Цели
Прочитав эту главу, вы узнаете:
✓ об организации работы по управлению торговым ассортиментом в сетях;
✓ о понятии «категорийный менеджмент»;
✓ о принципах формирования ассортиментной матрицы;
✓ о требованиях к работе с поставщиками;
✓ о приемах разработки ассортиментной матрицы на примере товарной категории «керамическая плитка»;
✓ об алгоритме формирования ассортиментной политики торговых компаний.
9.1. Понятие категорийного менеджмента
Главная задача розничного предприятия – предоставление покупателям возможности выбирать необходимый товар по ассортименту, качеству и цене. Выполнение этого условия позволяет обеспечивать рост объемов продаж и необходимую рентабельность бизнеса.
Составление правильного ассортимента требует понимания запросов покупателя и умения оценивать, сможет ли данный ассортимент удовлетворить как физические, так и психологические его потребности. Особенно это важно для торговых сетей, которым необходимы быстрые темпы развития и, соответственно, расширение доли рынка за счет завоевания новых покупателей.
Обязанности по обеспечению магазинов товарными запасами в каждой торговой организации выполняет коммерческая служба.
Основными целями деятельности коммерческой службы являются:
✓ увеличение товарооборота и прибыли организации посредством закупочной деятельности;
✓ эффективное развитие ассортимента по группам товарного классификатора;
✓ бесперебойное обеспечение товаром.
Ужесточение конкуренции и растущая избирательность покупателей заставляют российский бизнес очень быстро перенимать и адаптировать к действительности успешные международные методики управления торговым предприятием. Одним из популярных инструментов управления ассортиментом является категорийный менеджмент – новое направление развития бизнеса, которое возникло на Западе в 80-х гг. ХХ в. В традиционной торговле деятельность по закупке и продаже товаров была разделена. Стратегия закупок ориентировалась на приобретение пользующихся спросом товаров по оптимальной цене, а стратегия продаж – на реализацию максимальных объемов товаров.
При такой организационной структуре у торговой компании неизбежно возникали управленческие просчеты. Каждое функциональное подразделение имело свои собственные цели и критерии оценки эффективности работы, которые далеко не всегда совпадали с интересами компании в целом. В результате на полках и складах магазинов скапливались партии товаров с низкой оборачиваемостью, появлялись продукты, выпадающие из общей торговой концепции магазина, отсутствовали эффективные инструменты мерчандайзинга и т. п.
Для оптимизации деятельности торгового предприятия было предложено возложить ответственность за закупки и продажи одной категории товара на так называемого категорийного менеджера. Такой специалист отвечает за весь комплекс работ по приобретению и продвижению товаров определенной, четко сформированной ассортиментной группы. Он устанавливает деловые связи с поставщиками, ищет пути оптимизации расходов на снабжение и логистику, организует и курирует промоушн-мероприятия.
Общественное мнение связывает появление категорийного менеджмента (КМ) с компанией Procter & Gamble. В известной степени это так. Именно Procter & Gamble в начале 90-х гг. ХХ в. создала программу Efficient ConsumerИсточник: Кандалинцев В. Финансовый вес категории // Новости торговли. 2003. № 12.
Response, которая стала отправной точкой для развития концепции КМ. Однако у этого замечательного дела была своя предыстория.
Розничная сеть Schnucks из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, в 1985 г. стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Поэтому, когда Брайен Харрис (Brian Harris), тогда еще университетский профессор, предложил владельцам сети любопытную идею, как подстегнуть продажи. Его внимательно выслушали.
Харрис проталкивал компьютерную программу «Аполлон», позволяющую рассчитать оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией – обычно менеджеры супермаркетов распределяли места на полках исходя из сложной комбинации личных предпочтений и наличия стимулирующих платежей поставщиков.
Действуя согласно указаниям «Аполлона», сеть Schnucks отвела больше места хотселлерам в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20 %. Вскоре Schnucks начала использовать программу «Аполлон» для всех своих категорий, и к 1987 г. ее основной конкурент покинул Сент-Луис.
Даже не будучи изощренным программным продуктом, «Аполлон» дал толчок по-настоящему революционной идее: ритейлер может наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий, или товарных групп.
Категорийный менеджмент – это процесс управления ассортиментом, при котором каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица. «Категорийный менеджер является центром ответственности, он отвечает за эффективность торгового процесса по своей категории, ему делегированы большие полномочия в принятии решений. Как „мини-бизнесмен" он должен быть компетентен в маркетинге, логистике и финансах, знать существующие законы, регламентирующие торговый процесс и отчасти бухгалтерский учет».
Цели категорийного менеджмента заключаются в максимальном удовлетворении потребностей покупателей и одновременно в повышении эффективности взаимодействия между поставщиком и продавцом.
Общепризнанного определения категорийного менеджмента не существует. В качестве стандарта де-факто принято определение от ECR Board (США, 1995 г.): «Категорийный менеджмент – это процесс, происходящий между блоками логистической цепочки, где категории управляются как стратегические бизнес-единицы (СБЕ), и обеспечивающий улучшенные финансовые результаты благодаря сосредоточению на удовлетворении потребностей потребителя».
Каждая категория товара становится своеобразным бизнесцентром с собственными целями и задачами, которые коррелируют с целями и задачами компании в целом, отождествляемой потребителями с ее ассортиментом.
Ключевая идея категорийного менеджмента – выделение каждой категории товара внутри ассортиментной группы (например, «элитные вина» в группе «алкогольные напитки») позволяет учитывать максимальное число факторов, влияющих на реализацию товаров, и дает возможность достичь лучших результатов. Кроме того, у категории должны быть свои ресурсы и своя оргструктура – управляющий, ответственный за работу данного мини-предприятия в целом, а также специалисты по отдельным подкатегориям, в зависимости от сложности состава категории. В отличие от обычного розничного предприятия, когда функции закупок, продаж и продвижения продукта разделены между несколькими людьми, в случае категорийного менеджмента за всю работу по категории, начиная с закупок и заканчивая продажами, ответствен один человек.
