XXI век называют веком информации. Действительно, каждого из нас окружают астрономические объемы данных. Подсчитано, что один номер современной газеты содержит больше информации, чем средневековый человек узнавал в течение жизни. Но наличие информации еще не гарантирует решение проблемы, переход количества информации в ее качество невозможен без структурирования.

Многочисленные исследования показывают, что 30 секунд – максимальный срок концентрации для образованного взрослого человека. Знатоки регулярно (пусть и не всегда целенаправленно) тренируют навык концентрации, но и на них действует это физиологическое ограничение. Важно бережно распределить это время: 20 секунд потратить на концентрированную работу с вопросом, после чего переключиться на работу «со столом», вернувшись к концентрированному выбору версии за 10 секунд до истечения минуты. Главным правилом должно быть следующее: у команды нет дефицита информации. Знаний ее игроков вкупе с информацией, помещенной в вопрос, достаточно для ответа. Если по истечении 20 секунд вам кажется, что информации не хватает, скорее всего, вы неправильно ее структурировали. Осознание того, что у тебя уже есть все что нужно для правильного ответа, – ценный инстинкт, срабатывающий у опытных игроков в тот момент, когда завершается этап структурирования информации. Именно этот инстинкт позволяет им не тратить впустую время на привлечение бесполезных в данной ситуации знаний.

На этапе диагностики главное – получить максимально полное представление о ситуации, на этапе сбора информации – выявить и «мобилизовать» дополнительные данные. А на этапе структурирования эти данные упорядочиваются и категоризируются. Структурирование данных – важнейшее условие того, что информация будет полезной. Структура – орудие консультанта в борьбе с мировым хаосом, а умение разложить все по полочкам, увидеть порядок там, где другие видят лишь хаос, – навык выдающихся решателей проблем. Именно поэтому систематизация массива данных может быть прорывом в решении проблемы. В качестве примера достаточно привести номенклатуру биологических видов Линнея или периодическую систему элементов Менделеева, которая позволила не только упорядочить известные химические элементы, но и предсказать появление новых.

 

Обработка информации

Структурирование включает два ключевых действия: фрагментация данных и их приоритизация. Фрагментация – способ разделить данные на составные части, приоритизация позволяет определить порядок работы с ними.

Фрагментация – фундаментальное свойство человеческого мышления, она облегчает процесс познания законов Вселенной. В конечном счете фрагментация – это разделение по тому или иному принципу массива данных на смысловые блоки. Так наши предки разделяли (фрагментировали) год на сезоны, месяцы, недели и дни, мир – на стороны света, а звездное небо делили на созвездия, очертания которых уподобляли земным объектам.

Проблема часто представляется огромным слоном, которого предстоит каким-то образом съесть. Трудно даже представить, как это сделать. Объем данных так велик, что его невозможно удержать в голове и осмыслить, блоки информации выглядят противоречащими друг другу, причинно-следственные связи неясны. Остается только одно – отрезать от слона по кусочку и постепенно съесть по частям. То есть большая, кажущаяся неподъемной задача разбивается на ряд малых задач, доступных для понимания. При этом каждая следующая малая задача, решение которой опирается на результаты предыдущей, оказывается понятнее и проще. Так, перед началом движения машинист поезда обычно сдает чуть назад, сжимая сцепки между вагонами. Когда локомотив начинает двигаться вперед, ему приходится сдвигать с места не все вагоны сразу, а поочередно, один за другим. Так сдвинуть состав гораздо легче.

В игре типичным примером задачи на фрагментацию являются весьма популярные вопросы, ориентированные на игру с буквами, например составление анаграмм.

В некоторых алхимических трудах XVII в. можно встретить словосочетание Ieova Sanctus Unus, то есть в переводе с латыни – «единственный святой божий». Назовите автора этих трудов.

Поскольку практически никакой информации, кроме латинского словосочетания, в вопросе нет, явно работать надо с ним. Напрашивается идея переставить буквы и поискать анаграмму. Для этого словосочетание надо сначала фрагментировать, то есть разбить на составляющие, а потом собрать снова.

Ответ: Исаак Ньютон. Анаграмма – Isaacus Neuvtonus.

Приоритизация представляет собой отбор тех данных, работа с которыми принесет оптимальное решение. Мало фрагментировать информацию, то есть разбить ее на куски. Необходимо выделить в массиве данных ту порцию информации, которая станет исходной точкой для решения задачи. Иными словами, это выбор тех кусков слона, с которых лучше всего начать. Простейший вариант – «искать где светлее». Первые находки алмазов в Якутии случались почти исключительно в районе Транссибирской магистрали. Удивительный, на первый взгляд, факт (ведь месторождения алмазов расположены равномерно по территории Сибири) объясняется тем, что именно там, вдоль строящейся дороги, и искали. Алмазы находили там, где проводились в большом объеме горнорудные работы. Консультанты называют этот подход quick wins, то есть тактикой «быстрых побед». Основные усилия логично направить на поиск там, где он может дать самый быстрый результат.

В игре этот прием работает следующим образом: если в вопросе есть несколько «зацепок», начинать нужно с той, которая максимально сужает поле поиска.

По первоначальному замыслу этот человек должен был носить имя Сава. Однако он так и остался безымянным, да и знаем мы об обстоятельствах его жизни и смерти совсем немного. А вот об одном его родственнике познания у нас, можно сказать, энциклопедические. Назовите этого родственника.

В вопросе много разной информации, вряд ли вся она полезна для поиска ответа. Явно речь идет о персонаже, причем второстепенном – раз знаем мы о нем мало. Перебирать второстепенных персонажей можно очень долго. Кратчайший путь решения – ухватиться за слово «энциклопедические», которое тут явно неслучайно. Потянув за это ниточку, легко вспомним, какое произведение было названо «энциклопедией русской жизни».

