Для комфортного и взвешенного выбора решения прежде всего должны быть соблюдены два условия: ясность альтернатив и понятные критерии их сравнения. В этом случае выбор становится целесообразным управленческим действием, а не вкусовщиной или подбрасыванием монетки. Это действие в большинстве случаев сводится к построению ранжира – перечня вариантов, упорядоченного по предпочтительности решения. Как правило, ранжир строится на основании факторного анализа нескольких заранее выбранных и параметризованных показателей, которым могут быть приданы весовые коэффициенты.

Важно понимать, что «голый» список альтернатив, не подкрепленный ранжиром, даже при полноте (соблюдении критерия МЕСЕ), не позволяет сделать взвешенный выбор. Вспомните витязя на распутье с картины Васнецова. Ему предложены три альтернативы, доходчиво поясненные возможными исходами, но эта «прозрачность» не избавляет витязя от проблемы выбора гамлетовского масштаба. Витязь изображен в раздумье. Мы доподлинно не знаем этого, но можно предположить, что в этот тяжкий момент он занят именно ранжированием – взвешиванием всех за и против каждого из вариантов.

В «Что? Где? Когда?» выбор версии зачастую важнее разработки решений. Команда может обладать энциклопедическими знаниями, блестящей логикой, многолетним опытом совместной игры, в совершенстве овладеть техникой обсуждения, но если она регулярно ошибается в выборе – больших побед ей не достичь. Поэтому именно умение выбирать из множества возможных вариантов – главный показатель класса команды.

Сплошь и рядом приходится слышать от игроков о том или ином вопросе, что в нем нет никакой «отсечки», позволяющей отбросить неправильные версии и оставить правильную. Да, такие вопросы иногда встречаются, но их на порядок меньше, чем вопросов, на которые возводят напраслину. Просто многие игроки, в том числе очень опытные и прекрасно владеющие приемами генерации версий, не понимают, что при выборе необходима особая гибкость мышления. Прямолинейная логика тут часто не срабатывает, приходится привлекать соображения «второго порядка». Считать эти соображения чисто интуитивными неверно, хотя, конечно, интуиция играет в выборе значительную роль. Если проанализировать этот процесс, становится понятно, что многие интуитивные решения в действительности логически обусловлены, причем логика достаточно проста.

При решении бизнес-проблем на этапе выбора из нескольких вариантов может возникнуть задача многокритериальной оптимизации. Принципы решения таких задач были сформулированы в начале прошлого века в работах Френсиса Эджуорта и Вилфредо Парето. Позже свой вклад в разработку теории многокритериальной оптимизации внесли нобелевские лауреаты Пол Самуэльсон, Джон Хикс, Тьяллинг Купманс, Жерар Дебрё, Кеннет Эрроу, Амартия Сен. К сожалению, далеко не всегда проблему выбора решения удается свести к математически корректной задаче, для которой могут применены эти методы. Чаще всего из-за недостатка данных, нечеткости целей и ограничений, нехватки времени и знаний у тех, кто принимает решения, математические методы неприменимы. Поэтому и для консультанта, и для менеджера очень важен навык выбора решения на основании логики и здравого смысла. Клиенту или стороннему наблюдателю часто непонятны соображения, на основании которых делается верный выбор. На самом деле за этим выбором обычно стоят опыт и умение пользоваться несколькими не слишком замысловатыми приемами: сопоставлением решения с условиями задачи, эмпирической оценкой вероятностей, экспериментальной проверкой решений.

 

Сравнение вариантов

Если в процессе придумывания идеи эмоции помогают творчеству и их необходимо активно использовать, то при выборе решения желательно иметь холодную голову. На этом этапе следует дистанцироваться от эмоций и сделать ставку на логику. Именно поэтому так важны четко сформулированные критерии – они помогают избавиться от эмоциональной привязки к тем или иным идеям и хладнокровно их взвесить.

В первую очередь необходимо определить, чем разные варианты решения отличаются друг от друга. Часто этого вполне достаточно, чтобы понять, какой из них следует выбрать.

Наоко Мацумото, преподаватель одного из университетов Японии, говорит, что современные студенты стали писать гораздо быстрее своих предшественников. Какое слово английского происхождения она упоминает далее, объясняя это?

Очевидно, что речь идет об одной из современных технологий коммуникаций, которые поощряют лаконичное и быстрое общение. Напрашиваются две версии – SMS и twitter. Оба термина имеют английскую этимологию. Наверное, аббревиатуру SMS (Short Message Service) с большей натяжкой можно назвать «словом английского происхождения», но для однозначного выбора этого мало. Придется разбираться с содержанием вопроса.

Ключевым для ответа является слово «писать». В зависимости от того, в каком значении употребляет его преподаватель, одна из двух версий будет более предпочтительной. Можно предположить, что Мацумото говорит об «электронном письме», то есть скорости печати на клавиатуре. Но в этом случае под ответ будет подходить больше версий. Практически все современные IT-технологии, включая социальные сети, мобильные сервисы и гаджеты, способствуют увеличению скорости работы на клавиатуре. В этом случае в качестве ответа подойдет даже Т-9 (если это можно назвать словом).

Если же допустить, что речь во фразе идет именно о письме, то вопросная ситуация становится более цельной. Во-первых, проясняется направленность высказывания преподавателя: он положительно оценивает влияние развития технологий на «хрестоматийные» навыки учащихся. Конечно, они реже пишут «от руки», но для скорости письма не менее важна и скорость мысли. А вот ее как раз и развивают современных сервисы. Во-вторых, становится однозначным выход на ответ. Нужна технология, которая является отражением «клипового мышления» на письме, то есть подталкивает к тому, чтобы излагать свои мысли кратко, более простым и удобным для понимания способом. В этом смысле ответ twitter представляется явно более подходящим.