Для розничного предприятия преимущества применения категорийного менеджмента заключаются в оптимизации товарного портфеля компании, росте результативности мероприятий по стимулированию спроса, более конкурентоспособном ценообразовании, более правильной выкладке товара. Бизнес-процессы ритейлера и поставщика совершенствуются, что приводит к сокращению непроизводительных затрат и росту доходов. Но достичь всего этого невозможно без тесного сотрудничества между розничным оператором, поставщиком и производителем, а также без обмена данными, необходимыми для управления ассортиментом.
С точки зрения общих проблем организации управления торговой компанией категорийный менеджмент является удачным вариантом децентрализации. Большое количество магазинов в сети (тысячи в крупнейших западных сетях) и огромный ассортимент вынуждают искать модели разделения сетевого бизнеса на эффективные единицы. Категории – наиболее убедительные из них, поскольку они изначально формируются с целью роста продаж, а потому и наиболее перспективны с точки зрения конечной эффективности.
Рассмотрим процесс внедрения категорийного менеджмента как системы управления ассортиментом, состоящий из пяти этапов.
Этап 1. Формирование (выделение) категорий в ассортименте, т. е. перечня товаров, входящих в категорию. Здесь происходит первоначальная разбивка всего ассортимента на категории – в зависимости от стратегических целей компании и общего числа наименований товаров, доступного для выкладки пространства, логистической структуры поставок и т. д.
Этап 2. Определение структуры категории (компонентов категории). На этом этапе происходит создание подкатегорий в каждой основной категории товаров. Он связан также с разработкой ассортиментного классификатора предприятия – принципа, по которому разделяется категория. Например, можно разделить товар по цене – «элитный», «стандартный», «социальный».
Этап 3. Определение роли категории. Кросс-категориальный анализ. Роль категории и тактика в отношении ассортиментного наполнения, выкладки, продвижения товаров внутри категории и планирования финансовой эффективности.
Этот этап посвящен анализу значимости категории для предприятия торговли, а также определению величины бюджетной наценки на товар, доли полочного пространства для категории, организации выкладки, определению местоположения товара в магазине.
Этап 4. Оценка компонентов категории и определение потенциала категории. Отслеживание рынка товаров категории. Мониторинг конкурентов по товарам категории. Анализ продаж товаров категории внутри компании. Этот этап подразумевает более глубокий анализ структуры категории с точки зрения необходимости ее расширения или сужения, введения новых подкатегорий, изменения величины торговой наценки, применяемой к данной товарной группе, и т. д.
Этап 5. Вклад компонентов категории в достижение целей магазина.
Определение задач, стоящих перед товарами категории. Соотношение роли категории и целей магазина. Этот этап позволяет определить стратегическую роль категории в ассортименте торгового предприятия по отношению к целевым группам потребителей, т. е. доли ассортимента данной категории, рассчитанные на определенную целевую группу потребителей и, как следствие, способность категории содействовать достижению целей компании путем удовлетворения потребностей целевых клиентов.
9.2. Организация коммерческой службы торговой сети
Рассмотрим организацию коммерческой службы с использованием системы категорийного менеджмента на примере коммерческого департамента Торговой компании (ТК) «Уютный дом». На рисунке 9.1 показана структура коммерческого департамента компании.
Рис. 9.1. Структура коммерческого департамента ТК «Уютный дом»
Коммерческий директор подчиняется генеральному директору, и его функциональными обязанностями являются следующие:
✓ планирование и своевременная закупка товара;
✓ обеспечение запланированного оборота и прибыли товарных групп;
✓ обеспечение запланированных товарных запасов по товарным группам;
✓ формирование оптимальных ассортиментных матриц внутри товарных групп;
✓ анализ и подбор поставщиков, получение лучших на рынке условий закупок.
В таблице 9.1 представлены основные функции и задачи департамента по направлениям деятельности.
Таблица 9.1
Основные функции и задачи департамента по направлениям деятельности
Рассмотрение функций и задач, поставленных перед коммерческим директором, позволяет сделать вывод, что он отвечает за все мероприятия, связанные с управлением ассортиментом.
Функции категорийного менеджера, а также распределение обязанностей между его помощников представлены в таблице 9.2.
Таблица 9.2
Функции категорийного менеджера и распределение обязанностей между его помощниками
Категорийный менеджер – покупатель, торговец и специалист по логистике. Все остальные бизнес-функции могут выполняться служебным персоналом. Этот специалист отвечает за весь комплекс работ по приобретению и продвижению товаров определенной, четко сформированной ассортиментной группы. Он устанавливает деловые связи с поставщиками, ищет пути оптимизации расходов на снабжение и логистику, организует и курирует промоушн-мероприятия. Категорийный менеджер оценивается по тем же принципам, что и сама категория: товарооборот, прибыль, рыночная доля и т. д.
9.3. Формирование ассортиментной матрицы
Основой успешности категории является создание, управление и оценка эффективности ассортиментной матрицы (или товарного портфеля) категории.
Большинство розничных операторов, работающих во всех форматах – от гипермаркета до магазина у дома, сталкиваются с проблемой выбора ассортимента, вызванной в первую очередь существенным преобладанием предложений по товару на рынке над предпочтениями и выбором покупателей. При этом, кроме проблемы удовлетворения потребности покупателей, при создании оптимального ассортимента необходимо обеспечить эффективное использование торговых площадей и заданную рентабельность.
Производители, в свою очередь, для повышения объема продаж и увеличения своей доли на рынке постоянно предлагают все новые и новые модификации продуктов – в разной фасовке и таре, с разными вкусами и во всевозможных цветах, при этом процесс вывода товара с рынка и сокращения ассортимента происходит значительно медленнее.
Многолетний опыт развития торговли и работы в условиях избыточного товарного предложения уже позволил западным торговым компаниям найти решение многих проблем и выработать свои правила и принципы построения ассортиментных матриц. Эти же принципы они с той или иной степенью успешности внедряют и при работе на российском рынке. Однако попытки скопировать у себя западные модели порой сталкиваются со спецификой российского бизнеса, которая вносит свои корректировки в уже отработанные годами западные схемы.