Ответ: Евгений Онегин. Речь идет о его дяде.

Этот принцип близок к классической «бритве Оккама», получившей название в честь Уильяма Оккамского, средневекового английского логика, который призывал отсекать лишние сущности. Если пройтись бритвой Оккама по учению Оккама, то можно сформулировать следующий принцип: все, что не ведет к разрешению проблемы, – избыточно и должно быть исключено из рассмотрения. На практике «Бритва Оккама» – это способ вычленить в массиве данных ту информацию, которая наиболее важна для задачи либо обеспечивает ее наиболее эффективное решение. При этом происходит «отсев шелухи» – удаляется информационный мусор, который мешает понять суть проблемы.

Многие любят читать книги о привидениях, гномах, феях и других необычных существах. А какая книга, написанная в середине XIX века и посвященная некому сверхъестественному существу, стала бестселлером XX века?

Не усмотрев в вопросе «мусор», можно долго вспоминать разные сказочные и фантастические произведения. А если понять, что вся преамбула является «шелухой» и сразу начать поиск, ориентируясь на второе предложение вопроса, ответ найти несложно.

Ответ: «Манифест Коммунистической партии». (Который начинается словами «Призрак бродит по Европе…»

* * *

В игре вопросы редко бывают длиннее нескольких строчек, поэтому объем данных, изначально доступных игрокам, органичен. В ходе обсуждения привлекается дополнительная информация, но и ее не бывает слишком много из-за временных ограничений. Поэтому риск зарыться в данные с головой в игре невелик, структурирование данных направлено прежде всего на то, чтобы успеть найти решение за минуту. В реальной жизни ситуация иная. Данных может быть так много, что без их эффективного структурирования нахождение решения просто невозможно.

В Китае было проведено масштабное исследование с целью выявить способы повышения успеваемости школьников. Было выявлено множество факторов, влияющих на успеваемость, – от возраста родителей до количества книг в школьной библиотеке. Чтобы не утонуть в море информации, аналитики решили сконцентрироваться на факторах, которые легче всего изменить. Выяснилось, что только 59 % детей с плохим зрением носили очки. Поэтому они читали хуже сверстников, им было сложнее воспринимать объяснения учителя, сопровождающиеся рисунками на доске. В результате дети, которым за государственный счет изготовили очки, стали учиться на 25–50 % лучше.

Разбиение задачи на части и расстановка приоритетов необходимы не только в тех случаях, когда ее сложность обусловлена большим объемом данных. Это универсальный прием, часто помогающий найти решение в безвыходной, на первый взгляд, ситуации.

Герберт Дау, основатель компании Dow Chemical, успешно продавал химикаты промышленным предприятиям в США, но не мог выйти на зарубежные рынки, так как их контролировал немецкий картель. Когда Дау все-таки вышел на английский рынок, немецкий конкурент ответил тем, что стал продавать свой бром в США в 2 раза дешевле, чем Dow Chemical. Он надеялся тем самым добиться закрытия Dow Chemical. Дау оказался перед необходимостью тоже снижать цены, что оказалось бы для его компании критичным. Но Дау, к счастью, не забывал о главном приоритете – получать прибыль. И нашел отличный способ это сделать. Вместо того чтобы снижать цены, он полностью прекратил продажи в США и стал тайно скупать немецкую продукцию. Он переупаковывал ее и продавал в Европе за существенно большую, но все равно привлекательную для клиентов цену. Теперь Dow Chemical – один из крупнейших химических концернов в мире.

После фрагментации и приоритизации данных необходим следующий важный шаг: проверка данных на полноту и непротиворечивость.

 

МЕСЕ

Если когда-либо при взгляде на тот или иной список вы ловили себя на мысли «Здесь чего-то не хватает» или «Тут явно что-то лишнее», значит, у вас есть чувство МЕСЕ. Принцип MECE – одно из изобретений решателей проблем из McKinsey. Эта аббревиатура расшифровывается как Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive, то есть, «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие». Итан Рассиел, бывший консультант McKinsey, описывает применение принципа МЕСЕ так: «Когда вы думаете, что у вас уже есть определенный план решения задачи, взгляните на него еще раз. Все ли аспекты проблемы разделены и четко определены? Если это так, то вы добились взаимной исключительности. Взгляните еще раз. Все ли аспекты следуют один за другим (именно один за другим)? При этом подумали ли вы обо всех аспектах? Если и это так, значит, ваши пункты совместно исчерпывающие». В соответствии с этим принципом можно проверить правильность любой структуры: каждый уровень любой структуры должен полностью исчерпывать предыдущий уровень и в то же время не иметь внутренних пересечений. Например, если вы решите ранжировать некий список людей по их датам рождения, это будет MECE. А если эти люди ранжируются, например, по полученному им образованию, то принцип MECE будет нарушен дважды, поскольку такая структура и не «взаимно исключающая» – у кого-то может быть два и более высших образования, и не «совместно исчерпывающая» – у кого-то может не быть высшего образования вообще. Помните Кая, который, находясь в замке Снежной Королевы, мечтал сложить из льдинок слово «вечность»? Это занятие было сродни наказанию Данаид, которые были обречены вечно наполнять огромную бочку. Обе задачи не могли быть решены из-за нарушения принципа МЕСЕ: у Кая под рукой не было льдинок нужной формы, а у бочки Данаид не было дна. С противоположной проблемой однажды столкнулся знаменитый полярник Иван Папанин, ежедневно разбиравший и чистивший свой маузер. Один из товарищей подшутил над ним, подбросив лишнюю деталь. Папанин чуть не сошел с ума, раз за разом безуспешно пытаясь собрать маузер «правильно». То есть если множество содержит избыточный элемент, оно не будет цельным и гармоничным. Отсюда вывод: для соблюдения принципа МЕСЕ массив данных необходимо правильно структурировать – так, чтобы компоненты проблемы были однородны, достаточны и неизбыточны.

