Я буду делать все, что я могу, – до тех пор, пока могу. Если в итоге я окажусь прав, то все слова моих критиков и хулителей не будут стоить выеденного яйца; а вот если в итоге окажется, что я не прав, то тогда, даже если хор ангелов будет петь мне славу, это ничего не изменит.

Авраам Линкольн

Есть стремление более возвышенное, чем просто подняться на вершины мира. Оно в том. чтобы спуститься вниз и помочь человечеству подняться немного выше.

Генри Ван Дайк

Когда мастер правит, люди едва ли осознают его существование. Чуть похуже – лидер, которого любят. Еще хуже – тот, кого боятся. Наихудший – тот, кого презирают.

Лао-Цзы

Ключевые слова и ассоциативные образы:

Час лидерства Эпоха лидерства • Мамонт для лидерства

 

Лидер-маяк

Символом этой части нашего трактата о лидерстве является картина Ивана Айвазовского «Неаполитанский маяк» (см. на предыдущей странице). Эта картина символизирует то время, когда люди в наибольшей степени нуждаются в помощи лидеров. И лучший момент для проявления лидерства – это неспокойные и трудные времена, когда многие даже не представляют, как справиться с проблемами, бедой, стихией, где найти выход из кризисной или катастрофической ситуации. Величайшими лидерами всех эпох всегда становились те смельчаки, которые брались за дело тогда, когда у всех других опускались руки. Именно такие личности и становились для всех остальных живыми примерами и настоящими маяками в бурях жизненных невзгод.

Лучшие моменты для лидерства

 

Мифы о времени для лидерства

Вот несколько распространенных мифов о времени для лидерства:

Миф 1: нужно ждать «золотых» возможностей. Реальность: нужно начинать действовать, не дожидаясь появления лучшей возможности, и самим обретать власть над обстоятельствами, а не идти у них на поводу.

Миф 2: раньше было больше возможностей. Реальность: никогда не было столько возможностей для развития и лидерства, как сейчас.

Миф 3: еще появится лучшая возможность. Реальность: не факт, это совсем не обязательно. Лучшей возможности может и не наступить, но время может быть упущено – это факт.

Миф 4: сначала нужно что-то сделать. Реальность: лидером можно стать прямо сейчас!

Миф 5: лидер должен эффективно использовать время. Реальность: лидером становится тот, кто является эффективным проводником своего времени.

 

Время настоящего лидерства тогда, когда…

Время для настоящего лидерства наступает:

• когда кризис, смута;

• когда опасность;

• когда все рушится;

• когда нужны перемены и изменения;

• когда земля уходит из-под ног;

• когда все в растерянности;

• когда все дрожат от страха;

• когда кто-то нуждается в защите, помощи и заботе;

• когда кажется, что «нет никаких возможностей и перспектив»;

• когда нет времени, когда дорог каждый миг;

• когда все заблуждаются;

• когда все боятся и никто не осмеливается;

• когда все попрятались по щелям;

• когда наступили бурные и беспокойные времена;

• когда буря, шторм, тьма вокруг;

• когда нарушена космическая гармония, искажены божественные законы;

• когда сложно сделать выбор и принять решение;

• всегда, когда в груди еще бьется сердце.

VS-лидерство, или Осознайте разницу

 

Эволюция лидерства

Все меняется в нашем быстро изменяющемся мире. Не может быть исключением и лидерство, которое всегда находится в авангарде человеческого прогресса.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-воинов прошлого, как Леонид I, Салах ад-Дин, Ян Жижка, Александр Колчак, Константин Рокоссовский, Витовт, Сидор Артемьевич Ковпак, Всеволод Руднев, Денис Давыдов.

 

17 секретов Мастера

Джон Каленч в книге «17 секретов Мастера» [1.14] приводит свои семнадцать секретов обретения мастерства.

 Секрет 1. Мастер не успокаивается на достигнутом.

• Секрет 2. Мастер постоянно постоянен.

• Секрет 3. Мастер знает, в чем заключается его работа и что к ней не относится.

• Секрет 4. Мастер знает, на чем сосредоточиться.

• Секрет 5. Мастер – господин волшебника-джинна.

 Секрет 6. Мастер любит наводить мосты.

 Секрет 7. Мастер не ограничивается киркой и лопатой.

 Секрет 8. Мастер ценит время больше, чем деньги.

• Секрет 9. Мастер знает: каждому бизнесу нужно О.Б.

• Секрет 10. Мастер не любит рубить деревья.

• Секрет 11. У Мастера есть 250-фунтовый друг.

• Секрет 12. Мастер живет в будущем – сегодня!

• Секрет 13. Мастер знает, как достигать своих целей.

• Секрет 14. Мастер знает, о чем и как просить.

• Секрет 15. Мастер знает: бесплатный сыр бывает только в мышеловке.

• Секрет 16. Мастер изучает работу других Мастеров и подражает им.

• Секрет 17. Мастер знает, что должно быть внутри его апельсина.

 

Как стать первоклассным лидером

Игорь Добротворский в своей книге «Как стать первоклассным руководителем. Синтез и соединение лучших идей, методов и приемов руководства» [1.23] уже прямо в оглавлении дает советы лидеру:

• Начинай свое дело смело!

• Будь готов к триумфу и поражению.

• Глядя на партнера, улыбайся.

• Научись подчиняться, а потом – подчинять.

• Не унижай человека и не возвышай себя.

• Не пытайся изменить людей.

• Руководи так, чтобы тебя не замечали.

• Включайся в конфликт последним.

• Выходи из скандала первым.

• Садись во главе стола.

• Хаос идей? Нормально!

• Не отвергай ни одну идею.

• Твоя минута стоит дорого.

• Твое слово дороже денег.

• Необязательно быть «дипломатом».

• Глаголом жги сердца.

• В споре стань джентльменом.

• Не пиши «на деревню дедушке».

• Уважай людей очно и заочно.

• Не скрывай ничего от секретаря.

• Будь и мужем, и мужчиной.

• И в любви лучше – «играть» солидно.

• Твое здоровье – тоже капитал.