Российская история оптимизации ассортимента и создания принципов выбора товаров насчитывает не один десяток правил и процедур, в той или иной степени реализуемых отделами закупок. Начиная от «продажи полок» поставщикам (так называемых входных) и регулярной чистки ассортимента с применением методов ABC– и XYZ-анализа и заканчивая серьезными маркетинговыми исследованиями по вопросам лояльности потребителей к той или иной товарной марке, глобальным рейтингам продаж и т. д. Все эти и другие методы как отдельно, так и в совокупности, безусловно, помогают магазинам в выборе и формировании ассортимента. С другой стороны, их использование при отсутствии единой ассортиментной политики и общих правил формирования ассортимента розничной точки приводит к дисбалансу ассортимента между разными группами товара, лишает ассортимент магазина целостности и форматности.
Одним из комплексных подходов к формированию ассортимента розничной сети является создание «ассортиментных матриц», или, как их еще называют, «товарных портфелей».
Для начала определимся с понятием «ассортиментная матрица» на примере матрицы «Маркон».
Матрица «Маркон» была разработана специалистами фирмы «Маркон» для анализа ассортимента. Она представляет собой простую аналитическую структуру, комбинирующую информацию, важную для текущего и стратегического управления. Согласно этому методу, исходные данные группируются на качественные, определяющие типовые характеристики конкретных изделий, и количественные, включающие основные экономические параметры. В методе «Маркон» используются три параметра.
1. Общая валовая маржа, маржинальный доход, или маржинальная прибыль (MCA):
MCA = PQ – CQ, (9.1)
где P – цена единицы продукции;
С – средние переменные затраты на единицу продукции;
Q – количество проданных единиц продукта.
2. Валовая маржа на единицу продукции (MCU):
MCU = MCA / Q. (9.2)
3. Процент валовой маржи (MCI):
MCI = MCA / (P x Q). (9.3)
Различным параметрам (Q, Р, С, MCA, MCU, MCI) каждого изделия присваиваются двоичные коды (0 или 1) в зависимости от того, «выгоду» или «проигрыш» относительно среднего взвешенного значения ассортимента дает изделие (по данному конкретному параметру).
Каждое изделие товарного ассортимента определяется двумя сериями двоичных кодов 0 или 1. Первая относится к «решающим» параметрам: Q, Р, С; вторая – к «контрольным»: MCA, MCU, MCI.
Каждое изделие характеризуется последовательностью из шести цифр – 0 и/или 1 в разных сочетаниях. Изделия, которые характеризуются одной и той же серией 0 и 1, имеют одинаковое положение на рынке. Так определяются однородные маркетинговые группы товарного ассортимента.
Для одновременного анализа всех изделий необходимо построить таблицу двойного ввода, в вертикальных колонках которой указываются тройки кодов Q, Р, С, а в горизонтальных – тройки кодов МСА, MCU, MCI. Итак, получается матрица, состоящая из 64 ячеек.
Ячейки, в которых группируются изделия с высоким общим запасом прибыли, размещаются в верхней части таблицы. В ее нижней части размещаются ячейки, в которых группируются изделия с низким общим запасом прибыли. Изделия с высоким удельным весом группируются в ячейках левой части таблицы. Изделия с низким удельным весом – в правой части таблицы. При этом специалисты «Маркон» дали зонам названия, определив маржинальность продукта как «энергию», а объемные показатели – как «размер» (табл. 9.3).
Таблица 9.3
Матрица «Маркон»
Таким образом, все изделия могут быть введены в матрицу «Маркон» для формирования выводов о развитии и совершенствовании ассортимента продукции.
Преимуществом метода «Маркон» является то, что при маркетинговом анализе ассортимента все параметры, характеризующие внутреннюю ситуацию (оборот, количество, общий запас прибыли, цена и др.) используются одновременно.
Созданием ассортиментных матриц, как правило, занимаются сотрудники коммерческого департамента – категорийные менеджеры. Возможно также привлечение сотрудников отдела продаж – особенно это актуально на этапе определения принципов сегментации товара и определения максимального количества артикулов в матрице. Надо отметить, что процессу построения матриц должна предшествовать серьезная подготовительная работа в рамках целой компании. Перечислим ее этапы:
✓ определение стратегии развития и позиционирования розничных точек;
✓ определение формата магазинов, возможно существование нескольких форматов;
✓ создание и подробное описание планов торговых точек и оборудования с тем, чтобы у создателей матриц имелось достаточно ясное представление о возможностях магазинов по базовой и дополнительной выкладке товара;
✓ определение порядка и сроков оценки и изменения ассортиментных матриц.
Определение форматов магазинов, в зависимости от рынка, на котором работает компания, может базироваться только на размерах торговой площади и количестве представляемых артикулов или может учитывать также социально-экономические факторы, конкурентное окружение и т. д. В итоге должен появиться список форматов магазинов (желательно не более четырех), для каждого из которых будет разрабатываться ассортиментная матрица.
Перед созданием ассортиментных матриц необходимо определить, в разрезе каких товарных направлений они будут формироваться. Наиболее часто за основу берется деление номенклатуры компании на товарные категории.
В основе создания матрицы лежит сегментирование всех товаров основным принципам, а именно:
✓ ценовые уровни;
✓ критерии выбора товара покупателем.
Остановимся более подробно на процедуре определения основных принципов построения матрицы.
Ценовые уровни. К моменту построения матрицы компания уже должна иметь представление о том, на каком рынке, в каком формате и для каких покупателей работают ее магазины, а следовательно, в каких ценовых сегментах должен быть представлен товар. Исходя из этого определяются ценовые уровни. Как правило, это три – пять уровней от «суперэконом» до premium. Если компания работает в нескольких форматах, то матрица составляется исходя из максимального количества ценовых уровней, после чего ассортимент магазинов корректируется путем регулирования количества товара внутри каждого ценового диапазона. При определении ценовых уровней важной задачей является не только определение количества, но и ценовых диапазонов.
Для определения ценовых уровней также существуют несколько вариантов:
1) использование данных поставщиков об их позиционировании товара;
2) экспертная оценка сотрудников компании;
3) определение минимальной и максимальной цен на рынке на товарную позицию и деление ассортимента по ценовым сегментам исходя из этих данных;
4) определение минимальной и максимальной цены исходя только из ассортимента уже представленного в магазинах (или с учетом близких по формату конкурентов).
Данные поставщиков и экспертные оценки скорее должны использоваться для проверки уже на этапе разнесения товаров по созданным уровням. Третий и четвертый варианты различаются объемом работы (при ориентире на рынок требуется серьезный мониторинг окружающих предприятий), количеством ценовых уровней и их наполнением.
