«Если бы все прошедшее было настоящим, а настоящее продолжало существовать наряду с будущим, кто был бы в силах разобрать: где причины и где последствия?»[ Козьма Прутков, Плоды раздумья ]
Когда я только приступил к работе над этой книгой, то у меня в голове сложился план, по которому она будет написана. Собственно, это не так сложно, как могло бы показаться: большая часть проектов — научных или инженерных — строится практически по одной схеме, и отличие научной монографии от этой книги относительно невелико. Аналитическая работа вообще лежит в основе большинства технических и бизнес типов человеческой деятельности. А уж про последовательность шагов по выбору информационной системы после стольких лет работы в индустрии я мог бы рассказать и в бессознательном состоянии:
• Составление списка требований к системе.
• Составление списка существующих систем.
• Определение критических требований, невыполнение которых ведет к исключению системы из списка.
• Первичная фильтрация по заданным требованиям, составление short list.
• Сравнение систем из short list по расширенному списку критериев или что-то подобное.
Поэтому когда я встречался с теми, кто делился со мной опытом использования SAP Business One в своих компаниях, я старательно выпытывал у всех моих собеседников, как был организован процесс выбора, и ни разу не получил в ответ чего-либо сильно походящего на описанную выше идеальную модель Вам знакомо чувство, когда что-то начинает складываться совсем не так, как вы это планировали? Вот это чувство и преследовало меня на протяжении большей части работы над книгой. Я никак не мог понять, почему такие простые и красивые научно-технические схемы принятия решений не использовались? А потом я понял, в чем дело. Отсутствие столь привычных мне методик выбора, без которых невозможна работа на крупном корпоративном рынке в России или работа в среднем сегменте на Западе, — это не свидетельство «отсталости», как часто считают мои коллеги, оставшиеся работать в западных компаниях и уверенных в том, что все в мире нужно делать «по науке». Они, как я в свое время, забывают, что наши знания технологий и методик оценки и выбора решений не пришли к нам сами собой, а появились в результате целого ряда проектов плюс регулярное обучение внутри компании с обменом опытом в мировом масштабе. В то же время сотрудники компаний малого и среднего бизнеса выбирают систему для управления предприятием не каждый день да и не каждый год. Кроме того, у потребителей и продавцов зачастую очень разные задачи. Покупателям часто не нужно самое технологическое и перспективное в мире решение. Более того, им вообще не очень интересен продукт сам по себе. Все, что им нужно, это некая информационная система, которая решит их проблемы в бизнесе как можно быстрее и за приемлемые деньги. Поверьте, если бы их проблемы решались на уровне шаманских плясок, то они бы купили большой бубен, ничуть не беспокоясь о его «несоответствии мировым тенденциям». Просто так получилось, что бубен не помогает, а вот хорошая информационная система — наоборот.
Наверно, это действительно разумно и практично. Со своей, аналитической стороны, можно только сказать, что при таком выборе часто высоки риски и разумным кажется выбирать товары известных брендов. Эта стратегия всегда оправдывает себя в ситуациях выбора при недостатке времени или информации. Обычно продукты известных брендов выше качеством или не хуже лучших образцов на рынке, а ответственность таких компаний перед потребителями намного выше. Можно сказать, что выбор SAP в данном случае вполне оправдан.
Итак, «Большого Тендера», который так любят крупные организации, не было. Процесс выбора в малом и среднем бизнесе чаще всего происходил по-другому.
Пообщавшись с целым рядом компаний, внедривших или собирающихся внедрять SAP Business One, я понял, что их условно можно разделить на три группы.
Первая группа — это компании, построившие эффективный бизнес с нуля, понимающие, как заработать деньги, но не знающие базовых основ бизнеса, известных чуть ли не каждому бизнесмену на Западе. Это не беда и не вина этих компаний и их руководителей, это просто результат социалистического выбора развития, сделанного задолго до их рождения. Сегодня перед ними стоит задача перейти от реактивного и во многом стихийно-интуитивного бизнеса к эффективному контролю и управлению своей компанией. В противном случае их бизнес будет становиться все более рискованным, неуправляемым и неэффективным. И именно с этой группы мы начнем рассмотрение причины выбора SAP Business One.
Когда принимается решение о внедрении информационной системы управления? В крупном бизнесе использование информационных систем является настолько общепринятым, обычным и правильным, что многие уже забыли причину, по которой они когда-то приняли такое решение. Именно развивающийся малый и средний бизнес, выходящий на новый уровень, демонстрирует чистую «первичную мотивацию» такого перехода. Эти компании переросли «интуитивное управление в ручном режиме», и им очень нужны профессионально поставленные бизнес-процессы, обычно уже заложенные в соответствующем программном обеспечении или в наработках консультантов.
