Цели
Прочитав эту главу, вы узнаете:
✓ что такое теория конкурентных преимуществ;
✓ каковы принципы оценки внешней среды предприятий для разработки конкурентной стратегии;
✓ что представляет собой концепция ключевых факторов успеха (КФУ) и каково их значении для построения конкурентной стратегии компании;
✓ специфику построения экономических стратегий торговых сетей и методы получения дополнительной прибыли при их проведении.
3.1. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность компании
Обострение конкуренции в розничной торговле, когда предметом соперничества компаний являются качество реализуемых товаров, их цена, а также разнообразие торговых услуг требует от всех участников рынка проведения эффективной стратегии, соответствующей типу и размеру предприятия.
В данной главе мы рассмотрим основные моменты формирования экономической стратегии таких крупных компаний, как торговые сети.
Термин «стратегическое управление» стал использоваться на рубеже 1960—1970-х гг. с целью обозначить различие между управлением операционной деятельностью, которая осуществляется традиционными способами на уровне цеха, отдела, обособленного подразделения, и управлением на уровне фирмы (корпоративным управлением). Впервые методы стратегического управления были разработаны в США в начале 1970-х гг. консультационной фирмой McKinsey. В начале 1980-х гг. они уже использовались почти половиной крупных корпораций.
Стратегическое управление, которое предполагает действие в настоящем, чтобы обеспечить выживание и развитие в будущем, базируется на анализе внешней среды и внутренних возможностей фирмы. При помощи методов стратегического управления решаются задачи создания условий для долгосрочного развития, занятия лидирующего положения на рынке и обеспечения жизнеспособности при изменении его конъюнктуры.
Анализируя ситуацию, сложившуюся в секторе розничной торговли на настоящий момент, специалисты выделяют две основные стратегические задачи, которые предстоит решить розничным сетям России в ближайшие 5—10 лет для обеспечения их конкурентоспособности. Во-первых, это значительное увеличение размеров сети с целью эффективного использования масштаба, а также обеспечения дальнейшего расширения и роста объема продаж без уменьшения рентабельности. Во-вторых, появляется проблема необходимости увеличения капитализации сети для того, чтобы иметь возможность финансировать ее интенсивное развитие. При этом для увеличения рыночной стоимости торговой сети необходимо создать устойчивое конкурентное преимущество по издержкам и потребительной ценности.
Рассмотрим эти проблемы обеспечения развития торговых сетей с точки зрения теории и практики стратегического управления.
Для создания условий долгосрочного развития и обеспечения жизнедеятельности в любой ситуации торговая компания, как и любая другая, должна обладать конкурентными преимуществами.
Под конкурентными преимуществами понимаются такие факторы, как активы, оборудование, позволяющее снижать затраты, торговые марки, права собственности на ресурсы и т. д., использование которых в конкретной ситуации (в конкретном сегменте рынка и в определенный срок) позволяет компании обеспечить более высокий, чем у других, уровень рентабельности и конкурентоспособности.
Иначе говоря, чтобы выиграть борьбу за потребителя на надежной основе (с получением прибыли и на длительный срок), необходимо обеспечить такое положение, когда покупатели предпочтут данную компанию другим.
Как известно, теорию конкурентных преимуществ в 1980 г. разработал М. Портер. Она пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Рикардо, который исходил из положения о том, что конкурентные преимущества страны или отдельной фирмы обусловлены наличием в ее распоряжении в изобилии факторов производства: сырьевых и трудовых ресурсов, капитала и т. д. Однако научно-технический прогресс и глобализация привели к тому, что преимущества на базе изобилия оказываются малоэффективными и иногда даже становятся тормозом в развитии.
По Портеру, конкурентные преимущества должны быть существенными, т. е. иметь в своей основе уникальные факторы, и трансформироваться с учетом изменения запросов покупателей. В случае сетевой компании такими преимуществами должны обладать все подразделения с учетом национальных особенностей и глобальной стратегии.
Формирование конкурентных преимуществ определяется особенностями отрасли и остротой конкуренции и чаще всего происходит в моменты существенных изменений в ней, как, например, в настоящий момент в российской розничной торговле.
Концепция достижения главной цели компании и программы действий по созданию конкурентных преимуществ получила название конкурентной стратегии, которая является одной из сторон деловой стратегии фирмы и включает в себя разработку и обеспечение устойчивой деятельности на рынке конкретной продукции и услуг.
Для того чтобы разработать правильную конкурентную стратегию, компания должна выполнить подробный анализ внешней и внутренней среды и выявить сильные и слабые стороны своей деятельности.
3.2. Оценка внешней среды
Внешняя оценка характера и устойчивости «движущих сил конкуренции» на конкретных рынках оценивается по пяти факторам конкуренции М. Портера:
1) соперничество существующих сил;
2) рыночная власть поставщиков производственных факторов;
3) рыночная власть потребителей;
4) угрозы появления новых фирм на рынке;
5) угрозы появления продуктов-заменителей.
Влияние на доходность компании пяти факторов конкуренции в обобщенном виде представлено в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Влияние на доходность компании пяти факторов конкуренции
Источник: Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2004.
Угроза появления новых конкурентов низка, если высоки входные барьеры – экономические, технические, организационные и другие факторы.
В общем случае при входе в отрасль необходимо решить следующие проблемы:
✓ преодолеть низкий уровень цен и производственных затрат, уже сложившийся у действующих (закрепившихся) на рынке фирм;
✓ изыскать средства для крупных единовременных инвестиций, зачастую имеющих длительные сроки окупаемости;
✓ перебороть приверженность покупателей торговым маркам действующих компаний;
✓ преодолеть слабое значение рынка и т. п.
Определенное значение имеют и барьеры выхода из отрасли.
Таковыми являются собственность на используемые активы, степень их специализации, изношенности и т. д.
Что касается отрасли розничной торговли, то в ней, как и в других раздробленных отраслях, этот фактор менее действен, т. е. практически везде может быть найдена территория или ниша с низкими входными барьерами.
Например, все аналитики отмечают высокую степень конкуренции в розничной торговле Европы и США, которая заставляет крупнейших ритейлеров выходить на новые рынки.
