Если у меня отберут масло, я возьму акварель. Если заберут акварельные краски, я воспользуюсь карандашами, а если отнимут и их, возьму мел. А если меня разденут донага и бросят в камеру, я плюну на палец и буду рисовать им на пыльной стене.

Пабло Пикассо

Помните, что сейчас нужно обращаться к широким массам, ибо массы уже способны воспринять живой огонь творчества и созидания! Среди народа много душ, ищущих и способных на самоотверженный жизненный подвиг во имя общего блага.

Е.И.Рерих

Цари предписывают принужденные присяги народу для губления его, не призывая всуе имени Господня; Господь же наш спаситель Иисус Христос изрек: аз же глаголю вам, не клянитеся всяко, итак, всякая присяга человеку противна Богу, яко надлежащей Ему единому.

Декабрист С. И. Муравьев-Апостол «Православный катехизис»

Ключевые слова и ассоциативные образы:

Палитра лидерства Инициатива • Ответственность • Проактивность

 

Лидер-вдохновитель

Символом этой части нашего трактата о лидерстве является фрагмент картины Рафаэля Санти «Павел проповедует в Афинах» (см. на предыдущей странице). Эта картина символизирует такие инструменты настоящего лидера, как ораторское искусство, личный пример, сердечная проповедь, вдохновение и воодушевление людей на самопознание и служение высшим духовным идеалам.

Надежные инструменты лидера

 

Мифы об инструментах лидера

Вот несколько распространенных мифов об инструментах, используемых лидерами.

Миф 1: лидер может использовать методы НЛП. Реальность: да, может, но недолго… На самом деле люди никогда не простят лидеру обмана и манипулирования их эмоциями и чувствами.

Миф 2: хорош пряник, но кнут длиннее. Реальность: как кнут, так и пряник – это не инструменты истинного лидера. Страх и вожделение – это не лучшие рычаги не только лидерства, но даже управления. Настоящие лидеры обращаются не к умам, а к сердцам, не к эмоциям, а к душе человека.

Миф 3: лидер должен использовать политику. Реальность: интриги и закулисные игры несовместимы с истинным лидерством.

Миф 4: хороший лидер должен только по головке гладить. Реальность: хороший лидер должен не только гладить, но и, когда нужно, дать хорошего «пинка».

Миф 5: лидер должен использовать методы Макиавелли. Реальность: прославленный труд Никколо Макиавелли «Государь» – это плод мрачного Средневековья, тех темных времен, когда для увеличения своего могущества как светские, так и религиозные власти использовали любые, даже самые подлые, непристойные приемы. Истинному же лидеру должны быть гораздо ближе вечные сокровищницы мудрости царей: Бхагавад-гита, Дао дэ Цзин, Тирукурал, Йога Васиштха, Книга притчей Соломона.

Миф 6: лидер должен использовать хорошо проверенные инструменты. Реальность: лидер должен непрерывно развивать и обновлять свой рабочий инструментарий.

5 уровней управления

За историческое время управление прошло несколько важных стадий своей эволюции, постепенно приблизившись непосредственно к лидерству:

• запугивание (методы кнута);

• материальное стимулирование (методы пряника);

• манипуляция (НЛП, методы работы с подсознанием);

• мотивация (методы работы с сознанием);

• вдохновение и воодушевление (методы работы со сверхсознанием).

 

Инструменты настоящего лидера – это…

Вот только некоторые инструменты, которые могут быть использовать лидерами:

• искусство слова, риторика, ораторское искусство;

• сторителлинг – искусство рассказывания историй;

• личный живой пример смелости и мастерства;

• вдохновение и воодушевление;

• свет истины, сила знания;

• способности и таланты;

• креативность и предприимчивость;

• инициативность и активность;

• наставничество;

• просвещение;

• признание вклада других;

• обратная связь.

VS-лидерство, или Осознайте разницу

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-поэтов, как Данте Алигьери, Александр Пушкин, Джордж Байрон, Омар Хайям, Иоганн Гете, Уильям Шекспир, Джалаладдин Руми, Уильям Блейк, Саади.

 

25 ключевых принципов построения взаимоотношений лидера

Джон К. Максвелл в своей книге «Лидерство. 25 ключевых принципов построения взаимоотношений с людьми» [1.9] приводит двадцать пять главных, на его взгляд, принципов построения взаимоотношений лидера.

1. Принцип увеличительного стекла: какие мы сами, такими мы видим других.

2. Принцип зеркала: в первую очередь мы должны изучить самих себя.

3. Принцип боли: если человек причиняет страдания другим, другие начинают причинять страдания ему.

4. Принцип молотка: никогда не используйте молоток, чтобы убить комара на лбу собеседника.

5. Принцип лифта: в процессе наших взаимоотношений мы можем поднять человека вверх или опустить вниз.

6. Принцип большой картины: все население Земли – за единственным несущественным исключением – состоит из других людей.

7. Принцип обмена: вместо того чтобы ставить других на место, мы должны поставить на это место себя.

8. Принцип обучения: каждый человек, которого мы встречаем, способен нас чему-нибудь научить.

9. Принцип харизмы: люди проявляют интерес к человеку, который интересуется ими.

10. Принцип 10 баллов: вера в лучшие качества людей обычно заставляет их проявлять свои лучшие качества.

11. Принцип конфронтации: сначала следует позаботиться о людях, а только потом вступать с ними в конфронтацию.

12. Принцип каменной скалы: доверие – это фундамент любых взаимоотношений.

13. Принцип ситуации: никогда не допускайте, чтобы ситуация значила для вас больше, чем взаимоотношения.

14. Принцип Боба: когда у Боба есть проблемы со всеми, главной проблемой обычно является сам Боб.

15. Принцип доступности: наша легкость в отношениях с самим собой помогает другим чувствовать себя свободно с нами.

16. Принцип окопа: когда готовишься к сражению, выкопай такой окоп, чтобы в нем поместился друг.

17. Принцип земледелия: все взаимоотношения нужно культивировать.

18. Принцип 101 процента: отыскать 1 процент, с которым мы согласны, и направить на него 100 процентов наших усилий.

19. Принцип терпения: путешествовать вместе с другими всегда медленнее, чем путешествовать одному.

20. Принцип празднования: подлинная проверка взаимоотношений заключается не только в том, насколько мы верны друзьям, когда они терпят неудачу, но и в том, как сильно мы радуемся, когда они добиваются успеха.

21. Принцип верхней дороги: мы переходим на более высокий уровень, когда начинаем обращаться с другими лучше, чем они обращаются с нами.

22. Принцип бумеранга: помогая другим, мы помогаем себе.

23. Принцип дружбы: при прочих равных условиях люди будут стремиться работать с теми, кто им нравится; при прочих неравных условиях они все равно будут это делать.

24. Принцип сотрудничества: совместная работа повышает вероятность совместной победы.

25. Принцип удовлетворения: в хороших взаимоотношениях сторонам для получения удовольствия достаточно просто находиться вместе.

 

Лидер на 360°

Джон К. Максвелл в книге «Лидер на 360 градусов» [1.10] пишет, что лидерство во всех направлениях потребует от вас овладения тремя основными наборами лидерских умений. Возможно, вы уже обладаете интуитивным представлением о том, насколько хорошо вы ведете:

• за собой вверх – своих лидеров,

• вдоль – своих коллег,

• вниз – своих подчиненных.

Эти три набора лидерских умений отражены Максвеллом в трех группах принципов.

I. Принципы, благодаря которым лидер на 360° ведет вверх: «Следуйте за мной, я рядом с вами».

Принцип ведения вверх № 1: Научитесь исключительно хорошо вести вверх себя самого.

1. Управляйте своими эмоциями.

2. Управляйте своим временем.

3. Управляйте своими приоритетами.

4. Управляйте своей энергией.

5. Управляйте своим мышлением.

6. Управляйте своими словами.

7. Управляйте своей личной жизнью.

Принцип ведения вверх № 2: Облегчите ношу, лежащую на плечах своего лидера.

1. Для начала хорошо выполняйте свою работу.

2. Сталкиваясь с проблемой, предлагайте решение.

3. Говорите лидерам то, что они должны услышать, а не то, что они хотят услышать.

4. Не бойтесь переработать.

5. Вставайте на сторону своего лидера в случае необходимости.

6. Замещайте своего лидера при каждом удобном случае.

7. Спросите лидера, как вы можете облегчить его ношу.

Принцип ведения вверх № 3: Будьте готовы делать то, что другие делать отказываются.

1. Лидеры на 360° берутся за тяжелую работу.

2. Лидеры на 360° платят нужную цену.

3. Лидеры на 360° остаются в безвестности.

4. Лидеры на 360° умеют налаживать отношения с трудными людьми.

5. Лидеры на 360° подвергают себя риску

6. Лидеры на 360° признают ошибки, но никогда не оправдываются.

7. Лидеры на 360° делают больше, чем от них ожидают.

8. Лидеры на 360° первыми выступают и помогают.

9. Лидеры на 360° берутся за задания, которые «не являются их прямыми обязанностями».

10. Лидеры на 360° несут ответственность за свои обязанности.

Принцип ведения вверх № 4: Недостаточно просто управлять – ведите! (На уровень выше менеджмента.)

1. Лидеры думают в долгосрочной перспективе.

2. Лидеры мыслят в более широком масштабе.

3. Лидеры раздвигают рамки.

4. Лидеры делают акцент на нематериальных аспектах.

5. Лидеры учатся полагаться на интуицию.

6. Лидеры вкладывают силу в других.

7. Лидеры считают себя носителями перемен.

Принцип ведения вверх № 5: Делайте ставку на отношения.

1. Слушайте биение сердца своего лидера.

2. Будьте в курсе приоритетов своего лидера.

3. Заразитесь энтузиазмом своего лидера.

4. Поддерживайте планы своего лидера.

5. Заинтересуйтесь увлечениями своего лидера.

6. Постарайтесь лучше узнать своего лидера.

7. Завоюйте доверие лидера.

8. Приспосабливайтесь к слабостям лидера.

9. Уважайте семью лидера.

Принцип ведения вверх № 6: Будьте всегда готовы к разговору с лидером, ведь вы отнимаете у него время.

1. Не жалейте десяти минут.

2. Не заставляйте босса думать вместо вас.

3. Принесите что-нибудь к столу.

4. Когда вам дают слово, вы не должны импровизировать.

5. Научитесь говорить на языке босса.

6. Переходите сразу к делу.

7. Вы должны окупать вложения лидера.

Принцип ведения вверх № 7: Знайте, когда сделать ход, а когда отступить.

Когда я должен сделать ход?

1. Известно ли мне что-нибудь, чего не знает, но должен знать мой босс?

2. Ограничено ли время?

3. Находятся ли под угрозой мои обязанности?

4. Могу ли я помочь боссу одержать победу?

Когда следует отступить?

1. Не уделяете ли вы слишком много времени собственным планам?

2. Я уже изложил свою точку зрения?

3. Должны ли рисковать все, кроме меня?

4. Говорит ли атмосфера «нет»?

5. Подходит ли данное время только мне?

6. Не выходит ли моя просьба за рамки отношений?

Принцип ведения вверх № 8: Станьте «палочкой-выручалочкой».

1. «Палочки-выручалочки» демонстрируют результаты в критических ситуациях.

2. «Палочки-выручалочки» демонстрируют результаты при минимальных ресурсах.

3. «Палочки-выручалочки» демонстрируют результаты при слабой движущей силе.

4. «Палочки-выручалочки» демонстрируют результаты, когда ноша тяжела.

5. «Палочки-выручалочки» демонстрируют результаты в отсутствие лидера.

