7.2.1. Определение термина «кадровая политика»

Термин «кадровая политика» подразумевает систему правил, норм, принципов, приводящих человеческий ресурс в соответствие целям и стратегии организации. Распространенным является мнение, что кадровая политика – это комплексный план, или программа управления персоналом. Мы будем рассматривать кадровую политику как совокупность политик управления персоналом, имеющих принципиальные для компаний розничной торговли особенности, дифференцируя их по функциональному признаку.

Согласованная с целями фирмы кадровая политика включает системы набора, подготовки, совершенствования, оплаты и мотивации кадров, а также систему отношений между администрацией и работниками. Каждая из перечисленных систем имеет определенную цель и стратегический план по ее достижению, содержащий общие принципы использования трудовых ресурсов. Совокупность целей каждой из них задает общее направление системы управления персоналом.

Кадровая политика являет собой составную часть общей стратегии предприятия. В составе основных стратегий (политик) организации достаточно часто кадровая политика может занимать третье место. У большинства крупных российских розничных предприятий она является обязательной и важнейшей составной частью, т. к. кадровый ресурс на данных предприятиях главенствующий. Стоит отметить, что кадровая политика на предприятии существует всегда – в явном или неявном виде.

В неявном виде она представляет собой систему сложившихся взаимоотношений руководителя (чаще всего высшего звена) или основной части руководителей и прочего персонала организации. Если на предприятии имеется утвержденная кадровая политика, легче принимать кадровые решения, соответствующие общефирменным целям и стратегии, структурировать их и мотивированно доносить непосредственно до персонала. В таких случаях кадровая политика становится полноценным инструментом управления, имеющим организационный характер и координирующим кадровые решения, задавая им стратегическую направленность.

Выделяя кадровую политику на предприятии как систему принципов использования кадровых ресурсов, придерживаются следующих основополагающих подходов:

✓ определение правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации;

✓ определение возможности управленческих воздействий на кадровую ситуацию и степени контроля ее развития;

✓ ориентация на собственный или внешний персонал при привлечении кадрового ресурса;

✓ учет особенностей кадровых решений в зависимости от профиля деятельности предприятия, этапа его развития, положения в конкурентной среде.

Обычно выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику. По степени открытости ее подразделяют на закрытую и открытую.

В условиях интенсивного роста рынка розничной торговли открытая кадровая политика является несомненным преимуществом, способствующим развитию розничной сети. Она актуальна для предприятий, стратегия которых направлена на стремительный рост и завоевание устойчивых региональных отраслевых рынков. Такая политика характеризуется тем, что все вакансии в организации открыты как для работников любого уровня, так и для потенциальных кандидатов рынка труда, и компания может принять на должность любого уровня специалиста, удовлетворяющего квалификационным требованиям. В случае открытой кадровой политики все кадровые решения обоснованны, понятны сотрудникам и беспрепятственно доводятся до сведения персонала.

Стоит отметить, что в розничной торговле закрытая кадровая политика в чистом виде встречается редко по причине невозможности использовать только внутренний кадровый ресурс для обеспечения текущей и перспективной потребности в персонале в условиях роста.

Чаще всего открытая или закрытая кадровые политики применяются в части определенных уровней должностной иерархии в организации. Так, крупные розничные предприятия, в основном придерживаясь открытой кадровой политики, тем не менее активно формируют (готовят) кадровый резерв.

Кадровая политика, безусловно, зависит как от профиля деятельности предприятия, так и от этапа его развития и текущего положения в конкурентной среде. На этапах становления, роста, реорганизации, ликвидации меняются требования к персоналу организации, порядок подбора, обучения, развития и т. д.

Как уже писалось выше, у сетевых предприятий розничной торговли имеются свои особенности кадровой политики, которые во многом объясняются именно спецификой деятельности.

Характеристика внешней и внутренней среды предприятий розничной торговли в части персонала (общие тенденции для всех торговых сетей):

✓ увеличение спроса на персонал в связи с интенсивным ростом розничных сетей;

✓ высокий уровень текучести кадров (в этой отрасли в среднем 20—200 % в год);

✓ дефицит производственного персонала на рынке труда;

✓ отсутствие эффективных технологий найма персонала (расходы компаний на подбор сотрудников составляют 60–70 % от общей суммы расходов службы персонала);

✓ высокая конкуренция при подборе персонала среди ритейлеров;

✓ низкая престижность вакансий;

✓ различие технологических особенностей работы торговых сетей (необходимость переобучения персонала вне зависимости от наличия предыдущего опыта работы);

✓ территориальная удаленность подразделений друг от друга;

✓ неравномерная и высокая нагрузка на персонал;

✓ совмещение физического и умственного труда персонала производственных подразделений.