В Западной Европе розничный рынок поделен между несколькими гигантами, которые являются лидерами продаж не только в своих странах, но и за их пределами. Особенно высока концентрация монополистов на рынках Великобритании и Франции, где на четыре – пять крупнейших розничных сетей приходится около 80 % рынка. В целях снижения темпов дальнейшего захвата рынка розничными сетями, а также защиты страдающих от соседства с крупными торговыми предприятиями мелких магазинов традиционного формата, особенно в сельской местности, в ряде стран законодательно ограничено открытие новых супер– и гипермаркетов в районах, где они уже существуют, и даже введены ограничения на их телерекламу.Источник: Головнина К. «Крестовый поход» западных ритейлеров // Управление компанией. 2006. № 5.
Больше всего от диктата торговых сетей страдают поставщики. Высокая концентрация в розничной торговле и большая доля дискаунтеров (около 75 % в Германии) позволяет сетям диктовать своим поставщикам жесткие условия, в том числе по закупочной цене и срокам платежей, а также требовать оплаты места на полке. В ряде стран, например во Франции, правительство вынуждено было принять меры по защите производителей от ценового давления сетей, запретив снижать розничные цены за счет скидок от производителя.
В итоге конкуренция между крупными западноевропейскими сетями достигла критической точки и выплеснулась на быстро развивающиеся рынки Индии, Китая, Латинской Америки и, конечно, стран Восточной Европы.
В отличие от стран Западной Европы в России в настоящее время имеются условия для быстрого роста и реорганизации инфраструктуры розничной торговли.
Это обусловлено следующими причинами:
1) ростом доходов населения;
2) существенной нехваткой торговой инфраструктуры, не соответствующей растущей покупательной способности населения: только 2–4 % российских потребителей делают покупки в современных торговых предприятиях;
3) ростом объемов потребительского кредита;
4) низкий уровень доходов населения приводил к тому, что продовольственная торговля развивалась более высокими темпами, однако по мере роста доходов и расширения потребительского кредита возможности развития торговли непродовольственными товарами повышаются: открываются новые ниши в торговле модной одеждой и обувью, косметикой, товарами для здоровья и т. д.
Все это создает перспективы для развития торговых сетей и их продвижения из крупных промышленных центров в регионы. «Пока имеет место конкурентная борьба за вход и недвижимость (в т. ч. за лучшие земельные участки, на которых можно будет построить заведомо доходные объекты), а не за покупателя».
1. Угроза появления субститутов. Речь идет о товарах и услугах, которые удовлетворяют те же потребности за счет своих близких характеристик.
Опасность, связанная с появлением субститутов, обусловлена следующими факторами:
✓ степенью соответствия характеристик и цен товара и его заменителей;
✓ более высоким качеством заменителей;
✓ объемом предложений, поскольку, чем выше объем, тем ниже цены.
Появление субститутов неизбежно в силу постоянного создания и внедрения новинок и, как правило, приводит к снижению уровня рентабельности предприятий базовых отраслей.
Для торговли в определенной степени к понятию «субститут» можно отнести различные торговые форматы, которые конкурируют друг с другом на одной территории именно по цене товаров и качеству услуг. Кроме того, для современной розничной торговли субститутом можно считать электронную торговлю, которая позволяет приобретать товары с предварительным их просмотром в Интернете, не выходя из дома (т. е. не тратя времени на их поиск).
Аналитики видят в этом развивающемся сегменте серьезного конкурента традиционной розничной торговли, который при больших объемах продаж может стать высокорентабельным и оттянуть достаточно большую покупательскую аудиторию от посещения магазинов.
Кроме того, Всемирная паутина позволяет покупателям без особых усилий изучать специфику товаров, выбирать приемлемые цены и находить самый удобный магазин. Возможность сравнения цен заставляет торговцев проводить более осторожную ценовую политику.
Усиление позиций интернет-торговли заставляет крупных ритейлеров вкладывать большие деньги в создание собственных систем электронной торговли как способа увеличения продаж. Также розничные торговцы извлекают прибыли от партнерских программ со специализированными операторами интернет-торговли.
Другое наваждение для классической розницы – онлайновые продажи. В 2004 г., сообщает журнал The Economist, только в США общий оборот продаж в виртуальных магазинах составил более 100 млрд дол. В исследовательской компании Forrester полагают, что к 2010 г. этот показатель удвоится: половина всех проданных в Штатах компьютеров и комплектующих к ним, четверть товаров из группы косметических средств, 29 % малогабаритной электроники и бытовой техники, не менее 10 % предметов одежды будут проданы через Интернет. Факты, конечно, впечатляют. Но логика очевидна – покупателям нравится сама возможность совершать покупки, не выходя из дома. Поскольку противостоять киберпространству не в силах даже самый мощный ритейлер, решили в Wal-Mart, следовательно, необходимо идти с прогрессом хотя бы рука об руку. Уже сейчас на сайте компании можно выбрать товар, глядя на подобранные цифровые фото, оформить заказ и отослать его по электронной почте в ближайший магазин, где в течение часа ваши покупки соберут и запакуют. Вот уж иллюстрация взаимопроникновения «онлайна» и «оффлайна»!Источник : Евдокименко С. Игра в защите // Оборудование. Технологии и оборудование для магазинов. 2006. № 1.
Carrefour вторглась и в пределы Интернета, всерьез рассчитывая на электронную коммерцию как весьма перспективный источник дополнительных доходов. Сайт компании Ooshop.com, предлагающий товары по ценам супермаркета, является сегодня одним из самых посещаемых и экономически эффективных в Европе. Кроме него только за последние полтора года Carrefour открыла целую сеть онлайновых розничных центров, включая Verywin.com (торгующий винами), Meuble.com (специализирующийся на мебели), Carrefour-jardins.com (товары для садоводства) и т. д. Один только коммерческий портал Carrefourbeaute.com предлагает покупателям свыше 5 тыс. наименований фармацевтических препаратов и потребительских товаров, выполняет заказы на косметическую, парфюмерную продукцию и диетические продукты и предоставляет персонализированные советы в области медицины, фармакологии, косметологии и диетологии. Безопасность транзакций основана на шифровальных системах компании Atos, а доставку товаров в пределах Франции обеспечивают транспортные агентства Chronopost и Colissimo. Покупки могут быть также выбраны и доставлены по почте, что обходится покупателю максимум в 4 дол.).Источник: Ушаков К. Перекресток пяти дорог // Инфобизнес (по материалам сайта Retail Intelligence) [Электронный ресурс]. Режим доступа: htpp: // www.retail.ru.