• Хочешь жить – умей…

 

Характеристики сильного племени

Иммельман Рэймонд в своей книге «Boss: бесподобный или бесполезный» [1.24] проводит аналогию между первобытным племенем и преуспевающей организацией на основе главных характеристик «сильного племени». Как вы видите, у древних племенных характеристик есть и современное прочтение, указанное в скобках.

1. У сильного племени должен быть общий враг (надо знать своих конкурентов).

2. У сильного племени есть свои СИМВОЛЫ (символика).

3. Сильное племя наделяет все свои кланы внутренним сходством (организационная культура).

4. У сильного племени есть важные СТИМУЛЫ и МОТИВЫ для дальнейшего развития (мотивация и стимулирование работников).

5. У сильного племени есть свои РИТУАЛЫ и ОБРЯДЫ (культура).

6. Деятельность сильного племени можно измерить конкретными критериями успешности (показатели и индикаторы).

7. Сильное племя понимает, в чем источник его успеха, и оберегает его (конкурентные преимущества).

8. Сильное племя знает, НАСКОЛЬКО оно соотносимо с «неприкасаемыми» (место среди надсистем, то есть структур более высокого уровня).

9. Критерии принадлежности к племени должны быть четкими и заслуживающими доверия (требования к сотрудникам).

10. Взаимодействие между племенами и индивидуумами происходит на субъективном и интуитивном уровне (неформальные коммуникации).

11. У сильного племени есть свой ЯЗЫК (жаргон и сленг).

12. Роли в племени очень отличаются от ролей в официальной организации (ролевой аспект групповой работы).

13. В сильных племенах фиксируют информацию о важных событиях и отмечают эти события, тем самым укрепляя значимость племени и сохраняя его единство (история).

14. У сильного племени есть четкий и всем понятный МЕХАНИЗМ ПРАВОСУДИЯ (управление конфликтами в организации).

15. У сильного племени есть конкретный СИМВОЛ, отражающий ценности племени и его значимость (логотип).

16. У сильного племени есть свой укрепленный город-убежище, где племя хранит ценности или символы, которыми дорожит (штаб-квартира).

17. У сильного племени есть объекты художественного или исторического значения, в которых воплощены ценности племени (музей).

18. Во главе сильного племени находится ЛИДЕР, которого все почитают и уважают (тот, за кем идут).

19. В сильном племени ценят навыки, умения, инструменты и оборудование, необходимые для процветания племени (факторы производства).

20. Сильное племя требует от своих членов безусловной ПРЕДАННОСТИ (лояльность).

21. У сильного племени есть четко определенные роли, обязательства, ценности, полномочия, иерархическая система и субординация (организационная структура).

22. Сильное племя возглавляет сильный лидер, который все свои силы направляет на успех племени (служение).

23. У выдающихся лидеров есть хорошие учителя, которые знают и умеют больше них (еще более выдающиеся лидеры).

 

Лидерство на все времена

Дэвид Хэнна в своей книге «Лидерство на все времена. Результаты сегодня – наследие на века» [1.169] описывает одноименную стратегию «лидерства на все времена», которая с точки зрения процессов выглядит следующим образом:

1. Лидеры лично преданы видению, часто жертвуя собственными интересами и спокойствием.

2. Видение лидеров превращается в убедительную общую цель для всех, кто играет важную роль в успехе организации, поскольку его воплощение в жизнь помогает улучшить качество их жизни.

3. Заинтересованные стороны совместно работают над созданием процессов и систем, позволяющих координировать вклад каждого с действиями других.

4. Возникает культура взаимного доверия, в которой каждый человек делает все, что нужно для достижения поставленной цели.

5. Результаты превосходят ожидания, особенно в трудных ситуациях.

 

31 секрет лидерства от Джека Уэлча

Роберт Слейтер в книге «Стань лучшим или проиграешь! 31 секрет лидерства от Джека Уэлча, управляющего Дженерал Электрик» [1.55] раскрывает тайны одного из величайших лидеров XX века.

• Секрет 1. Проводи изменения, пока не поздно!

• Секрет 2. Смотри правде в глаза и не дрейфь!

• Секрет 3. Будь готов к решительным изменениям повестки дня!

• Секрет 4. Лучшее руководство – минимум руководства.

 Секрет 5. Внимательно изучай свой бизнес, чтобы как можно раньше принять решение: что нужно исправить, что – перенять, а что – выбросить за борт!

• Секрет 6. Будь реалистом!

• Секрет 7. Не гонись за конкретной целью, лучше установи несколько общих стратегических направлений.

• Секрет 8. Будь первым или в крайнем случае вторым!

• Секрет 9. Сокращай штат, торопись!

• Секрет 10. Никаких «священных коров»!

• Секрет 11. Внедряясь на рынок, не ввязывайся в драку за чужие позиции. Вступив в борьбу, ты обязан победить, иначе придется убираться восвояси. Ищи свободную нишу.

• Секрет 12. Создай культуру, затем распространяй ее!

Секрет 13. Не держись за прошлое! Будь готов к переменам!

Секрет 14. Постоянно пересматривай свою программу и, если нужно, переписывай ее!

Секрет 15. Распространяй идеи, распределяй ресурсы и не мешай людям работать!

Секрет 16. Убедись, что каждый твой подчиненный обладает всей полнотой информации, необходимой ему для принятия решений.

Секрет 17. Создавай своим сотрудникам условия для роста, предоставляй им возможности для повышения квалификации и расширения их горизонтов.

Секрет 18. Удаление уровней: избавляйся от лишнего веса!

Секрет 19. Распространяй концепцию, а затем не мешай своим сотрудникам осуществлять ее по-своему!

Секрет 20. Бери пример с маленьких компаний! Секрет 21. Готовься к большому рывку!

Секрет 22. Как бы ни было велико сопротивление, преодолей его!

Секрет 23. Быстрее, быстрее!

Секрет 24. Освобождайся от закрепощения!

Секрет 25. Налаживай взаимодействие между разными направлениями своего бизнеса – стремись к интегрированному многообразию.

Секрет 26. Доверяй своим рабочим!