6. «Палочки-выручалочки» демонстрируют результаты в цейтноте.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров – писателей и литераторов прошлого, как Эрнест Хемингуэй, Антон Чехов, Артур Конан Дойл, Редьярд Киплинг, Антуан де Сент-Экзюпери, Бернард Шоу, Марк Твен, Фридрих Шиллер, Герберт Уэллс.

Принцип ведения вверх № 9: Завтра будьте лучше, чем сегодня.

1. Совершенствуйте свое мастерство сегодня.

2. Обсуждайте свое мастерство с другими.

3. Практикуйте свое мастерство сегодня.

II. Принципы, благодаря которым лидер на 360° ведет вдоль: «Следуйте за мной, я иду рядом с вами».

Принцип ведения вдоль № 1: Поймите, освойте и пройдите лидерский круг.

1. Внимание – интересуйтесь людьми.

2. Обучение – познавайте людей.

3. Одобрение – уважайте людей.

4. Вклад – приносите людям пользу.

5. Поддерживая людей словом – укрепляйте их веру в себя.

6. Лидерство – оказывайте влияние на людей.

7. Успех – побеждайте вместе с людьми.

Принцип ведения вдоль № 2: Ставьте на первое место дополнение коллег-лидеров вместо того, чтобы состязаться с ними.

1. Признайте свое естественное желание состязаться.

2. Поддерживайте здоровую конкуренцию.

3. Отведите для конкуренции нужное место.

4. Знайте, где провести границу.

Принцип ведения вдоль № 3: Будьте другом.

1. Слушайте!

2. Найдите с коллегами точку соприкосновения, не связанную с работой.

3. Будьте для коллег доступны не только в рабочее время.

4. Не забывайте о чувстве юмора.

5. Говорите правду даже тогда, когда другие этого не делают.

Принцип ведения вдоль № 4: Не вмешивайтесь в офисную политику.

1. Избегайте сплетен.

2. Избегайте мелочных споров.

3. Отстаивайте то, что правильно, а не только то, что популярно.

4. Рассматривайте вопрос со всех сторон.

5. Не защищайте свою территорию.

6. Говорите, что думаете, и думайте, о чем говорите.

Принцип ведения вдоль № 5: Расширяйте круг знакомств.

1. Расширяйте круг знакомств за пределы внутреннего круга.

2. Расширяйте круг знакомств за пределы своей компетентности.

3. Расширяйте круг знакомств за пределы сильных сторон.

4. Расширяйте круг знакомств за пределы своих предрассудков.

5. Расширяйте круг знакомств – выйдите за пределы обыденности.

Принцип ведения вдоль № 6: Пусть победит лучшая идея.

1. Лидеры на 360° выслушивают все идеи.

2. Лидеры на 360° никогда не довольствуются одной идеей.

3. Лидеры на 360° ищут идеи в необычных местах.

4. Лидеры на 360° не позволяют личности оставить цель в тени.

5. Лидеры на 360° защищают творческих людей и их идеи.

6. Лидеры на 360° не принимают отказ на свой счет.

Принцип ведения вдоль № 7: Не притворяйтесь, что вы совершенны.

1. Признавайте свои ошибки.

2. Просите совета.

3. Меньше беспокойтесь о том, что подумают другие.

4. Будьте готовы учиться у других.

5. Оставьте гордость и притворство.

III. Принципы, благодаря которым лидер на 360° ведет вниз: «Следуйте за мной, я буду вам полезен».

Принцип ведения вниз № 1: Ходите по коридорам не спеша.

1. Замедлите темп.

2. Демонстрируйте свое внимание.

3. Добейтесь здорового баланса между личным и профессиональным интересом.

4. Если люди начинают вас избегать, обратите на это внимание.

5. Посвящайте себя людям, и они посвятят себя бизнесу.

Принцип ведения вниз № 2: Относитесь ко всем как к «10».

1. Постарайтесь видеть в них тех, кем они могут стать.

2. Позвольте им поверить в то, что вы верите в них.

3. Обращайте внимание на то, что они правильно выполняют свою работу.

4. Верьте в лучшее – оставляйте право на сомнения.

5. Осознайте, что «10» имеет много определений.

6. Относитесь к ним на «10».

Принцип ведения вниз № 3: Помогайте совершенствоваться каждому члену команды как личности.

1. Рассматривайте совершенствование как долговременный процесс.

2. Выясните, какие мечты и желания у каждого из сотрудников.

3. Ведите за собой каждого индивидуально.

4. Используйте организационные цели для индивидуального совершенствования.

5. Помогите им познать себя.

6. Будьте готовы к серьезным разговорам.

7. Празднуйте победы, которые вы одержали.

8. Готовьте их к лидерству.

Принцип ведения вниз № 4: Поручайте людям ту работу, которая соответствует их сильным качествам.

1. Раскройте их настоящие сильные качества.

2. Поручайте сотрудникам работу, которая им нравится.

3. Определите, какие умения необходимы сотрудникам, и обеспечьте им первоклассный тренинг.

Принцип ведения вниз № 5: Моделируйте желаемое поведение.

1. Ваше поведение определяет культуру.

2. Ваше отношение определяет атмосферу.

3. Ваши ценности определяют решения.

4. Ваши вложения определяют отдачу.

5. Ваш характер определяет доверие.

6. Ваша рабочая этика определяет производительность.

7. Ваш рост определяет потенциал.

Принцип ведения вниз № 6: Объясняйте суть планирования.

1. Ясность.

2. Связывать прошлое, настоящее и будущее.

3. Установка.

4. Цели.

5. Вызов.

6. Истории.

Принцип ведения вниз № 7: Награждайте за достижение высоких результатов.

1. Хвалите публично и наедине.

2. Делайте больше, чем просто хвалите.

3. Награждайте всех по-разному.

4. Не забывайте о вознаграждении помимо зарплаты.

5. По возможности продвигайте.

6. Помните, вы получаете то, за что платите.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-ученых прошлого, как Блез Паскаль, Дмитрий Менделеев, Готфрид Вильгельм Лейбниц, Исаак Ньютон, Иван Павлов, Жак Ив Кусто, Карл Фридрих Гаусс, Чарльз Дарвин, Лев Ландау.

 

Формула 4Н

В наш век акронимов в менеджменте существует модель семи S Мак-Кинси, модель пяти F Уоррена Бенниса, модель трех В творчества и т. д. Кете де Врис Манфред же в книге «Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта» [1.11] представил четыре Н, необходимые для эффективной деятельности лидера.

• Норе (надежда). Лидерство начинается с надежды. Лидер должен создать чувство надежды, иначе его стремления потерпят крах. Без надежды лидеру некуда вести, а его сторонникам – следовать за ним.

• Humanity (гуманность). Лидер никогда не должен забывать, что он человек. Гуманность лидера проявляется лучше всего в его отношениях с людьми, из которых он не может извлечь выгоду.

• Humility (скромность). Скромность тесно связана с гуманностью, на ней основывается верное самовосприятие. Хороший лидер осознает, что ни одна победа не принадлежит исключительно ему.

• Humor (юмор). Успешные лидеры имеют чувство юмора, даже перед лицом катастрофы. Они смеются над собственными слабостями. Юмор – хороший показатель душевного здоровья и будет ценным вкладом в любой вид деятельности.

 

25 способов завоевать расположение людей

Джон Максвелл и Лес Пэррот в книге «25 способов завоевать расположение людей» [1.13] советуют лидерам следующие шаги:

1. Начните с себя.

2. Воспользуйтесь правилом 30 секунд.

3. Дайте людям понять, что вы в них нуждаетесь.

4. Оставьте о себе память в сердцах людей и чаще обращайтесь к своей памяти.

5. Хвалите людей в присутствии окружающих.

6. Создайте человеку репутацию.

7. Говорите нужные слова в нужное время.

8. Поддержите мечту.

9. Признайте заслуги окружающих.

10. Добивайтесь максимума.

11. Поделитесь своим секретом.

12. Истолковывайте слова и поступки людей в лучшую сторону.

13. Отведите взгляд от зеркала.

14. Сделайте для окружающих то, чего они не могут сделать сами.

15. Слушайте сердцем.

16. Найдите ключи к сердцам людей.

17. Придите на помощь первым.

18. Обогащайте жизнь окружающих.

19. Запоминайте историю каждого человека.

20. Расскажите хорошую историю.

21. Помогайте людям бескорыстно.

22. Узнайте имя своего почтальона.

23. Подчеркивайте сильные стороны человека.

24. Шлите ободряющие письма.

25. Помогайте людям побеждать.

 

14 из 100 правил руководителей проектов NASA

Ассоциированный директор Директората полетов Годдартовского центра космических полетов NASA Джерри Мэддон собрал драгоценности мудрости за много лет из разнообразных источников и назвал их «Сто правил руководителей проектов NASA». Эти правила были отредактированы Родом Стюартом из Mobile Data Service, переработаны и отформатированы Оливером Ф. Леманом, переведены на русский язык В. Куперштейном под редакцией В. Богданова. Первые четырнадцать из ста правил имеют подзаголовок «Руководитель проекта» и в наибольшей степени относятся к искусству лидерства.

 Правило 1. Руководитель проекта должен посетить каждого, кто делает что-нибудь в его проекте хотя бы один раз, должен знать всех менеджеров в своем проекте (как из государственных органов, так и у субподрядчиков), а также членов команды проекта. Людям нравится, когда руководитель проекта заинтересован в их работе, и лучше всего посетить их лично и увидеть самому, что они делают.

 Правило 2. Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта (то есть их систему премирования и штрафов, их регламенты и другие компоненты культуры этих компаний).

• Правило 3. Принципы управления не изменяются. Меняются только средства. Вы по-прежнему должны найти нужных для выполнения работы людей и найти путь, следуя которому они смогут выполнить ее.

 Правило 4. С кем бы вы ни имели дело, будьте честны и справедливы. Многие области бизнеса не предоставляют слишком широких возможностей. Вы можете быть удивлены тем, насколько часто вам придется работать с одними и теми же людьми. Пусть лучше они уважают вас, чем тащить за собой груз их недовольства вами.

• Правило 5. Руководителями проектов могут быть порочные, презренные и совершенно неприятные люди. Бездушные, нерешительные копуши или болтуны – нет.

 Правило 6. Подходящим руководителем проекта может быть некто, ожидающий следующего назначения или находящийся на грани неудачи. Полная безопасность не характерна для руководителя проекта.

 Правило 7. Одной из проблем нового руководителя проекта является то, что все ждут от него решения своих проблем. Старым руководителям проектов старшее руководство обычно говорило: «Решите ваши собственные проблемы, мы вас нанимали именно для этого».

 Правило 8. Текущая деятельность обычно не оставляет времени для того, чтобы вы могли думать. Вы должны выкроить время для того, чтобы понюхать розы. При вашей работе вы должны иметь время для того, чтобы понять последствия ваших действий.

 Правило 9. Руководитель может не знать, как должна выполняться работа, но он знает, чего он хочет. Он лучше определит, чего он ожидает и хочет, даже если он не знает как. Слепой лидер имеет тенденцию к движению по кругу.

 Правило 10. Не все успешные менеджеры компетентны и не все потерпевшие неудачу менеджеры некомпетентны. Удача играет существенную роль в успехе или неудаче, но удача предпочитает компетентных и трудолюбивых руководителей.

 Правило 11. Никогда не пытайтесь пренебрежительно относиться к кому-нибудь из участников проекта. Это плохая форма, и это поставит вас на один уровень с этим человеком, а кроме того, наверняка принесет вред проекту.

 Правило 12. Не становитесь самовлюбленным настолько, чтобы лишить себя возможности изменить свою позицию, особенно если ваш персонал говорит вам о вашей ошибке. Вы должны создать в проекте отношения, при которых персонал знает, что может говорить вам о ваших неправильных решениях.