Ответ: Twitter.

Сопоставление вариантов с критериями производится для того, чтобы сравнить их друг с другом и выстроить по ранжиру. В некоторых случаях один из вариантов оказывается очевидно предпочтительным, как в рассмотренном примере. Но гораздо чаще обнаруживается, что у каждого альтернативного варианта есть свои достоинства и недостатки. Тогда приходится рассматривать версии максимально внимательно, «под микроскопом», тщательно оценивая каждую из них.

Чему была посвящена недавно вышедшая книга «Отец яблок»?

Напрашиваются несколько версий. Во-первых, город Алма-Ата. Многие знают, что его название в переводе и означает «отец яблок». Во-вторых, по ассоциации, люди, связанные с яблоками, – Ньютон, Парис. И в-третьих, если предположить, что имеются в виду не фрукты, а какие-то другие яблоки, возникает версия, что речь идет о Стиве Джобсе. Попробуем сравнить эти версии. Ответ «Алма-Ата» лучше прочих соответствует форме вопроса, поскольку спрашивается, чему, а не кому посвящена книга. Но трудно поверить, что от игроков требуется лишь знание перевода. Столь прямолинейные вопросы в наше время почти не встречаются. Кроме того, в этом случае не очень понятно, зачем в вопросе говорится о том, что книга выпущена недавно. Персонажи, ассоциирующиеся с яблоками, практически не имеют достоинств в качестве возможного ответа. Одни недостатки. Все они «кто», а не «что», называть их именно «отцами яблок» нет никаких оснований, новизна книги тоже никак не работает. Наконец, Стив Джобс почти всем хорош. В вопросе с таким ответом действительно есть игровая, а не викторинная составляющая, основатель компании Apple может быть назван «отцом яблок» с полным основанием, книги о нем активно издавались именно в последнее время, после его смерти. Недостаток этой версии – Джобс не соответствует форме вопроса, про него следовало бы спросить, «кому посвящена книга». Но эту проблему легко обойти. Выбор окончательного решения достаточно очевиден.

Ответ: Биографии Стива Джобса.

* * *

При сравнении вариантов полезно иметь четкие критерии оценки. Среди них можно выделить следующие:

• Новизна. Решение обладает новизной, если задействует не использовавшиеся ранее процессы, приемы, материалы и так далее.

• Потенциальные возможности. Имеется в виду прежде всего возможность расширения сферы применимости решения для различных проблем.

• Гибкость – возможность изменять решение в соответствии с изменением условий задачи и применять его в различных ситуациях.

• Адекватность – соответствие сложности решения сложности проблемы.

• Проработанность – готовность решения к немедленному применению.

• Привлекательность. Идея обладает привлекательностью, если она обращает на себя внимание людей и вызывает у них позитивные эмоции.

• Понятность. Поскольку любое решение касается людей, которым предстоит его утверждать, реализовывать или пользоваться его результатами, оно должно быть максимально доступным для понимания.

• Дешевизна. При прочих равных обычно предпочтительно решение, требующее меньших ресурсов – денежных, временных, человеческих.

Чаще всего для ранжирования применяются именно финансовые показатели и выбирается решение, обеспечивающее лучшее соотношение цены и результата. Также в качестве параметров для ранжирования используются: фактор стоимости, фактор времени (время осуществления проектов или возврата инвестиций), фактор масштаба, фактор достоверности информации, фактор риска и неопределенности.

Новый финансовый директор крупной международной торговой компании быстро пришел к выводу, что ее руководство плохо представляло возможные последствия своих действий. Серьезные инвестиционные решения часто принимались на основе неточных, непроверенных предположений. Например, детальный финансовый анализ выявил, что новый завод, находившийся на первой стадии строительства, станет дорогостоящей ошибкой. Дешевле было бы расширить два имеющихся завода и обновить их оборудование. Руководство было в шоке, поскольку «всем было известно», что компании нужен новый завод. Однако его строительство удалось остановить и в дальнейшем выстроить в компании систему принятия решений на основании обоснованных финансовых данных.

В ряде случаев стандартный набор критериев оказывается недостаточным. Приходится изобретать собственную систему координат, в которой и проводить ранжирование вариантов.

Питер Линч – один из наиболее известных инвесторов всех времен. За 13 лет, которые Линч возглавлял фонд Fidelity Magellan, тот стал крупнейшим в США фондом с активами в 13 миллиардов долларов. Никто не управлял таким большим фондом с таким огромным успехом. Один из принципов Линча заключается в том, что он обычно ранжировал компании по размеру и затем помещал каждую из них в одну из шести категорий: медленнорастущие, крепыши, быстрорастущие, циклические, перевертыши и лакомые кусочки. Таким образом, он использовал для ранжирования два параметра: масштаб (размер компании) и динамику ее роста.

Великий ученый XVII века Рене Декарт предложил принцип сравнения вариантов, не утративший актуальность до сих пор. Он носит название «квадрат Декарта». Основное его преимущество в том, что он позволяет преодолеть один из стереотипов мышления. Обычно, оценивая варианты, мы задаемся лишь одним вопросом: «Что будет, если это произойдет?», поскольку обычный сценарий поведения подразумевает принятие решения и изучение его последствий. Декарт предложил оценивать каждый вариант решения с помощью четырех вопросов (их можно вписать в квадрат, отсюда и название принципа): «Что случится, если выбрать этот вариант?», «Что случится, если не выбрать этот вариант?», «Что не случится, если выбрать этот вариант?», «Что не случится, если не выбрать этот вариант?». «Квадрат Декарта» полезен для ситуаций с высокой неопределенностью, поскольку зачастую позволяет принять решение, не имея ни четко сформулированной цели, ни однозначных критериев.

