Выдающийся мыслитель XX века, сегодня незаслуженно забытый классик менеджмента Рассел Акофф писал: «Чтобы эффективно разобраться с любой проблемной ситуацией, необходимы два условия. Во-первых, следует определить, что представляет собой данная ситуация по сравнению с теми, относительно которых мы уже накопили определенный опыт. Это подскажет, какая область наших знаний может здесь пригодиться. Во-вторых, мы должны установить, насколько уникальна данная ситуация, то есть какого знания о ней еще не хватает».

На данном шаге алгоритма ответ на оба вопроса Акоффа приблизительно известен. Проблема определена. Понятен, что называется, масштаб и характер бедствия. Пришло время готовить атаку на нее, для чего необходимо подтянуть интеллектуальные войска – начать сбор дополнительной информации. Предыдущий этап окончился постановкой задачи. Для этапа сбора информации это выглядит как инфозапрос: какие данные и с какими характеристиками необходимо привлечь для успешного разрешения поставленной задачи.

Каждый «решатель проблем» мечтает получить хитрую задачку, которая позволит ему продемонстрировать свои незаурядные способности и навыки, решив ее тут же, на месте, одним изящным движением. Например, мчась в голубом кабриолете по пустынному шоссе, ты видишь на обочине симпатичную блондинку, беспомощно плачущую над заглохшим двигателем. Ты плавно тормозишь, бросаешь взгляд на поломку и с элегантностью Джеймса Бонда «реанимируешь» капризный двигатель. Как справился бы с этой задачей Агент 007? Зафиксировав неисправность (оборвался приводной ремень), он, вероятно, решил бы проблему, эффектно развязав неизменную бабочку и использовав ее в качестве импровизированного ремня. Либо, если он в этот раз оказался в шортах и поло, можно с той же целью воспользуется чулком незнакомки. Переводя эту ситуацию на язык консалтинга, можно сказать, что быструю победу обеспечивает либо шаблонное решение («у нас с собой было»), известное консультанту, но не клиенту, либо инфозапрос к клиенту («сейчас ты мне сам расскажешь, как решать твою проблему; тебе просто не приходило в голову подумать в нужном направлении»).

К сожалению, жизнь не кино, и не все проблемы обусловлены некомпетентностью клиента. Решение большинства задач требует привлечения дополнительной информации, которой не располагает ни клиент, ни консультант. В рамках консалтинговых проектов для этого организуются «круглые столы», проводится анализ лучших практик и опрос экспертного сообщества. Целью является всестороннее исследование проблемы, сбор дополнительных данных, а также предварительная выработка гипотез решения.

 

Расширение контекста задачи

Альберт Эйнштейн говорил, что «проблему нельзя решить на том же уровне, на котором она возникала». Самонадеянно позволим себе не согласиться с гением – на наш взгляд, это утверждение справедливо далеко не для всех проблем. Но очень во многих случаях, действительно, для поиска решения необходимо выйти на новый уровень понимания, то есть расширить исходный контекст, дополнить условия задачи необходимой информацией.

Сбор экспертизы осуществляется в двух направлениях: «вертикальном» (углубление понимания проблематики за счет погружения в «матчасть») и «горизонтальном» (расширение контекста задачи путем привлечения внешней экспертизы). Оба действия вместе позволяют получить всеобъемлющее представление о проблеме, так сказать, построить ее 3D-модель – и таким образом выработать подходы к ее решению.

Преданные поклонники игры «Что? Где? Когда?», которые смотрят ее уже не первое десятилетие, встретившись со знатоками, регулярно задают им одни и те же вопросы: «Откуда вы столько знаете?», «За какую область знаний вы отвечаете в своей команде?», «Какие книжки вы читаете, чтобы подготовиться к игре?». Их обычно ставит в тупик ответ: «В «Что? Где? Когда?» знания практически не требуются». Это чистая правда: игра требует прежде всего логики, фантазии, интуиции, концентрации внимания и в последнюю очередь – знаний. Чтобы убедиться в этом, достаточно припомнить вопросы, звучавшие с телеэкрана. Среди них почти невозможно вспомнить такие, которые требуют знаний, выходящих за пределы школьной программы. Подумав, зрители обычно с эти нехотя соглашаются, но у них все равно остается ощущение, что их обманывают. Причиной этого когнитивного диссонанса является, во-первых, весьма неудачная терминология, связанная с нашей игрой. И ее название, и слово «знатоки» на самом деле противоречат сути игры и создают у зрителей неверное впечатление, ставя уникальную интеллектуальную игру в один ряд с многочисленными викторинами, требующими именно знаний. Во-вторых, со школьных времен нас (не считая тех немногих, кому повезло учиться в действительно хороших школах) убеждают в том, что интеллект равносилен объему хранимой в памяти информации. Нас учат зазубривать и, к сожалению, очень мало учат думать.

В вузах студентов тоже сплошь и рядом оценивают по формальному критерию – умению выучить и, не расплескав, донести до стола экзаменатора большой объем информации. Между тем навык запоминания важен, по большому счету, только в медицине, юриспруденции и еще нескольких областях человеческой деятельности. В большинстве случаев гораздо важнее умение быстро находить недостающую информацию, анализировать ее и делать выводы. Один из авторов книги когда-то преподавал в лучшем вузе страны – Физтехе. Он всегда разрешал студентам пользоваться во время экзамена любыми учебниками и справочниками, так же обычно поступали и его коллеги. Для Физтеха это совершенно нормально, а вот студенты или преподаватели других вузов, узнав об этом, обычно сильно удивляются. Результатом неверных представлений об интеллектуальной деятельности, складывающихся у многих из нас в процессе образования, является непонимание того, что можно находить решения, не зная ответ заранее.

Один из крупнейших математиков XX века Владимир Арнольд замечал, что задачи, требующие не знаний, а творческого, нестандартного мышления, двоечники часто решают лучше отличников, пятилетние дети – лучше школьников, испорченных натаскиванием. Еще хуже с ними справляются студенты, но они при этом все же превосходят своих профессоров.

С другой стороны, идеи не возникают на пустом месте. Чтобы запустился эффективный процесс мышления, необходима отправная точка. Ею чаще всего являются некие факты, связи, аналогии, извлекаемые из памяти или из внешних источников информации. Таким образом, знания являются базисом мышления. Поэтому их нельзя недооценивать. Однако в каждый момент времени ценность представляют не любые знания, а именно те, которые могут помочь при решении задачи, с которой мы имеем дело. Представим себе придуманную Борхесом Вавилонскую библиотеку, в которой хранятся не только все созданные человечеством книги, но и те, которые могли бы быть написаны. Мы можем взять с полки любую книгу и попробовать найти в ней что-нибудь полезное для решения нашей задачи. Какова вероятность, что попытка увенчается успехом? Очевидно, что поиск в этой библиотеке может занять сколько угодно времени. Значит, избыток знаний может не помочь, а помешать найти решение.

Еще один важный момент заключается в том, что собирать информацию – увлекательное и захватывающее занятие. Распространенное заблуждение – чтобы найти лучшее решение проблемы, надо узнать о ней как можно больше. Это далеко не всегда так. Не стоит забывать, что любая информация несет на себе отпечаток личности человека, который является ее источником, включая и его стереотипы, ошибки и заблуждения. Таким образом, накапливая информацию, мы накапливаем и информационный мусор. А главное – на этот интересный процесс можно потратить годы, так и не перейдя непосредственно к выработке решения.

Принцип крупнейшей консалтинговой компании Маккинзи гласит: данных должно быть достаточно для выдвижения первичной гипотезы, но не больше. Это очень важная мысль, которая очевидна далеко не всем. «Принцип Маккинзи» – не догма, но полезный практический прием, позволяющий не тратить на поиск информации неоправданно много времени и сил. Прервать этот процесс нужно в тот момент, когда появляется гипотеза о том, каким могло бы быть подходящее решение. Заметим, что это не означает наличия готового сформулированного решения. Под гипотезой понимается самое общее представление о том, каким это решение могло бы быть, на что оно могло бы быть похоже. Затем эта гипотеза должна быть проверена на соответствие условиям задачи и, возможно, опровергнута, что означает необходимость вернуться к поиску новой информации. Таким образом, «принцип Маккинзи» описывает итерационный процесс, делающий сбор информации осмысленным и эффективным.