 Правило 13. Руководитель, который является своим собственным системным инженером и финансовым менеджером, является тем, кто, вероятно, пытается сделать самому себе открытую операцию на сердце.

 Правило 14. Большинство руководителей преуспевают за счет усилий и навыков своего персонала.

Каждому, кто претендует на звание лидера в управлении проектами, несомненно стоит познакомиться и с остальными из «Ста правил руководителей проектов NASA», представляющих собой квинтэссенцию управленческой мудрости (см. в конце книги Приложение 1).

 

Создание «бизнес-общины»

Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет: «Что еще объединяет все наши примеры – так это присущее всем им чувство „мы здесь вместе“. Это не случайное сборище людей, которые почему– то оказались в одной фирме. Они являются настоящей общиной. Также ясно, что это не произошло по воле случая. Именно руководители создали это ощущение общности. Заметьте, что речь здесь идет не только о командной работе или сотрудничестве при выполнении заказов. Это лежит гораздо глубже и затрагивает большинство мест создания прибыли. Мы говорим о настоящих общинах, в которых люди ощущают взаимную ответственность и обязанность поддерживать друг друга и каждый принимает честную долю ответственности за те вызовы, с которыми сталкивается их фирма. Это явление довольно редкое, и его следует рассмотреть подробно. Вот лучшая практика создания такой общины:

• Когда ваш бизнес растет, поручайте выращенным вами людям (разделяющим ваши ценности) руководить вместе с вами.

• Когда ваш бизнес растет, работайте над созданием лояльности сотрудников к подразделениям, в которых они работают.

• На собраниях персонала говорите о цифрах. Давайте им план.

• Назначьте еженедельную награду за лучший нефинансовый вклад в дела фирмы.

• Создавайте проектные команды для работы над всеми изменениями в фирме.

• Создавайте культуру взаимной гордости за достижения каждого.

• Создайте формальную систему замены для тех случаев, когда запланировано чье-либо отсутствие.

• Заставьте людей поверить, что руководство работает не только над тем, как заработать кучу денег для себя.

• Установите правило, что люди не должны уходить до тех пор, пока они не спросят окружающих, нужна ли кому-нибудь помощь.

• Обсуждайте все финансовые вопросы (кроме зарплат) со всеми.

• Зарабатывайте доверие, оказывая друг другу поддержку.

• Поощряйте каждого интересоваться жизнью других людей.

• Повесьте доску объявлений, на которой каждый мог бы отметить то, что он хотел бы отпраздновать сам или предложить поздравить других. Здесь можно отмечать кандидатов на тренинги по менеджменту, приветствовать новых сотрудников, сообщать о продвижениях, а также любую другую информацию, которой люди хотели бы поделиться.

• Поддерживайте решения группы.

• Убедитесь в том, что работники заботятся об успехе бизнеса.

• Убедитесь в том, что все заботятся и о других группах.

• Убедитесь в том, что каждый ощущает себя собственником фирмы и чувствует гордость за то, что он делает.

• Убедитесь в том, что каждый знает причины того или иного решения.

• В пятницу после обеда соберите всех и обсудите прошедшую неделю.

• Все едят вместе в определенное время в одной комнате. Рассчитывайте на то, что каждый знает о жизненных обстоятельствах работающих рядом и о том, что они делают как в профессиональном, так и в личном плане. Смотрите в лицо удачам и неудачам вместе – как группа и как фирма.

• Дайте работникам возможность почувствовать гордость за высокие достижения.

• Предоставьте каждому множество возможностей понаблюдать за лидерами, чтобы было понятно, кто они такие.

• Регулярно обращайтесь с посланиями ко всей фирме.

• Создайте систему распределения персонала, чтобы менеджеры различных групп могли брать на себя коллективную и совместную ответственность за дела всего офиса.

• Создайте активную программу межфункционального распространения информации с использованием сводок, электронной почты, ланчей и т. п.

• Обеспечьте хороший уровень коммуникаций в среде руководителей, чтобы между группами не возникала вражда или политика.

• Организуйте регулярные встречи групп среднего уровня, посвященные работе над тем, что они считают важным для всего офиса.

• Организуйте ежемесячные встречи групп и практик для обсуждения проблем бизнеса и объяснения того, куда движется фирма. Дайте каждому шанс посмеяться над собой.

• Проводите время от времени неформальные застольные беседы с людьми всех уровней.

• Приглашайте членов семей сотрудников в офис, чтобы они могли увидеть, чем их родные занимаются целый день.

• Вовлекайте всех во все дела.

• Оценивайте лидеров команд среднего уровня по тому, удается ли им создавать культуру сотрудничества в своих командах.

• Информируйте всех.

• Старайтесь делать команды небольших размеров, так как в небольших коллективах менеджерам легче оказывать влияние на людей. Это позволяет всем чувствовать локоть товарища и быть вовлеченным в работу на всех уровнях.

• Позволяйте младшим сотрудникам вести собрания.

• Позволяйте людям знать причины, определяющие ваши решения.

• Старайтесь как можно больше использовать работу межфункциональных команд.

• Будьте финансово прозрачными перед своим персоналом.

• По пятницам рассылайте всем электронные письма о том, что произошло в вашем бизнесе и вокруг него за неделю.

• Установите стандарты и живите в соответствии с ними.

• Распространяйте ответственность по всем уровням.

• Делитесь всеми успехами и неудачами с каждым.

• Показывайте явную приверженность развитию персонала.

• Тратьте время на объединение усилий разных групп.

• Предусмотрите время на социальное взаимодействие, хотя бы на общение в холлах и коридорах.

• Люди должны верить в то, что вы стоите на их стороне, даже жертвуя своими краткосрочными интересами.

• Поддерживайте дух товарищества, командной работы и постоянное ощущение, что никто не останется наедине со своими проблемами.

• Предоставляйте людям возможность получить удовольствие от работы.

• Рассматривайте цели как коллективные. Не допускайте проявлений эгоизма.

И помните, что это не просто набор правил хорошего управления людьми. Это практика наиболее прибыльных офисов в глобальной базе данных компании Майстера!»

 

4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Стивен Р. Кови, Боб Уитман и Брек Ингланд в книге «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности» [1.21] пишут, что подобно командам велосипедистов, участвующим в Тур де Франс, компанию, прокладывающую свой путь в непредсказуемые времена, подстерегают четыре основные опасности:

1. Отсутствие исполнения. Вы тщательно продумали, как вести себя в кризис. У вас есть стратегия. Теперь вопрос заключается в том, способны ли ваши команды исполнять намеченное? Будут ли они исполнять намеченное? Некоторые сотрудники вашей организации доводят дело до конца. Некоторые – не доводят и, вероятно, никогда не будут доводить. И наконец, существует большая группа посередине между ними. Насколько больший вклад эта середина могла бы внести, если бы работала так, как те, кто доводит дело до конца?

2. Кризис доверия. Во времена нестабильности уровень доверия падает. Из-за кризиса доверия обрушиваются рынки ценных бумаг. Люди теряют уверенность в своих организациях. На пути в неопределенность, полном препятствий и ловушек, все снижают скорость. Недаром это называется рецессией – спадом, замедлением деловой активности.

3. Потеря фокуса. У вас меньше ресурсов, меньше людей и больше беспорядка. Люди пытаются выполнять две или три работы одновременно. Человек, старающийся выполнить две работы, сфокусирован вдвое меньше, чем тот, кто выполняет одну работу, и в два раза менее вероятно то, что он какую-либо из этих работ выполнит хорошо.

4. Всепроникающий страх. Экономическая рецессия ведет к рецессии психологической. Люди боятся потерять работу, пенсионные сбережения, даже собственные дома. Все это накапливается и в итоге сказывается на вас. Ваши люди теряют фокус и выключаются из процесса именно тогда, когда вам нужно, чтобы они были максимально сфокусированы и включены. Вероятно, вы заметили, что все эти четыре опасности возникают одновременно в пору потрясений. Они взаимодействуют и усиливают друг друга. Кризис доверия вызывает страх. Страх и беспокойство ведут к потере фокуса. А потеря фокуса ставит под угрозу исполнение стратегии. Но в такие времена вы просто не можете позволить себе исполнять свою стратегию хотя бы в чем-то неточно.

Для того чтобы, как великие велосипедисты, добиться успеха «в горах», вы должны предвидеть эти опасности. Вы сможете избежать их и победить, если будете:

1. Обеспечивать превосходное исполнение своих приоритетных задач. Компании-победители обладают «простыми целями, которые они постоянно пересматривают, а также ясными задачами, поддерживающими достижение этих целей, и сильной системой исполнения, включающей измерение результатов». Члены любой великой команды знают, какие цели перед ними поставлены и какую роль они играют в достижении этих целей. И они исполняют намеченное с высокой точностью.

2. Двигаться со скоростью доверия. Низкий уровень доверия замедляет все процессы и увеличивает затраты. Именно поэтому во времена потрясений замедляется экономика, замедляется движение ваших денежных средств, медленнее принимают решения ваши клиенты. Но стоит уровню доверия повыситься, как все процессы ускоряются, а затраты снижаются. Организации-победители умеют действовать быстро, «с опережением или, по крайней мере, в унисон с быстрыми переменами новой экономической среды».

3. Достигать большего с меньшими ресурсами. Конечно, все и так пытаются достичь большего, затратив меньше ресурсов. Но главный вопрос звучит так: «Чего именно мы хотим достигать больше?» Может быть, нам стоит достигать больше того, что является действительно ценным для наших ключевых заинтересованных сторон, и меньше – того, что им не нужно? Компании-победители полностью сфокусированы на том, что ценно, – они не просто сокращают затраты, они упрощают, уменьшают сложности, которые не представляют ценности для их клиентов и сотрудников. Вместо того чтобы заставлять всех выполнять по две-три работы, они фокусируются на выполнении именно тех задач, которые действительно важны для заинтересованных сторон.

4. Уменьшать страх. Психологическая рецессия возникает, когда люди чувствуют, что они не контролируют то, что с ними происходит. Организации-победители помогают людям преодолеть это чувство безнадежности и сфокусироваться на том, на что они могут повлиять. Большая часть страха вызвана отсутствием ясного направления и целями, которые недостаточно мотивируют. Вооруженные стратегией и миссией, в которые они верят, люди направляют свою тревожную энергию на достижение ценных результатов.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-ученых прошлого, как Василий Докучаев, Петр Кропоткин, Александр фон Гумбольдт, Александр Чижевский, Николай Вавилов, Игнацы Домейко, Элизе Реклю, Николай Гумилев, Владимир Вернадский

 

Как стать вдохновляющим менеджером

Вдохновляющих менеджеров служащие будут помнить всегда – такие руководители оставляют глубокий след в их жизни. Но как же стать вдохновляющим менеджером? Джудит Лири-Джойс в книге «Вдохновляющий менеджер» [1.42], утверждает, что самым первым шагом на пути к достижению этой цели должно стать понимание своего текущего положения, так как быть вдохновляющим менеджером – работа не из легких. Вот только некоторые тезисы из ее замечательной книги:

• Чтобы быть вдохновляющим менеджером, необходимо ежедневно вкладывать в работу не только все свои интеллектуальные способности, но и всю душу, потому что в конечном счете все зависит от ваших взаимоотношений с сотрудниками.

• Некоторые люди занимаются менеджментом потому, что это дает им возможность сделать карьеру, другие получают удовольствие от выполнения формальных процедур, третьи эффективно справляются со своими обязанностями, но никому не дарят ни радости, ни душевного тепла. Однако есть и те, кого называют вдохновляющими менеджерами.

• Получает удовольствие от работы, умеет налаживать крепкие взаимоотношения, смело берется за решение сложных задач – вот те признаки, по которым можно отличить вдохновляющего менеджера.