Почему в этом случае неэффективно заказное программное обеспечение? Дело в том, что заказные программы имеют смысл в тех случаях, когда в компании реализована уникальная бизнес-модель, которая настолько ценна и уникальна, что не поддерживается ни одним готовым продуктом и не может быть заменена или заметно модифицирована. Такие ситуации очень редки. Обычно существующие в нашем малом и среднем бизнесе бизнес-процессы не эффективны, не оптимизированы с точки зрения управления и являются отражением исторически сложившегося modus operandi. Автоматизация таких бизнес-процессов известна среди профессиональных разработчиков и консультантов под кодовым названием «Автоматизация хаоса», которая, как становится понятно уже из названия, не может принести ничего полезного для компании.
Типичная компания из первой группы — это СБТ, которая еще более показательна, так как она находится не в Москве, а в Волгограде, а то мы часто забываем о том, что жизнь существует и за пределами московской кольцевой дороги.
«Еще когда я только начинал свой бизнес, я понимал, что информационные технологии могут дать ему очень многое, — начал рассказ Евгений Благодарный, директор и один из совладельцев этой компании. — Другое дело, что бизнес я постигал на практике и не знал теории. Поэтому мои требования к информационным технологиям и мои знания о правильном бизнесе росли вместе.
Сначала мне был нужен для работы позиционный учет. Это было реализовано много лет назад еще в MS DOS, написано на Clipper и работало. Потом мне понадобилась аналитика и расширенные возможности по отчетности, и мы взяли 1С. Почему? Да просто это была доминирующая программа на рынке — под нее можно было найти специалистов по внедрению, ее знали бухгалтеры, да и рекламная компания сделала свое дело. Выбор-то был не очень большой.
И первое, с чем мы тогда столкнулись, — это очень медленная работа по созданию отчетов. У меня тогда был продуктовый магазин, и отчет о том сколько продано „ликерки“, готовился 24 минуты Говорят, что эта задача легко решается в новых версиях, что можно настроить систему получше, но мне все нужно было тогда, в 2000 году! Но главной причиной, почему я тогда поставил в своей компании эту программу, было то, что мне для бизнеса было очень важно знать, какие складские запасы мне держать. Для принятия решения нужны отчеты в разных разрезах, желательно графических. Собственно, это было причиной для внедрения у нас 1С.
Интересно, что многие мои коллеги в то время да и до сих пор, считали и считают, что знают ответы на этот вопрос. Спроси того же продавца, и он тебе скажет, какие товары самые ходовые, что нужно заказать, чего не хватает. Но это не так. Возьмем для примера торговлю обоями. Многие говорят, что у них две тысячи наименований, три тысячи наименований... на самом деле, по моему опыту, это где-то тысяча артикулов, которые ты должен иметь в магазине, чтобы быть конкурентоспособным. Среди них будет, допустим, 50 бестселлеров. Но ведь их еще нужно выявить.
Когда мы только начинали, то использовали данные продавцов, которые нам говорили, что в продаже идет хорошо, а что плохо. Но чисто психологически продавец говорит данные последнего периода, скажем, недели. Кроме того, люди придают слишком большое внимание заметным сделкам. То есть если пришел человек и купил 20 рулонов, то продавец запоминает это и потом называет этот товар как очень ходовой, хотя эта сделка была единственной и в общем обороте незаметной. Для управления бизнесом мне нужно, как в машине, знать не только мгновенный расход бензина, но и средние характеристики за поездку или неделю. А такой широкий взгляд на бизнес способны дать только информационные технологии.
Кому нужны все эти данные? Все эти аналитические отчеты о текущем состоянии бизнеса — объеме складских запасов, текущих продажах и т.п.? Когда компания маленькая и владелец выполняет множество ролей, то он является их первым потребителем, но со временем эти отчеты переходят к нанятым менеджерам — генеральному директору, коммерческому директору и т.п. в зависимости от структуры компании. А владельцу бизнеса становятся важнее стратегические данные, он отвечает за инвестирование и определение направления развития компании.
Ахиллесова пята малого и среднего бизнеса в том, что мы не можем пригласить консультантов, которые помогут нам поставить наш бизнес. Это слишком дорого! У консультантов одна цена и для малого, и для крупного бизнеса. Когда я понял, что „ларьковый“ бизнес у меня кончился и мне нужно оптимизировать управление, я обратился к известному у нас консультанту — ну там регалии, дипломы, опыт работы и обучение в США... Он пообещал все сделать, но одно только обследование и техническое задание стоило 30-40 тысяч долларов. Для меня это не просто дорого, а запредельно дорого. Тем более что это не сама работа, а только описание ее — ТЗ. А за работу нужно платить отдельно. Да я бы заплатил, но понял что не понимаю, о чем мы вообще разговариваем. Начал читать книги по этой теме. Но тоже не нашел ответа. В книгах и журналах сплошная психология, общее описание непонятно как достигнутых результатов и ни слова о том, что нужно делать практически».
