Как мы отмечали, большая часть задач решается до стадии решения. Теперь, когда мы вместе прошли три шага алгоритма, эта фраза, надеемся, звучит не так парадоксально.

В футболе 60 % голов забивается со стандартных положений – штрафных и угловых ударов. Если добавить к этому показателю другие «стандартные ситуации» – реализацию численного большинства, контратаки, автоголы и другие голы, забитые из-за оплошностей соперника, получится, что не более 20 % голов команда забивает после того, как по всем правилам начнет, разовьет и реализует собственную атаку. То же происходит и в других игровых видах спорта. Например, в волейболе значительная часть очков набирается не в полноценной атаке «в три касания», а на подаче, блоке или после ошибок соперника. Не исключение и «Что? Где? Когда?». Львиная доля ответов находится «с подачи» (прямое знание или мгновенное озарение, вытекающее из быстрого осмысления информации) или после «ошибки соперника» (когда автор вопроса перестарался – например, вставил в вопрос чересчур прозрачную подсказку – и «отдал» вопрос).

Лишь небольшая доля действительно нетривиальных задач требует специальных творческих усилий, выходящих за рамки осмысления и структурирования проблемы. Но именно в решении таких задач проявляется реальный интеллектуальный потенциал команды знатоков или команды консультантов – подобно тому, как олимпиадные задачки помогают выделить среди способных школьников истинные таланты. Для таких задач поиск решения начинается тогда, когда проведена вся подготовительная работа: определена проблема, собраны все необходимые данные, сформулированы критерии правильности решения. От команды требуются экстра-усилия, выходящие за рамки натренированных рефлексов. На первый план выходят такие тонкие материи, как фантазия, интуиция, опыт… И хотя этот этап сложнее алгоритмизировать, чем другие, мы все же постараемся системно описать наиболее типичные способы решения нетривиальных задач.

 

Прямая аналогия

Идеи не рождаются на пустом месте. Обычно есть некий первичный толчок, на идею что-то наводит – воспоминание, сходство или противоположность, причинно-следственная связь. Это и есть ассоциация, из которой рождается аналогия, а из аналогии – решение.

Наше мышление склонно к построению ассоциаций, мы подсознательно пытаемся проводить параллели между различными явлениями, а новые проблемы – сопоставлять с уже знакомыми. Поиск аналогий – едва ли не самый распространенный инструмент нахождения эффективных решений. Нейропсихологи считают, что аналогии возникают в результате пересечения интуитивных и логических процедур мышления (которые обычно связывают, соответственно, с правым и левым полушариями мозга, с чем, впрочем, современная наука не совсем согласна). На предыдущих шагах алгоритма уже должна была быть проделана определенная работа по поиску готовых решений в той предметной области, к которой относится наша проблема. На четвертом шаге поиск аналогии направлен на нахождение решений схожих проблем из других областей.

Около трех десятилетий назад англичанин Кен Астон ехал домой из офиса, размышляя о некоторых проблемах, связанных с межнациональными коммуникациями. Он остановился на светофоре, и тут его осенило. Что же он придумал?

Кена Астона на его изобретение явно натолкнул светофор. Чтобы это изобретение повторить, надо задуматься – с чем ассоциируется светофор? Напрашивается гипотеза, что придумал он нечто разноцветное, причем используемые цвета, похоже, можно обнаружить на светофоре. Если теперь учесть, что изобретение должно помогать общению между представителями разных национальностей, вероятно, разделенных языковым барьером, до ответа уже совсем недалеко.

Ответ: Желтые и красные карточки для футбольных судей. Председателю судейской комиссии ФИФА Кену Астону пришлось серьезно задуматься после того, как в матче чемпионата мира 1966 года между Англией и Аргентиной судья из Германии, владевший только родным языком, вынес несколько предупреждений, о которых оштрафованные игроки узнали только из газет. Светофор подсказал решение.

В этом вопросе аналогия очень точная, поэтому ее несложно найти. Ассоциация должна возникать практически у каждого, кто хоть немножко знает о футболе и хотя бы раз в жизни видел светофор. Разумеется, так бывает не всегда. Иногда для нахождения аналогии требуется специфический опыт или знание определенных реалий.

В 1933 г. в качестве корреспондента «Рейтер» он посетил Москву. Навестивший его в отеле дипломат нашел в его постели симпатичную девушку, а газета «Правда» через несколько лет назвала его шпионом. Назовите его фамилию.

В принципе довольно многих известных иностранцев в те времена могли бы обвинить в шпионаже, даже не имея для этого никаких оснований. Немало среди них и таких, кто не упустил бы возможность поближе познакомиться с русскими девушками. Похоже, перебор вариантов тут не поможет, поэтому на помощь должна прийти ассоциация. Ну-ка, кто у нас в первую очередь ассоциируется со шпионажем и девушками? Наверное, Джеймс Бонд. Но это вымышленный персонаж, да и появился он после войны. Если не он, то кто?

Ответ: Ян Флеминг. Речь идет об авторе «бондианы». Своего знаменитого героя он во многом писал с себя.

* * *

Множество выдающихся идей в науке и технике, бизнесе и общественной жизни родились по тому же принципу: в какой-то другой области было подмечено решение, которое удалось успешно адаптировать под новую задачу.

В конце XIX века французский акушер Стефан Тарнье после прогулки по зоопарку по аналогии с увиденным им устройством для высиживания цыплят придумал инкубатор для новорожденных младенцев. Использование этого устройства существенно уменьшило процент смертности недоношенных детей.

Самое сложное и интересное в поиске аналогий – найти сходство между разными проблемными ситуациями, задумавшись о том, в каких еще областях могла возникнуть подобная проблема и как именно она там решалась. Для этого надо обладать широким кругозором и наблюдательностью, а главное – сформировать и отточить на практике особый стиль мышления, который жизненно необходим консультанту.

В середине прошлого века в Англии крупная компания, занимавшаяся оптовыми поставками мороженой рыбы, столкнулась с проблемой: спрос на их продукцию был сильно ниже, чем ожидалось. Причиной был ее вкус. Опрос покупателей показал, что она явно уступала по вкусу свежей. Оказалось, что в мертвой рыбе неизбежно происходят химические изменения, даже если она хранится и перевозится во льду. Напрашивалось решение – заполнить трюмы судна, перевозящего пойманную рыбу водой, чтобы она оставалась живой во время перевозки. Однако оказалось, что этого недостаточно. Чтобы рыба при перевозке сохраняла свои вкусовые качества, необходимо, чтобы она была подвижна. Инженеры установили в лаборатории резервуары с водой, выпустили туда рыбу и попытались заставить ее двигаться. Они испробовали разные способы перемешивания воды в резервуаре, но добиться результата не получалось. Наконец, один из консультантов, занимавшихся этой проблемой, задался вопросом: что заставляет рыбу двигаться в естественных условиях? И сразу пришло решение: выпустить в резервуар хищную рыбу. Это решение оказалось очень эффективным. Хотя некоторые особи при перевозке погибали в зубах хищника, подавляющее большинство благополучно доживало до заморозки, сохраняя свои вкусовые качества.

 

Личная аналогия

Особая разновидность аналогии – личная аналогия. Смысл личной аналогии в том, чтобы поставить себя на место другого человека и попытаться думать так, как думал бы в этой ситуации он. А иногда – на место даже не человека, а предмета, являющегося ключевым в данной проблеме. Например, представить себя шестеренкой, вращающейся внутри механизма, и понять, что бы она думала и чувствовала, если бы была способна на это. Именно из личной аналогии родилась гениальная идея Леонардо да Винчи, которому было поручено построить осадную башню для штурма крепости. Он предложил еще до начала строительства башни распространить слух о том, что она будет выше крепостной стены. Как только осажденные узнали об этом, они начали наращивать крепостную стену. Фундамент не выдержал, стена рухнула. А осадную башню Леонардо вообще не стал строить, так как знал: личные аналогии работают!