МЕСЕ – универсальный навык структурного мышления. Прежде всего, он позволяет не упустить из виду все возможные интерпретации вопроса, а значит, не отрезать правильный путь к ответу. Встречаются вопросы, которые непосредственно апеллируют к этому навыку.

Среди сочинений Бетховена для юных музыкантов есть две пьесы, носящие название «Грустная» и «Веселая». В каком порядке рекомендовал исполнять эти пьесы сам Бетховен?

Первая мысль, что возможных решений ровно два: сначала «Грустная», потом «Веселая» или наоборот. Но какой вариант предпочесть? Если проверить гипотезы на соответствие принципу МЕСЕ, становится очевидной упущенная версия: в вопросе ведь не утверждается, что произведения играются по разу. И тогда приходит третье, явно предпочтительное решение.

Ответ: «Веселая», «Грустная», «Веселая». Радость, по мнению Бетховена, в какой-то момент всегда омрачается печалью, но в конечном итоге радость одерживает победу над печалью, как добро побеждает зло.

«Что? Где? Когда?» учит правилу: если выбор из двух версий кажется невозможным, скорее всего правильным является некое третье решение. Следствием принципа МЕСЕ является также известное правило Шерлока Холмса: если все возможные гипотезы исключены, то оставшаяся гипотеза, сколь бы маловероятной она ни казалась, является правильной.

В сентябре 1998 года в Москве состоялся фестиваль, посвященный круглому юбилею события, точная дата которого, скорее всего, неизвестна. Однако оно сыграло важнейшую роль в истории русской культуры. Что это за событие?

Если соединить реалии из вопроса: место, время и характер действия, а также его всеобъемлющее значение для русской культуры, то трудно отделаться от мысли что ответ должен быть связан с Пушкиным – «нашим всем». Но ведь известно, что родился Пушкин в 1799-м, так что версия, кажется, неверна. Или?.. По правилу Холмса нужно отработать эту версию до конца и попробовать все же применить ее в качестве правильной. Если Пушкин родился в мае 1799, то что могло произойти в сентябре 1798-го, за 9 месяцев до…

Ответ: Зачатие А. С. Пушкина.

* * *

Принципам составления списков уделяли внимание многие мыслители. Однако не всякий перечень обладает свойством МЕСЕ. Хорхе Луис Борхес описывает «некую китайскую энциклопедию» под названием «Небесная империя благодетельных знаний», в которой содержится классификация животных, согласно которой животные делятся на принадлежащих императору, набальзамированных, прирученных, молочных поросят, сирен, сказочных, бродячих собак, включенных в эту классификацию, бегающих как сумасшедшие, бесчисленных, нарисованных тончайшей кистью из верблюжьей шерсти, прочих, разбивших цветочную вазу, похожих издали на мух. Мы интуитивно чувствуем неоднородность и непоследовательность такого перечня, что и вызывает комический эффект. Напротив, МЕСЕ-перечень подспудно вызывает ощущение гармоничности и целостности. Подобно принципу золотого сечения, это своего рода воплощение канона красоты применительно к линейному тексту. Но МЕСЕ это не просто оболочка, он работает и как лекарство, когда правильно структурированный перечень сам по себе является решением проблемы или по крайней мере делает очевидным путь к нему. МЕСЕ-список – первый шаг в поглощении первичного хаоса. Во многом на основе МЕСЕ строятся целые отрасли знания. Любая наука, от геометрии до юриспруденции зиждется на кодифицированном своде знаний, будь то набор аксиом или 10 заповедей.

В свое время Плутон был предсказан еще до открытия – на основе анализа возмущений орбиты известных тогда Урана и Нептуна. Урбен Леверье пришел к выводу, что должен существовать еще один, девятый элемент ряда, который объяснил бы фиксируемые отклонения. Интересно, что «разжалование» Плутона из числа планет тоже произошло в логике МЕСЕ, но в обратной ситуации: на этот раз девятый элемент оказался лишним в ряду, так как перестал удовлетворять уточненным требованиям и утерял право называться планетой.

МЕСЕ – сублимированная эффективность: ничего лишнего и ни единого «пробела». Овладев этим принципом, можно не только эффективно работать с данными, но, что гораздо важнее, четко структурировать свои мысли, цели – все, что позволяет быстрее анализировать ситуацию и находить правильное решение.

Типичная задача, с которой нам приходится сталкиваться в консалтинге, – определение факторов, влияющих на эффективность продаж. У компаний-заказчиков обычно есть множество разнообразных гипотез по этому поводу – например, уровень конкуренции, расположение точек продаж, рекламная активность, ассортиментная политика, ценовая политика, качество подбора и обучения персонала и многое другое. Все эти факторы важны, но невозможно анализировать модель с таким количеством параметров. Применив принцип MECE, обычно удается исключать факторы, которые влияют слабо, и сконцентрироваться на двух-трех ключевых. Результатом обычно являются обоснованные предложения, направленные на активизацию продаж за счет воздействия на те параметры, к которым они особо чувствительны.