Рассмотрим пример.
Магазин обуви, покупателями которого являются люди с достатком средний и выше среднего. Самая низкая цена на пару обуви – 105 дол., самая высокая – 650 дол.
Если строить ценовые уровни на основании ассортимента магазина, это будет выглядеть следующим образом (табл. 9.4).
Таблица 9.4
Ценовые уровни на продукцию различных классов
Если строить ценовые уровни на основании минимальных и максимальных цен рынка, это будет выглядеть следующим образом (табл. 9.5).
Таблица 9.5
Ценовые уровни на продукцию различных классов на основании минимальных и максимальных цен рынка
Как видим, во-первых, ассортимент рассматриваемого нами магазина представлен только в нескольких ценовых уровнях, во-вторых, происходит смещение уровней, т. е. то, что для рассматриваемого магазина является эконом-нишей, в рамках рынка относится к средней.
Такие смещения не очень удобны для работы и составления матриц для конкретной компании, но при этом могут использоваться при позиционировании или перепозиционировании магазинов, а также глобальной оценки и сравнения ассортимента конкурентов.
Важным условием при оценке ценовых уровней является необходимость использования одинаковых видов цен (закупочной или розничной) и сопоставимые товарные единицы (например, стиральный порошок только весом 1 кг или сок 1 л и т. д.) или приводить имеющиеся единицы к одной базе.
Критерии сегментации. После определения ценовых уровней и их границ предстоит задача определения критериев выбора, т. е. необходимо выделить, описать и ранжировать основные критерии, на основании которых покупатель принимает решение о покупке.
При этом надо сначала определить все возможные критерии, которыми, по экспертному мнению сотрудников компании или каким-либо другим имеющимся данным, может руководствоваться покупатель при выборе товара, ранжировать их по значимости, а потом выбрать для сегментирования основные. Желательно не более трех-четырех. Критерии и их значимость могут быть различными для разных товарных групп. На этом этапе с целью стандартизации матриц и удобства их дальнейшего использования и анализа основной задачей является максимальное упрощение и унификация выбранных критериев для всех товарных групп. При определении критериев выбора возникает также вопрос о значимости бренда при совершении покупателем выбора. В целом, необходимо решить вопрос, что более значимо при ограниченном ассортименте – иметь возможность выбора товаров, удовлетворяющих разнообразным потребностям покупателя (разнообразие вкусов, цветов, размеров) независимо от бренда, или сократить «потребительское разнообразие», представить максимальное количество брендов. В зависимости от ответа определяются и ключевые критерии для построения матрицы.
При определении критериев в основном приходится опираться на экспертную оценку сотрудников отдела закупок, маркетинга и продаж, т. к. проведение исследований по каждой товарной группе – дорогостоящая и длительная процедура. Возможность получить какие-то данные от поставщиков повысит точность экспертной оценки.
Рассмотрим вариант определения критериев для товарной группы «стиральные порошки».
Будем считать, что для покупателя важны следующие критерии (в порядке их значимости):
✓ использование (для машин, для ручной стирки);
✓ специальные свойства (для цветного белья, для детей, с отбеливающим эффектом и т. д.);
✓ бренд;
✓ цена;
✓ страна производства;
✓ фасовка, вид упаковки;
✓ простота использования;
✓ запах, экологичность.
Теперь, для примера, построим часть матрицы на основании ключевых критериев (напомню, что оптимальным количеством критериев является два – четыре) (табл. 9.6).
Как видно, при составлении этой матрицы был упущен критерий «бренд». Его значимость для покупателя будет учтена при наполнении этой матрицы конкретным товаром.
Таблица 9.6
Матрица для группы товаров «стиральные порошки»
Далее перед нами стоит задача количественного наполнения данной матрицы, а точнее – распределение по ней уже существующих в ассортименте или предлагаемых товарных позиций, в том числе по ценовым нишам. Наиболее распространенной ошибкой является отнесение к разным ценовым нишам товара одной товарной марки в зависимости от веса (размера, вида) упаковки или специальных свойств товара (не обозначенных как отдельный критерий). Поэтому следует разносить сопоставимый товар по ценовым нишам в зависимости от бренда, к которому они принадлежат.
Опишем порядок действий.
1. Выбираются представители бренда – все порошки одного назначения весом 1 кг (если в товарной линейке нет 1 кг, то цена имеющегося веса пересчитывается из расчета цена за 1 кг).
2. Данные позиции распределяются по специальным свойствам и ценовым нишам.
3. Остальные позиции разносятся по назначению, свойствам и весу в ценовых нишах, заданных «представителями».
Итак, мы получаем структуру своего ассортимента, разнесенного по ценовым уровням и основным критериям.
9.4. Организация работы с товарной матрицей
То, что дает нам матрица, – это всего лишь констатация того, что представляет собой ассортимент компании. После этого предстоит работа по анализу, поддержанию и регулярной оценке ассортиментной матрицы. Не просто описание, а эффективное управление товарным портфелем необходимо рассматривать как ключевой фактор успеха и основу стратегии бизнеса. Работа по оптимизации ассортимента должна являться основной задачей не только закупщиков и маркетологов, но целой команды специалистов – финансистов, логистов, топ-менеджеров.
Специалисты указывают следующие направления работы с матрицами.
1. Оценка целостности и сбалансированности всего ассортимента и каждой матрицы в отдельности. Отвечает ли наполнение матриц стратегическим целям, формату и позиционированию компании, соблюдены ли установленные пропорции между наполнением товаром ценовых ниш и выбранных критериев сегментации.
2. Оценка эффективности выбранного ассортимента. При этом необходимо проводить анализ в разрезе каждого критерия, каждой ниши и их пересечений, а также и конкретных артикулов. На этом этапе важно использовать всевозможные отчеты, при этом желательно анализировать не только показатели по товарообороту и прибыли, но также и оборачиваемость товарных запасов, съем с площади выкладки, проводить сопоставление полученных данных внутри групп и подгрупп.
3. Разработка нормативов по основным показателям. Следует стремиться к выработке нормативов по основным финансовым и коммерческим показателям, позволяющим сотрудникам оценивать эффективность работы ассортимента. Для этого в компании должна собираться и систематизироваться информация и регулярно проводиться работа по оценке ассортимента не только внутри групп, но и в сравнении групп и подгрупп между собой, в динамике, в сравнении с общими показателями. Это поможет в установке достаточно четких и приближенных к реальностям нормативов для каждой группы в отдельности.