Секрет 27. Создавай атмосферу доверия и свободы высказываний для подчиненных.

Секрет 28. Прислушивайся к людям, занимающимся практической работой!

Секрет 29. Искореняй ненужную работу!

Секрет 30. Будь впереди своих подчиненных, сумей ответить на любой их вопрос!

Секрет 31. Стремись к быстроте, простоте и самостоятельности!

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-бунтарей, как Спартак, Степан Разин, Емельян Пугачев, Тадеуш Костюшко, Кастусь Калиновский, Нестор Махно, Джузеппе Гарибальди, Петр Шмидт, Эрнесто Че Гевара.

5 источников власти

Вив Шеклтон в книге «Психология лидерства в бизнесе» [1.34] описывает пять основных источников индивидуальной власти:

• власть вознаграждения;

• власть наказания;

• легитимная власть (власть, основанная на положении);

• референтная власть (власть, основанная на дружбе);

• власть, основанная на авторитете.

 

Манифест дзен бизнес-управления

Марк Лессер в своей замечательной книге «Дзен бизнес-управления. Как практика дзен может преобразить вашу работу и жизнь» [1.27] описывает новаторский, чрезвычайно прогрессивный подход к управлению, который просто невозможно не назвать лидерским. Вот тезисы этого дзен-лидерства в виде манифеста, составленного Марком Лессером:

1. Можно не знать. Можно быть ранимыми. Никто не знает всех ответов. Мы учимся через наши вопросы. Мы ценим их.

2. Мы учимся ценить тайну и священность наших жизней и тайну и священность жизни всего сущего.

3. Жизнь коротка. Невозможно убежать от старости, болезни и смерти. Смерть – великий учитель. Осознав, насколько коротки наши жизни, мы начинаем жить полной жизнью, каждый день и в каждый отдельный момент.

4. Мы понимаем, как важно регулярно находить время, чтобы в тишине побыть наедине с самими собой. Размышляя и избавляясь от спешки, мы развиваем способность ценить жизнь и понимать.

5. Мы учимся доверять своей внутренней мудрости. Наши тела и мысли чудесны, необъяснимы и безмерны.

6. Можно чувствовать себя неловко, неуютно, некомфортно, горевать, ощущать боль. Признание того, что что-то ушло, чувство глубокой потери, ощущение боли – это первый шаг к переменам и росту.

7. Практикуйте активное слушание, вслушиваясь в глубины собственного Я и прислушиваясь к окружающим. Слушайте других, не формируя никаких собственных идей заранее. Прислушайтесь к себе до того, как вы произнесете что-то вслух.

8. Все мы пытаемся достичь баланса в нашей жизни: баланса в работе и семейных делах, баланса во внутренней жизни и внешней, баланса между тем, что мы хотели бы делать, и тем, что мы должны делать.

9. Мы учимся тому, что можем быть самими собой в любой ситуации: на работе, в роли родителей, детей, друзей и любимых.

10. Способность быть самими собой на работе очень важна для нашего здоровья и счастья. Наше время слишком дорого, чтобы продавать его. Оно бесценно.

11. Дорог каждый момент. В каждый отдельный момент у нас есть возможность узнавать что-то новое, расти и говорить правду.

12. Каждый момент – обычный момент. В каждый отдельный момент мы можем осознать, что мы хороши такие, какие есть. Больше ничего не требуется.

13. Мы ценим то, в чем есть парадокс. То, что сначала кажется противоречивым или недоступным пониманию, может оказаться правдой. В конце концов, кто этот кто-то, кто дышит, кто видит сны? Каким образом эти руки движутся по клавиатуре без всяких усилий?

14. Возраст – это состояние ваших мыслей. У нас есть возможность расти и с каждым днем становиться все более и более похожими на самих себя.

15. Развитие близких, тесных отношений – это важнейшая составляющая нашей жизни и нашего личностного роста. Близость требует открытости, честности и ранимости.

16. Настоящее, честное, открытое общение очень ценится и требует настоящих усилий и таланта.

17. Когда мы перестаем торопиться и учимся доверять самим себе, к нам приходит радость.

18. Когда мы учимся доверять самим себе, способность творить возникает сама собой.

19. Знание и понимание самих себя требует упорства и настойчивости. Развитие сознания и баланса – постоянный, непрекращающийся процесс.

20. Знание и понимание самих себя требует дисциплины. Какой бы путь мы ни выбрали, нам необходимы система, руководство и отзывы.

21. Знание и понимание самих себя требует отваги.

22. Разнообразие – необходимо. Уникальность каждого делает нашу жизнь богаче. Нет никаких «других», так же как и наша правая рука не есть нечто чужеродное по отношению к левой.

23. Нужно руководствоваться простым правилом: делай добро, старайся не вредить. Конечно, это не так легко и просто.

24. Существует много практик и много путей для развития сознания и личностного роста.

25. Наша ежедневная жизнь и занятия предоставляют благодатную почву для развития, роста и понимания.

26. Мы можем научиться ценить те дары, которые получили от наших родителей. И мы можем научиться прощать их. Где-то в глубине мы можем оценить и понять все, что нам досталось от предыдущих поколений.

27. Мы чувствуем огромную ответственность перед детьми и поколениями, которые последуют за нами.

28. Все мы можем действовать как вестники перемен. Мы можем сделать выбор в пользу улучшения и восстановления окружающей среды и общества. Всегда найдутся проблемы, которые ждут решения, и раны, которые нуждаются в исцелении.

29. В межличностном общении все мы можем вызвать перемены; мы можем стать причиной стресса или помочь исцелению тех, с кем живем и работаем.

30. Мы можем стать активной силой, несущей перемены в наше небольшое сообщество.

31. Мы можем стать активной силой, влияющей на все общество. И даже в более глобальном смысле.

32. Все, что нам дорого, однажды изменится и исчезнет. Любой бизнес, существующий сегодня, однажды перестанет существовать. Каждый из ныне живущих людей когда-нибудь умрет.