 

Выявление зависимостей и тенденций

Акофф писал: «Решения что-то предпринять основываются на ряде предполагаемых причинных связей между теми переменными, которые мы контролируем, теми, которые мы не контролируем, но предполагаем релевантными, и желаемым результатом». Иными словами, сбор информации не может ограничиваться только поиском фактов. Еще более важны зависимости между фактами, причинно-следственные связи. В одних случаях эти связи уже кому-то известны и могут быть выяснены в процессе сбора информации, в других – они устанавливаются путем сопоставления собранных данных. Эту мысль высказал еще Аристотель более двух тысячелетий назад. Способность выявлять зависимости он называл проницательностью: «Проницательность есть способность путем догадки уловить существенные связи вещей в течение неощутимо малого времени. Так, например, если вы видите, что некто определенным образом разговаривает с богатым человеком, вы можете мгновенно догадаться, что это лицо пытается занять денег в долг. Или, наблюдая, что луна всегда повернута освещенной стороной к солнцу, вы вдруг осознаете причину этого, догадываясь, что луна светит отраженным солнечным светом».

Многие вопросы «Что? Где? Когда?» сводятся именно к выявлению связей и закономерностей. Некоторые из них требуют этого в явном виде и предоставляют всю необходимую для этого информацию.

Перед вами – овца с ягненком, коза с козленком, лошадь с жеребенком, ослица с осленком, корова с теленком, свинья с поросенком, кошка с котенком и собака со щенком. Разбейте их на две группы – раньше и позже прирученных.

Закономерность выявить несложно – у некоторых животных детенышей называют словом, происходящим от того же корня, что и название взрослого животного. У других – нет. Чуть более сложная задача – определить, какая из этих групп приручена раньше. Но можно предположить, что, раз корни, от которых происходят слова «щенок» или «поросенок», в других контекстах не встречаются, значит, они очень древние.

Ответ: Раньше приручены овца, лошадь, корова, свинья и собака – у них молодняк называется особым словом, не произведенным от имени взрослого животного.

В других случаях данных, необходимых для выявления закономерности, в тексте вопроса не хватает, но они могут быть легко восстановлены.

Все вы, конечно, помните картину Сурикова «Боярыня Морозова». Как вы думаете, сани на картине едут быстрее по мнению мексиканца, уругвайца, сирийца или русского?

Сани на картине едут справа налево. Легко найти связь между направлением движения и предложенным списком – только один из них читает и пишет в другом направлении, чем остальные.

Ответ: для сирийца сани едут быстрее, поскольку движутся в том направлении, в котором он привык читать.

Навык выявления тенденций лежит в основе построения прогнозов. В игре большим подспорьем является умение предугадывать моду на вопросы определенной тематики. Как писатели или журналисты, авторы вопросов тоже склонны писать о резонансных событиях современности. Например, метеорит, упавший в Челябинске в феврале 2013 года, незамедлительно оставил свой след и в вопросах «Что? Где? Когда?». Как и, например, нашумевшая комета Чурюмова-Герасименко. Популярность сериала «Игра Престолов» и книг Джорджа Мартина, по которым он снят, мгновенно сделала «мемом» фразу «Зима близко». И очень быстро появилось множество вопросов с таким ответом.

Послушайте современную версию басни:

– Ты знаешь наш девиз, муравей? Проведи лето в песнях и плясках!

– А знаешь наш девиз?…

Назовите этот девиз из двух слов.

Не самая остроумная басня, но что поделать – мода есть мода. Если нужный «мем» быстро всплывает в памяти, ответ не заставит себя ждать.

Ответ: «Зима близко!».

Разумеется, команде, которая заранее предполагает, что в игре может быть задан вопрос на ту или иную тему, гораздо легче найти ответ. Пример из собственного опыта: один из авторов этой книги предположил, что после выхода фильма «Загадочная история Бенджамина Баттона» и сам этот фильм, и рассказ, по которому он снят, и другие произведения Фитцджеральда станут популярной темой вопросов. В ближайшие несколько месяцев это сакральное знание принесло его команде не менее пяти правильных ответов.

Более сложная задача – учесть тенденции, складывающие непосредственно в процессе обсуждения вопроса. Например, опытные знатоки хорошо знают правило: «Не надо выбирать из равноценных версий». Иными словами, если есть несколько вариантов ответа, которые кажутся равновероятными, скорее всего, они все неправильные и надо искать что-то еще. Обычно это правило используется в момент окончательного выбора ответа. Однако иногда эту ситуацию можно предугадать в самом начале обсуждения и постараться увести его в другую сторону.

Индейцы племени ямана, жившие на Огненной Земле, даже при минусовой температуре ходили обнаженными. Единственную одежду составлял кусочек тюленьей шкуры с ремнем. Какую часть тела прикрывали этим кусочком?

Можно долго перебирать разные части тела. А можно сразу понять, что никаких оснований предпочесть нос, скажем, пупу, нет. Надеть этот мех можно на что угодно. Какой в таком случае может быть критерий?

Ответ: ту, которая на данный момент замерзла больше всего.

* * *

При решении бизнес-задач умение выявлять связи и тенденции является, возможно, самым ценным навыком. Иногда сделать это совсем просто, достаточно желания и минимальной наблюдательности.

В 1875 году некий Джозеф Джаггер в легендарном казино Beaux-Arts в Монте-Карло заметил, что на одном из столов девять чисел выпадали чаще, чем остальные. Джаггер сделал вывод, что у колеса на этом столе имеется какой-то дефект, нарушающий его балансировку. Казино разобралось, в чем состоит выигрышная стратегия Джаггера, и в конце концов нейтрализовало ее. Но к этому моменту он уже успел выиграть сумму, равную более чем шести миллионам современных долларов.

Часто решения, которые выглядят интуитивными и спонтанными, на самом деле основываются на той же наблюдательности и умении делать логические выводы из наблюдений.