Знатоки вынуждены постоянно думать таким образом, это одна из главных особенностей игры.

Знаменитый археолог Генрих Шлиман был человеком весьма эксцентричным. Во время крещения своего сына Шлиман совершил поступок, который представляется весьма логичным, но вызвал возмущение священника. Лишь после долгих уговоров жены Шлимана священник согласился заново освятить воду в купели. Так что же сделал Шлиман?

Проще всего ответить на этот вопрос, поставив себя на место Шлимана. Итак, представьте себе, как священник опускает вашего новорожденного ребенка в воду. Что в этой ситуации будет волновать вас больше всего? Правильно, не простудится ли ребенок…

Ответ: Шлиман вынул из кармана градусник и сунул его в освященную воду.

Часто в игре приходится не просто думать, как другой человек, а воспроизводить чужие креативные решения, то есть ставить себя на место незаурядных творческих людей, столкнувшихся с нетривиальной проблемой. Это отличный способ научиться аналоговому мышлению, применимому в реальных жизненных ситуациях.

Преподаватель гимназии Александр Георгиевич Лоран был абсолютно равнодушен к спиртному, тем не менее однажды, случайно остановившись у пивного ларька, он придумал нечто, широко распространившееся по всему миру и спасшее тысячи человеческих жизней. Что же он изобрел?

Вопросы про различные изобретения и другие творческие находки встречаются часто. По сути, их авторы предлагают игрокам за минуту повторить ход мысли талантливого изобретателя, у которого на это могли уйти годы. Как ни странно, с этой задачей знатоки часто успешно справляются. Им помогает умение в деталях представить себе ситуацию и поставить себя на место героя вопроса. Итак, что же он мог увидеть около пивного ларька? Очередь страждущих, продавщицу, кран, кружки, пену…

Ответ: Пенный огнетушитель.

* * *

При решении бизнес-проблем личная аналогия невероятно важна. С одной стороны, заказчик, конечно, ждет от консультанта, что тот будет думать иначе, чем он сам. С другой – не поставив себя на место людей, вовлеченных в проблему, невозможно ее полностью осмыслить и найти решение, которое будет учитывать интересы всех. Поэтому консультанту необходимо, сохраняя некоторую отстраненность и используя как преимущество свою внешнюю позицию по отношению к системе, тем не менее последовательно применять личную аналогию.

На предприятии, занимавшемся изготовлением высокоточных деталей, контролем качества занимались в основном женщины. Стремясь повысить эффективность их работы, руководство предприятия ввело прогрессивную оплату. Теперь сотрудницы могли зарабатывать существенно больше, проверяя за смену больше деталей и допуская при этом меньше ошибок. Однако не меняя ничего в своей работе, они получали бы меньше, чем раньше. Решение вызвало дружное недовольство сотрудниц, многие из них подали заявления об уходе. Руководство вынуждено было обратиться к консультантам. Опрос сотрудниц показал, что это были в основном замужние женщины с детьми, причем мужья их неплохо зарабатывали. Поэтому они не особо стремились повышать собственные доходы, предпочитая работать в привычном темпе, отвлекаясь на общение друг с другом, что очень скрашивало монотонный труд контролера. Разобравшись в ситуации, консультанты предложили решение: установить дневную норму правильно проверенных деталей, исходя из максимальной нормы выработки, достигнутой ранее. После выполнения этой нормы сотрудницы могли уходить домой и посвящать больше времени детям или продолжать работу по сдельным расценкам. Предложение было воспринято с энтузиазмом, производительность труда и удовлетворенность сотрудниц значительно увеличились.

Личная аналогия играет решающую роль при решении маркетинговых задач. Действительно, умение поставить себя на место клиента, проникнуться его восприятием и стилем мышления – главный навык маркетолога. Именно из личной аналогии рождаются лучшие рекламные ходы – как, например, знаменитая идея в телевизионной рекламе Alka-Seltzer бросать в стакан с водой не одну, как раньше, а две таблетки, что привело к двукратному увеличению продаж. Однако не только в рекламе, но и в других сферах маркетинга личная аналогия часто приносит успех.

Лет 60 назад производители и продавцы бытовой техники недоумевали. Они не могли понять, почему некоторые приборы пользуются большим спросом, чем другие, хотя не имеют никаких преимуществ ни по функционалу, ни по цене, а часто даже уступают по этим параметрам менее популярным моделям. Приглашенные консультанты решили искать ответ в торговом зале. Они долго наблюдали за покупателями, которые открывали дверцы холодильников, духовок и стиральных машин, заглядывали внутрь, пытались дотянуться до верхних полок… Попробовав воспроизвести их поведение и сопоставив его с выбором, который в итоге делали покупатели, консультанты поняли простую вещь: людям очень не нравится наклоняться, приседать на корточки, вставать на цыпочки и так далее. Сегодня производители прекрасно знают, как важна эргономика, но в те времена открытие оказалось поистине революционным.

Разумеется, чтобы найти личную аналогию, из которой может вырасти плодотворная идея, необходимо ее заметить. Одним из важнейших качеств успешного решателя проблем является наблюдательность, которая, в свою очередь, основывается на любознательности, живом интересе к окружающему миру.

Все производители подгузников традиционно конкурировали внутри традиционных рамок, стараясь убедить всех, что их товар обеспечивает лучшее поглощение влаги, наибольший комфорт ребенку и удобство матери. Сотрудник одной из японских компаний обратил внимание на то, что для детей старше 9 месяцев процедура смены подгузника довольно неприятна: ребенка для этого нужно положить на спину, а он не хочет ложиться и сопротивляется. Поэтому возникла идея подгузника, который можно менять стоя. Эта нестандартная идея позволила обеспечить конкурентное преимущество на рынке.

 

Бисоциация

«Однажды вечером, – писал Анри Пуанкаре, – вопреки своей привычке, я выпил черного кофе; я не мог заснуть; идеи теснились; я чувствовал, что они как бы сталкиваются, пока две из них, так сказать, не соединились, чтобы образовать устойчивую комбинацию». К утру Пуанкаре установил существование одного класса функций, соответствующего гипергеометрическому ряду. Именно так часто рождаются лучшие решения. В середине прошлого века известный философ и писатель Артур Кестлер разработал концепцию, которой он дал название «бисоциация». В своей книге «Акт творчества» он высказал гипотезу о единой природе искусства и научного творчества. По Кестлеру, любой творческий акт связан с мышлением в двух плоскостях. Если ассоциация, лежащая в основе метода аналогии, означает взаимосвязь объектов, сходных по неким признакам, то бисоциация – это сопоставление и объединение идей, относящихся к принципиально разным, никак не связанным, на первый взгляд, контекстам.

Действительно, многие выдающиеся изобретения человечества родились путем совмещения разнородных идей. Классическим примером является придуманный Иоганном Гутенбергом печатный станок. Согласно легенде, Гутенберг объединил принцип действия давно известных устройств – пресса для винограда и штампа для чеканки монет. Другой знаменитый пример – калитка в доме Эдисона. Когда гости удивлялись, почему она тяжело открывается, Эдисон объяснял, что она соединена с насосом – и каждый гость, заходя в дом, заодно накачивает двадцать литров воды в цистерну.

В «Что? Где? Когда?» на принципе бисоциации построено множество вопросов. Большая их часть относится к категории, которую знатоки называют «мозаикой». Это набор разных фактов, относящихся к одном и тому же загаданному предмету или явлению.

Первое такое заведение открыл в 1902 г. в Туле врач Федор Архангельский. В его штате состояли фельдшер и кучер. А в 1940 г. все такие заведения был переданы в ведение НКВД. Что же это за заведения?