«…Виртуальная торговля Carrefour уже достигла уровня вполне реальных экономических показателей, и если к концу 2002 года она стала безубыточной, то в 2003-м, без сомнения, начнет приносить прибыль». По мнению президента (компании Carrefour), для компании «наступила пора пожинать плоды неторопливого, вдумчивого и осторожного проникновения в сферу интернет-бизнеса. Мы принципиально не спешили вступать на эту стезю во второй половине 90-х годов, когда это стало мировой модой. Мы внимательно следили за тем, как электронная коммерция развивается в разных странах, изучали позитивный и негативный опыт и предпринимали практические шаги только тогда, когда были уверены в успехе…»
2. Влияние покупателей на отраслевую конкуренцию. Этот фактор оказывает реальное воздействие в случаях, если покупателей не много, они организованны, чувствительны к изменению цен, в то время как сами продавцы слабы, а также когда покупатель может самостоятельно – частично или полностью – производить закупаемую продукцию, или доля закупаемого сырья незначительна в общих издержках.
В розничной торговле влияние покупателей специфично.
Во-первых, поскольку каждый магазин имеет ограниченную географическую территорию с проживающим на ней населением, влияние этого фактора обычно принимается во внимание при выборе обслуживаемой ниши – учете ее покупательской способности, потребительских предпочтений и т. д.
Во-вторых, большое значение имеет потребительская культура, которая может существенно различаться в разных странах и даже внутри одной страны. Например, одной из причин того, что в США на долю дискаунтеров в 2003 г. приходилось 55 % всех затрат, аналитики называют сложившуюся потребительскую культуру общества массового потребления.
Имеется значительная разница в потребительской культуре между США и европейскими странами, которые существенно влияют на форматы розничных торговых предприятий.Источник: Постиндустриализм по обе стороны Атлантики: сходство и различия // Социально-экономические модели в современном мире и путь России / под ред. К.И. Микульского: В 2 кн. М.: Экономика, 2005. Кн. 2. С. 41, 42.
Общество массового потребления характеризуется учеными как самостоятельная стабильная социально-экономическая система, сложившаяся в качестве логического завершения развития индустриального общества. Индустриализация всегда порождала тенденции к усилению стандартизации. Необходимое для поддержания стандартизации потребление непрестанно рождало все новые и новые желания, полностью удовлетворить которые не представлялось возможным. В этих условиях в обществе тормозилось развитие как потребности, так и способности генерировать новые жизненные цели и смыслы, за исключением наращивания традиционных форм потребления.
К основным чертам, характеризующим общество массового потребления, аналитики относят стремление к максимизации потребления товаров одного и того же вида; предпочтение дешевой и подчас не вполне качественной продукции более дорогим и уникальным благам; склонность к риску снижения качества ради увеличения количества производимых и потребляемых товаров; формирование адекватной такому обществу массовой культуры.
Все это сказывается на потребительских привычках и отражает серьезную социальную проблему, которая превозносит такую культуру потребления, при которой «количество становится символом качества», а «большее количество продукта и его легкая доступность выступает достаточным доказательством целесообразности его потребления».
Культура потребления оказывает существенное влияние как на потребительские предпочтения покупателей, так и на структуру использования имеющихся в их распоряжении доходов. Появляются тенденции накопления средств или, наоборот, бесконечной покупки товаров в кредит, что соответственно влияет на покупательную способность населения. Действие этих факторов проявляется на каждой территории специфическим образом.
Влияние поставщиков на конкуренцию обусловлено их малочисленностью, высокой согласованностью действий и более высокой интегрированностью по сравнению с покупателями, а кроме того, их незаинтересованностью в покупателях из-за малых объемов закупок, большого числа покупателей и их разобщенности.
По поводу влияния этого фактора на взаимоотношения производителей и крупных розничных торговцев аналитики довольно образно отмечают следующее.
Сегодня розничные торговцы вовсе не являются открытой книгой для производителей и предпринимают усилия для того, чтобы стать еще менее предсказуемыми. Они осознали ценность контакта с потребителем и значимость контроля над маркетинговыми переменными (ценой, демонстрацией, продвижением). Манипулируя этими маркетинговыми переменными для достижения своих целей, они воздвигают барьер между производителем и конечным потребителем, столь же желанный для первого, как, к примеру, ряд высотных отелей между виллой и пляжем.Источник: Корстьенс Д, Корстьенс М. Торговые войны / пер. с англ. К.В. Юрашкевич. Минск: ООО «Попурри», 2005.
Производителям теперь приходится относиться к розничному торговцу как к игроку со своими целями и предпочтениями, столь же значимому, а иногда и более, чем конечный потребитель. Отныне маркетинг в компаниях – производителях потребительских товаров имеет двойную направленность: в сторону конечного потребителя и в сторону распределения. Традиционный стратегический маркетинг спрашивал, почему потребитель должен выбрать бренд-производителя. Матричный маркетинг спрашивает, кроме того, почему распределение должно быть в нем заинтересовано.
Производители должны пытаться смотреть на рынок с точки зрения розничного торговца, применяя подход, основанный на категории. И, следуя этой стратегии, представлять торговцам те бренды, которые они действительно хотят видеть на полках.
То есть в связи с ростом концентрации в розничной торговле и мощности торговых сетей они получают рыночную власть, заставляющую производителей выпускать те товары и бренды, которые розничный торговец может продать с выгодой.
3. Уровень конкуренции между предприятиями одной отрасли. В данном случае он зависит от следующих факторов:
✓ наличия большого числа конкурирующих фирм, силы которых примерно равны;
✓ скорости внедрения на рынок новых фирм, особенно крупных транснациональных;
✓ уровня постоянных издержек, что дает возможность манипулировать ценами;
✓ стадий развития рынка – если он быстро развивается, при прочих равных условиях конкуренция ниже;
✓ стадии развития основных участников рынка и приверженности потребителей к торговым маркам.
