Психологические тренинги – это особые групповые занятия, направленные на психологическую помощь людям, на их личностное и социальное развитие. Тренинг может быть более или менее структурирован и ограничен во времени. Группа в процессе тренинга, как правило, не меняется.

 

Цели тренингов

– Исследование и анализ психологических, социальных затруднений участников.

– Улучшение субъективного самочувствия и укрепление психического здоровья.

– Изучение психологических закономерностей, механизмов и эффективных способов межличностного взаимодействия и создание основы для более эффективного общения.

– Стимуляция и развитие самосознания участников.

– Интенсификация процесса исследования участниками себя и других.

– Активизация творческого потенциала.

– Содействие процессу личностного роста участников.

– Выработка новых и изменение неэффективных навыков и моделей поведения.

– Коррекция и предупреждение эмоциональных нарушений, нарушений в познавательной сфере.

– Реабилитация при различных травматических нарушениях психического здоровья.

В данном пособии мы будем иметь в виду в основном функции тренинга, представленные в списке под номерами 2–8, но специфика любой групповой социально-психологической работы такова, что в той или иной степени мы можем иметь «побочную» пользу по полному списку, поскольку и коррекционный, и реабилитационный эффект может наступать в результате личностного и социального развития.

Личностный рост – это процесс развития личности, т. е.:

• получение опыта осознанного переживания;

• осознание своих ресурсов, возможностей;

• повышение уровня психологической компетенции;

• самопознание и самовыражение;

• развитие готовности к изменениям;

• рост аутентичности (умения быть собой);

• пересмотр установок и мировоззренческих позиций.

В результате этого процесса: происходят изменения в реальной жизни; поведение становится более гибким; появляется возможность разрешить конфликты, проблемы; происходит принятие себя; совершаются мировоззренческие изменения.

Социальное развитие возможно только в результате личностного развития. Без всего того, что мы называем «личностным ростом», любые попытки развить социальную адаптацию сведутся к простому заучиванию ограниченного набора фраз, реакций, нескольких моделей поведения. И они ни в коем случае не смогут оказать подростку существенную помощь во всем многообразии трудных жизненных ситуаций, которые ему придется пройти в период взросления. Вот почему любые программы, связанные с повышением качества коммуникации и общей эффективности взаимоотношений, необходимо начинать с тем и упражнений, стимулирующих личностное развитие.

Почему именно групповые психологические тренинги – наиболее эффективный инструмент для личностного и социального развития?

У каждого человека есть свои представления о себе, о других, о том, что «хорошо» и «правильно», о том, что «плохо» и «неправильно». Складывающиеся в течение жизни представления о себе нередко не совпадают с совокупностью реальных качеств человека. Кроме того, его способы самовыражения производят на окружающих определенное впечатление, которое часто не совпадает с тем, что человек на самом деле переживает и/или хотел бы выразить.

В группе происходит не только процесс самопознания, самораскрытия, но и возникает возможность получения обратной связи участников, которые непосредственно наблюдают проявления человека, слушают рассказ о его внутреннем состоянии и могут сопоставить несовпадения.

Процессы, происходящие между участником группы и группой в целом, хорошо иллюстрирует схема, придуманная Лафтом Джозефом и Гарри Инграмом, так называемое окно Джогари [7]Рудестам К. Групповая психотерапия. СПб.: Питер, 2002.
.

1. Открытая область – это поведение, чувства и мотивы, которые известны и самому человеку, и окружающим.

2. Слепая область – то, что человек сам не замечает, но другие замечают, правда, считают неуместным говорить об этом (чаще всего – особенности поведения и реакций).

3. Скрытая область – это то, что осознает субъект, но не знают другие (интимные моменты жизни, страхи, нерешенные личностные проблемы и т. п.).

4. Неизвестная область – это то, что находится за пределами сознания самого индивида и окружающих, тем не менее это «нечто» в человеке может оказывать существенное влияние на его жизнь (например, ранние травматические переживания, неосознанный конфликт потребностей и страхов и т. п.).

Работа в психологическом тренинге приводит к расширению 1-й области за счет уменьшения 2, 3, 4-й областей. При этом уменьшение «слепой области» происходит за счет получения обратной связи группы. Самораскрытие участников позволяет им «снять маски» и приводит к уменьшению «скрытой области». Совместно с ведущим группа исследует «неизвестную область», в результате участники получают новые знания и начинают лучше понимать себя и других.

Развивая метафору Олега Евтихова, который сравнил процесс психологического тренинга с процессом перестройки здания, мы можем сказать, что в «здании» личности есть несущие стены, есть подвалы и чердаки, где давно никто не бывал. В подвалах много темного, что может подтачивать фундамент. На чердаках много лишнего, ненужного.

На психологическом тренинге человек может:

• делать пристройки к «зданию» своей личности (осваивать новые навыки и умения, развивать новые качества);

• расчищать, проветривать подвалы, освещая их светом новых знаний и используя их сокровища для сегодняшнего дня;

• очищать чердаки, избавляясь от наносного, чуждого, ненужного;

• надстраивать новые этажи, развиваясь;

• просто приводить в порядок свое здание, познавая себя.

 

Психологический тренинг и другие формы психологической работы

В психологическом тренинге в той или иной пропорции пересекаются разные формы психологической работы. При этом игра, обучение, психокоррекция, личностный рост и даже терапия (как побочный результат личностного развития) протекают в тесном взаимодействии, так что эти процессы часто просто сливаются. Однако психологический тренинг следует отличать от психотерапии, психокоррекции, а также от игры и обучения.

Психотерапия – это процесс, нацеленный на:

• помощь в выражении старой боли;

• проработку ригидных защитных механизмов;

• ре-переживание и заживление старых травм;

• исследование корней проблем;

• поиск ресурсов для лучшего взаимодействия с окружающей средой;

• осознание и разрешение бессознательных конфликтов.

Психокоррекция включает в себя:

• диагностику нарушений в психической сфере;

• соотнесение существующих психических проявлений с определенными нормами;

• воздействие с целью развития определенных качеств или с целью их восстановления;

• воздействие с целью адаптации к изменившимся условиям и приведение состояния человека к привычным и свойственным для него «нормам».

Обучение – это:

• информирование;

• демонстрация определенного навыка и его отработка;

• работа на когнитивно-поведенческом уровне.

Игра – это:

• развлечение;

• отыгрывание реальных ситуаций;

• экспериментирование, «примеривание» возможных ролей;

• отыгрывание альтернативных ролей (т. е. ролей своих оппонентов).

 

Рассмотрим систему групповой работы в области социальной и психологической помощи и найдем в ней место социальнопсихологических тренингов.

Групповая психологическая работа – это вид психологической помощи людям, объединенным в группу для решения определенных психологических задач.

Группы предполагают определенные целевые категории участников.

Количество участников в группе определяется:

• задачами группы;

• используемыми методами;

• профессиональными навыками тренера.

 

Группы психологической помощи

Группа психологической помощи – это форма групповой психологической работы, направленной на психологическую поддержку, личностный рост. Группа психологической помощи:

• не регламентирована по длительности существования;

• работает с определенной периодичностью;

• не регламентирована жесткой тематической структурой;

• допускает изменения состава группы.

Самое главное – процесс. Каждый получает свои результаты, часто отсроченные во времени.

Существует несколько форм работы групп психологической помощи.

Группа самопомощи – это групповая форма непрофессиональной психологической помощи, участники которой объединены общей проблемой и оказывают друг другу эмоциональную поддержку и содействие в поиске решения проблем.

Группа функционирует без профессионального психолога. Его могут приглашать для решения отдельных задач.

Группа поддержки – это групповая форма психологической помощи, участники которой объединены одной и той же проблемой и оказывают друг другу эмоциональную поддержку и содействие в поиске решения проблем.

Формируется и работает с помощью профессионального психолога или психотерапевта.

Группа личностного роста – это форма психологической помощи, работающая под руководством психолога для психически здоровых людей, нацеленных на стимуляцию личностного роста, т. е. на:

• получение опыта осознанного переживания;

• осознание своих ресурсов и возможностей;

• повышение уровня психологической компетенции;

• самопознание и самоактуализацию;

• развитие смелости изменяться;

• принятие себя и рост аутентичности (умения быть собой);

• пересмотр установок и мировоззренческих позиций.

Может быть закрытой или открытой для вхождения новых участников. Может иметь обобщенную тематическую регламентацию.

Психотерапевтическая группа – это форма психологической помощи под руководством психотерапевта для людей, имеющих психологические проблемы и нацеленных на:

• помощь в выражении старой боли;

• проработку ригидных защитных механизмов;

• ре-переживание и заживление старых травм;

• исследование корней проблемы;

• осознание и разрешение бессознательных конфликтов;

• поиск ресурсов для перестройки взаимодействия с окружающей средой.

Не регламентирована жесткой тематической структурой. Допускается изменение состава группы.

Варианты состава группы:

1. Терапевтическая группа для психически здоровых людей тесно переплетается в своих особенностях и целях с особенностями группы личностного роста, поскольку самоактуализация, умение быть самим собой не наступает без выражения старой боли и преодоления ригидных механизмов защиты. Такую группу создает и ведет психолог.

2. Терапевтическая группа для психически больных людей способствует их излечению или поддержанию в состоянии ремиссии. Такую группу создает и ведет психотерапевт.

 

Психологические тренинги

Это область практической психологии, направленная на психологическую помощь людям с использованием групповых методов психологической работы. Тренинг может быть более или менее структурирован и ограничен во времени. Группа в процессе тренинга, как правило, не меняется.

Тренинг навыков – это тренинг, направленный на овладение определенными поведенческими навыками.

Жестко структурирован. Имеет четкую тематическую структуру. Ограничен во времени. Нацелен на получение определенных поведенческих результатов.

Участники – психически здоровые люди. Тренинг может вести психолог, а также профессионал в той области, которой посвящен тренинг, имеющий специальные навыки работы с группой. Например, он может вести тренинг навыков привлечения покупателей, телефонного информирования, действий в определенной ситуации (как вежливо отказать посетителю, как построить аргументированное сообщение, как противостоять провокационным действиям со стороны правонарушителей и т. п.).

В связи с тем, что, по сути, тренинг навыков является обыкновенной дрессурой, а выработке определенных навыков часто мешают внутренние причины человека, в настоящее время тренинг навыков в чистом виде применяется крайне редко.

Тренинг умений – это тренинг, направленный на формирование, актуализацию и развитие определенных психологических умений и качеств (познавательных – память, внимание и т. д.; коммуникативных, сенситивности, креативности, сенсорной наблюдательности, навыков релаксации и управления мышечным тонусом и эмоциональным состоянием в стрессовых ситуациях и т. д.).

Тренинг умений может включать в себя элементы тренинга навыков.

Жестко структурирован по тематике и ограничен во времени. Нацелен на получение определенного результата.

Участники – психически здоровые люди. Тренинг может вести психолог, а также профессионал в той области, которой посвящен тренинг, имеющий специальные навыки работы с группой.

Социально-психологический тренинг (СПТ) – это психологический тренинг, направленный на повышение коммуникативной компетенции, формирование и развитие качеств, обеспечивающих эффективное взаимодействие с социумом.

СПТ могут быть посвящены самым разным темам и при этом всегда включают в себя вопросы межличностного взаимодействия, такие как:

– развитие способности установления и поддержания психологического контакта в общении;

– познание своих возможностей и ограничений во взаимодействии с другими людьми;

– осознание и снятие внутренних барьеров и зажимов, мешающих эффективной коммуникации;

– развитие способности к анализу своего и чужого поведения;

– развитие способности к пониманию, прогнозированию отношений, чувств, состояний человека в определенных ситуациях;

– развитие чувствительности к групповому процессу взаимодействия (видение целостной картины отношений и закономерностей изменений).

Разновидностью СПТ являются тренинги формирования команды и групповой коучинг.

Тренинги формирования команды нацелены на:

• сплочение коллективов;

• разрешение внутригрупповых конфликтов;

• снятие эмоционального напряжения в группе;

• облегчение процесса адаптации новичков к новым условиям деятельности;

• освоение социальных и профессиональных ролей.

Групповой коучинг нацелен на:

• осознание своих ресурсов, способностей для эффективной деятельности в определенной сфере;

• осознание и коррекцию неадаптивных социальных и личностных установок, препятствующих успешности в определенной сфере;

• развитие уверенности и других качеств личности, способствующих профессиональному росту и самореализации в определенной сфере.

Любой вид СПТ четко структурирован и ограничен во времени. Имеет определенную тематическую структуру. Может включать в себя элементы тренинга умений и тренинга навыков. Анализируются поведение и психоэмоциональные реакции участников только на тренинге, личные истории участников не затрагиваются.

Участники – психически здоровые люди. Ведущий – психолог или профессионал в той области, которой посвящен тренинг, имеющий специальные навыки работы с группой. Во втором случае ведущий непременно должен сам пройти все этапы тренинга, который он собирается транслировать будущим участникам.

СПТ нацелен на определенные результаты, и при этом большое внимание уделяется самому процессу.

При обнаружении психологических проблем глубокого характера (ригидные механизмы защиты, старые травмы и т. д.) ведущий акцентирует на них внимание участника и предлагает решить их позже в форме другого вида психологической помощи (индивидуальная психотерапия, групповая психотерапия, группы или тренинги личностного роста).

Ведущий не должен погружаться в проблематичную область личности человека глубже, чем это определяется границами данного вида психологической работы.

По длительности проведения СПТ различают:

а) трек – очень короткое тренинговое занятие, посвященное узкой теме, длится от 1,5 до 6–8 часов;

б) краткосрочный тренинг – длится от 9-10 часов до 3–5 дней;

в) пролонгированный тренинг – занятия по 1,5–3 часа проводятся регулярно (например, 1–2 раза в неделю) в течение нескольких месяцев.

Тренинг личностного роста (ТЛР) – это вид тренинга, целью которого является активизация личностного развития (см. «группа личностного роста», с. 81).

ТЛР имеет определенную гибкую тематическую структуру, позволяющую подстраиваться под возникающие групповые процессы и актуализирующиеся темы участников (изменение очередности тем, расширение или сужение времени обсуждения или количества упражнений и т. д.).

По продолжительности занятия и общему времени работы выделяют:

а) интенсивный краткосрочный тренинг (от 3 до 7–9 дней) при работе до 6 часов в день;

б) пролонгированный тренинг (например, встречи на 3 часа один раз в неделю в течение нескольких месяцев);

в) тренинг-марафон – глубокое погружение в созданную атмосферу, которое не прерывается в течение длительного времени – от суток до нескольких дней; при этом ведущие по очереди сменяют друг друга, а участники никуда не расходятся, прерываясь на предусмотренный расписанием краткосрочный сон.

ТЛР может включать в себя элементы СПТ. В то же время, при определенных обстоятельствах и в определенные отрезки времени, пролонгированный ТЛР может быть очень близок к групповой психотерапевтической работе с психически здоровыми людьми.

Основным является процесс. Каждый участник получает свои результаты, часто отсроченные во времени. Ответственность психолога ограничивается профессионально грамотным построением работы, стимулирующей личностный рост участников, т. е. адекватным применением методик и упражнений, фасилитацией групповых процессов (т. е. облегчением взаимодействия участников внутри группы) и созданием безопасной атмосферы.

Системный комплексно-комбинированный тренинг используется для подготовки тренеров и включает в себя элементы всех видов тренинга, как правило, это сочетание группового коучинга, элементов личностного роста, тренинга умений и навыков, с привлечением методической подготовки.

 

Групповая психокоррекция

Это психологическая работа с группой людей, имеющих определенные отклонения от нормы или недоразвитость определенных качеств. Она структурирована и ограничена во времени, хотя чаще всего имеет пролонгированный характер. Как правило, программы работы психокоррекционной группы строятся особым образом, с учетом особенностей той или иной проблематики. Эта работа может включать в себя элементы различных видов психологических тренингов.

Она может быть предназначена для психически здоровых людей и для людей с отклонениями в развитии, но без психических заболеваний. В соответствии с этим может выполняться психологом или психологом-дефектологом. Групповая психокоррекция нацелена на получение определенных результатов, соответствующих определенным нормам психологических умений, способностей при нарушениях в развитии (чаще в познавательной, эмоциональной, волевой сферах), учитывающих возрастные особенности.

В настоящее время термином «психокоррекция» часто подменяют понятия «немедицинская психотерапия» и «работа по развитию личностного роста» с подростками и взрослыми. Однако это не является удачной терминологической заменой, поскольку «коррекция» – это приведение к определенной «норме». В личностной же сфере «норма» весьма размыта, вряд ли ее вообще можно точно определить.

 

Групповая реабилитация

Это групповая психологическая работа, направленная на помощь людям, перенесшим психическую травму, и нацеленная на психологическое восстановление целостности личности.

Работа может быть более или менее структурирована, может быть ограничена во времени. Чаще всего имеет пролонгированный характер. Как правило, программы работы реабилитационной группы строятся особым образом, с учетом особенностей переживания и последствий травматизации. Реабилитационная групповая работа имеет определенный круг тем, соответствующий источнику получения травмирующих переживаний (участие в военных действиях, сексуальное насилие, физическое насилие, детская травматизация при проживании в социально-опасных условиях и т. д.). Вместе с тем тематическая структура остается гибкой, что создает условия для своевременной проработки спонтанно возникающих переживаний и актуализировавшихся проблем.

Может включать в себя элементы как всех видов психологических тренингов, так и других видов психологической помощи (индивидуальной и групповой).