В этой ситуации SAP Business One было интересным предложением для СБТ. Фактически покупатель получал набор бизнес-процессов, основанных на best practices — то есть типичных эффективных способах ведения бизнеса, которые были использованы SAP при разработке продукта по очень привлекательной цене — дешевле, чем если бы он заказал разработку этих процессов консультантам. При этом он получил в придачу к качественным бизнес-процессам еще и программное обеспечение для их автоматизации. Как ни странно, но описание этой сделки звучит как рекламный текст в каком-нибудь «магазине на диване»:
«Купите SAP Business One, и вы получите прекрасный набор лучших бизнес-процессов для малого и среднего бизнеса, а в придачу к ним еще и программное обеспечение для их реализации». И самое удивительное, что это правда!
Как ни странно, но компании СБТ не нужен был модный реинжиниринг процессов. У них просто не было супер-уникальных бизнес-процессов. Проще было перевести СБТ на готовые процессы и подстроить существующие в SAP Business One процессы к работе СБТ, в тех случаях, когда без такой «обработки напильником» нельзя было обойтись.
«СБТ — компания с не очень простой формой собственности. У нас четыре организации — оптовый магазин, розничный магазин, дистрибьюторская компания и строительная компания. У них различные формы собственности. Есть „индивидуальный предприниматель“, а есть и „открытое акционерное общество“.
Формально это разные юридические лица, но... Допустим, строительной компании нужен какой-то материал для работы. Они могут его заказать, но если он не пришел вовремя, то его можно взять в оптовом магазине, а потом вернуть, когда он придет. Вести учет обычными средствами в таком случае очень затруднительно. Поэтому даже понять прибыльность бизнеса, а тем более минимизировать издержки, не имея точной информации, было очень сложно».
«В малом бизнесе сейчас резко возросли издержки. Раньше они были очень незначительные — чем бы ты не занимался, всегда можно было заработать. Сейчас стало сложнее. Плюс высокая конкуренция.[ Евгений Благодарный, СБТ ]
Мы медленно, но уверенно идем к западной модели бизнеса. А значит, к информационным технологиям. Но все это инвестиции в будущее».
«Поскольку владельцев бизнеса больше интересует полная картина работы их собственности, а разделение на отдельные юридические лица — это дань удобству работы, то в SAP Business One была создана компания „Стройкомпания СБТ“, которая, собственно, является „холдингом“, объединяющим весь бизнес. Весь учет идет в SAP, а потом данные выгружаются в 1С и там уже делается баланс для бухгалтерии. После того как были созданы центры финансовой отчетности, стала возможной оценка эффективности отдельных проектов. Например, можно оценить прибыльность или убыточность одного строительного проекта, с учетом всех расходов, отнесенных к тому или иному объекту. SAP Business One не является уникальным продуктом в этом смысле — это же можно сделать и с помощью другого программного обеспечения. Просто внедрение SAP сопровождается внедрением лучших бизнес-процессов и способов ведения бизнеса. Дополнительной сложностью служит то, что в бизнесе СБТ существует несколько складов в различных местах, плюс каждый объект может одновременно являться складом. Пока на объекте не начали использовать материалы, он может рассматриваться как промежуточный склад. Кроме того, у этой организации два владельца. В настоящее время происходит реструктуризация бизнеса. Владельцы разделяют бизнес между собой».
«К выбору SAP Business One мы пришли с восьмилетним опытом работы с различными информационными системами — пусть не лучшими, но работающими. Но самое главное, мы наконец-то начали понимать, что нам нужно».[ Евгений Благодарный, СБТ ]
Именно эти компании первого типа чаще всего пытаются сравнить SAP Business One с привычными для них продуктами 1С. И дело не в том, что лучше, а что хуже. Они просто относятся к разным классам и решают разные задачи. Тем не менее зачастую именно в этом сравнении становится понятно, что находят некоторые потребители в SAP Business One. Снова обратимся к словам Евгения Благодарного: «Я не знаю, какая ситуация в других местах, но в нашем городе большая часть компаний предлагает 1С как коробочный продукт, который может быть доведен программистом до необходимой кондиции непосредственно у заказчика, то есть у нас. Вот и сидим мы с программистом, как два болвана, — необученный бизнесмен и мало понимающий в бизнесе программист. Сидим, глядим друг на друга. Мы неправильно продумали классификатор товаров, а программист его реализовал. Не 1С виноват — мы сами не были готовы к внедрению. Но нам ведь никто и не предложил того, что мы хотели. А вот при внедрении SAP Business One с нами работала группа специалистов, среди которых был программист, но не он был главным. Задачи программисту ставили консультант, обученный реорганизации и постановке бизнес-процессов, и профессиональный экономист.