Хуана Мануэля Фанхио многие считают лучшим автогонщиком всех времен. Свое первое звание чемпиона «Формулы-1» он получил на Гран-при Монако в 1950 году. В том далеком году Фанхио стартовал с поул-позиции и лидировал после первого круга. Выскочив из тоннеля на дневной свет, Фанхио внезапно затормозил, вместо того чтобы, удерживая скорость, ехать по прямому участку, и поднял руку, чтобы предупредить других участников. Тем самым он избежал столкновения с машинами, которые попали в аварию за углом и которых со стороны трассы не было видно из-за балюстрады. После первого круга автомобиль Нино Фарины занесло, так как отрезок трассы между S-образным изгибом и углом, известным как Tobacconist’s corner, был влажным от мелких брызг, принесенных ветром с моря. В этот автомобиль врезалось восемь других машин. Таким образом, в одну аварию попала половина – девять из восемнадцати – участвовавших в гонках автомобилей. К счастью, никто серьезно не пострадал. Почему Фанхио затормозил? «Я заметил волнение зрителей, – вспоминал он. – Я ехал первым, но они смотрели не на меня, а в другую сторону». Как отметил Фанхио, обычно болельщики смотрят на лидирующую машину, о приближении которой они узнают по низкому резонирующему рокоту, раздающемуся из тоннеля. Однако вместо того чтобы увидеть лица зрителей (которые при движении на такой скорости представляются, скорее, относительно светлым пятном), он заметил более темное пятно – их затылки, поскольку они смотрели в сторону аварии. То, что Фанхио заметил краем глаза, привело в действие его подсознание. На скорости, с которой всегда ездили гонщики «Формулы-1», нет времени поразмыслить и принять сознательное решение. Интуиция и быстрая реакция Фанхио спасли гонку и, возможно, его жизнь.

К сожалению, далеко не всегда важные факты и тенденции бросаются в глаза. В таких случаях необходимо искать закономерности последовательно и системно. Дэниэль Буррус, которого многие не без оснований называют гением предвидения, считает, что сначала необходимо постараться выяснить, какие факторы привели к формированию нынешней ситуации, и предположить, что будет, если эти факторы продолжат действовать в будущем. Особое внимание при этом необходимо обратить на тенденции, связанные с технологическими изменениями. Именно они, по мнению Бурруса, лучше всего поддаются прогнозированию и оказывают критическое влияние на бизнес.

В 1993 году Дэниэль Буррус, консультируя Национальную ассоциацию книготорговцев США, сделал следующее предсказание: «В течение ближайших двух-трех лет следует ожидать появления крупного виртуального книжного магазина; это в корне изменит подход людей к поиску и покупке книг». Владельцы книжных магазинов не поверили в эту перспективу и оказались не готовы к тому, что буквально через несколько лет Джефф Безос создал Amazon.com и навсегда изменил книжный рынок.

Научиться замечать неявные закономерности непросто, навык приходит с опытом. Постепенно у консультанта формируется умение видеть глубинные связи между отдельными фактами и явлениями и предвосхищать дальнейшее развитие различных ситуаций. Именно решения, основанные на способности заметить тенденции, которые не увидел никто другой, становятся классическими примерами, на которых потом учатся поколения менеджеров и консультантов.

В 1954 году британское правительство проводило тендер, связанный с распределением частот коммерческого телевидения для разных регионов страны. В участии были заинтересованы большинство компаний. Они анализировали демографическую ситуацию в различных регионах, чтобы определить, какие из них являются наиболее богатыми (и соответственно, способными принести компании наибольшие рекламные доходы). В результате основные усилия сконцентрировались на Лондоне и юго-востоке Великобритании. Сидни Бернстайн был управляющим директором небольшой сети кинотеатров под названием Granada Cinemas. Он тоже захотел принять участие в тендере. Сидни дал своим сотрудникам следующее указание: «Не ищите самые богатые регионы. Найдите регион с самым плохим климатом. Узнайте, в каком районе страны чаще всего идут дожди». Оказалось, что таким регионом являлся северо-восток Великобритании. Идея Бернстайна состояла в том, что лучше работать в регионе, где часто идут дожди, это заставляет людей чаще оставаться дома и смотреть телевизор. Жизнь подтвердила правильность его решения.

С другой стороны, не стоит переоценивать нашу способность к прогнозированию. Как верно замечает знаменитый трейдер Нассим Талеб, «если посмотреть на прогнозы будущего, сделанные Жюль Верном или Гербертом Уэллсом, мы увидим, что почти ничего из них не сбылось, а технологии, которые сейчас действительно правят бал (например, Интернет или мелкие, но чрезвычайно полезные нововведения, такие как колесики на чемодане), никто даже не мог представить». Можно вспомнить множество ошибочных прогнозов, авторы которых затем вынуждены были кусать локти. В 1927 году Гарри Уорнер из Warner Brothers объявил бредовой идею звукового кино: «Кто, черт возьми, захочет слушать, как говорят актеры?». «Нам не нравится их звучание. Гитарные группы скоро выйдут из моды», – с такой формулировкой в 1962 году компанией Decca Records отказалась записывать диск The Beatles. «Нет ни одной причины, чтобы человек захотел держать компьютер у себя дома», – Кеннет Ольсен, президент Digital Equipment, в 1977 году так оценил перспективы персонального компьютера.

Учитывая, что человеку свойственно ошибаться, приходится тщательно отделять субъективные суждения от прогнозов, основанных на объективных тенденциях. Впрочем, и объективные данные зачастую подводят прогнозистов. Как пишет Талеб, «…Слепая вера в статистику, на которой базируются прогнозы, способна преподнести вам неприятный сюрприз – катастрофу. Индюшка, которую мясник 1000 дней кормит, прежде чем зарезать ко Дню благодарения, с каждым днем убеждается (и ее логика безупречна!), что мясник ее любит и желает ей лишь добра. Но однажды он отправляет ее на убой, и никакой прогноз, основанный на статистике и на ее прежнем опыте, не помог бы ей это предвидеть». Что же делать? Вообще воздержаться от каких-либо прогнозов? Конечно, нет. Выявлять закономерности и прогнозировать будущее можно и нужно, но делать это надо с осторожностью, не забывая о том, что любая выявленная тенденция может оказаться мнимой.

