, без автора и в максимально безличных выражениях: «замечено, найдено, рекомендуется...». Читать такие книги можно, но увлекательно не более чем школьный или университетский учебник. И уж во всяком случае, за этими словами не видно людей, которые, как и читатели этой книги, ведут свой бизнес, стремятся заработать больше денег, строят планы, радуются от удачных решений и расстраиваются от ошибок. Без этих людей технические описания кажутся скучными а люди, принимающие решения, кажутся роботами, которые не ошибаются и всегда знают, что и как делать. Это далеко не так — в ходе работы над этой книгой мне довелось пообщаться с рядом компаний Я встречался с множеством людей, которые принимали решения о внедрении SAP Business One, внедряли эту систему и используют ее в своей работе — они очень разные, у всех свои мысли, свой опыт свое отношение к бизнесу и SAP Business One — но все вместе они как раз и дают ту картину современного малого и среднего бизнеса, который и будет лидировать в российской экономике в ближайшие годы. Я постарался как можно точнее передать их непохожесть, максимально используя прямую речь, и если мне это где-то не удалось, то только потому, что эта книга все-таки не художественный роман, а ее автор — не Толстой и не Достоевский.

Компания «Гифтек», Москва

Компания «Гифтек» была основана в Москве в 1997 году. «Гифтек» обеспечивает новейшими технологиями и материалами рынок наружной и интерьерной рекламы, а также промышленные предприятия, в работе которых используются технические ПВХ-ткани. Широкий ассортимент, соответствие мировым и российским стандартам, а также разумное сочетание цены и качества принесли материалам, поставляемым компанией «Гифтек», заслуженную популярность у клиентов — производителей рекламной продукции. «Гифтек» является официальным дистрибьютором компаний Sioen, Verseidag, Lenzing, Itw Foils, Stark Solution, Miederhoff, Nippon Carbide, Aconda, Klockner Pentaplast. Спектр предлагаемой продукции постоянно растет и совершенствуется с учетом специфики рынка, географических и климатических особенностей России, а также растущих требований к качеству и характеристикам материалов.

Прямые долгосрочные контракты «Гифтек» с заводами-изготовителями служат надежной основой доверительных отношений компании с постоянными клиентами и во многом играют решающую роль для новых игроков на рекламном рынке при выборе компании «ГИФТЕК» в качестве надежного поставщика.

На сегодня штат «ГИФТЕК» насчитывает 25 сотрудников в московском офисе и 30 сотрудников, работающих в региональных представительствах компании, расположенных в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Самаре, Ростове-на-Дону и Киеве. Компания активно развивается, что предполагает дальнейшее расширение товарного ассортимента, рост числа региональных представительств и укрепление лидирующих позиций на рынке.

Торговый центр СБТ, г. Волжский

Торговый центр СБТ был создан в 1993 году и начал свою деятельность в качестве маленького торгового зала на территории завода. Но уже через год бизнес компании значительно вырос, торговые площади были увеличены, а ассортимент продукции расширен. Поскольку СБТ был первым и единственным в городе Волжский торговым комплексом с богатым выбором разнообразных товаров, компания имела большой коммерческий успех.

Постепенно с развитием российского предпринимательства выросла конкуренция в городе, стало сложнее удерживать клиентов. Руководство компании стало искать пути для сохранения существующей клиентской базы и привлечения новых клиентов. На основе СБТ была создана строительная компания «Деко-Сервис». Таким образом, ориентируясь на потребительский спрос, постепенно расширялся спектр услуг и ассортимент продукции Торгового центра.

В настоящее время основная сфера деятельности СБТ — оптовая и розничная торговля строительными материалами и оказание услуг в сфере строительства. В компании работает 200 человек, ее годовой оборот приближается к 120 млн рублей.

Начав с небольшого торгового центра, компания выросла до крупного торгового комплекса. Сегодня Торговый центр СБТ осуществляет поставки строительных материалов не только на территории России, но и в регионы ближнего зарубежья: Казахстан, Узбекистан, Азербайджан.

«Эксперт Системс», Москва

Компания «Эксперт Системс» входит в состав группы «Про-Инвест» и более 10 лет разрабатывает и внедряет программное обеспечение для подготовки бизнес-планов и анализа инвестиционных проектов — Project Expert, систему анализа финансового состояния предприятия — Audit Expert, а также системы управления взаимоотношениями с клиентами — Sales Expert, Quick Sales.

С 2004 года компания предоставляет услуги по внедрению систем управления ресурсами предприятия.

Специалисты компании «Эксперт Системс» проводят обучение и осуществляют консультационную и техническую поддержку на всех этапах работы с клиентом.

Региональная партнерская сеть «Эксперт Системс» объединяет более 70 компаний, расположенных на территории России, стран СНГ и Балтии. На сегодняшний день число пользователей программных продуктов «Эксперт Системс» превышает 6000, среди них: производственные предприятия и холдинги, банки, консалтинговые и аудиторские компании, ряд муниципальных, региональных и федеральных государственных структур. Более 350 вузов и учебных центров проводят обучение с использованием систем «Эксперт Системс».

Программные продукты компании базируются на общепринятых в международной практике методиках финансового анализа, бизнес-планирования и оценки инвестиционных проектов. В то же время они гибко учитывают специфику российского законодательства: в частности, системы Audit Expert и Project Expert рекомендованы к применению Министерством экономического развития России. В настоящее время компания «Эксперт Системс» занимает ведущие позиции на рынке аналитических информационных систем, стремительно развиваясь активно расширяя региональную сеть партнеров и успешно сотрудничая как с существующими, так и с потенциальными клиентами.

«Инлайн Груп», Москва

Компания «Инлайн Груп» — ведущий системный интегратор в области новейших информационных, сетевых и измерительных технологий «Инлайн Груп» специализируется в поставке и инсталляции программно-аппаратных комплексов, измерительных систем, сетевого и телекоммуникационного оборудования ведущих мировых производителей, таких как Hewlett-Packard, Agilent Technologies, Cisco Systems, Mentor Graphics и Texas Instruments. Осуществляет разработку решений для управления IT-инфраструктурой предприятия.

Компания предоставляет полный спектр услуг в области консалтинга, сервисного обслуживания оборудования, поддержки и развития корпоративных информационных систем управления, а также разработки корпоративных IT-стратегий.

На сегодняшний день «Инлайн Груп» активно развивается, штат сотрудников насчитывает более 100 человек, а годовой оборот приближается к 40 млн евро. Высокий профессиональный уровень специалистов компании, а также неизменное качество предоставляемых услуг являются основой для долгосрочных взаимоотношений с клиентами, что предполагает дальнейшее расширение бизнеса и укрепление позиций на рынке информационных технологий.

 

ГЛАВА 08

ДЕЛАЕМ ВЫБОР

«Если бы все прошедшее было настоящим, а настоящее продолжало существовать наряду с будущим, кто был бы в силах разобрать: где причины и где последствия?»

[ Козьма Прутков, Плоды раздумья ]

Когда я только приступил к работе над этой книгой, то у меня в голове сложился план, по которому она будет написана. Собственно, это не так сложно, как могло бы показаться: большая часть проектов — научных или инженерных — строится практически по одной схеме, и отличие научной монографии от этой книги относительно невелико. Аналитическая работа вообще лежит в основе большинства технических и бизнес типов человеческой деятельности. А уж про последовательность шагов по выбору информационной системы после стольких лет работы в индустрии я мог бы рассказать и в бессознательном состоянии:

• Составление списка требований к системе.

• Составление списка существующих систем.

• Определение критических требований, невыполнение которых ведет к исключению системы из списка.

• Первичная фильтрация по заданным требованиям, составление short list.

• Сравнение систем из short list по расширенному списку критериев или что-то подобное.

Поэтому когда я встречался с теми, кто делился со мной опытом использования SAP Business One в своих компаниях, я старательно выпытывал у всех моих собеседников, как был организован процесс выбора, и ни разу не получил в ответ чего-либо сильно походящего на описанную выше идеальную модель Вам знакомо чувство, когда что-то начинает складываться совсем не так, как вы это планировали? Вот это чувство и преследовало меня на протяжении большей части работы над книгой. Я никак не мог понять, почему такие простые и красивые научно-технические схемы принятия решений не использовались? А потом я понял, в чем дело. Отсутствие столь привычных мне методик выбора, без которых невозможна работа на крупном корпоративном рынке в России или работа в среднем сегменте на Западе, — это не свидетельство «отсталости», как часто считают мои коллеги, оставшиеся работать в западных компаниях и уверенных в том, что все в мире нужно делать «по науке». Они, как я в свое время, забывают, что наши знания технологий и методик оценки и выбора решений не пришли к нам сами собой, а появились в результате целого ряда проектов плюс регулярное обучение внутри компании с обменом опытом в мировом масштабе. В то же время сотрудники компаний малого и среднего бизнеса выбирают систему для управления предприятием не каждый день да и не каждый год. Кроме того, у потребителей и продавцов зачастую очень разные задачи. Покупателям часто не нужно самое технологическое и перспективное в мире решение. Более того, им вообще не очень интересен продукт сам по себе. Все, что им нужно, это некая информационная система, которая решит их проблемы в бизнесе как можно быстрее и за приемлемые деньги. Поверьте, если бы их проблемы решались на уровне шаманских плясок, то они бы купили большой бубен, ничуть не беспокоясь о его «несоответствии мировым тенденциям». Просто так получилось, что бубен не помогает, а вот хорошая информационная система — наоборот.

Наверно, это действительно разумно и практично. Со своей, аналитической стороны, можно только сказать, что при таком выборе часто высоки риски и разумным кажется выбирать товары известных брендов. Эта стратегия всегда оправдывает себя в ситуациях выбора при недостатке времени или информации. Обычно продукты известных брендов выше качеством или не хуже лучших образцов на рынке, а ответственность таких компаний перед потребителями намного выше. Можно сказать, что выбор SAP в данном случае вполне оправдан.

Итак, «Большого Тендера», который так любят крупные организации, не было. Процесс выбора в малом и среднем бизнесе чаще всего происходил по-другому.

Пообщавшись с целым рядом компаний, внедривших или собирающихся внедрять SAP Business One, я понял, что их условно можно разделить на три группы.

Первая группа — это компании, построившие эффективный бизнес с нуля, понимающие, как заработать деньги, но не знающие базовых основ бизнеса, известных чуть ли не каждому бизнесмену на Западе. Это не беда и не вина этих компаний и их руководителей, это просто результат социалистического выбора развития, сделанного задолго до их рождения. Сегодня перед ними стоит задача перейти от реактивного и во многом стихийно-интуитивного бизнеса к эффективному контролю и управлению своей компанией. В противном случае их бизнес будет становиться все более рискованным, неуправляемым и неэффективным. И именно с этой группы мы начнем рассмотрение причины выбора SAP Business One.

Когда принимается решение о внедрении информационной системы управления? В крупном бизнесе использование информационных систем является настолько общепринятым, обычным и правильным, что многие уже забыли причину, по которой они когда-то приняли такое решение. Именно развивающийся малый и средний бизнес, выходящий на новый уровень, демонстрирует чистую «первичную мотивацию» такого перехода. Эти компании переросли «интуитивное управление в ручном режиме», и им очень нужны профессионально поставленные бизнес-процессы, обычно уже заложенные в соответствующем программном обеспечении или в наработках консультантов.

Почему в этом случае неэффективно заказное программное обеспечение? Дело в том, что заказные программы имеют смысл в тех случаях, когда в компании реализована уникальная бизнес-модель, которая настолько ценна и уникальна, что не поддерживается ни одним готовым продуктом и не может быть заменена или заметно модифицирована. Такие ситуации очень редки. Обычно существующие в нашем малом и среднем бизнесе бизнес-процессы не эффективны, не оптимизированы с точки зрения управления и являются отражением исторически сложившегося modus operandi. Автоматизация таких бизнес-процессов известна среди профессиональных разработчиков и консультантов под кодовым названием «Автоматизация хаоса», которая, как становится понятно уже из названия, не может принести ничего полезного для компании.

Типичная компания из первой группы — это СБТ, которая еще более показательна, так как она находится не в Москве, а в Волгограде, а то мы часто забываем о том, что жизнь существует и за пределами московской кольцевой дороги.

«Еще когда я только начинал свой бизнес, я понимал, что информационные технологии могут дать ему очень многое, — начал рассказ Евгений Благодарный, директор и один из совладельцев этой компании. — Другое дело, что бизнес я постигал на практике и не знал теории. Поэтому мои требования к информационным технологиям и мои знания о правильном бизнесе росли вместе.

Сначала мне был нужен для работы позиционный учет. Это было реализовано много лет назад еще в MS DOS, написано на Clipper и работало. Потом мне понадобилась аналитика и расширенные возможности по отчетности, и мы взяли 1С. Почему? Да просто это была доминирующая программа на рынке — под нее можно было найти специалистов по внедрению, ее знали бухгалтеры, да и рекламная компания сделала свое дело. Выбор-то был не очень большой.

И первое, с чем мы тогда столкнулись, — это очень медленная работа по созданию отчетов. У меня тогда был продуктовый магазин, и отчет о том сколько продано „ликерки“, готовился 24 минуты Говорят, что эта задача легко решается в новых версиях, что можно настроить систему получше, но мне все нужно было тогда, в 2000 году! Но главной причиной, почему я тогда поставил в своей компании эту программу, было то, что мне для бизнеса было очень важно знать, какие складские запасы мне держать. Для принятия решения нужны отчеты в разных разрезах, желательно графических. Собственно, это было причиной для внедрения у нас 1С.