Как уже отмечалось, уровень конкуренции в российской розничной торговле в настоящее время невысок, и розничные сети имеют возможность развивать бизнес, конкурируя по существу с транснациональными торговыми сетями, входящими на российский рынок.
Российский ритейл оценивает последствия прихода транснациональных сетей в Россию следующим образом: «Во-первых, это новые методы торговли, передовой опыт организации крупномасштабного сетевого ритейла. Дальнейшее развитие торговой инфраструктуры. Во-вторых, это умение поддерживать сравнительно низкие цены при высоком качестве предлагаемых товаров и услуг. В-третьих, это демонстрация хорошей сочетаемости собственно торговых залов и развлекательных центров в рамках единого торгового комплекса».
Преимущества транснациональных сетей в области финансовых возможностей и опыта ведения бизнеса заставляют российские сети вкладывать деньги в развитие, чтобы получить заметную долю российского рынка, совершенствовать методы ведения бизнеса и перейти на путь интенсивного развития.
3.3. Внутренний анализ конкурентоспособности
Внутренний анализ конкурентоспособности основывается на учете конкурентных преимуществ фирмы, которые являются ключевыми факторами успеха (КФУ) и по которым она бесспорно превосходит своих соперников на данный момент времени. КФУ различны для разных отраслей, с трудом поддаются копированию и постоянно меняются.
Концепция КФУ появилась сравнительно недавно (в 1990-х гг.) и исходит из положения о том, что за счет усиления этих ключевых факторов можно обеспечить конкурентоспособность компании без больших финансовых затрат.
Основными КФУ для предприятия торговли могут быть следующие:
✓ производственные: выгодное месторасположение, низкий уровень издержек, высокая эффективность использования ресурсов, эффективные отношения с поставщиками, возможности расширения;
✓ технологические: передовое оборудование, лицензии, технологические инновации;
✓ маркетинговые: глубокое знание рынка и потребностей покупателей, низкие цены, эффективная реклама, привлекательный дизайн торговых залов;
✓ организационные: уровень развития информационной системы, ее способность быстро обеспечивать обработку коммерческой информации; наличие опыта в организации управленческой деятельности, стиль руководства, стимулирование развития персонала, поощрение новаторства;
✓ профессиональные: компетентность и навыки персонала, уникальная квалификация персонала первых лиц;
✓ экономические: наличие значительных финансовых ресурсов или возможностей их привлечения.
В итоге КФУ обусловливают преимущества перед конкурентами либо по издержкам, либо по качеству и степени разнообразия продукции, что обеспечивает более высокую рентабельность использования капитала, чем у конкурентов.
Систематизированный перечень КФУ продавца приведен в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Ранжированный перечень КФУ продавца
Источник: Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2004.
Из данных таблицы следует, что КФУ у продавцов при их общности существенно различаются по степени значимости для компаний, обслуживающих потребителей, ориентированных на качество и цену.
Обычно для розничной торговли выделяют пять основных КФУ, необходимых для создания устойчивых конкурентных преимуществ:
1) расположение магазина;
2) лояльность покупателей;
3) отношения с поставщиками;
4) информационные системы управления;
5) снижение издержек.
Предполагается, что глубокий анализ всех сторон деятельности компании должен выделить ключевые факторы ее успеха, и на основе их развития и с учетом факторов внешней среды должна строиться конкурентная стратегия.
3.4. Экономические стратегии торговых сетей
3.4.1. Основы конкурентоспособности торговых сетей
Как и в других отраслях экономики, в торговле конкурентные стратегии основываются на следующих факторах:
✓ лидерстве в области издержек в целом по отрасли;
✓ дифференциации продукта;
✓ более узконаправленной деятельности, нацеленной на получение конкурентных преимуществ на ограниченном сегменте рынка;
✓ симбиозе этих стратегий.
В целом стратегия компании должна удовлетворять следующим задачам:
✓ улучшать возможности в области успешного конкурирования на рынке в занятой нише;
✓ обеспечивать возможности по созданию конкурентных преимуществ;
✓ позволять получать сверхприбыль.
Не вдаваясь в тонкости обеспечения стратегического управления компанией, рассмотрим специфику этих стратегий применительно к отрасли розничной торговли.
3.4.2. Стратегия лидерства в низких издержках
Эта стратегия ориентирована на получение дополнительной прибыли за счет экономии на затратах (не в ущерб качеству) при значительном увеличении объема продаж, в том числе и по сниженным ценам.
Низкие цены и большие объемы продаж ускоряют процесс реализации товара и позволяют диктовать условия поставщикам. При этом невысокий уровень издержек служит защитой от ценовой войны с конкурентами, в том числе и по товарам-заменителям, а также гарантирует получение нормальной прибыли и запаса финансовой прочности даже при снижении цен.
Низкий уровень издержек достигается в основном за счет следующих факторов:
1) экономии на масштабах деятельности (главный фактор); рационального использования производственных мощностей (в т. ч. за счет эффекта опыта), выгодного географического расположения;
2) четкой организации деятельности в рамках цепочки создания стоимости, минимизации числа связей;
3) оптимизации ассортимента продукции, набора дополнительных услуг;
4) синергии, обусловленной общими каналами распределения;
5) высокой квалификации персонала;
6) соответствия субъективных целей высшего руководства объективным задачам компании, что обусловливает принятие менеджерами оптимальных решений в процессе управления ее деятельностью.
Экономия от масштаба – снижение средних (или удельных) затрат в длительном периоде, которое происходит по мере увеличения объема выпуска фирмы (при этом все факторы производства являются переменными). Экономия от масштаба имеет место в большинстве отраслей, т. е. с увеличением производства средние затраты в расчете на единицу продукции сокращаются.
Экономия от масштаба может иметь место как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне компании в целом и возникает в силу следующих обстоятельств:
✓ экономии от увеличения размеров – эксплуатационные затраты растут в меньшей степени, чем производственная мощность;
✓ экономии от специализации – чем больше объемы деятельности, тем шире можно использовать специализированные службы;
✓ использования более совершенных производственных методов – с увеличением масштаба можно использовать автоматизированное оборудование;
✓ экономии на оптовых закупках товаров и расходных материалов – чем больше объемы закупок, тем на большие объемы скидок вынуждены соглашаться поставщики;
✓ экономии на отдаче от рекламы – при прочих равных условиях ее результатом является больший объем продаж;
✓ финансовой экономии, основой которой является способность крупных фирм мобилизовать капитал на более выгодных условиях;
✓ управленческой экономии от использования специальных методов управления, таких, как анализ рабочего времени, критического пути, автоматизированного управленческого учета.