Если критерии все-таки удается сформулировать, можно присвоить каждому варианту решения набор плюсов и минусов. Если оно соответствует одному из критериев – ставится плюс, если противоречит – минус. Проще всего суммировать все плюсы и все минусы, а затем признать лучшим вариант, у которого разность между количеством плюсов и количеством минусов окажется максимальным. Этот простой прием 250 лет назад придумал американский ученый, политик и дипломат Бенджамин Франклин. Однажды знакомый, которому была предложена необычная работа, попросил у него совета. Франклин ответил, что не готов дать совет, но предложил метод, с помощью которого знакомый мог бы принять решение самостоятельно – разделить лист бумаги линией на две половины и вписать в одну колонку плюсы, а в другую – минусы, затем подвести баланс и сделать обоснованный вывод. Франклин назвал придуманный им метод «моральной алгеброй».

Основная проблема «моральной алгебры» Франклина заключается в том, что соответствие варианта критерию далеко не всегда является однозначным, то есть может быть описано плюсом или минусом. Поэтому в наше время чаще используется модифицированный метод сравнения вариантов. Вместо плюсов и минусов он предусматривает оценку по десятибалльной шкале. Например, если рассматриваемый вариант полностью удовлетворяет критерию, ему присваивается десять баллов, а вариант, который соответствует этому критерию в два раза хуже, получает пять баллов. Каждому из критериев также присваивается определенный вес – от 1 до 10. Для каждого из вариантов решения оценка по каждому критерию умножается на вес этого критерия, результаты суммируются и выводится окончательная оценка варианта. Она и является основанием для ранжирования.

В крупной российской строительной компании после ухода руководителя одного из подразделений возникла дилемма – искать нового руководителя или слить подразделение с другим. Изначально руководство компании было на 90 % уверено, что подразделение следует сохранить, поскольку процедура слияния представлялась дорогостоящей и трудоемкой. Однако оставались сомнения, из-за которых было решено провести полноценную оценку альтернатив. На совещании с участием всех менеджеров, которых касалось принимаемое решение, были аккуратно выписаны на доске все плюсы и минусы принимаемых решений, затем с помощью экспертных оценок определены веса. Итог оказался неожиданным для всех – объективное сравнение вариантов показало, что слияние однозначно предпочтительнее. Уже через несколько месяцев рост продаж показал, что решение было выбрано верно.

 

Проверка на соответствие критериям

Ответ команды должен быть решением проблемы, а не демонстрацией креативности игроков. У чересчур креативной команды часто возникает проблема выбора версии: игроки легко генерируют ворох разнообразных идей, которые, как им кажется, «не хуже», а то и «лучше» авторского ответа. Как правило, такая команда затрудняется с выбором версии и после оглашения правильного ответа остается недовольной: «и чем наш ответ хуже»? На самом деле у этой команды серьезная проблема – она плохо владеет навыком проверки версий.

В популярной телеигре «Форт Байар» было такое испытание: перед игроком ставился ларец, заполненный ключами, среди которых нужно было за минуту (ох уж эти минуты!) найти тот единственный, который откроет замок. Перебрать все ключи за отведенное время априори невозможно. Можно положиться на удачу. Но если предварительно изучить форму замочной скважины, то выбрать подходящую бородку будет проще.

Порой данных об объекте поиска объективно недостаточно. Сказочный принц не знал ничего о своей прекрасной гостье: ни кто она, ни откуда, ни даже как ее зовут. Но у него осталась туфелька незнакомки, благодаря которой Золушка в итоге была найдена, и в Королевстве наступило счастье. В этой сказке туфелька выступила в роли «маски поиска». Простейший пример «маски поиска» – задание из кроссворда. Если, согласно заданию, нужно вписать в клеточки садовый цветок, однозначно выбрать его невозможно, но если известно, что в названии цветка пять букв, первая и последняя – «а», то выбрать ответ не составит труда.

При обсуждении вопроса «Что? Где? Когда?» генерация похожа на работу интернет-поисковиков: поиск в массиве информации по заданному шаблону, который часто называют «маской поиска». Для успешного выполнения этой операции необходим корректный запрос. Чем точнее будет фильтр поиска, тем вероятнее нахождение нужной информации, а затем – выбор оптимального варианта. С другой стороны, слишком «узкий» запрос может отфильтровать нужную информацию или перспективную версию.

Правое весит от трехсот шестидесяти до пятисот семидесяти граммов. Левое еще меньше – от трехсот двадцати пяти до четырехсот восьмидесяти граммов. Назовите оба одним словом.

Поэзию иногда определяют как искусство правильно подобранных слов. Для ответа на этот вопроса тоже может пригодиться умение употреблять нужные слова в нужном месте. Успех во многом будет зависеть от точности, с которой будет сформирована «маска поиска». Итак, мы ищем пару объектов общим весом не более килограмма. В вопросе отмечен их небольшой вес, при этом вес первого больше. А это значит, что второе… меньше? Да, но запрос можно сформулировать точнее. Речь в вопросе идет о весе, значит, правильно будет сказать «легче». Даже «еще легче», что означает, что правое – легкое. Это и есть правильный ответ.