Интересно, что многие мои коллеги в то время да и до сих пор, считали и считают, что знают ответы на этот вопрос. Спроси того же продавца, и он тебе скажет, какие товары самые ходовые, что нужно заказать, чего не хватает. Но это не так. Возьмем для примера торговлю обоями. Многие говорят, что у них две тысячи наименований, три тысячи наименований... на самом деле, по моему опыту, это где-то тысяча артикулов, которые ты должен иметь в магазине, чтобы быть конкурентоспособным. Среди них будет, допустим, 50 бестселлеров. Но ведь их еще нужно выявить.

Когда мы только начинали, то использовали данные продавцов, которые нам говорили, что в продаже идет хорошо, а что плохо. Но чисто психологически продавец говорит данные последнего периода, скажем, недели. Кроме того, люди придают слишком большое внимание заметным сделкам. То есть если пришел человек и купил 20 рулонов, то продавец запоминает это и потом называет этот товар как очень ходовой, хотя эта сделка была единственной и в общем обороте незаметной. Для управления бизнесом мне нужно, как в машине, знать не только мгновенный расход бензина, но и средние характеристики за поездку или неделю. А такой широкий взгляд на бизнес способны дать только информационные технологии.

Кому нужны все эти данные? Все эти аналитические отчеты о текущем состоянии бизнеса — объеме складских запасов, текущих продажах и т.п.? Когда компания маленькая и владелец выполняет множество ролей, то он является их первым потребителем, но со временем эти отчеты переходят к нанятым менеджерам — генеральному директору, коммерческому директору и т.п. в зависимости от структуры компании. А владельцу бизнеса становятся важнее стратегические данные, он отвечает за инвестирование и определение направления развития компании.

Ахиллесова пята малого и среднего бизнеса в том, что мы не можем пригласить консультантов, которые помогут нам поставить наш бизнес. Это слишком дорого! У консультантов одна цена и для малого, и для крупного бизнеса. Когда я понял, что „ларьковый“ бизнес у меня кончился и мне нужно оптимизировать управление, я обратился к известному у нас консультанту — ну там регалии, дипломы, опыт работы и обучение в США... Он пообещал все сделать, но одно только обследование и техническое задание стоило 30-40 тысяч долларов. Для меня это не просто дорого, а запредельно дорого. Тем более что это не сама работа, а только описание ее — ТЗ. А за работу нужно платить отдельно. Да я бы заплатил, но понял что не понимаю, о чем мы вообще разговариваем. Начал читать книги по этой теме. Но тоже не нашел ответа. В книгах и журналах сплошная психология, общее описание непонятно как достигнутых результатов и ни слова о том, что нужно делать практически».

В этой ситуации SAP Business One было интересным предложением для СБТ. Фактически покупатель получал набор бизнес-процессов, основанных на best practices — то есть типичных эффективных способах ведения бизнеса, которые были использованы SAP при разработке продукта по очень привлекательной цене — дешевле, чем если бы он заказал разработку этих процессов консультантам. При этом он получил в придачу к качественным бизнес-процессам еще и программное обеспечение для их автоматизации. Как ни странно, но описание этой сделки звучит как рекламный текст в каком-нибудь «магазине на диване»:

«Купите SAP Business One, и вы получите прекрасный набор лучших бизнес-процессов для малого и среднего бизнеса, а в придачу к ним еще и программное обеспечение для их реализации». И самое удивительное, что это правда!

Как ни странно, но компании СБТ не нужен был модный реинжиниринг процессов. У них просто не было супер-уникальных бизнес-процессов. Проще было перевести СБТ на готовые процессы и подстроить существующие в SAP Business One процессы к работе СБТ, в тех случаях, когда без такой «обработки напильником» нельзя было обойтись.

«СБТ — компания с не очень простой формой собственности. У нас четыре организации — оптовый магазин, розничный магазин, дистрибьюторская компания и строительная компания. У них различные формы собственности. Есть „индивидуальный предприниматель“, а есть и „открытое акционерное общество“.

Формально это разные юридические лица, но... Допустим, строительной компании нужен какой-то материал для работы. Они могут его заказать, но если он не пришел вовремя, то его можно взять в оптовом магазине, а потом вернуть, когда он придет. Вести учет обычными средствами в таком случае очень затруднительно. Поэтому даже понять прибыльность бизнеса, а тем более минимизировать издержки, не имея точной информации, было очень сложно».

«В малом бизнесе сейчас резко возросли издержки. Раньше они были очень незначительные — чем бы ты не занимался, всегда можно было заработать. Сейчас стало сложнее. Плюс высокая конкуренция.

[ Евгений Благодарный, СБТ ]

Мы медленно, но уверенно идем к западной модели бизнеса. А значит, к информационным технологиям. Но все это инвестиции в будущее».

«Поскольку владельцев бизнеса больше интересует полная картина работы их собственности, а разделение на отдельные юридические лица — это дань удобству работы, то в SAP Business One была создана компания „Стройкомпания СБТ“, которая, собственно, является „холдингом“, объединяющим весь бизнес. Весь учет идет в SAP, а потом данные выгружаются в 1С и там уже делается баланс для бухгалтерии. После того как были созданы центры финансовой отчетности, стала возможной оценка эффективности отдельных проектов. Например, можно оценить прибыльность или убыточность одного строительного проекта, с учетом всех расходов, отнесенных к тому или иному объекту. SAP Business One не является уникальным продуктом в этом смысле — это же можно сделать и с помощью другого программного обеспечения. Просто внедрение SAP сопровождается внедрением лучших бизнес-процессов и способов ведения бизнеса. Дополнительной сложностью служит то, что в бизнесе СБТ существует несколько складов в различных местах, плюс каждый объект может одновременно являться складом. Пока на объекте не начали использовать материалы, он может рассматриваться как промежуточный склад. Кроме того, у этой организации два владельца. В настоящее время происходит реструктуризация бизнеса. Владельцы разделяют бизнес между собой».

«К выбору SAP Business One мы пришли с восьмилетним опытом работы с различными информационными системами — пусть не лучшими, но работающими. Но самое главное, мы наконец-то начали понимать, что нам нужно».

[ Евгений Благодарный, СБТ ]

Именно эти компании первого типа чаще всего пытаются сравнить SAP Business One с привычными для них продуктами 1С. И дело не в том, что лучше, а что хуже. Они просто относятся к разным классам и решают разные задачи. Тем не менее зачастую именно в этом сравнении становится понятно, что находят некоторые потребители в SAP Business One. Снова обратимся к словам Евгения Благодарного: «Я не знаю, какая ситуация в других местах, но в нашем городе большая часть компаний предлагает 1С как коробочный продукт, который может быть доведен программистом до необходимой кондиции непосредственно у заказчика, то есть у нас. Вот и сидим мы с программистом, как два болвана, — необученный бизнесмен и мало понимающий в бизнесе программист. Сидим, глядим друг на друга. Мы неправильно продумали классификатор товаров, а программист его реализовал. Не 1С виноват — мы сами не были готовы к внедрению. Но нам ведь никто и не предложил того, что мы хотели. А вот при внедрении SAP Business One с нами работала группа специалистов, среди которых был программист, но не он был главным. Задачи программисту ставили консультант, обученный реорганизации и постановке бизнес-процессов, и профессиональный экономист.

Основное отличие проекта SAP от всех предыдущих работ с 1С заключалось в том, что проектом занимается команда, в которой есть и экономисты и программисты, и постановщик задач. То есть мы увидели, что это не один человек нами занимается и не программист. И меньше всего — программист а больше — люди, которые разбираются, как работает наш бизнес и как он должен работать».

В этом месте один из моих добровольных рецензентов, которые читали текст этой книги еще на стадии написания, написал большой комментарий о том, что у читателя может сложиться впечатление, что в 1С все бизнес-процессы уже встроены и консультанты не нужны. Самое удивительное, что ситуация диаметрально противоположная — именно SAP Business One содержит большой набор готовых шаблонов бизнес-операций. А такое отличие — это именно принципиальное отличие подходов двух компаний. И именно этот факт был одним из наиболее важных при принятии решения.

«У нас был один специалист по 1С. Он занимался нашей системой постоянно, это необходимо в связи с постоянными изменениями в нашей стране. Начиная от законодательства... Все время требовалось его вмешательство. Все время это было сложно — эти ребята всегда перегружены. Я удивлялся — вы так загружены, у вас столько работы, почему вы не ездите еще на Мерседесах при таком кипящем бизнесе? Я все время вынужден был платить ему. Он каждый месяц приносил отчеты, что он делал и сколько часов. Как я могу это проконтролировать и понять, что из этого действительно необходимо? Я не программист, я делаю свой бизнес, и разбираться в чужом — не мое дело. Меня довели до точки, мы заключили договор о том, что мы делаем и как оцениваем результаты. Но выполнить его не удалось. Все время находились какие-то обстоятельства...

Конечно, мы куда-то двигались. Создавали некую информационную систему.

И тогда я пришел к выводу. 1С — это коробки со слишком гибким инструментом. Каждый внедряет их по-своему. Почему каждый? Мы выгнали того человека, с которым работали, и взяли другого. Так он очень долго разбирался с тем, что сделал его предшественник.

Что говорит о том, что каждый такой внедренец строит свою систему, а 1С — это некий механизм, но очень свободный. Главная проблема тем не менее в другом. Мы сделали ряд ошибок. Был совершенно неправильно составлен справочник. Но внедренец в этом ничего не понимает — он специалист по информационным технологиям. Он не знает бизнеса, он программист!

Сегодня я уже понял, что в любой системе для бизнеса сначала нужно прописать бизнес-процессы. Вся беда ИТ-технологий, которые мы внедряли в 1990-х и начале этого века, в том, что там сначала ИТ, а потом — бизнес.

„Я четко ощутил разницу между подходом 1С, традиционно ориентированного на рынок малых предприятий и его уровень сервиса, и SAP — компании, работающей на рынке корпоративных приложений и соответствующего сервиса.

[ Евгений Благодарный, СБТ ]

В 1С я не знал, куда мне звонить, если что. Работая с SAP, я понимаю, как поступать в случае проблем с местным партнером, и могу позвонить в московский офис SAP“.

Что нас привлекло в SAP? Они начали с того что стали интересоваться именно нашим бизнесом. Что хорошо, а что плохо? Каково движение информации?

При внедрении SAP мы составили описание рабочих мест. Взаимодействие рабочих мест. Прописали инструкции. Это были элементы бизнес-процессов».

Некоторые главы этой книги писались на выставке EntEx в Киеве, в рамках которой украинский CIO-клуб проводил Третий съезд ИТ-директоров Украины. Несмотря на все достижения в области энергосбережения, через некоторое время на моем ноутбуке запищал индикатор, требующий немедленной подзарядки. Но гостеприимные хозяева пристроили меня на одном из стендов местного системного интегратора. Нужно отметить, что выставки в России давно уже перестали быть сколь- нибудь эффективным средством для поиска заказчиков, и поэтому большая часть производителей и потребителей отвернулась от них в пользу прямых семинаров и работы через интернет. Возможно, это и правильно, но Украина сохранила свои выставки, и похоже, что на них появились новые потенциальные покупатели. Это владельцы и руководители малых и средних предприятий, которые выросли за эти годы и теперь ищут, что им могут предложить производители.

Очень забавно было писать эти строки, когда в двух шагах от меня владелица небольшого бизнеса по поставкам автомобильных запчастей, приведшая на выставку своего начальника компьютерного отдела, бухгалтера и менеджера по продажам, пытала хозяев стенда, говоря практически те же слова, которые я в этот момент писал на ноутбуке:

— У меня 200 наименований деталей, мне нужно знать, что выгодно для меня, а что нет. Вручную мне уже тяжело это оценивать.

— У меня несколько десятков мелкооптовых партнеров, мне нужно следить за тем, как идет бизнес с ними.

— У меня несколько складов и магазинов…

— Мне нужно понимать, где я зарабатываю, а где теряю…

— Я не могу ждать, пока мои специалисты напишут такую систему, мне она нужна сегодня. Если я буду ждать ее 2-3 года, то меня сожрут более эффективные конкуренты.

— Неужели нет уже готовой системы, где нужны минимальные переделки?

Представитель местного системного интегратора в ответ рассказывал ей о консалтинге, о светлом будущем, говорил о среднем бизнесе, но… средний бизнес в его словах означал скорее «не самый крупный из крупных», а вовсе не тот средний бизнес, который вырос из малого и является действительно средним бизнесом. Через 20 минут попыток найти общий язык стороны разошлись, взаимно неудовлетворенные друг другом.

Будучи гостем на чужом стенде, я не мог вмешаться в разговор, так как это было бы не этично по отношению к хозяевам, но когда сделка явно не состоялась, то я попробовал обратить внимание владелицы бизнеса на SAP Business One. Очень интересна была ее реакция: «SAP? Я не могу вкладывать миллион долларов в эту систему!» К сожалению, это не единичный случай. Фактически главным врагом SAP Business One является большой SAP Business Suite, или, еще точнее, его репутация как высокопрофессионального, но очень дорогого решения, доступного только для крупных корпораций.