Однако при увеличении масштабов деятельности удельные затраты не убывают монотонно. Они могут стабилизироваться в определенной точке (минимально эффективный масштаб) и далее оставаться постоянными или даже расти вследствие растущей сложности в управлении крупной компанией.
На рисунке 3.1 приведена кривая, характеризующая изменение средних затрат на единицу продукции от объема выпуска.
Рис. 3.1. Изменение средних затрат на единицу продукции от объема выпуска
U-образная кривая показывает средние издержки в зависимости от объема продаж. На этапе ОХ издержки постепенно минимизируются и экономия от масштаба исчерпывается в точке Х. По мере дальнейшего роста объемов деятельности средние издержки могут оставаться на том же уровне (отрезок bd) или возрастать (отрезок bc), поскольку из-за усложнения процесса управления увеличиваются затраты.
В торговле, кроме перечисленных выше преимуществ, мощность сети дает возможность использовать эффективную логистику, в том числе создавать собственные распределительные центры, а также позволяет заключать крупные контракты с мировыми производителями на льготных ценах. Кроме того, это способ добиваться исключения дистрибьюторов из цепочки поставки продукции.
Для экономии затрат и усилий на закупочную деятельность торговые сети создают закупочные союзы, действующие на национальных и мировых рынках.
Группы закупщиков действуют в рамках международного рынка розничной продукции. Некоторые закупочные организации имеют офисы по всему миру и представляют интересы групп розничных компаний с аналогичными операционными методами. Например, объединенная мерчандайзинговая корпорация (Associated Merchandising Corporation) действует от лица сетей самых крупных универмагов США, офисы этой корпорации находятся на Дальнем Востоке, в Азии и Европе. Другие группы розничных компаний могут представлять ряд розничных рынков, расположенных далеко друг от друга, и собираться для обмена опытом в области закупок и других операционных областях. Объединенные маркетинговые службы (Associated Marketing Services) – это международный альянс, состоящий из 12 влиятельных европейских розничных компаний по продаже продуктов питания, владеющих более 24 тыс. торговых точек. Основным их преимуществом является экономия затрат и усилий на закупочную деятельность и проведение широкомасштабных экспертиз в области рынка предложений, к тому же выгода заключается в обмене опытом по таким вопросам, как формы торговли, технологии и системы, разработка торговых марок и других маркетинговых аспектах. Альянс также представляет собой сильную политическую ячейку, которая может выступать в правительстве в качестве лоббиста, продвигая важные для членов этой организации вопросы.Источник: Варлей Р. Управление розничными продажами. Мерчандайзинг: учеб. пособие. М.: Проспект. С. 52.
Глава российского офиса METRO д-р Мартинелли предлагает российским бизнесменам создать альянсы с целью сбить закупочные цены поставщиков. Надо заметить, что теоретическое понимание необходимости такого партнерства есть. В 2001 г., сразу после открытия того же «МЕТРО», «Перекрестка», «КОПЕЙКИ», «Седьмого Континента» и «Дикси» создали закупочный Российский розничный альянс в расчете добиться от поставщиков скидок в 5—15 %, которые те предоставили METRO. Особых успехов альянс тогда не добился и довольно быстро распался. В апреле 2004 г. был создан новый альянс – «Перекресток» – «КОПЕЙКА». В сентябре к ним присоединилась питерская «Лента». На этот раз союзники пытаются заставить производителей отказаться от услуг своих дистрибьюторов. Им уже удалось уговорить работать без посредников около 70 % производителей. Оптовые цены при этом, по уверениям участников альянса, снизились на 7—12 %.Источник: Костюк Е. Комплексы торговли // Профиль. 2005. 28 марта. № 11 (426).
Вместе с тем получение экономии от масштаба, особенно в такой отрасли, как розничная торговля, может быть затруднено недостаточным платежеспособным спросом населения. В этом случае объем товарооборота не позволит достичь минимально эффективного масштаба. Преимуществом торговых сетей является то, что они активно избавляются от магазинов с низким объемом продаж и, соответственно, высоким уровнем затрат и рационализируют сеть за счет открытия магазинов в регионах с достаточной покупательной способностью населения. При этом в основном используется метод слияний и поглощений, в т. ч. и для того, чтобы существенно увеличить масштаб деятельности.
Борьба ритейлеров за новые рынки: пример Carrefour.Источник: Retail Intelligence [Электронный ресурс]. 2001. Режим доступа: http://www.retailintelligence.ie.
Выбор стран для экспансии розничных сетей обычно определяется двумя факторами: параметрами инфляции и степенью «девственности» рынка. Вход на новые рынки сопряжен с риском, уменьшить который призваны следующие действия.
1. Открытие небольших супермаркетов, которые могут в случае успешной работы быть впоследствии расширены.
2. Немедленной покупке магазина предпочитается его аренда.
3. В случае неудачи компания не расширяет сеть магазинов, а сворачивает бизнес в данной стране и переключается на более успешный рынок (как это сделал Carrefour в Соединенных Штатах).
4. «Культурная адаптация» компании. Западные компании привносят на новый для себя рынок и основные понятия западной розничной торговли (более того, рынки отчасти выбираются по принципам подготовленности покупателя). Однако особенности культуры различных стран накладывают отпечаток на политику сетей. Сети адаптируются к местным особенностям, получая взамен лояльность покупателей.
При расширении масштаба деятельности проявляется также так называемый эффект опыта.
В конце 1960-х гг. президент консалтинговой фирмы Boston Consulting Group (BCG) Брюс Гендерсон заметил, что в отчетах о затратах повторяется одна и та же закономерность – затраты в расчете на единицу продукции снижаются по всем видам, за исключением затрат на покупные материалы и компоненты. Дальнейшие исследования, проведенные BCG, показали, что всякий раз при удвоении производства изделий издержки на единицу продукции в сопоставимых ценах снижались на определенный процент. В производстве интегральных схем и цемента это снижение составило 30 %, электроинструментов – 20 % и т. д.