При проработке травматического опыта у участников могут проявляться проблемы, не связанные с целями работы группы, находящиеся вне круга проблем, примыкающих к травматизации. В таком случае эти проблемы должны быть обозначены, и участнику должна быть предложена работа над ними в другом формате.

 

Слово «архитектура» происходит от лат. «architecture» – искусство проектировать и строить. Слово «архитектоника» происходит от греческого «architektonike» – соразмерность произведения, композиция. Таким образом, архитектура тренинга – это его общее строение, т. е. проект тех действий, которые необходимо предпринять во время групповых занятий, а архитектоника – это соразмерность его частей (в смысловой нагруженности, во времени проведения, в последовательности раскрываемых тем).

Для чего это нужно знать? Разумеется, можно, используя готовый разработанный тренинг, просто провести упражнения, ничего не зная о принципах его построения. Но, во-первых, даже простое исполнение будет значительно качественнее, если исполнитель глубоко понимает сущность строения и причину последовательности тех или иных упражнений. Во-вторых, без понимания сущности строения тренинга ведущему будет трудно предпринимать какие-то действия по его экстренной перестройке в случае возникновения экстраординарных случаев. Например: какое-либо упражнение почему-то не вызвало ожидаемых реакций, каким его заменить? Что делать дальше? Или по каким-то причинам часть времени была потеряна – что сохранить, что пропустить, чтобы не нарушить общий замысел и чтобы эффективность не была утрачена?

 

Разработка тренинга

Разработка тренинга начинается с выяснения его актуальности, т. е. с ответа на вопросы: насколько задуманная тема важна для общества или группы определенных людей; насколько тренинг может помочь в решении поставленных задач, насколько он будет полезен?

Выявив актуальность, необходимо четко разобраться с целеполаганием и целевой группой тренинга, т. е. для чего будет проводиться тренинг (что создатель тренинга предполагает получить в результате, какие процессы личности он предполагает активизировать, развитие чего он собирается стимулировать?) и для кого он собирается проводить тренинг (люди какой категории предположительно должны стать его участниками?). Цель и целевая группа – самые важные категории любого группового занятия. От этого зависит как общее строение тренинга, так и подбор отдельных упражнений.

 

Целевая группа тренинга

Целевая группа тренинга – это клиенты с определенными затруднениями и задачами.

Например, тренинг «Я люблю себя» предназначен для клиентов от 21 года и старше, чьи проблемы связаны с неприятием себя, низкой самооценкой, игнорированием собственных потребностей и интересов во имя других.

Тренинг «Я – это я» предназначен для всех подростков от 13 до 17 лет, которые хотят лучше разобраться в себе.

Тренинг «Вектор здоровья» предназначен для подростков и молодежи от 16 до 21 года, которые хотят научиться грамотно выбирать партнеров и выстраивать свои сексуальные отношения.

 

Конкретные цели тренинга

Конкретные цели тренинга формулируются в соответствии с общими задачами тренингов (о которых мы говорили раньше) и целями, поставленными разработчиком.

Формулировка цели должна звучать точно и позитивно (т. е. без частицы «не»). Это то, для чего создается тренинг (и к чему должен прийти участник), а не то, от чего он хочет «убежать». Цель может быть узкая или их может быть несколько.

Например, цели тренинга «Зеркало моего Я»: 1) помощь в осознании моделей своего поведения и его причин; 2) помощь в прояснении своей роли в возникновении конфликтов; 3) помощь в улучшении отношений с окружающими.

Цель тренинга «Я люблю себя»: 1) помощь в развитии положительного отношения к самому себе; 2) оказание эмоциональной поддержки; 3) помощь в повышении самооценки и самоуважения; 4) помощь в осознании своей роли в отношениях с окружающими.

Слишком широко определенная цель или целевая группа в конечном итоге может привести к ошибочному применению тренинга. Например, цель «работа с гневом» ошибочна, так как не определяет сути и сферы этой работы: работа по осознанию своего гнева? Работа с моделями проявления гнева? Работа по принятию своего гнева? Работа по купированию бесконтрольного проявления гнева? Это остается неясным. Целевая группа – «люди, испытывающие затруднения при переживании эмоции гнева», тоже слишком широко определена. Например, для «разблокирования» подавленного гнева нужны одни упражнения, а для изменения деструктивного проявления гнева на конструктивные модели – другие.

 

Темы тренинга

Определившись с целевой группой и целями тренинга, необходимо наметить основные его этапы, т. е. основные темы каждого занятия. Если проводится цикл тренингов, то тема занятия должна отражать определенный этап, шаг на пути к цели, если же тренинг один, то роль такого шага играет каждое упражнение.

Данный параметр требует глубокого понимания разрабатываемой темы и знания особенностей целевой группы. Например, если мы говорим о тренингах для подростков, то важно хорошо знать их возрастные особенности и затруднения; если мы говорим о профилактике отклоняющегося поведения, то важно хорошо знать, о каких именно отклонениях идет речь и о причинах, по которым они возникают, и о тех «точках развития» тинейджера, на которые мы можем воздействовать, чтобы он предпочел разрешать свои затруднения и удовлетворять свои потребности другим способом.

 

Временны́е границы

При определении временных границ тренинга учитываются следующие аспекты работы:

1. Темы, которые необходимо проработать, чтобы цель тренинга была достигнута.

2. Количество времени, которое участники реально готовы уделить занятиям, зависит от того:

– насколько заняты предполагаемые участники;

– насколько хорошо может быть организована их явка;

– насколько они сами заинтересованы в участии;

– как долго они могут выдерживать напряжение групповой работы, как быстро происходит интеллектуально-эмоциональное утомление.

Например, известно, что взрослые участники выдерживают 3–4 часа упражнений (с небольшим перерывом через 1,5–2 часа), стимулирующих личностный рост, затем наступает утомление. Тренированные психологи выдерживают по 6–8 часов такой работы. Подростки с трудом осиливают 3 часа. Для них лучше всего планировать занятия до 2 часов. Но если разделить каждое полутора-двухчасовое занятие перерывом на 20–30 минут, то можно эффективно работать до 3–4 часов в день.

Кроме того, опыт показывает, что, например, люди, сознательно настроенные и мотивированные на решение своих затруднений, как правило, могут систематически ходить на тренинговые занятия один раз в неделю общим числом до 12-ти (иногда 16-ти). Если они знают, что занятий будет больше или вообще их число не известно (например, при работе группы личностного роста), они начинают пропускать часть занятий, отчего снижается эффективность работы всей группы.

Подростки сильно различаются по степени мотивации и настойчивости посещения тренингов. Если в начале на занятия обычно приходит много участников, то в дальнейшем самостоятельно продолжают ходить от 25 до 40 % (цифры примерные, основанные на опыте практических психологов). Это объясняется общей неустойчивостью их интереса ко всем формализованным мероприятиям и стремлением к неструктурированному времяпрепровождению.

Расстраиваться не стоит. Во-первых, часть подростков, которым по-настоящему интересно, все равно будет ходить, и именно они получат максимум пользы. Во-вторых, просто нужно учитывать этот факт при формировании группы. Например, лучше всегда набирать на тренинг больший состав, чем вы предполагаете иметь на занятиях. Это, конечно, затруднит проведение некоторых упражнений, увеличит их продолжительность.

Кроме того, удобно работать с группами подростков, которые и так уже организованы, например, с отрядами в летних оздоровительных лагерях, группами в колледжах, классами в школах и лицеях. А что, если собрать на занятия скаутов? А центры по временному содержанию несовершеннолетних правонарушителей? А детские дома и интернаты? В общем, было бы творческое начало, а группы набираются.

Если же вы планируете проводить тренинги, например, с «дворовым окружением», рассчитывать, что на каждом следующем занятии у вас будет один и тот же состав, не стоит. Значит, нужно построить короткое занятие таким образом, чтобы выполнить какую-то одну, но важную задачу. Причем оно должно быть веселым, емким, живым. В конце делаем «затравочку»: мол, хотите еще, приходите тогда-то туда-то (или мы придем тогда-то). Готовим следующее занятие уже с другими играми, может быть, с другими целями, но такое, чтобы было интересно и тем, кто был на предыдущем, и вновь пришедшим. Короче говоря, это дело для очень энергичных, очень творческих людей и… желательно молодых – тогда эта работа пройдет более успешно.

3. Действие законов эффективности тренинга:

– разрастания объема;

– «смены картины мира»;

– «волшебного пинка» (т. е. эффективности стимула);

– тройного прикосновения.

Закон Паркинсона гласит: «Объем работы возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы занять время, выделенное на ее выполнение». Так что занять упражнениями на одну и ту же тему можно любое время – и два часа, и целый год.

И еще существуют определенные законы психики, которые, как бы мы к ним не относились, будут работать независимо от наших желаний и планов. А они гласят, что «картина мира» человека меняется полгода. Так что если мы собираемся сделать революцию в головах участников за три часа, нас ждет разочарование. Мы должны учитывать, что настоящее влияние развивающего (личностно или социально) тренинга будет происходить уже после него, если, конечно, вы не проводите пролонгированную программу. НО! Без развивающих тренингов, возможно, вообще ничего не произойдет. И какой из всего этого можно сделать вывод?

Тренинг – это толчок к развитию, «волшебный пинок», а не само развитие. Соответственно чем сильнее и точнее толчок, тем вернее и эффективнее будет происходить развитие в заданном направлении. Что нужно для того, чтобы толчок был эффективным? Ну понятно, что в первую очередь – грамотно составленный тренинг, и опять же в первую очередь – профессиональное, грамотное его проведение. Что значит «грамотно составленный»?

Для того чтобы некая мысль начала приниматься человеком как важная и – главное! – своя, она должна войти в его сознание не менее трех раз при разных обстоятельствах. Применительно к тренингу это значит, что к любой поднятой теме (если она важна для цели программы) мы должны иметь возможность прикоснуться не менее трех раз.

Например, мы говорим о балансе в близких отношениях заботы о партнере и заботы о себе. Как основную мы обсудим ее в специальном упражнении (например, «Спина к спине»). Но до этого мы обсуждали возможности эффективного взаимодействия в сложных ситуациях (например, игра «Остров обитания») и упоминали, что некоторые «провалы» в попытках договориться произошли из-за того, что партнеры либо думали только о себе, либо совершенно забывали о своих интересах, а потом чувствовали себя неудовлетворенными, обиженными. Кроме того, предположим, после основного упражнения мы проводим другую игру, например, «Снежную королеву», и при обсуждении снова касаемся темы баланса, но уже с другой стороны – за Кая каждый герой решал по принципу: «Я лучше знаю, что ты хочешь и что для тебя хорошо». Кай превратился в хроническую «жертву заботы». Здесь баланс опять нарушен. Герои как будто бы совсем уж позабыли о себе и все время заботились о Кае (а некоторые таким же способом о Герде). Но о них ли в действительности они заботились? Ого! Да, оказывается, забота бывает мнимой! Оказывается, забота о другом человеке бывает очень даже эгоистичной! Вот и третий момент прикасания к теме. Теперь эту тему можно «отпустить» – кому надо, кого она «зацепила», сам будет говорить и думать об этом еще не раз и по любому поводу.

Перенасытить тему так же вредно, как не доработать ее. Жизненный пример – бесконечные разговоры об ответственности вызвали ее отторжение у тех, для кого эти разговоры предназначены, и стали совершенно не эффективными. Теперь вот тренерам приходится изощряться, как поднять эту тему, не вызвав скуки и глухого сопротивления.

Итак, планируя тренинг, мы должны учесть эффект тройного прикосновения. Соответственно подбираем упражнения таким образом, чтобы они, открывая новую тему, соприкасались с темами, открытыми раньше (совсем не обязательно, чтобы такие упражнения стояли подряд одно за другим).

Теперь понятно, почему тренинг теоретически может стать совершенно бесконечным – одно сплетено с другим, другое с третьим, – в общем, в каждом проявлении можно найти все социальные и психологические аспекты жизни человека. Поэтому нужно идти от обратного. Определяем возможное время и желательные темы. Учитываем эффект тройного прикосновения. Затем учитываем время на упражнение и время на шеринги (на шерингах ни в коем случае нельзя экономить время – об этом мы будем говорить позже). К этому прибавляем время на перерывы и неэффективное время (см. следующий пункт). Вот искомая цифра. Уложились в назначенное время? Нет? Решаем, что можно изменить. Может быть, слегка увеличим тренинг? Если это возможно – УРА! Если нет (Ну мы так и знали! Ну и подумаешь!), придется решать, какие темы убирать, или быть готовыми к неэффективному усвоению тем участниками. Лучше взять меньше тем, но проработать их хорошо, чем взять много, но нарушить закон тройного прикосновения. Тогда «волшебный пинок» не получится и весь тренинг превратится в мероприятие для «галочки». Выбирайте!

4. Наличие «неэффективного времени»

Выстраивая структуру тренинга, подбирая упражнения, обязательно уделяем внимание времени, которое «съест» часть занятий, но которое не всегда учитывают – непродуктивное время тренинга.

• Время на ориентацию и адаптацию – 20 минут. В начале каждого курса необходимо давать членам группы возможность акклиматизироваться в новых условиях. Также следует принять в расчет возможные опоздания. Используйте это время для того, чтобы помочь процессу адаптации: расскажите о программе тренинга, о себе, о целях курса.

• Время на стабилизацию – 5 минут. После каждого перерыва группе необходимо пять минут, чтобы участники могли собраться и настроиться на выполнение заданий. Это время можно использовать для вводных слов, организационной информации. Ничего значимого, сложного говорить не следует – информация плохо воспринимается.

• Перерывы – от 15–20 минут до 1 часа (на обед). Перерывы между частями занятия меньше, чем 15 минут, – не продуктивны. Если времени нет, лучше просто ввести разминочное упражнение, энергизатор. За 15–20 минут происходит процесс некоторого отстранения от происшедшего на занятии, отдых и/или расслабление, если предыдущий период был эмоционально насыщен. Кроме того, за это время можно перекусить. Если в перерыве принималась пища (неважно, плотная или нет), после него необходимо провести активизирующее упражнение (энергизатор – упражнение с активными движениями, веселое и не несущее особого содержания), чтобы участники не заснули под инструкцию к очередному важному упражнению. Учтите, что после перерыва и даже после энергизатора нужно будет еще 5 минут на «сборку».

• Стрейч-брейки (stretch-break) – 10–15 минут. Этот перерыв предусматривается на случай, если в группе возникают конфликты, агрессивные ситуации либо эмоциональное или умственное напряжение. Обычно считается, что достаточно 5 минут. Тренер ориентирует участников именно на это время, предлагая им встряхнуться, но не слишком расслабляться. Практика показывает, что вряд ли перерыв будет длиться ровно пять минут. Так что рассчитывать нужно будет на потерю минут 10-15-ти (плюс время для включения в работу).

• Разнообразные отвлечения – 20–30 минут. Непредвиденные обстоятельства, разговорившиеся взволнованные участники, какой-либо вопрос, возникший вне программы тренинга, но который нельзя игнорировать, и т. д. – все это может занять дополнительное время. Лучше его заложить в программу, чем комкать какое-то важное упражнение или обсуждение. Если останется время, его можно использовать для дополнительных комментариев, ответов на вопросы, рекомендацию литературы, рекламу деятельности вашей организации и т. д.

5. Насыщенность каждого занятия

Основная ошибка начинающих тренеров – перенасыщенность занятия упражнениями. Чтобы получить стимул для личностного или социального развития, нового восприятия себя и своей роли в различных ситуациях, нового эмоционального опыта, совсем не нужно много игр. Излишняя интенсивность мешает «переварить» полученный опыт, и он просто отбрасывается. Так что лучше мало упражнений, но каждое хорошо продумано и полноценно обсуждено.

Сколько упражнений может поместиться в одно занятие? Считаем:

– разминка – одно или два, а то и три – на начальной стадии цикла тренингов);

– целевые упражнения, т. е. выполняющие основную задачу занятия, – одно или два (очень редко три, если короткие);

– завершающее упражнение или обсуждение, модерация (систематизирующее упражнение).

Вот и все. Больше не успеть. Учтем, что можем провести, например, 5–7 таких занятий. Сколько получаем? Да еще нужно учесть, что, возможно, придется применять специальные приемы, методы, упражнения на сплочение группы (об этом будем говорить позже). Особенно не размахнешься. А упражнений так много! Да, все-таки придется выбирать. А с другой стороны – хорошо! Готовили один тренинг, а фактически получили два или три. Наш репертуар расширился. Если после обязательной программы наберется группа людей, которые захотят продолжить свое социально-личностное развитие с помощью групповой работы, – пожалуйста! У вас для них будет еще много интересных упражнений.

6. Степень подготовленности участников

При выборе упражнений учитываем степень подготовленности членов группы, т. е. опыт их участия в тренингах и степень их личностного и социального развития – чем они выше, тем более сложные по восприятию выбираем упражнения.

Но даже для неподготовленных участников слишком простенькие «игрушки» для всего занятия брать не следует. Весело поиграют, ничего из этого не вынесут, так и не поймут, зачем приходили. Тогда сложится мнение, что тренинги – это ерунда. Получаем плохой результат. Трудность упражнений должна быть такой, чтобы участвовать в них было интересно, чтобы они вызывали определенное напряжение, ощущение движения, некоей победы над собой.

Да, составить тренинг – сложная работа, даже искусство, причем предполагающее вариативность методов решения одной и той же задачи. И это тоже здорово! Значит, проводя развивающие тренинги, сами развиваемся – профессионально и личностно.