 

Выбор сценария решения

Пол Маккартни в своей биографии приоткрыл дверь в творческую лабораторию The Beatles. «Когда мы писали песни вместе, Джон обычно сочинял лишь первую строфу, и этого всегда хватало: она задавала направление, служила указателем. Вслед за ней песня писалась сама собой». Сценарий решения не является решением, это лишь его проект, но по этому проекту будет осуществляться весь процесс работы над задачей, а значит, он имеет ключевое значение.

Пойя писал о выборе сценария так: «Путь от понимания постановки задачи до представления себе плана решения может быть долгим и извилистым. И действительно, главный шаг на пути к решению задачи состоит в том, чтобы выработать идею плана. Эта идея может появляться постепенно. Или она может возникнуть вдруг, в один миг, после, казалось бы, безуспешных попыток и продолжительных сомнений. Тогда мы назовем ее «блестящей идеей».

В игре выбор сценария является результатом экспресс-анализа доступных данных, который часто происходит у опытных игроков инстинктивно. Главная задача этого анализа – выбрать направление, которое может привести к ответу (а может и не привести, так тоже бывает).

У Статуи Свободы он 879-й. Назовите девушку, для которой он был идентификатором.

Это весьма простой вопрос, требующий лишь перебора вариантов, причем весьма короткого. Но таких переборов нужно в данном вопросе несколько, а значит, не обойтись без сценария, задающего последовательность поиска. Во-первых, нужно найти некий параметр, характеризуемый порядковым числительным. Причем этот параметр должен быть применим и к статуе, и к девушке. Кстати, статуя ведь тоже изображает некую даму. Правда, она очень большая – логично, что и параметр этот у нее большой. А у девушки должен быть поменьше. Итак, что же может быть у кого-то первым, вторым, двадцатым, пятидесятым…? Группа крови? Вроде не получается, она никак не может оказаться 879-й, да и откуда она у статуи? А как вообще можно узнать некий параметр у статуи? Видимо, что-то измерить. Значит, это какой-то размер. О, размер одежды или обуви как раз и может характеризоваться порядковым числительным! Финальный поиск: что же тогда за девушка, для которой размер послужил идентификатором?

Ответ: Золушка. Речь идет о размере ноги.

Чтобы выбрать сценарий поиска решения, необходимо хотя бы в общих чертах представлять себе, что именно мы ищем. Иными словами, необходимо определить критерии правильности решения. Они очень пригодятся на последнем этапе – при выборе решения, но и на этапе формирования сценария критерии правильности необходимы. Чаще всего именно сформулированные критерии задают направление поиска.

Исходя из критериев, можно построить целевую модель решения – то есть подобрать шаблон, которому должен соответствовать результат. Советский литературовед Евгений Брандис писал: «История связывает настоящее с прошлым. Фантастика – настоящее с будущим. Это еще не свершившаяся, но как бы уже написанная история. Фантастические допущения – лишь сгусток того, с чем мы встречаемся сегодня или можем столкнуться завтра. Действительность – своего рода трамплин для всякого «умственного эксперимента». Во всех своих удивительных построениях и во всех маршрутах в грядущее фантасты отправляются от станции «Сегодня». Соединяя воедино возможное с невозможным, реальность с мечтой, правдоподобие с выдумкой, они создают воображаемые модели небывалых жизненных ситуаций». Замените в этой цитате фантастику на стратегию – и вы получите доходчивое описание процесса стратегического моделирования.

Построение целевой модели в некотором смысле запускает процесс решения вспять. Многим людям проще подобрать функцию под форму, нежели изобретать форму, которая могла бы соответствовать данной функции. Этому инструменту решения проблем тоже есть место в нашем алгоритме. Если в классической схеме решения идет движение от А к Б, от постановки задачи к ее решению, то на данном этапе мы можем позволить задаче решить себя самой.

Профессиональному боксеру Жану Бо в начале 80-х годов XIX в. довелось изображать Данте Алигьери. Как называют результат?

У результата есть собственное название. Вероятно, это некое произведение искусства. Следовательно, надо придумать известное произведение искусства конца XIX, для которого мог позировать боксер. Целевая модель построена, остается только подобрать соответствующее ей решение.

Ответ: «Мыслитель». Жан Бо позировал Родену, а скульптура, по его замыслу, изображает Данте.

Некоторые вопросы (многие считают их самыми интересными) подразумевают рождение за столом нового знания. Игроки умудряются за минуту не вспомнить ответ или подобрать известный факт, соответствующий условиям вопроса, а придумать решение, о котором никогда раньше не слышали. Практически всегда поиск такого решения требует построения целевой модели. Но сначала необходимо «избавиться от шор», понять, что шаблонные решения не подойдут.

Напишите состоящее из трех слов название фильма, который считается последним классическим «пеплумом».

Если вы не знаете, что такое «пеплум», подскажем, что это жанр масштабных исторических фильмов-эпопей, как правило, на библейскую или античную тематику. Такие фильмы характеризуются большим число декораций и исторических костюмов.

Трудно поверить, что нужно вспомнить известный фильм данного жанра. Это была бы уже викторина, а не «Что? Где? Когда?». Значит, фильм не слишком известен. Попробуем подобрать целевую модель: мы ищем словосочетание из трех слов, связанное с античной историей, которое подошло бы для названия фильма, ставшего последним в своем роде. Какое событие тех времен можно проассоциировать с жирной точкой, концом эпохи античности?