Первый факт сообщает нам, что речь идет об оказании медицинской помощи. А из второго факта следует, что деятельность этих заведений как-то связана с нарушениями закона или общественного порядка. Остается только объединить эту информацию.

Ответ: Вытрезвители. Кучер ездил по городу и подбирал пьяных.

Представить себе, что может получиться, если объединить разнородные концепции, бывает весьма непросто. Поэтому бисоциация в игре часто требует не логического сопоставления нескольких блоков информации, а фантазии и образного мышления.

В одном стихотворении упоминаются синие взлохмаченные письмена и белотелая русская даль. Какой топоним фигурирует в названии этого стихотворения?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо представить себе, как могут выглядеть синие взлохмаченные письмена на белом фоне. Если образ сложился, остается вспомнить, что разные виды русского прикладного искусства обычно названы в честь населенных пунктов, в которых зародились.

Ответ: Гжель.

* * *

Борьба противоположностей формирует условия для того, чтобы разум безболезненно принял новую точку зрения. Считается, что способность Нильса Бора воспринимать свет одновременно как частицу и как волну привела его к идее принципа дополнительности.

Решения проблем очень часто рождаются именно тогда, когда сталкиваются две концепции. Но для этого необходимо использовать явные и скрытые знания, относящиеся к нескольким разным областям. Открытия в наше время чаще всего совершаются на стыке наук – когда ученому удается освоить принципиально новую для себя область знаний или получается создать эффективную группу из профессионалов в разных областях. Для решения бизнес-проблем консультанту бывает полезно ознакомиться не только с той сферой деятельности компании, внутри которой возникла проблема, но и с другими сторонами ее жизни. Например, для решения маркетинговых задач часто приходится привлекать экспертные знания и опыт продавцов, финансистов или юристов, работающих в компании. А бывает и так, что найти решение помогает жизненный опыт, вообще не имеющий отношения к бизнесу.

Долгое время размер среднего чека в магазине был ограничен физическими возможностями покупателя. Люди не покупали больше, чем были в состоянии унести в корзине. Владельцев магазинов это, естественно, не радовало, они предпочли бы продавать больше, но не знали, как этого добиться. В 1936 году Сильван Голдман, владелец универсама в Оклахома-Сити, обратил внимание на покупательницу, которая поставила сумку с продуктами на игрушечную машинку своего сына. Так у Голдмана родилась идея тележки на колесиках, которая совершила революцию в розничной торговле. Эта идея привела к появлению магазинов нового типа – супермаркетов.

В приведенном примере бисоциация произошла случайно (хотя, конечно, совсем случайных идей не бывает, их рождению всегда предшествует осознанный или неосознанный процесс осмысления проблемы, обдумывания ее с разных сторон, перебора вариантов). Но все чаще консультанты, изобретатели, предприниматели, дизайнеры целенаправленно используют комбинационное мышление, основанное на принципе бисоциации. Практическое применение этого метода предусматривает разложение проблемы на составляющие, а затем соединение их в новые комбинации.

Лет 30 назад генеральный директор швейцарской часовой компании Swatch Николас Хайек решил создать автомобиль, который бы носил имя его компании. Он обратился с этим предложением к нескольким известным производителям автомобилей. Компания Daimler Benz, выпускающая знаменитые «мерседесы», загорелась идеей сделать автомобиль, по дизайну напоминающий швейцарские часы. Комбинация технологий Daimler и дизайна Swatch оказалась настолько впечатляющей, что создатели сочли свое детище настоящим произведением искусства. Его так и назвали – «Swatch Mercedes Art», сокращенно – Smart. Так соединение разнородных концепций привело к созданию очень популярного в Европе городского автомобиля.

 

Перебор вариантов

На рубеже XIX–XX веков, в эпоху бурного развития техники, Томас Алва Эдисон и Никола Тесла претендовали на право называться «королем изобретателей». Каждый из них имел основания считать себя лучшим, хотя подход к изобретательству у них был разный. Эдисон, не получивший серьезного образования, был в первую очередь неутомимым экспериментатором. Пытаясь выяснить, из чего лучше делать нить накаливания для электрической лампочки, он провел около 2000 экспериментов, последовательно проверяя разные варианты. Он говорил: «На самом деле, у меня не было неудач. Просто я нашел 1999 способов, как не изобрести лампочку». Блестящий теоретик Тесла считал, что Эдисону сильно не хватало глубокого понимания физики, и к его методам относился весьма скептично. Сам он предпочитал находить решение «на кончике пера», а эксперимент рассматривал скорее как способ проверки теорий, чем как источник новых идей.

Жизнь не рассудила этот спор. И Эдисон, и Тесла остались в истории как великие изобретатели. По сути, они олицетворяют две разные парадигмы мышления, причем каждая из них может оказаться наилучшей для определенного типа задач.

Казалось бы, что может быть творческого в последовательном рассмотрении ограниченного набора возможных вариантов решения? Тем не менее именно этот процесс чаще всего приводит к успеху. Главное – делать это целенаправленно и экономно, для чего необходимо как можно быстрее очертить круг поиска, а затем – не тратить много сил и времени на изучение бесперспективных вариантов. Иными словами, процесс поиска тем эффективнее, чем быстрее удается отсекать неверные решения.

В игре количество вариантов, которые нужно перебрать, обычно невелико. Как гласит популярная у знатоков шутка, «легко попасть пальцем в небо, если небо – с овчинку». Условия, сформулированные в тексте вопроса, ограничивают количество возможных версий, поэтому обсуждение вопросов методом перебора сводится к тому, чтобы как можно быстрее определить все возможные варианты и выбрать из них подходящий.

Статью Википедии «Дети джунглей» иллюстрирует известная скульптура. Назовите всех, кого эта скульптура изображает.

Кто такие «дети джунглей»? Видимо, дети, которые выросли среди диких животных. Известно несколько таких случаев, но имена этих детей не на слуху, да и вряд ли есть известная скульптура, которая их изображает. Видимо, надо искать более известные случаи, обратившись к литературе. Первым приходит в голову Маугли, но известная скульптура не вспоминается. Вероятно, речь не о нем. Кто еще был выращен животными?

Ответ: Ромул, Рем и волчица. Знаменитая скульптура «Капитолийская волчица», ставшая неофициальным символом Рима, изображает ту самую волчицу, которая выкормила основателя города и его близнеца.

Если выбор подходящего варианта требует прежде всего хладнокровия и аккуратности (об этом еще поговорим), то их генерация – весьма творческий процесс. Необходимо правильно понять условия, определить направление поиска, а затем привлечь явные и неявные знания игроков. Продуктивные генераторы идей встречаются не так уж часто и ценятся опытными командами. Основная сложность в том, что в памяти обычно сразу всплывают несколько напрашивающихся вариантов, но в тех случаях, когда надо копать глубже, нередко возникает ступор. Его преодоление требует не только активного и раскрепощенного мышления, но и упорства.

Один известный спортсмен плохо различает некоторые цвета, например красный и коричневый. Однако это не помешало ему стать чемпионом мира. Ответьте абсолютно точно, по какому виду спорта.

Поле перебора определено – надо искать вид спорта. Но их немало. Современный спорт ориентирован на зрителей, поэтому ярок и красочен. В нем много разных цветов. Например, в игровых видах спорта важен цвет формы, игрок-дальтоник может случайно отдать передачу сопернику. Но в тексте вопроса упомянуты два конкретных цвета, они совершенно необязательно присутствуют на форме. Значит, надо найти вид спорта, в котором цвета еще важнее. Ни один из олимпийских видов, похоже, не подходит. Придется искать за пределами олимпийской программы. А раз требуется абсолютно точный ответ, вероятно, надо искать вид спорта, у которого много разновидностей.