Особенность этого процесса в том, что каждый следующий цикл сбора информации обычно полезнее предыдущего. Дело в том, что лучше всего находить информацию удается тогда, когда мы знаем, что и где хотим найти. Наличие конкретной цели и понимание сути проблемы позволяет фиксировать внимание именно на том, что может оказаться наиболее ценным. Всерьез задумавшись о покупке новой квартиры, мы немедленно начинаем замечать рекламные объявления и строящиеся дома в привлекательных районах, вспоминаем о наличии знакомых риелторов или продающих квартиру друзей и так далее. Нужная информация сама начинает нас находить.

Вот как описывает этот процесс Григорий Чхартишвили: «Сначала нужно определить цель изысканий: сформулировать вопрос или вопросы, на которые хочешь найти ответ. Затем – составить список литературы, включив туда труды авторов, которые считаются знатоками темы. По ходу чтения будут непременно возникать собственные суждения, ремарки и мысли. Потом обозначатся и первые выводы: поначалу робкие, но к концу всё более определенные».

В самом начале процесса сбора информации не стоит пытаться узнать о проблеме все. В первую очередь надо постараться составить самое общее представление о ситуации, понять контекст ее возникновения – восстановить «картину преступления». Затем выявить обстоятельства, которые представляются непонятными или неясными, – а их неизбежно будет много – и сформулировать вопросы, позволяющие эти обстоятельства прояснить. Ответы неизбежно повлекут за собой новые вопросы, и по мере нахождения ответов на них представление о ситуации будет постепенно уточняться и конкретизироваться.

Авторы вопросов «Что? Где? Когда?» обычно исходят из того, что знатоки обладают необходимыми знаниями и часто формулируют вопрос так, чтобы он подразумевал привлечение информации, которая в явном виде в нем не содержится. При этом они стараются не рассказать в тексте вопроса больше, чем необходимо, чтобы не превратить его в очевидный. Часто достаточно вспомнить один необходимый факт, чтобы все встало на свои места. Такие факты обычно относятся к общекультурному контексту и известны любому более или менее образованному человеку.

Когда Аристотель опубликовал некоторые из своих сочинений, Александр Македонский послал ему возмущенное письмо. Что именно возмутило Александра?

Чтобы ответить на вопрос, необходимо вспомнить достаточно известный факт, отсутствующий в условиях. Если не знать, что Аристотель был учителем Александра Македонского, придумать правильный ответ, видимо, невозможно. Если же команде факт известен, логично предположить, что именно с этим обстоятельством связано возмущение Александра. Дальше думать практически не о чем.

Ответ: То, чему учили только его, стало достоянием всех.

Разумеется, если речь идет о столь значимых личностях, как Александр Македонский или Аристотель, для автора вопроса естественно предположить, что некоторые подробности их биографии знатокам известны. То же касается людей, возможно, не столь знаменитых, но часто упоминаемых в вопросах. Например, по творчеству Артура Конан Дойла написано огромное количество вопросов, поэтому логично предположить, что и о нем самом знатокам кое-что известно.

Однажды Артур Конан Дойл нарисовал карикатуру с подписью «Лицензия на убийство». Мы не спрашиваем, кого он изобразил на этой карикатуре. Ответьте, что этот человек держит в руках.

Все знают Конан Дойла как автора замечательных детективных рассказов и исторических романов. Но чтобы ответить на вопрос, полезно вспомнить, кем он был по образованию. А был он врачом…

Ответ: Диплом врача. Изобразил он, конечно, самого себя. Карикатура была нарисована после выпускных экзаменов в университете.

* * *

Для консультанта сбор дополнительной информации – стандартная и привычная процедура. Залог успеха – как можно быстрее понять, какая глубина проникновения в проблему необходима. Фундаментальное свойство информации состоит в том, что ее всегда не хватает. Любой человек, когда-либо занимавшийся, например, анализом рынка, сталкивался с ситуацией: готовой информации, которую можно было бы вставить в свой отчет, попросту нет. Чтобы данные стали релевантными, их нужно найти, собрать, обработать, проверить, отфильтровать, интерпретировать… Следствием этого свойства является синдром нехватки информации: человеку, занятому этим поиском будет казаться, что информации все еще недостаточно. Sapienti Sat – умному достаточно – говорили древние. Мудрость этой фразы в том, что для понимания ситуации нужна конкретная, строго определенная доза информации. Избыточная информация как правило усложняет или искажает понимание. Сплошь и рядом необходимые данные просто лежат на поверхности, но на них не обращают внимания.

Лишь одна из множества стюардесс авиакомпании American Airlines заметила, что подавляющее большинство пассажиров не ест оливки, традиционно входившие в состав салата. Казалось бы, мелочь, однако, учитывая количество пассажиров, регулярно перевозимых авиакомпанией, удаление из рецепта салата оливок позволило компании экономить полмиллиона долларов в год.

В теории управления описан «синдром дефицита информации». Он проявляется в том, что принимающий решения человек (руководитель или, скажем, капитан команды) склонен запрашивать максимальное количество информации, даже если эффективность его решений падает. Зависимость между объемом доступной информации и эффективностью ее обработки нелинейна: увеличение информации сначала помогает, затем помогает не так сильно, затем начинает мешать. Обычно тут помогает «принцип Маккинзи» – консультант ищет дополнительную информацию о проблеме до тех пор, пока не появятся основания для выдвижения осмысленной гипотезы.

Разумеется, полезная информация не всегда лежит на поверхности. Часто необходимо углубиться в историю проблемы и выяснить обстоятельства, которые, на первый взгляд, являются фоном, не имеющим прямого отношения к делу.

История, вошедшая в анналы американской юриспруденции. В начале XX века в одном из южных штатов предстала перед судом пожилая супружеская пара, обвинявшаяся в том, что их брак является межрасовым. В те времена это считалось тяжким преступлением. Опровергнуть обвинение было сложно – муж явно темнокожий, а жена – итальянка, родом с Сицилии.

Адвокат обратился к истории. Он рассказал о мавританских вторжениях на Сицилию и легко убедил суд в том, что уроженка этого острова никак не может считаться чистокровно белой. А следовательно, никакого нарушения сегрегационных законов нет. Пара была оправдана.

В приведенном примере необходимую информацию можно было найти самостоятельно, покопавшись в памяти и открытых источниках. К сожалению, так бывает далеко не всегда. Чаще информация доступна, но перед использованием ее необходимо правильно обработать. В наше время, в эпоху «больших данных», это стало крайне актуальной задачей, поскольку в море доступной информации легко утонуть. В дальнейшем мы обсудим некоторые принципы выделения ценных данных и отсева информационного мусора. Те, кто овладел этим важнейшим навыком, могут добиваться впечатляющих результатов.

До некоторого момента все страховые компании считали мотоциклистов группой риска и устанавливали для них высокие тарифы. По рекомендации консультантов американская компания Progressive Insurance первой начала принимать во внимание при установлении тарифа на автострахование для мотоциклистов разнообразные факторы, включая стаж вождения, занятия экстремальными видами спорта и их кредитный рейтинг. Гибкий подход, основанный на привлечении дополнительных данных, позволил сильно увеличить долю рынка в соответствующем сегменте без увеличения убыточности.

К сожалению, далеко не все нужные данные являются общедоступными. Часто необходимо воспользоваться знаниями, владельцами которых являются конкретные люди, то есть привлечь внешнюю экспертизу.

 

Мобилизация знаний

Дьёрдь Пойя называл процесс восстановления в памяти всех сведений, относящихся к задаче, «мобилизацией». Иногда мы можем мобилизовать свои знания самостоятельно, но гораздо эффективнее это происходит в коллективе.

Не секрет, что время гениальных одиночек прошло. Главные причины – огромный объем информации, которую приходится усваивать и обрабатывать современному человеку, и усложнение задач, которые ему приходится решать. Еще несколько веков назад ситуация была совершенно другой. «Человек эпохи возрождения» мог быть специалистом самого широкого профиля. За несколько десятилетий вполне можно было прочитать все доступные на тот момент книги, по сути, усвоив весь накопленный человечеством опыт. И гении типа Леонардо да Винчи или Роджера Бэкона имели возможность совершать великие открытия в самых разных областях. В наше время такой универсализм недостижим, поэтому на первый план вышло умение работать в команде. Лучшие решения рождаются за круглым столом во время совещания или в менее формальной обстановке – где-нибудь у офисной кофе-машины. Но вне зависимости от места происходит это в момент интенсивного обмена знаниями, идеями, мнениями.