 

7.2.2. Политика подбора (найма, формирования кадрового состава)

Особенностью политики найма в розничных сетях является организация массового подбора персонала в масштабах действия торговой сети при условии интенсивного ее развития. Массовый подбор персонала подразумевает привлечение большого количества (до 10 % в месяц от общей численности персонала торговой сети) сотрудников широкого спектра должностей. Региональное развитие торговой сети обусловливает необходимость подбора персонала во всех регионах присутствия. При этом важнейшей функцией руководителей и кадровой службы в частности является прогнозирование потребности в персонале с учетом развития торговой сети. Технология массового привлечения персонала требует четкой организации работы со СМИ с учетом анализа эффективности их деятельности, временной привязки рекламы к открытию новых подразделений, составления коммуникационных планов, координации с процедурами кадрового учета. Постоянная потребность в персонале обусловливает существенные затраты на его привлечение, поэтому важно эффективно управлять данным видом затрат и регулярно оценивать их эффективность. Кадровые агентства редко берутся за подбор торгового персонала для торговых сетей либо их услуги стоят достаточно дорого, поэтому в подавляющем большинстве случаев этим занимаются соответствующие службы торговой организации.

В последнее время перспективными направлениями обеспечения предприятий розничной торговли персоналом и оптимизации кадрового состава являются:

✓ аутсорсинг непрофильных функций (передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании);

✓ лизинг персонала (вывод за штат сотрудников компании, когда персонал предоставляет сторонняя фирма-провайдер), особенно для работ, не требующих высокой квалификации (уборка, погрузочно-разгрузочные работы, транспортировка и т. п.).

Основные положения политики найма развивающейся торговой сети

Цель: обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации в условиях стремительного развития с минимальными совокупными затратами на персонал.

Задачи:

✓ привлечение достаточного числа потенциальных кандидатов, необходимого для удовлетворения потребности в персонале в условиях развития сети;

✓ снижение уровня текучести производственного персонала.

Этапы работ:

✓ выявление текущей и стратегической потребностей предприятия в персонале (качественной и количественной);

✓ определение факторов, влияющих на потребность предприятия в персонале;

✓ выявление основных причин текучести;

✓ выработка комплекса решений, направленных на снижение текучести персонала;

✓ определение категорий персонала привлекаемого из внешнего рынка труда и посредством внутренних резервов (перемещение персонала);

✓ выработка комплекса мероприятий, направленных на привлечение кандидатов;

✓ выработка принципов сотрудничества с учреждениями, осуществляющими подбор и подготовку персонала с целью привлечения его для работы в компании;

✓ выработка принципов привлечения персонала из отдаленных регионов;

✓ выработка критериев отбора персонала.

Мероприятия, направленные на привлечение кандидатов:

✓ печатные и звуковые объявления о наборе персонала в общедоступных и публичных местах;

✓ активный поиск и размещение рекламы в Интернете;

✓ реклама в печатных изданиях (прямое извещение о вакансиях и скрытое – информация о кадровой политике компании, развитии персонала и т. п.), на телевидении, а также прочая реклама (рекламные щиты, растяжки, плакаты и т. д.);

✓ размещение информационных сообщений в самой компании;

✓ предоставление информации о вакансиях в центры занятости;

✓ реклама вакансий на досках объявлений в вузах;

✓ участие в ярмарках вакансий, проведение дней открытых дверей;

✓ сотрудничество с учебными заведениями в части организации практики и стажировки студентов;

✓ заключение договоров со сторонними организациями на предоставление персонала (лизинг).

 

7.2.3. Политика обучения и развития

Технология работы каждой торговой сети уникальна, у всех имеются свои бизнес-процессы, набор технологического оборудования, информационные системы, определенная организационная структура и т. п. Это обусловливает потребность в организации систем обучения, наставничестве, адаптации, аттестации вновь принимаемого персонала для обеспечения работоспособности протекающих в организации процессов. В совокупности со значительным количеством входящего персонала актуальной становится организация его массового обучения (в первую очередь на производственных должностях). Конкуренция на рынке труда растет, поэтому розничные торговые сети (как отечественные, так и западные) вынуждены опускать планку требований для соискателей и повышать требования к организации системы обучения персонала. В связи с этим одной из основных тенденцией на рынке обучения персонала для розничных сетей является создание корпоративных учебных центров.

Есть несколько вариантов организации системы обучения персонала.