• У вдохновляющих менеджеров есть твердые принципы, в центре которых стоят люди и их профессиональное развитие.

• Они верят, что у каждого человека есть свои сильные стороны и что, если обеспечить ему необходимую поддержку, он сможет их развить.

• Выстраивая хорошие взаимоотношения в коллективе, они создают рабочую обстановку, в которой все сотрудники чувствуют себя уверенно и имеют возможность полностью себя реализовать.

• Следуя принципу всегда говорить правду, вдохновляющие менеджеры добиваются того, что в команде царит атмосфера доверия и стабильности: каждый сотрудник знает, чего ему ждать.

• Благодаря последовательному поведению вдохновляющего менеджера его сотрудники точно знают, чего им ждать и чего ждут от них.

• Если ваш непосредственный начальник не разделяет ваших принципов и убеждений, не сдавайтесь. Постарайтесь заразить его своим энтузиазмом.

• Вдохновляющие менеджеры никогда не перестают учиться – именно поэтому они так хорошо делают свою работу.

• Научившись понимать себя, вы сможете лучше понимать и других людей.

• Развив в себе чуткость, проницательность и наблюдательность, вы станете работать гораздо эффективнее.

• Некоторые навыки вдохновляющего менеджера могут быть у вас от природы, другим вам придется учиться.

• Новые знания можно получать из самых разных источников: можно учиться у родных и близких, деловых партнеров и подчиненных, коллег и значимых для вас людей, которых вы считаете образцом для подражания.

• Каждому из нас необходимо заботиться и о себе, и о других – это часть того, что делает нас людьми.

• В идеале вдохновляющий менеджер должен найти правильный баланс между «заботой о себе» и «заботой о других» – это дает возможность эффективно работать и самостоятельно, и в команде.

• Вдохновляющие менеджеры выстраивают прочные взаимоотношения с окружающими и радуются успехам других людей.

• Вдохновляющие менеджеры используют любую возможность для личностного и профессионального развития сотрудников, чтобы научить их осваивать новые знания и расширять кругозор.

• Наставники снабжают нас информацией, а тренеры помогают самостоятельно находить ответы.

• Активное слушание – важный прием обучения, который может эффективно использоваться в самых разных ситуациях. Приемы психологического присоединения и выдвижения креативных идей также являются полезными инструментами диалога между тренером и его подопечным.

• Давать советы – не ваша задача, если вы хотите выступать в роли тренера. Если даже вы понимаете, что в какой-то ситуации полезно поделиться своими идеями, делать это следует так, чтобы не лишить подопечного возможности самостоятельно делать выбор.

• Команды – как семьи, и вам решать, какую семью вы хотите построить.

• Собрав вместе всех сотрудников, разработайте с ними четкий устав вашей команды и определите правила поведения на будущее.

• В сплоченных командах – крепкие взаимоотношения, так что используйте каждую возможность, чтобы помочь своим подчиненным лучше узнать друг друга.

• Если у сотрудников не получается работать слаженно, необходимо заняться этой проблемой. Если для этого вам придется вывести кого-то из состава команды, то так тому и быть: это ваша работа – разбираться в том числе и с такими, не самыми приятными делами. Промедление в данном случае чревато серьезными потерями эффективности в работе.

• Лучше «перебор» взаимодействия, чем «недобор» – поскольку вы должны быть в курсе всех дел в команде, позаботьтесь о том, чтобы с вами можно было действительно запросто и свободно поговорить.

• Менеджеры часто недооценивают значение управления эффективностью и занимаются этим вопросом в последнюю очередь. А зря. Конечно, работа это довольно трудная, но, если уделять ей должное внимание, она принесет щедрые плоды.

• Если вы будете проводить аттестационные беседы и индивидуальные встречи с сотрудниками грамотно, люди будут ждать их с нетерпением. Это особые события, крайне важные для развития ваших отношений. Сотрудники будут ценить, что вы уделяете им столько времени и внимания, и это повысит их самоотдачу.

• Делегирование полномочий – идеальный способ профессионального развития персонала, а это значит, что время, которое у вас при этом освобождается, вы должны использовать на благо сотрудников – помогать им осваивать новые знания и навыки и оказывать необходимую поддержку

• Сделайте короткий перерыв в работе и проанализируйте свои обязанности. Не занимаетесь ли вы работой, которую могли бы делать другие? Не выполняете ли задачи, которые прекрасно можно было бы использовать для профессионального развития ваших сотрудников?

• Ошибки очень полезны, потому что помогают людям обретать новые знания и опыт. Старайтесь всегда обсуждать с сотрудниками их ошибки: это поможет им разобраться в ситуации и понять, как следует вести себя впредь, чтобы избежать повторения случившегося.

• Честно признавайтесь в своих ошибках. Говоря правду, вы внушите сотрудникам еще большее доверие, а говоря о том, чему вас научила эта ошибка, подадите им хороший пример.

• Если ошибку совершил кто-то из ваших сотрудников, постарайтесь как можно скорее с ним встретиться, чтобы обсудить ситуацию и помочь ему сделать правильные выводы.

• Научитесь воспитывать таланты, и тогда лучшие кадры будут стремиться работать на вас и ваши усилия окупятся.

• Развивайте свое чутье на таланты. Не довольствуйтесь поверхностными впечатлениями, смотрите в корень.

• Помните, что одни сотрудники стремятся продвинуться по карьерной лестнице, а другие хотят оставаться на своем текущем месте и просто качественно выполнять свою работу. Однако и тем и другим требуется ваше внимание.

• Развивайте контакты с коллегами, чтобы своевременно узнавать о новых профессиональных возможностях для ваших сотрудников.

• Проявляйте твердость и требуйте от подчиненных максимальной самоотдачи, даже если они еще не понимают, насколько хорошо справляются с работой. С вашей поддержкой, напутствиями и стимулами их росту не будет предела.

• При каждой возможности устраивайте хотя бы небольшой праздник. Это придаст сотрудникам уверенности в том, что их усилия были не напрасны, и вдохновит на новые достижения. Отмечать следует даже «осмысленные ошибки и отчаянные попытки», потому что это тоже ценный опыт и хорошая возможность чему-то научиться.

• Если из-за чрезмерной нагрузки у вас не остается времени на работу по развитию талантов, постарайтесь как-нибудь оптимизировать свой график; профессиональное развитие – это дело слишком важное, чтобы можно было его игнорировать.

• Будьте готовы к тому, что взращенные вами таланты вас покинут и уйдут покорять новые рубежи. Это признак вашего успеха, и вы должны этим гордиться. Конечно, это отразится на результатах работы вашей команды, но в то же время обеспечит приток новых перспективных кандидатов.

• Говорить горькую правду трудно и неприятно, но не говорить – тоже не выход. С точки зрения бизнеса, равно как и с точки зрения команды и конкретных сотрудников, первый вариант однозначно лучше.

• Проблемы всегда проще решать на фоне хороших взаимоотношений. Если вы регулярно встречаетесь с подчиненными для обсуждения их текущей работы, тогда «сюрпризов» не будет, и вы сможете вместе найти выход из сложившейся ситуации.

• Очень трудно сказать человеку, что ему придется уйти из компании, но если вы будете тянуть с этим разговором, всем от этого будет только хуже.

• Неудачный подбор кадров чреват серьезными проблемами, так что не стоит экономить на этом время – ведь тем самым вы закладываете фундамент для благополучия своей команды, осуществляете своего рода инвестиции в будущее.

• Грамотный подход к проведению собеседования позволит вам более точно оценить личностные качества соискателя и лучше понять, насколько он соответствует своей будущей должности и духу команды. Позаботьтесь о том, чтобы все проходящие собеседование кандидаты получили четкое представление о характере работы и особенностях организации в целом.

• Создайте себе репутацию человека, который не скупится давать ценные советы и рекомендации как новым сотрудникам, так и тем, кто не прошел отбор.

• Постарайтесь, чтобы знакомство с коллективом прошло на позитивной ноте и новичку хотелось поскорее взяться за работу. Подключите всю команду и организуйте для нового сотрудника радушный прием, чтобы это было радостным событием для всех.

• Постарайтесь, чтобы первые дни нового сотрудника в вашей организации прошли максимально продуктивно, чтобы он смог обрести полезный опыт и вникнуть в свои обязанности. Выделите ему в «напарники» более опытного сотрудника, способного дать совет и разъяснить непонятные моменты. Помимо этого, важно, чтобы и вы лично оказывали новичку необходимую поддержку.

• Люди работают лучше, если чувствуют, что их ценят, и получают удовольствие от того, чем занимаются.

• Постарайтесь узнать, какой формат праздника больше всего подходит вашим сотрудникам, и (если вы тоже будете принимать участие в мероприятии) позаботьтесь о том, чтобы не чувствовать себя неловко.

• Если человек, который ведет себя определенным образом, получает за это вознаграждение, он будет склонен и дальше придерживаться такой модели поведения, а потому важно определить, какие действия сотрудников вы намерены поощрять.

• Своевременная помощь в преодолении трудностей – признак уважения; так что не допускайте разрастания и усугубления проблемы.

• Подбирайте форму вознаграждения так, чтобы она соответствовала личностным особенностям сотрудника, – скажем, не вздумайте дарить ему то, что хотели бы получить сами.

• Используйте трудные рабочие моменты, чтобы продемонстрировать свою заботу о людях и помочь им вырасти в профессиональном плане.

• Найдите место празднику в повседневной офисной жизни; но при этом не забывайте, что у сотрудников могут быть личные дела и семейные обязанности.

• Поощряйте общение команды с родными и близкими сотрудников (если последние не против их участия) и не забывайте о временных и внештатных работниках.

• Руководители высшего звена и менеджеры среднего уровня решают одновременно два комплекса задач: каждый из них выполняет и лидерские, и управленческие функции, вопрос лишь в том, какую долю те и другие занимают в их повседневных обязанностях.

• Лидерская роль менеджера начинается с формирования концепции развития команды, в которой отражается ее место и роль в реализации общекорпоративной концепции (корпоративного видения).

• Сотрудники должны понимать, как деятельность их команды вписывается в общую картину бизнеса, чтобы осознавать значение своей работы для успеха всей организации.

• Разработка стратегии поможет команде настроиться на единую цель и продемонстрирует сотрудникам важность согласованной работы с другими командами.

• Основная предпосылка успешного выполнения перечисленных задач – взаимное доверие. И вы должны понимать, что высокий уровень доверия требует открытых и честных взаимоотношений.

• Чтобы оставаться на лидирующих позициях в своей области, необходимо следить за тем, как идут дела у конкурентов; а потому используйте все доступные вам возможности, чтобы постоянно быть в курсе событий.

 

Талант-25

Том Питерс в одной из своих замечательных книг под названием «Основы. Лидерство» [1.41] предлагает 25 советов-лозунгов о том, как притягивать таланты.

1. Люди – на первом месте! (Реально.)

2. Будьте одержимы!

3. Ищите лучших!

4. Сделайте прополку остальных!

5. Сосредоточьтесь на нематериальном!

6. Измените подход к HR.

7. Придумайте яркую кадровую стратегию!

8. Относитесь серьезно к обзорам!

9. Платите!

10. Установите высочайшие стандарты!

11. Тренируйтесь! Тренируйтесь! Тренируйтесь!

12. Культивируйте независимое лидерство!

13. Руководите, «склоняя людей на свою сторону»!

14. Вознаграждайте «человеческие» навыки!

15. Приветствуйте открытое общение!

16. Выказывайте уважение!

17. Принимайте человека целиком!

18. Цените за уникальность!

19. Освободите женщин!

20. Цените молодежь!

21. Создайте лидерские возможности!

22. Любите разнообразие!

23. Восхваляйте чудаков!