«Как мы используем информационные технологии? Увы, пока не на 100%. — продолжил Евгений. — Мы видим, что там есть, но очень медленно осваиваем это. Скажем, блок CRM, блок работы с клиентом... Мы считаем, что наша миссия — это дистрибуция инновационных товаров на территории России. Например, мы предлагаем продукты компании „Софрамат“. Это профессиональные краски. Если выставить их в розничную продажу, то продаваться они не будут. Следовательно, нужны прямые продажи, а вот тут как раз необходим CRM. Очевидно, что продавец должен фиксировать свои контакты и действия, чтобы оптимально организовывать продажи. Это важно и мне, управляющему: я могу контролировать ход работ и эффективность моих сотрудников — как они выполняют намеченный план. Но пока это на стадии внедрения».

Как это делается на развитых рынках?

Какие вопросы рекомендуется задать самому себе перед выбором CRM-системы:

• Готовы ли мы (организационно и культурно) к использованию CRM?

• Являются ли наши CRM бизнес-процессы формализованными, повторяющимися и измеряемыми?

• Насколько сложно будет начать CRM-проект для нашей организации?

• Насколько персонал нашей компании готов к тому, чтобы участвовать в процессе запуска CRM?

• Готовы ли мы перестроить свой бизнес так, чтобы он больше ориентировался на покупателей, а не на товары?

Мы так подробно остановились на первом типе компаний и процессе выбора в этой группе потому, что большая часть производителей и системных интеграторов списывает со счетов эту группу потребителей, считая их неготовыми к внедрению серьезных систем. Очевидно, что сегодня это уже не так, а дальнейшее игнорирование этой группы будет серьезной ошибкой.

Вторая рассмотренная нами группа — это компании, которые четко знают, что они хотят и для чего им это нужно. В этих компаниях уже разработаны и внедрены определенные бизнес-процессы. Руководство этих компаний достаточно хорошо ориентируется в бизнес-задачах своей компании, современных методах управления и контроля бизнеса. Часто такие компании уже используют ту или иную систему управления бизнесом, которая по той или иной причине перестала их устраивать. Они приходят к необходимости внедрения SAP Business One, уже имея определенное представление о своих потребностях и необходимой функциональности. Довольно часто они уже использовали ранее ту или иную систему управления бизнесом, которая либо перестала их удовлетворять с точки зрения функциональности, либо потребовались новые технические решения на основе современных технологий.

Примером такой компании в нашей книге является компания GIFTEC. В конце 1990-х годов они находились примерно в том же положении, что и компании из первой группы сегодня. В определенном смысле им повезло, так как у руководства компании были хорошие отношения с другой компанией, которая уже внедрила одну из существовавших в то время систем управления бизнесом — Accpac. Копировать всегда легче, чем начинать с самого начала, поэтому внедрение такой же системы в 1999 году прошло очень быстро и практически безболезненно. Однако на сегодняшний день эта система морально устарела. Отметим, что была использована версия программы Accpac под DOS.

Еще одно лирическое отступление. Вообще «религиозное» отношение к новым и новейшим технологиям обычно свойственно двум категориям специалистов — назовем их условно «геймеры» и «чокнутый профессор». Первая категория в основном экспериментирует с всевозможными гаджетами (мобильными телефонами, MP3-плеерами, фотоаппаратами), их домашний компьютер всегда набит новейшими техническими программными и аппаратными новинками. Вторая категория обычно удовлетворяет свое любопытство за казенный счет, запуская проекты с использованием самых новых и модных компьютерных технологий. Сами по себе эти категории почти безобидны, и если бюджет семьи или компании позволяет, то их эксперименты идут даже на пользу. Но в малом и среднем бизнесе такие эксперименты слишком дороги: оптимальный подход здесь — это крайняя степень прагматизма. Запасы прочности по деньгам и времени у таких предприятий не очень велики, а терпение владельца или управляющего бизнесом тоже не безгранично.

«Одной из важных задач, стоящих перед программным обеспечением такого класса, является оценка рентабельности сделок. Это касается длинных проектов. При поверхностном взгляде может показаться, что та или другая сделки очень выгодны для компании. Но детальный анализ расходов показывает, что она может быть невыгодна именно в долгосрочном плане».

[ Константин Гвильдис, финансовый директор Giftec ]

Однако в случае Giftec использование DOS-версии программы действительно мешало работать. У работающих с ней сотрудников были серьезные претензии к интерфейсу — возможность открывать одновременно несколько приложений и окон оказалась принципиально важной для эффективного использования данных. Начиная с некоторого объема введенных данных, необходимые отчеты стали генерироваться слишком долго. Вообще операционная система не оказывает такого фатального влияния на производительность, но для устаревших операционных систем, как правило, не существует современных высокоэффективных инфраструктурных программ — таких как базы данных (СУБД), средств импорта/экспорта данных, аналитических приложений, средств интеграции рабочих мест и т.п. Технологии не стоят на месте. Современные архитектуры компьютерных систем позволяют распределить задачу между клиентским компьютером и сервером (серверами) в так называемой архитектуре «клиент-сервер» (клиент — сервер приложений — сервер СУБД), что позволяет легко и эффективно наращивать мощность системы при необходимости, одновременно обеспечивая большую надежность. Переход к новой технологической базе позволил также организовать прозрачное взаимодействие и передачу данных между различными системами: например из SAP Business One в 1С для ведения бухгалтерского учета. Кстати, такая связка работает у большинства компаний, использующих SAP Business One. Кроме того, возможен импорт данных из СУБД Microsoft SQL Server в Microsoft Excel через ODBC (стандартный протокол обращения к базам данных, позволяющий прозрачно использовать данные приложениям других производителей). Дальше уже в Excel эти данные можно анализировать и «крутить» так, как удобно и привычно руководителю, либо экспортировать их дальше, в другие приложения.

Обладая значительным опытом работы с приложениями такого класса, Giftec серьезно подошла к выбору программного продукта для замены Accpac для DOS.

Вспоминая процесс выбора, Константин Гвильдис рассказал:

«В первую очередь был рассмотрен вариант Accpac для Windows, но его функциональность и возможности уже не устраивали, поэтому были рассмотрены и другие альтернативы. Мы посмотрели Exact, но он не произвел сильного впечатления. Потом мы внимательно ознакомились с Microsoft Navision, но нам не понравилась идея „собрать самим“ нужное решение. Нам, как и любому потребителю, хотелось найти продукт, который не требует никакой переделки и идеально подходит к нашему бизнесу.

„Найти на рынке готовый продукт, который идеально ложится в ваш бизнес, невозможно. Можно только настраивать существующие, но настраивать, а не переделывать с нуля“.

[ Константин Гвильдис, финансовый директор Giftec ]

Так получилось, что в процессе изучения продуктов Microsoft мы попали на семинар компании Softline и познакомились с SAP Business One. Я думаю, что мы были единственной компанией на этом семинаре, которая понимала, какой продукт предлагается. Глядя на то, что они предлагают, мы понимали, что это за система и зачем она нужна. Остальные задавали вопросы, из которых было понятно, что им вполне хватит 1С:Бухгалтерии. Нам же был нужен управленческий учет. Удобная мультивалютность — для нашего бизнеса нужна какая-то общая характеристика, выраженная в общих единицах, которая позволяет руководителю анализировать ситуацию и принимать решения, при этом сама оплата может идти в различных валютах, по разным курсам. В общем SAP Business One нам понравился в целом.

„Главной ошибкой Softline в то время, когда они работали с нами, было то, что они называли SAP Business One „системой для ведения бухгалтерского учета“. В России конкурировать с 1С в этой области практически нереально. Но Business One предназначен для другого. Для нас он — инструмент продаж, и именно в этом аспекте он используется“.

[ Константин Гвильдис, финансовый директор Giftec ]

Для того чтобы мы могли получше познакомиться с SAP Business One, в Giftec поставили демо-версию, и после определенного периода знакомства выбор был сделан».

Представление третьей группы компаний, выбирающих SAP Business One, я начну с очередного лирического отступления.

В принципе, бизнес внедрения систем управления предприятием не требует, чтобы «сапожник был с сапогами», то есть чтобы внедряющая компания сама использовала внедряемое программное обеспечение. В случае больших систем уровня SAP ERP это часто вообще не имеет никакого смысла, кроме маркетингового. Действительно, что общего в бизнесе средней или даже крупной компании системного интегратора и нефтяного гиганта или машиностроительного завода? Законы бизнеса и многие бизнес-процессы являются общими для любой предпринимательской деятельности, но насильственное внедрение у консультанта такой же системы только из-за того, что он предлагает услуги по ее внедрению другим компаниям, кажется мне несколько надуманным. Хотя... может быть, они как минимум сэкономят на внедрении такой системы: и деньги останутся в компании, и опыт приобретается.

На начальной стадии среди компаний, внедряющих SAP Business One, значительную долю составляли системные интеграторы и консультанты, рассчитывающие, получив опыт работы по внедрению SAP Business One у себя, затем продавать его другим потребителям, выступая в роли продавца и консультанта по внедрению. Наверно, именно поэтому доля таких компаний на начальных этапах развития продаж какого-либо продукта выше среднего. В этой книге будут представлены две компании, не просто внедряющие у себя SAP Business One, но и планирующие его продажи и внедрения у других потребителей — «Инлайн Груп» и «Эксперт Системс». Компании из этой группы действительно проводили серьезный анализ существующих на рынке предложений При этом они рассматривали продукты с двух сторон: как потребитель и как потенциальный консультант-продавец. Конечно, в последнем случае мотивация покупателя и критерии выбора несколько отличаются, однако между ними нет конфликта, так как продавец не заинтересован в том, чтобы предлагать систему, которая будет слишком сложна, неустойчива и плохо настраиваема. Небольшой конфликт интересов существует из-за того, что эти компании также рассматривают конкурентную ситуацию в своем секторе и хотят предлагать не массовое решение, а продукт премиум-класса. Но это не сильно сказывается на результатах выбора.

«Я начал работать с SAP еще в 1995 году, будучи заместителем руководителя информационной службы на одном из крупных предприятий Атомпрома. — говорит Михаил Туровский, заместитель генерального директора компании „Инлайн Груп“. — Мы успешно развернули там крупный проект решений SAP. Компания „Инлайн Груп“ в этом проекте была поставщиком инфраструктурной части — поставка серверов, аппаратно-программного обеспечения общего характера. Таким образом, у меня работа с SAP и „Инлайн Груп“ пришлись на один период и оказались тесно связанными. И с того времени я работаю с продуктами SAP, за исключением одного года, когда я решил лучше ознакомиться с другими продуктами и работал над проектом по внедрению Microsoft Axapta.

Для самой „Инлайн Груп“ причина внедрения системы управления предприятием была точно та же, что и у большинства компаний клиентов, — таблицы Excel у генерального директора и главного акционера компании, к которому стекалась вся информация о бизнесе и работе его подчиненных, с ростом оборотов компании, развитием операций и увеличением количества сотрудников, перестали справляться с таким потоком информации. Процесс управления строился на том, что руководители подразделений сдавали отчеты о своей работе в формате электронных таблиц, а генеральный директор сутками сводил эти данные в единую систему и анализировал их, пытаясь понять, что же на самом деле происходит с бизнесом. Это не позволяло оперативно контролировать ситуацию. Кроме того, если ему были нужны новые дополнительные данные или новые форматы представления, то приходилось долго объяснять начальникам отделов, что от них требуется, а они уже доводили эти требования до своих подчиненных. В результате управление было весьма сложным и не очень оперативным. А самое печальное, что больше всего времени затрачивал наиболее важный для компании и наиболее высокооплачиваемый сотрудник – генеральный директор.

Эти два направления — предоставление услуг заказчикам и собственные потребности в улучшении управления — объективно требовали выбора системы управления предприятием, но внутри компании не было человека, обладавшего необходимым опытом. Поэтому было принято решение пригласить человека со стороны, который и возглавит это направление. Примерно полтора года назад был приглашен специальный менеджер, которому поставили задачу решить обе эти проблемы. По времени это решение совпало с появлением на рынке SAP Business One, который был выбран как продукт, в наибольшей степени способный решить эту задачу».

«Ключевым вопросом являлись задачи контроля — контроль договоров, контроль финансовый».

[ Михаил Туровский, заместитель генерального директора компании «Инлайн Груп» ]

Двуединство задач в определенной степени сократило список рассматриваемых решений, исключив предложения отечественных компаний, обещающих разработать систему специально под требования заказчика. Возможно, что задачу управления они могли бы решить, но такие решения не переносятся и могут внедряться в очень ограниченном количестве только самими разработчиками Кроме повышенных рисков, при решении задачи управления подобный подход не годился для построения бизнеса по предоставлению дополнительного сервиса клиентам «Инлайн Груп». Кроме того, в «Инлайн Груп» посмотрели на возможности, предоставляемые 1С. Не секрет, что бухгалтерский учет в большинстве компаний в России ведется на 1С. Но для задач управления был необходим другой программный продукт. Таким образом, список сократился фактически до продукта SAP, и было принято решение о начале работы над этим проектом и создании соответствующего подразделения в рамках компании.

Вторая компания в этой группе — «Эксперт Системс». Компания «Эксперт Системс», как часть группы компаний, специализирующихся на оказании услуг в области финансово-экономического консалтинга и аутсорсинга, ориентирована на применение самых современных информационных систем. Использование собственной CRM-программы Quick Sales позволило компании наработать большой опыт применения CRM-систем, возможно, один из самых богатых в России.