Основное отличие проекта SAP от всех предыдущих работ с 1С заключалось в том, что проектом занимается команда, в которой есть и экономисты и программисты, и постановщик задач. То есть мы увидели, что это не один человек нами занимается и не программист. И меньше всего — программист а больше — люди, которые разбираются, как работает наш бизнес и как он должен работать».
В этом месте один из моих добровольных рецензентов, которые читали текст этой книги еще на стадии написания, написал большой комментарий о том, что у читателя может сложиться впечатление, что в 1С все бизнес-процессы уже встроены и консультанты не нужны. Самое удивительное, что ситуация диаметрально противоположная — именно SAP Business One содержит большой набор готовых шаблонов бизнес-операций. А такое отличие — это именно принципиальное отличие подходов двух компаний. И именно этот факт был одним из наиболее важных при принятии решения.
«У нас был один специалист по 1С. Он занимался нашей системой постоянно, это необходимо в связи с постоянными изменениями в нашей стране. Начиная от законодательства... Все время требовалось его вмешательство. Все время это было сложно — эти ребята всегда перегружены. Я удивлялся — вы так загружены, у вас столько работы, почему вы не ездите еще на Мерседесах при таком кипящем бизнесе? Я все время вынужден был платить ему. Он каждый месяц приносил отчеты, что он делал и сколько часов. Как я могу это проконтролировать и понять, что из этого действительно необходимо? Я не программист, я делаю свой бизнес, и разбираться в чужом — не мое дело. Меня довели до точки, мы заключили договор о том, что мы делаем и как оцениваем результаты. Но выполнить его не удалось. Все время находились какие-то обстоятельства...
Конечно, мы куда-то двигались. Создавали некую информационную систему.
И тогда я пришел к выводу. 1С — это коробки со слишком гибким инструментом. Каждый внедряет их по-своему. Почему каждый? Мы выгнали того человека, с которым работали, и взяли другого. Так он очень долго разбирался с тем, что сделал его предшественник.
Что говорит о том, что каждый такой внедренец строит свою систему, а 1С — это некий механизм, но очень свободный. Главная проблема тем не менее в другом. Мы сделали ряд ошибок. Был совершенно неправильно составлен справочник. Но внедренец в этом ничего не понимает — он специалист по информационным технологиям. Он не знает бизнеса, он программист!
Сегодня я уже понял, что в любой системе для бизнеса сначала нужно прописать бизнес-процессы. Вся беда ИТ-технологий, которые мы внедряли в 1990-х и начале этого века, в том, что там сначала ИТ, а потом — бизнес.
„Я четко ощутил разницу между подходом 1С, традиционно ориентированного на рынок малых предприятий и его уровень сервиса, и SAP — компании, работающей на рынке корпоративных приложений и соответствующего сервиса.[ Евгений Благодарный, СБТ ]
В 1С я не знал, куда мне звонить, если что. Работая с SAP, я понимаю, как поступать в случае проблем с местным партнером, и могу позвонить в московский офис SAP“.
Что нас привлекло в SAP? Они начали с того что стали интересоваться именно нашим бизнесом. Что хорошо, а что плохо? Каково движение информации?
При внедрении SAP мы составили описание рабочих мест. Взаимодействие рабочих мест. Прописали инструкции. Это были элементы бизнес-процессов».
Некоторые главы этой книги писались на выставке EntEx в Киеве, в рамках которой украинский CIO-клуб проводил Третий съезд ИТ-директоров Украины. Несмотря на все достижения в области энергосбережения, через некоторое время на моем ноутбуке запищал индикатор, требующий немедленной подзарядки. Но гостеприимные хозяева пристроили меня на одном из стендов местного системного интегратора. Нужно отметить, что выставки в России давно уже перестали быть сколь- нибудь эффективным средством для поиска заказчиков, и поэтому большая часть производителей и потребителей отвернулась от них в пользу прямых семинаров и работы через интернет. Возможно, это и правильно, но Украина сохранила свои выставки, и похоже, что на них появились новые потенциальные покупатели. Это владельцы и руководители малых и средних предприятий, которые выросли за эти годы и теперь ищут, что им могут предложить производители.
Очень забавно было писать эти строки, когда в двух шагах от меня владелица небольшого бизнеса по поставкам автомобильных запчастей, приведшая на выставку своего начальника компьютерного отдела, бухгалтера и менеджера по продажам, пытала хозяев стенда, говоря практически те же слова, которые я в этот момент писал на ноутбуке:
— У меня 200 наименований деталей, мне нужно знать, что выгодно для меня, а что нет. Вручную мне уже тяжело это оценивать.
— У меня несколько десятков мелкооптовых партнеров, мне нужно следить за тем, как идет бизнес с ними.
— У меня несколько складов и магазинов…
— Мне нужно понимать, где я зарабатываю, а где теряю…
— Я не могу ждать, пока мои специалисты напишут такую систему, мне она нужна сегодня. Если я буду ждать ее 2-3 года, то меня сожрут более эффективные конкуренты.