Осталось лишь проверить эту версию, подставив в вопрос. Очевидно, что поводом для вопроса стал тот факт, что легкие, оказывается, действительно, легкие. А разница в размерах обусловлена тем, что слева у человека находится сердце. Вот такая поэзия «Что? Где? Когда?».

Ответ: Легкие.

Дьявол прячется в деталях, как гласит старинная французская пословица. А вот Гете считал, что в деталях скрывается Бог. Суть часто кроется в мелочах, и незначительные, казалось бы, небрежности могут привести к большим проблемам. Фетида, мать Ахилла, купая дитя в водах Стикса, забыла оросить лишь малую толику – пяточку сына, но именно эта деталь привела к роковому исходу. С другой стороны, именно в незначительных, на первый взгляд, подробностях можно найти ключ к выбору решения. Эти подробности могут выглядеть служебной или даже избыточной информацией, поэтому их так легко упустить из виду.

Глава номер семь какого романа называется «Красное и черное»?

Вопрос короткий, информации немного. Привлекает внимание, естественно, название главы. Что это: намек на соответствующие моря, на одноименный роман Стендаля или, скажем, на казино? Последняя версия кажется самой перспективной. Но какой в таком случае имеется в виду роман? «Игрок» Достоевского? На помощь приходит та самая «незначительная» деталь. Вместо естественного оборота «седьмая глава» почему-то использована другая конструкция – «глава номер семь». На самом деле, этот оборот является тонкой наводкой на агента ноль-ноль-семь.

Ответ: «Казино «Рояль» – первый роман Яна Флеминга о Джеймсе Бонде.

* * *

Консультант при выборе решения действует практически так же: подставляет его в исходные условия и проверяет, достигаются ли стратегические цели, становится ли ситуация цельной и органичной, проясняется ли, почему изначально возникала проблема. При этом эффективный выбор решения критическим образом зависит от того, верно ли определены критерии правильности (напомним, что это часть постановки задачи и относится к самому первому шагу алгоритма решения проблем). Если в критериях были допущены ошибки, верный выбор маловероятен. Например, часто забывают о таком важном критерии, как понятность решения. Ведь оно может быть лучшим со всех точек зрения, но если оно по каким-то причинам непонятно заказчику или тем, кому придется его внедрять, вряд ли оно окажется эффективным. Совсем плохо дело, если решение непонятно конечному пользователю – главному человеку в любом бизнесе.

В начале 1980-х годов сеть ресторанов быстрого питания A&W запустила масштабную рекламную кампанию своего гамбургера. В отличие от похожего сэндвича в 1/4 фунта из McDonald's гамбургер A&W весил 1/3 фунта, стоил дешевле, был вкуснее. Несмотря на все это, кампания провалилась. Позже A&W провела исследование и выявила причину. Многие клиенты не понимали истинного значения дробных чисел. Предложение казалось им невыгодным, поскольку 3 меньше, чем 4.

Разумеется, критерии правильности, сформулированные на первом этапе, не могут быть догмой. К моменту выбора решения пройден большой путь, и понимание проблемы во всех ее аспектах может быть гораздо более полным, чем в самом начале. Поэтому исходные критерии могут корректироваться, дополняться и уточняться, но важно, чтобы общий их смысл не менялся, иначе велик риск решить не ту проблему.

Один американский гольф-клуб, вышедший на рынок сравнительно недавно, в качестве стратегии развития выбрал привлечение игроков, ранее не увлекавшихся гольфом. Руководство компании справедливо решило, что игроки в гольф консервативны и редко меняют свои пристрастия, поэтому трудно рассчитывать на переманивание клиентов у конкурентов, имеющих больший стаж присутствия на рынке, и сформировавшуюся клиентскую базу. В связи с этим любые действия, направленные на привлечение клиентов, были ориентированы именно на этот сегмент – тех, кто никогда раньше не играл в гольф. Однако ни огромные скидки для новичков, ни различные бонусные программы не срабатывали. Привлеченные консультанты согласились с тем, что стратегия в целом верна и привлекать надо именно таких клиентов, то есть оптимальное решение должно соответствовать именно этому критерию – быть максимально привлекательным для новичков. Проанализировав причины, по которым люди избегают играть в гольф, удалось выявить важный стереотип: все считают, что попасть клюшкой по мячику для гольфа очень сложно. Чтобы этому научиться, нужно обладать от природы хорошей координацией и потратить много времени на тренировки. Поэтому новички не могут сразу получать удовольствие от игры, а терпения и времени им не хватает. В результате была придумана «Большая Берта» – клюшка для гольфа с большой головкой, благодаря которой попасть по мячику стало гораздо проще. Приток новых игроков резко вырос.

Стоит отметить, что эффективное решение может быть сколь угодно неожиданным и «выходящим из плоскости». Это отнюдь не означает, что оно не соответствует критериям правильности. Наоборот, часто именно творческие решения соответствуют условиям лучше всего, несмотря на то, что приходят в голову далеко не каждому.

Рассел Акофф, столкнувшись со сложной задачей улучшения транспортной системы Мехико, оказавшегося на грани коллапса, нашел неожиданные для заказчиков из правительства Мексики решения. Во-первых, он предложил вынести из Мехико большинство правительственных учреждений и рассеять их по стране. Поскольку в них прямо или косвенно занята почти половина населения города, такое решение значительно уменьшит население, а это, в свою очередь, ослабит проблему больше, чем любое добавление к существующей транспортной системе. Во-вторых, он предложил сдвинуть время работы в городе. Поскольку у большинства работающих в Мехико мексиканцев был двух– или трехчасовой перерыв на обед, они возвращались домой или направлялись в другие отдаленные от работы места. Уменьшив перерыв до часу, можно было значительно ослабить нагрузку на транспорт. Заказчики, немного подумав, ответили, что предложения Акоффа, конечно, революционные и очень остроумные, но реализовать их совершенно невозможно, поскольку они противоречат национальному менталитету.