Но если какая-то компания претендует на технологическое лидерство и предлагает консалтинг, то один из первых вопросов клиентов: «А вы сами что используете внутри компании?» Для «Эксперт Системс» этот вопрос никогда не был проблемой — они использовали собственную CRM-систему. Но, построив передовую систему продаж, компания решила только внешние проблемы. Внутри компании по-прежнему все было сделано, как и в большинстве российских компаний — нельзя сказать, что неэффективно, но задействовались далеко не все возможности. Внутренняя система состояла из приложений 1С, своих собственных приложений и электронных таблиц Excel. При этом ключевые проблемы — барьеры между сотрудниками и подразделениями и отсутствие возможности для руководителей контролировать бизнес и управлять им в реальном масштабе времени — были очевидны: недаром эта группа компаний специализируется на управленческом и финансовом консалтинге.

«Компания должна работать как единый механизм. Барьеры между отделами и людьми снижают эффективность бизнеса. Обычно каждый отдел строит свою систему, не сильно заботясь о связях с другими подразделениями».

[ Айдар Идрисов, «Эксперт Системс» ]

«Наша компания ориентирована на будущее. — говорит Айдар Идрисов, директор „Эксперт Системс“. — Акционеры составили очень агрессивный план развития компании на ближайшие пять лет. Достичь поставленных целей без внедрения современных информационных систем, реорганизации и оптимизации бизнес-процессов и построения соответствующей инфраструктуры невозможно. Структура и организация бизнеса в нашей компании сегодня даже опережают потребности нашей компании. Но мы построили сегодня компанию, которая и через пять лет будет высокоэффективным бизнесом, опережающим конкурентов».

К процессу принятия решения о выборе системы управления бизнесом в «Эксперт системс» подошли очень серьезно. Из всех компаний, которые приняли участие в обсуждениях, ставших основой этой книги, они имели наибольший опыт использования CRM-системы. Кроме того, опыт финансового и управленческого консалтинга других компаний этой группы позволил оценить возможности всей системы и перспективы ее использования для управления и управленческого учета.

Важно отметить, что «Эксперт Системс» планировала не только сама использовать эту систему, но и продавать ее и свои услуги по ее установке и доработке под требования заказчика. Архитектура SAP Business One поддерживает такие дополнительные модули Add-on с помощью специальных механизмов интеграции и расширения. При этом опыт компании в какой-то из отраслей (например, CRM) может быть «овеществлен» в виде таких продаваемых модулей Не следует сбрасывать со счетов то, что как партнеры по внедрению, компания сама получает этот продукт с определенной скидкой. Это объективные, насколько возможно, факторы, но не последнюю роль сыграли и субъективные факторы. Например, то, что директор «Эксперт Системс» Айдар Идрисов имеет опыт работы с SAP. А также то, что, выпуская на рынок продукт, компания-производитель особенно бережно относится к своим первым партнерам и потребителям, компенсируя им «риски» первого внедрения повышенным вниманием и поддержкой.

Это только несколько из примеров того, как компании выбрали SAP Business One. Если вернуться, как это подразумевает классическая философская схема, от анализа к синтезу, то очевидно, что реальный выбор системы редко происходит по классическим теоретическим схемам. У каждой компании были свои резоны и свои дополнительные условия выбора, но в целом основная задача выбора у всех компаний была одна: найти современное технологическое решение, позволяющее руководству компании наилучшим образом осуществлять тактическое и стратегическое управление в условиях конкурентного непростого рынка.

Во всех случаях решение исходило от первого лица или группы лиц, принимающих решения и контролирующих компанию. Так получается, что они первыми видят признаки приближающихся проблем в управлении и функционировании своих успешных компаний и находят способ их решить. Выбор именно SAP Business One во многих случаях носил если и не случайный, то все же не совсем обоснованный характер. Если компании типа «Эксперт Системс», сами долго работавшие на рынке CRM-систем, или «Инлайн Груп», работающая на рынке информационных технологий в течение длительного времени, еще были способны провести полный анализ предложений рынка, хотя и не проходя формальную процедуру, то другим компаниям в какой-то мере повезло, что они «наткнулись» на действительно подходящее им решение. А сколько компаний приняли неправильные решения? В результате — потеря денег, бесценного времени и доверия к автоматизации бизнес-процессов в целом. И все это — следствие катастрофического недостатка на рынке информации о таких продуктах.

 

ГЛАВА 09

ВНЕДРЕНИЕ

Стандартный процесс внедрения системы управления компанией состоит из следующих этапов:

1. Анализ деятельности предприятия.

2. Разработка стратегий автоматизации.

3. Выбор системы.

4. Реорганизация деятельности.

5. Внедрение системы.

6. Использование (эксплуатация + сопровождение).

Эта схема не отличается от схемы внедрения скажем, системы документооборота или CRM. Более того, даже установка сигнализации в офисе подчиняется тем же правилам и содержит абсолютно те же этапы, только на другом уровне. Помните в третьей главе я писал о том, что можно полностью абстрагироваться от технологий и рассматривать информационные технологии как систему работы с информацией? Совершенно аналогично можно абстрагироваться от деталей и рассматривать процесс внедрения системы, не вдаваясь в тонкости Но дьявол, как известно, в деталях. Внедрение — это самый важный этап, на котором решается все: правильно ли вы выбрали систему, правильно ли вы выбрали ту компанию, которая будет внедрять ее, готовы ли вы и ваша компания к необходимым изменениям? Это вы узнаете только в процессе внедрения. У меня не было намерения пугать или отговаривать вас от внедрения просто считаю своим долгом напомнить, что большая часть проваленных проектов, которые я видел, рухнули именно на этой стадии. Будьте очень внимательны! Посмотрим на процесс внедрения у тех компаний, которые послужили прототипами для этой книги.

Ни один процесс перехода на новую технологию не происходит мгновенно и безболезненно. Для СБТ переходный период растянулся на несколько месяцев. После установки и обучения работе, на первом этапе продолжительностью около 2 месяцев, были введены складские остатки — около 6 тысяч наименований. Данные выгружались из старой программы в специально созданные шаблоны Excel и загружались в SAP Business One. Это не очень сложная операция, и она могла бы быть выполнена быстрее, но на этом этапе кроме перевода информации в новую систему была проведена и ее проверка. Далее эти остатки были распределены по складам.

Одной из известных проблем информационных систем является расхождение между данными в системе и реальной ситуацией — на этом «погорели» еще советские АСУ. Для проверки соответствия компьютерной информации и реального положения дел была проведена сплошная инвентаризация по всем складам. Кроме того, была переведена в новую систему многочисленная справочная информация, например, справочник контрагентов и т.п. В процессе этого переноса были очищены старые данные, найдено определенное число ошибок. В результате этот процесс стал чем-то средним между внутренней ревизией и аудитом. После этого началась настоящая работа. Сначала с самыми простыми документами: продажи, закупки, расчеты (приход/расход денежных средств). Переход начался с началом нового года, и компания отработала январь параллельно в старой и новой программах. За этот месяц накопились определенные данные по работе, и стало возможным начать использовать не только простые операции, но и строить аналитические отчеты.

Приведенный выше абзац вызвал горячую реакцию добровольцев-рецензентов книги, поделившихся своим опытом: «Проблема актуальности и качества данных — это еще один подводный айсберг, способный потопить Титаник внедрения. На практике я убедился в этом очень просто. При работе с нашей старой системой поле с названием продукции было ограничено. Как известно, чай может иметь много параметров (например, фасовка, количество, объем, цвет, наличие ароматизаторов и т.д.), и все они вносились в название. Если же поля не хватало, название сокращали (например „Лисмазел. 30 пак.“), а идентификаторы поставщиков не вбивали. Когда пришлось вносить эти данные в SAP, то я был в ужасе. 3000 наименований. Совпадений в названиях с поставщиком из-за сокращений нет. Привязать к коду поставщика — невозможно. Качество данных (правильность набора, категоризация) — никакая. Импортируемые таблицы я создал, но честно предупредил, что их придется корректировать вручную».

Проблема с качеством данных в информационных системах вообще достаточно общая. Многие старые системы не требовали четкой формализации записей. За годы работы могло накопиться немало «грязных данных». Если повесить обязанность по их разборке на менеджеров компании, то они просто откажутся работать в системе, которая не помогает им а только тыкает носом в их ошибки. Поэтому выделение специального специалиста по работе с данными и внесению данных в справочники является очень разумным шагом во многих случаях. «Раньше наши менеджеры вообще не работали в системе, — говорит Евгений Благодарный. — Теперь они набирают в Business One информацию о заказчике, информацию о заказе, могут ее распечатать, подписать и выслать заказчику. Пока дальнейшую работу выполняет специальный сотрудник — оператор или, если угодно, инженер по учету, который хорошо знает систему и выполняет ряд рутинных операций, позволив остальным сотрудникам компании сосредоточиться на выполнении своих обязанностей».

В результате процесс продажи в СБТ выглядит следующим образом. Все начинается с менеджера по продажам. Он создает коммерческое предложение. Для него важно ввести информацию о товарах и о том, кто хочет их купить. Дальнейшую работу с SAP Business One выполняет инженер по учету. На эту промежуточную меру пришлось временно пойти чтобы быстрее запустить проект. Тем более что в компании все равно нужен человек, который вводит общую или справочную информацию. На него и «повешена» сегодня часть функций, которые в дальнейшем смогут выполнять менеджеры компании.

По заказу СБТ SAP Business One был доработан. Скажем, очень важно было, чтобы один партнер мог быть представлен, например, разными магазинами Бизнес компании устроен так, что это необходимо, чтобы правильно строить отношения. Это хороший пример адаптации заложенных в SAP Business One бизнес-процессов к реалиям потребителя. Где только возможно, желательно использовать подготовленные SAP-схемы и дорабатывать их только в тех случаях, когда существующий бизнес-процесс принципиально важен для компании, это, так сказать, ее know-how. Отметим здесь также, что SAP Business One предусматривает достаточно глубокий уровень модификации программы под нужды заказчика. Более того, для тех случаев, когда необходимую функциональность невозможно достичь с помощью настроек, существует специальная возможность — SDK. SDK— Software Development Kit — это специальная возможность для опытного разработчика дописывать определенные функции и модули к уже существующим. Возможности модификации здесь очень широки и ограничиваются только стоимостью такой доработки. Кроме того, существует рынок, на котором продаются модули к SAP Business One, расширяющие его функциональность.

Бизнес Giftec ориентирован на клиентов в области производства. Фактически Giftec продает сырье из которого уже делаются товары, в основном рекламная продукция и в меньшей части продукция технического hi-end. Основные клиенты компании — это те клиенты, на которых она выходит сама. Используются всевозможные базы компаний и справочники Рекламные компании тоже приводят клиентов, но в последнее время из списка: интернет, выставки пресса и рассылка рекламных материалов — 70% клиентов приходит через сайт компании.

В основном менеджеры сами связываются с клиентом, но если он звонит сам, то на ресэпшн у секретаря два телефона и она может принять одновременно два звонка. Если у секретаря заняты оба телефона, то звонок переадресовывается на коммерческий отдел и далее. Если человек спрашивает кого-то конкретно, то очевидно, что он звонит не в первый раз Если же он интересуется каким-то продуктом, то секретарь выясняет его интересы, откуда он узнал о компании и т.п., а затем переводят на соответствующего менеджера. Клиенты или потенциальные клиенты вносятся в систему. SAP Business One позволяет вести историю общения с клиентами, но менеджеры ведут его недостаточно регулярно, поэтому возможности CRM используются в настоящее время не полностью. Дело в том, что основными клиентами Giftec являются производственные компании. Клиентов не так много в количественном исчислении, но каждая сделка включает большое число различных позиций.

Именно на обсуждении характеристики и набора товара делается основной упор в бизнесе компании Клиенты подолгу обсуждают сравнительные характеристики различных товаров. По телефону редко кто-то покупает, только старые клиенты и только по позициям которые им хорошо известны. Новые клиенты (или новые товары для старых клиентов) требуют приезда в офис и длительных консультаций и переговоров лично с менеджером, с демонстрацией товаров. В результате классические задачи CRM не так актуальны, как другие потребности в автоматизации деятельности менеджеров по продажам. Здесь полезным было бы вспомнить знаменитый философский принцип, известный как «Бритва Оккама»: «Не следует искать возможного сверх необходимого». Если применить его в несколько необычной форме к этой ситуации, то его можно интерпретировать так: «Следует в первую очередь использовать те функции системы, которые решают наиболее сложные для работы проблемы. Не следует использовать что-то только потому, что это модно или может быть сделано». Но в перспективе Giftec планирует развитие SAP Business One и в этом направлении.

«В SAP Business One очень много возможностей. Но человек так устроен, что не использует их все, пока у него есть возможность не делать этого и ему не показали, как это удобно. Мало кто использует все возможности электронной почты или текстового редактора. Люди очень неохотно осваивают новые вещи».

[ Константин Гвильдис, финансовый директор Giftec ]

Бизнес Giftec заключается в том, что закупаются материалы, в основном за границей, товары попадают на склад. Продажа идет через несколько городов Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Самара и Ростов-на-Дону. Таким образом, товар проходит несколько этапов. Первый этап — это закупка и доставка на склад. Второй этап — реализация и поставка покупателю.