Это связано с тем, что по мере накопления опыта управляющие и исполнители узнают, как использовать новые технологии наиболее эффективно. Выявляются возможности модернизации используемых технологий. Эту грань технического прогресса называют постижением на практике, а повышение производительности труда и снижение единичных затрат производства при этом считают очень существенным.
Сокращение издержек на единицу продукции при каждом удвоении объемов производства приписывается влиянию следующих факторов:
✓ обучению в процессе выполнения повторяющихся задач;
✓ усовершенствованию конструкции продукции по критерию стоимости-эффективности;
✓ последовательной отработке и доводке производственной технологии;
✓ последовательной отработке всего производственного цикла (более эффективного использования сырья и материалов, более эффективного управления товарными запасами, использования методов сбыта продукции, компьютеризации и автоматизации разнообразных производственных, сбытовых и конторских задач);
✓ приобретению уникального опыта управления бизнесом .
BCG построила график, который назвала «кривая опыта», показывающий зависимость снижения издержек на единицу продукции в зависимости от объема производства. На рисунке 3.2 приведена 85-процентная кривая опыта, что означает, что себестоимость будет снижаться на 15 % при каждом удвоении объемов производства.
Рис. 3.2. Кривая опыта
При себестоимости единицы продукции, равной, допустим, 100 дол., и при выпуске объема до 1 млн ед. в случае увеличения объема до 2 млн ед. себестоимость будет равна 85 дол. (100 × 0,85) и при совокупном объеме производства в 4 млн ед. – 72,25 дол. (85 × 0,85). При достижении объема в 8 млн ед. себестоимость единицы станет равной 61,41 ед. (72,25 × 0,85).
В целом, чем сильнее проявляется эффект кривой опыта, тем выше для снижения издержек и получения повышенной прибыли стратегическая важность доли, занимаемой фирмой на рынке.
Дальнейший анализ кривой опыта показал самостоятельную значимость этого фактора в формировании условий конкуренции. Выяснилось, что если отрасль характеризуется достаточно сильным эффектом кривой опыта, то на рынке тяжело удержаться тем компаниям, которые занимают незначительные его доли, – при достаточном уровне конкуренции они неизбежно покинут его.
Оставшиеся конкуренты, чтобы только удержать свои позиции, должны расти быстрее, чем отрасль в целом, а также использовать уход с рынка слабых фирм для быстрого развития и продвигаться по кривой опыта к позиции лидера. Если им не удастся это сделать, их прибыль будет меньше, чем у лидера.
Анализ эффекта кривой опыта может быть использован при прогнозировании и определении размера снижения издержек и установления цен. Вместе с тем необходимо помнить, что даже там, где существует хорошо заметная кривая опыта, снижение издержек не происходит автоматически – оно обеспечивается приложением соответствующих усилий.
Рассмотрим гипотетическую ситуацию. На рынке работают семь компаний, которые начинали работу одновременно и в одинаковых условиях. На данный момент две из них имеют долю рынка по 5 %, три – по 10 % и по одной с долями 20 и 40 %. Отрасли присуща 80-процентная кривая опыта, т. е. при удвоении объема производства себестоимость единицы продукции снижается на 20 % и эффект кривой опыта равномерен (хотя на самом деле он может проявляться неравномерно и изменяться непредсказуемым образом).
Результаты положения компаний на рынке представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Результаты положения компаний на рынке
Итак, у первых двух компаний себестоимость единицы продукции (объема продаж) равна 1 ед.; у третьей, четвертой и пятой объем реализации в два раза больше первых, себестоимость будет равна 0,8 ед.; у шестой компании – 0,64 ед. и у седьмой – 0,512 ед.
Тогда текущие отраслевые издержки будут равны [(5 × 1) × 2 + (10 × 0,8) × 3 + (20 × 0,64) + (40 × 0,512)]: 100 = 0,6728.
То есть компании с долей рынка менее 20 % будет иметь издержки выше среднеотраслевых и соответственно чтобы выжить, должны получать меньшую, по сравнению с лидерами, прибыль. В противном случае они будут испытывать трудности в конкурентной борьбе за клиента, если покупатели чувствительны к цене.
Таким образом, если объем продаж фирмы растет быстрее среднерыночного, можно быстрее приобрести производственный опыт, снизить издержки и получить повышенную прибыль. И соответственно, чем сильнее проявляется эффект опыта, тем большее стратегическое значение имеет доля рынка, которую занимает компания, и тем больше она имеет преимуществ перед конкурентами по низким издержкам.
О необходимости принимать во внимание ускоренное развитие, в том числе через слияния и поглощения, при формировании стратегии развития российских торговых сетей, свидетельствует следующее.
Сделок по слияниям и поглощениям за 2005 г. с участием российских предприятий всего было осуществлено на сумму порядка 32 млн дол. Из них около 9 % относились к производству продуктов питания и розничным сетям. В конце прошлого года выход сети «Седьмой Континент» на рынок Калининграда сопровождался поглощением местной сети «Алтын». Компания «Агроторг», управляющая сетью дискаунтеров «Пятерочка», купила компанию «СРТ», которой принадлежало 25 магазинов, работающих в Московском регионе под брендом «КОПЕЙКА».Источник: Ростова Е. На этапе консолидации // Новости торговли. 2006. Март.
Привычным становится не только поглощение более сильными игроками более мелких, но и создание партнерств для решения бизнес-вопросов. В основе перспектив дружественных слияний и закупочных союзов российских розничных сетей лежит эффективное использование возможностей реализации стратегии роста и выбора основного инструмента для достижения поставленных целей. Так, компании «Перекресток», «Росинтер Ресторантс» и «ВымпелКом» стали участниками некоммерческого партнерства, призванного повышать лояльность покупателей.
Возникает вопрос: какими же темпами нужно расти, чтобы успеть за темпом консолидации? Аналитики А.Т. Kearney-Россия, основываясь на данных, предоставленных сетевыми ритейлерами России, а также данных «Ренессанс капитал», сделали следующий вывод: чтобы отечественным розничным сетям быть в лидерах, им недостаточно расти вместе с рынком. Если затри прошлых года среднегодовой прирост розничной отрасли составил 29 %, то среднегодовой процент прироста, который необходимо иметь, чтобы успевать расти наравне с темпом консолидации, составляет 7 %. По результатам исследований А.Т. Kearney-Россия за 2003–2005 гг., четыре компании из пятерки лидеров развивались темпами, превосходящими средний темп роста рынка: сеть «Магнит» – 61 %, «Перекресток» – 50 %, «Ашан» – 49 %, «Пятерочка» – 33 % и «МЕТРО» – 15 %.