4. Внесение изменений в матрицу. Чтобы матрица была живым, дееспособным механизмом, в нее необходимо вносить изменения и добавления, отвечающие требованиям и веяниям времени. Но это, как уже отмечалось ранее, необходимо делать с установленной регулярностью и по заданным принципам. Еще перед созданием матриц, необходимо определить два периода, первый – в течение которого не будут пересматриваться принципы сегментации товаров, ценовые уровни и процентное распределение внутри критериев сегментации, второй – в течение которого позиции, утвержденные в ассортименте, не подлежат изменению. В зависимости от рынка первый период не должен быть меньше года, второй – квартала.
5. Работа с матрицей в отделе закупок. Необходимо, чтобы ассортиментная матрица была одним из основополагающих документов, которыми руководствуется менеджер отдела закупок, занимающийся формированием ассортимента и его поддержанием для работы с договорами, требованиями к поставщикам, правилами мерчандайзинга.
Любая номенклатурная единица, предлагаемая поставщиком, будь она принципиально новая, чуть модифицированная или дополняющая старый ассортимент, должна для начала проверяться на соответствие матрице.
Есть ли в матрице «вакансия», на заполнение которой претендует новинка поставщика, или необходимо вывести какой-либо товар для заведения нового, а может быть, пока вообще нет смысла вносить изменения в ассортимент?
Если в компании четко определена частота ротации ассортимента, то основной задачей менеджера по закупкам или маркетинга в период между обновлением ассортимента становятся:
✓ с одной стороны, сбор и оценка предложений поставщиков по изменению или дополнению ассортимента;
✓ с другой стороны, аналитическая работа по выявлению слабо продающихся или не прибыльных позиций и подготовка их к замене.
Если отделу закупок удастся построить работу с поставщиками и ассортиментом в рамках графика ротации, то это, безусловно, внесет большую четкость и организованность в их работу.
Фиксированное количество артикулов в каждом сегменте и ценовой группе позволит менеджеру по закупкам «привлекать поставщика к большей ответственности за предлагаемый товар», внесет элемент конкуренции и в конечном итоге должен привести к лучшим продажам.
9.5. Организация работы с поставщиками
Не менее важной темой для категорийного менеджера является проблема подбора поставщика для реализации стратегии развития категории.
В процессе определения поставщиков товара при формировании ассортимента предприятие руководствуется целым рядом критериев. Список их может быть бесконечным, все время изменяющимся – в зависимости от развития самого розничного предприятия и роста требований к партнерам по бизнесу.
Ниже приводится список критериев выбора поставщиков, который поможет быстро и качественно определить, кто есть кто на рынке: как при организации нового бизнеса, так и для предприятия в стадии развития, реорганизации.
1. Длительность работы на рынке в одной ассортиментной группе.
2. Лидирующее положение на рынке.
3. Широта предлагаемого ассортимента.
4. Постоянное наличие на складе достаточного количества товара.
5. Частота обновления ассортимента и информирование.
6. Уровень цен на ассортимент.
7. Гибкий подход к ценообразованию.
8. Стабильность цен на согласованный период.
9. Является ли поставщик плательщиком налога на добавленную стоимость (НДС).
10. Обеспечение качества на всех этапах движения товара.
11. Предоставление процента на списание.
12. Возможность возврата товара.
13. Совместные маркетинговые акции.
14. Наличие дополнительных услуг: мерчандайзинг, продавцы-консультанты.
15. Возможность оперативного заказа (наличие средств связи: электронной почты, мобильных телефонов у торговых представителей и экспедиторов).
16. Быстрота и правильность выполнения заказа.
17. Доступность информации о наличии товара на складе.
18. Качественная маркировка товара.
Срок, в течение которого поставщик находится на рынке, очень важный показатель. Компания-поставщик растет, учится приспосабливаться, выходить из кризисов, принимать во внимание требования розничных торговцев, предоставлять своим клиентам лучшее обслуживание.
Обороты поставщика являются практическим свидетельством востребованности его ассортимента. Если к длительному времени работы на рынке добавить и лидирующее положение в сегменте, то торговая компания получит квалифицированного и опытного партнера, который даст розничному предприятию и качественную логистику, и стабильность, и успешную договорную кампанию, и, самое главное, уважительное отношение к клиенту.
Чем шире ассортимент товара у поставщика в одной категории, тем удобнее сотруднику коммерческого отдела розничного предприятия. Здесь розничный торговец получает хорошо подобранные линейки торговых марок, которые могут стать основой ассортиментной матрицы категории. Широкий ассортимент поставщика поможет категорийному менеджеру наполнить ассортиментную матрицу и по ценовым нишам, и по целевым ассортиментным группам, и по глубине наполнения номенклатуры.
Постоянное наличие на складе поставщика товара полной номенклатуры значительно повышает его конкурентное преимущество. Сотрудники розничного предприятия – работает ли оно с собственным распределительным центром или напрямую с поставщиками – не должны в авральном режиме искать товар, если у основного поставщика он вдруг отсутствует. Товароведам понадобится некоторое время для поиска другого поставщика, а если дублер у основного поставщика и существует (до недавнего времени наличие двух и более поставщиков на один и тот же товар было обязательным условием), зачастую договорные условия или закупочная цена у него значительно хуже, чем у основного. В любом случае розничное предприятие несет потери, в первом случае – из-за отсутствия товара, во втором – из-за невыгодных условий и цен.
Основная задача коммерческого департамента – увеличение валового дохода предприятия, и одним из инструментов для достижения этой цели является выгодная закупочная цена. Насколько гибок поставщик в своем ценообразовании, настолько он выгоден для розничного предприятия. Снизить же свою продажную цену поставщик захочет в том случае, когда магазин будет для него выгодным и надежным партнером, т. е. если имеются:
✓ перспектива увеличения объема продаж;
✓ стабильность заказов;
✓ финансовая надежность (аккуратное исполнение платежных обязательств розничным предприятием);
✓ льготы и приоритеты (предоставление торговых мест, отчетов, организация мероприятий по продвижению товара, помощь в решении проблем поставщика и т. д.).