33. Где-то в глубине души мы осознаем, что не все в нашей власти, но в то же время мы не совсем беспомощны. Наша цель – использовать сознание и чувство целостности как весла нашей лодки. Течение реки – не в нашей власти.

34. Все мы обладаем силой и способностью найти мир и счастье в мире перемен и непостоянства.

35. У нас есть сила исцелить самих себя, наше сообщество и нашу планету.

 

Грехи лидерства

Рэндалл Кросби в аудиокниге «Грехи лидерства. Как избежать самых серьезных ошибок лидеров» [1.61] подробно описывает основные грехи, допускаемые лидерами в своей деятельности:

1. Грех господина Могу: интеллектуальная близорукость, узость взглядов, ограниченность видения, размышление только о сегодняшнем дне и о текущих проблемах.

2. Грех курицы: непрерывное копание в грязи жизни, собирание крох, мышление как у всех остальных и окружение себя глупыми курицами, а не парящими орлами.

3. Грех непродуманной подписи: невнимательность, неосознанность и поспешность в связывании себя своей подписью на контракте.

4. Грех преждевременной смерти: преждевременной моральной смерти из-за парализующего стресса, являющегося корнем большинства всех болезней.

5. Грех нерешительности: промедление в действиях или даже избегание ответственности выбора из-за страха принять неправильное решение и боязни неудачи.

6. Грех слабости: неумение противостоять трудностям, нытье и жалобы, безответственность и перекладывание вины за свои проблемы на других людей.

7. Грех соблазна: подвластность чувственности, сладострастие и вожделение, разрешение манипуляторам на страстях и слабостях взять верх над собой.

8. Грех злого языка: когда речь используется для разрушения и даже уничтожения вместо того, чтобы исцелять, созидать и строить новое и прекрасное.

9. Грех неведения: неумение и даже нежелание задавать правильные вопросы, а вместо этого заучивание (устаревших) ответов и запоминание прошлого.

10. Грех воровства: хищение самых лучших результатов и возможностей организации, времени, талантов и славы сотрудников, веры и надежды людей.

11. Грех нежелания слушать: пренебрежение мудрыми советчиками, полезными рекомендациями, боязнь конструктивной критики и полезных замечаний.

 

4 правила великого лидера

Стивен Р. Кови в книге «Четыре правила успешного лидера» [1.139] описывает четыре правила великого лидера, которые в комплексе образуют операционную систему, позволяющую на практике применять парадигму целостной личности, а также отвечать на вызовы и преодолевать барьеры, которые попадаются ему на стезе лидерства. Ввиду их высочайшей значимости, жизненной важности, насущности, критичности, решающей роли, острой необходимости, неотложности и глубокого смысла эти требования (или правила) названы императивными. Они помогут добиться стабильно великих результатов. Вот в чем состоят эти правила:

1. Стройте доверительные отношения с непосредственными подчиненными, а также с вышестоящими и равными себе сотрудниками.

2. Проясняйте цели, доходчиво разъясняя, как индивидуальный вклад каждого будет способствовать их достижению.

3. Настраивайте системы и рабочие процессы таким образом, чтобы они скорее способствовали, нежели препятствовали достижениям.

4. Раскрывайте таланты и способности сотрудников, чтобы они могли вносить ценный, неповторимый вклад в общее дело.

«Если вы, будучи лидером, выполняете все эти четыре правила, вам не придется бороться с недостатком доверия, отсутствием четкого представления о целях, неслаженными из-за бюрократии системами и недоиспользованием талантов и потенциала людей. Все наболевшие проблемы будут преодолены, ведь наши исследования доказывают, что эти четыре ключевые области в наибольшей степени определяют качество лидерства», – пишет Стивен Р. Кови.

 

10 черт доброго самурая

Брайан Клеммер в книге «Добрый самурай. Как стать выдающимся в этом заурядном мире» [1.182] подробно описывает десять, на его взгляд главных, черт доброго самурая. Все эти черты присущи настоящим лидерам.

1. Обязательность. Добрый самурай держит свое слово, нравится ему это или нет.

2. Личная ответственность. Добрые самураи уверены, что их нынешнее положение напрямую связано с теми решениями, которые они сами принимают.

3. Щедрость. Добрые самураи, будучи весьма успешными, выбирают оказывать щедрую поддержку своему сообществу, обществу в целом, людям, которые работают с ними и на них, а также своим клиентам.

4. Сосредоточенность. Добрые самураи могут решить сосредоточиться на чем угодно и поддерживать эту концентрацию. Добрые самураи сосредоточены на служении человечеству независимо от жизненных обстоятельств.

5. Честность. Добрые самураи честны не только тогда, когда им это удобно, но все время, даже если это стоит им жизни, даже если у них нет свидетелей.

6. Уважение. Уважайте всех, с кем имеете дело. Исторические самураи почитали даже своих врагов.

7. Доверие. Добрые самураи обладают способностью доверять другим и самим себе и мудростью, которая подсказывает им, когда можно доверять.

8. Изобилие. Изобилие – это состояние, при котором ваша цельность и завершенность не зависят от внешних обстоятельств.

9. Смелость. Добрые самураи не проявляют смелость время от времени, но демонстрируют ее в каждый момент своей жизни.

10. Знания. Десятая черта характера доброго самурая – это гораздо больше, чем просто знания, она охватывает специальные знания, но также подразумевает постоянное рвение к учебе и мудрость в практическом применении знаний к ситуации с целью получить желаемый результат.

 

4 беседы о философии лидерства без титула

Робин С. Шарма в своей книге «Лидер без титула. Современная притча об истинном успехе в жизни бизнесе» [1.70] приводит четыре беседы о своей илософии лидерства без титула. Вот краткое резюме этих бесед:

I. Первая беседа о философии лидерства без титула: ЧТОБЫ БЫТЬ ЛИДЕРОМ, ТЕБЕ НЕ НУЖЕН ТИТУЛ

Пять Правил , зашифрованных в слове IMAGE (ОБРАЗ):

• Innovation (инновации);

• Mastery (мастерство);

• Authenticity (подлинность);

• Guts (мужество);

• Ethics (этика).