Ответ: «Падение римской империи». Забавно, что фильм, повествующий о крахе величайшей империи, в свою очередь положил конец эпохе в истории кино.

* * *

При решении бизнес-задач, например при разработке стратегии, неизбежно возникает вопрос, какой из возможных сценариев развития выбрать. Бизнес-идей может быть много, рынок может предлагать спектр возможностей, но ресурсы всегда ограничены, поэтому проблема выбора жизненно важна для любой компании. Ицхак Адизес говорит, что при отсутствии структуры, ориентированной на решение задачи, можно получить много данных, но мало полезной информации – той, на основе которой можно принимать решения. В бизнесе эту функцию берет на себя оргструктура – модель распределения полномочий и ответственности, которая описывает процедуры принятия решения. В решении проблем эту роль выполняет сценарий решения.

Рассел Акофф в качестве первоначального сценария предлагает рассмотреть идеализированное решение, не учитывающее ограничения в постановке задачи. Если такой сценарий находится, необходимо попытаться рассмотреть возможность его реализации уже с учетом ограничений. Как пишет Акофф, «большинство ограничений «дырявы», но «щели» редко бывают очевидными».

Акофф приводит следующий пример. Одно государственное учреждение в развивающейся стране хотела привлечь группу иностранных консультантов для решения неких стратегических задач. Однако правительственными постановлениями запрещалось привлечение зарубежных консультантов государственными учреждениями. В то же время университетам, полностью финансировавшимся государством, разрешалось нанимать таких консультантов, а государственным учреждениям – привлекать эти университеты. Поэтому помощь иностранных специалистов данное учреждение могло получить, заключив соответствующие соглашения с местным университетом.

В консалтинге разработка и выбор сценария носит название сценарного планирования. Сценарное планирование актуально, например, при разработке стратегии развития компании. В первую очередь диагностируется текущее состояние компании и ее конкурентного окружения (As Is). Это пункт А развития компании. Затем описывается целевое состояние (To Be), начиная с видения образа компании в будущем и кончая оцифрованными параметрами и финансовыми целями – пункт B. Далее разрабатывается план реализации сценария. В конечном счете стратегия развития – это путь компании из пункта А в пункт В. Путь этот может быть различным – быстрым или последовательным, затратным или экономичным, агрессивным или осторожным, поэтому, как правило, описываются и оцифровываются два-три сценария. Один из сценариев при этом является базовым, а прочие – альтернативными. Компания может выбрать один сценарий и придерживаться его по мере развития либо использовать комбинированный подход и иметь возможность дать старт запасному сценарию при наступлении определенных заранее сформулированных условий.

Решение всякой бизнес-проблемы – это тоже движение из точки А (проблемная ситуация) в точку В (депроблематизированная ситуация). И у этого движения должен быть свой четкий и понятный сценарий, разделяемый всеми участниками. Сценарий решения позволяет объединить командные усилия в рамках совместного плана действий. Так, футбольный тренер с учетом силы соперника, состояния собственных игроков и еще десятка факторов дает команде предматчевую установку. Сценарий не зря вырабатывается именно сейчас, на экваторе алгоритма. При решении сложных задач на вопрос «как» необходимо ответить раньше, чем на вопрос «что». Выбор сценария – это переломный момент, в котором фаза диагностики окончательно сменяется фазой проектирования.

В бизнесе выбор того или иного сценария очень часто оказывается жизненно важным для компании. В начале 1980-х компания Timberland переживала тяжелые времена. Она выпускала качественные туфли, цена которых была ниже, чем у лидера отрасли, компании Topsiders. Казалось бы, хороший продукт и низкая цена должны были работать на них, однако дела шли плохо. В Timberland приняли очень простое решение: они подняли свои цены, так что те стали намного превосходить цены, предлагаемые Topsiders. Продажи резко возросли. В свое время этим же путем пошел табачный бренд Parliament. Изначально его цены были ниже, чем у основного конкурента Marlboro, и продажи были достаточно скромными, так как они столкнулись с массой конкурентов низкой ценовой категории, в которой особенность их эксклюзивного фильтра никто не оценил. Затем бренд на год ушел с рынка и вышел заново по цене выше, чем Marlboro, сразу попав в нишу «премиум», где именно отличный от всех других фильтр оказался конкурентным преимуществом.

О вкусах, как говорится, не спорят. Тем не менее часто решение творческих задач превращается именно в споры о вкусах, а единственным критерием правильности решения становится так называемая «вкусовщина». Происходит это в случае, когда генерация решения начинается раньше, чем сформулированы и согласованы критерии решения. Удивительно, но очень часто, пытаясь решить проблему, забывают спросить, а чего, собственно, хочет сам клиент. А хотеть он может разного: быстрого обслуживания, возврата денег, наказания виновных, порой просто быть выслушанным.

Отметим, что эти критерии не всегда очевидны на старте проекта, когда непонятны источники и характер проблемы, а заказчик может находиться в заблуждении касательно характера и состава результатов. Вспомните, как вошедший в раж покупатель из басни Михалкова «Жадный Вартан» просит скорняка сшить четыре, пять, шесть и даже семь шапок из одного куска шерсти. Исполнитель дает согласие, не озвучив критерии решения, в итоге заказчик, формально получив обещанное (семь шапок), остается неудовлетворенным его качеством: «Да разве это мой заказ! Ведь ни одну их них нельзя на голову надеть!»