— Неужели нет уже готовой системы, где нужны минимальные переделки?
Представитель местного системного интегратора в ответ рассказывал ей о консалтинге, о светлом будущем, говорил о среднем бизнесе, но… средний бизнес в его словах означал скорее «не самый крупный из крупных», а вовсе не тот средний бизнес, который вырос из малого и является действительно средним бизнесом. Через 20 минут попыток найти общий язык стороны разошлись, взаимно неудовлетворенные друг другом.
Будучи гостем на чужом стенде, я не мог вмешаться в разговор, так как это было бы не этично по отношению к хозяевам, но когда сделка явно не состоялась, то я попробовал обратить внимание владелицы бизнеса на SAP Business One. Очень интересна была ее реакция: «SAP? Я не могу вкладывать миллион долларов в эту систему!» К сожалению, это не единичный случай. Фактически главным врагом SAP Business One является большой SAP Business Suite, или, еще точнее, его репутация как высокопрофессионального, но очень дорогого решения, доступного только для крупных корпораций.
«Как мы используем информационные технологии? Увы, пока не на 100%. — продолжил Евгений. — Мы видим, что там есть, но очень медленно осваиваем это. Скажем, блок CRM, блок работы с клиентом... Мы считаем, что наша миссия — это дистрибуция инновационных товаров на территории России. Например, мы предлагаем продукты компании „Софрамат“. Это профессиональные краски. Если выставить их в розничную продажу, то продаваться они не будут. Следовательно, нужны прямые продажи, а вот тут как раз необходим CRM. Очевидно, что продавец должен фиксировать свои контакты и действия, чтобы оптимально организовывать продажи. Это важно и мне, управляющему: я могу контролировать ход работ и эффективность моих сотрудников — как они выполняют намеченный план. Но пока это на стадии внедрения».
Как это делается на развитых рынках?
Какие вопросы рекомендуется задать самому себе перед выбором CRM-системы:
• Готовы ли мы (организационно и культурно) к использованию CRM?
• Являются ли наши CRM бизнес-процессы формализованными, повторяющимися и измеряемыми?
• Насколько сложно будет начать CRM-проект для нашей организации?
• Насколько персонал нашей компании готов к тому, чтобы участвовать в процессе запуска CRM?
• Готовы ли мы перестроить свой бизнес так, чтобы он больше ориентировался на покупателей, а не на товары?
Мы так подробно остановились на первом типе компаний и процессе выбора в этой группе потому, что большая часть производителей и системных интеграторов списывает со счетов эту группу потребителей, считая их неготовыми к внедрению серьезных систем. Очевидно, что сегодня это уже не так, а дальнейшее игнорирование этой группы будет серьезной ошибкой.
Вторая рассмотренная нами группа — это компании, которые четко знают, что они хотят и для чего им это нужно. В этих компаниях уже разработаны и внедрены определенные бизнес-процессы. Руководство этих компаний достаточно хорошо ориентируется в бизнес-задачах своей компании, современных методах управления и контроля бизнеса. Часто такие компании уже используют ту или иную систему управления бизнесом, которая по той или иной причине перестала их устраивать. Они приходят к необходимости внедрения SAP Business One, уже имея определенное представление о своих потребностях и необходимой функциональности. Довольно часто они уже использовали ранее ту или иную систему управления бизнесом, которая либо перестала их удовлетворять с точки зрения функциональности, либо потребовались новые технические решения на основе современных технологий.
Примером такой компании в нашей книге является компания GIFTEC. В конце 1990-х годов они находились примерно в том же положении, что и компании из первой группы сегодня. В определенном смысле им повезло, так как у руководства компании были хорошие отношения с другой компанией, которая уже внедрила одну из существовавших в то время систем управления бизнесом — Accpac. Копировать всегда легче, чем начинать с самого начала, поэтому внедрение такой же системы в 1999 году прошло очень быстро и практически безболезненно. Однако на сегодняшний день эта система морально устарела. Отметим, что была использована версия программы Accpac под DOS.
Еще одно лирическое отступление. Вообще «религиозное» отношение к новым и новейшим технологиям обычно свойственно двум категориям специалистов — назовем их условно «геймеры» и «чокнутый профессор». Первая категория в основном экспериментирует с всевозможными гаджетами (мобильными телефонами, MP3-плеерами, фотоаппаратами), их домашний компьютер всегда набит новейшими техническими программными и аппаратными новинками. Вторая категория обычно удовлетворяет свое любопытство за казенный счет, запуская проекты с использованием самых новых и модных компьютерных технологий. Сами по себе эти категории почти безобидны, и если бюджет семьи или компании позволяет, то их эксперименты идут даже на пользу. Но в малом и среднем бизнесе такие эксперименты слишком дороги: оптимальный подход здесь — это крайняя степень прагматизма. Запасы прочности по деньгам и времени у таких предприятий не очень велики, а терпение владельца или управляющего бизнесом тоже не безгранично.