Спустя несколько лет, когда президентом Мексики стал Хосе Лопес Портильо, он разбросал федеральные учреждения по стране и сократил обеденный перерыв для государственных служащих. Оказалось, что это вполне реализуемо и действительно приводит к существенной разгрузке транспортной системы.

 

Вероятностный подход

Типичная игровая задача – выбор из нескольких вариантов, относящих к одному понятийному ряду. Чаще всего в этом случае сделать выбор помогает так называемый «принцип Пушкина». Его название восходит к шуточному правилу: «нет идей – отвечай: Пушкина». В каждой шутке, как известно, есть только доля шутки. И это правило тоже возникло не на пустом месте. Дело в том, что по статистике в те времена, когда оно было придумано, «Пушкин» был самым частотным ответом на вопросы «Что? Где? Когда?», то есть встречался чаще всего. Соответственно, давая такой ответ, команда имела чуть большие шансы угадать.

Современное понимание «принципа Пушкина» существенно шире – оно диктует, что при отсутствии других внятных критериев выбора из нескольких однородных вариантов нужно выбирать наиболее известный. Суть принципа по-прежнему связана с вероятностью и сводится к тому, что у более известного варианта выше шанс оказаться правильным ответом – хотя бы потому, что менее известные варианты автор вопроса может просто не знать.

На одной карикатуре разъяренный директор магазина грозит уволить кассиршу за то, что она задом прислоняется к считывающему устройству. «Но оно же так приятно пищит при этом!», – оправдывается кассирша. Остается добавить, что кассиршей является животное. Какое?

«Раскрутка» вопроса сводится к тому, чтобы понять, что на заду у кассирши есть нечто вроде штрих-кода. Остается назвать полосатое животное. Таких, конечно, не один десяток. Например, сумчатый муравьед. Может ли он быть правильным ответом? Теоретически, да. Но вероятен ли такой ответ? Довольно очевидно, что на карикатуре должно быть изображено легко идентифицируемое и однозначно ассоциирующееся с полосами животное, иначе комический эффект не будет достигнут. Кто первым приходит в голову? Тигр и зебра. Поскольку кассирша явно женского рода, тигр отметается (конечно, тигр может быть и тигрицей, но это уже не первый приходящий в голову вариант). Итак, по принципу Пушкина следует отвечать зебру.

Ответ: Зебра.

В каком-то смысле противоположностью «принципа Пушкина» является «принцип Мештерхази», тоже получивший название в честь литератора, правда, гораздо менее известного. Венгерский писатель Лайош Мештерхази, исследуя логику мифа, руководствовался следующим соображением: «Если бы это было так, мы бы обязательно об этом слышали, следовательно, это не так». В игре этот принцип часто помогает отказаться от напрашивающейся версии и продолжить «копать» дальше.

Александр Сергеевич в возрасте 8 лет был зачислен в Московский университетский пансион, а уже в 11 лет поступил и в сам Университет на словесное отделение философского факультета. За 6,5 лет он закончил три факультета. Назовите же фамилию этого, явно не обделенного умом человека.

Самый известный Александр Сергеевич – это, конечно, Пушкин. Согласно одноименному принципу вроде бы надо назвать в ответе его. Но неужели мы бы не знали о том, что Пушкин в 11 лет поступил в Университет? Наверняка знали бы. Значит, по принципу Мештерхази, надо искать другой ответ.

Разумеется, есть и другие соображения, не позволяющие ответить Пушкина. Ради такого прямолинейного ответа автор, конечно, не стал бы писать вопрос.

Кто же тогда, если не Пушкин? Придется вспомнить еще одного Александра Сергеевича. Может помочь подсказка из последнего предложения вопроса – он как-то ассоциируется с умом.

Ответ: Грибоедов

Еще раз отметим, что и «принцип Пушкина», и «принцип Мештерхази» носят вероятностный характер. То есть они не задают однозначные критерии правильности, но позволяют оценить вероятность того, что та или иная версия является правильной.

Преимущество одной версии перед другой не всегда очевидно. Далеко не всегда можно четко сказать, что одна версия может быть ответом на вопрос, а другая – не может, поскольку противоречит заключенным в вопросе или связанным с ним фактам. Часто в такой ситуации кажется, что оснований для выбора версии нет. Но это неверно. Для осознанного выбора вполне достаточным основанием является то, что одна версия чуть более вероятна, чем другая.

Вот пример ситуации, в которой сравнение вероятностей является самым естественным способом выбора версии.

Строчка из известного произведения русской литературы была переведена на английский язык пятью разными авторами. В обратном переводе на русский в этих вариантах фигурировали: пони, верный конь, кобыла, старая кобыла, бедная лошадь. Воспроизведите эту строчку.