24. Обеспечьте условия для приключений!

25. Запаситесь энтузиазмом!

 

Вопросы к лидеру от Александра Дианин-Хаварда

Александр Дианин-Хавард в книге «Сотворенный для величия. Лидерство как жизненный идеал» [1.44] приводит список вопросов, способных направлять нашу самопроверку в том, как мы практикуем специфические добродетели лидера – великодушие и смирение – и четыре добродетели, которые являются фундаментом лидерства, – благоразумие, мужество, самообладание и справедливость.

Великодушие

• Осознаю ли я свое достоинство как человека и как личности? Осознаю ли я весь потенциал моего духа, моего сердца, моей свободной воли?

• Понимаю ли я, что призван совершать великие дела, и величайшее из них – мое духовное развитие и духовное развитие окружающих меня людей?

• Ищу ли я общения великодушных людей, которые своими советами и своим примером помогают мне стать великодушным?

• Ставлю ли я высокие цели перед собой и другими? Стараюсь ли повседневно совершенствовать свой характер и свои поступки?

• Знаю ли я, в чем я силен? Прошу ли я друзей помочь мне открыть свой талант и умножить его?

• Очень важно преодолевать свои слабости, но куда важнее развивать свои силы. Понимаю ли я это?

• Верю ли я в себя, в свои таланты и способности?

• Какова моя миссия в жизни?

• Сосредотачиваю ли я всю свою жизненную энергию на исполнении своей миссии или, напротив, рассеиваюсь в разных направлениях?

• Внушаю ли я чувство миссии своим друзьям и коллегам?

• Способен ли я принимать смелые решения? Умею ли я рисковать, преодолев страх возможных неудач?

• Вижу ли я в препятствиях вершины, которые надо завоевать, или, напротив, препятствия являются для меня поводом к пессимизму?

• Мне надо бояться не зла, которое совершают другие, а добра, которое я лично не совершаю. Понимаю ли я это?

Смирение

• Уважаю ли я достоинство других, в частности достоинство тех, кем руковожу?

• Лидеры привлекают, а не подталкивают; учат, а не приказывают; вдохновляют, а не распекают. Лидерство – это не столько проявление власти над другими, сколько способность дать другим возможность проявить себя. Понимаю ли я это?

• Поощряю ли я всех без исключения членов моей организации высказывать свое мнение и вносить свой вклад в решение стоящих перед организацией задач?

• Отказываюсь ли я вмешиваться в деятельность своих подчиненных без особой причины? Отказываюсь ли я обращаться с ними, как обращаются с детьми?

• Отклоняю ли я искушение выполнять работу подчиненных вместо них?

• Готов ли я с радостью делегировать свои полномочия?

• Стремлюсь ли я развивать в каждом из членов моей команды чувство свободы и чувство личной ответственности так, что каждый принимает участие в принятии решений и каждый отвечает за их результаты?

• Стараюсь ли я делать все, что в моих силах, чтобы укрепить приверженность членов моей команды целям их общей миссии?

• На встречах команды побуждаю ли я молчаливых членов высказаться, а упрямых – уступать? Ограничиваю ли болтливых, помогаю ли пессимистам увидеть положительные стороны дела? Подвергаю ли сомнению общепринятое мнение?

• Добровольно ли я отказываюсь от своих суждений (если речь не идет о принципиальных вопросах), когда группа принимает решение, противоположное моей позиции? Участвую ли с энтузиазмом в реализации всех принятых решений (даже тех, которым в начале сопротивлялся) и разделяю ли ответственность за них вместе с моими коллегами?

• Чем я больше озабочен – успехом своей организации или своим собственным? Стараюсь ли я не делать себя незаменимым? Делюсь ли информацией? Создаю ли условия, чтобы другие могли привести мою работу к успешному завершению?

• Правильно ли я подбираю своих ближайших сотрудников? Открываю ли путь для преемников, выявляю, развиваю и обучаю ли будущих лидеров?

• Ценю ли я служение другим? Подпитываю ли свои альтруистические мотивы?

• Человек с альтруистической мотивацией более подходит для руководящей должности. Понимаю ли я это?

• Учусь ли я у тех людей, которыми руковожу?

Благоразумие

• Перед принятием решения подвергаю ли я любую важную информацию критическому анализу? Проверяю ли я надежность источников? Пытаюсь ли я отличать объективные факты от субъективных мнений, истину от полуправды?

• Рационализация – это психологический процесс, который извращает действительность, пока она не придет в соответствие с нашими страстями и интересами. Таким образом, вместо того чтобы искать способы решения наших проблем, мы склоняемся к поиску проблем, которые подходят к нашим решениям. Практикую ли я мужество, чтобы избегать рационализации?

• Временами тирания моды и стремление к политкорректности почти автоматически ведут нас к отказу от некоторых истин, поскольку мы считаем их трудными. Практикую ли я мужество, чтобы жить по правде?

• Если рационализация – плод трусости, то предвзятость – результат невежества. Если рационализация преодолевается мужеством, то предвзятость преодолевается смирением. Охотно ли я признаю свои предубеждения и откладываю их в сторону?

• Гордец считает истинным то, что льстит его гордыне; человек невоздержанный – то, что может дать ему власть, деньги или плотское наслаждение; малодушный – то, что оправдывает его бездействие. Добродетели, просвещая разум, укрепляя волю и очищая чувства, позволяют нам воспринимать мир, жизненные события и людей такими, какие они есть, а не такими, какими мы их себе представляем. Без этой объективности, которую дают добродетели, мы не можем принимать верные решения. Стараюсь ли я взращивать в себе добродетели?

• В попытке предвидеть вероятные последствия наших действий нам помогает личный опыт. Но если нам недостает такого опыта, следует прибегать к опыту других. Умею ли я учиться на чужом опыте?

• Является ли для меня успешное выполнение миссии организации основным критерием принятия решений?

• Понимаю ли я, что миссия организации – это вклад, который она вносит в общее благо, а не ее способность превзойти конкурентов?

• Лидеры сталкиваются с изобилием пугающих моральных и этических проблем, решение которых редко можно найти в книгах. Нет безошибочной техники, ведущей к совершенству; совершенствование требует бесконечной способности к адаптации, которая проистекает из добродетели благоразумия. Уделяю ли я время своему нравственному воспитанию?

• Ищу ли я совета у компетентных людей? Подбираю ли соратников, которые могут бросить мне вызов?

• Лидеры чувствуют себя свободными принять или отвергнуть советы, которые они получают. Они принимают личное решение и берут на себя личную ответственность за него. Если дело принимает дурной оборот, они не винят других за то, что дали им плохой совет. Руководствуюсь ли я этим принципом?

• Умею ли я рисковать? Стараюсь ли преодолевать страх перед возможной неудачей?

• Понимаю ли я, что «научное принятие решений» – это миф, и что болезненная жажда уверенности ограничивает мою эффективность и подрывает доверие со стороны моих коллег?

• Благоразумие – способность принимать верные решения – требует решительности. Выполняю ли я свои решения быстро и авторитетно? Понимаю ли я, что если решение вызывает противодействие, то очень часто это означает, что решение было как раз хорошим и своевременным?

Мужество

• Мужество начинается тогда, когда я воспитываю свою совесть посредством искренних и систематических поисков истины. Понимаю ли я это?

• Знают ли люди вокруг меня, во что я верю и каковы мои ценности? Отказываюсь ли я поддаться модным течениям? Пытаюсь ли я не обращать внимания на то, что люди могут думать или говорить обо мне?

• Всегда ли поступаю последовательно? Всегда ли я верен своей совести? Отказываюсь ли я поступать безнравственно и оправдывать свою безнравственность всеобщей безнравственностью (классический аргумент «все так делают»)?

• Держусь ли я избранного курса?

• Привожу ли я все свои проекты к должному завершению, заботясь о деталях?

• Мое упорство – принципиальная непоколебимость или ослиное упрямство?

• Поступаю ли я смело? Умею ли я идти на риск?

• Реализую ли я свои мечты посредством упорной работы или, напротив, посредством ослепительных слов и жестов?

Самообладание

• Самообладание создает в сердце лидера пространство для других людей и для идеала служения. Сознаю ли я это?

• Делаю ли я обычно то, что нужно, или то, что приятно?

• Делаю ли я обычно то, что важно, скорее, чем то, что срочно?

• Посвящаю ли достаточно времени важным вопросам, таким, как мое духовное и профессиональное воспитание, духовное и профессиональное воспитание персонала, долгосрочное планирование?

• Остаюсь ли я всегда спокойным, даже в самых трудных обстоятельствах?

• Пытаюсь ли я убеждать, а не побеждать? Принимаю ли я обычно возражения оппонентов спокойно и учтиво?

• Отказываюсь ли я стать рабом денег, власти, плоти, своей репутации?

• Бескорыстие (непривязанность к материальным благам) и чистота (целомудрие) – это два крыла, на которых лидеры возносятся на высоту, подобно орлам. Понимаю ли я это?

Справедливость

• Мы практикуем справедливость, когда мы как можно лучше осуществляем свои профессиональные, семейные и социальные обязанности. Понимаю ли я это?

• Стремлюсь ли я к совершенству в работе? Смотрю ли я на свой труд как на служение всему обществу?

• Ценю ли я семейную жизнь? Понимаю ли я, что любовь к работе и трудоголизм – разные вещи? Понимаю ли я, что семейная жизнь – это источник силы, поскольку способность к самоотдаче и взаимодействию – это качества, которые очень нужны лидеру?

• Практикую ли я обычно правдивость, искренность и простоту? Избегаю ли я всякой искусственности, деланности, официозности, педантизма и хвастовства? Отказываюсь ли я «играть роль»?

• Умею ли я стоять за нравственную истину, даже если она «политически некорректна»?

• Понимаю ли я, что «презумпция виновности» – это категория, присущая малодушным людям? Понимаю ли я, что настоящий лидер предпочитает рисковать, доверившись бессовестному обманщику, чем отказать в доверии тому, кто его заслуживает?

• Понимаю ли я, что поскольку человек – это личность, я не могу быть справедливым к нему (воздавать ему должное), кроме как любя его?

• Культивирую я дружбу или «отношения»? Понимаю ли я, что дружба – это синоним служения?

 

Уроки HR-лидерства от Southwest Airlines

Лорейн Грабс-Уэст в книге «Сотрудники на всю жизнь: Уроки лояльности от Southwest Airlines» [1.52] преподает нам уроки того, как стать лидерами в HR-сфере.

Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки.

• Заставьте их хотеть вас раньше, чем вы захотите их.

• Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и скажите об этом.

• Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии.

• Превратите каждого сотрудника в рекрутера.

• Определите, что важно для вашей компании, и постройте интервью вокруг этого.

• Нанимайте приятных людей: нельзя научить человека быть приятным.

Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры.

• Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею.

• Превратите вводный инструктаж в праздник.

• Тренируйте жестко, но с добрым сердцем.

• Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике.

Урок третий. Не прекращайте их обучать.

• Предоставляйте сотрудникам эксклюзивные возможности для обучения.

• При проведении тренингов пользуйтесь опытом и знаниями лидеров.

• Сделайте тренинг приятным.

• Если вы найдете интересную и полезную книгу, купите на всю компанию.

Урок четвертый. Что посеешь, то и пожнешь.

• Показывайте сотрудникам, как вы их цените.

• Признание и поощрение сотрудников хорошо окупаются.

• Признание и поощрение сотрудников не обязательно требуют больших расходов.

Урок пятый. Найдите в каждом ребенка.

• Сделайте так, чтобы реклама компании отражала ее культуру.

• Обучайте с юмором.

• Позволяйте сотрудникам шутить с клиентами. Нанимайте людей, способных посмеяться над собой.