 

Структура занятий

Определившись с темами и временем, выстраиваем структуру занятий. Каждый тренинг состоит из:

– вступительной (разминочной) части; если это не первое занятие, то во вступительной части обсуждаются переживания, результаты размышлений и события, связанные с предыдущим тренинговым контактом, или ведется постепенная, развивающая подготовка к основным упражнениям;

– основной части – определенных упражнений и обсуждения результатов их выполнения, нацеленных на достижение основных задач тренинга;

– заключительной части – в ней могут подводиться итоги данного занятия, намечаться план самостоятельной работы (если это необходимо), проясняться некоторые вопросы и формулироваться проблемы, вскрывшиеся в процессе выполнения упражнений.

 

Подбор упражнений

Выбираем упражнения в соответствии с темами, законом тройного прикосновения, уровнем развития и подготовленности участников. Что еще нужно учесть?

Дороти Сток Витакер пишет: «Иногда можно наблюдать, что игры, упражнения или различные занятия используются так, что в первую очередь отвечают потребностям ведущего, а не членов группы… На самом же деле игры и упражнения являются весьма мощными механизмами, которые при верном подборе и правильном использовании могут непосредственно принести ту пользу, которую вы и намереваетесь принести. Однако чтобы это произошло, игры и упражнения и различные занятия требуют тщательного подбора с учетом той конкретной ситуации, в которой оказались люди, с которыми вы работаете, и с полным осознанием всех возможных последствий».

Опираясь на практические рекомендации Витакер, отвечаем на ряд вопросов:

1. Получение какого опыта вы планируете стимулировать с помощью упражнения?

2. Каковы возможные побочные результаты упражнения, кроме запланированных?

3. Что вы будете делать с возможными побочными результатами упражнения? Будете ли в дальнейшем включать такие упражнения в актив? Будете ли вы вообще каким-то образом работать с этими последствиями (индивидуально или на других групповых занятиях с теми же участниками)?

4. Не окажутся ли отдельные последствия вредными? В каком случае это может произойти? Каким образом вы собираетесь нейтрализовать возможные вредные последствия?

5. Каким образом опыт, который появится у участников при выполнении данного упражнения, связан с опытом предыдущего упражнения, и как он будет связан с предполагаемым опытом последующего упражнения?

6. Видите ли вы последовательный процесс нарастания или «перетекания» опыта, приближающий к цели тренинга? Как это, по-вашему, выглядит?

Как узнать о возможных последствиях? Если вы сами выполняли это упражнение или уже неоднократно проводили его в тренинговой группе, вы хорошо представляете себе, как могут реагировать на него разные люди. Если вы опытный человек, можете просто ярко представить его выполнение целевой группой. Хотя «и на старуху бывает проруха», а «опытные пловцы тоже тонут». Так что лучше всего провести его на каком-нибудь методическом объединении среди коллег и попросить дать обратную связь.

Нужно ли работать с побочными результатами? Если это тренинг, а не группа личностного роста (которая, как известно, не ограничена в количествах занятий), то не нужно. Каждое упражнение всегда имеет определенные цели. Если кто-то из участников после переживания опыта на тренинге вдруг делает выводы, выходящие за рамки целей и задач тренинга, важно выслушать человека, поддержать его, если позволяет время, даже обсудить, как он применит новые выводы, и на этом остановиться. Вы прежде всего стимулируете развитие опыта в намеченном направлении.

Если вы боитесь возникновения негативных последствий, лучше вообще исключить упражнение. Но если оно кажется вам очень важным, после упражнения задайте специальные вопросы, позволяющие целенаправленно обсудить негативные реакции и развернуть их в конструктивную сторону.

Например: вы даете упражнение, помогающее переосмыслить семейные установки. Предположим, кто-то из участников сообщает о своем болезненном опыте общения с родителями и говорит, что теперь он вообще не хочет иметь дела со своей семьей, так как она дает ему только негативный опыт. Вы можете:

– предложить всем участникам высказать свое мнение, чем даже такая семья может быть полезна человеку;

– самому высказать несколько позитивных мыслей об опыте общения в такой семье («ты получаешь опыт, как не надо делать, и можешь выработать такую форму поведения с родителями, которая поможет им увидеть тебя в другом свете»; «ты жив, вырос, здоров, умен, имеешь возможность развиваться – какие ресурсы твоей семьи, даже если она не вполне благополучная, позволили тебе достичь такого уровня личного и физического развития? Попробуй перечислить их прямо сейчас»);

– экстренно ввести упражнение на освоение умения по поиску позитивного в трудных ситуациях.

После того как вы подобрали упражнения, их нужно последовательно описать. Описание каждого упражнения содержит:

– цель упражнения;

– инструкцию для участников;

– примерное время для его выполнения (если возможно его

предусмотреть);

– если нужно, дополнительные пояснения;

– дополнительные вопросы или различные модификации, которые используют для обсуждения или вместо основного варианта упражнения.

После того как упражнения описаны и выстроены в определенную последовательность, получается стройная система целенаправленного воздействия на участников. Но расслабляться рано. Теперь предстоит еще проверить, действительно ли тренинг приведет к тому, ради чего мы проделываем такую сложную и кропотливую работу. Для этого разрабатываем инструмент мониторинга.

 

Разработка мониторинга

Проведение мониторинга тренинговых программ – процесс довольно сложный, вызывающий тревогу тренера. Правильно, как бы профессионален он ни был, он не может приставить свою голову каждому участнику. Кроме того, довольно трудно измерить результат процессов, которые нельзя «пощупать». Да и процессы, запускаемые тренингом, сложны и неоднозначны. Изменения могут происходить у разных людей по-разному, эффект может быть отсроченным во времени. К тому же совершенно субъективные результаты каждого участника нужно как-то «посчитать».

Лучше всего составить анкету, в которой ответом на вопрос является проставление оценки по десятибалльной шкале. Это – обратная связь участников. (См. Приложения , Анкета-отзыв участника тренинга на с. 359.)

Кстати, десятибалльная шкала – очень чувствительный инструмент измерения. Это хорошо видно, когда при анализе обратной связи строят диаграммы. Даже малейшее колебание в общем-то высоких оценок показывает, насколько снижен интерес к занятию или насколько его считают полезным для применения в реальных жизненных ситуациях. Рассчитывать только на самые высокие оценки (9-10) не стоит. И это нормально. Но если среднестатистическая оценка по какому-то вопросу анкеты оказалась меньше 7–8 баллов, стоит задуматься о том, что нужно изменить. Если же среднестатистические оценки ниже 5–6 баллов – это сигнал тревоги. Стоит серьезно изучить причины и переработать тренинг.

Для иллюстрации рассмотрим диаграмму:

Мы ясно видим, что тренинг № 4 по эффективности ниже, чем остальные, хотя (посмотрите внимательно) оценки не так уж плохи. В общем, тренер может гордиться своей работой, но продумать, как улучшить тренинг, все-таки стоит. Зато тренинг № 2 явно получился наиболее эффективным из всех.

Анкета построена таким образом, что позволяет быстро и достоверно оценить как полезность (а значит, эффективность) тренинга, так и общий настрой, вынесенный с занятий.

Например, вы получили среднестатистическую оценку по общей удовлетворенности – 8, оценку полезности – 9, оценку намерения пользоваться опытом – 7. Что это значит? Что вам еще есть куда развиваться. Общая удовлетворенность хорошая, но все-таки могла бы быть и лучше. Возможно, что-то в атмосфере группы было не то? Или поведение тренера чем-то ограничивало или раздражало? Полезность оценена высоко (9). А вот намерение пользоваться опытом в жизни какое-то не слишком уверенное (7 – критическая оценка: не плохая, но уже и не хорошая). Что это: полезно, но вряд ли буду пользоваться? Это о чем? Значит, непонятно участникам, как этот опыт использовать? Либо тема не до конца раскрыта, либо способ обсуждения был слишком теоретический, либо тема не актуальна, так что вряд ли придется воспользоваться полученным эксклюзивным опытом. Часто тренер, получив оценки участников (анонимные так что скорее всего, искренние), и сам догадывается, над каким аспектом тренинга стоит поломать голову. А если не знает, значит, надо идти к супервизору разбираться.

Или, например, тренер получил высокие оценки, но общая удовлетворенность почему-то оказалась ниже всех. Как это могло получиться? Значит, участники посчитали тренинг полезным, важным, а вот атмосфера группы не удовлетворила. Стоит подумать о стиле ведения, о том, насколько тренер уделил внимание доверию, безопасности, экологичности.

Когда вы раздаете анкеты, объясните, как их заполнять. Важно, чтобы участники оценивали тренинг, а не себя. Иногда наиболее самокритичные ставят низкую оценку полезности опыта из-за того, что не чувствуют пока совершенства в новых знаниях и умениях. Скажите, что никто не собирается ставить оценку участникам. Это важно, поскольку дает ощущение свободы. Кроме того, может и должна проводиться экспертная оценка, т. е. тренинг оценивается самим тренером или его коллегами.

Оценка эффективности может быть получена с помощью следующих процедур:

1. Тренер, прежде чем выйти на целевую группу, проводит занятия полностью или частично с коллегами (супервизорами, наблюдателями), которые затем заполняют анкеты обратной связи с вариантами ответов, высказывают мнения об эффективности в отношении поставленных целей.

2. Кто-то из коллег (супервизоров, наблюдателей) инкогнито – чтобы не вносить ненужной тревожности – присутствует на «первом прокате» тренинга в качестве наблюдателя, т. е. выступает в роли помощника, со-ведущего, или, если возрастная группа позволяет, в качестве участника, и только сам тренер и наблюдатель знают о его истинной роли. Измерить их впечатления можно тоже с помощью анкеты, в которой варианты ответов на вопросы ранжированы.

В такой анкете вопросов больше, но зато этот «измерительный» инструмент еще более чувствительный и детальный, чем анкеты участников. Важно только помнить, что задача экспертов не должна быть карательной. Иначе даже опытный тренер, зная критический настрой наблюдателей, может «засбоить» и показать слабую работу. Лучше всего применять чувствительный инструмент наблюдений и оценок для обозначения вектора развития тренера, а не для его наказания.

Вариант анкеты приведен в Приложениях (см. с. 361).

3. Есть и другой вариант оценки тренинга. Он носит описательный характер, его вряд ли можно выразить в цифровом варианте, и такую анкету долго заполнять. Но зато такой отзыв позволяет рассмотреть много подробностей и дает объемную картину происходящего на тренинге (см. Приложение, Схема анализа тренинга… на с. 363).

 

Помимо проведения запланированных упражнений, обсуждений и следования целям тренинга, ведущий постоянно наблюдает за общим настроем группы в целом и за каждым участником в отдельности. Это довольно энергоемкий процесс. Однако, зная определенные «точки отсчета», легче ориентироваться во всем многообразии реакций и помогать членам группы в их проявлениях.

Эти «точки отсчета» – динамика развития группы, стадии развития самого тренинга, а также зоны ближайшего развития каждого участника.

 

Динамика развития группы и стадии развития тренинга

Любая группа с начала объединения случайных или знакомых людей для определенной работы переживает несколько этапов своего развития.

Стадия 1. Ориентация

Все скованы, каждый пытается сориентироваться в обстановке. Пока неизвестно, как нужно и можно себя вести, что представляет собой ведущий, не ясно, какую роль будет играть каждый участник. Многие опасаются отвержения, самораскрытия, встречи с новыми людьми в незнакомой ситуации. Они не вполне уверены в том, чего ожидать от группы, будут ли они приняты, поняты, не будут ли осуждены явно или тайно. Страхи порождают сопротивление. Люди присутствуют, но скептически воспринимают полезность работы, сомневаются, что участие в группе может помочь в решении их проблем.

Даже если участники хотят включиться в группу, часто они не знают, как это сделать. Надо ли ждать, когда другие что-то скажут? Хорошо ли прямо высказывать все, что думаешь? Не лучше ли сначала посмотреть, как это будут делать остальные? Можно ли говорить, если чувства не совпадают с чувствами остальных? Как быть искренним, если кто-то в группе неприятен?

Кроме того, могут существовать сверхожидания от работы в группе и от ведущего. Тренер может восприниматься как не вполне реальная личность – источник чудесных изменений в жизни участников. Как сделать так, чтобы взять от занятий в группе по максимуму? Стоит ли при этом обращать внимание на других? Но поскольку понятно, что всем происходящим будет руководить тренер, фокус внимания сосредоточен на нем.

На этом этапе работа в направлении к цели тренинга двигается медленно. Слишком много времени требуется уделять развитию доверия. Участники закрыты. Энергия уходит на борьбу с тревожностью. Глубокие упражнения переживаются поверхностно. Это – этап легких упражнений и неглубоких шерингов.

Этап занимает примерно 1/6 часть времени тренинга (независимо от его общей длительности).

Что делать тренеру? Прежде всего, ему необходимо вести себя активно, пытаться развивать доверие в группе, самому подавать пример открытого поведения и доброжелательности.

Справиться с недоверием – основная задача начальной стадии работы.

Никакие техники сами по себе не могут способствовать групповому доверию. В то же время оно не возникает без определенных действий со стороны ведущего. Тренер должен приложить к этому массу усилий и уделять внимание следующим факторам:

1. Первое занятие как краткосрочного, так и долговременного тренинга начинается со вступления ведущего и представления участников. Это необходимо для постепенного вхождения в основной материал и установления доверительных отношений.

2. Чтобы снизить начальную тревожность, необходимы меры по быстрому развитию доверия и сплоченности. Поэтому начальная стадия, как правило, посвящается именно сплоченности группы, при этом используются упражнения, постепенно подводящие к основной теме занятия.

3. Чтобы уменьшить тревожность участников, в начале тренинга полезно вводить упражнения, требующие работы в малых группах – парах или тройках. В каждом следующем упражнении, выполняемом в малой группе, обязательно нужно менять партнеров. Желательно провести в малых группах 2–3 упражнения, чтобы лед отчуждения был сломан.

4. Для установления доверительных отношений ведущие могут активно вмешиваться в процедуру представления участников. Они могут задавать дополнительные вопросы, делиться впечатлением от услышанного.

5. Важна открытость самого ведущего. Тренер может сообщить о себе некоторые сведения помимо официальных. В частности, он может спросить: «Что бы вы хотели знать обо мне, кроме моего имени и должности?» Отвечать на вопросы участников необходимо очень кратко, однако уклончивость и стремление оставить вопрос без ответа вызовут недоверие и напряжение. Кроме того, ведущий тоже может рассказать о своих ожиданиях и беспокойстве (если оно есть). Такая открытость вызывает ответное доверие. Вообще же чем более искренен ведущий, тем быстрее участники избавятся от первичной тревожности.

6. Участники должны почувствовать, что ни один из них не пользуется особыми привилегиями ведущего.

7. Тренер даже в самый активный для него период (начало тренинга) не должен говорить и привлекать к себе внимание группы больше, чем другие участники. При этом он не должен быть и чрезмерно пассивным. Группа не может стать сплоченной (а без этого не возникает доверия), если тренер наблюдает их взаимодействие на определенной дистанции, не участвуя в нем, демонстрируя отстраненность.

8. Чем больше упражнений выполняется во взаимодействии друг с другом, чем больше участники общаются друг с другом, тем быстрее развивается сплоченность. Тренер должен стимулировать участников при обсуждении упражнений разговаривать непосредственно друг с другом, поскольку на начальном этапе они стремятся контактировать в основном только с тренером.

9. Чтобы преодолеть недоверие, тренер должен прежде всего дать людям возможность с самого начала заявлять о своих чувствах. Группа теряет жизнеспособность, если участники «тормозят» свои реакции.

Узнать, что доверие достигнуто, можно по тому:

• как участники выражают свои эмоции – без боязни осуждения и цензуры;

• насколько активно работают в группе;

• насколько раскрываются перед группой;

• насколько сфокусированы на своих переживаниях;

• насколько активно работают над своими проблемами в группе.

Если с самого начала определенная степень недоверия не преодолена, то в дальнейшем недоверие выражается окольными путями.

Недостаток доверия может быть замечен по следующим признакам:

• участники не хотят начинать работу по собственной инициативе;

• часты паузы, когда участники ждут высказываний других, не желая привлекать к себе внимание;

• участники сдержанно и односложно говорят о своих реакциях на проделанное упражнение или предложенную тему обсуждения;

• участники не выражают отрицательных эмоций или делятся ими только в своем «тесном кругу», например, только с одним или двумя участниками тренинга;

• некоторые члены группы прячутся за пространные рассказы о посторонних людях;

• некоторые участники высказываются о том, что они якобы переживают чувства, которых на самом деле нет, или,

наоборот, отрицают чувства, которые они переживают (это может быть заметно при несоответствии слов и невербальных реакций);

• участники прячутся за «умственными» рассуждениями;

• участники фокусируются на чувствах и переживаниях другого человека и уходят от обсуждения своих чувств;

• участники отрицают, что у них есть вопросы, которые они могли бы обсудить в группе;

• участники часто прибегают к установлению каких-либо правил, стремясь как можно больше структурировать процесс взаимодействия, чтобы защититься от прямых открытых высказываний;

• участники часто прибегают к правилу «стоп» и отказываются обсуждать свои мысли и чувства.

Если на начальной стадии работы группы возникает много пауз, ведущий может сказать что-то подобное:

1. Что мешает вам говорить? Давайте вы обсудите это в группах по 4 (или 3) человека. А потом кто-то из каждой подгруппы скажет об этом на общем обсуждении.

2. Мне тяжело переносить это молчание. Интересно, как к этому относятся все члены группы?

После этого обязательно проводится обсуждение, прежде чем вернуться к предложенному ранее вопросу.