Такого рода преимущества могут дать поставщику сетевые операторы – подписав один договор, поставщик имеет готовый список магазинов с одинаковыми требованиями и процедурами.
В процессе договорной кампании, оговаривая все условия сотрудничества с поставщиком, целесообразно зафиксировать на определенный период достигнутые договоренности по закупочным ценам. Можно, например, подписать срочный протокол согласования цен, в котором были бы определены ассортимент и соответствующие закупочные цены. Этот документ позволит категорийному менеджеру контролировать исполнение поставщиком договорных обязательств, корректно планировать и товарооборот, и доходность по своим категориям товаров.
По результатам работы за определенный период сотрудник коммерческого департамента может проанализировать работу поставщиков, проставив баллы по выбранным критериям, и составить таблицу сравнительных характеристик поставщиков по своей категории товаров (табл. 9.7).
Таблица 9.7
Сравнительные характеристики поставщиков по своей категории товаров
Результаты оценки работы с поставщиком:
✓ более 75 баллов: партнер, ориентация на расширение поставляемого ассортимента и увеличения товарооборота, развитие и укрепление сотрудничества; поддержка в продвижении новинок; приоритетная выкладка товаров; бесплатные паллетные выкладки товаров; размещение товаров поставщика в рекламных буклетах;
✓ от 60 до 75 баллов: основной поставщик; ориентация на увеличение товарооборота и ассортимента взамен улучшения сервиса и условий поставки;
✓ от 45 до 60 баллов: поставщик; переговоры по улучшению сервиса и условий поставки; при их отрицательном исходе – поиск новых поставщиков на поставляемый ассортимент;
✓ менее 45 баллов: временный поставщик; переговоры по улучшению сервиса и условий поставки; при их отрицательном исходе – отказ от сотрудничества и поиск новых поставщиков на поставляемый ассортимент; если их нет – отказ от ассортимента и замещение его аналогами (поставщик не может два месяца находиться в этой категории – либо после проведения переговоров он переходит в другую категорию, либо прекращает работу с ним).
По результатам рейтинга поставщиков определяется направление работы с ними. Процент поставщиков, относящихся к первым двум категориям, должен быть не менее 70.
9.6. Пример составления ассортиментной матрицы
На примере работы одного из категорийный менеджеров, отвечающих в ТК «Уютный дом» за категорию товара «керамическая плитка», рассмотрим процесс созданию товарной матрицы на планируемый год.
ТК «Уютный дом» работает на рынке в розничном сегменте Москвы с 2000 г. На текущий момент имеет в Москве восемь специализированных магазинов товаров для ванных комнат, включающих в себя группу «керамическая плитка», средней площадью до 1 тыс. кв. м и 16 павильонов на строительных рынках «Синдика», специализирующихся на продаже керамической плитки и сопутствующих товаров средней площадью до 100 кв. м.
Посмотрим, как происходила подготовка к формированию товарного портфеля на 2007 г. (направление «керамическая плитка»).
1. Анализ текущей ситуации по основным экономическим показателям (табл. 9.8).
Таблица 9.8
Экономические показатели по категории «керамическая плитка»
Наблюдается рост прибыли и выручки по категории по сравнению с 2004 г., но в целом рост по направлению отстает от среднего роста по компании – доля направления в выручке и прибыли падает (табл. 9.9).
Таблица 9.9
Изменение прибыли на одну торговую точку по категории «керамическая плитка»
Данные таблицы показывают, что незначительный рост валовой прибыли происходит за счет увеличения количества торговых точек. В магазинах наблюдается падение среднемесячной прибыли по направлению. Рост оборота происходит целиком за счет рыночных павильонов.
На рисунке 9.2 показана динамика прибыли при продаже керамической плитки.
Рис. 9.2. Динамика прибыли при продаже керамической плитки
График показывает наличие ярко выраженной сезонности при продаже керамической плитке – большая часть продаж и прибыли приходится на вторую половину года и пик – на июль и август. Вызывает интерес падение прибыли в ноябре – декабре 2005 г., т. к. обычно показатели в эти месяцы по плитке лишь ненамного меньше чем летом.
В таблице 9.10 показано изменение пропорций в выручке и прибыли в магазинах и павильонах.
Таблица 9.10
Изменение пропорций в выручке и прибыли в магазинах и павильонах, %
Данные таблицы показывают, что в 2005 г. продажи в рыночных павильонах осуществляются с большей наценкой, чем в магазинах. Этот феномен можно объяснить большей долей продаж по производителям с более высокой наценкой.
В таблице 9.11 дан анализ данных по производителям.
Таблица 9.11
Анализ данных по производителям [177]Курсивом выделены данные по предпочтительным производителям.
На основании таблицы 9.11 можно выявить фабрики, по которым необходимо пересмотреть ассортимент. Большое количество декоративных элементов на коллекцию или большая доля слабо продающихся коллекций приводит к непропорциональной прибыли долей фабрики в ассортименте. Из анализа необходимо исключить фабрику «Луго», «Екатеринбургский завод керамических изделий» и завод «Сокол», ассортимент которых – в основном напольные коллекции без декоративных элементов. Среди явных лидеров выделяются фабрики «Фурла», «МэтрПоль», «Гамини» и «Дом декор». Эти доли фабрик в прибыли значительно больше их доли в ассортименте. Среди явных аутсайдеров – фабрики «Им. 1 Мая» и «Интерприма».
Для того чтобы составить полное представление о фабриках, присутствующих в ассортименте, необходимо также сравнить их долю в прибыли и в складских запасах. Поставщики, доля которых в прибыли выше их доли в складском запасе, являются донорами оборачиваемости.
Доноры оборачиваемости – это товары или поставщики, которые инвестируют в оборот заказчика более 10 % от своего месячного объема продаж, т. е. предоставляют кредит в большем объеме, нежели это необходимо для наполнения товаром логистической системы организации, покупающей его. Поставщики данной группы предоставляют такую отсрочку на погашение кредита, что за это время заказчик успевает продать товар, получить за него деньги и еще какое-то время использовать их для финансирования закупок других товаров. Получается, что чем больше товаров данной группы реализуется, тем больше привлекается средств от поставщика. Обычно такие кредиты предоставляют либо давние партнеры компании, либо новые поставщики никому не известного товара, которые согласны на любые условия дистрибуции своего товара.