1. Посредством развития системы наставничества – когда обучение осуществляют сами сотрудники предприятия (коучи, от англ. coach – «тренер») и руководители подразделений на рабочих местах в процессе трудовой деятельности.

2. Силами собственного учебного центра – когда обучение сотрудников проходит с отрывом от основной деятельности специалистами-профессионалами (тренинг менеджерами).

3. Организация внешнего обучения сотрудников в специализированных тренинговых центрах, агентствах, консалтинговых компаниях и т. п.

Чаще всего встречается сочетание этих вариантов. Многие российские розничные сети предпочитают второй вариант, т. к. каждая из них имеет свои технологические и функциональные особенности, при этом самостоятельное обучение значительно дешевле, чем привлечение сторонних организаций, требующее первичного обучения самих внешних тренеров или обязательный функциональный аудит.

Создание собственного учебного центра часто связано не только с потребностью обучения персонала технологиям и бизнес-процессам конкретной сети, но и с осознанием необходимости комплексного развития всего персонала организации. Целесообразность создания собственной базы для обучения сотрудников зависит от специфики каждой конкретной розничной сети. Если торговля определенными товарами требует наличия знаний всех особенностей и характеристик продукции, а также непосредственного контакта с потребителем с целью довести до него характеристики товара, то создание учебного центра (или как минимум найм собственного тренинг-менеджера на постоянной основе) может иметь смысл и после открытия первого магазина. Для сети магазинов эконом-класса выделять в структуре отдельное подразделение, занимающееся обучением, выгодно в случае достаточного расширения сети и высоких темпов роста. Часто необходимость постоянного обучения торгового персонала связана с текучестью на определенных должностях.

Основными факторами, влияющими на подходы по формированию системы обучения в розничной торговле, являются следующие:

✓ наличие большого количества сотрудников, проходящих первичное обучение и плановое переобучение;

✓ сложность и продолжительность программы обучения;

✓ территориальная удаленность подразделений (магазинов, складов) друг от друга;

✓ низкий базовый уровень образования большей части производственного персонала;

✓ текучесть кадров; изменение технологий, стандартов, бизнес-процессов.

Основные положения политики обучения и развития торговой сети

Цель (вариант 1): обеспечение бесперебойного функционирования и развития торговой сети посредством организации системы обучения персонала.

Цель (вариант 2): наличие персонала, удовлетворяющего квалификационным требованиям компании и обеспечивающего ее эффективное функционирование, рост ключевых показателей деятельности, укрепление конкурентоспособности.

Учитывая обозначенные выше цели, компания должна обеспечить решение следующих задач:

✓ выработку основных подходов и принципов формирования наиболее эффективной системы обучения персонала;

✓ организацию системы обучения;

✓ обеспечение требуемого уровня профессионального развития персонала;

✓ привлечение в компанию работников с требуемым уровнем квалификации и выше;

✓ обеспечение быстрой адаптации сотрудников на новом рабочем месте;

✓ предварительное обучение корпоративным технологиям и бизнес-процессам;

✓ знакомство с корпоративной культурой;

✓ периодическое переобучение, восстановление профессиональных знаний и навыков, переквалификацию;

✓ организацию планового обучения новым производственным технологиям;

✓ периодическое переобучение управленцев с целью поддержания и обновления их знаний и навыков в области менеджмента;

✓ подготовку кадрового резерва руководителей, start-up менеджеров.

Основные критерии эффективности системы обучения:

✓ уровень квалификации персонала, обученного по соответствующей системе;

✓ количество сотрудников, проходящих плановое обучение (доля от общей численности);

✓ объем затрат (финансовых, материальных и человеческих), необходимых для организации процесса обучения и поддержания ее в работоспособном и актуальном состоянии;

✓ гибкость системы обучения (ее способность адаптироваться к изменениям, количество знаний и навыков разного профиля, полученных персоналом в процессе обучения и переобучения);

✓ возможность расширения с ростом компании (масштабируемость).

Этапы работы (с учетом факторов, влияющих на подходы в системе обучения):

✓ определение квалификационных требований к сотрудникам по должностям;

✓ анализ текущего соответствия квалификационным требованиям;

✓ планирование мероприятий и способов обеспечения необходимого уровня квалификации персонала;

✓ выбор форм обучения работников и соотношения внешнего и внутреннего обучения по должностям;

✓ разработка полного комплекта инструктивно-технологической документации и стандартов, в соответствии с которыми должен работать персонал;

✓ разработка базовых учебных программ;

✓ подбор и обучение внутренних тренеров;

✓ устройство центрального корпоративного и региональных учебных центров;

✓ организация системы дистанционного обучения в компании;

✓ выработка принципов сотрудничества с учреждениями, осуществляющими обучение персонала;

✓ планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

✓ определение принципов, форм, сроков оценки и аттестации кадров;

✓ разработка планов обучения и переобучения персонала.