Ответ: Снукер. Знаменитому снукеристу Марку Уильямсу иногда приходится обращаться к судье, чтобы уточнить местонахождение коричневого шара среди красных.

* * *

В бизнесе перебор вариантов возможных решений – действие привычное. В современном мире подход Эдисона явно популярнее подхода Теслы (хотя, как уже отмечалось, далеко не факт, что он более эффективен). Чаще всего он сводится к «методу проб и ошибок».

В начале XX века Дэвид Кертин стал миллионером, изобретя бумажный стаканчик. Он много путешествовал и, постоянно сталкиваясь в поездах и отелях с плохо вымытыми стаканами, пришел к выводу, что гораздо гигиеничнее было бы использовать одноразовые стаканы. Но для этого надо было придумать материал, который был бы гораздо дешевле стекла. Поэкспериментировав с разными материалами, Кертин смог свернуть из бумаги стаканчик, который не протекал.

Многие успешные компании строят на «методе проб и ошибок» свою рыночную стратегию. Например, финансовую корпорацию Capital One называют самой инновационной в мире компанией-эмитентом кредитных карт. Она стала первой компанией, предложившей клиентам тысячи кредиток, предназначенных для потребителей с самыми разными взглядами, увлечениями и жизненными обстоятельствами. Было предложено множество вариантов – с различными процентами и лимитами по картам, с наградами за наезженные мили, с разным дизайном и даже с разным цветом конвертов, в которых выдаются карты. За один только 2000 год компания провела 45 000 экспериментов. Большинство новых идей на поверку оказывались несостоятельными, но упорство и непрерывное обучение на собственном опыте привели к тому, что компания стала мировым лидером в своей отрасли.

Консультанты иногда называют такой подход «стратегией ростка». Имеется в виду аналогия с растением, которое пробивается сквозь почву в непредсказуемом месте. Или не пробивается вообще. Компания «сеет» разные идеи, а выращивает потом те из них, которые оказываются наиболее жизнеспособными.

Типичным примером использования «стратегии ростка» является всемирно известная компания McDonald’s. Как в лабораториях компании, так и во всех многочисленных ресторанах постоянно экспериментируют, пытаясь найти новое выигрышное сочетание стандартных элементов или дополнить их чем-то неожиданным. Большинство вариантов не выдерживает проверку временем. Но иногда таким образом удается найти жемчужины. Например, в Уругвае был изобретен ставший очень популярным гамбургер с яйцом-пашот. Да и всем известный «Биг-Мак» – результат эксперимента, поставленного в 1967 году в одном из ресторанов Питтсбурга.

Перебор вариантов, естественно, должен быть управляемым и целенаправленным процессом. У опытных консультантов всегда есть набор приемов, позволяющих эффективно генерировать осмысленные варианты решения. Примером такого набора является метод Systematic Inventive Thinking (SIT), разработанный израильскими учеными во главе с Джейкобом Голденбергом на основе созданной более полувека назад советским инженером Генрихом Альтшуллером теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). SIT включает в себя пять основных приемов: вычитание – то есть исключение одного из необходимых (на первый взгляд) компонентов системы; деление – вычленение и перегруппировка отдельных компонентов системы; умножение – создание внутри системы копий отдельных ее элементов; объединение задач – совмещение внутри одного из компонентов системы нескольких функций, которые ранее выполнялись разными компонентами; создание зависимости свойств – установление связи между отдельным характеристиками системы, при которой изменение одной из них влечет изменение другой. Основным применением этой методики является разработка новых продуктов.

Воспользовавшись приемом из арсенала SIT, делением, в департаменте перспективных исследований и разработок компании Schindler, ведущего мирового производителя лифтов, нашли красивый способ оптимизировать работу лифтов в высотных зданиях. Панель с кнопками физически отделили от внутренней стены лифта и вынесли на стену лифтового холла. Теперь можно сначала выбрать этаж, а затем электронное табло сообщает, в какой лифт войти. Система группирует пассажиров, направляющихся на один этаж. Это позволило резко сократить время ожидания лифта и устранить огромные очереди, скапливавшиеся в лифтовых холлах крупных офисных центров. Сегодня эта система знакома многим, она успешно используется по всему миру.

 

Наводящие вопросы

Зигмунд Фрейд считал, что мышление и логика – это скорее не умение находить правильные ответы, а способность задавать «правильные вопросы». «Правильными» в данном контексте стоит считать те вопросы, которые углубляют и расширяют понимание ситуации.

В «Что? Где? Когда?» обсуждение часто строится именно на том, что один из игроков, диспетчер (часто, но далеко не всегда эту функцию выполняет капитан команды), задает другим вопросы, стремясь одновременно уточнить неясности и навести партнеров на продуктивную мысль. Таким образом, умение эффективно задавать вопросы – важнейший навык, без которого немыслимо полноценное обсуждение.

В XIX веке одна американская газета сообщила на своих страницах, что заключила контракт с девушками из самых богатых семей штата Огайо. Какое обязательство, согласно контракту, якобы взяли на себя эти девушки?

Чаще всего правильными являются вопросы «почему» и «зачем». Вот и в данном случае стоит задаться этим вопросом: зачем газета опубликовала это сообщение? Не секрет, что большинство публикаций в явной или неявной форме что-то рекламирует…

Ответ: Девушки якобы обещали выйти замуж только за подписчиков этой газеты. Количество подписчиков после этой публикации резко выросло.

Хороший наводящий вопрос заставляет думать, причем используя и логику, и знания. В одних случаях он побуждает еще раз проанализировать структуру вопроса, подвергнуть сомнению те или иные факты и соображения. В других – стимулирует мобилизацию знаний, заставляя игроков привлекать дополнительную информацию, не содержащуюся в тексте вопроса.

Будущий знаменитый писатель в школьные годы терпеть не мог математику. Это, как полагают некоторые исследователи его творчества, нашло отражение в его самом популярном цикле произведений. Назовите этого писателя.

Правильный вопрос: как писатель мог отомстить математикам? Очевидно, он должен был как-то опорочить математику в своих произведениях. Самый простой вариант – сделать математиком отрицательного персонажа. Остается привлечь знания и вспомнить такого персонажа. Сделать это не очень сложно.

Ответ: Артур Конан Дойл. Эти исследователи считают, что Мориарти стал математиком не случайно.

Чаще всего правильный вопрос оказывается отмычкой, быстро вскрывающей хитрый замок. Но бывают настолько сложные «замки», что одного вопроса для их вскрытия не хватает, приходится двигаться дальше и задавать следующий вопрос, вытекающий из ответа на предыдущий.

Согласно легенде, в «Эрмитаж» однажды ночью вломились подвыпившие гусары. Человек, которому пришлось решать эту проблему, был то ли французом, то ли бельгийцем. Назовите его фамилию.

Из текста вопроса следует, что надо найти человека с французской фамилией, имевшего какое – то отношение к Эрмитажу. По-видимому, дело было в XIX веке. Было несколько художников французского происхождения – например, Брюллов, Рубо. Допустим, им пришлось реставрировать картины, попорченные пьяными гусарами. Но как из них выбрать? Да и гусары, даже в пьяном виде, вряд ли станут рубить саблями произведения искусства. А кстати, что они вообще забыли в Эрмитаже? (Вот он – правильный вопрос!) По идее, они должны были, скорее, искать еще выпивку и закуску. И явно не в музее. Стоп, а может быть, это и было не в музее? Что если это какой-то другой «Эрмитаж»? (Еще один правильный вопрос!) Название красивое, вполне подходит, например, для ресторана. Тогда сразу понятно, зачем туда ломились гусары. Попробуем найти французскую фамилию, связанную с русским рестораном?