«Одной из важных задач, стоящих перед программным обеспечением такого класса, является оценка рентабельности сделок. Это касается длинных проектов. При поверхностном взгляде может показаться, что та или другая сделки очень выгодны для компании. Но детальный анализ расходов показывает, что она может быть невыгодна именно в долгосрочном плане».[ Константин Гвильдис, финансовый директор Giftec ]
Однако в случае Giftec использование DOS-версии программы действительно мешало работать. У работающих с ней сотрудников были серьезные претензии к интерфейсу — возможность открывать одновременно несколько приложений и окон оказалась принципиально важной для эффективного использования данных. Начиная с некоторого объема введенных данных, необходимые отчеты стали генерироваться слишком долго. Вообще операционная система не оказывает такого фатального влияния на производительность, но для устаревших операционных систем, как правило, не существует современных высокоэффективных инфраструктурных программ — таких как базы данных (СУБД), средств импорта/экспорта данных, аналитических приложений, средств интеграции рабочих мест и т.п. Технологии не стоят на месте. Современные архитектуры компьютерных систем позволяют распределить задачу между клиентским компьютером и сервером (серверами) в так называемой архитектуре «клиент-сервер» (клиент — сервер приложений — сервер СУБД), что позволяет легко и эффективно наращивать мощность системы при необходимости, одновременно обеспечивая большую надежность. Переход к новой технологической базе позволил также организовать прозрачное взаимодействие и передачу данных между различными системами: например из SAP Business One в 1С для ведения бухгалтерского учета. Кстати, такая связка работает у большинства компаний, использующих SAP Business One. Кроме того, возможен импорт данных из СУБД Microsoft SQL Server в Microsoft Excel через ODBC (стандартный протокол обращения к базам данных, позволяющий прозрачно использовать данные приложениям других производителей). Дальше уже в Excel эти данные можно анализировать и «крутить» так, как удобно и привычно руководителю, либо экспортировать их дальше, в другие приложения.
Обладая значительным опытом работы с приложениями такого класса, Giftec серьезно подошла к выбору программного продукта для замены Accpac для DOS.
Вспоминая процесс выбора, Константин Гвильдис рассказал:
«В первую очередь был рассмотрен вариант Accpac для Windows, но его функциональность и возможности уже не устраивали, поэтому были рассмотрены и другие альтернативы. Мы посмотрели Exact, но он не произвел сильного впечатления. Потом мы внимательно ознакомились с Microsoft Navision, но нам не понравилась идея „собрать самим“ нужное решение. Нам, как и любому потребителю, хотелось найти продукт, который не требует никакой переделки и идеально подходит к нашему бизнесу.
„Найти на рынке готовый продукт, который идеально ложится в ваш бизнес, невозможно. Можно только настраивать существующие, но настраивать, а не переделывать с нуля“.[ Константин Гвильдис, финансовый директор Giftec ]
Так получилось, что в процессе изучения продуктов Microsoft мы попали на семинар компании Softline и познакомились с SAP Business One. Я думаю, что мы были единственной компанией на этом семинаре, которая понимала, какой продукт предлагается. Глядя на то, что они предлагают, мы понимали, что это за система и зачем она нужна. Остальные задавали вопросы, из которых было понятно, что им вполне хватит 1С:Бухгалтерии. Нам же был нужен управленческий учет. Удобная мультивалютность — для нашего бизнеса нужна какая-то общая характеристика, выраженная в общих единицах, которая позволяет руководителю анализировать ситуацию и принимать решения, при этом сама оплата может идти в различных валютах, по разным курсам. В общем SAP Business One нам понравился в целом.
„Главной ошибкой Softline в то время, когда они работали с нами, было то, что они называли SAP Business One „системой для ведения бухгалтерского учета“. В России конкурировать с 1С в этой области практически нереально. Но Business One предназначен для другого. Для нас он — инструмент продаж, и именно в этом аспекте он используется“.[ Константин Гвильдис, финансовый директор Giftec ]
Для того чтобы мы могли получше познакомиться с SAP Business One, в Giftec поставили демо-версию, и после определенного периода знакомства выбор был сделан».
Представление третьей группы компаний, выбирающих SAP Business One, я начну с очередного лирического отступления.