 

7.2.4. Организационно-штатная политика

Основной особенностью организационно-штатной политики развивающейся торговой сети является масштабирование организационных структур и бизнес-процессов внутри них в рамках регионального и дивизионального развития, оптимизация численности персонала в подразделениях, повышение производительности труда.

Основные положения организационно-штатной политики торговой сети

Цель: формирование организационно-управленческой структуры и штатной численности компании с максимальной управляемостью и минимальными затратами.

Задачи:

✓ формирование оптимальной по количеству уровней управляемости и нагрузке на руководителей подразделений организационной структуры компании;

✓ оптимизация штатного состава и численности подразделений;

✓ разработка регламентов, регулирующих взаимоотношения работника, руководителя и компании;

✓ разработка учетной политики и процедур высвобождения персонала.

Основные принципы оптимизации штатного состава и численности:

✓ объединение функций;

✓ автоматизация процессов;

✓ сохранение неизменным соотношения ФОТ/выручка для производственных подразделений;

✓ снижение соотношения ФОТ/выручка для обслуживающих и управляющих подразделений;

✓ регламентация функций и связей в бизнес-процессах;

✓ учет предельных нагрузок на персонал;

✓ проецирование организационной структуры управления на дивизиональные подразделения (филиалы).

При подготовке исходной информации для расчетов численности в подразделениях обычно используются функциональный анализ, самофотография и хронометраж. Нормативы численности несомненно должны корректироваться в зависимости от изменений условий труда, обновления технологического оборудования, организационных изменений и т. п.

 

7.2.5. Политика оплаты и стимулирования труда

Жесткая конкуренция на рынке труда розничной торговли, особенно в секторе массовых производственных вакансий, заставляет ритейлеров уделять особое внимание политике заработной платы, разработке систем стимулирования и социального обеспечения с целью привлечения и удержания лояльного персонала, повышения производительности труда и т. п.

В рамках задачи построения эффективной системы оплаты труда предприятия розничной торговли вынуждены регулярно осуществлять мониторинг заработных плат персонала конкурирующих сетей и поддерживать размер оплаты труда своих сотрудников на конкурентоспособном уровне. Регулярная индексация заработной платы с учетом инфляции и требований рынка в настоящий момент гарантируются всеми крупными российскими розничными сетями.

Основные положения политики оплаты и стимулирования труда торговой системы

Цель системы оплаты и стимулирования: привлечение, мотивация и удержание квалифицированных работников всех должностей, имеющихся в штате.

Общие принципы компенсационной политики: соответствие целям компании, конкурентоспособность, ориентированность на процесс или на результат в зависимости от целей, задач и функций работников, учет их интересов, прогнозируемость и ясность, комплексность, открытость, законность.

В настоящее время существует множество всевозможных систем оплаты труда и премирования. Тем не менее повременно-премиальная система оплаты труда остается основной, она получила наибольшее распространение в компаниях розничной торговли и имеет наилучшую основу для построения систем стимулирования. Также существуют универсальные подходы для построения эффективных систем оплаты и стимулирования труда на предприятии, в том числе розничной торговли.

При построении систем оплаты и стимулирования труда на предприятии розничной торговли целесообразно разделить персонал на группы и для каждой из них выстроить собственную систему с учетом ее особенностей и интересов. Обычно выделяют четыре такие группы: торгово-производственный персонал (операционные работники торговых точек, складов, транспортной логистики и т. п.), специалисты и служащие, менеджмент, топ-менеджмент.

Построение системы стимулирования обычно складывается из двух этапов: построения системы базовых окладов/тарифных ставок (в настоящее время широко распространено такое понятие, как построение системы «грэйдов» и базовых окладов на их основе) и системы премирования работников.

1. Построение системы базовых окладов.

Проблема создания эффективной системы базовых окладов решается в соответствии с кадровой политикой предприятия. Этот процесс в первую очередь зависит от ранжирования должностей, что, в свою очередь, базируется на оценке должностей.

В зависимости от принятой на предприятии политики существуют два подхода к такой оценке: интегрированный и факторный. Интегрированный подход отличается тем, что ранг («грэйд») должности определяется в зависимости от сравнительной оценки ее важности или значимости для существующих на предприятии бизнес-процессов. Так как интегрированная оценка производится экспертно высшим руководством предприятия, то правильность определения значимости должности носит достаточно субъективный характер. Тем не менее с точки зрения решения локальных проблем с персоналом он является наиболее быстрым и действенным методом.