Ответ: Оливье. Ночью в музее гусарам делать нечего. Вломились они в московский ресторан «Эрмитаж», желая еще выпить и закусить. Шеф-повару Люсьену Оливье пришлось готовить закуску из того, что осталось. Так якобы и появился знаменитый салат.

* * *

Для консультантов умение задавать правильные вопросы не менее значимо. Мы уже говорили о том, как важны уточняющие вопросы в процессе первичной постановки задачи. Однако и на следующих этапах проекта вопросы (задаваемые в нужное время и нужным людям) остаются главным инструментом решателя проблем. Чем глубже консультант погружается в проблематику, тем более глубокие вопросы он способен задавать. Если в начале общения с клиентом вопросы лишь уточняют поступающую информацию, то в дальнейшем, на новом уровне понимания, с их помощью можно выяснять неочевидные детали и неявные связи. Как пишет известный консультант Питер Блок, «Каждая проблема, стоящая перед человеком или организацией, имеет слои, как луковица… Когда вы проникаете к более глубоким слоям, вы приближаетесь к причинам».

Особую значимость опытные консультанты придают вопросам, подвергающим сомнению правильность принципов и процедур, кажущихся клиенту незыблемыми. В основе концепции латерального мышления, пропагандируемой ее создателем Эдвардом де Боно, лежит выявление таких моментов и выдвижение альтернативных гипотез. Как уже отмечалось, очень часто рождение новой идеи начинается с вопроса «почему».

Однажды трехлетняя дочь Эдвина Лэнда спросила его, почему она не может сразу увидеть фотографию, которую только что сделал папа. Лэнд объяснил дочке, что сразу напечатать фотографию невозможно – сначала нужно проявить пленку. Но он всерьез задумался над тем, нельзя ли все-таки найти способ печатать фотографии сразу. Через четыре года он изобрел Polaroid.

Огромным преимуществом консультанта является тот факт, что он заведомо хуже клиента разбирается в специфике его бизнеса. Именно поэтому он имеет право задавать любые вопросы, не боясь показаться некомпетентным. Сплошь и рядом именно такие вопросы приводят к решениям, которые при других обстоятельствах не пришли бы в голову ни одному компетентному специалисту.

«А что если кто-то начнет продавать непарные носки?» С этого нелепого вопроса началось процветание компании Little Miss Matched, продающей одежду для девочек.

Конечно, далеко не любой вопрос вскрывает суть проблемы. Общий принцип «Не стесняйтесь спрашивать» доступен каждому, но чтобы задавать именно те вопросы, которые приводят к креативному решению, необходимы талант и опыт. Особенно важна наблюдательность, поскольку правильный вопрос обычно основывается на правильном наблюдении.

Играя со своими детьми в парке, Уолт Дисней заметил, как много родителей сидят вокруг площадки и скучают. Он подумал: «Почему здесь нет никаких развлечений для родителей?» Так ему пришла в голову идея Диснейленда.

 

Выход из плоскости

Упомянутая выше методика SIT – не просто набор приемов. Она базируется на важном принципе: решение проблемы прежде всего нужно искать внутри той системы, в которой она возникла. Игрокам этот принцип давно известен. Более того, вопросы, которые содержат в себе ответ, традиционно считаются самыми красивыми. Опытные команды обычно начинают обсуждение именно с того, что внимательно изучают текст вопроса в поисках содержащегося в нем ответа. Таким образом часто удается находить решение уже на первом шаге – в процессе осмысления проблемы.

Однако есть немало ситуаций, не позволяющих найти оптимальное решение «внутри системы». Некоторые сложные проблемы требуют преодоления природной склонности к привычным решениям и создания новых концепций. В «Анти-Дюринге» Фридрих Энгельс писал: «Тот, кто строит системы, должен заполнять бесчисленное множество пробелов собственными измышлениями, т. е. иррационально фантазировать, быть идеологом». Иррациональное фантазирование – прекрасное название для процесса, в котором необходимо изобретать нестандартные выходы из проблемной ситуации, взламывающие проблему с неожиданной стороны.

Одна из главных особенностей, которые отличают «Что? Где? Когда?» от банальной викторины, заключается в том, что ответ на вопрос должен быть неожиданным, слегка парадоксальным. Конечно, так строятся не все вопросы, но очень многие. Авторы вопросов хорошо знают этот принцип, полезно знать его и игрокам, чтобы эффективнее определять направление поиска ответа. В чем именно заключается парадоксальность? Чаще всего в том, что ответ надо искать вне того множества объектов, которое задано контекстом вопроса. Иногда версии из этого множества называют «плоскими», а поиск ответа за его пределами – «выходом из плоскости».

Это транспортное средство имеет герметичные двери и при движении в одну сторону разгоняется до 60 км/ч за 10 секунд, а в другую сторону едет со скоростью 36,6 км/ч. Правда, эти данные справедливы не для всякого такого средства, а лишь для некоторых тайваньских. Назовите это транспортное средство.

Можно потратить всю минуту на перебор транспортных средств, но так и не найти такое, которое в одну сторону едет существенно быстрее, чем в другую. Нужно сменить «плоскость» в буквальном смысле слова – с горизонтальной на вертикальную.

Ответ: Лифт (такие мощные лифты установлены в небоскребе «Тайбэй-101»).

Иногда «выход из плоскости» означает, что надо рассуждать в каком-то смысле против логики. При этом надо понимать, что логика бывает разная. Строгие и единообразные законы логических рассуждений, описанные еще Аристотелем, применимы только для определенного круга задач, носящих достаточно искусственный характер. И в реальной жизни, и в игре гораздо чаще встречаются задачи, требующие гибкой и неформальной логики.

Известно, что многие российские княжеские роды – татарского происхождения. Однажды император Павел спросил графа Ростопчина:

– Ведь Ростопчины татарского происхождения?

– Точно так, государь, – ответил Ростопчин.

– Почему же вы не князья?

– А потому, что предок мой переселился в Россию зимой. Летом именитым татарам, прибывшим ко двору, цари жаловали княжеское достоинство…

А чем, по словам Ростопчина, цари жаловали татар, прибывших зимой?

«Плоскость», задаваемая текстом вопроса – множество дворянских титулов. Поскольку Ростопчин – граф, прямая, безыскусная логика диктует ответ «графский титул». Но такой ответ может дать только совсем неопытная команда, абсолютно не понимающая суть игры. Как же быть? Искать ответ вне «плоскости», подключив элементарный здравый смысл. Если речь идет не о титуле, который ценен, но неосязаем, то может быть, царская милость имела утилитарный характер? Чем полезным может пожаловать царь зимой?

Ответ: Шубой.

* * *

Жизненно необходимая консультанту гибкость мышления – это способность рассматривать любую ситуацию с разных точек зрения и, соответственно, находить неожиданные ракурсы. Традиционное, или, как его еще называют, «вертикальное» мышление основано на шаблонах и правилах, которые, при правильном их использовании, могут приводить к решению задач, но только если эти задачи относятся к той категории, для которой шаблоны создавались. Шаблоны можно комбинировать и тем самым расширять круг задач, для которых они подходят. Но если задача носит уникальный характер, необходим разрыв готовых шаблонов или их кардинальная перестройка. Именно в этом – суть «латерального мышления». Де Боно образно описывает его так: «Нельзя выкопать яму в другом месте, копая одну и ту же яму глубже». Чтобы разорвать шаблон, необходимо подвергнуть сомнению правильность привычного порядка действий и сделать шаг в неизвестность. Надо не пытаться сделать логичное или практичное действие, а поступать вопреки тому, как учила нас в детстве мама, – сначала шагнуть, а потом посмотреть под ноги.