Для увеличения оборачиваемости по направлению необходимо сокращать долю поставщиков – акцепторов оборачиваемости.
Акцепторы оборачиваемости – это товары или поставщики, в содержание которых заказчику самому приходится инвестировать средства в размере более 10 % от месячного объема продаж. Как правило, товар поставщиков этой группы пользуются повышенным спросом, что вынуждает закупать его на предлагаемых условиях: отгрузка по предоплате или предоставление малого кредита, недостаточного для полного содержания груза. Здесь главное – не перевыполнять план продаж, т. к. любое увеличение продаж приводит к дополнительному оттягиванию инвестиционного ресурса.
В 2003 г. донорами оборачиваемости являлись фабрики «Гамини», «Драго», «Луго», «ЕкЗКИ», «Дом декор», «Топ Керамик». Все остальные фабрики являлись акцепторами оборачиваемости. Высокая оборачиваемость «Топ Керамик» связана с коротким функциональным циклом логистики, является эксклюзивным производителем ТК «Уютный дом» и свой ассортимент продает только через сеть магазинов ТК «Уютный дом». Сокращение в ассортименте доли поставщиков с низкой оборачиваемостью в следующем году позволит увеличить оборачиваемость по направлению до уровня 2,5–3,5 с учетом товара в пути. В таблице 9.12 показана структура прибыли и товарных запасов по поставщикам по категории «керамическая плитка».
Таблица 9.12
Структура прибыли и товарных запасов по поставщикам по категории керамическая плитка, %
2. Анализ имеющейся ассортиментной матрицы. Товарный портфель в направлении «керамическая плитка» был сформирован в апреле 2005 г. и полностью внедрен только в розничных магазинах ТК «Уютный дом», однако анализ по сегментам прибыли, дизайну и цвету из-за недостатка данных не проводился.
Для лучшего понимания дальнейшего анализа необходимо ввести понятие «серия». Серией будет называться цвет цоколя в коллекции с декорацией к нему. Например, если в коллекции присутствует только один цвет, то серией будет коллекция, если в коллекции три цвета, то каждый цвет с пропорциональной долей общей фоновой плитки и спецэлементов будет серией.
Для корректного анализа было проведено более детальное сегментирование по цене, изменены названия цветов и типов дизайна. Это связано с тем, что показатели в подразделениях сильно отличаются, а когда сегмент рассматривается целиком – различия нивелируются, это мешает анализу. Результаты сегментирования приведены в таблицах 9.13, 9.14, 9.15.
Таблица 9.13
Выделение ценовых сегментов
Таблица 9.14
Выделение цветовых сегментов
Таблица 9.15
Выделение стилей дизайна
3. Анализ по цене и прибыли. Для оценки прибыльности тех или иных сегментов применяется следующая методика. Весь базовый товар распределяется по сериям, для каждой из которых рассчитывается показатель «прибыль на серию», в который входит среднемесячная прибыль за период апрель – сентябрь по всем артикулам, входящим в данную серию по московским магазинам. Каждой серии присваивается классификатор: «вид плитки», «цена», «цвет», «дизайн», а для настенной плитки еще указывается ее место на экспозиции. Ассортимент фильтруется по данным показателям, и высчитывается сумма прибыли на сегмент.
Наиболее значимый показатель – «цена», причем значимость его растет по мере удешевления плитки и сильно сокращается при росте цены свыше 30 руб./кв. м. Значимость показателей «дизайн» и «цвет» примерно одинаковые, но менее значимые, чем «цена». Анализ по ценовым сегментам показан в таблице 9.16.
Таблица 9.16
Анализ по ценовым сегментам товара «настенная плитка» (пример 1)
Анализ имеющейся ассортиментной матрицы показал избыток коллекций в сегменте от 18 до 22 руб./кв. м и высокую прибыльность сегмента от 12 до 18 руб./кв. м. Кроме того, перспективным следует признать сегмент свыше 30 руб./кв. м. При розничной цене от 30 руб./кв. м покупателю можно предлагать красивую плитку, которая будет выглядеть дорого. Сегмент от 22 до 30 руб./кв. м неперспективен из-за того, что за такую цену технологически невозможно сделать действительно интересный дизайн, а похожую плитку можно купить дешевле. После более детального анализа можно говорить о том, что сегмент от 18 до 22 руб./кв. м также является перспективным, существуют высокоприбыльные коллекции, но их выбор должен быть более тщательным. (Принципы построения базовой матрицы были изложены в начале этой главы.)
В таблице 9.17 показано, какой вид будет иметь новая ассортиментная матрица 2007 г.
Таблица 9.17
Новая ассортиментная матрица 2007 г. (пример 1)
Анализ напольной плитки по цветам представлен в табл. 9.18.
Таблица 9.18
Анализ по цветам товара «напольная плитка» (пример 2)
Анализ имеющейся цветовой палитры ассортиментной матрицы показывает, что наиболее перспективными цветами для напольной плитки являются цвета пляж, закат, кофе.
В таблице 9.19 показан еще один вариант ассортиментной матрицы.
Какие выводы можно сделать, анализируя работу, проведенную категорийным менеджером?
Общие задачи для направления на 2007 г. состоят в создании узнаваемого покупателем ассортимента и приучения его к мысли, что ТК «Уютный дом» – это сеть магазинов и павильонов, в которые надо идти за плиткой.
На основании перечисленных данных можно предложить ряд шагов в развитии категории.
1. Увеличение ассортимента плитки в ценовом сегменте «средний» при привлечении одного-двух новых производителей предположительно даст рост прибыли в данном сегменте. Как следствие доля ценового сегмента «эконом» сократится.
Таблица 9.19
Ассортиментная матрица, построенная на принципах категорийного менеджмента (вариант 2)
2. Увеличение ассортимента в ценовом сегменте «дорогой» за счет интересных по дизайну, необычных и модных, трендовых коллекций.
3. Замена ассортимента в ценовом сегменте «средний – высокий» на более продаваемые дизайны и, как следствие, – рост товарооборота серии.