Факторный подход заключается в том, что каждая должность рассматривается с позиций факторов (компетенций, критериев оценки), необходимых для той или иной должности. Каждый фактор имеет свой балл («вес»), каждая должность оценивается по критериям в баллах по минимальному, оптимальному и желательному количеству. Далее баллы оцениваются в рублях, получается вилка тарифного заработка. По такому же принципу можно оценивать каждого работника, определяя его базовый оклад в рамках установленной посредством оценки должности (вилки).

Сетевые предприятия розничной торговли обычно имеют в штатном расписании достаточно обширный спектр должностей в рамках различных функциональных подразделений, поэтому ранжирование должностей и определение тарифных сеток становится первоочередной задачей при разработке эффективной и комплексной системы оплаты труда на данных предприятиях.

2. Построение системы премирования.

При построении системы премирования работников необходимо придерживаться определенных принципов, без учета которых эффективное применение данной системы невозможно.

Одним из главных принципов разработки успешной системы премирования является стимулирование «правильного производственного поведения» – действий сотрудников (выполнения функций, задач, требований), позволяющих достичь поставленных целей. Оптимальным является стимулирование на показатели, на которые работник или группа работников влияют непосредственно (мотивация «на результат»), и стимулирование «на правильное производственное поведение» в части достижения показателей, на которые работник влияет косвенно.

Очевидно, что при жестких стандартах обслуживания торгово-производственный персонал торговых точек в основном следует премировать именно за «правильное производственное поведение».

Надо понимать, что «целевая» направленность системы премирования подразумевает четкую иерархию и зависимость целей и задач от многих факторов – от стратегических целей предприятия до краткосрочных целей подразделений и даже работников, а также от установки объективных показателей эффективности деятельности подразделений и работников и своевременного контроллинга данных показателей. Баланс критериев премирования сотрудников определяется системой управления на предприятии. Бо́льшая часть критериев лежит в области результативных показателей либо в области показателей, регламентирующих ход процесса.

Основные принципы построения эффективной системы стимулирования

1. Стимулирование на результат возможно применять при следующих условиях:

✓ результирующие показатели являются следствием выполнения основных задач;

✓ имеются возможности и полномочия для непосредственного влияния на результирующий показатель;

✓ существует свобода для выбора путей достижения результирующих показателей.

2. Стимулирование на «правильное производственное поведение» возможно применять при следующих условиях:

✓ имеется четко выстроенная иерархия целей и задач;

✓ существует регламентация бизнес-процессов;

✓ имеется процессная система контроля.

3. Необходима многофакторность системы (система премирования должна основываться на более чем одном показателе, т. к. однофакторная модель повышает риск улучшения одних показателей за счет ухудшения других или носит характер «исправления ошибок», когда посредством премирования решаются оперативные, а не стратегические проблемы).

4. Следует учитывать цели, задачи и функции подразделения в общей структуре целей предприятия.

Основные этапы разработки и внедрения системы премирования:

1) анализ стратегических целей компании;

2) построение дерева целей компании;

3) выработка ключевых показателей эффективности подразделений;

4) выбор критериев оценки подразделений;

5) выбор критериев оценки сотрудников;

6) разработка системы премирования;

7) подготовка регламентов по системе премирования сотрудников (положение об оплате, положение о премировании и т. п.);

8) поиск средств на дополнительное стимулирование (бюджетирование фондов материального стимулирования);

9) заблаговременная презентация системы премирования сотрудников и ввод ее в действие;

10) анализ результатов системы премирования и коррекция системы.

В условиях дефицита торгово-производственного персонала задачи системы стимулирования этой категории работников направлены на снижение текучести, сохранение требуемой доли опытных работников, эффективность которых выше и которые могут передать свой опыт другим, снижение количества дисциплинарных проступков и неявок на работу.

В связи с этим эффективной будет следующая система оплаты:

✓ гарантирующая стабильный высокий заработок;

✓ обеспечивающая прозрачность расчета зарплаты;

✓ поощряющая активность персонала;

✓ стимулирующая к долговременному сотрудничеству в качестве доплат за выслугу лет;

✓ без коллективной материальной ответственности и депремирования;

✓ поощряющая здоровый образ жизни.

Напротив, оплата труда административно-управленческого персонала должна быть направлена на повышение эффективности работы конкретного подразделения.

Перечислим этапы построения системы социальных льгот для сотрудников.