Неотложный шаг:

В течение следующих двадцати четырех часов составьте список всех областей своей профессиональной и личной жизни, где вы избегаете личной ответственности за происходящее, изображая из себя жертву. Затем распишите на ближайшие семь дней «Ежедневные Пятерки» своих лидерских целей, подразумевающих осуществление позитивных перемен в жизни, как это подобает лидеру без титула.

Ознакомьтесь с ресурсами, предложенными на сайте robinsharma.com.

Цитата о лидерстве для запоминания:

Деньги, влияние и должность – ничто по сравнению с умом, принципиальностью, энергичностью и настойчивостью (Орисон Светтмарден).

II. Вторая беседа о философии лидерства без титула:

БУРНЫЕ ВРЕМЕНА ПОРОЖДАЮТ ВЕЛИКИХ ЛИДЕРОВ

Пять Правил , зашифрованных в слове SPARK (ИСКРА):

• Speak with Candor {говори искренне);

• Prioritize (правильно выставляй приоритеты);

• Adversity Breeds Opportunity (в неприятностях таятся возможности);

• Respond Versus React (практикуй отклик, а не реакцию);

• Kudos for Everyone (высказывай похвалу окружающим).

Неотложный шаг:

Вначале напишите в своем дневнике о самой большой возможности стать лидером позитивных перемен у себя на работе. Затем опишите, почему вы сопротивляетесь этой возможности. Затем перечислите три самые соблазнительные награды, которые вы получите, если пересилите себя и станете инициатором перемен.

Цитата о лидерстве для запоминания:

Жизнь начинается там, где заканчивается твоя зона комфорта (Нил Доналд Уолш).

III. Третья беседа о философии лидерства без титула:

ТВОЙ ЛИДЕРСКИЙ УСПЕХ ЗАВИСИТ ОТ ГЛУБИНЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С ЛЮДЬМИ

Пять Правил, зашифрованных в слове HUMAN (ЧЕЛОВЕК):

• Helpfulness (полезность);

• Understanding (понимание);

• Mingle (непринужденное общение);

• Amuse (развлечение);

• Nurture (забота).

Неотложный шаг:

Уделите пять минут размышлениям о человеке, который оказал на вас наибольшее влияние. Какие три качества сделали его столь важным в вашей жизни? Как бы вы могли прямо с сегодняшнего дня внедрить в свою жизнь – дома и на работе – описанные в этой главе верования и поведенческие модели?

Цитата о лидерстве для запоминания:

Не станет лидером человек, который хочет делать все сам или приписывать себе все заслуги за сделанное (Эндрю Карнеги).

IV. Четвертая беседа о философии лидерства без титула:

ЧТОБЫ СТАТЬ ВЕЛИКИМ ЛИДЕРОМ, ДЛЯ НАЧАЛА СТАНЬ ВЕЛИКИМ ЧЕЛОВЕКОМ

Пять Правил , зашифрованных в слове SHINE (СИЯЙ):

• See Clearly (ясное видение);

• Health is Wealth (здоровье – это богатство);

• Inspiration Matters (важность вдохновения);

• Neglect Not Your Family (не пренебрегай семьей);

• Elevate Your Lifestyle (совершенствуй стиль своей жизни).

Неотложный шаг:

В своем дневнике перечислите пять дел, которые нужно сделать немедленно, чтобы подпитать внутреннего лидера и поднять ум, тело, эмоции и дух на новый уровень совершенства. Затем выделите время, чтобы безупречно осуществить эти пять задач в течение ближайшей недели, – взявшись за дело немедленно, вы привлечете на свою сторону импульс мгновенного порыва.

Цитата о лидерстве для запоминания:

Если человек уверенно идет туда, куда его зовет мечта, и старается жить такой жизнью, какую рисует его воображение, он добивается успехов просто неожиданных (Генри Д. Торо).

 

Время лидера

Дэвид Майстер в книге «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» [1.185] задает вопрос: «На что должен тратить время лидер?» и отвечает на него следующим образом: «Итак, вы лидер группы! Ваша основная задача – помогать своим людям, но что конкретно надо для этого делать? Каких действий от вас ждут (и ждут ли вообще) члены вашей группы? И согласно ли ваше руководство, что вы должны делать именно это?»:

1. Проводить нерабочее, неформальное время с участниками группы (старшими и (или) младшими), обучая их и давая им возможность личностного и профессионального роста.

2. Быть в курсе того, как развиваются младшие члены группы, и переключать их между проектами, чтобы они могли оттачивать свои навыки и строить карьеру.

3. Контактировать с клиентами членов группы, помогая им выстраивать отношения и добиваясь высших уровней удовлетворенности клиентов.

4. Помогать членам команды быть отличными от конкурентов, чтобы клиенты замечали и ценили это.

5. Помогать сотрудникам быть в курсе изменений, происходящих в тех отраслях, в которых работают их клиенты, – изменений, которые могут затронуть бизнес-клиентов и их потребности в услугах группы.

6. Отслеживать прибыльность проектов, выполняемых членами группы, и обсуждать с ними результаты.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров прошлого, как Аврелий Августин, митрополит Филипп II, Максимилиан Волошин, Владимир Соловьев, Гипатия Александрийская, Александр Бородин, Николай Рерих, Уильям Блейк, Хазрат Инайят Хан.

7. Изобретать методы сбора и распространения знаний, полученных в ходе обслуживания клиентов, – в пределах как группы, так и всей фирмы.

8. Помогать группе исследовать новые способы использования технологий, чтобы лучше обслуживать клиентов и снижать издержки.

9. Заниматься поиском, отбором и интервьюированием новых членов группы.

10. Обсуждать ход выполнения заданий членами группы и активно помогать им.

11. Инициировать и проводить регулярные встречи для коллективного планирования работы группы.

12. Проводить формальные оценки эффективности членов команды для определения их вознаграждения.

13. Обсуждать эти оценки с членами группы.

14. Отмечать индивидуальные и групповые достижения – и не только большие победы, но и маленькие достижения; не только успехи, но и хорошие попытки.