Вместе с тем стратегия понижения издержек не должна становиться выше соображений поддержания высокого качества товаров и услуг. Чтобы стратегия низких издержек – стремление фирмы снижать издержки и продвигаться ниже по кривой опыта– была успешной, нужно иметь достаточно потребителей, которые предпочитают дешевизну товаров его качеству, сервису и другим характеристикам. Кроме того, фирма должна будет следить за тем, чтобы не потерять способность реагировать на изменение технологий, поведение покупателей, показатели конкурентов, а также ей надо стараться не опоздать с переходом на более перспективные технологии.
Тем не менее именно перечисленные ниже факторы являются основой существования стратегии ежедневных низких цен, которая присуща торговле в формате дискаунтеров и гипермаркетов.
Конкурентные преимущества магазинов, поддерживающих ежедневные низкие цены, создаются за счет следующих факторов:
✓ низкого уровня издержек, базирующегося на эффекте масштаба и эффекта опыта;
✓ выгодного местоположения магазина, хотя растущая мобильность населения в последние годы снижает значимость этого фактора как средства защиты от конкуренции;
✓ продажи товаров под собственными (частными) марками; розничный торговец с собственными брендами может формировать преданность потребителей за счет отличий от своих конкурентов и проводить устойчивую ценовую стратегию (см. гл. 5);
✓ сегментации покупателей внутри магазинов с целью оценить потенциал потребностей разных сегментов аудитории и удовлетворять их потребности;
✓ обеспечения технологического превосходства, которое труднее преодолеть конкурентам.
В целом стратегия лидерства в низких издержках в результате приводит к росту производительности труда и соответственно повышению уровня прибыли.
Большей частью ростом продуктивности торговли товарами народного потребления розничная торговля обязана одной компании. В 1987 г. Wal-Mart занимала всего 9 % рынка розничной торговли, но ее продуктивность была на 40 % больше продуктивности конкурентов. Новшества, введенные ею (как «революционные», так и незначительные), являются сейчас промышленными стандартами, а именно: создание крупного или так называемого big-box-формата осуществление политики «ежедневных скидок», электронный обмен информацией с поставщиками (e-commerce). Все это позволило существенно уменьшить издержки и ощутимо увеличить число потребителей. К 1995 г. компания занимала уже 27 % рынка розничной торговли и повысила уровень продуктивности до 48 %.Источник: Compustat US Bureau of Labor Statistics US Census Bureau; McKinsey.
Компании-конкуренты начали использовать инновации Wal-Mart в начале 1990-х гг. Вице-президент Target в своем интервью Economist заявил, что его компания является лучшим учеником Wal-Mart; менее крупные конкуренты, Family Dollar, Meijer, Tuesday Morning открыли предприятия в формате big-box. В результате рост продуктивности увеличился с 1995 по 1999 гг. на 28 %. В течение этого же периода времени Wal-Mart подняла уровень собственной продуктивности еще на 22 %.
Объем продаж на одного работника, тыс. дол.
История компании Wal-Mart – яркий пример устойчивости традиционной экономики на фоне волн подъемов и спадов «новой экономики». Успешный рост продуктивности этого торгового предприятия в основном наблюдался благодаря управленческим приемам. Усовершенствование обучения менеджеров и кассиров, которые способны работать в нескольких отделах одновременно, а также детальное изучение спроса потребителя и идеально продуманная логистика повысили уровень продуктивности на 20 %! Однако внедрение информационных технологий как элемента системы ведения бизнеса все же было неотъемлемой частью успеха Wal-Mart на рынке розничной торговли. Этот процесс компания начала проводить гораздо раньше и интенсивнее, чем компании-конкуренты. Она одной из первых начала использовать компьютеры (1969); штрихкоды (1980); e-commerce (1985); беспроводные аппараты сканирования (конец 80-х).Источник: Производительность в торговле // Офис. 2002. № 1–2.
Такой путь введения информационных технологий принесет всем своим новым последователям не меньше прибыли, чем предшественникам.
Основные риски, связанные со стратегией низких цен в торговле, обусловлены следующим:
✓ инфляцией, удорожающей ресурсы;
✓ сравнительно небольшим разрывом в ценах с основными конкурентами и возможностью демпинга с их стороны;
✓ быстрым изменением предпочтений и вкусов покупателей, в т. ч. и по качеству товаров и уровню обслуживания.
Классическим примером проведения политики лидерства на низких издержках (совместно со стратегией дифференциации) является стратегия английской компании Marks & Spencer PLC.
С целью завоевания лояльности покупателей компания использовала целый спектр приемов для сокращения затрат (см. гл. 2). В магазинах M&S охотно одевались жители и гости Великобритании. В середине 1970-х гг. компания вышла на рынки континентальной Европы, открыв магазины во Франции и Бельгии. Началось триумфальное шествие сети по миру. Однако в 1998–2001 гг. интерес покупателей к M&S начал падать. Причина – слишком консервативный подход компании к ассортиментной политике: магазины пользовались репутацией поставщиков одежды для пенсионеров. По ассортименту M&S начала сильно проигрывать более продвинутым конкурентам: британским сетям универмагов Next и Debenhams, шведской Hennes & Mauritz (Н&М). Упомянутые сети предлагали, возможно, не слишком добротный, но очень модный товар. В результате в целях исправления ситуации Marks & Spencer проводит в настоящее время радикальную реструктуризацию сети и пересматривает конкурентную стратегию.
3.4.3. Стратегия дифференциации
Стратегия дифференциации ориентирована на создание преимуществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высокого качества продукции. В торговле уникальное товарное предложение дает возможность привлечь покупателей дополнительными удобствами, имиджем, снижением издержек потребления. Это и позволяет устанавливать более высокие цены на товары, что при росте объема реализации является основой получения прибыли.