Вопрос вроде бы совсем несложен. Ясно, что надо вспомнить классическую поэтическую строчку, в которой фигурирует лошадка. Проблема в том, что в русской поэзии есть минимум две подходящие строчки. Во-первых, «Его лошадка, снег почуя…» у Пушкина, во-вторых, «Лошадка, везущая хвороста воз» у Некрасова. Выбор между ними оказался непосильной задачей даже для некоторых очень сильных команд. Однако вероятностный подход позволяет уверенно решить возникшую проблему. Достаточно задаться вопросом: какое произведение с большей вероятностью пять раз переводилось на английский язык – «Евгений Онегин» или поэма Некрасова «Крестьянские дети»? Думаем, ответ очевиден…

Ответ: «Его лошадка, снег почуя…»

* * *

При решении реальных проблем, как мы уже не раз отмечали, крайне редко есть возможность оперировать всеми необходимыми данными. В условиях неполной информации приходится искать не точные и однозначные решения, а те, которые являются наиболее вероятными. Разумеется, при этом неизбежны ошибки. Но на практике обычно приходится выбирать решение, которое окажется верным с большей вероятностью, чем другие имеющиеся варианты, а не пытаться свести к нулю вероятность ошибки.

В некоторых случаях вероятность того или иного исхода можно определить на основании доступной статистики – например, результатов многочисленных наблюдений.

В столовой одной японской компании на каждый стол во время обеда ставился большой чайник, и пришедшие на обед сотрудники компании могли выпить столько чая, сколько захотят. Официантки заметили, что количество выпиваемого чая на разных столах значительно различается. При этом они обнаружили, что обычно каждый сотрудник садится за определенный стол. Проанализировав эту статистику, они подсчитали, сколько чая надо подать на каждый стол, и в результате смогли в два раза снизить расход заварки. Экономия для компании оказалась вполне существенной.

Во многих случаях для сбора необходимой статистики приходится проводить исследования – своими силами или с привлечением специализированных исследовательских компаний. Такие исследования обычно обходятся недешево, поэтому затевать их имеет смысл тогда, когда решаемая проблема представляется значимой, а искомое решение может обеспечить существенную прибыль или экономию.

Так называемые casual Fridays (неформальные пятницы), когда можно отойти от строгого дресс-кода, принятого в крупных компаниях, и сменить официальный костюм на более свободную одежду, придумала компания Procter&Gamble. Лет 30 назад компания провела исследование и выяснила, что 65 % опрошенных стирают одежду дома с помощью выпускаемого ею порошка, а не сдают ее в химчистку. Далее компания выяснила, что 70 % потребителей стирального порошка работают по найму и пять из семи дней в неделю ходят в костюмах, которые они отдают в химчистку. Именно после этого Procter&Gamble ввела у себя возможность ходить в пятницу на работу в повседневной одежде. Эта новость была широко раскручена в прессе, и многие корпорации последовали их примеру. Рынок стиральных порошков вырос на 20 %.

Есть множество ситуаций, когда приходится оценивать вероятности, вообще не опираясь на статистику – собрать необходимые данные либо невозможно, либо очень дорого. Для выбора решения в этих случаях приходится руководствоваться эмпирической оценкой вероятностей – опирающейся на релевантные аналогии, эмпатию и интуицию.

В конце 80-х американский оператор связи AT&T проводил большую маркетинговую кампанию. Каждый день по телевизору объявляли, что достаточно позвонить на номер 1–800-OPERATOR (американские телефонные номера могут содержать не только цифры, но и буквы), чтобы получить доступ к более дешевым тарифам междугородной связи. Сотрудники его крупнейшего конкурента, MCI, поняли, что люди могут не расслышать слово OPERATOR, поэтому зарегистрировали номер 1–800-OPERATER. Так они получали клиентов из числа тех, кто ошибся номером, пока AT&T продолжал платить за рекламу.

Чаще всего к эмпирической оценке вероятностей приходится прибегать при решении задач маркетингового характера. Какие бы опросы или тесты ни проводились для определения предпочтений и требований клиентов, однозначно предсказать поведение людей невозможно. В результате продукты, блестяще оцененные фокус-группами, не пользуются успехом на рынке, «убойная» реклама не работает, скидочные акции не обеспечивают рост продаж. С другой стороны, лучшие маркетологи, обладая теми же данными опросов, что и другие, чаще принимают эффективные решения. Опираясь не только на данные, но также на опыт и интуицию, они дают более точные эмпирические оценки потребительского поведения и поэтому чаще попадают «в яблочко».

Цирк «Дю Солей» не стал конкурировать с другими цирками. Вместо этого изначально была сделана ставка на другую целевую аудиторию – состоятельных клиентов, которые готовы были заплатить больше, чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление. Цена билетов в «Дю Солей» в несколько раз превысила уровень, принятый в цирковой индустрии, но при этом цены оказались привлекательными для взрослых зрителей, привыкших к ценам на театральные билеты. Мало кто верил, что этот блестящий маркетинговый ход сработает, но стратегия себя полностью оправдала. Цирк «Дю Солей» сегодня популярен во всем мире и весьма прибылен.

 

Экспериментальная проверка решения

Если попробовать провести аналогию с футболом, обсуждение вопроса – это владение мячом. Важно, чтобы мяч оставался у вашей команды всю минуту. Но еще важнее, чтобы генерация не становилась перекатыванием мяча в центре поля. Нужно помнить о воротах соперника и быть нацеленным на них. Для этого каждую идею, каждый «пас» нужно по возможности подставлять в вопрос.

Игровая ситуация позволяет проверить любую версию подстановкой в условия вопроса. Надо понимать, что под условиями в данном случае понимается не только текст вопроса, но и весь возможный контекст, включающий факты, не упомянутые в вопросе, но являющиеся общеизвестными, а также представления о психологии автора вопроса – что может быть ему интересно, о чем он стал бы задавать вопрос.