В игре единственным источником информации является сумма знаний членов команды. Как сказано выше, вопросы «Что? Где? Когда?» обычно требуют знаний, не выходящих за пределы школьной программы. Но и в них часто бывает непросто сориентироваться за минуту. А ведь есть еще индивидуальный жизненный опыт каждого из игроков, который тоже может оказаться полезен. Поэтому обсуждение после того, как текст вопроса командой проанализирован и понят, часто сводится к тому, чтобы обменяться дополнительной информацией, касающейся ключевых фактов вопроса. В первую очередь происходит обмен явными знаниями – теми, которые сразу всплывают в памяти в связи с той или иной тематикой.

Чему по традиции должно быть посвящено первое выступление каждого нового члена Французской академии?

Первый вопрос, который диспетчер, ведущий обсуждение (это не всегда капитан команды), задает коллегам: «Что мы знаем о Французской академии?». Ответ, который наверняка тут же прозвучит: «Количество академиков постоянно, новый член Академии избирается, когда один из них умирает». Дальше обсуждать практически нечего.

Ответ. Заслугам того, чье место занял новый академик. (Во Французской академии фиксированное число членов, поэтому каждый новый академик занимает место умершего и должен отдать долг вежливости).

Обладать знанием еще не значит уметь им воспользоваться. Чтобы на основании данных можно было принять решение, данные должны стать релевантными. Это значит, что в нужное время и в нужном месте должен оказаться достоверный и нужным образом структурированный квант информации. Всем знакома ситуация, когда срочно необходимо вспомнить тот или иной факт, например чье-то имя. Вы понимаете, что оно «вертится на языке» и вот-вот всплывет в памяти. Иногда такое припоминание «здесь и сейчас» может стать жизненно важным. Вспомните хотя бы муки персонажа «1001 ночи», который должен был вспомнить название растения, открывающего вход в волшебную пещеру. А безуспешное вспоминание может обернуться психозом, как это произошло с персонажем чеховской «Лошадиной фамилии», запамятовавшим фамилию Овсов.

Не менее распространена обратная ситуация – мы думаем, что чего-то не знаем или когда-то знали, но давно забыли, однако в нужный момент необходимая информация всплывает в памяти. Это можно назвать эффектом «ложного незнания».

Еще Сократом был разработан особый метод познания, названный им «майевтика», то есть «повивальное искусство». Мать Сократа принимала роды у женщин, а сам он считал себя продолжателем ее дела, помогая мужчинам рождать знание. Себе Сократ отводил в этом процессе незначительную роль, настаивая на том, что сам он ничему научить не может, но любой с его помощью может произвести то, чем чреват сам. Более подробно метод майевтики был описан Платоном. Он говорил, что мыслитель принимает у мужчин роды души. Главным умением он называл правильное распознавание и отделение рождающихся в неокрепших душах лживостей и фантазмов от реальных, здоровых и живых вещей.

Знатоки сталкиваются с необходимостью применения майевтики достаточно часто. У опытной команды в связи с этим вырабатывается навык выявления скрытых знаний, то есть полузабытых фактов или соображений, которые сразу не приходят в голову игрокам. Эти знания бывают глубоко запрятаны, но их часто можно извлечь с помощью наводящих вопросов. Умение задавать команде стимулирующие процесс мышления вопросы – чрезвычайно полезный навык игрока, высоко ценимый опытными командами.

В середине 1930-х годов было принято решение создать идеологически выдержанную советскую замену популярному «подарку». Как назвали то, что получилось?

Это один из многочисленных вопросов, на которые невозможно ответить без дополнения контекста, в данном случае – без погружения в специфику быта описываемой эпохи. Нужно представить себе 30-е годы и задуматься о том, что в те времена могло считаться недостаточно идеологически выдержанным. В принципе, практически что угодно. Однако в вопросе речь идет о популярном подарке, значит, это, скорее всего, что-то из частной жизни, связанное с бытом. А в быту пережитком прошлого считалось любое стремление к «красивой жизни», например желание вкусно поесть. И вот, наконец, правильный наводящий вопрос: знаем ли мы дореволюционный подарок, связанный с едой?

Ответ: «Книга о вкусной и здоровой пище». Она была задумана как замена «Подарку молодым хозяйкам» – бестселлеру Елены Молоховец, в котором было много «буржуазных пережитков».

* * *

Консультанты, осмыслив проблему и приступая к ее решению, сначала внимательно изучают документацию, содержащую явные знания, но часто это позволяет получить лишь поверхностное представление о ситуации. Например, анализ организационной структуры компании практически никогда не дает реального представления о том, как она устроена. Оргструктура описывает формальные процедуры и стандартные процессы, но на практике эти правила работают далеко не всегда. То, что подходит для одних людей, часто совсем не годится для других. Во многих случаях реальная власть сосредоточивается в руках отнюдь не тех, кто обличен формальными полномочиями. Знание принципов реальной работы позволяет консультантам добиваться лучших результатов, чем любое количество информации о том, как все должно работать в идеале.

Одному из авторов довелось консультировать крупную компанию, в которой ни один серьезный вопрос – включая, например, исход дорогостоящих тендеров или ключевые кадровые решения – не мог быть решен без непосредственного участия персональной помощницы генерального директора. К этой замечательной женщине, по сути, сходились все нити управления, пронизывающие компанию. Надо сказать, что она была весьма компетентна и отлично разбиралась во всех происходящих в компании процессах. Владельцы компании, поддерживавшие с ней постоянный контакт, неоднократно предлагали ей занять одну из руководящих позиций, но ей больше нравилась роль «серого кардинала». Разумеется, ни в одном документе истинное положение дел в управлении компанией не было отражено. Только непосредственное общение с людьми помогло выяснить реальную ситуацию, а затем приложить максимум усилий, чтобы найти общий язык с этой ключевой фигурой, получить доступ к ее экспертным знаниям и вызвать у нее интерес к тем предложениям, которые мы считали полезными для компании.

Носителями скрытых знаний обычно являются сотрудники компании-заказчика. Чтобы «мобилизовать» эти знания, консультантам приходится прилагать серьезные усилия – проводить личные интервью, круглые столы, стратегические сессии. Ключевой вопрос – кого именно из сотрудников компании привлекать к этому процессу. Часто необходимыми знаниями обладают отнюдь не руководители, видящие общую картину, но не вникающие в детали, а те, кто постоянно имеет дело с проблемой в своей практической деятельности. А еще бывает так, что носителя нужных знаний приходится искать не в самой компании, а за ее пределами.

Компания, выпускавшая скоропортящуюся продукцию, резко увеличила объем сбыта. Однако ее доходы при этом росли гораздо медленнее, чем ожидалось. Причиной было то, что на 150 складах скапливалось большое количество готовой продукции. Хранить ее было дорого. Перед консультантами была поставлена задача сократить объем хранимой продукции. Были применены некоторые математические методы, однако существенного эффекта они не дали. Основная проблема была в том, что потребители продукции предпочитали забирать ее со склада мелкими партиями, так как не могли самостоятельно обеспечить необходимые условия хранения. Опрос торговых агентов, закупавших эту продукцию, показал, что они могли спрогнозировать потребность в ней и дать производителю эту оценку для планирования, но не имели никакого стимула это делать, предпочитая запрашивать продукцию со склада по мере необходимости. Исходя из этого, было придумано эффективное решение: чем раньше поступает заявка от торгового агента, тем большую скидку он получает. Экономический эффект оказался очень существенным.

Джон О’Кифф, известный эксперт в области менеджмента и нешаблонного мышления, пишет: «Когда вы летите в самолете, вам сообщают скорость, направление ветра, высоту и ожидаемое время прибытия. Большая часть информации полезна – время прибытия, время в пути, местное время. Но кому нужно знать, что температура на высоте 10,5 тыс. м. составляет 37°С? Разве, услышав это сообщение, кто-нибудь подумает: «Боже, я не надела шерстяное белье и не смогу прогуляться по крылу самолета»?»

В консалтинге есть понятие «продуктивизации» знания. Его суть наглядно описывает расхожая формула: «если ты такой умный, почему ты такой бедный?». Другими словами, знание должно работать и приносить пользу. Применение знания – такой же важный навык, как и обладание знанием. Архимед обладал силой, способной перевернуть Землю, однако искал точку опоры, без которой сила остается бесполезной – непродуктивизированной. То же и со знанием. Проблемная задача – та самая архимедова «точка», и навык консультанта заключается в том, чтобы сосредоточить необходимое знание в необходимом месте, заставив его работать на решение конкретной проблемы.