Куда именно шагнуть? Именно в ответе на этот вопрос во многом и заключается искусство нахождения нестандартных решений. Подробнее о технических приемах нахождения нестандартных идей, например о методе случайного входа, советуем почитать в книгах Де Боно. Мы, со своей стороны, можем дать простой совет: вне зависимости от специфики бизнеса, двигаться всегда нужно в направлении клиента. Именно там, где клиент, чаще всего находится и неожиданное решение.

Агентство, выводившее на рынок новый бренд замороженного теста, решило отказаться от стандартных ходов – рекламы в женских сериалах и дегустаций в магазинах. Агентство через Министерство образования договорилась со школами и провело серию уроков по работе с замороженным тестом. Потом среди школьниц объявили конкурс – испечь что-нибудь из теста и прислать фотографию. Главным призом служил мобильный телефон. Ученицы стимулировали родителей к покупке, и в результате компания добилась значительного роста узнаваемости бренда и увеличения продаж.

Чтобы найти нестандартную идею, необходимо преодолеть многочисленные барьеры мышления. Среди них, например, чрезмерное преклонение перед авторитетами, якобы раз и навсегда определившими единственно правильный путь решения, самоограничения, связанные прежде всего с неверием в собственные творческие способности, неверные представления о пределах допустимого. По сути, все они сводятся к предубеждениям и отсутствию навыка самостоятельного мышления. Вырваться из этого порочного круга чаще всего удается путем изменения параметров системы. Для этого надо попытаться представить себе, что получится, если сделать неподвижное – подвижным, плоское – объемным, неживое – живым и так далее. Еще один эффективный прием – изменить точку отсчета.

В лондонских двухэтажных автобусах до появления автоматических турникетов работали кондукторы. В функции кондуктора входил не только сбор платы за проезд. Он должен был также подавать сигналы водителю о том, что кто-то из пассажиров хочет выйти на следующей остановки и о том, что посадка пассажиров завершена. Плата за проезд обычно собиралась во время движения. Часто в часы пик кондуктору для этого приходилось протискиваться сквозь плотную толпу пассажиров на обоих этажах и лестнице. Нередко ему не удавалось вовремя вернуться к выходу и подать водителю сигнал, нужно ли останавливаться. Водителю приходилось совершать лишние остановки, это нарушало график движения и лишало водителя вознаграждения, которое выплачивалось ему за своевременное прибытие в конечный пункт. Водителям это очень не нравилось, доходило до того, что они останавливали автобус и вытаскивали на улицу кондуктора, чтобы выяснить с ним отношения. Автобусной компании пришлось обратиться к консультантам. Сначала у них быть идея внести изменения в систему мотивации водителей и кондукторов, но хороший вариант им предложить не удалось. Попытки найти для кондуктора оптимальное место в автобусе тоже не увенчались успехом. Тогда они попробовали посмотреть на проблему с другой стороны и быстро нашли простое решение: в час пик кондуктор должен находиться не в автобусе, а на остановке, собирать плату за проезд там, доезжать с пассажирами до следующей остановки и снова выходить.

Как писал Расселл Акофф, «…В большинстве случаев творческие возможности человека огорожены стенами самоограничений. Подобные ограничения превращают простые проблемы в неразрешимые головоломки. Головоломки – это не что иное, как проблемы, не поддающиеся разрешению из-за того, что были сделаны неверные допущения. Как только ограничивающая предпосылка отброшена, решение, как правило, легко находится. Творчество начинается с устранения таких самоограничений». Лучшим способом стимулирования творческого подхода Акофф считал «идеализацию» проекта, то есть снятие ограничений, сформулированных на этапе постановки задачи. Обычно они связаны с возможностью практического применения найденного решения. Часто при этом выясняется, что многие такие ограничения на самом деле отнюдь не являются необходимыми – их легко обойти и реализовать «идеальное» решение или близкое к нему.

Один из любимых кейсов Акоффа связан как раз с отказом от мнимых ограничений. На заводе, который выпускал портативные и очень дорогие детали, участились случаи воровства. Руководство, озабоченное этой проблемой, рассмотрело ряд возможных мер безопасности, но надежного способа борьбы с воровством придумать не удавалось. Один из сотрудников внес неожиданное предложение. Исходя из того, что ворованные детали обычно прятали в одежде, он предложил, чтобы все входящие на территорию завода предварительно раздевались и работали голыми, а контроль производился перед тем, как они оденутся, уходя с завода. Его подняли на смех, решив, что никто из рабочих никогда на такое не согласится. Однако когда для решения проблемы были приглашены консультанты, они ухватились именно за эту идею и слегка развили ее, предложив всем работникам перед работой переодеваться в спецодежду, а в конце смены снять спецодежду в раздевалке, пройти через душ в соседнее помещение и уже там одеваться, чтобы идти домой. Охрана должна была проверять их после душа.

Интересно, что именно консультанты часто находят нестандартные решения, хотя компании могли бы сэкономить немало денег, используя творческий потенциал своих сотрудников. Однако им компании обычно доверяют гораздо меньше, чем сторонним специалистам, поскольку хорошо знают их слабые места и склонны видеть скорее их ошибки, чем озарения. Консультанты же за время общения с заказчиком обычно не успевают продемонстрировать свои недостатки, да еще и обладают специфическим профессиональным навыком показывать себя с лучшей стороны. Но есть у консультантов, конечно, и объективное преимущество – им гораздо проще посмотреть на систему не изнутри, а извне, что часто делает поиск нестандартного решения гораздо более эффективным.

Руководители одной компании, производящей лаки и краски, задались целью решить проблему удаления старой краски со стен – с трудностями этого процесса сталкиваются все, кто занимается ремонтом. Один из сотрудников предложил идею: добавлять в краску порох и поджигать при необходимости удаления. Это была явная провокация, и никому, конечно, не пришло в голову осуществить ее на практике. Но от этой провокации началось движение мысли, которое привело к следующей идее: добавлять в краску – конечно, не порох – но некое химическое вещество, которое при соединении с другим химическим веществом растворяет краску и позволяет легко удалить ее с любой поверхности. В итоге компания начала производить и краску, и состав для ее удаления.

 

Инверсия

Крайний случай «выхода из плоскости» – выворачивание проблемы наизнанку. Известный прием «доказательство от противного» применим не только в математике. Когда логические ресурсы исчерпаны, уместно обратиться к антилогике.

Некоторые вопросы «Что? Где? Когда?» как будто специально придуманы для отработки этого приема. Поиск ответа на них сводится к тому, чтобы найти самое парадоксальное из всех возможных решений, максимально противоречащее логике, которая кажется естественной.

Освальд Бельке, учитель знаменитого Манфреда фон Рихтгофена, считался самым выдающимся немецким асом Первой мировой войны. Кайзер высоко оценил его боевые заслуги и бесценный опыт, наградил высшей прусской военной наградой – крестом за храбрость и издал в июне 1916 года по поводу Бельке специальный указ. Что гласил этот указ?

Напрашивающаяся логика – искать еще какое-то поощрение, содержащееся в этом указе. Но это путь в никуда – поощрений можно придумать множество, однако ни один из вариантов не будет чем-то выделяться на фоне других. Получается, автор вопроса предлагает случайным образом выбрать из множества равноценных версий? В такой ситуации и следует поискать ответ «от противного». Может быть, в указе содержалось не поощрение, а наказание для Бельке? Правда, наказывать его вроде бы не за что… Но если все-таки задаться вопросом «что может быть самым страшным наказанием для боевого летчика» и ответить на него, станет понятно, что наказан был Бельке не «за что», а «для чего»…

Ответ: Указ запрещал Бельке летать. Важно было сохранить его бесценный боевой опыт, в дальнейшем он занимался обучением молодых летчиков.

Вопросы такого рода напоминают классические детективные сюжеты в духе Агаты Кристи, в которых, как известно, преступником обычно оказывается именно тот, кого труднее всего заподозрить.