Проблема доверия никогда не решается раз и навсегда. Она особенно актуальна на начальной стадии, однако продолжает в различных формах звучать на протяжении всего срока деятельности группы. Джерольд Кори и соавторы считают, что периодическое снижение доверия в группе не обязательно является дурным знаком. Важно, чтобы участники и тренер были готовы признать недостаток доверия, если этот вопрос ставится на обсуждение.

Снижению стартовой тревожности помогает установление групповых правил. С одной стороны, это обязательный этап работы любой группы, с другой – именно при введении правил чаще всего закрадываются коварные ошибки, тормозящие групповые процессы.

Для введения правил взаимодействия группы есть несколько важных правил (вот такой каламбур!):

1. Правил должно быть мало. В крайнем случае, при острой необходимости их список всегда можно будет дополнить позже. Давайте напомним себе, что правила – это всегда механизм принуждения, хотя и применяется он для удобства всей группы.

2. Правила должны касаться только тех проявлений участников, которые действительно могут помешать работе группы и выполнение которых реально можно проконтролировать. Например, часто включают такое правило (причем обычно по инициативе тренеров): «Говорим искренне». А как это проверить? Вот здесь важно различать «правила» и «пожелания». Тренер может высказать пожелание искренности участников, но никак не может их принудить к этому.

3. Правила принимаются исключительно для создания атмосферы безопасности у членов группы и самого тренера и ни для чего больше. Поэтому лучше всего процесс выработки правил начинать с вопроса о том, что нужно участникам для того, чтобы они чувствовали себя свободно, безопасно, могли открыто высказывать свои мысли и проявлять чувства.

4. Организационные правила (например: «Начинаем вовремя», «Если опоздал, не входи в комнату во время проведения упражнения» и т. д.) вводит сам тренер.

5. Когда группа состоит из неопытных участников (т. е. никогда ранее не участвовавших в тренингах), предложение установить правила работы в группе может вызвать замешательство. Поэтому несколько первых правил может назвать сам тренер. Затем можно предложить дополнить список. Это будет сделать легче.

6. Правила должны точно соблюдаться, и на первых этапах за этим следит тренер. Когда в группе разовьется доверие и сотрудничество, сами участники в большей степени должны следить за соблюдением правил, и тренеру не стоит лишний раз вмешиваться в этот процесс, чтобы не превратиться в строгого «цербера» и не нарушить атмосферу спонтанности и непринужденности.

Возможные правила групповой работы, которые могут быть предложены неопытным участникам:

1. Во время сессии и перед сессией участники не принимают наркотики, алкоголь, а также другие химические и психотропные препараты.

2. Важно присутствовать на всех групповых занятиях, так как отсутствие каждого участника влияет на группу в целом.

3. Во время занятий в группе недопустимы физическое насилие или словесные оскорбления.

4. Правило конфиденциальности: запрещается разглашать и обсуждать с кем-либо за пределами группы сведения личного характера, сообщенные участниками в ходе тренингов.

Правило важное, вводить его, наверное, нужно. Но оно может повлиять на чувство безопасности только в том случае, если в группе совсем незнакомые участники. В тренингах же для подростков мы чаще всего имеем дело с одноклассниками, одногруппниками и т. д. Какая уж тут конфиденциальность! Так что в большей степени необходимо опираться на модели толерантного и безоценочного общения, о котором в начале тренинга участники обычно имеют туманное представление. Эти модели начинает демонстрировать сам тренер, он помогает участникам переформулировать оценочные выражения, внимательно выслушивает самые различные мнения. Именно принятие рождает безопасность и доверие. Постепенно участники начинают перенимать такую модель общения.

5. Правило безоценочности: запрещается осуждать личность, личностные ценности и мировоззрение участников тренинга, а также употреблять в отношении других участников слова, передающие оценочные суждения об участниках.

6. Правило активности: каждый участник старается быть активным, потому что пассивные участники паразитируют на активности других участников, так как потребляют опыт, идеи и творческие находки других участников, но не предоставляют группе свой опыт и свои идеи.

7. Правило Я-сообщений: каждый участник группы может говорить только о своих чувствах, мыслях, опыте; в группе нельзя говорить: «мы все думаем…», «всем надоело…», «все хотят…», «каждый чувствовал.» и т. п.

8. Правило запрета на критику: в группе запрещается говорить: «ты неправильно сделал.», «ты меня обидел», «ты должен был сделать.» и т. п.; каждый может высказывать лишь собственное мнение: «я хотела бы в данном случае поступить так-то», «я подумала, что в данном случае можно сказать.» и т. п.; критика разрушает атмосферу безопасности и доброжелательности, лежащую в основе психологического тренинга.

9. Правило ответственности за свои чувства: каждый сам несет ответственность за чувства, которые он переживает в процессе взаимодействия с другими участниками тренинга, и не может никого обвинять за них. Однако на тренинге каждый может:

• выразить чувства с помощью «Я-высказываний» или другим социально приемлемым путем;

• попросить помощи у группы или отдельных участников, чтобы облегчить свое состояние (если просьба не была высказана, никто не должен догадываться о необходимости помощи);

• принять решение о купировании переживаний на период тренинга, если они носят деструктивный характер, и затем обратиться за психотерапевтической помощью;

• самостоятельно проделать анализ своих чувств для более глубокого их осознания и личностного роста.

Важно помнить, что это правило слишком сложное и непонятное для неопытных участников, так что его лучше вводить

только тогда, когда оно станет действительно необходимым.

10. Правила «говорит один» и «либо в круг, либо никуда»: во время работы в группе одновременно может говорить только один участник; каждый может высказать свои мысли и чувства вслух, но все высказывания делаются в общий круг, не разрешается перешептываться с соседом во время общегруппового обсуждения.

Это наиболее часто нарушаемое правило. Подходить к нему надо разумно. Напоминаем о нем только тогда, когда перешептывания становятся слишком навязчивыми и мешают остальным участникам.

11. Правило равных позиций: в группе все равны между собой в правах и обязанностях, независимо от статуса и возраста, поэтому в группе все обращаются друг к другу на «ты» и по имени.

Участники могут принять только часть перечисленных правил или составить другие. Ведущий должен только следить, чтобы принятые правила не купировали процессы, необходимые для достижения цели.

В начале групповой работы тренер должен объяснить участникам принцип ответственности за результаты работы на тренинге . Это имеет тем большее значение, чем меньше опыта участия в тренингах имеют члены группы. Объяснение тренера должно быть кратким, понятным и четко сформулированным.

Например, тренер может сказать следующее: «В рамках нашего тренинга мы будем использовать различные игры и упражнения. Эти игры помогают нам экспериментировать со своим поведением или что-то прочувствовать, что-то понять в себе и в других.

Во время таких игр постарайтесь не размышлять об их целях, уберите в сторону свои предубеждения, прогнозы, оценки. Постарайтесь просто прожить то, что происходит, со всей серьезностью – так как это было бы в реальной жизни. После каждого упражнения мы обязательно уделим время его обсуждению, выражению пережитых чувств, размышлениям по поводу того, что только что пережили. Это тоже важная часть работы.

Я буду стараться, чтобы мы продвигались к намеченным целям и получали удовлетворение от нашей работы. Но без вашего содействия, ваших высказываний многого я сделать не смогу. Самое большее – я смогу читать вам лекции, но полагаю, вам это будет неинтересно. Так что результат нашей работы зависит от вас в такой же степени, в какой и от меня. Каждый получит от участия в групповой работе ровно столько, сколько он сам готов вынести из нее».

Стадия 2. Конфронтация

Начальное напряжение перерастает в раздражение. Идет активный поиск «своих» и отмежевание от «чужих». Происходит скрытая конкурентная борьба за лидерство и за особое внимание и симпатии ведущего. Ощущение опасности возрастает, и это стимулирует образование подгрупп.

Постепенно раздражение направляется на тренера. Выражается недовольство ведением, поведением, стилем тренера, появляется сопротивление предложенным упражнениям и обсуждениям. Часто это проявляется только как вскользь брошенные фразы, иногда как отказ отвечать на какие-либо вопросы, реже как открытые критические замечания.

Тренеру важно настроиться на этот период и принимать его как нормальный этап развития открытых отношений. Если он сам открыт, он сможет обсуждать недовольство в свой адрес, спокойно отвечать на критику и объяснять причины своих действий (а может быть, и что-то изменить, если критика окажется конструктивной). К тому же это – полезная стадия. Если тренер сумеет показать, что высказывать критику можно, и сам подаст пример конструктивной реакции, он докажет участникам, что конфликты действительно можно решать без обид и нарушения отношений. В группе растет доверие, и, таким образом, участники получают модель для подражания. Хуже, когда тренер не замечает признаков перехода на этот период вследствие того, что:

– он не очень внимателен;

– он настолько боится этого этапа, что бессознательно закрывается от проявления недовольства своей работой, наступает защитная «глухота»;

– группа не развивается, участники остаются на этапе вежливо-дипломатичных отношений, которые удобны, но тормозят развитие доверия и открытости, а это, в свою очередь, не позволяет участникам полноценно и эффективно проживать и выражать новый опыт, предоставляемый упражнениями.

На этом этапе некоторые особенно тревожные участники, реагируя на прорывающееся недовольство и напряжение, стремятся вводить все больше и больше ограничений и различных правил, контролирующих проявления неудобных участников. Особенно вредно для группы, если их инициирует сам тренер. Наоборот, нужно всячески противостоять желанию накладывать жесткие ограничения на поведение участников.

Тренеру необходимо стимулировать развитие динамики группы, давая задания, в которых участники должны взаимодействовать со всей группой в целом, или задания, в которых участники в парах постоянно меняются. Тренер приветствует и поддерживает открытые высказывания, обсуждения. Демонстрирует ровное, доброжелательное, толерантное отношение ко всем участникам. Обсуждает состояние участников. В сложных случаях использует приемы работы с «трудными» участниками и трудными ситуациями.

Стадия 3. Сотрудничество и компромисс

Общение становится искренним, открыто обсуждаются чувства. Большинство участников толерантны и доброжелательны друг к другу, поощряются открытое выражение своего отношения к происходящему и стремление обсуждать «трудные темы». В то же время наступившее потепление и комфорт участники стремятся сохранять (очень не хочется снова переживать напряжение), поэтому часто скрывается раздражение, вызываемое другими членами группы. Наметившееся сближение постепенно становится поверхностным. Внутреннее напряжение вновь растет.

Тренеру важно использовать это время для развития истинной открытости участников. Он намеренно фокусируется на косвенно проявляющихся негативных реакциях участников друг на друга, демонстрирует модели открытого и доброжелательного исследования негативных чувств (начиная со своих), уважительного поиска их причин у участников.

Признаки открытой группы:

• Участники помнят имена и обращаются друг к другу только на «ты». При этом активно используют сокращенно-уменьшительные варианты: Катюша, Оля, Ленок.

• Открыто переживают чувства. Не стесняются плакать, кричать, восхищаться, не боятся показаться некрасивыми.

• Оказывают друг другу помощь, поддержку.

• Легко возникает заражение переживаниями. В ответ на шутку следует громкий смех, то же самое со слезами.

• Раскрепощенность в поведении. Сидят в удобных позах, кто-то садится или даже ложится на ковер. В парных упражнениях могут неосознанно «зеркалить» друг друга.

• Изменения в одежде в сторону удобства. Участники избавляются от стесняющей движения одежды, снимают обувь, расслабляют ремни, могут приходить в спортивных костюмах, в более свободной, не «представительской» одежде.

• Новая встреча вызывает искреннюю радость. Встречают друг друга приветствиями, рассказывают друг другу, что с ними происходило со времени последней встречи, даже незначительные эпизоды.

• Легко втягиваются в игры, берут на себя роли, не боятся казаться смешными, ведут себя непосредственно.

• Перестают замечать время на тренинге, после окончания не спешат разойтись.

• Садятся близко друг к другу. При выполнении упражнений допускают тактильные контакты, даже если это не предусмотрено упражнением.

• Говорят о себе то, что не принято рассказывать, по собственной инициативе.

• Обмениваются адресами, телефонами, договариваются о встречах, даже плачут при расставании.

Если отсутствие доверия становится проблемой, ее необходимо преодолевать специальными методами.

Для того чтобы преодолеть недоверие, тренеру необходимо:

1. Сначала поднять вопрос об отсутствии доверия в группе и сообщает, по каким именно признакам он это видит. Затем предложить участникам обсудить свое ощущение недостатка доверия.

2. Сказать о том, что недоверие всегда связано с некими страхами. Чтобы помочь участникам изучить свои страхи, тренер может предложить участникам следующее:

а) закрыть глаза и представить самое худшее, что может случиться с ними в группе, если они начнут доверять участникам. Затем фантазии обсуждаются в группе;

б) пофантазировать, как другие участники могут реализовать именно то поведение, которого они опасаются. Эти фантазии проговариваются вслух. Поскольку это делается по настоянию тренера, это сделать проще, так как ответственность за последствия передается ему. Когда каждый проговаривает свои страхи, они сначала преувеличиваются, а затем превращаются в абсурдные фантазии и преодолеваются. Этот прием обычно протекает в эмоционально насыщенной обстановке, где могут быть и слезы, и возмущение, и смех. После выполнения тренер предлагает обсудить, что же происходило в группе, что изменилось.

3. Попросить участников представить, в какой «идеальной» обстановке они могли бы совершенно открыто и искренне говорить о своих чувствах, мыслях. Участники в круге отвечают на вопрос: что может помочь приблизить реальную обстановку в группе к воображаемой «идеальной»?

4. Предложить объединиться в подгруппы и обсудить, что мешает участникам доверять друг другу. Затем представитель каждой подгруппы (при поддержке партнеров) выносит общее мнение в круг. Все высказанные мнения выписывают на доске и обсуждают возможности изменения ситуации. Участники отвечают на вопрос: что в перечисленных препятствиях зависит от самих членов группы и как это может быть изменено?

Стадия 4. Интеграция личных и групповых потребностей

Наиболее конструктивный этап. Участники адаптировались друг к другу, многое уже пережили вместе и (в идеале) прошли опыт глубокого понимания друг друга, индивидуальные проявления уже не раздражают, а принимаются. Если сам тренер не способен выйти на этот уровень доверия и близости, группа почти никогда не достигает этой фазы.

На этой стадии тренер минимально активен. Он лишь структурирует работу и направляет беседу.

 

Групповой шеринг и принципы его проведения

Шеринг – это специально организованное обсуждение опыта, полученного при выполнении упражнения или при ответе на какой-либо сложный вопрос.

Шеринг нельзя путать с обратной связью. Обратная связь – это высказывание впечатлений от того, что и как делал другой участник или тренер, оценка некоего стороннего процесса. Например: «Сегодня мне было очень приятно делать упражнение с N, потому что он обращался со мной очень бережно», – впечатление о действиях участника. «Мне понравилось участвовать в тренинге. Я многое понял для себя. Теперь буду «переваривать» все, что здесь пережил», – обратная связь о тренинге в целом. Шеринг – это высказывание своих чувств, мыслей, систематизация своего опыта. Это всегда разговор о себе , а не о других, хотя опыт может быть связан с другими людьми.

Шеринг (обсуждение) – наиважнейшая часть любого упражнения (кроме разминочных). Хорошее упражнение без хорошего шеринга потеряет 90 % своей эффективности. Поэтому на него часто отводят даже больше времени, чем на само упражнение.

Именно во время шерингов проявляются индивидуальные особенности участников, происходит их продвижение к зоне ближайшего развития (ЗБР, подробнее на с. 131), формулируются основные идеи и выражаются чувства, проявляется групповая динамика (процесс развития отношений между участниками – ее нельзя путать с этапами развития группы, хотя эти процессы тесно переплетены), становятся видны признаки развития группового единения и доверия (или их отсутствие). В общем, шеринг аккумулирует в себе все, ради чего создавался тренинг и входящие в него упражнения.

Тренинги, основная цель которых – сформировать навыки, содержат много упражнений и минимум анализа – тренируйся и все получится. Тренинги, рассчитанные на стимуляцию личностного и социального развития, предусматривают много времени для каждого обсуждения, которые проводятся всегда подробно и тщательно.

Шеринг – это не просто спонтанное обсуждение впечатлений (что иногда происходит на тренингах у неопытных ведущих), а хорошо структурированный, заранее продуманный процесс. Существует несколько видов шерингов, каждый из которых имеет свою структуру.

Шеринги бывают «раскрученные» и «не раскрученные». Раскрученный шеринг предполагает, что участники не просто выскажут свои впечатления, но и обсудят их (о процедуре обсуждения чуть позже). Не раскрученный шеринг предполагает, что тренер дает возможность участникам высказать свои мысли и впечатления, но никак их не комментирует. Высказался, выслушали – следующий.

Шеринги бывают направленными и не направленными. Направленный шеринг – это обсуждение, в ходе которого тренер подводит участников к определенным аспектам опыта, к определенной теме. В таком обсуждении тренер просит участников высказаться именно по предложенному вопросу, оставляя за пределами обсуждения другие впечатления. Не направленный шеринг – это спонтанные высказывания участников, не ограниченные темой или каким-либо специальным вопросом.

Шеринги делятся по своему целевому предназначению:

– первый шеринг – в самом начале тренинговой программы;

– стартовый шеринг – перед началом нового занятия в пролонгированной тренинговой программе;

– целевой шеринг – обсуждения после целевых упражнений;

– заключительный шеринг – подведение итогов очередного занятия тренинговой программы;

– итоговый шеринг – подведение итогов всей тренинговой программы, формулирование планов по применению в жизни полученного опыта.