Процесс внедрения в Giftec проходил следующим образом:

• На первой стадии представители Softline изучили бизнес Giftec: какие бизнес-процессы работают в компании, начиная с закупки, поступления на склад, продажи и так далее.

• После этого Softline продемонстрировал, как каждый из этих процессов реализован в SAP и какие интерфейсы у них. Чем доступнее и понятнее интерфейс, тем проще и быстрее внедряется такая система.

• На следующей стадии Giftec попросил продемонстрировать, как эти бизнес-процессы связаны между собой. Например, как связаны между собой действия менеджеров по продажам и финансового отдела, существует ли связь между этими модулями. Тут очень важно, чтобы действия каждого подразделения адекватно отражались в модулях других подразделений.

• После того как SAP Business One установлен (а это технически не очень сложно), приходит время обучить персонал работе с ним.

Внедрение SAP Business One в Giftec проходило в несколько этапов. На первом этапе были проведены семинары с тремя основными группами пользователей, определенными консультантами и руководством компании.

• Финансовый отдел — движение денег как внутри компании, так и по партнерам — поставщики заказчики, движение денег по этим категориям.

• Отдел логистики — размещение заказов у поставщиков, отслеживание перемещения товаров, обработка заказов, приход товаров на склад с добавлением всех накладных расходов связанных с доставкой. Это позволяет правильно рассчитать себестоимость товара.

• Коммерческий отдел — ведение базы клиентов, заказов, отгрузок.

Кроме обучения персонала в Giftec был еще выделен специальный администратор, который отвечает за работоспособность программы и обеспечивает выполнение запросов пользователей. Его обучение заняло неделю. Технические вопросы включали базовые операции по настройке системы, установку, обновление при выходе новых версий. Большая часть технического обслуживания относится к обслуживанию СУБД Microsoft SQL Server’а, и опытный администратор знает это и без специальных тренингов по приложению.

В целом технические вопросы в этом тренинге занимают не самое большое место. Гораздо больше времени было уделено вопросам бизнеса, бизнес-логики и бизнес-процессов, тому, как устроены документы, как их настраивать, как устроены отчеты и прочей подобной информации.

«Мы купили SAP Business One не для того, чтобы стать богаче, а для того, чтобы не стать беднее или не вылететь из бизнеса».

[ Константин Гвильдис, финансовый директор Giftec ]

Сегодня три менеджера Giftec обрабатывают более 200 документов на отгрузку в месяц, не считая поиска клиентов и проведения сделок. Это достаточно высокая нагрузка, но по утверждению представителей компании SAP Business One существенно облегчил эту часть работы с документами. Это происходит потому, что, когда создан один документ — коммерческое подтвержденное предложение, — все остальные документы легко получаются из него, включая документы строгой отчетности: счет, счет-фактура, товарно-транспортная накладная. Раньше менеджеры выписывали документы и передавали их бухгалтерии, которая заново набивала в программе 1С эти же данные. Три менеджера грузили одного сотрудника бухгалтерии этой ненужной работой, хотя у него были и свои задачи. Теперь эти документы могут быть экспортированы непосредственно из SAP Business One в 1С:Бухгалтерию. Теперь в функции сотрудника бухгалтерии входит не перенос данных с бумажных носителей, а «прием» документов и контроль их. Это происходит с помощью небольшого дополнения, написанного программистом и обеспечивающего передачу данных из таблиц Microsoft SQL Server из приложения SAP Business One в приложение 1С. Это как раз пример того, как изменились возможности программного обеспечения после перехода Giftec c DOS-системы в современную архитектуру. Естественно, что раньше это было просто невозможно.

«Современная архитектура SAP Business One позволяет интегрировать эту систему со множеством других приложений. Раньше у нас был специальный сотрудник, который набивал составленные менеджерами документы в 1С. Сейчас это выполняется автоматически».

[ Константин Гвильдис, финансовый директор Giftec ]

Как признает администратор Giftec, первые недели эксплуатации были самыми сложными. Объем усвоенной на тренингах информации был очень большой, и применить его на практике было не всегда легко. Были некоторые проблемы с терминологией и переводом документации, решенные достаточно оперативно.

Для многих компаний важно чтобы система управленческого учета могла свободно оперировать с понятием домашней валюты. Это чисто российское требование. Во всех странах мира домашняя валюта — это валюта той страны, где работает компания И даже если происходит закупка товаров в другой стране, то это рассматривается как операция конвертации, а домашняя валюта остается неизменной.

В России домашней валютой в большинстве случаев является доллар, несмотря на то, что по законодательству расчеты ведутся только в рублях. Это пошло еще с тех времен, когда курс рубля по отношению к доллару постоянно менялся и в счетах писали «действителен в течение трех дней» или «при изменении курса ЦБ более чем на 5% компания оставляет за собой право выставить дополнительный счет» и так далее.

Требование эффективной домашней валюты в системе является исключительно важным для использования управленческого контроля. Если курс рубля изменился на 15% за год, то рубли марта не равны рублям августа, и сложно оценивать и сравнивать между собой операции. Удобством SAP Business One является то, что там можно ввести два типа валюты национальная, которую Giftec определила в рублях, и системная, в качестве которой был выбран доллар. В результате каждая операция, в какой бы валюте она не проходила (рубли, евро, доллары), вызывает к жизни два числа — в рублях и в долларах. Поэтому всегда можно получить отчетность в обеих валютах.

«Основная задержка во внедрении была именно в понимании и настройке этой системы. Для разработчиков SAP это „перевернутая бухгалтерия“ была не очень близка и пришлось разбираться нам вместе с Softline, — говорит Константин Гвильдис. — Представительство SAP нам очень помогало. Не только в этой работе, но и, скажем, в миграции данных в основном справочной информации из старой системы в новую. Это очень важно сделать быстро, так, чтобы переход был как можно быстрее, чтобы не потерять время».

Своей задачей Giftec видит развитие дистрибьюторского бизнеса: привлечение на рынок интересных новых продуктов и обеспечение качественной логистики. В компании отлажена система работы, и фактически они могут привезти и растаможить любой товар, есть возможность доставить его до потребителя, есть финансовая часть, которая обеспечивает эту деятельность, есть коммерческий отдел, который обеспечивает продажи. Основная задача — построить экономически выгодную модель, так чтобы она была рентабельна для компании. И здесь управленческий учет — это требование номер один, а его автоматизация — просто необходимость. Конечно, некоторые вещи ясны и понятны без компьютеризации — если продавать товар запредельно дорого, то его просто не купят, — но управление и анализ необходимы. SAP Business One позволяет компании разделить товары по направлениям, проектам, продуктовым линейкам, и за счет дифференциации, которая может быть любой нужной глубины, можно оценить прибыль по каждому направлению, оборачиваемость средств и другие параметры, критически важные для дистрибьюторского бизнеса.

«Самым лучшим внедренцем может стать та компания, которая сама пережила этот процесс и набралась опыта. Внедрение в однотипной организации она сможет сделать намного лучше, чем профессиональные консультанты, так как люди из этой компании видят бизнес, а не только технологии и схемы, — считает Константин Гвильдис. — Тот, кто продает услуги по внедрению SAP Business One, должен внедрить его у себя и пользоваться им, чтобы понимать, зачем он нужен и как работает. Giftec подписал контракт в конце сентября 2004 года, заработала система в мае 2005, то есть через полгода. Для сравнения, Accpac заработал за месяц. Это связано с тем, что внедрили его люди, сами работающие в такой системе в аналогичном бизнесе. Даже при обучении они рассказывали нам то, что нам действительно было нужно».

Принятие решения о начале проекта SAP Business One в «Инлайн Груп» было самым первым шагом. В компании полностью отсутствовали необходимые люди для выполнения проекта. Первым делом был найден человек, который возглавит это направление работы и наберет необходимых людей. С учетом предыдущего опыта работы в проектах, где участвовала компания «Инлайн Груп», на это должность пригласили Михаила Туровского, который стал заместителем генерального директора компании «Инлайн Груп».

Обычно сроки внедрения систем такого класса намного меньше — от двух недель до двух-трех месяцев, но так как задача состояла не в единичном внедрении у себя в компании, а в приобретении необходимых навыков, сборе команды, способной тиражировать решения, и т.п., а также с учетом высокой конкуренции на рынке предложений по внедрению систем управления, сроки были определены достаточно «гуманные» — 2 года. Дело в том, что для того чтобы предлагать свои услуги по внедрению систем такого класса и назначения, необходимо, чтобы специалисты-консультанты обладали опытом не одного проекта, что невозможно достичь за полгода-год. Тут нужно понимать, что мы можем попасть в заколдованный круг — без опыта нельзя браться за проекты а без проектов не набирается опыт. В связи с этим вспоминается семинар одного из конкурентов SAP в области решений для малого и среднего бизнеса на котором я присутствовал. Нет, все было как обычно но настораживал средний возраст консультантов и руководителей проектов — 25-27 лет. Ничего не имею против этого возраста в целом, но на месте потребителей я бы десять раз подумал. Может быть, лучше пусть такие консультанты тренируются на других компаниях и набирают необходимый опыт? Тут как с врачом — никто не хочет, чтобы его оперировал студент, все хотят профессора, но где набираться опыта студентам? К счастью, опыт работы руководителей проектов достаточно конвертируем, а именно руководители проектов и являются самым важным звеном — их опыт позволяет проекту успешно пройти все стадии. А вот исполнителей можно использовать менее опытных.

Одной из особенностей компании «Инлайн Груп» является очень низкая текучесть кадров. За время работы компании ее коллектив остался практически неизменным. Такая лояльность персонала и его менеджеров говорит о том, что компания строится всерьез и надолго и значительные ресурсы вкладываются в построение эффективной команды В результате отношения в компании почти семейные дружеские. В таких командах многие вопросы решаются достаточно неформально.

Этот подход имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Такие отношения позволяют решать эффективно любые новые и сложные задачи. Всегда можно обратиться к любому менеджеру или сотруднику, и он постарается помочь и найти нужное решение. С другой стороны, внедрение любой информационной системы, ориентированной на бизнес-процессы, — это ломка существующих отношений и связей. Как уже неоднократно отмечалось в этой книге процесс перехода на новую систему чаще всего начинается, когда возможностей старой системы уже не хватает. Причем не хватает не кому-либо, а первому человеку в компании, к которому сходятся все информационные потоки. Именно он является главным заказчиком обновления. А вот его правая и левые руки по отдельности, у которых объем информации еще не превысил критического порога, а также все остальные сотрудники, работающие с еще меньшими объемами информации, еще не ощутили проблемы и не испытывают острой необходимости во внедрении новой системы и ломке существующих отношений.

Тем не менее имелось общее понимание необходимости контроля состояния дел в компании в «реальном масштабе времени», то есть любые изменения данных должны быть видны практически в тот же момент, когда они произошли или когда они были введены в систему. При этом крайне важно, чтобы все направления бизнеса и все бизнес-процессы были подключены одновременно — частичная автоматизация не позволяет нормально управлять компанией. Тут нужно понимать, что полнота может быть разной. Скажем, многие из опрошенных компаний не используют существующую функциональность CRM. Это снижает эффективность использования системы в целом, но позволяет нормально работать Совсем другая ситуация возникает, когда автоматизирована работа только одного склада из трех или не все продавцы используют эту систему. В результате информация страдает неполнотой и не может быть использована. Аналогичная ситуация, кстати погубила программы АСУ в СССР. Только там, в условиях дефицита и приписок, никто не хотел вводить в систему истинные данные, а без них любая автоматизация беспомощна. Поэтому вводить в эксплуатацию проект можно и часто нужно по частям, но каждая часть должна быть законченной бизнес-функцией и быть полностью автоматизированной.

В случае «Инлайн Груп» внедрение было очень длительным по стандартам SAP, но это было связано именно с тем, что необходимо было не только получить результат как можно быстрее, но и научить персонал работать по внедрению, а также наработать собственные методики внедрения и проверить стандартные. Следует отметить, что существовало сопротивление сотрудников компании на различных уровнях, и здесь также возможно несколько вариантов, начиная от жесткого административного принуждения и заканчивая поиском консенсуса и всеобщего согласия. В силу корпоративной политики и ценностей, жесткое администрирование было отброшено сразу как не соответствующее духу компании. Был выбран путь «убеждения», но нельзя сказать, что проект носил неформальный характер. Был издан приказ о начале проекта, приказ об опытной эксплуатации, и был использован стандартный механизм управления внутри компании.

Однако одним из наиболее сильных опасений на этапе выбора стратегии и начала проекта было не всегда рассматриваемое опасение, что «внутренний» проект очень часто не воспринимается руководством и сотрудниками компании как приоритетный. В первую очередь это связано с тем, что в таких проектах не происходит оплаты услуг внешних консультантов «живыми деньгами». Конечно, внутренние ресурсы — в первую очередь, люди — тоже стоят денег, и немалых, но парадокс заключается в том, что если компания еще только собирается внедрять систему управления предприятием, то с практически 100% вероятностью в этой компании еще не введены методики расчета общей стоимости владения (ТСО), взаиморасчеты между подразделениями, Cost- и Profit-центры и другие элементы современного экономического управления — иначе необходимое программное обеспечение и бизнес-процессы давно были бы внедрены. Таким образом, затраты на внутренние проекты не видны в бухгалтерской отчетности, и пропадает понимание того, что каждый лишний день работы над проектом — это дополнительные расходы. Кроме того, принцип «нет пророка в своем отечестве» никто не отменял. Руководителям и сотрудникам подразделений трудно относиться серьезно к Сереге или Петьке, которого знаешь много лет и куришь с ним на лестнице. В результате всегда находятся важные причины перенести встречу по проекту на более поздний срок и заняться «более важными делами». Да и к рекомендациям внешних дорогих консультантов прислушиваться легче, чем к советам своего же брата.