Литератор Евгения Чуприна предлагает оригинальную версию авторства известного пасквиля, послужившего причиной дуэли Пушкина. Кто же должен быть его автором? Представитель молодежи, крутившийся в военных кругах, как и Дантес. Высокого мнения о себе – раз затеял такую крупную игру. И разумеется, это должен быть тот, кто извлек пользу из смерти Пушкина. Итак, назовите автора пасквиля, по мнению Евгении Чуприной.

Первое желание – вспомнить исторического персонажа, способного на подобную гадость. Вероятно, не составит большого труда придумать несколько кандидатур. Но если ответом является один из них – был ли смысл задавать вопрос? Тут уместно в очередной раз вспомнить, что «Что? Где? Когда?» – не экзамен (в данном случае – по истории). Вопрос интересен в том случае, если искомый человек ни в чем плохом не замечен…

Ответ: Михаил Юрьевич Лермонтов. После смерти Пушкина именно он стал первым поэтом России – значит, ему и было выгодно затеять эту интригу.

* * *

Разумеется, игровые примеры выглядят достаточно искусственно. Но и в жизни прием инверсии – поиск «от противного» – часто успешно срабатывает.

Замечательный пример логической инверсии – исследования статистика Абрахама Вальда во времена Второй мировой войны, когда ему было поручено определить оптимальный вариант установки дополнительной брони на корпусах боевых самолетов. Командование британских и американских ВВС было всерьез озабочено высокими потерями боевых машин в ходе воздушных боев и намеревалось усилить защиту самолетов, но было неясно, какие участки фюзеляжа наиболее уязвимы и больше всего нуждаются в дополнительной броне. В ходе исследований Вальд фиксировал все пробоины на корпусах самолетов, возвращавшихся после боевых вылетов, и установил, что реже всего пули поражали две секции фюзеляжа: центральную, между крыльев, и заднюю, между хвостовыми стабилизаторами. На эти-то участки Вальд и порекомендовал установить дополнительную броню. Почему, если на данных участках пробоин как раз было меньше всего? Да потому, что эти самолеты вернулись на аэродром! А значит, заключил Вальд, следует усилить защиту от тех попаданий, которых он почти не видел, потому что самолеты, получившие их, обычно погибали.

Самое ценное свойство инверсии заключается в том, что этот прием часто позволяет «сделать из лимона лимонад». Иными словами, саму проблемную ситуацию можно превратить в преимущество и добиться немалых выгод.

В начале XX века нечто подобное случилось с предпринимателем Конрадом Хилтоном. Он отправился в Техас, где бушевала нефтяная лихорадка, чтобы купить там банк. Переговоры затянулись, и он остался ночевать. Гостиница походила на ночлежку, в ней было грязно, из-за нехватки мест нескольким постояльцам предлагали спать на одной кровати. Проведя там отвратительную ночь, Хилтон понял, что при таком спросе гостиничный бизнес может быть гораздо прибыльнее банковского, и купил эту гостиницу, положив начало будущей империи отелей Hilton.

Опытные консультанты, приступая к решению проблемы, стремятся найти способ превратить недостатки в достоинства. Разумеется, такие решения всегда впечатляют и попадают в золотой фонд бизнес-творчества.

В послевоенные годы в Голландии случился энергетический кризис. В целях экономии электроэнергии было запрещено освещение витрин магазинов. Для владельцев ювелирных лавок, а Голландия традиционно славится своими ювелирными изделиями, это было серьезным ударом. Ведь их продукция выглядит ярко и привлекательно именно в лучах света. Один из ювелиров нашел блестящее решение этой проблемы. Он установил в витрине динамо-машину и предложил всем желающим крутить ручку и освещать витрину. Это превратилось в популярный аттракцион, который привлек множество покупателей.

В истории бизнеса есть множество подобных примеров. Из-за объективных трудностей внедряются решения, которые при более благоприятных обстоятельствах откладывались бы на годы. Нехватка или дороговизна кадров стимулирует автоматизацию процессов, плохой климат заставляет выводить более неприхотливые и урожайные сельскохозяйственные культуры, конфликтующие друг с другом продукты одной компании приводят к внедрению матричных структур управления. Даже законодательные инициативы, на первый взгляд, убивающие целые отрасли, порой становятся не тормозом, а акселератором.

Во времена сухого закона в США все алкогольные напитки были запрещены, но компания Budweiser, в отличие от конкурентов, тем не менее не остановила работу. Она продолжила выпускать пиво, правда, не содержащее алкоголя. Компания создала новый рынок и получила возможность регулярно напоминать о себе потребителям. Это позволило ей стать абсолютным лидером сначала на рынке безалкогольного пива, а после отмены запрета – и на алкогольном рынке.

Принцип инверсии активно используется в маркетинге. «Лимонад из лимона» часто оказывается успешным приемом продвижения товаров и услуг. Одна из классических историй – выбор стратегии продвижения компанией Avis, занимающейся прокатом автомобилей.

На тот момент безоговорочным лидером рынка была компания Hertz. Популярность компании приводила к тому, что клиентам приходилось выстраиваться в очередь. Компания Avis решила превратить свое отставание от лидера в конкурентное преимущество. Ее реклама звучала так: «Берите напрокат у Avis. У нас очередь короче».

 

Простые решения

Леонардо да Винчи описывал человеческий разум как лабораторию, которая собирает данные, поступающие от органов чувств. А фильтрацию этих данных, по мнению Леонардо, осуществляет здравый смысл. Творческий поиск – увлекательное занятие. Но очень важно совмещать творчество со здравым смыслом, не позволять себе увлечься оригинальными идеями, забыв при этом о простых и естественных вариантах.

Самая обидная ситуация в игре – перемудрить. Не найдя простой и незамысловатый ответ, начинающие знатоки склонны «махать кулаками после драки» и доказывать, что их ответ гораздо интереснее и оригинальнее авторского. Но в глубине души они хорошо понимают, что допустили грубую ошибку.

Некоторые вопросы специально задуманы так, чтобы создать впечатление, что они гораздо сложнее, чем на самом деле. Простая идея маскируется сложным обрамлением, через которое надо пробиться, чтобы проникнуть в суть вопроса.

Это вещество – основной компонент кислотных дождей. В газообразной форме оно может вызвать тяжелые ожоги. Последствием попадания этого вещества в желудок может стать усиленное потоотделение, а в случае большой дозы – и рвота. При случайном же вдыхании его не исключен и летальный исход. Назовите это вещество.

Классический пример «маскировки» и искусственного усложнения простой идеи. Главное – не поддаться на провокацию и не перепутать «Что? Где? Когда?» с экзаменом по химии. Для начала имеет смысл поискать самый простой из возможных вариантов. А дальше думать, может, и не потребуется…

Ответ: Вода.

Иногда вопрос настолько прост, что в правильный ответ почти невозможно поверить.

Сорта чеснока делятся на два подвида. Один из них – чеснок стрелкующийся. Как называется второй?

Этот вопрос был задан в турнире, к котором участвовали 40 команд. Правильный ответ не дала ни одна из них. Такое вот «горе от ума».

Ответ: Чеснок нестрелкующийся.

* * *

Как пишет Герд Гигеренцер, автор одной из современных книг, посвященных решению проблем, «людям часто кажется, что у сложных задач должны быть такие же сложные решения, даже если в действительности эти решения самые простые». Это действительно так. Очень часто самое простое решение является и самым красивым, и самым эффективным. Если любому из нас предложить вспомнить идею, которая потрясла его своей гениальностью, скорее всего, это окажется идея, заставляющая хлопнуть себя по лбу со словами: «Как же мне самому это в голову не пришло!». Классический пример – проблема возникшая когда-то в американской космической программе: в условиях невесомости шариковые ручки переставали писать. Требовалось найти инженерное решение проблемы. NASA потратила несколько лет и тысяч долларов на разработку особого вида ручки, не подверженной гравитационным воздействиям, в то время как советские космонавты без проблем пользовались простым карандашом. Вот еще один известный пример простого и гениального решения.