Как говорит известный артист, «на встречу со звездой нужно приходить подготовленным». И это так, однако продуктивизация знания – процесс двусторонний. Аналитик должен сформулировать четкий вопрос (какая информация и в какой форме требуется), а эксперт должен выдать релевантную информацию в нужный момент. Как человек, глубоко разбирающийся в какой-либо проблеме, эксперт склонен выдавать весь массив данных, которым располагает, в то время как для решения проблемы, как правило, нужен лишь один бит этой информации, один недостающий кусочек паззла. Поэтому знания эксперта могут оказаться бесполезным, если он не будет верно понимать задачу. Задача консультанта – выстроить общение с экспертом таким образом, чтобы получаемая от него информация была максимально продуктивной. Начинать правильнее всего с атрибуции данных.

 

Атрибуция данных

Чтобы понять, какая именно часть экспертного знания имеет отношение к проблеме, необходима атрибуция данных, то есть последовательное привлечение информации, связанной с тем или иным объектом. Так, когда искусствоведы атрибутируют художественное произведение, они определяют жанр, датировку, вероятное авторство, возможные обстоятельства написания и так далее. Сначала выявляются самые основные и достоверные характеристики, затем постепенно происходит детализации информации.

В игре атрибуция актуальна в тех случаях, когда речь в вопросе идет об известном человеке. Необходимо вспомнить хотя бы приблизительно, когда он жил, чем прославился, попробовать восстановить основные вехи его жизненного пути и индивидуальные особенности. По сути, атрибуция структурирует поток ассоциаций, связанных с человеком, предметом или событием.

Карл Маркс сделал это в 1882 году, заявив, что собирается начать новую жизнь. А Ленин вынужден был сделать это летом 1917 года. Что именно сделать?

Что в первую очередь вспоминается, когда мы слышим фамилию Маркс? Капитал, Энгельс… борода. А ведь у Ленина тоже была борода, пусть и небольшая. Мы его без бороды и не помним. Или все-таки помним?

Ответ: Сбрить бороду. Ленин сбрил бороду и усы из соображений конспирации.

Можно сказать, что атрибуция – это иерархия знаний об объекте, так сказать, его «облако тегов» – ранжированный перечень тем, связанных с объектом. После того, как высказаны первичные, поверхностные ассоциации, начинается углубление атрибуции. Представьте себе допрос свидетеля преступления. Опытный дознаватель будет вести его, придерживаясь схемы: имя и информация о свидетеле; характер его отношений с потерпевшим; где он находился и что делал в момент преступления; может ли он подтвердить свое алиби; не видел ли он чего-то подозрительного; у кого, на его взгляд, есть мотивы для преступления и кого он подозревает. Постепенно вопросы становятся все более конкретными – следователь с помощью свидетеля все глубже погружается в информационное поле проблемы.

Об окончании какого процесса сообщает Самуил Маршак в первой строчке своего стихотворения «1616–1949»?

Кто такой Маршак, все знают и наверняка легко вспомнят его детские стихи. К сожалению, в данном случае поверхностных ассоциаций недостаточно. Необходимо идти дальше и вспоминать, что Маршак – еще и выдающийся переводчик, причем перевел немало английской поэзии. Вот теперь даты, приведенные в вопросе, становятся понятны.

Ответ. Перевод сонетов Шекспира. 1616 – год смерти Шекспира.

* * *

Консультант, работая над проблемой, должен быстро овладеть базовыми знаниями о бизнесе заказчика. Он не является отраслевым экспертом, но должен научиться понимать экспертов, овладеть их терминологией – иначе он рискует оказаться лишь «передатчиком информации», не способным принести заказчику реальную пользу. Знание «матчасти», например, особенностей производственного цикла исследуемой компании, позволяет ему «быть в контексте» проблемы и содержательно участвовать в решении, не ограничиваясь процедурными улучшениями. Начинать изучение «матчасти» лучше всего с первичной атрибуции, которая задает структуру описания проблемы, выявляет связанные с ней ключевые ассоциации и определяет направления дальнейшего углубления контекста.

Сроки проекта обычно жестко ограничены, его типичная длительность составляет три-четыре месяца. Это немало, но времени не хватит, если не расставить приоритеты. Правило Парето гласит, что 20 % усилий приносят 80 % результата. Фокус состоит в том, чтобы выбрать эти 20 % усилий и сконцентрироваться на них. Соответственно, сбор информации должен быть организован максимально эффективно, чему очень помогает умение атрибутировать данные. Причем этот навык работает в двух направлениях: атрибуция помогает не только собрать данные, но и поделиться информацией. Желательно, чтобы привлекаемый эксперт был способен грамотно атрибутировать проблему и сообщить именно те данные и именно в той последовательности, в какой они предоставляют ценность для ее решения. Это является важным критерием отбора экспертов и оценки их профпригодности. Иными словами, вопросы надо задавать в первую очередь тем, кто способен в ответ сообщить самую полезную информацию. Более того, не выяснить мнение этих людей – прямой путь к провалу проекта.

Когда в США были открыты первые магазины IKEA, уже получившие признание в Европе, продажи мебели не оправдывали ожиданий. Приглашенные консультанты начали с того, что выявили базовые требования потенциальных покупателей к мебели. Оказалось, что эти требования у американцев заметно отличаются от европейских. Хотя американцам и нравилась простота дизайна, они хотели, чтобы мебель соответствовала более крупным размерам их домов. После изменения размеров моделей продажи резко выросли.

 

Проверка информации

На протяжении тысячелетий ученый мир пребывал в уверенности, что у мухи восемь ног, поскольку так написано в одном из трудов Аристотеля. Долгое время никому не приходило в голову проверить это авторитетное мнение. Мифы тем более живучи, чем более авторитетен их источник. Мы не осознаем, как часто заблуждаемся даже в самых простых вещах. Хуже всего, когда на основании неверных данных принимаются решения, особенно жизненно важные. Ромео, принимая сон Джульетты за ее смерть, убивает себя, что приводит и к смерти Джульетты. Многие трагедии не случились бы, имей герои возможность верифицировать информацию, то есть убедиться в ее полноте и точности. Доверяй, но проверяй – этот принцип можно применить к любой информации, служащей основой для принятия решения.

Весьма распространены случаи так называемой «ложной памяти», из-за которой сошел с ума Германн (кстати, обычно его ошибочно называют Германом – с одним «н» – и столь же ошибочно полагают, что это имя, а не фамилия) из «Пиковой дамы», перепутавший заветную последовательность карт. Поэтому жизнь заставляет с разумной осторожностью относиться не только к информации, поступающей извне, но и к той, которую мы извлекаем из собственной памяти.

Для игроков это означает необходимость подвергать сомнению кажущиеся очевидными факты, всплывающие в процессе обсуждения. Любой опытный игрок может вспомнить множество случаев, когда кто-то за столом с пеной у рта доказывал правильность версии, ручаясь, что слышал эту историю, а потом оказывалось, что ответ неправильный. Кроме того, многие вопросы построены на популярных заблуждениях, поэтому умение выявлять недостоверную информацию и ошибочные представления в игре очень важно.

Он был католиком, поэтому называть его так, как называют только протестантов, – ошибка. Его звали Франц, но это мало кто помнит. А вот его фамилию вы помните наверняка. Назовите ее.

В вопросе явно идет речь об ошибке, допущенной каким-то известным автором, но мы не воспринимаем ее как ошибку, поскольку привыкли. Значит, нужно вспомнить популярного персонажа, которого обычно называли не только по фамилии, но и как-то еще…

Ответ: Шлаг. Пастор – протестантский священник.

Бывает и так, что вопрос намеренно задуман с целью ввести игроков в заблуждение, направить по ложному пути. В этом случае только бдительность и внимание к деталям помогают избежать ошибки.

Очень простой вопрос по известнейшему источнику. Их было четверо. Они отправились в дальний путь, чтобы спасти знатную особу женского пола. Первый – мужественный и суровый рыцарь, второй – большой любитель выпить и закусить, третий – любимец женщин и четвертый – главный герой, добившийся в итоге успеха. Имена первого, третьего и четвертого начинаются с одной и той же буквы. С какой буквы начинается имя второго?

Мушкетеры, отправившиеся за подвесками в Лондон, буквально напрашиваются. Три имени на «А», четвертый, соответственно, на «П» – Портос. Но бдительность заставляет усомниться: не слишком ли очевидно? Хоть и сказано, что вопрос простой, но не может же он быть настолько безыскусным! Стоит приглядеться к нему внимательнее. А ведь действительно, есть проблема. Допустим, псевдонимы двух мушкетеров – Атос и Арамис – можно считать именами. Но д’Артаньян – явно фамилия (звали его, на самом деле, Шарль, но это помнить необязательно). Не поискать ли четверку из другого известного произведения?