Главный принцип выбора версии в «Что? Где? Когда?» основан на эмпатии. Необходимо попытаться поставить себя на место автора вопроса и задуматься, какая из имеющихся у команды версий показалась бы ему достаточно интересной, чтобы сочинять вопрос с таким ответом. Фактически, ровно это и имеют в виду, когда говорят о знакомом каждому игроку экзистенциальном ощущении правильности придуманной версии. На жаргоне знатоков это ощущение называется «щелчком». «Версия щелкает» – говорят в том случае, когда ее правильность очевидна. Но чем обусловлена эта очевидность? Именно пониманием, что ради такого ответа стоило писать вопрос.

Естественно, сила «щелка» сугубо индивидуальна. Одна и та же версия для одной команды может «щелкнуть» оглушительно, для другой – не «щелкнуть» вообще. Кроме того, сплошь и рядом случаются «ложные срабатывания», то есть «щелчки» неправильных версий. Умение различать настоящие и мнимые «щелчки» приходит с опытом. Кому-то это удается лучше, кому-то хуже – тут уж все зависит от врожденных качеств, но нет сомнений, что осознание главного принципа резко улучшает результаты в игре.

Шуточное объявление: «Даю уроки вождения. Подпись». Назовите имя широко известного «водителя», прославившегося своим «вождением» в достаточно специфической местности, подпись которого стоит под этим объявлением.

Напрашиваются две версии: Моисей и Иван Сусанин. Как выбрать? Казалось бы, подходят они одинаково. Но если еще раз внимательно проанализировать текст вопроса, найдется та мелкая деталь, которая и позволяет сделать выбор. Моисей евреев по пустыне именно водил, а вот Иван Сусанин поляков не водил, он их завел. Поэтому он, скорее, не «водитель», а «заводитель».

Ответ: Моисей.

На первый взгляд, это рассуждение может показаться словесной эквилибристикой и притягиванием обоснования к ответу за уши. Ведь Ивана Сусанина вполне можно назвать водителем, никакой некорректности в этом нет. Но поступил бы так автор вопроса или он попробовал бы найти более точное слово для описания Сусанина? Ответ на этот вопрос и является ключом к пониманию принципа.

Еще одно ожидаемое возражение заключается в том, что автор вопроса вряд ли предполагал подобный ход рассуждений и ожидал, что игроки будут выбирать между Моисеем и Сусаниным, исходя из того, кого из них правильнее назвать «водителем». Верно. Скорее всего, автору Иван Сусанин вообще в голову не пришел, поэтому он и не озаботился введением в вопрос более явного критерия выбора. Но парадокс заключается в том, что зачастую правильный выбор можно сделать, опираясь на то, чего автор в вопрос не закладывал! Как такое может быть? Просто надо понимать, что, формулируя вопрос, придавая ему литературную форму, автор неизбежно держит в голове правильный ответ. Поэтому он, часто неосознанно, выбирает именно те слова, которые подходят к правильному, а не какому-нибудь другому ответу! И игроки при выборе версии вполне могут этим обстоятельством пользоваться.

* * *

В бизнес-практике для обоснованного выбора варианта решения сопоставления с условиями бывает недостаточно. Может оказаться, что несколько решений в равной степени соответствуют условиям или невозможно оценить степень соответствия. В таких ситуациях на помощь приходит прием под названием «учинг», то есть проведение небольших экспериментов для проверки теории практикой.

Компания Harrah’s Entertainment, крупнейший в мире оператор казино, регулярно проводит эксперименты для оценки своих маркетинговых мероприятий. Пример такого эксперимента – сравнение игровой активности двух групп. В рамках акции одной группе было предложено получить бесплатный номер в гостинице, два ужина со стейком и бесплатные фишки для игры в казино на сумму 30 долларов, другой – бесплатные фишки для игры в казино на сумму 60 долларов, никакого номера в гостинице и никакого ужина со стейком. Игровая активность тех, кто получил второе предложение, оказалось существенно выше. Анализ результатов эксперимента позволил оптимизировать маркетинговый бюджет и резко повысить его эффективность.

По сути, этот прием сводится к довольно очевидной идее: прежде чем нырнуть, попробуйте воду. Если есть такая возможность, при принятии любых инновационных решений стоит начать с внедрения новых процессов в малом масштабе, чтобы увидеть, дают ли они ожидаемые результаты.

Индийская команда разработчиков планировала создать новый программный продукт. Идея состояла в том, что за небольшую плату фермеры смогут получать на свои мобильные телефоны информацию о текущих ценах на разные продукты на разных рынках. Таким образом, они смогут отвозить свой урожай туда, где предлагают самую высокую цену. Инвесторам было трудно поверить в успех этого проекта, но они все-таки решили проверить свои сомнения и дать небольшую сумму на создание сырого прототипа приложения. Этот пилотный вариант оказался хитом, и после нескольких экспериментов индийская команда разработала сложный продукт, позволявший повысить доходы фермеров в среднем на 20 %. Для многих дополнительных денег оказалось достаточно, чтобы отправить детей в школу. К 2012 году эту систему использовали 325 000 фермеров.

Принцип учинга идеологически близок к популярной ныне концепции HADI (Hypothesis – Action – Data – Insights, то есть Гипотеза – Действие – Данные – Выводы). HADI – это циклически повторяющийся процесс проверки идей, направленный на улучшение ключевых показателей бизнеса. Он состоит из четырех этапов. Сначала формируются критерии успеха и выдвигается гипотеза их достижения. Затем проводятся эксперименты, собираются данные, описывающие их результаты, и делаются выводы о том, оказалась ли гипотеза верной.