В принципе, бизнес внедрения систем управления предприятием не требует, чтобы «сапожник был с сапогами», то есть чтобы внедряющая компания сама использовала внедряемое программное обеспечение. В случае больших систем уровня SAP ERP это часто вообще не имеет никакого смысла, кроме маркетингового. Действительно, что общего в бизнесе средней или даже крупной компании системного интегратора и нефтяного гиганта или машиностроительного завода? Законы бизнеса и многие бизнес-процессы являются общими для любой предпринимательской деятельности, но насильственное внедрение у консультанта такой же системы только из-за того, что он предлагает услуги по ее внедрению другим компаниям, кажется мне несколько надуманным. Хотя... может быть, они как минимум сэкономят на внедрении такой системы: и деньги останутся в компании, и опыт приобретается.
На начальной стадии среди компаний, внедряющих SAP Business One, значительную долю составляли системные интеграторы и консультанты, рассчитывающие, получив опыт работы по внедрению SAP Business One у себя, затем продавать его другим потребителям, выступая в роли продавца и консультанта по внедрению. Наверно, именно поэтому доля таких компаний на начальных этапах развития продаж какого-либо продукта выше среднего. В этой книге будут представлены две компании, не просто внедряющие у себя SAP Business One, но и планирующие его продажи и внедрения у других потребителей — «Инлайн Груп» и «Эксперт Системс». Компании из этой группы действительно проводили серьезный анализ существующих на рынке предложений При этом они рассматривали продукты с двух сторон: как потребитель и как потенциальный консультант-продавец. Конечно, в последнем случае мотивация покупателя и критерии выбора несколько отличаются, однако между ними нет конфликта, так как продавец не заинтересован в том, чтобы предлагать систему, которая будет слишком сложна, неустойчива и плохо настраиваема. Небольшой конфликт интересов существует из-за того, что эти компании также рассматривают конкурентную ситуацию в своем секторе и хотят предлагать не массовое решение, а продукт премиум-класса. Но это не сильно сказывается на результатах выбора.
«Я начал работать с SAP еще в 1995 году, будучи заместителем руководителя информационной службы на одном из крупных предприятий Атомпрома. — говорит Михаил Туровский, заместитель генерального директора компании „Инлайн Груп“. — Мы успешно развернули там крупный проект решений SAP. Компания „Инлайн Груп“ в этом проекте была поставщиком инфраструктурной части — поставка серверов, аппаратно-программного обеспечения общего характера. Таким образом, у меня работа с SAP и „Инлайн Груп“ пришлись на один период и оказались тесно связанными. И с того времени я работаю с продуктами SAP, за исключением одного года, когда я решил лучше ознакомиться с другими продуктами и работал над проектом по внедрению Microsoft Axapta.
Для самой „Инлайн Груп“ причина внедрения системы управления предприятием была точно та же, что и у большинства компаний клиентов, — таблицы Excel у генерального директора и главного акционера компании, к которому стекалась вся информация о бизнесе и работе его подчиненных, с ростом оборотов компании, развитием операций и увеличением количества сотрудников, перестали справляться с таким потоком информации. Процесс управления строился на том, что руководители подразделений сдавали отчеты о своей работе в формате электронных таблиц, а генеральный директор сутками сводил эти данные в единую систему и анализировал их, пытаясь понять, что же на самом деле происходит с бизнесом. Это не позволяло оперативно контролировать ситуацию. Кроме того, если ему были нужны новые дополнительные данные или новые форматы представления, то приходилось долго объяснять начальникам отделов, что от них требуется, а они уже доводили эти требования до своих подчиненных. В результате управление было весьма сложным и не очень оперативным. А самое печальное, что больше всего времени затрачивал наиболее важный для компании и наиболее высокооплачиваемый сотрудник – генеральный директор.
Эти два направления — предоставление услуг заказчикам и собственные потребности в улучшении управления — объективно требовали выбора системы управления предприятием, но внутри компании не было человека, обладавшего необходимым опытом. Поэтому было принято решение пригласить человека со стороны, который и возглавит это направление. Примерно полтора года назад был приглашен специальный менеджер, которому поставили задачу решить обе эти проблемы. По времени это решение совпало с появлением на рынке SAP Business One, который был выбран как продукт, в наибольшей степени способный решить эту задачу».
«Ключевым вопросом являлись задачи контроля — контроль договоров, контроль финансовый».[ Михаил Туровский, заместитель генерального директора компании «Инлайн Груп» ]
Двуединство задач в определенной степени сократило список рассматриваемых решений, исключив предложения отечественных компаний, обещающих разработать систему специально под требования заказчика. Возможно, что задачу управления они могли бы решить, но такие решения не переносятся и могут внедряться в очень ограниченном количестве только самими разработчиками Кроме повышенных рисков, при решении задачи управления подобный подход не годился для построения бизнеса по предоставлению дополнительного сервиса клиентам «Инлайн Груп». Кроме того, в «Инлайн Груп» посмотрели на возможности, предоставляемые 1С. Не секрет, что бухгалтерский учет в большинстве компаний в России ведется на 1С. Но для задач управления был необходим другой программный продукт. Таким образом, список сократился фактически до продукта SAP, и было принято решение о начале работы над этим проектом и создании соответствующего подразделения в рамках компании.