• Всегда поддерживайте непринужденную атмосферу на работе.

Урок шестой. Делайте больше за счет меньшего.

• Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по принципу «делать больше за счет меньшего».

• Не сюсюкайте с сотрудниками, но будьте великодушны.

• Измеряйте все!

Урок седьмой. Любите их в трудные времена.

• Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни.

• Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена наступают у компании.

Урок восьмой. Делайте то, что правильно.

• Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным.

• Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям.

• Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников.

• Живите в соответствии с «золотым правилом».

Урок девятый. Воспитывайте корпоративную семью.

• Рассматривайте местное самоуправление и бизнес-сообщество как часть вашей корпоративной семьи.

• Развивайте отношения с деловыми партнерами и поставщиками, вовлекайте их в семью.

• Знайте семьи сотрудников и воспринимайте их как часть корпоративной семьи.

• Важной частью вашей корпоративной семьи являются клиенты.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-автостроителей, как Карл Бенц, Арман Пежо, Вильгельм Майбах, Фердинанд Порше, Уолтер Крайслер, Энцо Феррари, Ферруччо Ламборгини, Этторе Бугатти, Чарльз Ролле.

 

Думай, действуй и говори как лидер

Дианна Бухер в книге «Думай, действуй и говори как лидер» [1.73] учит нас лидерскому поведению, давая нам следующие уроки:

1. Относитесь к первому впечатлению как к первой любви.

2. Завладейте сценой.

3. Направляйте свою страсть в нужное русло.

4. Преобразовывайте язык тела в доверие.

5. Не исчезайте.

6. Будьте профессиональны и неназойливы.

7. Не забывайте о принципе маркера.

8. Скажите нужные слова в нужный момент и оставьте невысказанными ненужные слова в эмоциональный момент.

9. Не будьте Цыпленком Цыпой, но и не представляйте все в розовом свете.

10. Развивайте беседу.

11. Думайте стратегически.

12. Пробейтесь сквозь гул голосов.

13. Выработайте мнение.

14. Думайте по-голливудски.

15. Научитесь сохранять трезвость ума под давлением.

16. Задействуйте эмоции.

17. Научитесь сдержанности и не забывайте о манерах.

18. Будьте проще и не разочаровывайте людей.

19. Делайте то, о чем говорите.

20. Выйдите к людям, признайтесь и все исправьте.

 

5 принципов лидера

Стюарт Рид, Сарае Сарасвати, Ник Дью, Роберт Уилт-бэнк и Энн-Валери Олссон в книге «Как? Пошаговое руководство по созданию бизнеса» [1.184] описывают простые и без труда применимые принципы, которые не согласуются с логикой устоявшихся организаций и даже опрокидывают ее с ног на голову

1. Начинайте с тем, что имеете. Не дожидайтесь удобной возможности. Действуйте, пуская в ход то, что у вас есть сейчас: личные качества, знания, связи.

2. Выбирайте цели по средствам. Оценивая возможности, судите не по выгодам, которые обещает благополучный исход, а по тому, приемлемы ли издержки.

3. Действуйте по обстоятельствам. Пользуйтесь случаем, сохраняйте гибкость, не цепляйтесь за однажды выбранные цели.

4. Завязывайте партнерства. Ищите выход на людей и организации, готовые поучаствовать – вместе с вами – в строительстве будущего, будь то продукт, компания или рынок. Не слишком беспокойтесь об анализе конкуренции и стратегическом планировании.

5. Создавайте возможности. Если вы творите будущее, работая с тем, что в вашей власти, и в связке с теми, кто готов вам в этом помочь, можно не беспокоиться о прогнозах, не просчитывать оптимальный момент, не ждать у моря погоды.

 

Управление драйвом!

Дэвид Майстер в книге «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» [1.185] пишет, что управлять надо энергией, энтузиазмом, волнением, страстью и амбициями ваших людей, что главное – уметь поднять в группе уровень преданности и драйва. Дэвид Майстер предлагает тест для всей вашей деятельности – среди возможных ваших вкладов можно назвать такие:

• создать энергию и волнение;

• быть источником творческих идей и стимулировать творческие способности других;

• сплотить команду;

• сформулировать генеральное направление работы, к которому мог бы присоединиться каждый;

• помогать решать проблемы и ломать барьеры, стоящие перед членами группы, чтобы им было легче добиваться успеха;

• быть резонатором для идей членов группы, помогать обдумывать их вопросы;

• настаивать на соблюдении общих правил, при этом аккуратно, но решительно борясь с несоответствующим поведением;

• быть совестью группы в те моменты, когда самодисциплина участников ослабевает;

• быть постоянным источником воодушевления в области повышения эффективности, качества и производительности.

Подумайте сейчас – какие оценки вы можете поставить себе по этим предметам? А какие оценки поставят вам ваши подчиненные?

7 рычагов власти лидера

П. Херси и К. Бланчард в своей книге «Менеджмент организованного поведения» [1.349] выделяют семь рычагов власти лидера:

• специальные знания;

• обладание информацией;

• наличие связей и их использование;

• законная власть;

• особенности личного характера и поведения;

• возможность награждать отличившихся;

• право наказывать.

 

4 стиля PAEI-лидерства

Ицхак Адизес в книге «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» [3.42] описывает модель PAEI, или модель командных ролей. Согласно концепции всемирно известного бизнес-консультанта, каждый человек предрасположен к выполнению только одной из четырех главных управленческих и лидерских ролей. Аббревиатура PAEI образована первыми буквами английских названий этих четырех управленческих ролей.

• Producer — Производитель, или Герой-одиночка. Для этой роли наибольшую ценность представляет достижение результата, выполнение определенной работы. Для него не важно, во сколько пришел человек на работу и во что он одет, а главное – выполняет ли он свой план.

• Administrator — Администратор, или Бюрократ. Для этой роли наибольшую ценность представляет организация упорядоченного, даже задокументированного порядка. Поэтому таких людей еще называют бюрократами.

• Entrepreneur — Предприниматель, или Разжигатель. Для этой роли наибольшую ценность представляет поиск новых идей, внедрение инноваций, развитие и движение вперед. Это катализатор изменений.

• Integrator — Интегратор, или Горячий сторонник. Для этой роли наибольшую ценность представляют общение, коммуникации, объединение команды, достижение цельности интересов. Этот человек – душа компании.

Каждый из нас должен определиться с тем, что у него больше всего получается, и использовать это золотое преимущество в своей жизни, карьере и бизнесе.

Поэтому в своей книге «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» [3.73] Ицхак Адизес дает по десять заповедей носителям каждого из стилей лидерства.

Десять заповедей носителю Р-стиля (Производителю, или Герою-одиночке):

• Не будьте полевой мышью.

• Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказаны.

• Иногда «возможно» лучше, чем «да» или «нет».

• Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки.

• Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать.

• Уделяйте внимание не только решению, но и процессу.

• Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще.

• «Положите ваш материал мне на стол» – это не решение.

• Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь.

• Действительное не тождественно требуемому.

Десять заповедей носителю А-стиля (Администратору, или Бюрократу):

• Форма не всегда порождает функцию.

• Не все следует систематизировать и вносить в инструкции.

• Сначала творите, потом думайте.

• Имеете ли вы представление о ценности, будучи в курсе любых затрат?

• Не надо думать, что все, что не разрешено, запрещено.

• Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом.

• Инструкции множатся как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки.

• Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.

• Сократив число собраний, вы успеете сделать больше.

• Научитесь говорить переменам «да».

Десять заповедей носителю Е-стиля (Предпринимателю, или Разжигателю):

• Не делайте лишних обобщений, занимаясь решением проблемы. Подкрепляйте свои утверждения фактами. Не преувеличивайте. Говорите конкретно. Не пренебрегайте деталями.

• Не заводите речь о проблеме, если вы не готовы предложить решение.

• Представляйте окончательное решение в письменном виде, чтобы люди не путали его с вашими внезапными озарениями.

• Обсуждайте проблемы только с теми, кто действительно может помочь их решению.

• Научитесь обуздывать свой гнев. Излейте свои чувства на бумаге и уберите ее в секретную папку.

• Доводите решения до конца. Письменно ответьте на вопросы: «что», «как», «когда» и «кто» – а также «что не» и «как не».

• Помните: самая лучшая идея бесполезна, пока она не реализована.

• Учитывайте интересы сторон, участвующих во внедрении.

• Выражая несогласие, не следует держаться враждебно.

• Вы не можете разбираться во всем. Опирайтесь на суждения и оценки других людей, учитесь у тех, кто не похож на вас.

Основные рекомендации носителю 1-стиля (Интегратору, или Горячему стороннику):

• Чувства люден важны, но есть вопросы и поважнее.

• Тому, кто плывет по течению, не быть лидером.

• Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто.

• Говорите то, что думаете.

• Займите позицию.

• Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять и без собраний.

• Консенсус не гарантирует качественного решения.

• За бурными дебатами не всегда стоят разногласия.

• Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение.

• «Против» может быть созидательным, а «за» – разрушительным.

• Задача менеджера – не стать популярным, а добиться результата.

• Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества.

• Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, – это не мотивация, а капитуляция.

• Незаслуженные похвалы могут привести в уныние.

• Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей.

• Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними.

• Без муки нет и науки.

 

WWW-лидерство

Гари Хамел в своей книге «Манифест лидера. Что действительно важно сегодня» [1.117] пишет, что Всемирная сеть предоставляет множество возможностей для реализации увлеченности, поскольку в ней:

• никто не может уничтожить хорошую идею;

• любой желающий может внести свой вклад;

• любой желающий может стать лидером;

• никто не может навязывать другим свою волю;

• каждый сам выбирает свое дело;

• каждый может опираться в своих действиях на то, что уже сделали другие;

• бунтарей не подавляют;

• мастерство выигрывает, а заурядность проигрывает;

• методы, подавляющие нашу увлеченность, меняются на прямо противоположные;

• тот, кто внес большой вклад в какое-либо дело, получает признание и становится знаменитым.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-авиастроителей, как Олег Антонов, Андрей Туполев, Антон Фоккер, Хуго Юнкере, Уильям Боинг, Павел Сухой, Михаил Миль, Сергей Ильюшин, Игорь Сикорский.

 

Программа «Раз, два, взяли!»

Бланшар Кен и Боулз Шелдон в книге «Раз, два, взяли! Как вовлечь работников предприятия в активную работу» [1.213] описывают программу «Раз, два, взяли!». Китайская фраза «ДжунгХо» (GungНо), то есть «Раз, два, взяли» означает «работать вместе». После выхода одноименного фильма о 2-м батальоне морской пехоты США (рейдерах Карлсона, славившихся своим энтузиазмом, эффективной командной работой и боевыми победами) эта фраза стала символом безграничного энтузиазма, энергии и преданности делу. После успешной реализации программы «Раз, два, взяли!» на одном из заводов эта практика стала примером развития командной эффективности. Была учреждена даже специальная премия правительства США. В основе программы «Раз, два, взяли!» лежат три основных фактора:

Дух Белки: Полезный труд. Дух Белки осуществляет замысел Творца для леса.

• Понимание того, что мы делаем этот мир лучше.

• Стремление к достижению общей цели.

• Ценности определяют все планы, решения и действия.

Путь Бобра: Управление достижением цели. Путь Бобра выполняет Божественное предназначение для самого бобра.

• Игровое поле с четко обозначенными границами.

• Уважение к мыслям, чувствам, потребностям и стремлениям человека и действия в соответствии с ними.

• Достаточная подготовленность, но необходимость прилагать максимум усилий.

Дар Гуся: Воодушевление друг друга. Дар Гуся – это Божий дар, который мы преподносим друг другу.

• Поздравления, как активные, так и пассивные, должны быть настоящими.

• Нет счета – нет игры. Приветствовать прогресс, а не только результат.