1. Определить контингент сотрудников, для которых разрабатывается система социальных льгот.

2. Установить цели создания системы льгот для каждой категории сотрудников, т. к. в зависимости от целей они могут быть различными (так, организация бесплатного питания для работников продуктовых магазинов может иметь целью снижение хищения продуктов в течение дня самими же сотрудниками магазина).

3. Определить бюджет на социальные программы и источники финансирования бюджета (при этом надо учитывать регулярность финансирования, т. к. система социальных льгот должна функционировать бесперебойно).

4. Определить достаточный список социальных льгот для каждой категории сотрудников, учитывая бюджетные ограничения (надо понимать, что этот список должен хотя бы в долгосрочной перспективе положительно повлиять на общую ситуацию в компании – повысить производительность труда, снизить заболеваемость, обеспечить удовлетворенность и лояльность персонала и т. п.).

5. При необходимости предоставляемые льготы ранжируются по их количеству, стоимости и качеству – в зависимости от иерархической системы предприятия: чем выше статус должности, тем более значимые по стоимости льготы могут быть предоставлены сотруднику.

6. Определить список социальных льгот в зависимости от вида деятельности каждой группы работников (очевидно, что работники транспортного отдела (водители) или сотрудники с разъездным характером работы нуждаются в дополнительном медицинском страховании гораздо больше, чем, например, персонал бухгалтерии; также играет роль уровень ответственности и характер задач, решаемых подразделением, а также важность подразделения для реализации стратегических целей компании. Рациональный подход к внедрению системы социальных льгот основан на первоочередном обеспечении социальными льготами самых социально незащищенных групп работников (в первую очередь это торговопроизводственный персонал, у которого также имеются проблемы с подбором, текучестью и т. д.) и ключевых сотрудников компании.

 

7.4.1. Миссия кадровой службы

Очень часто, особенно в последнее время, управление персоналом рассматривают как функцию или как основную задачу кадровой службы в организации. Это доказывают названия подразделений и должностей в крупных организациях: «Департамент управления персоналом», директор (специалист) по управлению персоналом. Это, конечно же, неверно, т. к. подразделение, занимающееся кадровой работой на предприятии, не может в полном аспекте охватить всю систему управления персоналом и тем более управлять всем персоналом. Однако кадровая служба в организации имеет непосредственное отношение к управлению персоналом. Рассмотрим цели, задачи и функции кадровой службы и ее отношение к системе управления персоналом в организации. Также подробно остановимся на особенностях функций кадровой службы в розничной торговле.

Миссия – это конкретизированное видение подразделения, дающее представление о концепции и смысле его существования. Поэтому миссия существует всегда, даже если она не сформулирована на бумаге.

Миссия – ответ на потребность в существовании подразделения. Исходя из потребностей, формируется само подразделение и его функциональное наполнение как организационного образования. Потребности могут быть внешние и внутренние.

Со стороны организации основными внутренними потребностями являются следующие:

✓ мониторинг внешней среды (рынка труда);

✓ привлечение персонала;

✓ размещение (организации рабочих мест) персонала;

✓ обучение сотрудников;

✓ стимулирование персонала;

✓ нормирование труда.

Со стороны «внешних» потребностей (в данном контексте их можно назвать требованиями, т. к. в основном они регламентированы законодательством) можно выделить следующие:

✓ кадровый учет персонала;

✓ охрана труда персонала;

✓ выполнение трудового законодательства.

В соответствии с потребностями инициатором создания службы персонала могут быть следующие лица:

✓ акционер (собственник) компании (с целью выделения кадровых функций, обеспечения «стройности» системы управления);

✓ генеральный директор (для выполнения требований законодательства и задач повышения эффективности решений, связанных с управлением персоналом);

✓ руководитель проекта организационных преобразований (если роль человеческого фактора в выполнении работ по проекту значительна и/или если человеческий фактор становится критичным для успешной реализации проекта.

Миссией кадровых служб крупных сетевых предприятий розничной торговли, по сути, является та декларируемая часть общей миссии организации, которая направлена на собственный персонал.

Даже в крупных компаниях нечасто задумываются о миссии каждого подразделения – и напрасно, т. к. отсутствие четкого понимания смысла существования конкретного обособленного подразделения приводит к организационной нестабильности и частым организационным изменениям как итог.

Однако так или иначе миссия прослеживается в декларативных лозунгах, предназначенных как для внешних, так и для внутренних партнеров. В частности, в сети магазинов «Магнит» присутствует лозунг «Стабильность и развитие компании обеспечивает стабильность и развитие ее персонала», что, по сути, вполне может быть миссией кадровой службы, если перефразировать лозунг как «Обеспечение стабильности и развития компании за счет обеспечения стабильности и развития ее персонала».