 

8 ловушек времени

Тодд Дункан в книге «8 ловушек времени. Как вырваться из порочного круга постоянно увеличивающейся загрузки на работе» [1.191] рассказывает об основных факторах-ловушках, похищающих время лидера.

 Ловушка идентичности: потери времени при потере своего Я.

 Организационная ловушка: расходование времени на жонглирование ненужными задачами.

 «Да»-ловушка: потери времени из-за согласия браться за любые дополнительные дела.

 Ловушка контроля: потери времени из-за стремления все брать на себя.

 Технологическая ловушка: потери времени в результате использования устройств, призванных экономить время.

 Ловушка нормы продаж: расходование времени на подсчет необходимых продаж.

 Ловушка неудачи: расходование времени на тревожные размышления.

 Ловушка вечеринок: расходование времени на празднование успеха.

 

5 рекомендаций Гари Хамела

Гари Хамел в своей книге «Манифест лидера. Что действительно важно сегодня» [1.117] пишет: «Мне довелось в течение многих лет читать курс MBA в Лондонской школе экономики. Обычно последние занятия я посвящал рекомендациям, которые прежде всего заключались в том, чтобы слушатели, получив первую после окончания бизнес-школы работу, старались опираться на специально разработанные мною положения.

• Во-первых, ваша овдовевшая мать вложила все свои деньги в ту компанию, куда вы устроились на работу; она единственный акционер, и кроме этих сбережений у нее ничего нет; естественно, вы сделаете все возможное, чтобы обеспечить ей спокойную и безбедную старость, и мысль пожертвовать будущими доходами ради сиюминутной выгоды вряд ли придет вам в голову.

• Во-вторых, вашим работодателем оказался ваш старший брат, вы относитесь к нему с почтением, но без колебаний дадите ему откровенный совет, если сочтете, что это необходимо.

• В-третьих, в компании работают ваши друзья детства, и вы всегда будете им доверять и сделаете все, чтобы помочь им добиться успеха. Если понадобится, то напомните им, что дружба предполагает взаимную ответственность; но никогда вы не станете рассматривать их как «трудовые ресурсы».

• В-четвертых, самые приоритетные потребители компании – ваши дети; вы дорожите их уважением и никогда не захотите доставить им неприятности; значит, с негодованием отвергнете любые предложения каким-либо образом использовать их доверие. Вы никогда не пойдете на обман своих клиентов.

• В-пятых, вы довольно богаты и чувствуете себя вполне независимым; работаете вы исключительно ради удовольствия, а не по необходимости, поэтому никогда не позволите себе пожертвовать убеждениями, чтобы продвинуться по службе или заслужить похвалу своей работе; вы скорее уволитесь, чем согласитесь на компромисс.

Если вы будете действовать исходя из предложенных предпосылок, то сможете не только управлять собственной судьбой, но и наилучшим образом организовать деловую жизнь окружающих вас людей. Мы постоянно сталкиваемся со сложнейшими проблемами, порожденными XXI веком; в ежедневной борьбе с ними нелишне напоминать себе, что сегодня более чем когда-либо важны наши общие основополагающие ценности».

 

8 ритуалов истинного лидера

Робин Шарма в книге «Уроки лидерства от монаха, который продал свой «феррари» [1.333] пишет о восьми ритуалах истинного лидера:

• Соедини зарплату с целью (ритуал концентрации внимания на будущем).

• Управляй с помощью ума, веди с помощью сердца (ритуал человеческих взаимоотношений).

• Всегда вознаграждай, не забывай о признании (ритуал командного единства).

• Не противься переменам (ритуал адаптации и использования перемен).

• Сосредоточься на самом важном (ритуал целостной личности).

• Лидер, веди себя (ритуал самодисциплины).

• Видя то, что видят все, думай по-своему (ритуал творчества и новаторства).

• Соедини лидерство с наследием (ритуал вклада и смысла).

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-повстанцев, как Натаниэль Бэкон, Андреас Гофер, Морис д’Эльб, Томас Мюнцер, Дипонегоро, Александр Ипсиланти, Жак Кателино, Карл Эдуард Стюарт, Махамбет Утемисов.

 

Жизненные циклы цивилизаций

Дэвид Хэнна, Георгий Мелик-Еганов и Максим Ильин в книге «Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе» [1.336] приводят слова немецкого историка Роберта Мюнцеля: «Великие нации поднимаются и гибнут – люди переходят от рабства к духовной вере, от духовной веры к отваге, от отваги к свободе, от свободы к изобилию, от изобилия к эгоизму, от эгоизма к самодовольству, от самодовольства к апатии, от апатии к зависимости, а от зависимости снова к рабству» – и на основе этого описания здесь предлагается следующая модель жизненного цикла цивилизации, включающая девять этапов:

1. Рабство: большинство великих цивилизаций зарождалось, находясь в подчиненном положении. Затем народы либо свергали угнетателей, либо переселялись на новые территории. Один из ключевых факторов выхода из подчиненного положения – внутриплеменная общность: единство племени обеспечивается общим чувством долга.

2. Вера: религиозность необходима на раннем этапе подъема каждой цивилизации. Вера предоставляет общую систему ценностей, требованиям которой подчиняются желания индивидов.

3. Отвага: все индивиды отважно стремятся к достижению целей своей группы для защиты самих себя от врагов и во имя экспансии своей культуры.

4. Сообщество: города-государства часто распространяли требования племенной общности на все более широкие группы своих сторонников. Общие ценности делают гражданство личным и наиболее полно выражающим человеческие устремления, несмотря на рост численности населения.

5. Изобилие: каждая великая цивилизация с какого-то момента начинает вызывать зависть у соседей. Изобилие означает достаток в каждом доме, высокое качество жизни большинства и отсутствие искусственных ограничений, обусловленных принадлежностью к тому или иному классу общества.

6. Эгоизм: единая система ценностей разрушается, что позволяет людям прославлять себя и потакать своим желаниям. Различия в убеждениях и благосостоянии становятся более отчетливыми. Сотрудничество прекращается.