В известном анекдоте два человека убегают от тигра. Один из них надевает кроссовки и на удивленный вопрос второго отвечает, что ему не нужно бежать быстрее тигра, достаточно бежать быстрее соперника. Клиенту не всегда требуется лучшее решение, иногда достаточно самого быстрого. Решением проблемы не всегда является самая совершенная технология или самое навороченное сервисное предложение. Поэтому необходимым качеством консультанта является умение понимать потребности клиента и вести разработку решения так, чтобы оно оптимальным образом отвечало этим потребностям. Важным этапом консалтингового проекта является разработка целевого состояния – то есть описание идеальной ситуации в будущем, в которой проблема уже решена. Будь то оптимизация процесса или разработка оргструктуры, после этапа диагностики необходимо описать желаемое состояние. Даже если клиент формулирует задачу в духе «принеси то, возможно, не знаю что», консультант должен спроектировать целевую ситуацию, исходя из собственного понимания проблемы, и согласовать ToBe-модель с Клиентом.

Ведущему химику-технологу компании Procter&Gamble Виктору Миллзу, помогавшему своей дочери ухаживать за детьми, приходилось многократно вытаскивать из-под собственных внуков мокрые пеленки, стирать и сушить их. Процесс, конечно же, ему не нравился, и хотелось как-то облегчить себе жизнь. Тогда в голову пришла идея одноразовой «пеленки» – складчатой прокладки с высокой поглощающей способностью, которую планировалось поместить в трусы особой формы. Эта «целевая модель» оказалась прорывом. После нескольких экспериментов с разными материалами Миллз разработал для P&G новый продукт, который стали выпускать под торговой маркой Pampers.

Представьте себе, что речь идет о разработке фирменного названия для компании. Если за эту задачу берется ее руководство, то решение выльется в конфликт вкусов. Часть менеджеров непременно захотят отразить в названии силу и независимость компании, часть – индивидуальность и уникальные свойства продукта, кто-то искренне станет отстаивать впечатляющее название, которое пришло ему в голову, а директор попросту пожелает увековечить в названии кличку любимой собаки. Разумеется, такие дебаты не приведут ни к чему, кроме обид и недопонимания. Не так будут решать эту задачу специалисты, профессионально занимающиеся неймингом. Первым делом они потребуют от заказчика ТЗ на название: каковы физические свойства продукции, выпускаемые компанией; какие цели преследует наименование (или переименование) компании; какова корпоративная «легенда» и так далее. Определившись с «объективными» вводными, консультанты обязательно выяснят, в чем состоит индивидуальность данной компании, каковы ее ценности, разработан ли фирменный стиль и в какой взаимосвязи он находится с брендами материнской компании. Лишь формализовав эти критерии, криэйторы позволят себе приступить непосредственно к придумыванию названия. При этом они сформулируют два-три тематически различных «сценария», продумают по несколько вариантов для каждой из тем и попросят заказчика выбрать наиболее подходящий вариант, предварительно указав плюсы и минусы каждого названия. В результате заказчику остается только сделать понятный и осознанный выбор.

Компания McKinsey работает так. В самом начале проекта, буквально в первую неделю-две, создается финальный документ, который является черновиком итогового результата, ожидаемого лишь через три-четыре месяца проекта. По мере погружения в ситуацию этот черновик будет меняться, но как правило, именно он, с определенными изменениями, станет итогом проекта. Аналогично при разработке стратегии компании, первым делом формализуется видение – образ компании в будущем, каким его хотят видеть акционеры или топ-менеджеры. На базе видения разрабатывается миссия, цели и конкретные способы их достижения. Таким образом, стратегия есть оптимальный способ реализации видения.

 

Тренинг

«Классификация»

Участники разбиваются на группы по четыре-семь человек. Им предлагается максимально полно и структурированно описать помещение, в котором они находятся, используя принцип MECE. При этом необходимо ввести различные категории (элементы строительных конструкций, мебель, декоративные элементы, люди, присутствующие в помещении, и т. д.). Задача заключается в том, чтобы использовать как можно меньше категорий без ущерба для полноты описания.

Целью упражнение является освоение принципа MECE.

«Причины краха»

В этом упражнении участники должны придумать как можно больше способов полного разрушения системы, в рамках которой они действуют. Для этого им предлагается представить себе, что система уже «умерла», и выявить причины, которые могли к этому привести. По сути, в ходе упражнения участники отвечают на вопрос, что и почему может пойти не так. При этом поощряется выдвижение самых безумных гипотез. Затем внутри составленного группой списка причин «смерти» расставляются приоритеты, то есть выявляются самые вероятные и опасные риски.

Конечной целью упражнения является выявление основных ограничений и критериев правильности решения проблемы. При этом могут быть выявлены важные риски, которые в других ситуациях остаются невысказанными, хотя и ощущаются членами группы на интуитивном уровне.

«Атака на ворота»

Упражнение используется для командной отработки навыков сценарного мышления.

Участникам предлагается своими усилиями составить цепочку рассуждений, которая потенциально приведет к решению проблемы. Модератор формулирует проблему в виде простого вопроса. Следующий по кругу участник формулирует гипотезу решения. Его сосед развивает эту гипотезу посредством структурирования и анализа закономерностей. Таким образом, гипотеза решения – это пас, который участники пытаются довести до логического завершения – удара по воротам. Когда цепочка завершена формулировкой возможного практического решения, модератор дает начало новой атаке, предлагая сформулировать новую гипотезу решения. Упражнение считается выполненным, когда проблема обретает два-три перспективных сценария решения.

«Волшебная палочка»

Участникам предлагается придумать, что бы каждый из них сделал, если бы имел волшебную палочку, исполняющую любые желания. Затем общим голосованием выбирается несколько самых интересных желаний. Проводится мозговой штурм для выработки способов реализации этих желаний без волшебной палочки.

Целью упражнения является развитие творческого мышления, навыка выдвижения гипотез, укрепление веры в свои силы.