4. Дальнейшее увеличение доходности планируется за счет увеличения оборачиваемости. Увеличение оборачиваемости произойдет за счет сокращения артикулов на коллекцию, закрытия фабрик – акцепторов оборачиваемости («Сокол», «Им. 1 Мая», возможно – «Интерприма») и увеличения частоты закупок. Предполагается, что с учетом закупки новинок и расширения ассортимента по напольным коллекциям удастся сохранить тот же показатель складских запасов.
5. Внедрение новой схемы закупки новинок:
✓ сокращение суммы первой закупки, в течение трех-четырех месяцев после выклейки новинки на экспозиции магазина допускается дефицит по коллекции; только через четыре месяца, когда будет определен потенциал новинки, уровень складских остатков увеличивается до трех месяцев оборачиваемости;
✓ ускорение обновления ассортимента (предполагается 20– 30-процентное изменение ассортимента в год).
6. За счет увеличения скорости обновления ассортимента будет получено временное конкурентное преимущество, поэтому предполагается небольшое увеличение наценки.
7. За счет предложенных шагов будет достигнут 10—12-процентный рост прибыли на магазин по направлению без увеличения вложений в товарный запас.
9.7. Алгоритм формирования ассортиментной политики торговых компаний
Формирование и реализация ассортиментной политики особенно важны при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. При этом необходима информация о характеристиках сегментов рынков, товарах, покупательских предпочтениях, динамики цен – эти данные требуются для определения условий безубыточной работы и управления совокупной прибылью для оптимизации налогообложения, а также прогнозирования возможных вложений собственных средств компании в развитие бизнеса. В основе формирования ассортиментной политики предприятия лежит тот факт, что каждый товар в ассортименте в той или иной степени оказывает влияние на финансовое состояние предприятия, и его движение должно постоянно анализироваться.
В рамках проведения ассортиментной политики для торговых компаний можно предложить следующий алгоритм формирования товарного ассортимента (рис. 9.3).
Рис. 9.3. Алгоритм формирования товарного ассортимента
АВС-анализ – метод, позволяющий классифицировать ресурсы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето – 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу принцип Парето может прозвучать так: надежный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Например, изучая продажи предприятия, мы можем выделить группу А (это, скажем, 10 % товарных позиций, которые приносят 60 % всей прибыли предприятия), группу B (20 % товарных позиций, приносящих 30 % общей прибыли) и группу C (основной список товарных позиций, составляющих 70 % всей номенклатуры, но приносящих лишь 10 % прибыли предприятия). Таким образом, очевидна необходимость в жестком контроле наличия в ассортименте товарных позиций класса А. По отношению к товарным позициям класса B контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса С – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа рассматривается прибыль, доход, приносимый тем или иным товаром; доля участия товара в товарообороте и т. д., тем самым формируется АВС-рейтинг товаров.
АВС-анализ может производиться для всех групп товаров, для нескольких подгрупп и для одной группы. Важно рассматривать результаты АВС-анализа как одну из характеристик каждого конкретного товара, который участвовал в обороте или находился на складе в анализируемый период времени.
Учет времени присутствия товара на рынке необходим, т. к. спрос потребителей на товары-новинки и товары, уже утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (от трех месяцев) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.
Анализ наличия данной продукции у конкурентов особенно важен в современных условиях – от этого зависит, кому потребители отдадут предпочтение в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.
Рассмотрение наличия товаров-аналогов – важный этап в формировании ассортиментной матрицы, т. к. их наличие как в собственной ассортиментной матрице, так и в матрице конкурентов может привести к вытеснению ими товаров со схожими свойствами (например, продающихся по более высокой цене). Таким образом, возникает риск «залеживания» продукции при наличии товаров-аналогов.
При анализе способов использования товаров рассматривается возможность использования одним товаром ресурсов другого, т. е. потенциальная прибыльность альтернативного товара.
Наполнение ценовых сегментов становится актуальным при острой конкурентной борьбе. Становится важным удерживать потребителей всех классов, соответствуя их интересам и требованиям. Таким образом, в ассортименте должна присутствовать продукция разного диапазона цен, как «народных» товаров, товаров средней ценовой категории, так и престижных товаров.
Учет известности (рекламируемость) продукта учитывается в первую очередь при определении наценки на товар и включении его в ассортиментную матрицу.
Итак, управление ассортиментом стоит на четырех китах:
1) контроль матрицы;
2) контроль закупочных цен;
3) контроль розничных цен;
4) контроль работы поставщиков.
Такие методы управления ассортиментом позволяют:
✓ избежать нежелательного расширения матрицы и вымывания ассортимента;
✓ равномерно удерживать постоянную наценку в категории и избежать повышения розничных цен;
✓ предложить покупателю конкурентную цену на полке и выбор по назначению продукта, а не по бренду;
✓ держать сбалансированный ассортимент, аргументированный спросом, а не поставщиком.
При этом необходимо осуществлять меры сознательного управления изменениями на основе процедур предвидения, регулирования и приспособления к целям рынка путем ассортиментной стратегии.
Ассортиментная стратегия, основа которой – категорийный менеджмент, дает предприятию план развития торгового ассортимента, направленного на удовлетворение спроса и достижение максимальных результатов деятельности предприятия.
Литература
1. Баклин Л. Стратегия розничной торговли и классификация потребительских товаров / пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.
2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. М.: Финпресс, 1998.
3. Дихтиль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: учеб. пособие / пер. с нем. под ред. И.С. Минько. М.: Высш. шк., 1995.
4. Кренделл Р. 1001 способ успешного маркетинга / пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.
5. Леви М., Вейтц Б. Основы розничной торговли / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.
6. Парамонова Т.Н. Маркетинг в розничном торговом предприятии. М.: МГУК, 2002.
7. Парамонова Т.Н., Калугина С.А. Определение конкурентоспособности продовольственных товаров // Маркетинг в России и за рубежом. 1997. № 5.
8. Платонов В.Н. Организация торговли: учеб. пособие. Минск: БГУ, 2002.
9. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник. М.: ИНФРА-М, 2000.
10. Современный супермаркет: учебник / под ред. И. Леонтьевой, З. Кожитовой. 2-е изд. М.: Современные розничные и ресторанные технологии, изд-во Жигульского, 2002.
11. Современный экономический словарь / под ред. Б.А. Райсберга. М.: Экономика, 1997.
12. Хопкинс Т. Искусство торговать / пер. с англ. К. Савельева. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1999.