Решение этих проблем, как большинства подобных, возможно только при прямой политической и управленческой поддержке высшего руководства компании. При этом очень четко нужно понимать, что такая поддержка имеет двойственную природу. Безусловно, после принятия решения о начале проекта первое лицо компании оказывает поддержку и всячески помогает команде по внедрению. С другой стороны, текущая деятельность компании требует чтобы выполнялись текущие договора, потребителям доставлялись товары, на складах велся учет товаров. В бизнесе редко бывает так, чтобы можно было работать спокойно, размерено, не напрягаясь. Очень часто ситуация напоминает поговорку чистильщика Таманцева из книги Богомолова «Момент истины» — «хватай мешки, вокзал отходит!» В такой момент очень велик соблазн пожертвовать проектом, который нужен и важен, но принесет отдачу лишь в будущем, в пользу решения сегодняшних проблем. Тем более это характерно для небольшого и среднего бизнеса, где скорость работы часто является ведущим преимуществом перед крупными конкурентами, а даже один или несколько сорванных проектов могут просто уничтожить все результаты прошлой работы и вообще всю компанию. Сотрудники могут просто прийти к первому лицу и сказать что-то типа «Я работаю над важным проектом для нашей компании и физически не могу сейчас участвовать еще и в этом проекте. Конечно, если мне прикажут... но тогда будет сорван такой-то проект, убытки составят...»

Вот и приходится выбирать между «большими, но по пять рублей и вчера и маленькими, но сегодня и по три». Опыт моей работы в этом сегменте говорит, что чаще всего выбор делается в пользу фрейдовского «здесь и теперь удовлетворения», то есть решения стратегических задач за счет тактики, несмотря на всю недальновидность такой политики. Но к счастью, аудитория этой книги, как я ее вижу, — это те люди, которые думают дальше сегодняшнего дня. Это те люди, которые понимают, что «дорога в будущее» не вымощена розами и за все придется платить. Но не имея стратегических планов, не имея налаженного управленческого контроля, не используя высокоэффективных бизнес-процессов, их компаниям не светит переход в следующую лигу и они вечно будут латать дырявый тришкин кафтан, управляя своей компанией в режиме чрезвычайного положения. Поэтому им, скрипя зубами, часто приходится идти на компромиссы между требованиями стратегии и тактическими выигрышами, но это единственная выигрышная стратегия.

Все эти сложности замедляли работу команды над проектом внутри «Инлайн Груп», но были исключительно важны в плане построения команды по внедрению таких проектов у заказчика. Внутренние проблемы и проблемы с внедрением у заказчика имеют разный вес. Первые приводят всего лишь к потере денег и времени, а вторые, кроме того, наносят урон репутации, что в этом бизнесе часто дороже любых денежных потерь. Поэтому отношение руководства проектом в «Инлайн Груп» было двойственным: с одной стороны это задержка, с другой — неоценимый опыт, который не получить никаким иным образом.

«Я считаю, что компания, которая предлагает услуги по внедрению какой-либо системы, должна сама пройти все стадии ее внедрения. Это и колоссальный опыт, и гарантия, что эта компания понимает реальные проблемы заказчика».

[ Михаил Туровский, заместитель генерального директора компании «Инлайн Груп» ]

Специалисты по внедрению ERP- и CRM-систем пока еще очень редки на рынке труда в России. В институтах и университетах их практически не готовят. Самостоятельно научиться этому практически невозможно. Курсы, дающие базовые навыки, достаточно дороги для того, чтобы многие пошли на них за свой счет. И самое главное — нужен опыт, опыт реальных внедрений. А он ограничен простым математическим расчетом. Невозможно набрать команду только из новичков, ее костяк должны составлять опытные специалисты. Допустим, что доля опытных специалистов должна составлять минимум одну треть всех специалистов в проекте. Тогда без учета ухода из этого бизнеса, фатального несоответствия требованиям этой профессии, переманивания конкурентами, перехода на руководящую работу и других «опасностей», новички станут опытными специалистами только через год-два. Это я еще по-божески считаю со скидкой на сложные времена. Раньше считалось что поручать самостоятельную работу можно только людям, прошедшим 2-3 проекта. А так как это были решения масштаба крупного предприятия, то срок ученичества затягивался на несколько лет.

Даже с учетом всех особенностей и относительной простоты внедрения систем типа SAP Business One, число опытных специалистов будет удваиваться каждый год или даже быстрее, но все равно их не хватает на рынке, и это является главным сдерживающим фактором для его развития.

Кроме того, если компания, продающая услуги по внедрению таких систем, пошла на существенные расходы и обучила необходимое число специалистов, то она должна обеспечить их фронтом работ, чтобы они окупились. При этом часто, особенно в регионах, непрерывного потока таких работ нет. Клиенты появляются не каждый день, а зарплату специалистам нужно платить регулярно. Не заплатишь — уйдут! И все вложения в их обучение пропадут. И выиграть проект будет тяжело — клиент же знает, что специалисты ушли из этой компании. А главное, кто будет делать проект, когда он все-таки случится? Не имея точных статистических данных, я не буду называть продукт и компанию-производителя, но излишняя популярность и распространенность, как выяснилась может скорее повредить, чем помочь. Эта компания активно начала продвижение своего продукта в России и вскоре рапортовала о сотнях партнеров по внедрению продукта по всей стране. Если сравнить это с темпами роста партнерской сети по SAP Business One, то они выше в несколько раз, если не на порядок. Но что получилось после создания такой сети? Во-первых, понятно, что набрать квалифицированный и опытный персонал для такого количества компаний просто физически невозможно. То есть в результате проекты, если они случатся, будут выполнять недостаточно квалифицированные консультанты без необходимого опыта. Это может настолько скомпрометировать продукт, что он потеряет рынок.

Во-вторых, резко возросла конкуренция, особенно в регионах, где в относительно небольшом и не самом богатом городе может быть несколько компаний — конкурентов по этому продукту. А, следовательно, рентабельность этого бизнеса будет низка. Это хорошо для потребителя, но для поставщика услуг очень тяжело. Дело в том, что такие серьезные инвестиции в проекты должны хотя бы некоторое время давать серьезную прибыль, чтобы окупить начальные вложения. Если война цен начинается с самого начала, то о высокой норме прибыли можно забыть. Вроде бы это хорошо для потребителя, но в природе ничего не бывает бесплатно.

Если вы выиграли в цене, то, чтобы остаться на плаву, поставщик будет снижать качество продукта или сервиса.

Ну и, в-третьих, при такой конкуренции проектов на всех не хватает и специалисты простаивают, регулярно потребляя заработную плату. Т.е. складывается ситуация, о которой мы уже говорили.

В результате мощный старт способен привести к падению бизнеса, а не к его росту.

В 2005 году «Инлайн Груп» занималась формированием команды, обучением, сертифицированием специалистов, внутренним проектом, изучением и совершенствованием новых версий. Это обычные технические заботы, но ведь было принято решение продавать свои услуги заказчикам, а для этого нужны продавцы. Типичный подход в этой ситуации — «воспитаем Бабу-Ягу в своем коллективе», то есть переквалифицируем менеджера по продажам железа или софта в продавца услуг. Возможно, что опыт «Инлайн Груп» не показателен, но два собственных менеджера, которых попробовали на этой позиции, через полгода сами отказались от этого направления — методика продаж и клиентская аудитории продаж товаров и услуг сильно отличаются между собой. Поэтому пришлось обратиться на рынок труда в поисках специалистов такого направления.

Одной из типовых задач при переходе на новую систему является миграция или перенос данных из старой системы в новую. Конечно, в тех случаях, когда все данные раньше хранились в электронных таблицах, такая миграция обычно не имеет смысла — дороже будет приводить эти данные к тому виду, который необходим для работы новой системы. Но некоторые данные и особенно справочники по номенклатуре изделий, контакты и адреса и другую информацию такого рода имеет смысл перенести в новую систему. Так, «Инлайн Груп» в первую очередь перенесла в SAP Business One справочник по изделиям НР — основного производителя, изделиями которого они торгуют. Актуальная база находится на сайте производителя, но может быть экспортирована в таблицы Excel, а уже эти таблицы легко импортируются стандартными средствами SAP Business One в свою базу данных. Это достаточно общий подход в подобных случаях. Конечно, это неэффективно по скорости работы, но т.к. эту операцию проводят фактически один раз или очень редко, то скорость ее выполнения не является главным критерием выбора. Гораздо важнее универсальность и доступность этого решения для практически любого набора исторических данных и систем их хранения.

На сегодня проект в «Инлайн Груп» можно считать работающим. Однако результаты его работы позволили по-новому взглянуть на деятельность компании и реализовать некоторые идеи, которые раньше не использовались вследствие технических трудностей их воплощения без автоматизации. Например, рост бизнеса давно ставил вопрос о выделении отдельных направлений работы в отдельные юридические лица. Раньше это было очень сложно сделать именно в связи со сложностями в управлении и контролем за такой структурой. Сегодня это достаточно просто с применением SAP Business One. Задача заключается в том, что в такой структуре эти подразделения становятся юридически независимыми, но для общего управленческого учета владельца или владельцев бизнеса они остаются центрами учета единого дела. Решение этой задачи является сегодня приоритетным для группы внедрения в «Инлайн Груп».

Еще одно направление развития системы связано с изменением некоторых бизнес-процессов в «Инлайн Груп», потребовавших внесения изменения, например в модуль «Управление складом». Дело в том, что до недавнего времени компания не имела собственного склада и арендовала его. В результате управлением складом и складскими запасами занимались менеджеры по продажам. Это было разумно с точки зрения организации бизнес-процессов — менеджеры по продажам управляли заказами товаров и их поставкой со склада. Но в конце 2005 года компания «Инлайн Груп» приобрела собственный складской комплекс, и перед компанией была поставлена задача включить возможности этого комплекса в управление запасами. Сейчас интеграция информационной системы склада и SAP Business One проходит в ручном режиме — данные склада перегружаются в основную систему в среднем два раза в неделю. Это не очень эффективно, и в самое ближайшее время будет организована синхронизация общей системы SAP Business One компании и ее отдельной инсталляции в складском хозяйстве по специальной выделенной линии связи. Такая возможность позволит узнавать складские запасы и управлять ими в реальном масштабе времени. Для бизнеса «Инлайн Груп», который всегда носил скорее корпоративный характер, такая возможность вроде бы излишняя — число операций не так велико, как в потребительском сегменте, — но она позволяет улучшить качество сервиса для клиентов компании, а важность этого трудно переоценить в таком высококонкурентном сегменте, как информационные технологии. Кроме того, снимается потенциальное бутылочное горлышко, которое все равно проявилось бы при увеличении объема продаж. Тем более что рынок ИТ сегодня растет на 25-30% в год в среднем, а компания «Инлайн Груп» растет быстрее рынка.

Дополнительно будут запущены другие сервисы, позволяющие решить и ряд побочных задач — например, штрих-кодирование или радиометки RFID.

«Проект сейчас работает, но он находится в постоянном развитии. Бизнес меняется. Меняется его структура. Происходит его укрупнение, и выделяются новые структуры».

[ Константин Гвильдис, финансовый директор Giftec ]

На сегодня в «Инлайн Груп» в SAP Business One работают менеджеры по продажам и закупкам, менеджеры по продуктовым линейкам и менеджеры проектов, бухгалтерия, складские работники и руководство компании.

CRM пока не используется широко. В ограниченном объеме она опробуется в подразделении проектов SAP Business One для работы его сотрудников по поиску клиентов.

«Я видел ряд примеров, когда внедрение CRM не приводило к реальным результатам. Люди просто не понимали, зачем им это нужно, и уходили с работы. Так как у нас было принято решение не „ломать“ людей, а объяснять им возможности новой системы, то мы не настаиваем на немедленном внедрении, а ведем разъяснительную работу».

[ Михаил Туровский, заместитель генерального директора компании «Инлайн Груп» ]

Вот точка зрения другой стороны — менеджера по продажам «Эксперт Системс»: «Меня долго убеждали. Проводили беседы. Достаточно хорошие и долгие. Давили на сознание и чувство долга. Что не нужно поддаваться эмоциям, и порывы чувств могут сослужить плохую услугу. Что использование системы позволит мне, наоборот, улучшить свою работу, а неудобства — это временное явление.

Кроме того, не только бесконечные убеждения действуют. Важно и то, что ты наемный работник, который должен выполнять решения руководства компании. Административный ресурс тоже не менее важен».

На самом деле противоречия между интересами внедрения новой системы и консерватизмом сотрудников — кажущиеся. Никто не против новой системы — только чтобы он была установлена и начала работать за ночь, а пользователи уже умели с ней работать. То есть протест идет не против нового как такового, а против ситуации, когда старое уже разрушено, а новое еще не работает.

Поэтому очевидно, что чем короче будет переход от старого к новому, чем более он будет продуман, тем более простым он будет для всей организации и тем меньше саботажа и недовольства он вызовет.