Первый шеринг проводится с целью знакомства, принятия соглашений. Слово «соглашение» звучит гораздо демократичнее и мягче, чем «правила», поэтому вполне логично применять именно его. Согласитесь, гораздо приятнее следовать соглашениям, чем подчиняться правилам. Еще одна цель для тренера – понаблюдать за первыми проявлениями участников и сделать для себя первые заметки.

Первый шеринг – направленный и не раскрученный.

Начальный вопрос первого шеринга: «Представьтесь, назовите свое имя и то, что вы хотели бы еще рассказать о себе». Для знакомства также применяются различные упражнения. Причем одного всегда недостаточно. С именами нужно поиграть. Заодно это возможность растопить лед. Но начинать лучше с простого представления. Участники говорят, а тренер внимательно слушает и отмечает:

– Как человек представляется?

– Что он о себе говорит?

– О ком он говорит больше: о себе или своих близких?

– Какой автопортрет он рисует: официально-биографический или сообщает интимную, личную информацию?

Тренер сразу начинает адаптировать участников к особой тренинговой форме общения. Например, он может сказать: «Обрати внимание, ты много рассказала о своих друзьях и совсем ничего о себе… Хочешь что-то сказать именно о себе?» При этом тренер ни на чем не настаивает. Еще рано. Он просто слегка «прощупывает» участников.

Стартовый шеринг. В начале каждого занятия необходимо проводить вступительный (стартовый) шеринг. Можно спросить: «Как ваше настроение? Есть ли что-нибудь, что вы хотите рассказать перед началом тренинга?» Тогда участники высказываются как хотят. Это не просто разговор – так группа настраивается на взаимодействие. Такой вариант шеринга не направлен и не раскручен (тренер выслушивает, поддерживает, но не вмешивается и не стремится углубиться в содержание).

Можно спросить: «Сейчас опыт предыдущего занятия немного уложился, “переварился”. Какие мысли появились у вас по поводу того, что происходило с вами на прошлом занятии?» Это направленный шеринг. Будет логично слегка его «раскрутить»: если участник говорит о своем новом опыте, который он успел применить в какой-либо ситуации, можно расспросить его подробнее; если участник делится новыми выводами, идеями, чувствами, связанными с материалом предыдущего занятия, тренер расценивает это с точки зрения ЗБР и действует в соответствии с алгоритмом. Однако без необходимости глубоко погружаться в анализ не стоит, поскольку впереди новый опыт и новые осмысления.

Целевой шеринг проводится после целевого упражнения, т. е. упражнения, раскрывающего одну из тем тренинга. Это самый важный шеринг. В развивающих тренингах он проходит по определенному алгоритму:

1. Сразу после выполнения упражнения тренер предлагает участникам поделиться впечатлениями от пережитого. Это первая часть шеринга, она не направленная и почти всегда не раскрученная. Участники просто «выплескивают» впечатления, часто хаотические и не систематизированные.

2. Затем тренер кратко резюмирует высказывания участников и задает основной вопрос, для ответа на который каждый член группы как бы инвентаризирует пережитое и формулирует ответ.

Например, тренер после первого круга шеринга говорит: «Мы выполнили вроде бы простое упражнение, но при этом вы говорите, что получили массу впечатлений. Просто от того, стоял ваш партнер перед вами или за вашей спиной, лицом к вам или спиной, вы чувствовали себя совершенно по-разному. Давайте теперь рассмотрим позиции ваших партнеров как метафору взаимоотношений в жизни. Мы же говорим: «Он повернулся ко мне спиной», «Она отодвинулась от меня», не имея в виду буквальный смысл, но мы все понимаем, о чем речь, правда? Теперь постарайтесь сделать вывод из пережитого во время упражнения. Когда вы себя лучше чувствовали: когда партнер отодвинулся, когда он подошел вплотную, когда он положил руку на плечо, когда загородил вас и т. д.? Как это связано с вашим способом занимать определенную позицию по отношению к вашему партнеру? Нравится вам это, или вы хотите что-то изменить?»

3. Участники высказываются, тренер поддерживает, задает уточняющие вопросы, выполняет алгоритм в соответствии со стимуляцией движения к ЗБР участника, направляет разговор в заданное им русло.

4. Тренер делает общий вывод из шеринга. К нему он добавляет какую-то информацию, которую хотел бы донести до сознания участников. При этом он опирается на опыт упражнений, проведенных ранее, и косвенно готовит участников к теме, которая будет поднята в дальнейшем.

Например: «Итак, каждый из вас получил совершенно индивидуальный опыт после упражнения, но при этом практически каждый говорил о том, что отношения невозможны без доверия и распределения заботы между партнерами. Для того чтобы более глубоко обсудить эту тему, мы сделаем еще одно упражнение. Но сначала давайте немного отдохнем. Сейчас перерыв на чай – 20 минут».

Заключительный шеринг проводится для обобщения опыта всего занятия в случаях, когда тренинг пролонгированный, т. е. состоит из нескольких этапов независимо от частоты встреч (каждый день или раз в неделю). Он всегда короткий, обычно направленный и не раскрученный – участники устали, они уже много говорили, а полученный опыт надо еще переварить. Тренер может спросить, например: «Скажите, что сегодня оказалось для вас самым важным, самым полезным?» Отвечая, участники невольно «расставляют по полочкам» пережитое, резюмируют. На следующем занятии тренинга (на стартовом шеринге) они смогут как-то дополнить свои выводы.

Тренер может предложить и другие вопросы в зависимости от темы, состояния участников и вида тренинга:

– Что понравилось, что огорчило тебя сегодня на занятии?

– Что тебя удивило?

– Над чем тебе захотелось подумать после этого занятия?

– Что тебе хочется делать по-другому после этого занятия?

– Над чем ты хотел бы поработать самостоятельно на этой неделе?

– Что ты можешь предпринять, чтобы изменить свои чувства (поведение, негативные мысли)?

Итоговый шеринг – это подведение итогов по всей программе тренинга. Этому нужно уделить достаточно времени. Как правило, на итоговом шеринге не только просят обобщить опыт и рассказать, чем был особенно полезен тренинг каждому участнику, но и прокладывают «мостик» к жизни за пределами группы.

Например, тренер предлагает: «Скажите, чем был полезен вам этот тренинг и как вы собираетесь применить полученный опыт в жизни?»

«Даже если весь тренинг длился всего несколько часов, в конце должно произойти нечто, что позволит поставить какой-либо знак препинания:

– «точку» – все закончилось, мы хорошо поработали;

– «восклицательный знак» – подъем, энергия, радость, желание действовать;

– «вопросительный» – то, что здесь произошло, – повод для раздумий.

Этот знак ставит для себя каждый участник. Но тренер задает вопросы, и от того, как он проводит заключительный шеринг, тоже зависит, с чем уйдет участник».

Тренер может также предложить группе какое-то из следующих направлений для заключительного обсуждения:

1. Представьте, что вы сидите в дружеской компании. Что бы вы рассказали вашим друзьям об опыте, который получили на тренинге?

2. Часто бывает, что люди, пройдя тренинг, хотят что-то изменить в своей жизни или в отношениях. В реальности им мешает осуществить это желание то, что они так и не начинают это делать. Что бы вы хотели теперь изменить и как именно вы предполагаете это делать? Когда вы предполагаете сделать первые шаги?

3. Давайте подведем итоги того опыта, который мы получили. Ответьте на вопросы: что вы узнали о себе? Что вы узнали о том, как вас видят другие? Какие моменты тренинга имели для вас наибольшее значение?

4. Вспомните яркие моменты, которые вы пережили во время групповой работы. Вы можете поделиться личными переживаниями, припомнить ситуации, в которых мы принимали участие все вместе.

Если тренинг длительный, то об окончании тренинга нужно начинать говорить за 2–3 сессии – участники должны постепенно готовиться к расставанию.

Время шеринга. Оно зависит от:

– количества участников;

– вида шеринга (раскрученный и не раскрученный);

– вида тренинга (в тренингах, рассчитанных на личностное и социальное развитие, шеринги длиннее – участники подробно сообщают о своих переживаниях и новых осознаниях; в тренингах, рассчитанных на обучение конкретным навыкам, шеринг короткий – что получилось, что нет, что можно исправить).

Чтобы рассчитать время, которое вы потратите на обсуждение, представьте, сколько времени может высказываться каждый участник. Предположим, в среднем каждый будет говорить 3–4 минуты. Тогда умножаем на количество участников (например, 14 человек). Плюс резюме тренера. Выходит, на шеринг понадобится примерно 1 час. Такое вполне может быть после упражнения, насыщенного опытом и переживаниями. Кто-то будет говорить 1 минуту, кто-то 3. Возможно, с кем-то придется провести маленький диалог, помогающий выразить чувства или сформулировать важные выводы, – на это может уйти 5–6 минут. Получаем, что если, например, упражнение длится 30 минут, а обсуждение 1 час, мы должны запланировать на него полтора часа. Обычно столько времени закладывают на проведение социальных игр по предложенным условиям, разыгрывание сюжетов по сказкам и т. д. Другие упражнения проходят, как правило, гораздо быстрее.

Основное правило: нельзя экономить время на шеринг!

Лучше сократить количество упражнений. Но, с другой стороны, обсуждение должно протекать достаточно динамично, иначе оно переутомит участников, они перестанут воспринимать то, что происходит в группе. Как бы вы ни стремились помочь отдельному человеку в его развитии, как бы ни было это важно для него, не стоит превращать группу в наблюдателей индивидуальной консультации. Все «углубления» должны происходить лаконично и так, чтобы это было интересно остальным. Тогда участники начинают помогать друг другу, ссылаться на слова друг друга. Вот это как раз то, что делает групповой процесс особенно эффективным. Если нужно, тренер может предложить участнику проработать поднятый вопрос в других условиях.

Что делать с темами, которые участники выносят на обсуждение в конце тренинга, когда времени уже нет?

1. Если участник выносит на обсуждение глубокий, сложный, эмоционально насыщенный материал в конце тренинга (или очередного занятия), ведущий может мягко остановить участника. Например: «Поскольку очень скоро мы закончим занятие, пожалуйста, постарайся немного отстраниться от своих чувств и просто перечисли и подытожь основные моменты. Мы уже не сможем остановиться на этом. У нас слишком мало времени. Может быть, тебе стоит найти возможность для обсуждения еще где-то?»

2. Тренер может сказать: «Наш тренинг позволил пережить определенный опыт и поставил перед каждым вопросы, на которые не всегда можно ответить немедленно. Но главное, что эти вопросы появились, и каждый найдет на них только свой ответ. Возможно, вы захотите посетить еще какие-либо тренинги, возможно, вы будете искать ответ в жизненных ситуациях, в разговорах с друзьями. Вы уже знаете, как мы ведем обсуждения. Вы тоже сможете обсудить волнующие вас темы с близким людьми».

3. Если накал эмоций высок, но тренинг пора заканчивать, ведущий останавливает этот процесс предложением рационально осмыслить полученный опыт. Например: «Я предлагаю немного отодвинуть эмоциональные переживания и взглянуть на полученный опыт с рациональной стороны. Нам, к сожалению, пора заканчивать. Перед тем как мы разойдемся, давайте наведем порядок и расставим по полочкам то, что мы пережили, тот опыт, который теперь всегда будет с нами. Скажите, чем именно был полезен вам тренинг и что вы собираетесь делать, чтобы ваш новый опыт не пропал даром? Как вы собираетесь использовать его в вашей жизни?» Не страшно, что люди останутся взволнованными. Часто это хороший ресурс для действий с учетом нового опыта.

Экологическая чистота шеринга. При проведении эффективного шеринга тренеру необходимо иметь в виду еще одно важное условие (кроме создания условий для доверия и стимуляции движения участников к ЗБР), – соблюдение экологической чистоты личностного пространства участников.

При разговоре с участниками нужно помнить следующее: даже если мы уверены, что знаем лучший способ решения их проблемы, мы не должны навязывать свое мнение, потому что оно будет выражать только наше видение ситуации. Любое решение принимается человеком исходя из собственного уровня личностного и социального развития, и он не в состоянии эффективно следовать чужому решению, если не чувствует, что оно органично впишется в его жизнь.

К примеру, представим, что вы решили кое-что изменить в интерьере вашей квартиры. Сейчас у вас нет возможности купить новую мебель, и поэтому вы используете старую, слегка переставив ее так, как вам удобно в настоящее время. В предвкушении обновления, вы радостно планируете: вот этот стол будет красиво смотреться здесь, а диван можно украсить этой вышитой подушкой, лампа оттенит уголок для отдыха, а сюда я повешу полочку, на которой расставлю свою коллекцию фигурок. Для перестановки вы зовете помощника. Он с удовольствием откликается. Приходит, окидывает все критическим глазом и говорит: «Ты, конечно, молодец, все здорово придумал(а). Но все это никуда не годится. Мебель нужно заменить. Диван устарел, полочка – это вообще деталь лишняя, а стол на этом месте нарушает все законы фэн-шуй. Так что твоя перестановка будет только иллюзией новизны. Все у тебя будет по-старому». Что происходит с вами? Радость улетучилась. Переставлять что-то совсем расхотелось. На новую мебель сейчас вы никак решиться не можете. Да и помощь «доброжелательного» помощника уже не нужна. Желание обновления бесследно исчезло.

Так же происходит и тогда, когда участник радостно делится своими планами по изменению ситуации, а тренер, считая, что этот план неудачен (возможно даже, что тренер прав), говорит ему, что лучше поступить совсем по-другому. Пожалуй, понятно, что произойдет с участником. Когда он сможет принять ваше решение, он примет его сам. А пока он не готов поступать так, ваши советы ему не помогут. Лучшим способом может стать, например, предложение представить, каковы будут реакции других людей, задействованных в ситуации, на предполагаемые поступки участника тренинга. Или вы можете оставить решение без комментариев, особенно если в дальнейшем планируете провести упражнение, которое поможет человеку понять свою ошибку (если это ошибка, а не просто решение не в вашем духе).

Например, участник говорит, что теперь понял, что для сохранения отношений ему нужно как можно больше заботиться о своей девушке, пусть даже она иногда обманывает его и никак не выражает взаимного чувства. Тренер понимает, что одна только забота молодого человека не может решить его проблему, но поскольку личные отношения – дело тонкое, оставляет мнение участника без комментариев. Позже, после выполнения упражнения «Спина к спине» (см. раздел «Чемодан тренера»), этот же участник говорит, что изменил свое мнение: «Нельзя построить настоящих близких отношений без взаимного доверия и опоры друг на друга. Может быть, даже моя забота ничего не изменит. Я попробую, но не буду настаивать. Наверное, нам надо поговорить. Может быть, ей и не нужно мое внимание».

Пристрастное поведение тренера может ограничить спонтанность участников: они предпочтут удерживать при себе свои мысли – вдруг их тоже подвергнут критике? Итак, тренеру необходимо соблюдать экологическую чистоту. Не всегда просто отказаться от того, что нам кажется правильным. Часто даже опытные специалисты не замечают, как неосторожно внедряются в личное пространство человека. Чтобы проверить себя, можно воспользоваться простым приемом: представьте, что вы слышите и видите себя со стороны. Если по вашему поведению и словам понятно, к какому решению в предложенной ситуации склоняетесь вы, это означает, что вы не вполне экологичны. Другие тоже могут это почувствовать. Если такое уже произошло, вы можете исправить положение, открыто признав нарушение экологии, сказав, например: «Да, пожалуй, я хотел(а) бы, чтобы решение было таким… Но это всего лишь мое желание. А каждый имеет право действовать по-своему. Так что давай обсудим, что в твоем решении особенно ценно».

В каких случаях мы открыто высказываем свое мнение и даже призываем участников придерживаться его? Когда речь идет о случаях, опасных для жизни и здоровья человека:

а) употребление алкоголя, наркотиков и других психотропных

средств;

б) насилие всех видов (физическое, сексуальное, психологическое);

в) противоправное поведение.

Даже в этих случаях мы не вправе решать за других людей, но имеем полное основание высказать свою позицию относительно вреда, который наносит участник себе и другим людям, выбирая подобные действия.

Что еще нужно знать, чтобы провести шеринг? Необходимо уметь применять обычный набор навыков эффективной коммуникации. Поскольку мы предполагаем, что тренеры, обучающие этим навыкам, безусловно, владеют ими сами, то просто напомним о них.

Это такие навыки, как:

– эмпатия (теплота; умение слышать то, что хочет сказать участник; прояснять то, что он говорит общими словами);

– предпочтение открытых вопросов (т. е. тех, которые предполагают распространенный ответ, а не просто «да» или «нет»);

– соответствующее (конгруэнтное) невербальное поведение (т. е. выражение лица, жесты, поза, движения должны соответствовать сути ваших слов: если вы говорите, что готовы выслушать возражения, насупившись и сцепив руки на груди, вряд ли кто-то поверит, что вы действительно готовы сделать это);

– соответствующие интонации (холодно брошенное «я вас слушаю» вряд ли расположит собеседника к искренности);

– умение возражать, не отвергая значимости мнения собеседника (т. е. сначала соглашаемся, что при определенных обстоятельствах данное мнение действительно верно, потом сообщаем свое мнение и говорим, почему придерживаемся именно его).

 

Позиция тренера по отношению к каждому участнику и зона ближайшего развития (ЗБР) участника

Тренер при выборе своей позиции при взаимодействии с каждым участником постоянно имеет в виду зону ближайшего развития участников. Дело в том, что люди приходят на тренинг с совершенно разными «стартовыми уровнями». Этот уровень определяется тем:

– насколько человек способен и склонен выражать себя и свои чувства;

– насколько он продвинут в личностном развитии;

– в каком эмоциональном состоянии он находился изначально.