Миссия кадровой службы сети гипермаркетов «Лента» также прослеживается в корпоративных лозунгах:

«Лента» – лидер в каждом начинании. Всегда!

«Лента» – развитие каждую секунду. Всегда!

«Лента» – уважение к каждому сотруднику. Всегда!

«Лента» – единство в каждом действии. Всегда!

«Лента» – профессиональный подход. Во всем!

В формулировке миссии компании «Седьмой Континент» есть следующая фраза: «Наша задача – обеспечение благоприятных условий работы для наших сотрудников и поддержание в глазах широкой общественности и целевых аудиторий позитивного имиджа компании, основанного на сложившейся репутации надежного партнера, стабильного работодателя и ответственного члена современного делового сообщества».

В миссии компании «Патэрсон» также есть часть, касающаяся работы с персоналом – «Профессионализм всей компании определяется профессионализмом каждого сотрудника. Ежедневно могут появляться новые технологии и новые решения. Овладевать передовыми знаниями и умениями с применением как собственного опыта, так и передовых зарубежных технологий – это задача, поставленная руководством всем сотрудникам сети «Патэрсон».

 

7.4.2. Цели и функции кадровой службы

Цели: обеспечение подразделений предприятия в установленные сроки персоналом требуемой квалификации при минимальных затратах, организация эффективного стимулирования и удержания персонала.

Функции:

1) осуществление операционной деятельности по подбору и адаптации персонала в соответствии с законодательством и внутренними регламентами предприятия:

✓ качественное прогнозирование потребности в персонале с учетом роста, текучести, квалификационных требований и т. п.,

✓ управление бюджетом на рекламу вакансий в СМИ, проведение тендеров среди информационных агентств, составление коммуникационных планов,

✓ привлечение, первичная оценка и отбор кандидатов на работу в компании,

✓ организация интервьюирования кандидатов, прошедших первичный отбор с профильными специалистами и руководителями подразделений,

✓ проведение тестирований и оценка результатов тестирований (совместно с профильными специалистами и руководителями),

✓ организация приема кандидатов на работу, подготовка всех необходимых для оформления кандидата в штат документов,

✓ знакомство работников, зачисленных в штат, с корпоративной историей, культурой, расположением подразделений и руководством,

✓ принятие мер по скорейшей адаптации работников на рабочих местах,

✓ карьерное планирование (в части осуществления рекомендаций руководству компании о возможном продвижении того или иного сотрудника),

✓ подбор, оценка и рекомендация сотрудников для зачисления в кадровый резерв,

✓ представление и согласование кандидатур на замещение должностей руководителей и специалистов,

✓ социально-психологический мониторинг; принятие мер по предотвращению и урегулированию конфликтов в подразделениях,

✓ анализ эффективности методов подбора; выбор наиболее оптимальных методов привлечения персонала (данную функцию практически всегда выполняют менеджеры по персоналу и рекрутеры; во многих крупных компаниях имеется корпоративный психолог, занимающийся проблемой формирования социально-психологического климата, командообразованием);

2) осуществление деятельности по обучению, оценке и аттестации линейного персонала в соответствии с квалификационными требованиями и требованиями к знанию технологии работы согласно должностным инструкциям и внутренним регламентам общества:

✓ разработка учебных планов, программ обучения персонала, методических пособий и т. п.,

✓ подготовка тестов для кандидатов на работу в компанию,

✓ организация внутрифирменного обучения и оценки по результатам обучения,

✓ организация стажировки и наставничества на рабочих местах,

✓ организация аттестации после прохождения стажировки, окончания испытательного срока; организация плановой аттестации,

✓ проведение обучения кадрового резерва,

✓ анализ методов и эффективности обучения,

✓ организация внешнего обучения персонала с привлечением сторонних организаций, представляющих услуги в обучении и переобучении; оценка эффективности внешнего обучения;

✓ корректировка учебных планов, программ, методов работы с учетом изменения специфики работы;

3) операционная деятельность по кадровому учету персонала в соответствии с законодательством, постановлениями, инструкциями, положениями и приказами генерального директора общества (кадровый учет осуществляется во всех компаниях, это стандартная и неотъемлемая функция кадровых служб, вмененная им законодательством; в последнее время с появлением фирм, предоставляющих услуги лизинга персонала, функция рекрутмента (подбора и найма) и кадрового учета может выполняться в урезанном варианте, т. к. их берет на себя лизинговая компания):