7. Жадность: стремление удовлетворять свои желания ведет к усилению роли материальных факторов и постоянно растущей эксплуатации избранным меньшинством других социальных групп. Как сказал историк Чарльз Бро: «Богатство развращает не мгновенно, но неуклонно».

8. Зависимость: неравенство растет одновременно с жадностью, порождая раскол между привилегированным меньшинством и обделенным большинством.

9. Рабство: ослабленная цивилизация в конце концов уступает дорогу другим. Таким образом, жизненный цикл через все фазы проходит от рабства к рабству. Как сказал Байрон: «Меняется не сущность, только дата».

 

Поучения царя сыну

Вот некоторые из поучений гераклеопольского царя сыну своему Мерикару (III тысячелетие до н. э.):

• Следуй отцам твоим, предкам твоим. Создается мудрость знанием. Смотри, слова их остаются записанными. Разворачивай свитки твои, следуй премудрости; тот, кто обучается, станет искусным…

• Хорошо творить для будущего… Пусть пройдет время твоей жизни в твоей добродетели… Проходит жизнь на земле, не долга она. Процветает тот, кто оставляет о себе память… праведный живет вечно, избегает смерти тот, кто идет вместе с Осирисом, подобно свободному…

• Справедливость владыки – это праведность сердца.

• Твори истину, и ты будешь жить долго на земле. Сделай, чтоб умолк плачущий, не притесняй вдову, не прогоняй человека из-за имущества его отца. Не вреди вельможам из-за их мест.

• Остерегайся наказывать несправедливо. Не убивай, нехорошо это для тебя… Остаются дела после смерти [человека], кладут их в кучу рядом с ним. Вечность – это пребывание там. Глуп тот, кто пренебрегает этим.

• Но тот, кто достиг этого, не делая греха, будет подобен богу, свободно шагающему, как владыка вечности…

• Не делай различия между сыном (знатного) человека и простолюдина. Приближай к себе человека за дела его, и да будут творимы все ремесла…

• Укрепляй жертвенники, почитай бога. Не говори, что это слабость, не распускай рук, будь в радости…

• Не порть памятников, чтобы их восстанавливал другой, который придет после… Не строй гробницу, разрушая сделанное, чтобы соорудить свою.

• Смотри – вот царь, владыка радости, будь кротким, и ты будешь спокоен в своем могуществе…

• Заботься о людях, пастве бога… Сотворил он для них небо и землю по их желанию, уничтожил он мрак вод, создал он для них воздух… Это подобия его, которые вышли из его тела.

• Он сотворил свет по их желанию и объезжает на ладье небо, чтобы видеть их. Воздвиг он для себя святилище позади них и слышит, когда они плачут. Он создал для них владыку, как опору, чтобы поддержать спину слабого…

• Не причиняй страданий. Уста мои, дают они законы для царя. Открой лицо свое, чтобы ты возвысился как человек.

 

Чего лидер не должен терпеть

Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] утверждает, что вы не должны терпеть:

• злоупотребления силой или должностью;

• проявления неуважения к другому;

• любого сотрудника, ведущего себя оскорбительно по отношению к другим;

• закулисных интриг;

• опоздания на встречи;

• разглашения секретов;

• запугивания;

• симуляцию болезни;

• вражду между департаментами;

• поиск виновных;

• унижающие заявления;

• неуважение любого рода;

• капризных клиентов, проекты которых могут быть провалены только из-за отношений с ними;

• клиентов, работа на которых вас не захватывает;

• клиентов, которые злоупотребляют временем ваших людей;

• клиентов, которые плохо относятся к вашим людям;

• сплетни, хныканье, жалобы;

• уход от ответственности;

• отсутствие командной работы;

• управление с помощью страха;

• менеджеров, не являющихся хорошими тренерами;

• несоответствие стандартам;

• обращение с людьми без уважения;

• легко раздражающихся людей; вы должны настоять на том, чтобы они извинились;

• людей, пытающихся ввести собственные правила;

• переход на визг;

• людей, не выполняющих свою часть соглашения;

• уклонения от выполнения обязательств;

• людей, слишком увлекающихся политикой

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-борцов, как Франсуа Шаретт, Луи Риэль, Мухаммед Ахмед, Салават Юлаев, Карлос де Сеспедес, Лавр Корнилов, Ицхак Цукерман, Андраник Озанян, Шиваджи.

Формула «Я уверен в …»

Ричард Паркс Кордок в книге «Апгрейд мышления: Взгляд на бизнес с высоты 10 000 метров» [1.342] описывает формулу «Я уверен в…»:

• Я – Я уверен в себе!

• У – Увлечение и страсть!

• В – Выход из зоны комфорта (взять на себя ответственность)!

• Е – Едва ли помогут везение и самообман!

• Р – Расставь цели!

• Е – Ежедневное удовольствие (от работы)!

• Н – Невероятное упорство и настойчивость!

• В – Возможность поражения.

Еще несколько вопросов для лидера

• Готовы ли вы идти до самого конца в реализации этого решения?

• Что мотивировало вас в процессе принятия этого решения? Тщеславие или забота о людях, жадность или бескорыстие, лень или трудолюбие, эгоизм или альтруизм?

• Насколько чистыми являются ваши мотивы в принятии этого решения?

• С любовью ли принято это решение? С любовью ли оно будет реализовываться?

• Не придется ли через 50 лет раскаиваться за принятое сейчас решение? Не будет ли за него стыдно? Не будут ли люди проклинать вас за это решение? Не будет ли вас на смертном одре мучить совесть за это решение?

• Не перемещаете ли вы решаемую проблему из одной части системы в другую?

• Сколько стоит или какой эффект дает решение данной задачи, ответ на данный вопрос?

• Какая степень «будущности» этого решения? Как долго оно будет влиять на организацию?

• На самом ли деле то, что вы предлагаете, лучше чем то, что уже есть?

• Готовы ли вы взять на себя полную ответственность за все возможные негативные последствия нашего вмешательства в ту реальность, которая сложилась ранее?

• Почему вы считаете себя уполномоченным, тем, кому можно безнаказанно вмешиваться в текущее положение и течение дел?