Ответ: «Ф». Фарлаф, Рогдай, Ратмир и Руслан – персонажи «Руслана и Людмилы», отправившиеся спасать Людмилу, похищенную Черномором.

* * *

В работе консультанта бдительность не менее важна. Исследования показывают, что более 20 % данных в аналитических отчетах компаний не проверяются на достоверность. Консультант обычно не имеет возможности проверить всю информацию, которую получает от заказчика. Поэтому особо ценным для консультанта является умение интуитивно находить подозрительные данные, быстро выявлять несоответствия и голословные утверждения. Часто ему могут помочь в этом современные аналитические системы, такие как BIS (Business Intelligence Service). Но «искусственный интеллект» пока не может полностью заменить собой острый взгляд и опыт аналитика.

Умение вовремя подвергнуть сомнению то, что кажется очевидным фактом, – тренируемый и оттачиваемый навык. Впрочем, некоторым из нас он присущ от рождения.

Несколько лет назад английская королева присутствовала на военных учениях. Наблюдая за действиями артиллеристов, она обратила внимание на то, что один солдат подносит снаряды, другой заряжает, третий наводит пушку и стреляет, а еще один стоит рядом и ничего не делает. На вопрос, зачем нужен четвертый, ей ответили, что он должен быть по уставу. Впоследствии выяснилось, что этот устав был написан несколько столетий назад. Тогда функция четвертого артиллериста была вполне осмысленной – он держал лошадей, чтобы не разбежались. После этого случая регламент был упрощен, что привело к существенной экономии денег налогоплательщиков. На протяжении нескольких веков никому не приходило в голову задаться естественным вопросом, чтобы проверить целесообразность устаревшей традиции.

Во многих случаях данные, с которыми приходится иметь дело консультанту, не просто подвергаются случайному искажению, а намеренно фальсифицируются. Практически любая проблема связана с человеческим фактором, поэтому очень часто есть люди, для которых выгодно сокрытие проблемной ситуации. Разумеется, информация, получаемая консультантом от таких людей, почти наверняка окажется недостоверной. Бывает и так, что кто-то из опрашиваемых экспертов не заинтересован в существовании проблемы, но ситуационно пытается использовать консультанта в своих целях – например, чтобы «подставить» кого-то из коллег. Поэтому опытный консультант считает достоверной только информацию, подтвержденную разными источниками или доказанную другими достоверными фактами, и всегда делает поправку на личные интересы, которые могут иметься у каждого, с кем приходится общаться в компании.

Даже то, что стало «общим местом» и никем не ставится под сомнение, может оказаться тщательно подготовленной ловушкой, в которую нельзя попадаться.

Гангстер Багси Сигел, построивший в Лас-Вегасе первое казино, был тонким психологом. Рассчитывая привлечь в свое казино как можно больше посетителей, он организовал масштабную PR-кампанию. Сигел хорошо платил журналистам, которые тиражировали придуманную им формулу: «Новичкам везет». На самом деле ни на какое особое везение новичку рассчитывать не приходится, скорее, наоборот – даже в азартных играх нужен опыт. Но фраза Сигела, что называется, ушла в народ, и желающих проверить ее на практике оказалось немало.

Когда консультанту приходится иметь дело с большим количеством данных, он, конечно, не может подвергнуть сомнению и проверить каждый факт, с которым столкнулся. Поэтому на первом этапе анализа данных приходится ориентироваться на интуицию и опыт, выделяя в отдельные блоки информацию, которая представляется достоверной, и те сведения, которые нуждаются в немедленной проверке. Это еще один навык, который обретается только в процессе практической деятельности.

 

Использование опыта

Сбор информации может сводиться к накоплению фактов, из которых в результате анализа вырастает гипотеза решения. Но бывает и иначе – порой удается извлечь из информационного потока не просто разрозненные факты, а примеры готовых решений, которые могут быть использованы. Если экспресс-диагностика показывает, что проблему можно отнести к тому или иному известному типу (категории), к ней, вероятно, будет применим соответствующий типовой инструментарий. Для выбора этого инструментария нужен обзор релевантных (похожих) ситуаций.

Пойя писал: «Хорошие идеи имеют своим источником прошлый опыт и ранее приобретенные знания. Одних воспоминаний мало, чтобы найти хорошую идею, но у нас не может быть никаких хороших идей, если в нашей памяти не хранится достаточно необходимых фактов; одних строительных материалов мало, чтобы воздвигнуть здание, но мы не можем воздвигнуть здания без нужных строительных материалов. Таким образом, часто оказывается уместным начать работу с вопроса: известна ли вам какая-нибудь родственная задача? Нам повезло, если нам удалось вспомнить уже решенную задачу, тесно связанную с нашей нынешней задачей. Теперь постараемся использовать случай и извлечь все, что можно, из нашей удачи. Вот задача, сходная с нашей и уже решенная. Нельзя ли воспользоваться ею?».

Как известно, не бывает двух одинаковых снежинок. Каждая из них – уникальное творение природы. Но при этом великое многообразие форм снежинок строится всего на двух шаблонах: каждая снежинка – это либо шестилучевая звезда, либо шестиугольная пластинка. Похожий эффект достигается в игрушке, получившей название «Калейдоскоп». В ней невообразимое количество изощренных узоров достигается посредством случайного сочетания горстки стекляшек и системы зеркал. Как в случае с калейдоскопом, самые неожиданные и инновационные решения часто рождаются в рамках замкнутых и ограниченных условий на основе нескольких типовых шаблонов.

Сколь бы уникальной ни казалась ваша проблема, скорее всего, кто-то когда-то сталкивался с подобным. Если история учит тому, что ничему не учит, то опыт консультанта формируется не только своими, но и чужими достижениями и ошибками. Особую ценность, конечно, имеют эффективные решения, кем-то когда-то найденные в типовых ситуациях. В консалтинге их принято называть «лучшими практиками» (best practices). Анализ «лучших практик» дает возможность эффективно использовать чужой опыт и не тратить силы на изобретение велосипеда. Лучшие консультанты обладают сформированной годами базой знаний и имеют возможность черпать из нее проверенные временем решения.

В игре также можно говорить о «лучших практиках» и их использовании. У опытных игроков часто есть возможность свести задачу к предыдущей. Этот прием иногда называют «принципом чайника», имея в виду известный научный анекдот. Физику и математику дают задачу: есть кран с водой, чайник, плита, надо вскипятить литр воды. Физик – берет чайник, набирает воду, ставит на плиту, включает плиту, садится, ждет. Математик – берет чайник, набирает воду, ставит на плиту, включает плиту, садится, ждет. Задачу меняют: кран, чайник, плита, но чайник уже с водой внутри. Физик – ставит чайник на плиту, включает плиту, садится и ждет. Математик – выливает воду из чайника и сводит задачу к предыдущей.

Комментируя свою работу, известный ирландец как-то сказал, что провел 30 лет, глядя на задницы мужчин. Назовите любого из этих мужчин.

Очень помогает ответить на этот вопрос знание подобного высказывания, принадлежащего Ринго Старру. Он тоже иронизировал на тему того, что провел карьеру за спинами товарищей. Если не знать этот факт, понять, что речь идет о барабанщике, конечно, можно, но не так просто выбрать между ним и, например, футбольным вратарем. А если знать – остается только вспомнить самую знаменитую ирландскую рок-группу.

Ответ: Боно, Эдж, Адам Клейтон, Ларри Маллен – участники группы U2. Фраза принадлежит барабанщику этой группы.

В «Что? Где? Когда?», как и в любом жанре, есть свои вечные темы, наиболее любимые авторами и во все времена являющиеся поводом для вопросов. Как пишет один из лучших игроков мира Юрий Выменец, «имеется ряд тем, вдохновляющих вопросников всех времен и народов. К ним относятся: солнце русской поэзии и солнце английской драматургии, олимпиады, високосные годы, алфавит и натуральный ряд, римские и арабские цифры, азбука Морзе, ноты, деньги, карты, шахматы, музы, месяцы и дни недели, полы и вероисповедания, страны света, континенты, планеты, римские папы, пальцы на руке, зубы во рту, школьные отметки, воинские звания и знаки различия, эры и периоды, органы чувств, а также Ленин, Сталин и Тунгусский метеорит. Часто достаточно просто вспомнить этот перечень, и ответ готов».