Вторая компания в этой группе — «Эксперт Системс». Компания «Эксперт Системс», как часть группы компаний, специализирующихся на оказании услуг в области финансово-экономического консалтинга и аутсорсинга, ориентирована на применение самых современных информационных систем. Использование собственной CRM-программы Quick Sales позволило компании наработать большой опыт применения CRM-систем, возможно, один из самых богатых в России.
Но если какая-то компания претендует на технологическое лидерство и предлагает консалтинг, то один из первых вопросов клиентов: «А вы сами что используете внутри компании?» Для «Эксперт Системс» этот вопрос никогда не был проблемой — они использовали собственную CRM-систему. Но, построив передовую систему продаж, компания решила только внешние проблемы. Внутри компании по-прежнему все было сделано, как и в большинстве российских компаний — нельзя сказать, что неэффективно, но задействовались далеко не все возможности. Внутренняя система состояла из приложений 1С, своих собственных приложений и электронных таблиц Excel. При этом ключевые проблемы — барьеры между сотрудниками и подразделениями и отсутствие возможности для руководителей контролировать бизнес и управлять им в реальном масштабе времени — были очевидны: недаром эта группа компаний специализируется на управленческом и финансовом консалтинге.
«Компания должна работать как единый механизм. Барьеры между отделами и людьми снижают эффективность бизнеса. Обычно каждый отдел строит свою систему, не сильно заботясь о связях с другими подразделениями».[ Айдар Идрисов, «Эксперт Системс» ]
«Наша компания ориентирована на будущее. — говорит Айдар Идрисов, директор „Эксперт Системс“. — Акционеры составили очень агрессивный план развития компании на ближайшие пять лет. Достичь поставленных целей без внедрения современных информационных систем, реорганизации и оптимизации бизнес-процессов и построения соответствующей инфраструктуры невозможно. Структура и организация бизнеса в нашей компании сегодня даже опережают потребности нашей компании. Но мы построили сегодня компанию, которая и через пять лет будет высокоэффективным бизнесом, опережающим конкурентов».
К процессу принятия решения о выборе системы управления бизнесом в «Эксперт системс» подошли очень серьезно. Из всех компаний, которые приняли участие в обсуждениях, ставших основой этой книги, они имели наибольший опыт использования CRM-системы. Кроме того, опыт финансового и управленческого консалтинга других компаний этой группы позволил оценить возможности всей системы и перспективы ее использования для управления и управленческого учета.
Важно отметить, что «Эксперт Системс» планировала не только сама использовать эту систему, но и продавать ее и свои услуги по ее установке и доработке под требования заказчика. Архитектура SAP Business One поддерживает такие дополнительные модули Add-on с помощью специальных механизмов интеграции и расширения. При этом опыт компании в какой-то из отраслей (например, CRM) может быть «овеществлен» в виде таких продаваемых модулей Не следует сбрасывать со счетов то, что как партнеры по внедрению, компания сама получает этот продукт с определенной скидкой. Это объективные, насколько возможно, факторы, но не последнюю роль сыграли и субъективные факторы. Например, то, что директор «Эксперт Системс» Айдар Идрисов имеет опыт работы с SAP. А также то, что, выпуская на рынок продукт, компания-производитель особенно бережно относится к своим первым партнерам и потребителям, компенсируя им «риски» первого внедрения повышенным вниманием и поддержкой.
Это только несколько из примеров того, как компании выбрали SAP Business One. Если вернуться, как это подразумевает классическая философская схема, от анализа к синтезу, то очевидно, что реальный выбор системы редко происходит по классическим теоретическим схемам. У каждой компании были свои резоны и свои дополнительные условия выбора, но в целом основная задача выбора у всех компаний была одна: найти современное технологическое решение, позволяющее руководству компании наилучшим образом осуществлять тактическое и стратегическое управление в условиях конкурентного непростого рынка.
Во всех случаях решение исходило от первого лица или группы лиц, принимающих решения и контролирующих компанию. Так получается, что они первыми видят признаки приближающихся проблем в управлении и функционировании своих успешных компаний и находят способ их решить. Выбор именно SAP Business One во многих случаях носил если и не случайный, то все же не совсем обоснованный характер. Если компании типа «Эксперт Системс», сами долго работавшие на рынке CRM-систем, или «Инлайн Груп», работающая на рынке информационных технологий в течение длительного времени, еще были способны провести полный анализ предложений рынка, хотя и не проходя формальную процедуру, то другим компаниям в какой-то мере повезло, что они «наткнулись» на действительно подходящее им решение. А сколько компаний приняли неправильные решения? В результате — потеря денег, бесценного времени и доверия к автоматизации бизнес-процессов в целом. И все это — следствие катастрофического недостатка на рынке информации о таких продуктах.