Тренер наблюдает за участниками, отмечает их исходные уровни и строит контакт с ними во время различных обсуждений с учетом этих стартовых позиций. При этом он стимулирует участников продвигаться вперед.

Зона ближайшего развития (ЗБР) – это то, что человек еще не в состоянии или опасается сделать сам, но уже способен делать при определенной помощи со стороны.

Например, если ребенок может нарисовать кружочки и палочки, то его зона ближайшего развития – умение нарисовать человечка или птичку. Сам он не в состоянии сообразить, как это сделать, требовать от него такого уровня умений бесполезно, и настойчивость взрослых может только травмировать малыша. Но если мама покажет ему нехитрые приемы, он с удовольствием нарисует свою первую «настоящую» картинку – он достиг этой зоны. Теперь перед ним возникает новая зона ближайшего развития, предположим, умение рисовать человечка в одежде.

Так же происходит развитие человека в течение всей его жизни, только задачи, которые он решает, все усложняются.

Рассмотрим пример работы тренера. Предположим, в группе есть участник Х, который хорошо сознает свои эмоции, но не понимает их происхождения и не решается выражать их открыто. Его ЗБР в этой области – научиться выражать эмоции открыто и понимать их происхождение. Другой участник Y не умеет дифференцировать то, что он переживает, он вообще не признает, что он переживает, например, гнев, вину или тоску. Его ЗБР – научиться признавать наличие этих переживаний, научиться выражать их. Что же касается умения анализировать чувства – это лежит уже за его зоной ближайшего развития, и пока требовать от него этого бесполезно. Третий участник Z понимает свои эмоции, анализирует их, выражает, но он слишком погружен в переживания, не умеет взглянуть на чувства с рациональной, деятельной стороны и слишком долго «зависает» в «смаковании» своих чувств. Его ЗБР – научиться отстраняться от эмоций, делать из них рациональные выводы и переходить к действиям по изменению ситуации.

С разными участниками тренер будет вести себя по-разному.

Например, с участником Х тренер ведет себя так. Сначала он просто наблюдает и делает выводы. Делает попытки подтолкнуть участника Х выразить именно эмоции, а не мысли по поводу своих чувств. Конечно, сначала это не получается, и тренер не настаивает, он поддерживает такое самовыражение Х, к которому тот привык (поддерживающая позиция).

Позже, например, после выполнения нескольких упражнений тренер уже более настойчиво стимулирует Х выразить свои чувства «здесь и теперь». Он может, например, сказать: «Х, не рассказывай о том, что ты чувствуешь, постарайся показать их: если ты хочешь плакать – плачь, если ты сердишься – стукни кулаком по стене или крикни, если ты рад – смейся, кричи, прыгай! Ну, давай, рискни! Давай вместе. Что ты хочешь сделать? – Мне хочется кричать. – Давай кричи, я тоже буду кричать. И… начали!» Это – стимулирующая позиция тренера. Может быть, не с первого раза, но при общей поддержке (тренер может привлечь к этому членов группы) Х наконец сделает это. Он достиг ЗБР.

Дальше тренер снова занимает стимулирующе-поддерживающую позицию. Каждый раз он стимулирует Х, напоминает, что тот может позволить себе непосредственное выражение чувств, и поддерживает Х (не обязательно копировать), когда тот делает это.

Позже Х сам выражает эмоции, когда чувствует необходимость. Тренер занимает поддерживающе-партнерскую позицию, т. е. он всегда готов прийти на помощь, если понадобится, но не делает этого постоянно, так как Х сам в состоянии применять новый навык.

С участником Z поведение тренера будет совершенно другим, хотя, по сути, он придерживается того же алгоритма.

Сначала он поддерживает свойственное участнику открытое проявление эмоций, тепло сочувствует ему. Затем он, не утрачивая теплоты, но сдерживая ее выражение, просит Z несколько отстраниться от своих чувств и взглянуть на ситуацию с рациональной стороны. Может спросить, как Z собирается справляться со своими чувствами.

Позже тренер может остановить проявление чувств Z и сказать: «Z, я понимаю, что тебе сейчас нелегко. Но ничего не изменится, если ты не начнешь как-то действовать. Давай подумаем, что ты начнешь делать в ближайшее время, чтобы ситуация изменилась?» Он стимулирует рациональное осмысление и планирование действий, не обращая внимания на параллельные реакции Z (слезы, раздражение и т. д.).

В дальнейшем тренер каждый раз при излишнем погружении в эмоции напоминает Z о рациональной стороне дела. Позже Z начнет сам концентрироваться на деятельности. Он достиг ЗБР. Теперь тренер уже меньше контролирует процесс, но всякий раз особенно поддерживает Z, когда тот становится рациональным.

Такой же алгоритм применяется в отношении каждого участника, в каждой области самовыражения или развития. Вот почему, если посмотреть на работу тренера со стороны, можно заметить, что тот не одинаково контактирует с каждым участником: кажется, что кому-то он уделяет больше внимания, кому-то меньше, а в другом случае – наоборот. На самом деле он чутко реагирует на приближение к ЗБР каждого участника и занимает в отношении него последовательно сменяющиеся позиции.

Поддерживающая («материнская») позиция применяется в начале тренинга и если участник:

– начинает свое повествование о новой проблеме (даже если это не первая проблема, которую обсуждает участник);

– находится в остром кризисе;

– переживает острое горе;

– открывает и/или впервые выражает свои чувства.

ЗБР участника в этих случаях – доверие к тренеру, раскрепощение чувств.

Задача тренера – создать атмосферу теплоты, принятия (неосуждения) и поддержки; стимулировать самовыражения клиента.

Условная формула тренера: «Я люблю тебя, готов непрерывно поддерживать, помогать, я бесконечно терпелив, и тебе ничего не надо делать для этого».

Стимулирующая («отцовская») позиция применяется, если участник:

– уже достаточно подробно представил проблему;

– уже неоднократно выразил чувства по поводу того или иного события (проблемы);

– продолжает блокировать выражение своих чувств и не позволяет себе их открытое выражение;

– уже перешел из острого кризиса в посткризисное состояние и способен принимать адекватные решения и производить соответствующие изменения в своей жизни;

– находится на последней стадии переживания горя – на этапе адаптации к жизни без утраченного.

ЗБР участника в этих случаях – переход от простого описания проблемы, выражения чувств и фиксации на проблеме к изменениям, принятию решений, различным осознаниям, к риску открывать свои чувства, доверять.

Задача тренера – стимулировать движение участника к изменениям, к достижениям в обсуждаемой области, к рациональному осмыслению, к принятию ответственности за выбор и т. п. Это позиция, стимулирующая к каким-либо практическим шагам и достижениям и при этом поддерживающая.

Условная формула тренера: «Я люблю тебя, готов непрерывно поддерживать, помогать, но ты тоже должен действовать, обучаться, достигать».

Партнерская позиция применяется, когда участник:

– занимает ответственную и активную позицию в разрешении своей проблемы;

– ищет решение, что-то пытается изменить, осваивает новые модели убеждений, поведения, предпринимает шаги для достижения своих целей;

– самостоятельно стремится к дальнейшему осознанию себя, своих чувств, желаний, потребностей.

ЗБР участника в этих случаях – способность к самостоятельной работе над своей проблемой, личностному развитию.

Это позиция без руководства со стороны тренера, который уже не стимулирует участника, предоставляет ему полную свободу действий.

Условная формула тренера: «Я люблю тебя, готов быть рядом, чтобы ты мог опираться на меня, когда тебе это необходимо. Но в основном ты уже можешь обходиться без меня».

Если участник не готов или не хочет переходить в зону ближайшего развития и делать ее зоной уверенности, тренер не может сделать это за него и никакая стимуляция не поможет. Поэтому нужно сделать все, чтобы участник развивался, но надо также быть готовым к тому, что он может отказаться это делать.

 

«Трудные» участники и трудные ситуации: что с ними делать?

«Трудный» участник – это человек, который своим поведением мешает тренеру провести тренинг в соответствии с целями, а остальным членам группы – полноценно участвовать в упражнениях и обсуждениях. В основе такого поведения, как правило, лежит сопротивление, вызванное:

– стремлением выделиться, обратить на себя внимание, стать лидером;

– борьбой за лидерство с другими активными участниками или даже с тренером, который может оказаться более значительным авторитетом и грозит снизить его прежнюю значимость для некоторых членов группы;

– нежеланием участвовать в работе группы из-за плохих отношений, сложившихся с ее членами ранее;

– желанием доказать, что тренинг не может принести никакой пользы, если участник попал на тренинг в принудительном порядке;

– особенностями характера: участник ведет себя так не только в группе – это его способ взаимодействия с окружающими;

– подменой цели участия в тренинге – участник пришел «потусоваться», и серьезные обсуждения вызывают скуку и раздражение.

Сопротивление всегда возникает из-за неосознаваемой тревожности или даже сознательных опасений, связанных с новой информацией, которая, если принять ее всерьез, может изменить прежние убеждения и даже весь образ жизни; со стремлением избежать неприятных чувств, которые могут возникнуть после выполнения упражнений; избежать искреннего обсуждения впечатлений, так как по каким-то причинам участник боится открыто проявлять свои мысли и чувства (возможно, он носит маску, играет какую-то роль, поскольку считает, что его подлинное «лицо» может осуждаться или высмеиваться).

Независимо от причин проблемного поведения, с теми, кто его демонстрирует, нужно обращаться откровенно и осторожно. Главная задача – дать подросткам шанс увидеть себя в новом свете и получить более точное представление о том, как воспринимают их окружающие.

Поведение тренера в этих ситуациях чрезвычайно важно, так как члены группы учатся на его примере. Если «трудного» участника подвергают чрезмерному давлению или бесцеремонному нападению, то группа может усилить вредоносное воздействие. И наоборот, если ведущий готов доброжелательно обсуждать причины такого поведения, эту модель смогут затем использовать все участники. Так они обучаются открыто выражать свои чувства, не боясь осуждения окружающих.

Четыре принципа работы с «трудным» участником:

– игнорирование «трудного» поведения;

– быстрое купирование мешающего поведения;

– сосредоточение внимания на «трудном» участнике;

– фокусирование на отзывах окружающих о «трудном» участнике.

Игнорирование «трудного» поведения. Если «трудные» проявления участника единичны или не очень мешают, вы можете не делать на них акцент и просто продолжать работу.

Быстрое купирование мешающего поведения. Сразу после появления деструктивных моментов в поведении участника тренер просит его перестать так делать. Важно при этом говорить доброжелательным тоном, без оценок и осуждения. Например: «Олег, ты сейчас перебил Ольгу. Давай мы сначала выслушаем ее, а потом тебя».

Сосредоточение внимания на «трудном» участнике. Тренер предлагает участнику представить себе, как влияет его поведение на окружающих. Если все безрезультатно, тренер предлагает ему ролевую игру, например: «Олег, начни что-нибудь рассказывать, а я побуду в твоей роли». Олег что-то говорит, и в это время тренер, к примеру, начинает перебивать его различными замечаниями (как делал это Олег по отношению к другим), затем тренер спрашивает: «Олег, что ты чувствовал, когда я перебивала тебя? Понимаешь теперь, что происходит с другими?»

Фокусирование на отзывах окружающих – это обратная связь от других участников: по просьбе тренера они говорят, что чувствуют и как относятся к поведению «трудного» участника и какое поведение было бы для них предпочтительнее. Тренеру нужно учесть, что данный способ работы очень сильно воздействует на атмосферу в группе и в нем очень легко перегнуть палку, превратить обратную связь в психологическое избиение. Поэтому применять его можно только в крайних случаях и только при очень деструктивном поведении «трудного» участника.

Обсуждая поведение «трудного» участника, тренер активно применяет Я-сообщение. Например: «Мне хочется понять тебя как можно лучше, но мне трудно это сделать, когда ты так подробно описываешь события, не имеющие отношения к нашему тренингу». Когда участники знают, какое конкретно поведение вызывает трудности у тренера, они сами начинают замечать это поведение в себе.

Несмотря на то что «трудные» участники могут расценивать любую обратную связь как критику, тренеру тем не менее нужно поддерживать право остальных участников озвучивать свои реакции. Тренер при этом должен следить, чтобы участники не применяли «ярлыки», высказывания носили доброжелательный характер и были направлены не на то, что плохо, а на то, что было бы предпочтительно видеть, слышать. Такая конфронтация не должна превратиться в «заклеймение». Тренер вправе стараться донести до «трудных» участников и свои собственные ответные чувства и моделировать их таким образом, чтобы в них выражалось уважение и содержались конструктивные предложения по изменению поведения.

Применяя прием обратной связи, тренер может использовать следующие формы:

1. «Когда ты…, я чувствую себя…, мне было бы лучше, если бы…»

2. «Иногда (когда-то, однажды) я вел себя так же, как ты (называет признаки поведения). Тогда я чувствовал себя., а люди реагировали.»

3. «Когда ты., я чувствую. (тревогу, раздражение, угнетение и т. д.), и из-за этих чувств я. (мне хочется., мне начинает казаться., я начинаю бояться. и т. д.)».

4. «Сейчас вы можете сказать то, что вы предпочли бы видеть в поведении Х, вместо того, что происходит в данный момент».

Взаимодействие с «трудным» участником всегда требует от тренера выдержки и находчивости. Приведенные ниже рекомендации по работе с наиболее типичными проявлениями проблемного поведения и трудными ситуациями помогут тренеру в выработке моделей реагирования и в других случаях.

Для каждого случая проблемного поведения можно использовать несколько моделей реагирования. Ими можно пользоваться по выбору тренера, либо (в особо сложных случаях) они могут применяться по очереди.

Участник, все время требующий похвалы

1. Спросите его: «Что ты будешь чувствовать, когда я тебя похвалю? Что мешает тебе чувствовать это без похвалы?»

2. Скажите ему: «Попробуй прямо сейчас сказать вслух самому себе те слова, которые ты хотел бы услышать от меня. Как ты себя теперь чувствуешь? Попробуй говорить их самому себе каждый раз, когда ты хочешь, чтобы тебя кто-нибудь похвалил».

3. Обратитесь к группе: «Нам всем иногда нужна похвала. Давайте сейчас похвалим друг друга. Возьмите листок бумаги и напишите на нем свое имя, а затем слова: "Спасибо тебе за то, что ты…". Передайте свои листочки соседям, сидящим слева. Каждый, получив листочек, продолжает фразу какой-либо похвалой тому человеку, имя которого написано на листочке. Передавая листочки от участника к участнику, вы получите свой листочек с целым набором похвал».

Постоянно недовольный участник

1. Спросите, что могло бы вызвать позитивные отклики участника. Попросите других участников выразить свое мнение о предложениях недовольного участника.

2. Попросите других участников выразить свои чувства, которые возникают, когда они слышат постоянное недовольство данного участника.

3. Попросите всех высказать, что, по их мнению, могло бы быть позитивным и полезным для данного участника в проделанной работе группы.

4. Предложите участнику подумать и высказать свои соображения о том, что он сам мог бы сделать, чтобы работа в группе приносила ему большее удовлетворение.

Язвительный участник

1. Спросите его: «Что ты чувствуешь, когда говоришь так…» – повторите язвительную фразу, сохраняя интонации.

2. Задайте вопрос всем участникам: «Что вы чувствуете, когда Х говорит так?..» – повторите язвительную фразу, сохраняя язвительные интонации.

3. Задайте вопрос язвительному участнику: «Что ты чувствовал бы, если бы я или кто-то другой сказал тебе так?..»

4. Спросите участника: «Как ты думаешь, что чувствуют люди, когда ты говоришь так?..»

5. Спросите участника: «Как ты думаешь, что говорит о тебе самом твой сарказм?»

«Монополист-говорун»

1. Старайтесь меньше встречаться с ним взглядом, воздерживайтесь от вопросов к нему.

2. Скажите ему: «Тебя интересно слушать, но, к сожалению, нам надо уделить время и другим участникам».

3. Скажите ему: «Я должен остановить тебя. Постарайся в дальнейшем говорить только самое главное и очень коротко».

4. Перед тем как участник начнет говорить, предупредите его: «Постарайся выразить свои мысли в нескольких фразах».

Агрессивный, демонстративный участник, ведущий себя провокационно

1. Сначала постарайтесь игнорировать выпады. Продолжайте работу, стараясь меньше встречаться взглядом с агрессивным участником.

2. Попросите его рассказать, что является причиной подобного поведения.

3. Спросите: «Что бы ты чувствовал, если бы я или кто-то другой сказал тебе то, что говоришь ты?»

4. Если высказывания участника носят оскорбительный характер (унижение, брань, угрозы и т. д.), твердо скажите, что такое поведение недопустимо, даже если у участника есть причины для гнева.

5. Корректно скажите, что у каждого участника есть право покинуть группу, но если он остается, то должен придерживаться правил поведения в группе.

«Юморист»

Юмор хорошо помогает разрядить трудные ситуации и облегчить взаимодействие. Но когда один из участников непрестанно рассказывает анекдоты, шутит, ведет себя так, чтобы всем было смешно, юмор может стать помехой и снижать необходимое рабочее напряжение. В таком случае тренер должен противостоять этому.

1. Доброжелательно объясните, что возможность развлечь группу будет в перерыве или после тренинга.

2. После очередной шутки скажите: «Мы хорошо повеселились, но теперь нам нужно поговорить серьезно».

3. Скажите: «Я ценю твой юмор и сама (сам) люблю посмеяться, но сейчас неподходящее время».