Согласно некоторым источникам, Тамерлан придумал несколько новых ИХ – например, «жираф» и «верблюд». Назовите ИХ.

Перебирать версии можно долго, но если обратиться к «волшебному списку вечных тем», нужный вариант бросается в глаза.

Ответ: Шахматные фигуры.

Крайним выражением этого принципа можно считать древнюю (видимо, она существует столько же, сколько существует игра) знатоцкую шутку: «Не знаешь ответа – отвечай Пушкина».

Помимо Пушкина, существует достаточно ограниченный список («джентльменский набор») особо популярных в игре писателей: Булгаков, Ильф и Петров, Гашек, Конан Дойль, Стругацкие, Дюма, Толкиен. Поэтому, если есть ощущение, что в вопросе использованы литературные реалии, имеет смысл в первую очередь пытаться подставлять в него произведения из этого набора.

Как и все иностранное, они появились при российском дворе в правление Анны Иоанновны. Звали их Генрих, Пентомей, Август, Соломон, Пентерелея, Клотильда, Дидона, Елизавета, Роман, Мело, Франц и Шарль. При Екатерине II они почти все обрусели, но Павел I изгнал их из дворца. А как называется произведение, посвященное Пентерелее?

Вопрос затрагивает сразу две «вечные темы». Имен перечислено 12. Именно столько «персонажей» в карточной колоде. Ну, а следующим шагом, нужно вспомнить классическое произведение, имеющее отношение к картам.

Ответ: «Пиковая дама». Пентерелея – именно она.

Важно также помнить, что авторам вопросов не чужд стандартный общечеловеческий набор ассоциаций. Если в вопросе упоминается туман, вероятно, речь идет об Англии, лягушки отсылают к Франции, сапог – к Италии. И наоборот.

В статье, посвященной велогонке на Апеннинах, корреспондент сравнивает растянувшийся пелотон с ЭТИМ. Назовите ЭТО.

Не самый простой вопрос, но если использовать классическую ассоциацию Италии с сапогом, поиск решения резко упрощается.

Ответ: Застежка-молния.

Для характеристики подобных фактов и ассоциаций у знатоков есть особый термин – «бинго». Вот как описывает атмосферу Кубка по викторине автор книги Brainiac Кен Дженнингс: «…странное, герметичное состязание, где игроки достаточно компетентно отвечают на вопросы про книги, которых они никогда не читали, про картины, которых не видели, и науки, которых не изучали, только потому, что они уже раньше слышали похожие вопросы. Речь идет о Славянских танцах? О, это всегда Дворжак. Отвечайте: «Дворжак». При этом самого Дворжака, несмотря на то что он изумительный композитор, за пределами игрового зала могло бы с тем же успехом вообще не существовать. Он лишь элемент, кластер знания, который необходимо иметь в голове для успешной игры; примерно как шахматные дебюты для шахматистов». «Что? Где? Когда?», к счастью, не викторина. У знатоков несколько иной стиль мышления, но и им приходится регулярно пользоваться шаблонами.

Эти хорошо известные знатокам плоды сотрудничества двоих появились на свет в 1928-м и 1931-м годах. А чего, по мнению поэта и юмориста Михаила Векслера, у них в сумме 52 штуки?

Это простой вопрос, но на поиск подходящих произведений можно потратить много времени. А у опытных знатоков рефлекс срабатывает автоматически, практически бездумно: два автора – значит, братья Стругацкие или Ильф и Петров. Годы написания «12 стульев» и «Золотого теленка» подходят. Остается понять, что можно просуммировать у стульев и теленка.

Ответ: Ножек (у «12 стульев» и «Золотого теленка»).

Конечно, далеко не всегда подбор шаблона решения происходит так просто. Бывает и так, что нужно сначала осмыслить проблему, затем подключать ассоциативное мышление и постараться почувствовать, какой шаблон ей соответствует. В таких случаях обычно нет формальных критериев соответствия, подбор шаблона происходит на интуитивном уровне, а интуиция у игроков развивается с опытом. Чем больше шаблонов хранится в памяти, чем больше опыт нахождения соответствий, тем легче и быстрее происходит этот поиск.

В 1969 году начинающий штангист Давид Ригерт покинул Армавир и приехал в город Шахты, чтобы вступить в передовой тяжелоатлетический клуб. Денег у него практически не было, зато хватало амбиций и веры в себя. С каким городом он сравнивал Шахты?

Если работать с этим вопросом по частям, обсуждение может увести в разные стороны и не дать результата. Для решения нужно задаться вопросом, на что похожа эта история в целом – подобрать подходящий шаблон.

Ответ: Париж. Ригерт казался сам себе д’Артаньяном, приехавшим завоевывать столицу.

* * *

У каждого консультанта есть набор любимых приемов. Это одновременно и сила, и слабость. Сила – потому что этими приемами консультант обычно владеет в совершенстве, знает границы их применимости, понимает все сложности, с которыми сопряжено использование этих приемов, и умеет эти сложности преодолевать. Слабость – потому что консультант привыкает к ним, старается использовать как можно чаще, что не стимулирует его искать оригинальные решения. Тем не менее, совершенно естественная для любого консультанта, столкнувшегося с новой задачей, стратегия – сначала примерить к этой задаче инструменты из своего «карманного набора», и только если они не дали нужного эффекта, пытаться изобрести принципиально другое, новое решение.

Одному из авторов книги довелось решать проблему, вставшую перед крупной страховой компанией. Она оказалась под угрозой закрытия, получив ряд предупреждений от надзорных органов за плохую работу колл-центра. Действительно, на тот момент среднее время ожидания ответа оператора составляло более получаса. Было ясно, что необходимы серьезные структурные изменения в работе колл-центра, практически полная его перестройка. В тоже время было понятно, что результат – резкое увеличение эффективности колл-центра – можно было получить примерно через полгода, поскольку требовались телефонные линии с большей пропускной способностью, современное программное обеспечение, набор стандартных сценариев разговора, методика обучения и контроля работы операторов и т. д. А компании требовалось срочное решение, иначе риск ее закрытия становился чрезвычайно реальным. Итак, простейший анализ ситуации показал, что главным критерием качества решения является скорость его реализации. Соответственно, искать надо не самое правильное, а самое быстрое решение. Таким решением оказалось использование аутсорсингового колл-центра. К счастью, на рынке хватало предложений от телефонных операторов, предлагавших свои услуги в этом качестве. Этот вариант предусматривал использование уже готовой инфраструктуры с отлаженными бизнес-процессами. Необходимо было лишь подготовить для операторов сценарии разговора с клиентом и сформулировать алгоритм переадресации звонков к специалистам для ответа на сложные вопросы. Эти задачи удалось решить за несколько недель, тем самым было выиграно так необходимое компании время. Процесс реформирования собственного колл-центра был запущен одновременно. Через полгода от аутсорсинга уже можно было отказаться.

Впоследствии, сталкиваясь с проблемами в работе колл-центров разных компаний, автор в первую очередь предлагал именно этот способ решения. В целом ряде случаев этот путь оказался эффективен.

Консультант, погрузившись в клиентскую ситуацию, как правило, видит в ней отдельные черты подобных проблем, с которыми он сталкивался на других проектах. Уникальных проблем мало. В подавляющем большинстве случаев проблема в той или иной степени повторяет по своей сути нечто, давно известное. Генри Форд, как-то сказал, что секрет его гениальности был прост: это способность создавать нечто новое из идей и изобретений других.

Другой любимый инструмент автора этой книги – обучение клиентов как способ продвижения товаров и услуг. По сути, это прием из арсенала «партизанского маркетинга» – низкобюджетный способ продвижения, обеспечивающий высокую лояльность клиентов. Например, для недавно открывшегося ресторана японской кухни отличным способом заявить о себе и запомниться потенциальным клиентам с лучшей стороны оказались бесплатные мастер-классы, на которых детей и взрослых учили пользоваться палочками для еды. Столкнувшись чуть позже с задачей продвижения сети цветочных магазинов, автор, вспомнив историю японского ресторана, предложил в этих магазинах учить всех желающих правильно составлять букеты. Эффективность этих мастер-классов оказалась очень высокой.

Многие выдающиеся умы человечества были настоящими коллекционерами идей. При необходимости они быстро находили в своей коллекции подходящее решение. Типичным примером такого подхода был великий изобретатель Томас Алва Эдисон.