• E = mc2. Энтузиазм равен миссии, помноженной на деньги и поздравления.

 

Развивайте лидеров!

Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет, что лучшие руководители уделяют много внимания развитию своих людей. Суперзвезды бизнес-лидерства во время исследования, проводившегося компанией Д. Майстера, дали такие рекомендации:

• Сделайте старших сотрудников ответственными за развитие карьеры тех, кто работает с ними.

• Будьте строги к проведению аттестации вовремя.

• Поддерживайте тех, кто хочет принять участие в ваших проектах (например, делегируйте полномочия).

• Поддерживайте людей на всех уровнях в том, чтобы они со временем делали все больше и больше.

• Поддерживайте вовлечение ваших сотрудников в принятие решений на всех уровнях.

• Предусмотрите несколько разных способов (форумов), чтобы сотрудники имели доступ к руководству.

• Поддерживайте ваших людей в том, чтобы они без страха высказывали свое мнение по вопросам бизнеса или личным.

• Приветствуйте принятие вашими людьми риска на себя.

• Удостоверьтесь в том, что ваши люди понимают, что если они берут на себя ответственность, то они могут создать себе такое окружение, какое захотят. Дайте людям гибкость, поддержку, чувство собственности и возможность добиваться результата.

• Дайте людям возможность выполнять их собственные планы, и если вы с ними не согласны, предоставьте им право на дискуссию.

• Имейте обязательства по процессу аттестации. Установите двустороннюю систему оценки, в которой оценщик и оцениваемый заполняют одну и ту же анкету.

• Помогите людям понять, что им нужно для дальнейшего роста и как им этого добиться. Не думайте, что это им уже известно.

• Люди должны отчитываться за выполнение своих обязанностей. Не позволяйте класть дела под сукно.

• Приглашайте младших сотрудников присутствовать при конференц-звонках старших, чтобы первые могли увидеть и напрямую обучиться, как нужно вести себя в различных ситуациях.

• Позволяйте людям самим определять границы своей работы и создавать собственные роли.

• Публично берите обязательства по поводу инициатив или акций. Информируйте о них людей в режиме реального времени.

• Перемещайте людей из команды в команду.

• Раз в год проводите с каждым официальный разговор по поводу того, что ему нравится или не нравится в его работе и что он хотел бы делать еще. Упорно работайте над выяснением того, что люди любят делать больше всего, и пытайтесь согласовать их желания с имеющейся работой.

• Убедитесь в том, что люди знают, куда они движутся, каждый день, а не только во время проведения аттестаций.

• Старайтесь дать людям новый шанс. (Некоторые люди, выглядящие неуспешными, на самом деле просто находятся не на своем месте или играют не свою роль.)

• Работайте активно над тем, чтобы помочь людям «мечтать», и делайте это занимательным.

• Поймите, что работники ждут от руководителей помощи в карьерном росте.

• Используйте вашу работу с клиентами как шанс для личной тренировки своих сотрудников.

• Добейтесь того, чтобы все ваши менеджеры являлись «разгонными двигателями», то есть людьми, которые могут сказать сотрудникам: «Ты можешь это сделать!»

• Не нанимайте всех подряд. Научитесь понимать, кто принадлежит к тому типу людей, который нужен вашей фирме, а кто – нет. Нанимайте только тех, кто подходит вашей культуре. Не торопитесь, ждите появления «правильных» людей.

• Нанимайте людей, являющихся личностью, обладающих энтузиазмом, волнением, искрой, энергией, духом, общим стилем, умом, совместимостью и видением.

• Ищите дух кооперативности, приверженность командной работе, настрой на служение, неконфликтность.

• Пытайтесь нанимать людей, для которых эти качества являются врожденными.

• Во время отбора задавайте вопросы типа: «С какими людьми вы любите работать? Какой тип рабочей обстановки вы любите?»

• Вовлекайте всю команду в процесс найма.

• Делайте «инвестиционный» наем, нанимая персонал до наступления потребности в работниках.

• Рассматривайте интервью скорее как беседы, а не как экзамены.

• Установите правило, по которому каждому новому сотруднику будет назначен «товарищ» или наставник, который отвечает за то, чтобы новичок встретился со всеми и понял, как все работает.

• Проводите обеды с новичками.

• Во время найма будьте абсолютно честны в отношении того, что ваша фирма может предложить.

• Позвольте каждому проходить любое обучение, хоть как-то касающееся вашего бизнеса.

• Позвольте людям выбирать тренинги самим и полностью компенсируйте расходы на них.

• Не прекращайте обучение, если прибыль снижается.

• Поощряйте всех проходить не менее двух курсов в год.

• Дайте каждому стипендию для использования в целях обучения. Если кто-то не использует ее, обсуждайте с ним причины этого.

• Проводите программы профессионального обучения, но основной упор делайте на наставничество.

• Организуйте внутренние программы обучения, ваш собственный «колледж».

• Проводите сессии «Доктор приехал», на которых каждая команда может вынести свою проблему. За 15 минут «доктора» из других команд делают мозговой штурм.

• Проведите серию мини-семинаров «Ланч и семинар».

• Регулярно проводите тренировочные программы.

• Проводите тренировочные программы как на территории фирмы, так и за ее пределами.

• Проводите тренинги по управлению людьми для менеджеров всех уровней.

• Если кто-то говорит: «Я не могу провести семинар, так как я сейчас очень занят в клиентском проекте», позвоните клиенту и скажите: «Мой сотрудник должен провести семинар. Могу ли я заменить его или мы можем организовать работу как-то по-другому?»

• Проводите разные виды тренингов (видео, аудио и т. и.).

• Прислушивайтесь к мнению сотрудников и вносите изменения в программы обучения.

• 80 % обучения должно быть посвящено личному развитию и только 20 % – техническим навыкам.

• Предложите курсы по улаживанию конфликтов.

• Проводите обучающие курсы как в колледже, так и факультативно.

• Предлагайте работникам заполнить анкеты по поводу их потребностей в обучении и в отношении любых программ, о которых они знают.

• Обучение работает лучше всего, когда его проводят инсайдеры, которые сами привержены тому, что они делают.

• Разрешите «дни отключения», то есть чтобы раз в год сотрудник мог позвонить и сказать, что он не придет на работу просто потому, что ему не хочется сегодня идти.

• Разрешите использовать часть рабочего времени на решение личных вопросов или для выполнения лучшей работы.

• Всегда благодарите людей за отлично выполненную работу и «похлопывайте их по плечу».

• Выражайте признательность неформально.

• Говорите «спасибо» каждый день.

• Давайте людям дополнительную неделю отпуска, когда они вступают в брак.

• Предоставьте каждому некоторое время на то, чтобы он мог делать все, что он захочет.

• Если кто-то предложил идею, которая была реализована, вручите ему подарочный сертификат.

• Вознаграждайте людей, давая им более разнообразную и стимулирующую работу и большее количество новых возможностей.

• Показывайте признание даже небольших достижений сразу.

• Если клиент сказал что-то хорошее, немедленно поделитесь этим со всеми с помощью электронной почты.

• Добейтесь того, чтобы комплименты от клиентов были переданы всем сотрудникам, так чтобы каждый знал о том, кого из них клиент похвалил лично.

• Показывайте признание с помощью не только денег, но и небольших знаков внимания, например, распространением информации между другими командами или электронными «спасибо».

• Беспокойтесь о результатах, а не о процессе.

• Следующий фактор – это оплата. Как мы уже видели, здесь есть что поправить. Приведем предложения экспертов, как это сделать правильно:

• Объявляйте о принятых вами решениях по вопросам оплаты лично, один на один.

• Основывайте повышения оплаты на объективных показателях и на субъективном мнении.

• Создайте систему сбалансированных показателей для всей фирмы и для отдельных сотрудников.

• Убедитесь в том, что ваши люди всегда знают, почему они получили именно то, что получили.

• Повышайте сотрудников и проводите оценку производительности в разное время года.

• Придерживайтесь пенсионных планов с максимальным взносом.

• Каждый должен подписать соглашение о конфиденциальности по поводу компенсации и бонусов, чтобы никто не знал, сколько он получает.

• Установите распределение прибыли, при котором каждый получал бы одинаковый процент.

• Давайте разовые бонусы. Каждому руководителю в начале года следует выделить бюджет для этой цели.

• Привяжите оплату к прибыльности, но не с помощью однозначной формулы.

• Обсуждайте прибыльность персонально с каждым – и то, что он сделал, и почему.

• Должен существовать общий фонд бонусов за успех, базирующийся на результатах работы офиса и прибыльности.

• Распределяйте бонусы за производительность в течение года, а не делайте это один раз в конце года.

 

Алгоритм восьми шагов успешных изменений

Джон Коттер и Холгер Ратгебер в книге «Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений» [1.194] приводят свой алгоритм восьми шагов успешных изменений.

Подготовьте почву

1. Создайте ощущение «крайней необходимости». Помогите другим увидеть неизбежность изменений и важность незамедлительных действий.

2. Соберите сильную команду. Убедитесь в том, что во главе изменений стоит сильная команда: обладающая лидерскими, коммуникативными и аналитическими навыками, имеющая авторитет, доверие и, конечно, ощущение «крайней необходимости».

Решите, что делать

3. Создайте видение успеха и стратегию его достижения. Четко обозначьте, чем будущее должно отличаться от настоящего, и как вы можете сделать его настоящим.

Воплотите в жизнь

4. Донесите идею до каждого. Сделайте так, чтобы как можно больше людей понимали и принимали новое видение и стратегию.

5. Вдохновите других на действия. Устраните как можно больше препятствий, чтобы те, кто хочет воплотить видение в реальность, смогли добиться результата.

6. Способствуйте скорым победам.

Добейтесь явного, однозначного успеха как можно быстрее.

7. Не сдавайтесь! Действуйте еще упорнее и стремительнее после первых побед. Будьте настойчивы, следуя от изменения к изменению, пока видение не станет реальностью.

Закрепите результат

8. Создайте новую культуру. Способствуйте успеху до тех пор, пока новые стандарты не укоренятся настолько, чтобы заменить прежние.

 

10 тактических вопросов

Ланн Ф. Френк в книге «Собирай по бревнышку! Создание структуры успеха для осуществления своей мечты» [1.267] рекомендует десять тактических вопросов, чтобы начать содержательный день:

• Что я буду делать сегодня на 100 %?

• Есть ли у меня сильное желание делать это сегодня?

• Верю ли я в свои способности?

• Является ли это частью моего плана и моей стратегии?

• Будут ли эти запланированные действия поддерживать мои цели и задачи?

• Буду ли я брать личную ответственность за себя, свои действия и их результаты?

• Могу ли я визуализировать свое будущее и что я намереваюсь выполнить?

• Отражает ли моя позиция то, чего я стремлюсь достигнуть?

• Хочу ли я делать все, что необходимо сегодня, чтобы достичь своей мечты и цели?

• Буду ли я продолжать действовать в стремлении к своим целям, несмотря на других людей, критику, неудачи или любые другие обстоятельства?

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров позитивной психологии, как Абрахам Маслоу, Генри Дэвид Торо, Ральф Уолдо Эмерсон, Виктор Франкл, Джеймс Алиен, Дейл Карнеги, Марден Орисон Суэт, Чарльз Энел, Наполеон Хилл.

 

Принципы Хагакурэ

«Хагакурэ» («сокрытое в листве»), написанное Ямамото Цунэтомо, – это самый авторитетный из древних трактатов, посвященных Бусидо – «Пути самурая», который являлся настоящим кодексом самурая, то есть в том числе и лидера. 48 главных принципов «Хагакурэ» следующие (по материалам www.aikidoka.ru):

1. Похвала энергичности.