Скептически настроенный участник

Скептически настроенный участник постоянно в демонстративной форме выражает сомнения в пользе упражнений или в правдивости предоставляемой информации.

1. Спросите его: «Какие конкретные факты заставили тебя сомневаться в… (упражнении, информации)?»

2. Предложите участникам высказать свое мнение о том, какую пользу принесло им упражнение.

3. Выскажите мысль о том, что при желании человек может вынести для себя пользу из любого упражнения и любого тренинга.

4. Предложите сначала пройти весь тренинг, а потом уже вынести свое суждение.

5. Скажите, что цените стремление мыслить самостоятельно, но при этом вы убеждены в полезности упражнений и важности информации.

Шепчущиеся участники

1. Скажите: «Если вам что-то не понятно, спросите у меня. Я постараюсь объяснить еще раз».

2. Проигнорируйте шепот, если обсуждение идет к концу или если шепот носит разовый характер.

3. Замолчите, посмотрите на шепчущихся и держите паузу, пока участники не обратят внимание на молчание и не прекратят шептаться или пока другие участники не призовут их к порядку.

4. Призовите выполнять правило: «Высказываться либо в круг, либо никуда».

5. Скажите, что и сами любите иногда пошептаться. Но сейчас это мешает работе.

Отверженный участник

1. Если группа пренебрегает каким-либо участником или даже открыто издевается над ним, необходимо сразу пресечь издевательства. Скажите: «Каждый имеет право на уважительное отношение и безопасность в этой группе. Это правило – основа любого тренинга».

2. Продемонстрируйте интерес к этому человеку. Подчеркивайте удачные высказывания, но не делайте это слишком навязчиво, так как тогда вы можете вызвать усиление отторжения.

3. При случае обращайтесь к «отверженному» за помощью (повесить плакат, раздать анкеты и т. д.).

«Оппозиционный» лидер

Если в группе есть лидер, который стремится подчеркнуть свою значимость, используя любые формы сопротивления, ему нужно уделить особое внимание. Это тем более важно, что у лидера всегда есть «сочувствующие» и его противостояние может негативно настроить всю группу. И наоборот, если лидер начинает сотрудничать с тренером, его примеру следуют и остальные.

1. Старайтесь чаще встречаться взглядом с лидером при обсуждениях.

2. Поручайте в упражнениях активную роль.

3. Сделайте лидера своим помощником: попросите раздать или собрать анкеты, раздаточный материал, организовать пространство для выполнения каких-либо упражнений и социальных игр, делать записи на доске, отметить присутствующих в учетном листке и т. д.

4. Если лидер постоянно сопротивляется, прямо обратитесь за помощью в перерыве. Например, скажите: «Мне нужна твоя помощь. Ты имеешь авторитет в группе, участники прислушиваются к тебе. Нам предстоит выполнить несколько важных упражнений. Пожалуйста, прими в них активное участие, тогда ты поможешь другим преодолеть свое сопротивление и получить пользу от тренинга».

5. Обратитесь к лидеру в присутствии группы: «Я вижу, многие в группе относятся к тебе с уважением. Думаю, и другие прислушиваются к тебе. Ты мог бы многое рассказать и многим помочь после того, как пройдешь этот тренинг».

6. Скажите: «Я признаю, что ты лидер и пользуешься уважением многих. Тебе не надо постоянно доказывать это».

«Советчик»

Когда один из участников постоянно раздает всем советы и «ценные указания», это необходимо остановить.

1. Попросите его воздержаться от советов. Скажите: «Возможно, твои советы очень полезны, но лучше, если каждый будет сам решать, как ему поступить».

2. Спросите: «Как ты считаешь, если ты додумался до лучшего способа, то никто другой не сможет догадаться о том же?»

3. Скажите: «Твои идеи действительно хороши, но дай и другим проявить свою сообразительность».

4. Скажите: «Обычно люди, которые любят раздавать советы, считают, что остальные глупее их. А что ты думаешь о других членах группы?»

5. Предложите другим участникам высказать свое отношение к указаниям, которые раздает «советчик».

Участник, который боится осуждения

Когда участник открыто сомневается, осудят ли его, если он будет говорить искренне, выражая свои мысли и чувства, необходимо уделить этому особое внимание: он может выражать тайные страхи остальных участников.

1. Скажите: «Ты мог бы рискнуть. Возможно, ты увидишь совсем другую реакцию».

2. Предложите всем рассказать, каких именно реакций других участников на свои искренние высказывания они опасаются. Договоритесь о бережном отношении друг к другу. Проговаривание в группе своих страхов ведет к сближению участников и увеличению доверия.

3. Скажите: «Когда ты высказал(а) свое опасение, ты уже искренне выразил(а) свои мысли. И ты видишь, ничего страшного не произошло. Наверное, многие тебя понимают. Так же произойдет и с другими высказываниями».

4. Предложите участникам высказать не менее трех причин, почему искренние высказывания делают тренинг полезным и интересным.

Сильные эмоции сразу у нескольких участников

1. Предложите каждому участнику группы на время отодвинуться от своих чувств и посмотреть на них со стороны. Пусть каждый опишет свои чувства в третьем лице, как будто говоря о своем близком друге, и выскажет «рекомендации», которые помогут пережить сильные чувства. Например: «Катя испытывает сильное сожаление, что не смогла искренне поговорить со своей мамой. Но я ей предлагаю дома написать письмо, а потом отдать его маме».

2. Попросите участников разбиться на пары и рассказать друг другу о своих чувствах, оказывая друг другу поддержку.

Конфликты в группе

Если дискуссия в группе внезапно переросла в конфликт, его немедленно нужно остановить. Но часто одних призывов тренера к миру бывает недостаточно. В таком случае нельзя жалеть времени на его конструктивное разрешение. Примените один из следующих методов:

1. Предложите поменяться ролями. Пусть теперь каждый скажет другому то, что сам говорил своему оппоненту.

2. Скажите: «Пусть каждый из вас подумает, кого из вашей жизни напоминает вам ваш оппонент. Как это связано с вашими отношениями?»

3. К одному из оппонентов: «Возьми два предмета. Один из них – это ты, второй – твой оппонент. Повтори всю сценку по ролям. Как это выглядит со стороны?»

4. К каждому из оппонентов: «Расскажи о своих чувствах во время ссоры. С чем они связаны? Как бы ты мог выразить это иначе?»

5. Дайте задание конфликтующим: «Запишите все негативные качества оппонента, которые вызывают в вас негативные чувства. Теперь переформулируйте качества так, чтобы они звучали позитивно».

6. Определите предмет конфликта и помогите разрешить его конструктивно.

Есть еще один важный момент, связанный с «трудными» участниками.

«Трудные люди на тренинге – это те, кто указывает тренеру на его собственные проблемы и чувства, с которыми он, тренер, не может справиться. Это подарок судьбы и повод для того, чтобы разобраться с собой. У каждого тренера в разряд “трудных” попадают разные участники группы – “умники”, “агрессивные”, “шумные”, “заторможенные”, “инфантильные” и т. д. Если из тренинга в тренинг сталкиваешься с одним и тем же образом трудного человека, то это хороший повод для супервизии или хотя бы для самоанализа».

 

Упражнения в тренинге

Все разнообразие упражнений в тренингах просто невозможно рассмотреть. И каждое может иметь свои особенности проведения (поэтому их и нужно описывать по определенным правилам). Но есть некоторые типичные модели, которые предполагают определенный алгоритм, каким бы содержанием их ни наполняли. Рассмотрим основные.

Разминка [15]Моисеев А., Завьялова Ж. Работа с возражениями и сопротивлениями. СПб.: Речь, 2004. С. 74.

Разминка – это непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить активность. Обычно разминки применяются для изменения психофизического состояния участников. Разминки могут быть:

– вербальные и невербальные;

– письменные и устные;

– специализированные (воздействовать преимущественно на ту или иную характеристику) и универсальные (оказывать общее воздействие).

В литературе о тренингах разминка может также называться «психогимнастика», «энергизатор». Психогимнастика или энергизатор нацелены прежде всего на повышение психофизического тонуса. В других случаях разминка может иметь более глубокие цели, связанные с темой тренинга или динамическим этапом группы.

При планировании разминки важно учитывать содержательный аспект тренинга. Желательно, чтобы разминка была как-то связана с обсуждаемой темой, что-то иллюстрировала или тренировала. Также при планировании разминок важно учитывать групповую динамику: на каком этапе сплоченности находится группа. Например, разминки, предполагающие телесный контакт, нельзя проводить в начале тренинга с группой участников, которые только что познакомились.

Выбирая разминку, ориентируйтесь на следующее:

1. Какой эффект вы хотите получить после проведения разминки:

• изменить состояние группы как целого, повысить работоспособность. Такие разминки позволяют встряхнуть, оживить группу;

• изменить состояние каждого участника в отдельности, что даст возможность каждому чувствовать себя более естественно и безопасно. Это полезно делать перед ролевыми играми;

• в большей степени изменить состояние одного или двухтрех конкретных участников, что позволит снять назревающий конфликт либо включит их в работу группы;

• получить материал для продвижения вперед в содержательном плане. Такие разминки проводятся как введение в новую тему.

2. На каком этапе находится группа: чем она сплоченнее, тем свободнее, непринужденнее чувствуют себя участники, тем рискованнее могут быть упражнения (например, с физическим контактом, с закрытыми глазами). Несвоевременное использование подобных разминок приводит к повышению напряженности и возникновению дискомфорта в группе.

3. Состав группы: пол, возраст, физические данные.

4. Этап занятия.

В начале занятия целесообразно проводить разминки, которые позволяют отключиться от забот и проблем, не относящихся к тренингу, включиться в ситуацию «здесь и теперь», почувствовать группу.

После перерыва полезно сделать разминку на включенность, движение, мобилизацию внимания, на повышение групповой сплоченности.

Во второй половине занятия (особенно если тренинг длится целый день) следует проводить разминки, позволяющие снять усталость, создающие условия для эмоциональной разрядки.

После напряженных обсуждений , долгой интеллектуальной работы нужны активные, веселые разминки.

После эмоционально насыщенных, физически активных упражнений, особенно если возникают агрессивные реакции, ситуация напряжения, можно делать разминки, которые снижают возбуждение, мешающее перейти к интеллектуальной работе.

5. Содержание дальнейшей работы. Хорошо, если разминка одновременно является «мостиком» к следующей теме тренинга.

Существуют определенные требования к инструкциям, которые дает тренер перед разминкой или тематическим упражнением.

Эффективность проведения разминок во многом зависит от четкости, ясности, лаконичности инструкции, которая должна содержать необходимую и достаточную информацию. Не следует перегружать инструкцию деталями, излишними пояснениями. Иногда в процессе проговаривания инструкции целесообразно привести пример или продемонстрировать, как задание может выполняться.

Алгоритм построения инструкций:

1. Тренер говорит о цели разминки: «Наша задача…»

2. Описывает процедуру упражнения: «Для этого вы делаете.»

3. Описывает ограничения (если они есть): «В упражнении нельзя.»

4. Если в разминке требуется водящий (или последовательная смена водящих), то тренер либо сам становится водящим (первым водящим) и произносит свою инструкцию, либо назначает первого водящего.

5. Если нужно что-то демонстрировать, то тренер демонстрирует это во время озвучивания инструкции.

6. Если есть ограничения во времени, тренер сообщает об этом и предупреждает, каким образом будет контролироваться время.

7. Если есть необходимость в каких-то сигналах (например, для одновременного перехода к следующему этапу разминки), тренер сообщает об этих знаках и сигналах.

Тренер сам решает, когда закончить разминку. Для этого он внимательно наблюдает за состоянием участников. Разминка прекращается, когда участники уже получили удовлетворение от выполнения разминки, но еще не пресытились.

Модерация*

Модерация – это метод, позволяющий группе:

1) выработать некое коллективное понятие;

2) активизировать мыслительные процессы;

3) свернутый (скрытый) процесс мышления развернуть и представить в виде последовательности этапов;

4) заменить нудную лекцию активной работой всей группы, а навязанные мысли – собственными знаниями, идеями участников.

Алгоритм проведения модерации

1. Тренер ставит перед участниками тренинга задачу (проблему, вопрос).

2. Просит двух-трех участников ответить на поставленный вопрос, а затем делит группу на подгруппы по три-четыре человека.

3. Каждой подгруппе раздают или предлагают сделать карточки, на которых участники будут записывать ответы.

4. Каждой подгруппе предлагается за определенное время решить поставленную тренером задачу, а также определить критерии, исходя из которых можно установить, что цель достигнута. Например, если в задаче требуется перечислить средства, которыми мы можем вызвать доверие, то критерием выполнения может стать простое перечисление качеств и умений человека, вызывающих доверие, или перечисление того, каким образом (почему) эти качества вызывают доверие.

5. Участники группы отвечают на поставленные вопросы. Все идеи записываются на карточках: одна идея – одна карточка.

6. Тренер предлагает каждой команде делегировать одного участника, чтобы он на доске разместил заполненные карточки.

По материалам книги Завьяловой Ж. Путь тренера. СПб.: Речь, 2002. С. 139.

7. Участник первой подгруппы прикрепляет карточки с ответом и поясняет свое решение (решение подгруппы).

8. Затем выходит представитель следующей подгруппы и т. д.

9. Повторяющиеся карточки прикрепляются друг на друга.

10. Тренер структурирует прикрепленные карточки по тому или иному основанию, привлекая участников к созданию целостной схемы.

11. При необходимости тренер поясняет непонятные моменты, знакомит с основами теории. Он также может добавить карточку от себя, если какую-то мысль, идею не учли участники тренинга, объяснив теоретическую основу данного мнения. Однако это нельзя делать часто, и при активном несогласии группы тренер должен отступить.

12. В итоге должна получиться определенная структура, которую разработала группа. Эта структура становится опорной позицией для дальнейших обсуждений.

Результаты

• Группа вырабатывает понятия, систему критериев, которые являются коллективным произведением участников, а потому лучше усваиваются.

• Формируется общее представление об определенных вопросах.

• Преодолеваются разногласия в понимании.

Дополнительные комментарии

• Тренер следит за регламентом и за тем, чтобы рассуждения и необходимые пояснения не уводили в сторону от основных понятий.

• Тренер подбадривает вялых участников, задает вопросы, поддерживает.

• Тренер следит за тем, чтобы все участники были вовлечены в процесс.

• Если в группе есть участники, которые не склонны к анализу, а предпочитают действие, им важно уделить внимание

и поручить активное действие. Например, пусть именно они ведут записи на карточках или прикрепляют их.

• Если в группе большинство участников не склонны к анализу, модерацию нужно проводить быстро, не углубляясь в вопросы и разногласия.

• Недопустимы вялое поведение и тихий голос тренера, т. к. в результате можно потерять группу и сделать процессы неуправляемыми.

Мозговой штурм

Мозговой штурм – это метод групповой работы, нацеленный на выработку новых оригинальных идей.

Например, можно обсудить с помощью мозгового штурма такие темы в следующих тренингах: «Что можно сделать, чтобы интересно проводить свободное время, когда рядом нет друзей?» – в тренинге для подростков; «Что можно сделать, чтобы человек изменил свое поведение на более безопасное?» – в тренинге для консультантов по профилактике ВИЧ/СПИД; «Как понять, нужна ли партнеру моя забота?» – в тренинге для женщин, переживающих трудности в партнерских отношениях (и не только для них).

Оптимальное число участников мозгового штурма – 9-12 человек, но не менее 3–5. Для его проведения нужна доска (или листы ватмана и фломастеры).

Алгоритм проведения мозгового штурма

1. Тренер объявляет тему мозгового штурма и описывает алгоритм его проведения.

2. Создается банк идей: сам тренер или кто-то из активных участников записывает на доске (ватмане) все идеи, которые высказывают участники. При этом тренер вводит условие: пишем все идеи, без всякой критики, даже если чья-то идея покажется неверной или нереалистичной. Чем больше идей, тем лучше.

Часто после активного периода, когда идеи сыплются одна за другой и участники даже перебивают друг друга, наступает затишье. Это не значит, что идеи закончились. Чтобы вновь активизировать работу, тренер может прочитать записи на доске. После непродолжительной задержки обычно вновь наступает подъем активности.

Часто участники, несмотря на предупреждение, критикуют и оценивают идеи, объединяют их. Это недопустимо, поскольку блокируется творческий процесс поиска решений.

Процесс «мозгового штурма» должен идти в достаточно быстром темпе, и тренер, заметив отвлечения, увеличивает темп, говоря: «Пожалуйста, еще варианты!»

3. Идеи систематизируются, объединяются. Проясняется смысл некоторых из них (если он не вполне понятен участникам). Если какая-то идея кажется совсем абсурдной, прежде чем откинуть ее, стоит найти более реалистическую замену, которая сохраняла бы суть идеи.

Например, идея «Можно повыть на луну» (в теме «Что можно сделать, чтобы интересно проводить свободное время, когда рядом нет друзей?») насмешила всех. Но тренер предложил:

– Давайте разберемся. Что мы делаем по сути, когда воем на луну?

– Тоскуем вслух.

– Плачем.

– Придуриваемся.

– Так, значит, мы таким способом выражаем свое состояние?

– Да.

– Получается, что это – предложение выразить свое тоскливое состояние каким-то способом. Для этого можно и на луну повыть. А можно сделать что-то еще. Как еще мы можем выразить свое состояние?

– Петь песню.

– Написать письмо кому-нибудь.

– Написать обо всем в дневнике.

– Сочинить стихи или песню.