Когда выяснилось, что предприятие по добыче железной руды, совладельцем которого был Эдисон, находится на грани банкротства, он несколько дней рылся в своих записных книжках и почерпнул оттуда идею переориентации компании на производство портланд-цемента. Решение оказалось очень удачным.

Эдисон регулярно погружался в свои старые записи, пытаясь выжать из прежних реализованных или отброшенных идей что-нибудь новое. Например, при изучении собственных соображений по поводу передачи звука на расстоянии (прототип телефона) Эдисону пришла в голову идея записи звука. Так был придуман фонограф.

Для больших компаний типична ситуация, когда правая рука плохо знает, что делает левая. В компании может быть большое количество разных подразделений, в той или иной степени взаимодействующих друг с другом, но плохо представляющих бизнес-процессы, работающие в другом подразделении. Руководство компании тоже способно вникнуть в работу нижестоящих подразделений лишь до определенной степени, в основном оно ориентируется на различные отчеты, которые отражают результаты текущей деятельности подразделений, но мало что говорят о практических методах их достижения. Кроме того, корпоративная культура многих компаний просто не допускает мыслей о возможных неудачах, хотя именно анализ неудач – обязательный элемент обучения сотрудников. Самые интересные и поучительные сюжеты в воспоминаниях опытного профессионала обычно связаны с его ошибками и просчетами. Поэтому решения, найденные кем-то из сотрудников большой компании, далеко не всегда становятся известны всем, кто мог бы их с пользой применять. Соответственно, выявление «лучших практик» внутри компании и стимулирование использования их во всех подразделениях, для которых они могут быть полезны, является важной и сложной задачей, к решению которой часто привлекают консультантов.

Разумеется, при поиске готовых эффективных решений нельзя ограничиваться только внутренней средой. Эффективные решения могут найтись у конкурентов, у компаний из других отраслей – и вообще где угодно. В 1990-х годах профессор Мартин Руф провел исследование и обнаружил, что чем креативнее люди, тем шире сеть их социальных контактов, горизонтальных связей со специалистами из совершенно разных областей. Часто бывает непросто заранее предположить, где может найтись продуктивная идея.

Мексиканские геодезисты, решавшие непростую задачу нахождения кратчайшего пути между двумя точками по пересеченной местности, чтобы прорыть ирригационный канал, обнаружили, что местные крестьяне умеют это делать гораздо проще. Они привязывают осла в начальной точке, а в конечной точке, которую осел должен видеть, кладут морковку. Когда осла отвязывают, он устремляется к морковке. Оказалось, что путь осла точно соответствует кратчайшему пути, определяемому с помощью геодезических приборов.

При найме консультантов для решения проблемы важным фактором является их релевантный опыт, то есть непосредственное участие в решении аналогичных задач на подобных предприятиях. Однако не менее важным является возможность привлечения консультантами «лучших практик» – подобно тому, как геодезисты смогли использовать опыт мексиканских крестьян. В команде консультантов редко оказывается человек, который лично проходил через весь спектр бизнес-проблем в компаниях различного профиля. Чаще за плечами у самых опытных членов команды три-четыре кейса, которые можно считать релевантными, но у них всегда есть возможность найти еще десяток кейсов и с их помощью определить эффективное решение. С этой целью консультанты обращаются к «лучшим практикам», для чего формулируют требования к целевой модели и выбирают среди зарекомендовавших себя моделей релевантную, то есть ту, которая в наибольшей степени соответствует требованиям к целевой модели данного предприятия.

Однажды Генри Хайнц, прогуливаясь по Нью-Йорку, увидел рекламу обувного магазина, предлагавшего клиентам «21 стиль обуви». По аналогии он решил написать на своих кетчупах и соусах «57 вариантов». Это число никак не было связано с реальными цифрами ассортимента, но очень нравилось Хайнцу. И впечатляло покупателей.

Наблюдательность очень важна, однако нельзя рассчитывать только на везение. Отличная чужая идея, которая может стать прообразом собственного креативного решения, может случайно попасться на глаза, однако гораздо вероятнее, что найдет эту идею тот, кто ее целенаправленно ищет.

В начале 60-х годов прошлого века Ингмар Кампрад был уже достаточно успешным бизнесменом, однако ощущал нехватку идей. В поисках современных решений он совершил познавательную поездку в Америку. Там он впервые увидел магазины, торгующие по системе Cash&Carry. Ему понравилась идея размещать огромные магазины за чертой города, а еще больше его впечатлила концепция самообслуживания. Вскоре IKEA открыла большой магазин под Стокгольмом, творчески переработав американский опыт. Мебелью так до Кампрада не торговал никто, но принципиально ничего нового он не придумал.

Анализ лучших практик и определение среди них наиболее релевантных называют бенчмаркингом. Сам термин «бенчмаркинг» происходит из жаргона сапожников. Снимая мерку, они помещали ногу клиента на лавку (bench) и обводили ее (mark out), чтобы сделать заготовку обуви.

Традиционно над изготовлением автомобиля трудились разные бригады рабочих, сменявшие друг друга на неподвижной площадке для сборки. Генри Форд изменил этот порядок после того, как увидел в работе конвейер по переработке и упаковке мяса. Он пришел к выводу, что работа должна приходить к работнику, а не наоборот, и изобрел сборочный конвейер.

Еще раз отметим, что склонность использовать готовые решения не только приносит пользу, но и таит в себе большую опасность. В сказке «Вершки и корешки» медведь, опираясь исключительно на прошлый опыт, дважды обманывается в выборе релевантной модели: в случае с репой он выбирает себе вершки, а в случае с пшеницей («впредь умнее буду») – напротив, корешки. «Это работает» – рассуждает руководитель, однажды выведший компанию из кризиса, не осознавая, что ситуация поменялась. «В одну реку нельзя войти дважды» – говорили древние. И не только потому, что вода утекла, – поменялся и сам человек. Компания развивается, и методы, которые были эффективными на этапе роста, перестают работать на этапе зрелости. Успешный руководитель должен иметь большой арсенал средств, а выбор релевантной модели должен происходить не на основе «внешнего сходства», а на основе глубокого анализа предпосылок и характера проблемы.

Если перефразировать Льва Толстого, все беспроблемные компании похожи друг на друга, каждая проблемная ситуация проблемна по-своему.

 

Выработка гипотез решения

Как уже говорилось, согласно «Принципу Маккинзи», сбор информации имеет смысл прекращать (чтобы, возможно, вернуться к нему на следующем витке поиска решения) в тот момент, когда данных хватает для выработки гипотезы решения. Формирование гипотезы – интересный и сложный процесс, требующий определенных навыков мышления.

Широко известны два метода логического мышления – дедукция и индукция. Дедукция – это рассуждение от общего к частному. Зная некие общие правила и принципы, действительные для определенного типа ситуаций, мы делаем логический вывод, что в конкретной ситуации, относящейся к данному типу, эти принципы работают. Индукция – наоборот, рассуждение от частного к общему. Основываясь на ряде однотипных случаев, мы можем сделать индуктивный вывод об общих правилах, работающих для всех таких ситуаций. Дедукция и индукция являются основными приемами классической формальной логики. К сожалению, в реальной жизни очень мало правил, не имеющих исключений, причем как раз исключения из правил обычно представляют наибольший интерес. Поэтому и в игре, и в консалтинге чаще используют два других, менее известных логических метода – абдукцию и традукцию.

Метод абдукции сводится к поиску гипотезы, наилучшим образом объясняющей имеющуюся совокупность фактов. Типичным примером абдукции является ход мысли врача-диагноста, который рассматривает выявленные симптомы – как субъективные, то есть сообщенные ему больным, так и объективные, то есть определенные в процессе обследования и анализов – и пытается поставить диагноз, объясняющий эти симптомы. Американский философ Пирс, разработавший в начале двадцатого века концепцию абдукции, не без основания считал ее единственным способом научного познания. Очень важной особенностью абдуктивного подхода является то, что он декларирует необязательную правильность выдвигаемой гипотезы. Гипотеза рассматривается как объяснение вероятное, но нуждающееся в дальнейшей проверке. Заметим, что пресловутый «дедуктивный метод» Шерлока Холмса был на самом деле именно абдуктивным.

Традукция – умозаключение, основанное на сходстве. Из того, что у нескольких объектов или явлений совпадает несколько важных признаков, можно сделать традуктивный вывод, что и другие признаки у них совпадут. Часто ценные идеи рождаются именно на основании выявленных сходств и аналогий. Например, Эдисон, изобретая кинетоскоп, прообраз кинематографа, писал: «Я экспериментирую на инструменте, который делает глазу то, что фонограф делает уху».