Проверка решений экспериментом – не только способ удостовериться в их правильности, но часто и повод для рождения новых идей, вытекающих из результатов этого эксперимента, и принятия новых решений. Принцип учинга часто позволяет выстроить систему принятия решений с автоматической обратной связью. Иными словами, менеджеры получают право на эксперимент (с ограниченным бюджетом), затем по результатам этих экспериментов определяется, кто из них получит более широкие полномочия и возможность принимать творческие решения, а кто вынужден будет действовать в жестких рамках и под контролем.

В крупной российской компании, импортирующей различные фрукты, менеджер делает закупку, исходя из собственных прогнозов спроса. Если он ошибется, на рынке в определенном регионе может оказаться переизбыток определенных фруктов и их не удастся реализовать. Или наоборот, их окажется недостаточно и будет упущена возможная прибыль. Каждую закупку, которую делает менеджер, должен одобрить коммерческий директор. Однако даже если он не соглашается, менеджер все равно может оформить контракт на свой страх и риск. Результаты продаж говорят о том, был ли этот риск оправданным. Положительный результат расширяет полномочия менеджера для совершения будущих сделок.

Конечно, далеко не любой эксперимент позволяет принять однозначное решение. Как писал Акофф, «экспериментирование – не процесс проб и ошибок, а спроектированный и контролируемый опыт. Требуется эксперт по проектированию экспериментов. В некоторых случаях экспериментальная оценка альтернативных средств невозможна, а в других непрактична. Например, рыночное испытание продуктов, которые могут быть опасны для потребителя, запрещено законом. И дифференцированное ценообразование на коммунальные услуги в различных секторах одного и того же рынка также может быть запрещено. Едва ли можно провести экспериментальную оценку альтернативных вариантов размещения завода, сравнивая эффективность заводов, расположенных в каждом из альтернативных пунктов».

Альтернативой экспериментам является имитация, использование моделей разного типа. Типичным примером имитации является испытание самолета в аэродинамической трубе, которая имитирует реальные условия. В наше время имитация чаще всего осуществляется путем компьютерного моделирования.

В конце 50-х годов нефтяная компания захотела оценить потенциальные места размещения станций обслуживания, чтобы избежать таких мест, где эти станции оказались бы неприбыльными. Внутренней исследовательской группе была поставлена задача предсказать прибыльность станций в потенциальных местах размещения. Члены группы начали проводить широкий опрос разных категорий служащих компании, собирая мнения о том, какие свойства станций обслуживания и мест их размещения оказывают влияние на сбыт. Было идентифицировано около 65 переменных. Около половины переменных оказалось тесно связанными со сбытом. Однако полученная в результате регрессионная модель не обеспечила такой точности прогнозов, которая позволила бы избежать большинства невыгодных мест размещения. Она снизила их число приблизительно на 15 %.

Чтобы добиться большего, потребовалось моделирование работы станции. Во-первых, был разработан точный способ описания движения через станцию. Сравнение числа автомобилей, использующих различные маршруты при постановке на обслуживание, заставило предположить, что если время, затрачиваемое на подъезд, увеличивается, то процент остановок снижается. Эта гипотеза была затем проверена экспериментально и подтвердилась.

Затем исследовательская группа проверила переменные, которые были признаны важными ранее, и обнаружила, что большинство из них связано со сбытом через потери времени. Например, увеличение числа колонок увеличило бы сбыт только в том случае, если бы снизило время обслуживания.

Разработанная на основе этих идей модель дала возможность не только более эффективно выбирать места размещения станций, но также проектировать их таким образом, чтобы получать при этом наилучший результат в данном месте размещения. Это дало компании возможность снизить число неприбыльных станций на 85 %.

 

Тренинг

«Квадрат Декарта»

Упражнение предназначено для объективного анализа имеющихся вариантов решения.

Группе предлагается заполнить для каждого варианта решения следующую таблицу:

Необходимо придумать как можно больше плюсов и минусов для каждой клеточки.

Целью упражнения является выработка навыка рационального выбора, основанного на логике и фактах, а не на эмоциях. Оно может носить не тренировочный, а практический характер и использоваться для выбора решения в реальных ситуациях.

«Обратный мозговой штурм»

Участникам предлагается описание проблемы и набор возможных решений. Им необходимо найти максимально количество достоинств и недостатков каждого из решений. Затем участники подводят баланс с помощью «моральной алгебры» Франклина и выбирают лучшее решение.

Целью упражнения является развитие критического мышления и навыков объективного выбора.

«NUF-тест»

Упражнение проводится для оценки идей на жизнеспособность по трем критериям: новизне (New), полезности (Useful) и осуществимости (Feasible).

Для оценки используется 10-балльная шкала. Оценки выставляются путем усреднения оценок, выставленных всеми членами группы независимо друг от друга. Результаты по всем трем критериям суммируются, затем идеи ранжируются в соответствии с набранными баллами. В обсуждении после подведения итогов может выявиться неоцененность той или иной идеи или ее скрытые недостатки.

«Аргументация»

В рамках данного упражнения группа делится на несколько подгрупп, каждой из которых предлагается один из возможных вариантов решения проблемы. Подгруппе дается несколько часов на то, чтобы продумать обоснование доставшегося ей варианта решения, собрать аргументы в его и пользу и подготовить краткую презентацию. Презентация должна быть рассчитана максимум на 5 минут, после чего дается еще 10 минут на дискуссию, в рамках которой другие подгруппы выдвигают возражения против данного решения.

Упражнение проводится на заключительном этапе принятия решения для максимально объективной и взвешенной оценки имеющихся вариантов.