✓ оформление приема, перевода, увольнения работников,

✓ оформление отпусков, командировок работников,

✓ хранение и заполнение трудовых книжек персонала,

✓ оформление и ведение журналов регистрации приказов, движения трудовых книжек и вкладышей к ним,

✓ оформление листов нетрудоспособности и ведение журналов регистрации листов нетрудоспособности персонала;

✓ выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников,

✓ осуществление персонифицированного учета в части подготовки документов и передачи их в Пенсионных фонд Российской Федерации для получения пенсионных страховых свидетельств и организации их выдачи персоналу,

✓ ведение табельного учета, составления и выполнения графиков отпусков в подразделениях;

4) осуществление организационно-штатных изменений (эти изменения – основа и результат управленческих воздействий руководства предприятия на структуру бизнес-процессов внутри компании; инициатором их всегда является руководство, исполнителем и методологом – кадровая служба):

✓ внесение изменений в организационные структуры и штатное расписание,

✓ осуществление штатной расстановки в соответствии с утвержденным штатным расписанием,

✓ контроль соблюдения установленных законодательством квот на предоставление рабочих мест для граждан, нуждающихся в социальной защите,

✓ разработка организационных регламентов в соответствии с требованиями законодательства;

5) разработка систем стимулирования персонала, подготовка регламентов по оплате и стимулированию труда.

В последнее время на крупных российских предприятиях появляются отдельные должности специалистов по компенсациям и льготам и целые службы, выполняющие функции по разработке эффективных систем стимулирования персонала. Несомненно, немаловажным является прямое участие руководителей компании в разработке систем стимулирования, оплаты труда, льгот и компенсаций.

 

7.5.1. В целом по предприятию

1. Производительность труда:

✓ темп роста средней заработной платы в сравнении с темпом роста выручки – коэффициент опережения (поквартально);

✓ динамика выручки на одного человека (ежемесячно).

2. Текучесть кадров – отношение количества уволенных сотрудников за период к средней штатной численности за период (ежемесячно).

3. Удовлетворенность (мотивация) персонала (процент от количества опрошенных по шкале от «полностью удовлетворяет» до «не удовлетворяет»):

✓ оплатой труда;

✓ интенсивностью и продолжительностью труда;

✓ социально-психологической обстановкой.

4. Количество трудовых споров (проигранных трудовых споров).

 

7.5.2. По функциям

1. Подбор персонала:

✓ количество кандидатов, привлеченных на одну вакансию;

✓ стоимость кандидата (отношение стоимости рекламной кампании к общему количеству привлеченных кандидатов);

✓ отношение количества закрытых в срок вакансий к общему количеству вакансий за период, в процентах.

2. Обучение персонала:

✓ количество обученных работников за период на одного сотрудника учебного центра;

✓ процент кандидатов, прошедших аттестацию, прошедших испытательный срок.

3. Учет персонала:

✓ отношение фактического количества ошибок, допущенных по вине работников кадровой службы при оформлении кадровых документов, занесении информации в базу данных, в результате некорректной проверки табелей учета рабочего времени, которые привели к ошибкам в расчете заработной платы, налогов и задержкам в даче отчетности в фонды (ФОМС, ПФР), к нормативному количеству ошибок (в процентах) (нормативное количество ошибок ежемесячно устанавливается в зависимости от количества операций по движению (приему, увольнению, переводу, уходу в отпуск) работников за месяц);

✓ своевременность и правильность документооборота (ежемесячно);

✓ отсутствие штрафов и предписаний по результатам проверок государственной инспекции труда;

✓ наличие актуальных должностных инструкций на все должности, наличие организационных структур, штатных расписаний, правил внутреннего трудового распорядка.

4. Стимулирование персонала:

✓ наличие регламентов по системе оплаты и стимулирования труда персонала;

✓ процент увольняющихся сотрудников по причине недовольства системой (уровнем) оплаты труда в общем числе увольняющихся сотрудников.

Немаловажной функцией является контроллинг ключевых показателей эффективности системы управления персоналом. Наиболее эффективно получать информацию по ключевым показателям можно посредством автоматизированных отчетов в кадровых информационных системах по учету и расчетам с персоналом и посредством непосредственного анкетирования работников. Анкета должна включать вопросы, ответы на которые важны для принятия решений в части персонала, накопления информации о сотрудниках за определенный период. Составляют такие анкеты обычно специалисты кадровых подразделений. Полученные опросники используются многократно, т. к. являются практически универсальными. Полученные таким образом данные лучше заносить в информационную систему для последующей быстрой обработки.