«По аналогии с поговоркой „лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным“ я могу сказать, что раньше, со старой системой, я был здоровым и бедным, а теперь чувствую себя слегка приболевшим, но гораздо лучше материально».

[ Менеджер по продажам, «Эксперт Системс» ]

С технической стороны внедрение системы не представляет никаких сложностей. Существующие требования к техническим характеристикам персональных компьютеров довольно скромны, и большая часть современных офисных компьютеров удовлетворяет им. Серверная часть тоже не требует больших ресурсов и в большинстве опрошенных компаний не вызывала проблем. Наиболее сложными для работы системы являются большие отчеты, выполнение которых может требовать некоторого времени, но эта задача также не может считаться очень серьезной Тем более что рост производительности современных серверов и падение цен на них делает эту проблему легко решаемой.

«Я слышал об успехе быстрых военных походов и не слышал об успехе затяжных. Ни одно государство не извлекло выгоды из длительной войны».

[ Сюнь-цзы, «Искусство войны» ]

Таким образом, внедрение SAP Business One, с одной стороны, является очень простой операцией но, с другой стороны, содержит столько тонкостей что не так сложно и провалить проект.

Конечно, SAP Business One — это самый простой и легкий продукт в линейке продуктов компании SAP. Технически его установка и обслуживание не представляют особых сложностей и могут быть осуществлены специалистом средней квалификации знакомым с Microsoft SQL Server и прошедшим базовый тренинг по продукту.

Тонкости начинаются тогда, когда необходимо настроить формы и документы в соответствии с бизнесом компании. К счастью читателей книги хождение по минному полю локализации технологий взяли на себя компании, перечисленные в этой книге, и еще несколько десятков первых ласточек, решивших, что выигрыш в бизнесе от внедрения системы стоит риска внедрения системы среди первых.

Скорее всего, на самые большие мины эти первопроходцы уже наступили и обезвредили их.

Тем не менее сложностями настройки дело не ограничивается. Самая большая трудность во внедрении такой системы — это сопряжение отличной системы управления и замечательных сотрудников вашей компании. Как ни странно, эти две замечательные вещи могут быть плохо совместимы между собой. Люди не любят перемен, точнее промежутка, когда старая система уже разрушена, а новая еще не доказала свою полезность.

В известном анекдоте описано много способов заставить кошку есть горчицу, но самым эффективным оказался русский — «добровольно-принудительный». Есть много способов управления персоналом, но как ни странно, все компании, которые вошли в эту книгу, долго и кропотливо работали со своими людьми, убеждали их, учили их, давали возможность высказать свое мнение. Возможно, статистика не очень велика. Возможно, где-то на просторах России существует компания, целиком состоящая из поклонников военной дисциплины, которой для перехода на новую систему достаточно будет приказа вышестоящего начальника. Но я сильно сомневаюсь в этом. Будьте очень осторожны на стадии внедрения, деньги вашей компании приносят не товары, ни склады, не торговая марка или маркетинг — деньги вашей компании приносят люди. Люди — вот основной ваш капитал, а SAP Business One — это инструмент. Мощный, сложный, дающий серьезные конкурентные преимущества, но только инструмент. Если его некому будет держать в руках, то он окажется бесполезным.

 

ГЛАВА 10

КАК ЭТО РАБОТАЕТ?

«Уважаемые пассажиры! Мы находимся на борту нового суперширокофюзеляжного самолета ИЛ-186. Наш самолет — семипалубный. На первой палубе находится гардероб и камера хранения. На второй палубе — кинозал. На третьей — пассажирский салон. На пятой — ресторан и дискотека. На шестой — футбольный стадион. На седьмой — бассейн с вышкой для прыжков в воду. А теперь просим вас привести спинки сидений в вертикальное положение и пристегнуть привязные ремни. Посмотрим, как вся эта фиговина еще и летать будет!»

[ Из анекдота ]

Это самая сложная и самая простая глава в книге.

Сложная — потому что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Проще всего связаться с ближайшим партнером SAP по SAP Business One и попросить продемонстрировать продукт. Простая? Да потому, что берем скриншоты, т.е. то, что видят на своих мониторах сотрудники компаний, принявших участие в работе над книгой. Комментируем их. Получаем толстую книжку, выглядящую как правильная книга, множество которых стоят на полках магазинов. Избежать этого совсем — нельзя: все-таки у читателя должно сложиться хоть минимальное впечатление, что за продукт я тут описываю, но и не стоит превращать эту книгу в руководство пользователя.

Почему эта глава так важна? Не будучи профессиональным литератором, я тем не менее слышал, что любое произведение должно строиться по определенным законам, с зачином, ростом напряжения, кульминацией и развязкой. Не знаю, потянет ли эта глава на кульминацию, но в предыдущих главах было сказано уже достаточно, чтобы начать сводить сюжетные линии. Попробуем свести их вместе в виде описания работы CRM-функциональности SAP Business One в компании «Эксперт Системс», взяв за основу их собственный документ «Реализация CRM-функциональности в SAP BO». Тем более что в области CRM эта компания действительно достигла очень значительных успехов.

Вот как выглядит типичный рабочий день сотрудников компании, использующих SAP Business One. Рассказывает менеджер по продажам «Эксперт Системс» «До внедрения SAP Business One мы использовали нашу собственную CRM-систему, поэтому с принципами работы все продавцы были хорошо знакомы. Главное, с чем мы первым делом столкнулись, было изменение интерфейса системы. Поначалу это вызывало заметное неудобство. Как будто привык к тому, что кладешь в кофе две ложки сахара, а потом приходится класть одну и сливки, и первое время это сильно нервирует.

Бизнес нашей компании — высокотехнологичный, и все продавцы тоже не понаслышке знакомы с информационными системами. Уровень продавца в нашей компании существенно выше среднего, поэтому нам было легко разобраться в системе. Через некоторое время понимаешь, что за изменениями интерфейса и несколько другой моделью его лежит не недостаток квалификации разработчиков, а серьезная модель, отличающаяся от того, что мы делали раньше.

Раньше мы работали в чистой системе CRM, а SAP Business One — это система, которая объединяет различные аспекты бизнеса таких компаний, как наша, для управления всей деятельностью. С этим связаны некоторые различия в интерфейсе и процессах, но они не противоречат той модели, которая была у нас, а развивают ее.

Особенно удачно наглядное отображение возможностей продажи. Наглядно видно, как из первых контактов с потенциальным заказчиком созревает сделка. В плане получения информации о своей работе — кто участвовал в сделке, какова вероятность успеха и так далее — SAP Business One дает неоценимые возможности. В частности, возможен прогноз продаж, что позволяет каждому менеджеру постоянно находиться в курсе: как выполняется его план, какие прогнозы и т.п. При этом и руководитель этого менеджера видит все эти показатели и сводную таблицу, которая показывает прогноз продаж всего отдела».

Схема помощи продаж, реализованная в Business One, выделяет несколько этапов. В процессе внедрения системы в «Эксперт Системс» были согласованы оценочные вероятности заключения сделки после прохождения каждого этапа, которые сегодня автоматически подставляются, и продавец всегда видит, какие сделки у него намечаются и какова вероятность заключения сделки на сегодняшнем этапе.

«При работе с клиентами есть несколько подходов. — продолжает продавец из „Эксперт Системс“. — Можно ориентироваться на то, что у тебя „Очень Большой Мозг“, который помнит всех клиентов. Но, как говорится, „тупой карандаш лучше острого ума“. Если записываются все действия, все „ходы“ при работе с клиентом, то это позволяет любому менеджеру осуществлять эффективные продажи. Я могу по-разному использовать возможности системы. Я могу посмотреть планы, составленные на сегодня. Я могу посмотреть все компании, которые зарегистрированы за мной — а их больше трех тысяч, и выбрать нужную достаточно сложно. Поэтому мы используем модель воронки продаж».

Здесь нужно сделать отступление и объяснить этот термин. Это известная в CRM модель, согласно которой на вход, т.е. к широкому концу воронки, поступают различные потенциальные продажи. При этом сначала их очень много, но вероятность их осуществления небольшая. Проходя стадии «знакомства», «уточнения потребностей», «коммерческого предложения», «торга», «сделки» и еще ряда стадий, которые мы здесь не указываем, количество потенциальных сделок уменьшается, но растет их вероятность. В результате на выходе получается некоторое количество выполненных продаж, как бы прошедших через воронку.

«Эта модель позволяет четко планировать свою работу. Например, я посвящаю 10-20% своего времени тем клиентам, которые находятся на последних стадиях и, следовательно, вероятность продажи высока. 20% времени „довожу“ клиентов, имеющих меньшую вероятность заключения сделки. И так далее. Соответственно каждый менеджер выстраивает себе по воронке продаж самую эффективную систему.

Эта система требует тщательного заполнения документов на всех стадиях работы с клиентом, документирования каждого контакта с ним, но взамен она позволяет „не забывать“ ни о чем и строго следовать плану, поставленному руководством, ассистируя человеку и подсказывая, что и как сделать».

В результате обычный день менеджера по продажам компании «Эксперт Системс» выглядит примерно следующим образом. У каждого менеджера есть запланированные на этот день действия — скажем, он договорился позвонить клиенту именно сегодня или ему необходимо подготовить какие-то дополнительные данные для клиента и отослать сегодня. Дополнительно к этому он может работать со своей воронкой продаж. Постараться закончить сделки с «горячими» клиентами разогреть «холодных». Это план индивидуален и зависит от самого менеджера и его клиентуры.

При этом при звонке клиенту максимальным образом используется вся доступная информация о нем: информация о компании, структура управления, все предыдущие контакты и сделки, обращения клиента за технической поддержкой. К карточке компании можно прицепить любой файл — текстовый, графический, звуковой, презентацию.

При этом клиентов можно группировать по различным признакам, включая совершенно неформальные. Например, группа «Друзья», которой при необходимости можно звонить не только на рабочий телефон и не только в рабочее время.

«В плане возможностей настроек информации о клиенте SAP нас не разочаровал. Такого количества и удобства настроек не найти в других продуктах».

[ Продавец, «Эксперт Системс» ]

В целом вся структура и возможные последовательности действий сотрудников компании достаточно сложны для представления в книге. Думаю, что полная спецификация на эту систему в бумажном виде составила бы несколько томов, а некоторые схемы и диаграммы потребовали бы специальных вкладышей — листов большого формата. Поэтому попробуем просто ограничиться некоторыми ее отдельными направлениями. На на рис. 12 представлена блок-схема работы SAP Business One, подготовленная специалистами «Эксперт Системс» в процессе внедрения системы. По сравнению с главой 5, где мы рассматривали методику TPC и блок-схемы, эта схема очень упрощена. Мало того, что она описывает только один бизнес-процесс — реакцию на входящий звонок в компанию, но она также не детализирует некоторые операции, например ввод заказа. Кроме того, для простоты картины эта схема не использует те формальные обозначения, которые мы рассматривали. Тем не менее даже такая упрощенная схема способна дать представление об особенностях реализации системы.

Рис. 12. Блок-схема SAP Business One CRM в компании «Эксперт Системе»

Рассмотрим ситуацию и действия сотрудников двух подразделений (продажи и технической поддержки) при поступлении телефонного звонка на входной телефон компании. Первым делом выясняется цель звонка. Это может быть консультация по уже приобретенным продуктам или желание приобрести программу или поддержку. В зависимости от цели звонка — интерес к покупке или поддержка купленного продукта — звонок передается соответствующему менеджеру, и задействованной соответственно оказывается та или иная ветка блок-схемы (рис. 13).

Рис. 13. Идентификация входящего звонка

Вся информация по бизнес-партнерам хранится в базе, куда постоянно вносятся дополнения и изменения по существующим контактам, а также создаются новые компании из различных источников информации (рис. 14 — Поиск данных по бизнес-партнерам).

Поэтому при звонке клиента не составляет большого труда найти его по каким-либо реквизитам будь то название или часть названия компании, контактное лицо, менеджер, телефон или любая другая информация. Если поиск не дал результатов и выясняется, что позвонивший представляет компанию не существующую в базе данных, вносится новая компания со всей сопутствующей информацией.

Кстати, обратите внимание на то, как различается поведение сотрудника компании, блок-схемы и реализация процедур в SAP Business One в зависимости от того, по какой ветке блок-схемы пойдет ситуация. На рис. 15 приведены действия консультанта по продукту.

Рис. 15. Действия консультанта по определению контактной информации

Это связано с тем, что функции и бизнес-менеджера по продажам и консультанта в случае поступления звонка различаются. Консультант должен обслуживать только легальных пользователей продуктов и сделать все, чтобы помочь легальному покупателю. Причем возможны различные ситуации, начиная с того, что у клиента просто истек срок действия поддержки, и заканчивая ситуацией, когда утеряны документы, подтверждающие легальность использованного программного обеспечения (в этом случае поиск и идентификация может идти по множеству косвенных признаков). Наконец, в случае, если нелегальный пользователь готов купить нужный ему продукт, консультант передает его продавцу.

Однако вначале мы сосредоточимся на действиях отдела продаж. При желании приобрести продукт клиент вступает в контакт с менеджером по продажам Последний выясняет, что хочет приобрести клиент, при необходимости проводит презентации и объясняет преимущество того или иного продукта. Все контакты с клиентом заносятся в систему в виде активностей, таким образом, в любой момент можно узнать, как ведется работа (рис. 16 — Регистрация активностей при контакте с клиентом).