Кроме того, стратегия дифференциации может предусматривать дифференциацию цен на продукцию разных модификаций одного и того же продукта в соответствии с их качеством, что является резервом увеличения объема продаж.
Основными преимуществами стратегии дифференциации являются следуюшие:
✓ обеспечение роста реализации за счет завоевания новых рынков на основе превосходства в качестве торговый услуг и ассортименте товаров;
✓ создание дополнительного входного барьера в отрасль в виде приверженности клиентов товарной марке;
✓ укрепление связей с потребителями и улучшение имиджа компании;
✓ разрушение стратегии низких издержек у конкурентов путем предоставления покупателям модификаций привлекательных товаров с разным уровнем цен, в т. ч. и низким, что позволяет обеспечивать рост продаж.
Условиями успеха стратегии дифференциации в торговле являются:
✓ наличие у товаров и услуг специфических характеристик, которые ценятся покупателями;
✓ существование разнообразных способов дифференциации покупателей с разными вкусами, не удовлетворяющихся стандартной продукцией;
✓ приверженность покупателей к торговой марке, их низкая чувствительность к цене;
✓ способность фирмы рекламировать и защищать выбранный элемент дифференциации;
✓ возможность более быстрого роста прибыли по сравнению с затратами.
Риски при этой стратегии:
✓ необходимо тщательно отслеживать изменение производственных технологий и введение принципиально новых товаров для своевременной корректировки товарного ассортимента;
✓ чрезмерно высокие затраты на разработку ниши (маркетинговые исследования, постоянное изучение конкурентов и т. д.);
✓ возможность проникновения на рынок конкурентов, имеющих более низкие издержки;
✓ сокращение потребности в продукте в силу изменения системы ценностей основных покупателей.
Эта стратегия в основном используется в торговле модной одеждой и обувью, парфюмерно-косметическими товарами, ювелирными изделиями, легковыми автомобилями и т. п.
3.4.4. Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования (узкой специализации) предполагает выбор компанией целевого сегмента и концентрацию на нем ее деятельности. Такая стратегия в основном используется небольшими фирмами, у которых рост ограничен недостатком ресурсов. В торговой отрасли стратегия фокусирования может быть актуальной и для крупных компаний.
На выбранном сегменте клиентов компания реализует либо стратегию низких издержек, либо стратегию дифференциации, а иногда и обе вместе, добиваясь конкурентных преимуществ и прибыли выше среднеотраслевой.
Необходимыми условиями осуществления стратегии фокусирования являются:
✓ наличие обособленных от остальных специфических потребителей (например, территориальных, обладающих специфическими потребностями);
✓ способность захватить и обслужить небольшой рыночный сегмент, не привлекательный для конкурентов, но имеющий высокую прибыльность и потенциал роста.
Входные барьеры для соперников создаются за счет возможности снижать цены по отношению к отдельным категориям покупателей за счет более низких издержек или предложения потребителям какого-либо специфического продукта.
Примером такой стратегии являлась торговая сеть «Ж» – обувные магазины распродаж. То есть низкие цены, которые бывают в период распродаж, согласно принятой стратегии, должны были быть постоянными, смена коллекция предполагалась пять раз в год, а коллекция обуви должна была насчитывать тысячи моделей. Для поддержания такого ассортимента и низких цен основные заказы на производство были размещены в странах Юго-Восточной Азии, и прежде всего в Китае.
Основные риски, имеющие место при реализации стратегии фокусирования торговой компании, связаны со следующими факторами:
✓ сегментом рынка, который вначале являлся непривлекательным для крупного бизнеса, а впоследствии может приобрести излишнюю привлекательность;
✓ возможным проникновением конкурентов, способных обеспечить еще более узкую или несколько более широкую специализацию.
Однако в целом отрасли розничной торговли присущи определенные специфические моменты, которые должны учитываться при построении конкурентной стратегии.
Ниже перечислены некоторые из них.
1. Месторасположение магазинов, что в свою очередь определяет обслуживаемый контингент. Однако этот фактор неоднозначен, поскольку учитывается фактор затрат времени на покупку определенного набора товаров и более предпочтительным для покупателей может стать гипермаркет на окраине города с широким набором товарных групп.
2. Возможность создания устойчивого дифференцированного преимущества и завоевания лояльности покупателей за счет качества собственных брендов.
3. Достаточная мощность компании, обеспечиваемая за счет эффекта масштаба, для проведения политики ежедневных низких цен при обеспечении требуемой рентабельности бизнеса.
4. Необходимость проведения стратегии широкого, мягкого позиционирования, учитывающего потребительские сегменты, которые в любом случае имеются у каждого магазина. Анализ данных о продажах с использованием информационных технологий для постоянного отслеживания предпочтений покупателей позволяет понять, какие покупатели потенциально могут увеличить объем продаж и прибыли, и соответственно предложить условия покупки, соответствующие запросам каждой категории покупателей.
Разумеется, торговые компании, как правило, не используют вышеперечисленные стратегии в чистом виде. Обычно крупные торговые сети сочетают стратегию дифференциации со стратегией лидерства в издержках (см. гл. 2) и во многих случаях создают многоформатную торговую сеть.
Для создания конкурентных преимуществ путем увеличения масштаба деятельности и использования «эффекта опыта» в условиях конкуренции торговым сетям необходимо постоянно привлекать значительные инвестиционные ресурсы с достаточно длительными сроками окупаемости.
Специфическими финансовыми инструментами, которые имеют возможность использовать крупные предприятия для привлечения относительно дешевых средств на развитие, являются эмиссия акций и облигаций.
Основной документ, который регулирует рынок ценных бумаг в Российской Федерации, – это Федеральный закон от 22 апреля 1996 г. № 39-ФЗ «О рынке ценных бумаг» (с изм. и доп.).
Литература
1. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2004.
2. Корстьенс Д., Корстьенс М. Торговые войны / пер. с англ. К.В. Юрашкевич. Минск: ООО «Попурри», 2005.
3. Пирсон Б., Нил Т. Краткий курс МВА: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления / пер. с англ.; 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
4. Хасис Л.А. Закономерности развития российских розничных торговых сетей. М.: Едиториал, УРСС, 2004.
5. Хитер К. Экономика отраслей и фирм: учеб. пособие / пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2004.