• Не переводите ли вы ресурсы планеты и не загрязняете ли вы Землю всего лишь для того, чтобы попытаться удовлетворить блажь и прихоти вечно неудовлетворенных, заработать на этом немного денег и обрести соответствующую карму?

• Все ли интересы и аспекты реализации своего проекта вы учли? Все ли условия созрели для успешной реализации проекта?

• Какие новые проблемы порождаются с внедрением вашего проекта?

• Предусмотрели ли вы меры по нейтрализации негативных последствий реализации вашего проекта?

• Действительно ли ваш проект нужен людям для удовлетворения их реальных материальных и духовных потребностей, а не только вам самим для того, чтобы потешить свое тщеславие и еще сильнее раздуть свое эго?

• Не устаревает ли случайно ваш проект или отдельные его элементы, пока вы его готовите?

• Не разрушаете ли вы своим внешне ярким и грандиозным, но внутри пустым и бессмысленным «проектом» то доброе и хорошее, что было раньше?

• Не будет ли лучше (для всех), если вы не станете реализовывать этот проект?

• О чем вам говорят трудности, с которыми вы столкнулись на этапе создания опытных образцов или бета-версий? Какие выводы вы должны сделать и что должны учесть в дальнейшем?

• Как, с помощью и за счет чего вы можете уменьшить время разработки прототипов, пилотных моделей и опытных образцов?

• Чего не хватает вашим пилотным моделям?

• Как вы можете ликвидировать эти недостатки?

• Что вы еще можете улучшить, усовершенствовать, усилить, облегчить, удешевить, ускорить?

• Какие ошибки возникают при вводе вашего продукта в работу? Почему это происходит?

• Вызывает ли ваш продукт или результат вашего проекта восторженные «Вау!»?

• Какие есть еще варианты, версии и пути дальнейшего развития вашего решения?

• Что вам нужно делать, чтобы идея росла и развивалась?

• Что нужно предпринять, чтобы ваша идея вышла на новый виток своего развития?

• Приносит ли вам удовольствие нахождение на своем рабочем месте?

• Дарит ли вам ваше рабочее место силу, вдохновение, энтузиазм или, наоборот, лишает вас всего этого?

• Что необходимо изменить в вашей рабочей обстановке?

• Какой «феншуй» на вашем рабочем месте, благоприятная ли здесь энергетика?

• Сколько времени приходится тратить на то, чтобы доказывать руководству очевидные вещи? С каким опозданием это до руководства наконец-то доходит? И доходит ли вообще?

• Идете ли вы на работу как на праздник?

• Испытываете ли вы вдохновение от встречи со своим руководителем?

• Нравится ли вам общение со своими коллегами? Являются ли они такими людьми, с которыми не хочется расставаться даже на выходные? Скучаете ли вы в отпуске по своей работе и по своим коллегам? Являетесь ли вы сами таким человеком, с которым люди не хотят расставаться и с нетерпением ждут встречи?

• Какой пример вы подаете своим подчиненным и коллегам своим поведением?

• Делает ли руководство само то, что проповедует? Или только благодаря высоким принципам пытается манипулировать людьми?

• Не надоел ли вам ваш «стильный» креативный офис? Где вам работается лучше: в бизнес-центре, в парке, на даче, на пляже, в кафе, на кухне? Где вам лучше устроить свой креативный офис?

• Насколько в вашем гараже или креативном офисе интересно? Как часто проводятся встречи, беседы, обсуждения, дискуссии о реализации идей, изменяющих реальность?

• Насколько нужен ваш дорогой «креативный» офис вашим клиентам, деньгами которых это все оплачивается?

Еще несколько тренингов для лидера

• Прокрутите все возможные варианты использования вашего продукта в самых разнообразных условиях, при воздействии всевозможных факторов и их комбинаций.

• Составьте матрицы возможных последствий (позитивных и негативных / ближних и дальних) всех вариантов решений.

• Выделите главные критерии оценки различных вариантов решения.

• Определите важность или удельный вес каждого из критериев.

• Оцените каждое из решений в разрезе всех предъявляемых к ним критериев.

• Проранжируйте все варианты решения.

• Составьте свой собственный алгоритм принятия решений, который будет максимально адаптированным к специфике вашей деятельности.

• Составьте максимально полное описание (текст, графика, 3D, видео, математические модели) той новой реальности, которую вы проектируете.

• Проведите опрос: всем ли нравится наша новая реальность?

• Совместно со всеми участниками проекта разработайте скоординированный, согласованный и сбалансированный, точный и детальный график выполнения всех работ, являющихся частью программы реализации. Наиболее эффективно это можно сделать, используя, например, сетевые графики, диаграммы Ганта или PERT-диаграммы.

• Организуйте обсуждение прототипа или бета-версии своего продукта. Привлеките к этому обсуждению максимальное количество потенциальных пользователей.

• Составьте и постоянно пополняйте список возможных улучшений решения, которые можно реализовать сейчас или запланировать в следующей его версии или модели.

• «Нарисуйте» линии и варианты дальнейшего возможного развития решения, которые бы представляли собой разные ветви и ответвления постепенного совершенствования и перерождения идеи.

• Представьте в мельчайших подробностях и опишите то рабочее место, на котором вам очень классно (эффективно, производительно, вдохновляюще) бы работалось. Перечислите все, что вам необходимо для плодотворной работы. Зарисуйте это.

• Составьте список друзей, соседей, родственников – всех тех, кто стимулирует ваше творческое воображение, и постарайтесь проводить с ними больше времени.

• Составьте рационализаторское предложение о том, что можно было бы улучшить и оптимизировать в вашем подразделении, но только не показывайте это предложение своему непосредственному начальнику, если он не является тем человеком, который готов адекватно воспринять эту информацию.

• Создайте в своем офисе или, если его нет, в своей виртуальной организации магнит, фактор притяжения великих идей и стоящих людей. Подумайте, что и кто может явиться таким фактором и магнитом.

Индивидуальные размышления металидера

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

Поделитесь, пожалуйста, своими собственными размышлениями о лидерстве с другими металидерами в нашей группе: https://vk.com/HOBATOPbl