Важным достоинством этой модели продаж является возможность разделить продажу по отдельным логическим этапам, что позволяет четко определять границу работы и спрогнозировать будущий доход от той или иной сделки (рис. 17 — Логические этапы продаж).

В результате работы с клиентом на той или иной стадии клиент или решает купить продукт, или отказывается от него. В случае отказа в систему вносится пометка о причине отказа. При необходимости вносится напоминание для возобновления работы с бизнес-партнером через какой-то период времени. В случае успеха в систему вносится документ предложения, который инициирует процесс самой продажи.

Автоматизация рабочих мест сотрудников отдела продаж, конечно, важное дело. Теперь они в состоянии быстро восстановить всю историю отношений с заказчиком: легко найти контактные данные или по имени человека быстро вспомнить его должность и историю отношений именно с ним. Но не менее полезна информатизация этой деятельности для руководства. Трудно переоценить возможность практически мгновенно составлять отчеты по всем аспектам деятельности. Например, начальник отдела продаж может в режиме реального времени вести мониторинг активностей по тому или иному менеджеру, что позволяет постоянно быть в курсе дел и деятельности сотрудников. На рис. 18 выделена бизнес-часть блок-схемы продаж, включая анализ деятельности сотрудников и финансовое планирование.

Рис. 18. Оформление продаж и возможности руководителя в системе SAP Business One

Как это выглядит на практике? Анализ реализованных и упущенных возможностей позволяет оптимизировать процесс продажи и учесть ранее накопленный опыт (рис. 19 — Мониторинг активности деятельности менеджера по продажам).

Помимо этого, отчеты по деятельности отдельных менеджеров позволяют разработать справедливую систему оценки деятельности работников Причем можно понять, на каком этапе общения с потенциальным клиентом возникли основные проблемы у данного конкретного работника, и подкорректировать его работу (рис. 20 — Анализ деятельности менеджера по продажам).

В «Эксперт Системс» для каждого продавца существует план и KPI — Key Performance Indicator. Не останавливаясь на описании этого показателя, просто отметим, что это некоторые показатели, которые считаются важными для его работы. В простейшем случае это выполнение плана, но могут быть и более сложные показатели, например сделать клиентами компании 50 новых компаний в месяц или продавать более 20% сервиса.

Для создания отчетов о выполнении таких показателей администратор системы пишет довольно простые запросы, результаты которых доступны пользователям и позволяют более динамично и адресно управлять персоналом.

«Автоматически генерируемые отчеты избавляют меня от необходимости отвлекаться по мелочам и писать постоянные отчеты. Мой руководитель всегда знает, сколько звонков я сделал, сколько клиентов у меня на очереди, какие успехи в продажах, как это соотносится с планом».

[ Менеджер по продажам, «Эксперт Системс» ]

Начальнику финансового отдела предварительная оценка предполагаемого дохода от той или иной сделки позволяет прогнозировать объем денежных поступлений, планировать финансовую деятельность и отслеживать план с фактом для дальнейшего анализа (рис. 21 - Общий план поступления денежных средств по сотрудникам компании; и 22 — Детальная расшифровка финансовых аспектов работы менеджеров по продажам).

Вернемся к вопросу действий консультантов при обслуживании клиентов компании. За эту работу отвечает модуль «Сервис».

Рассказывает менеджер по технической поддержке «Эксперт Системс»:

«У нас у каждого продукта есть серийный номер по которому однозначно идентифицируется клиент. Когда я получаю телефонный звонок с просьбой о технической поддержке, то я первым делом ввожу сообщенный мне серийный номер продукта. Смотрю информацию о клиенте. Ввожу сервисную заявку, название которой отражает суть проблемы.

Если у позвонившего нет серийного номера, то существует несколько вариантов. Допустим, что он является легальным пользователем, но потерял этот номер. Тогда возможен поиск по косвенным признакам — имени партнера, продавшего ему этот продукт, и тому подобное.

Если он „пират“, то мы отказываем ему в поддержке. Впрочем, если он настроен лояльно, то его можно перевести в отдел продаж, для покупки лицензионной версии.

Для нас принципиально ответить клиенту сразу же, решить его проблему и закрыть сервисную заявку. Если же решение не найдено, то заявка остается открытой и висит на нас. Я вижу все заявки, которые не были закрыты, и связанную с ними активность. Если заявка висит долго, то на ней собирается большое количество активностей — попробовать это, запросить то... и так далее».

Таким образом, в основе идентификации пользователя консультантом лежит тот факт, что каждому проданному программному продукту присваивается регистрационный номер и автоматически создается карта учета объекта сервиса, в которой по регистрационному номеру можно узнать информацию о проданном продукте и о покупателе (рис. 23 — Карта учета объектов сервиса).

Но того факта, что этот продукт куплен легально и пользователь зарегистрирован в базе данных, недостаточно для обслуживания клиента. При покупке сопровождения программного продукта в систему вносится сервисный договор, в котором определяются рамки действия договора по сопровождению (рис. 24 — Сервисный договор).

При обращении клиента с вопросом консультант прежде всего выясняет регистрационный номер программного продукта, по которому ищет в системе покупателя и проверяет, действителен ли договор технической поддержки. В случае если договор истек, и при желании клиента его продлить, звонящий перенаправляется в отдел продаж, и инициализируется продажа услуги.

Если у клиента действительный договор сопровождения, выясняется причина его обращения. В систему вносится сервисная заявка, в которой указывается причина обращения и возможное решение проблемы. При необходимости менеджер обращается в базу знаний, где ищет ответ на поставленный вопрос. Если подобной проблемы в базе не существует, вносится новая запись по решению.

При возможности вопрос решается сразу, если нет — консультант перезванивает клиенту или пишет письмо. В зависимости от этого сервисная заявка остается открытой до решения проблемы или сразу закрывается. Общая схема этих действий приведена на рис. 25.

Рис. 25. Решение проблемы клиента и закрытие сервисной заявки

Естественно, что руководство отдела по сопровождению имеет возможности получать отчеты по сервисным заявкам, сервисным договорам и объектам сервиса, подобно тому как их получает руководство отдела продаж. По этим отчетам можно судить о качестве сервиса, анализируя среднее время закрытия заявки, открытые заявки и договора.

Мы разобрали здесь работу типичных рабочих мест продавцов и сотрудников службы поддержки заказчика после внедрения SAP Business One. Как всегда, когда знаешь решение задачи, она кажется очень простой и очевидной. Тем не менее за такой внешней простотой скрывается огромный опыт компании-разработчика — SAP, обучение специалистов по внедрению компании поставщика и опыт работы в бизнесе компании-клиента. Сплав этих компонентов дает в результате эту «простоту», которая становится эффективностью бизнеса и конкурентным преимуществом.

 

ГЛАВА 11

РАБОТА НАД ОШИБКАМИ И ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

«Ошибки составляют неотъемлемую часть жизни, полностью избежать их невозможно. Следует надеяться лишь на то, что они не обойдутся слишком дорого, и что одну и ту же ошибку вы не совершите дважды».

[ Ли Якокка, «Карьера менеджера» ]

Не знаю, как пишут свои книги профессиональные писатели, а я подошел к этому процессу скорее как программист. Продумав тему и содержание книги, я разбил ее на главы. Количество глав и их детализация потом менялись, но в целом я не сильно отклонился от первоначального плана, по которому в этой главе должны были быть собраны ошибки компаний по внедрению SAP Business One. Наверно, это была бы самая маленькая глава в мировом книгоиздании, достойная Книги рекордов Гиннеса и состоящая из нуля слов. Дело в том, что все компании, с которыми я встречался, сделали свое домашнее задание и работу над ошибками на пять, и возможно, с плюсом.

Любая компания, внедрившая такую систему и перестроившая свой бизнес, достойна уважения, независимо от того, прозвучало ли ее имя в прессе или она осталась «неизвестным героем».

Тем не менее можно выделить несколько критических точек, в которых эти ошибки можно было сделать.

Первая критическая точка — это выбор системы управления бизнесом. В условиях недостатка информации легко можно принять неправильное решение и выбрать решение, которое вам не подходит, или компанию, которая не может обеспечить заявленное качество программного обеспечения или уровень сервиса.

Внедрение системы — технически достаточно простой процесс. Здесь очень важно правильно организовать процесс работы, так, чтобы в нем максимально принимали участие как сотрудники компании, внедряющей SAP Business One в вашей организации, так и ваши сотрудники. На этой стадии можно серьезно выиграть за счет быстрой и правильной настройки системы именно под ваши потребности.

Работа с приложением создает проблемы уже не в области бизнес-процессов, а в области построения отношения с персоналом. На этой стадии критически важно мягко, но настойчиво убедить всех сотрудников активно использовать новую систему. Саботаж или частичное выполнение своих обязанностей даже одним сотрудником способны пустить под откос все ваши старания. Лучшее лекарство от этой проблемы — максимальное участие ваших сотрудников в процессе подготовки внедрения и самом внедрении. (Актуальность этого пункта невольно подтвердили рецензенты книги, вспомнив примеры саботажа ряда проектов сотрудниками компаний-клиентов, и все из-за того, что этому направлению не было уделено достаточно внимания.)

Ни в одном из рассмотренных нами примеров пользователи SAP Business One не использовали всех возможностей своей системы. Считать ли это ошибкой? Наверно, нет. Лучше, когда система позволяет рост, чем когда потребности уже превосходят возможности.

Что до ошибок, то, возможно, ошибки нужно было искать в тех компаниях, которые не смогли пройти весь путь до конца, но это оставим до второго издания, если оно последует.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вот и закончилась эта книга. Если вы дочитали до этого места, то, скорее всего, вам действительно было интересно, и вас волнуют вопросы контроля и управления бизнесом. Я не льщу себе надеждой, что у меня замечательный стиль, и вы прочитали эту книгу только из любви к стилистике.

Что можно сказать сверх того, что уже сказано в книге? Легко писать об аппаратном обеспечении: процессоры или жесткие диски имеют не много различных характеристик и используются обычно достаточно сходным образом. Несложно писать про инфраструктурное программное обеспечение - операционные системы, почтовые сервера, текстовые редакторы и электронные таблицы, системы управления базами данными. Да, про эти программы написаны кучи книг, но их целью является обучить пользоваться таким программным обеспечением. А главное, вокруг нас масса примеров, и можно найти специалиста или сходить посмотреть самому. Сложнее всего писать о бизнесе. Как правильно его вести? Какую стратегию выбирать? Обычно те, кто хорошо умеет делать бизнес, слишком заняты, чтобы писать об этом. Да-да, большинство учебников написано неудачниками и теоретиками.

Но сложнее всего писать про приложение информационных технологий к бизнесу. Здесь и неочевидный бизнес, и сложные информационные системы, и бизнес-процессы. Я видел несколько книг такого рода, где «заоблачный гуру» учит всех «единственно правильному пути». К сожалению «единственно правильного пути» не существует в природе То, что было правильно вчера, устаревает сегодня То, что годилось для одной компании, не годится для ее соседа. Нельзя сделать единственно верный шаблон и следовать ему всюду и везде. Жизнь гораздо богаче шаблонов. Единственное, чему можно и нужно учить людей, — это тому, как им самим принимать решения. Если человека научить плавать, то он сможет плавать и в океане, и в бассейне. Поэтому в эту книжку вошли только те базовые принципы, которые я считаю работающими в мире информационных технологий. Может быть, поэтому она получилась такая тоненькая. И если бы не опыт и знания всех тех людей, которые помогали мне в этом проекте, то сама книжка вообще состояла бы из пары страниц. Спасибо всем тем, кто участвовал в этой работе и потратил свое время на эту попытку.

«Друзья мои! Идите твердыми шагами по стезе, ведущей в Храм согласия, а встречаемые на пути препоны преодолевайте с мужественною кротостью льва».

[ Плоды раздумья, не включавшиеся в собрание сочинений Козьмы Пруткова ]

Михаил Елашкин — представитель того поколения компьютерных специалистов, которые вошли в этот бизнес в 90-х годах из исследовательских лабораторий и проектных институтов. Войти для того, чтобы создать тот ИТ бизнес, который сегодня кажется столь привычным. Десять лет работы в крупнейший западных корпорациях — Oracle, Novell и Intel, работа «в поле», командировки и встречи с потребителями информационных технологий от Сахалина до Бреста, проекты и презентации, конференции и технические тренинги. Все это опыт, который невозможно получить другим путем.

Михаил Елашкин — один из очень известных в индустрии людей. Ключевой докладчик на конференциях IT Summit, CIO Summit, IT Forum, РИФ, Adam Smith разных лет, на выступления которого специально собираются люди, даже далекие от этой тематики. Автор статей в компьютерной и деловой прессе — PCWeek, Intelligent Enterprise, CRN, Открытые системы, Connect, LAN, Сетевой, CIO и др. С 2003 года директор и владелец аналитической компании Elashkin Research. Автор множества аналитических работ.

Но технологии, начиная с некоторого момента, перестают быть главной задачей. Гораздо важнее понять, что на самом деле происходит с информационными технологиями в России? Какие технологии, как и почему оказываются востребованными и экономически выгодными? Как потребители делают свой выбор и какие у них приоритеты в работе? Освободиться от точки зрения «продавца» или «покупателя», взглянув на мир ИТ глазами ученого или аналитика и суметь объяснить другим, что ты понял сам. Собственно об этом и написана эта книга.