Раньше в тюбиках зубной пасты было очень маленькое отверстие – всего два миллиметра. Однажды компания Colgate объявила открытый конкурс на лучшую идею, позволяющую повысить продажи. Один из участников предложил увеличить отверстие в тюбике. Идея заключалась в том в том, чтобы путем увеличения диаметра отверстия увеличить количество разово потребляемой пасты. Потребителям пришлось чаще покупать новый тюбик, и продажи существенно выросли.

В последние годы приобретает популярность придуманный в Индии принцип «джугаад» (на хинди – «ловкая, умелая импровизация»). Многие эксперты связывают резкий экономический рост, наблюдаемый в Индии, именно с повсеместным применение этого принципа. Суть его в том, чтобы не ждать появления необходимых для реализации сложных технологических проектов ресурсов, а использовать имеющие возможности, подручные средства и заменять сложные решения максимально простыми и доступными.

Мансух Праджапати, живущий в маленькой деревне в индийском штате Гуджарат, – гончар и изобретатель. Лет 15 назад он придумал, как сделать из глины примитивный холодильный шкаф, позволяющий хранить пищу в самую сильную жару. В верхнюю камеру холодильника заливается вода, которая затем стекает по его стенкам и при испарении охлаждает продукты, хранящиеся в нижней камере. Праджапати продавал свое изобретение односельчанам за несколько десятков долларов. Слухи о замечательном изобретении, позволяющем долго хранить продукты в сильную жару без электричества, быстро разошлись по всей Индии, а впоследствии оно стало популярным и во многих других жарких странах.

«Джугаад» – типичный стиль мышления консультанта. В числе его главных задач – помочь заказчику упростить все, что можно упростить, чтобы использовать имеющие ресурсы максимально эффективно. Джон Скалли, в течение 10 лет возглавлявший компанию Apple, говорил: «Все, чему мы научились в индустриальную эпоху, только усложняло дело. Я думаю, сегодня люди гораздо чаще понимают, что надо упрощать, а не усложнять. Простота – это крайняя форма искушенности». Кстати, покинул он Apple именно из-за того, что изменил этому принципу.

Упоминавшийся выше инкубатор для новорожденных младенцев – достаточно сложное устройство. Поэтому его не удавалась полноценно использовать в развивающихся странах. Несколько лет назад американский профессор Тимоти Престеро нашел решение в духе «джугаад» – сделать инкубатор из деталей автомобиля. Устройство получилось недорогим, простым в эксплуатации, а отремонтировать его может любой автомеханик.

Консультант обычно пользуется как собственным здравым смыслом, так и заемным. Собирая информацию, он выслушивает мнения разных сотрудников компании и формулирует позицию, которая может считаться мнением большинства. Эмоциональные суждения и оценки у разных людей чаще всего разные, а вот то, в чем большинство сходится, – обычно и есть позиция здравого смысла, основанная на коллективном опыте. Разумеется, этой позиции нельзя слепо доверять, большинство вполне может ошибаться, но полезно сверять с ней любые нестандартные идеи, чтобы избежать избыточной сложности.

 

Тренинг

Brainwriting

Упражнение представляет собой развитие классической концепции мозгового штурма.

Для группы формулируется проблема, затем всем ее участникам раздаются карточки. Каждый участник должен написать на полученной карточке свои идеи, затем передать ее соседу справа, который должен попытаться развить идеи, написанные на карточке, и передать ее дальше. Таким образом, на каждой карточке формируется набор идей, из которых группа совместно выделяет самые перспективные и обсуждает их.

Упражнение придумано в первую очередь для того, чтобы дать возможность в полной мере проявить себя участникам, которые в силу темперамента стесняются высказывать свои идеи при устном обсуждении, не умеют перебивать других, не обладают должным красноречием, чтобы убедительно высказываться. Часто именно письменный формат позволяет им раскрыть свой творческий потенциал, а остальных членов группы заставляет обратить на них внимание, чтобы в дальнейшем вовлекать в активное обсуждение и внимательно слушать.

«Усовершенствование»

Участникам предлагается усовершенствовать всем известное простое устройство – например, мышеловку или зажигалку. При этом можно придумывать дополнительные функции, использовать любые современные технологии, заимствовать решения из любых областей науки и техники.

Упражнение может выполняться посредством обычного мозгового штурма или брейнрайтинга. Основная цель – расширить спектр приемов, используемых участниками для поиска творческих решений.

«Нестандартное использование»

Участникам предлагается придумать максимально возможное количество нестандартных способов применения обычного предмета, например кирпича или авторучки.

Целью упражнения является развитие гибкости мышления и способности рассматривать проблему под разными углами зрения.

«Антипроблема»

Упражнение должно научить его участников находить выход из ситуаций, которые кажутся тупиковыми.

Группа разбивается на подгруппы из трех-четырех человек, которым предлагается найти решения «антипроблемы», то есть проблемы, диаметрально противоположной той, которая стоит перед группой. Например, если исходная задача заключается в том, как уменьшить себестоимость продукции, им предлагается придумать, как сделать производство максимально дорогим. Каждой подгруппе предлагается за ограниченное время придумать как можно больше возможных решений. Затем проводится обсуждение придуманных решений всей группой.

Поставленная перед участниками тренинга задача должна быть максимально абсурдной. Главная цель – сломать шаблоны и научиться смотреть на проблему под разными углами зрения. Особенно полезно это упражнения в тех случаях, когда длительное обсуждение проблемы ни к чему не привело и группу необходимо «перезагрузить».

«Метод худших идей»

Участники должны провести мозговой штурм предложенной проблемы, стремясь придумать наихудшие идеи для ее решения. Затем им предлагается провести повторный мозговой штурм, чтобы придумать, что нужно сделать, чтобы плохие идеи стали хорошими.

Упражнение предназначено, в первую очередь, для развития гибкости мышления и преодоления ментальных барьеров. Плохие идеи легко генерировать, поэтому первый этап упражнения обеспечивает вовлеченность и активность участников. На втором этапе они отрабатывают мощный инструмент разработки эффективных решений – инверсию.

«Комбинирование идей»

Упражнение предназначено для отработки эвристических методов генерации идей. Задача заключается в том, чтобы на основе заранее заданного набора решений придумать новые идеи. Участники делятся на группы по четыре-шесть человек и пытаются скомбинировать два решения таким образом, чтобы получить новую перспективную идею. Чем более разнородными являются комбинируемые решения, чем абсурднее, на первый взгляд, выглядит их сочетание, тем выше оценивается полученный результат.

Целью упражнения является преодоление шаблонов мышления и стереотипов, развитие умения мыслить гибко и нестандартно, выявление членов группы с самым высоким творческим потенциалом.

«Двойной круг»

Упражнение тренирует навыки слушания, анализа и критического мышления.

Для этого упражнения необходимо расставить стулья так, чтобы они образовали два концентрических круга – внутренний и внешний. Группа делится на две половины: одна садится на стулья во внутреннем круге, другая – во внешнем. Внутренний круг должен обсуждать заданную проблему, внешний круг – наблюдать и слушать, делать записи, но не вмешиваться в обсуждение. Через пятнадцать минут участники меняются местами. По окончании обсуждения участники должны описать свои впечатления от выполнения обеих функций и перечислить наиболее ценные идеи, а также ошибки, допущенные, на их взгляд, в обсуждении.

Цель упражнения заключается в том, чтобы научиться внимательно слушать и оценивать идеи, высказываемые другими.