В игре выдвижение гипотез жизненно необходимо в тех случаях, когда быстрой победы не случилось, шаблон не просматривается, обсуждение застопорилось, но необходимо найти способ сдвинуть его с мертвой точки. Тогда на помощь приходят допущения – не вытекающие напрямую из текста вопроса, но представляющиеся логичными для описанной в вопросе ситуации. Часто без таких предположений найти ответ невозможно, и автор вопроса изначально ожидает, что ход рассуждения будет включать гипотетические соображения.

В 1833 г. Карл Брюллов закончил знаменитую картину «Последний день Помпеи». Она произвела фурор сначала в Италии, где и была написана, а потом во Франции. Ее слава достигла России гораздо раньше самой картины. Сегодня «Последний день Помпеи» находится в Государственном Русском музее, а вот первая из ее многочисленных копий – в музее Пушкина на Старом Арбате. В чем уникальность этой копии?

Проанализируем текст, исходя из того, что ничего лишнего в нем быть не должно. Становится понятно, что автор слишком подробно рассказывает историю путешествия картины из Италии в Россию, подчеркивая продолжительность этого путешествия. А раз слава картины достигла России раньше, чем она сама, можно предположить, что отечественные любители искусства хотели увидеть нашумевшую картину как можно скорее… Осталось осознать, что речь идет именно о первой копии – и ответ готов.

Ответ: Ее автор не видел самой картины, копия выполнена со слов очевидцев.

* * *

В решении бизнес-проблем существуют два основных подхода. Назовем их аналитическим и консалтинговым. Первый состоит в стремлении всесторонне изучить ситуацию, проанализировать все аспекты проблемы, факторы, приведшие к ее появлению, и критерии, необходимые для ее исправления. Этот подход интуитивно близок большинству людей, однако он требует значительных трудовых и временных затрат на диагностику ситуации. А за время этого анализа сама ситуация может измениться и обостриться. Стратегические консультанты предпочитают работать с гипотезами. В соответствии с этим подходом уже в самом начале проекта формулируются одна-две гипотезы решения, которые в дальнейшем проверяются и уточняются. Таким образом уже на первой фазе проекта проблема обретает решение, которое с большой вероятностью окажется верным и действенным.

Незадолго до завершения проекта, связанного в числе прочего с подсчетом активных генов в геноме человека, доктор Эван Бирни организовал своеобразный тотализатор. Выиграл его Пол Дир, который ошибся менее чем на 2 %. В геноме человека 28 тысяч генов, Дир назвал число 27462. Он объяснил свой успех тем, что наблюдал за людьми в баре и решил, что они не так уж сильно отличаются от дрозофил: «Мне показалось, что удвоенного числа мушиных генов людям вполне достаточно».

Возможно, самое важное качество «решателя проблем» – умение работать с гипотезами. Этот талант отличает выдающихся ученых, первооткрывателей, изобретателей и бизнесменов – тех, кому приходится профессионально решать проблемы. Все они в определенной степени являются визионерами, то есть людьми, свободно ориентирующимися во времени, способными не только предвидеть развитие ситуации на несколько ходов вперед, но и влиять на это развитие.

В конце 1990-х, в разгар дотком-эпохи, у Билла Гросса появилась идея, которую он решил проверить. Гросс загорелся идеей продажи автомобилей через интернет непосредственно потребителям. Он представлял себе процесс так: клиенты могут быстро найти тот автомобиль, который хотят, и получить его прямо у своей двери, что позволяло бы им избежать общения с продавцами. Он знал, что в принципе идея может сработать, но это было рискованно. При продаже через интернет он мог предлагать скидки, потому что ему не нужно было держать большой запас товаров. Но даже со скидкой автомобиль – довольно крупная покупка, чтобы осуществлять ее через интернет. Согласятся ли люди потратить 20 000 долларов на автомобиль, на котором не совершили пробной поездки? Даже не видели его в глаза? Гросс сделал очень простой сайт, который якобы позволял заказать на нем автомобиль. На самом деле запрос поступал к сотруднику, который выяснял цену автомобиля и отправлял ее клиенту. На следующее утро выяснилось, что проданы три автомобиля. После этого стало понятно, что нужно создавать полноценную систему онлайновой обработки запросов и снижать скидки, оказавшиеся слишком большими.

В приведенном примере Билл Гросс вместо проведения опросов и фокус-групп нашел быстрый способ проверки своей гипотезы, которая в итоге оказалась продуктивной.

Работа с гипотезами может показаться сродни пророчеству, однако от Пифии и Нострадамуса визионер отличается тем, что его навык основан на системном аналитическом мышлении, которое может развить в себе каждый.

Предлагая решение, консультант делает ряд допущений, рассуждая приблизительно так: «Что стало причиной проблемы: Вероятнее всего, Х. Что требуется сделать, чтобы устранить проблему? Скорее всего, Y. Как необходимо действовать, чтобы проблема начала решаться сегодня? Оптимальнее всего Z».

Крупная бумажная фабрика обратилась к консультантам в связи с трудностями, возникшими при планировании производства. Фабрика должна была изготавливать различные виды бумаги на сравнительно небольшом числе единиц производственного оборудования. В связи с этим приходилось часто перенастраивать оборудование с одного вида продукции на другой. Это снижало производительность и увеличивало себестоимость. Особенно негативно сказывались на эффективности работы фабрики мелкие заказы. Руководство хотело найти такой способ календарного планирования, который обеспечивал бы минимальное время, затрачиваемое на переналадку оборудования. Консультанты применили разные математические методы прогнозирования и разработали несколько вариантов оптимизации планирования. Однако в процессе исследования обнаружилось, что на 10 % продукции приходится 90 % сбыта и еще больший процент прибыли компании. Многие виды продукции, выпускаемые малыми партиями, были убыточными. Напрашивалось решение: сократить ассортимент выпускаемой продукции за счет наименее востребованных видов. Оказалось, что сокращение ассортимента всего на 5 % приведет к гораздо более существенному повышению прибыльности, чем любые усилия по изменению процедуры планирования производства. В итоге компания перестала тратить ресурсы на оптимизацию планирования и сконцентрировалась на чистке продуктовой линейки.

 

Тренинг

«Вопросник»

Участникам предлагается некая тема из числа тех, которые волнуют практически каждого. Например, «как правильно воспитывать детей» или «как найти работу своей мечты». Им необходимо подготовить список вопросов по этой теме, адресованных специалисту, знающему о ней все. Вопросов должно быть не более пяти, при этом они должны обеспечить получение максимума полезной информации. Каждый из участников в течение 10 минут готовит свой список вопросов, затем все они совместно обсуждаются и выбираются пять наиболее эффективных.

Целью является развитие навыка постановки вопросов и извлечения информации из эксперта.

«План поиска»

Участникам предлагается задача, решение которой требует поиска информации. Например, «сколько в стране за год продается удочек». Им необходимо составить план поиска необходимой информации с указанием источников. Источниками могут быть различные интернет-сайты, для выявления которых нужно придумать поисковые запросы, любая литература или эксперты, поиск которых также необходимо продумать.

Упражнение позволяет отработать основные навыки работы с информацией.

«Мобилизация»

Участники делятся на команды по четыре-семь человек. Им всем предлагается прослушать текст объемом около двух страниц. Текст должен содержать достаточно много информации – имен, названий, цифр и так далее. Читается он в достаточно быстром темпе. Записывать что-либо при этом не разрешается. Примерно через 10 минут участникам предлагается ответить на вопросы, касающиеся этого текста. Часть ответов напрямую содержалась в прослушанном тексте, другая часть может быть известна хорошо образованным людям, но не общеизвестна. Каждой группе предлагается в соревновательном режиме за ограниченное время совместно ответить на максимальное количество вопросов.

Упражнение предназначено для тренировки навыка извлечения знаний из краткосрочной и долгосрочной памяти.

«Верю – не верю»

Участники делятся на команды по четыре-семь человек. Им предлагается набор из 20 фактов, среди которых есть как абсолютно достоверные, так и придуманные. За 3 минуты каждой команде в соревновательном режиме необходимо определить, какие факты достоверны, допустив как можно меньше ошибок. Для проверки можно пользоваться интернетом.

Упражнение предназначено для отработки навыков коллективной работы с информацией, верификации фактов и использования интуиции. Поскольку за отведенное время крайне трудно проверить даже половину фактов, необходимо изначально правильно определить наиболее правдоподобные и наиболее подозрительные, распределить задачи в команде и составить план действий.