– Нарисовать то, что чувствуешь (и т. д.).

– Ага, значит, мы получили целый список возможностей, которые помогут выразить свое настроение и провести время.

4. Иногда полученного списка достаточно для целей тренинга. В других случаях после получения списка реально осуществимых идей необходимо выбрать две-три и сделать сравнительную оценку по трем параметрам:

– легкость осуществления;

– эффективность (результативность);

– экономичность (чем меньше средств и материалов нужно для осуществления, тем лучше).

Из всех параметров в первую очередь оценивается результативность – наиболее результативной идее отдается предпочтение. Затем оценивают легкость и экономичность. Только в случае, если наиболее эффективную идею труднее всего осуществить или она недоступно дорога, ее отставляют и рассматривают вторую по эффективности.

По результатам оценки выбирают наиболее удачный вариант или вырабатывают новое решение, отталкиваясь от выбранных идей.

Например, в тренинге для волонтеров группа с помощью мозгового штурма решала, как привлечь подростков на тренинги. Из всего списка идей выбрали: 1) провести ток-шоу в молодежном центре, 2) провести фестиваль, 3) провести презентационные игры в старших классах школ во время классного часа.

Фестиваль показался волонтерам наиболее эффективным средством параллельно с раздачей приглашений на тренинги, но этот вариант оказался слишком дорогим. Ток-шоу посчитали малоэффективным, поскольку на него удалось бы собрать мало подростков. Поэтому остановились на проведении презентационных игр. Но этот вариант был слишком трудоемким. Тогда выбрали нечто среднее: провести три мини-фестиваля с минимальными затратами в школах с учениками 10–11 классов всех параллелей (от А до Г). На такой фестиваль не нужно арендовать зал (можно воспользоваться актовым залом в школе, можно ограничиться воздушными шарами и готовыми плакатами при оформлении и использовать школьную аппаратуру). При этом в сумме к мероприятиям будет привлечено даже больше подростков, чем при одном большом мероприятии, что дает возможность предполагать, что и на тренинги придет больше желающих.

5. Вырабатываются шаги по реализации идей.

Например, после мозгового штурма на тему «Как поправить ситуацию, если поссорился с родителями?» наиболее успешным было признано решение: «Поговорить с родителями, чтобы извиниться за то, в чем не прав, и объяснить то, что для тебя очень важно». Шаги по осуществлению были предложены следующие:

1) продумать, что конкретно хочешь сказать.

2) продумать, как это нужно сказать, чтобы не обидеть родителей и не спровоцировать новую ссору.

3) выбрать подходящее время, когда у родителей будет хорошее настроение и достаточно времени.

4) сделать для родителей что-нибудь приятное (принести цветы, помыть полы и т. д.).

5) настроиться на сдержанное и спокойное поведение и пригласить к разговору.

6) провести разговор.

Ролевая игра

Ролевая игра – метод, суть которого заключается в разыгрывании участниками различных ролей. Он позволяет наблюдать процесс межличностного взаимодействия людей и анализировать его с точки зрения каждого участника и даже с точки зрения наблюдателей (если они есть).

Разыгрывание ролей:

• позволяет участникам понять собственные ограничения и раздвинуть границы;

• помогает выразить скрытые чувства и разрядить накопленные переживания;

• дает возможность поупражняться в различных типах поведения;

• устраняет пропасть между обучением и реальными жизненными ситуациями и др.

Возможные способы организации ролевой игры:

Аквариум. Основные игроки собираются в центре комнаты, другие участники рассаживаются вокруг и наблюдают за действием. Затем происходящее в игре обсуждается участниками и наблюдателями с точки зрения поставленных задач. Это позволяет получить обратную связь, богатый опыт и повод для осмысления жизненных ситуаций.

Параллель. Группа разбивается на мелкие подгруппы (2–4 участника), которые одновременно разыгрывают ролевую игру. То есть несколько одинаковых ролей разыгрываются параллельно. Затем обсуждается, например, многообразие возможностей решения одной ситуации.

Ротация ролей. Роль протагониста (основного участника) поочередно исполняют все члены группы. Эта техника позволяет каждому участнику получить соответствующий опыт, продемонстрировать свой подход к решению заданной ситуации. Минус – она занимает много времени.

Обмен ролями (обращение ролей). Возможны различные варианты. В одном случае обмен может совершаться между двумя реальными партнерами, которые играют друг друга (например, взаимодействие мужа и жены в определенной ситуации). Другой вариант – один участник играет роль другого участника, заявившего проблему, а участник, заявивший проблему, играет роль человека, с которым связана заявленная проблема. Например, подросток, который рассказал о ссоре с родителями, играет роль своего отца, а другой член группы – этого подростка (копирует поведение, о котором рассказал участник).

Отражение (зеркало). Прием заключается в объективной (а не гротескной) имитации поведения одного участника другим или другими, причем изображаемый следит за действиями имитатора в качестве безмолвного зрителя. В условиях доверия и принятия это может оказаться отличным способом показать человеку, каким его видят окружающие. Однако важно следить, чтобы такая ролевая игра не стала сведением счетов или «разрешенным» выбросом агрессии против протагониста.

Стул-собеседник. В середину комнаты ставится стул, и игрок воображает на его месте человека, с которым он общается. Игрок обращается к «собеседнику на стуле» и отвечает за него, пересаживаясь на его стул и представляя его ответы. При этом игру можно успешно распространить и на несколько стульев. При этом участник пересаживается на стулья, ведя беседу за всех воображаемых участников.

Арт-роли. Создается рисунок, например, образное изображение эмоционального состояния, или «образ моей проблемы». Затем условно рисунок разделяется на элементы. Автор изображения говорит от имени каждого элемента – мысли, чувства, которые, по мнению автора, передает этот элемент. Элементы могут таким образом разговаривать друг с другом и с самим автором. Так же можно проигрывать роли образов, вылепленных из пластилина или изготовленных из других материалов.

Общение субличностей. После того как различными методами активизируются и осознаются определенные субличности, участник разыгрывает их роли, разговаривая и выражая мысли и чувства по поводу определенной ситуации от имени этих субличностей. Субличности могут просто воображаться, либо изображаться на бумаге в виде рисунка, либо изготавливаться из различных материалов.

Вариантом ролевой игры является социодрама (или социальная игра), которая отличается от других видов ролевых игр только тем, что задействованы все участники группы, ролей много. Они могут быть специально предписаны или выбираться самими участниками.

Алгоритм проведения ролевой игры

1. Устанавливается четкая цель. Основное правило проведения ролевой игры: игра направлена на достижение только одной цели (осознания чего-либо, овладения навыком и т. п.). Любые побочные осознания и достижения очень ценны, но являются личным дополнительным достижением участника, не закладываются в цель.

Цели могут быть узкими (например, приобретение навыка) или широкими (например, осознание своей роли в ситуации). При постановке узких целей все участники достигают одного результата (например, при отработке навыков и умений). При постановке широких целей (обычно в тренингах личностного роста и социального развития) каждый участник может вынести для себя разные впечатления, и соответственно ролевая игра может иметь разные следствия.

В зависимости от контекста ролевой игры цели могут сообщаться участникам до либо после выполнения игры и ее обсуждения.

2. Составляются инструкции: для всей группы и/или для каждого участника. Инструкции должны быть простыми, понятными и как можно более короткими. Сообщаются участникам устно либо раздаются на карточках. В инструкциях задаются параметры длительности ролевой игры либо сигналы ее окончания. Возможен вариант, когда тренер предлагает игрокам самим остановить игру, когда те посчитают нужным.

3. После знакомства с инструкциями тренер дает участникам одну-две минуты, чтобы подготовиться, войти в роль, продумать свои действия. В это время тренер готовит игровое пространство, если это необходимо.

4. Проводится ролевая игра.

5. По окончании игры проводится развернутый шеринг.

6. Резюме ведущего. Ведущий подводит итог всем высказываниям, выделяя наиболее распространенные впечатления и мысли. Кроме того, ведущий в своем резюме может перекинуть «мостик» к следующей теме (запланированной или ставшей актуальной) либо перейти к изложению короткого теоретического блока.

Кейс

Кейс – разновидность ролевой игры, в которой участвует вся группа и каждый участник преследует свои ролевые цели, учитывая общую цель группы.

Например, в кейсе «Обитаемый остров» каждому участнику предлагается своя роль: один хочет остаться на острове и построить там новую цивилизацию, вырабатывает правила жизни на этом острове и должен привлечь соратников, другой считает, что нужно искать другой остров, поскольку ему не нравятся правила одного из лидеров. Есть и другие роли. В целом группа должна прийти к какому-то решению, которое устроит всех, и при этом найти применение каждому участнику в соответствии с его личными потребностями (по роли).

Алгоритм проведения кейса

1. Тренер объявляет вводную историю (условия) и общую задачу. После чего раздает участникам карточки, на которых описаны роли и индивидуальные ролевые цели.

2. Если необходимо, подготавливается место, где будет проходить кейс (расставляются стулья, столы, используется любой подручный материал).

3. Начинается игра. Тренер наблюдает. В идеале процесс останавливается в тот момент, когда общегрупповая цель достигнута. Если этого не происходит, тренер останавливает игру по истечении времени или в случае развития сильных агрессивных реакций у участников. Кейс всегда занимает много времени. В занятиях по 2–3 часа кейс планируется на все занятие (исключая разминку), иногда его обсуждение начинается на одном занятии (спонтанные высказывания), а продолжается на другом (направленный шеринг с анализом).

4. Проводится первый круг обсуждения (эмоциональная разрядка).

5. Производится анализ игры в соответствии с целями кейса (например, «Остров обитания» анализируется с точки зрения способов, которыми достигалась договоренность, активность в обсуждениях, поведение, слова, приводящие к конфликтам, обидам). Хорошо, если есть видеозапись, но ее просмотр параллельно с анализом занимает очень много времени, надо это учитывать.

6. Участников просят подвести итог: что они вынесли для себя из этой игры? Что для них оказалось особенно важным?

7. Тренер делает обобщающее резюме и может подвести «мостик» к дальнейшим упражнениям (например, после «Острова обитания» к упражнениям по поведению в сложных социальных ситуациях – ассертивному поведению или к вопросу о важности уверенности в себе и упражнениям на эту тему).

Упражнение-метафора

Это – многообразные упражнения, которые тем или иным способом метафорически воссоздают различные жизненные ситуации. В данной книге это, например, упражнения «Лежачий камень», «Путь утрат» и другие. Многие ролевые игры, разыгрывание сказок являются, по сути, метафорой.

Составление таблицы

Здесь все просто: тренер предлагает заполнить некую таблицу. Чаще всего это делается для наглядного сравнения или структурирования чего-либо. Затем заполненные таблицы обсуждаются.

Составление схемы

Схемы обычно рисуют для того, чтобы сделать наглядной, выявить какую-то закономерность или систематизировать уже известный материал.

Этот вид упражнений отличается большим разнообразием – от рисования диаграмм до выстраивания огромных схем на полу и стенах в виде определенных символов. Поэтому процедура выстраивания схем довольно свободная – зависит от задач упражнения.

Алгоритм составления схемы

1. Тренер дает определенную задачу и предлагает отобразить ее выполнение в виде схемы. Вид схемы задается тренером или придумывается самими участниками.

2. Участники выполняют задание.

3. Происходит последовательный анализ схем, иногда сравнение схем разных участников или подгрупп.

4. Проходит обсуждение упражнения.

Примеры составления схем

 

Страхи тренера и их преодоление

О страхах тренера говорят не так уж часто, хотя их переживает практически каждый ведущий. Рассмотрим основные из них.

Страх некомпетентности. «Если кто-то из участников задаст вопрос, на который я не смогу ответить, или кто-то из участников окажется более компетентным, чем я, это будет ужасно».

Разумеется, чем больше мы знаем и чем больше имеем опыта, тем увереннее себя чувствуем. Но где та граница, после которой мы наконец можем перестать беспокоиться?

Существует легенда о том, как Сократ беседовал со своим учеником. Ученик восторженно отзывался о гении ученого. «Потрясающе! – говорил он. – Я только год обучаюсь у вас, а уже знаю почти все. Какова же ваша мудрость?!» На что Сократ начертил два круга – один большой, а другой маленький. «Вот посмотри, – ответил он, – видишь, какова длина малой окружности? Она отделяет то, что знаешь ты (внутри круга), от того, что ты не знаешь (за пределами круга). А вот то, что знаю я. – Он указал на большой круг. – Посмотри на длину его окружности. Видишь, как увеличилось то, чего я не знаю?».

«Закон прогрессии затруднений», или увеличение поля некомпетентности

Итак, чем больше мы знаем, тем больше нюансов начинаем замечать и тем больше вопросов у нас появляется, – это «закон прогрессии затруднений». Поэтому мы никогда не будем довольны своим уровнем компетенции. А как только скажем, что знаем в этой области все, значит, нужно менять сферу деятельности – не потому, что постигать в ней больше нечего, а потому, что мы перестали развиваться в эту сторону.

Кроме того, «некоторые люди, которых вы встретите в процессе тренинга, чувствуют себя просто обязанными найти в вас какой-то недостаток, что-то, что низведет “героя” до их уровня. Они не могут позволить другим людям быть великими. Когда недостаток найден, это так или иначе освобождает их от любой ответственности; им больше не нужно учиться у этого опытного человека… Правила этой игры таковы, что когда игрок находит недостаток в тренере, он оказывается абсолютно свободным. Игрок больше не слушает. Репутация тренера испорчена».

И что же теперь делать? Просто нужно проводить тренинги, несмотря на свой страх, и понимать, что вы, естественно, знаете не все. Не старайтесь стоять над участниками и притворяться гуру. Вы чему-то научились и радостно делитесь этим с другими, при этом и сами учитесь от тренинга к тренингу. Просто сейчас вы находитесь в разных ролях. Тогда все становится легко. И если попадется манипулятор, который захочет вас «уесть», вы можете сказать ему, что не претендуете на абсолютное знание, однако вы хорошо владеете материалом в рамках задач тренинга. А потом спросите: «Для чего вы стараетесь подчеркнуть мою якобы некомпетентность?» Это важный вопрос. Дело в том, что манипулятор не хочет, чтобы кто-то догадался о его неблаговидных замыслах. Он начнет изворачиваться. Но как бы хорошо он это ни делал, все увидят, что он выкручивается. И его старания будут напрасны. Манипуляторов не слишком жалуют, многие участники встанут на вашу сторону.

Страх сильных чувств и их открытого выражения. Если тренер боится сильных эмоций, он может незаметно для себя препятствовать их выражению участниками, а это тормозит развитие доверия и открытости. Здесь простым советом «не бойся» не обойдешься. Надо разобраться в себе: что вас так пугает, когда вы видите яркие переживания? Лучше всего обратиться к психологу. Обычно такой страх имеет глубокие корни.

Первый шаг – признать, что этот страх есть.

Второй – найти причину.

Третий – научиться замечать, как вы препятствуете выражению эмоций у участников.

Четвертый – научиться удерживаться от этих действий. Понятно, что вам придется пережить неприятные моменты, но постепенно тревожность пройдет.

Страх серьезных тем и обсуждений. Этот страх может быть следствием страха сильных чувств, но может иметь и другое происхождение. Тренер может бояться того, что участникам тренинга будет скучно, он боится «грузить» их. Этот страх стоит на убеждении, что тренинг всегда должен развлекать. Конечно, тренинг должен быть интересным, но это серьезный инструмент для развития личности и сочетает в себе юмор, динамику с трудными, серьезными переживаниями и размышлениями. Если участник не готов развиваться и активно участвует только в разминках, игнорируя серьезные упражнения, вы не можете заставить его делать это. Ваша задача – создать хорошие условия, эффективный стимул для развития, а дальше – все зависит только от участников и их готовности двигаться вперед.

Страх ответственности за судьбу участников. Этот страх испытывают те тренеры, которые как раз склонны брать на себя такую ответственность. Они считают, будто все, что сделают участники после тренинга, – результат этого самого тренинга. Такие ведущие склонны испытывать чувство вины и страдают «синдромом спасательства».

«Спасатель» думает, что он должен все предусмотреть, обо всех позаботиться, ему кажется, что участник о чем-то не догадается, если он не посоветует, в чем-то ошибется, если он не подскажет. Он «за уши» втягивает пассивного участника на тренинг, болезненно переживает сопротивление и «костьми ложится», стремясь доказать полезность каждого упражнения. Он стремится избавить каждого от «лишних» трудностей, взвалив на себя дополнительную ответственность за то, чтобы «всем было хорошо». Не стоит путать это с заботой.

«Спасательство» похоже на мешок, который мы взваливаем на себя и тащим, пока не надорвемся, хотя нас об этом никто не просит. Да никому это и не нужно. А когда надорвемся, что будет? Никто из участников не умрет. Психологически «умрем» мы. Это называется «синдромом выгорания». Кто-то другой будет проводить тренинги или мы будем проводить, но уже без вдохновения, уныло, кисло. Работа тренера строится на партнерстве. И если вы чувствуете, что имеете склонность к «спасательству», вам обязательно надо пойти к психологу. Личностное развитие предполагает преодоление страхов и подобных «синдромов». А если тренер не развивается, вряд ли он сможет эффективно стимулировать это в других.

Каждый раз, когда вы встречаетесь с собственным страхом, вспоминайте слова одной мудрой женщины: «Вы становитесь сильнее, храбрее и увереннее каждый раз, когда останавливаетесь, чтобы взглянуть страху в глаза. Вы должны сделать то, что считаете невозможным» (Элеонора Рузвельт).