2. Решимость.

3. Забота.

4. Следование принципам на практике.

5. Терпимость.

6. Преданность женщины.

7. Нигилизм (иллюзорностьжизни).

8. Объективность праведности.

9. Как нужно поступать: к важным делам следует относиться легко, к несущественным делам следует относиться серьезно.

10. Приготовление и решимость: умереть нужно в соответствии с Путем самурая.

11. Постоянная готовность к смерти.

12. Правильное поведение на вечеринке.

13. Мораль видимостей: внешний этикет.

14. Философия экстремизма: хотя Золотая Середина – мера всех вещей, в воинских свершениях нужно стремиться превзойти других.

15. Воспитание детей: с младенчества нужно поощрять смелость, правильную речь, хорошие манеры, никогда не дразнить и не запугивать, пусть ребенок не ведает о корыстолюбии.

16. Искренность в человеческих отношениях.

17. Когда нужно увольнять слугу: когда срок его службы окончился.

18. Человек и зеркало.

19. Об интеллектуалах: без умствований, философского обмана и тщедушия.

20. Стремление к смерти: нефанатизм, идеал преданности и почитания.

21. Слова и дела преображают сердце: сторониться негативной лексики и плохих дел.

22. Личное продвижение: не быстрое, а постепенное раскрытие.

23. Еще один совет об отношении к слугам: нужно говорить людям положительные отзывы.

24. Духовная концентрация (на своем Пути).

25. Язык мирной эпохи: важно каждое слово.

26. Ни одного слова о слабости.

27. Презрение к техническому мастерству (ограниченности на каком-то одном искусстве).

28. Предоставление и получение моральных наставлений.

29. Гармония и смирение: если человек смиренно подумает о своем ближнем, даже в ущерб самому себе, каждая встреча с ним будет как первая и отношения никогда не ухудшатся.

30. Старость: обрести мудрость и стать старцем.

31. Превратности судьбы: кто отчаивается или падает духом перед лицом неудач, ни к чему не пригоден.

32. Тайная любовь: будучи однажды облеченной в слова, любовь теряет свое достоинство.

33. Эпикуреизм: если человек сполна понимает, что означает жить в настоящем мгновении, у него почти не останется забот.

34. Эпохи, дух времени: важно научиться получать максимум из каждого поколения.

35. Самурайская доблесть.

36. Еще раз самурайская доблесть.

37. Еще раз о нигилизме: тщетность любого окончательного результата.

38. Косметика: принцип эстетики.

39. Как проводить собрание: поговори с каждым участником отдельно, а затем собери тех, чьи мнения тебе близки, и прими решение вместе с ними.

40. Синтоизм: очищение от скверны.

41. Снова эпикуреизм: жизнь человека длится одно мгновение.

42. Напряжение: простота мысли и сила духа.

43. Достоинство: внешнее проявление непоколебимого самоуважения.

44. Эготизм: знать свое достоинство, прилежно заниматься и говорить как можно меньше.

45. Женственность: равновесие начал.

46. Правильная позиция в человеческих отношениях: не иди туда, куда тебя не приглашают.

47. Гордость: гордость духа, но не гордыня ума.

48. Преимущества времени: кто нетерпелив, все запутает и ничего не добьется.

 

ФИШ-философия

«FISH! Philosophy», «Философия Fish!» или ФИШ-философия – это такая веселая система управления на рабочем месте, которая позволяет даже скучную и рутинную работу превратить в радостное занятие и увлекательное дело! Посещая рыбный рынок в Сиэтле Пайк, Джон Кристенсен вдохновился тем, как продавцы ведут себя на рабочих местах, превращая рабочий процесс в настоящее развлечение, радуя покупателей, веселясь сами и при этом значительно увеличивая объемы продаж. Так появилась новая культура и философия работы, которая заключается в том, что, даже выполняя одно и то же каждый день, можно не только сделать свой труд интересным и приятным, но и доставлять огромную радость и удовольствие своим клиентам. Практика подтвердила, что после получения такого сильного эмоционального заряда от веселого и счастливого продавца, покупатель приходит или звонит снова и снова туда, где ему подняли настроение и подарили столько радости и позитива!

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-актеров, как Кларк Гейбл, Чарли Чаплин, Марлон Брандо, Спенсер Трейси, Одри Хепберн, Жан Маре, Питер О’Тул, Шон Коннери, Грейс Келли.

Согласно ФИШ-философии существует 4 ступени развития качества услуг до самого великолепного уровня.

1. Fan (энтузиаст)! – Play! Игра! Радость и удовольствие! Хорошим отношением мы делаем людей счастливыми! Получайте удовольствие и дайте клиентам почувствовать себя так, как будто они могут весело провести время, пока они с вами.

2. Involvement! – Вовлеченность! Всеобщая вовлеченность всех (и команды, и клиентов)! Мы должны сами вовлекаться, вовлекать своих коллег и клиентов в работу в виде игры и в игру в бизнес.

3. Substitution (замена)! – Превращение! – Превращаем свою работу в игру! Очень часто так бывает, что в то время как люди находятся на рабочем месте, они там только в теле, но в своем уме они летают где-то там. Это означает, что в то время как люди физически на работе, их дух отсутствует на рабочем месте. «Будь (здесь и сейчас)» означает, что на рабочем месте (то есть в игре) находятся и наше тело, и наш разум. Чтобы быть полностью сосредоточенным на своей работе (на своей игре) и других людях, которые находятся вокруг нас. Когда мы играем в теннис или бадминтон, мы же не отвлекаемся от игры, иначе мы облажаемся… Вот так мы не можем отвлекаться и от работы в виде игры! И так вы можете помочь другим людям (своим коллегам и своим клиентам) поддерживать положительное отношение.

4. Humor (настроение)! – Настрой(ка)! Настраиваем себя на счастье! Выберите ваше отношение! Философия Fish! говорит, что мы выбираем отношение к жизни и миру, когда мы просыпаемся утром. Философия Fish! советует «выбрать» быть приятным и дружелюбным каждый день, и хорошие, положительные чувства будут распространяться на всех окружающих.

Я придумал и такую русскоязычную расшифровку ФИШ:

 Ф – Философия! Формируем особую культуру или новую парадигму отношения к своей работе! Типа не соки продаем, а спасаем мир от жажды!

 И – Игра! Работа, превращенная в игру, больше уже никогда не воспринимается как что-то негативное и напрягающее!

 Ш – «Шчастье»! Человек должен сам становиться счастливым и помочь другим людям обрести счастье, поделиться своим счастьем с другими людьми!

Поэтому старайтесь так организовать свой рабочий процесс, чтобы он был больше похож на интереснейшую игру, лучший отдых, настоящий релакс, классное хобби, увлекательное приключение, непрерывное веселье, любимое дело, путь и служение Богу, полный драйв, прикольное занятие, сплошное развлечение, неописуемая радость, необычайное наслаждение, прогулка по жизни налегке, полет души, поток счастья!

Еще несколько вопросов для лидера

• Что вам нужно делать, чтобы наша планета стала настоящим раем на Земле? Как вы можете остановить разрушение природы?

• Какова ваша роль в природе? Неужели эта роль только в безграничном «потреблятстве»?

• Не станет ли ваш проект еще одним загрязнителем окружающей среды и разрушителем естественной природной красоты?

• Что значит ваш проект по сравнению с масштабами Вселенной?

• Как вы можете использовать в своей работе то, что вы знаете о звездах, галактиках, Вселенной?

• Как могла появиться Вселенная со всеми ее бескрайними красотами?

• Как вы можете воплощать на Земле красоту беспредельных космических пространств?

• Какова ваша роль во Вселенной?

• Что, какие факторы содействуют вашему креативному процессу?

• Что мотивирует, активизирует, стимулирует, усиливает, убыстряет вашу креативность?

• Что мешает, тормозит, останавливает ваш творческий и инновационный процесс?

• Почему вы позволяете чему-то вам мешать и тормозить вашу креативную проактивность?

• Что вам мешает творить несмотря ни на что?

• На кого ориентирован ваш проект? Кто является потребителем его плодов? Кто готов за них платить?

• Какие реальные потребности и нужды людей удовлетворяет ваш продукт?

• Как наиболее четко и подробно можно описать ваших клиентов? Что это за люди, какие у них интересы, взгляды, ценности?

• Какую глубинную функцию выполняет ваш продукт? Для выполнения какой работы его покупают?

• Как вы можете улучшить качество ваших продуктов? Что вам нужно сделать, чтобы потребители восторгались вашими товарами и услугами?

• Как вы можете увеличить свою способность предоставлять самые качественные товары?

• Как вы можете предвосхитить ожидание потребителей в отношении качества и потребительских свойств ваших продуктов?

• Увеличивается ли ценность исписанной вами бумаги по сравнению с чистой?

• Что вы добавили? Есть ли на этой странице добавленная информация?

• В чем ваша глобальная особенность, чем вы отличаетесь от других, в чем ваша уникальность?

• С каким образом ассоциируется наш продукт? Какую эмоционально-чувственную окраску имеет этот образ?

• Каким должен быть образ марки, товара, услуги, чтобы он покорил сердца ваших потребителей?

• Что вам нужно сделать для того, чтобы даже случайные потребители превращались в горячих поклонников вашей марки?

• Как вы можете вызвать информационную волну, молву о вашем продукте?

• Как вы можете заставить людей говорить о вас, и не просто говорить, а из уст в уста передавать, какие вы классные и хорошие?

• Как вы можете увеличить уровень лояльности клиентов к вашим продуктам и вашему бизнесу?

• Не пытаетесь ли вы заниматься манипулированием сознания людей и прочим очковтирательством с целью проталкивания разного никому на самом деле (кроме вас самих) не нужного фуфла?

• Чем являются нулевые моменты истины (ZMOT) для вашего продукта, категории и бренда?

• Все ли остались довольны в результате ваших переговоров?

• Все ли участники системы продаж ваших продуктов заинтересованы в увеличении объемов продаж?

• Производите ли вы впечаление людей, которым можно доверять? Как вы можете увеличить уровень доверия к вам?

• Является ли ваша презентация такой ясной и убедительной, такой яркой и мотивирующей, что после нее у людей не остается никаких сомнений по поводу работы с вами?

• Насколько ваш бизнес-план реален?

• Какой запас финансовой прочности имеет ваш бизнес?

• Каковы ключевые факторы успешности вашего бизнес-плана?

• Все ли статьи возможных расходов вы предусмотрели?

• Каков ваш «бюджет будущего», сколько у вас «хороших расходов», то есть сколько вы вкладываете в развитие?

• А вы уверены, что это вы вкладываете именно в развитие?

• Какова будет ваша бизнес-модель? В чем ее инновационность?

• Как вы можете усовершенствовать свою бизнес-модель?

• Что вы можете привнести в свою бизнес-архитектуру из тех самых прогрессивных бизнес-моделей, которые недавно появились?

Еще несколько тренингов для лидера

• Создайте уникальное торговое предложение, от которого невозможно отказаться.

• Разработайте яркую, запоминающуюся и бьющую в самое яблочко (проблемы) презентацию, которая сразит потенциального партнера наповал.

• Сделайте свой бизнес-план рабочим. Работайте с ним, а не ставьте на дальнюю полку сразу же, как только его посмотрят те, для кого вы его писали. Корректируйте, развивайте, дополняйте и руководствуйтесь им.

• Создайте также план В. Подумайте, что вы будете делать, если основной план не будет реализован, что можно сделать, чтобы даже провал превратить в успех.

• Нарисуйте несколько вариантов своей бизнес-модели, используя канву Остервальда.

• Разработайте свой собственный шаблон или свою канву бизнес-модели!

• Посмотрите программы «Секреты успеха с Олегом Тиньковым».

• Посетите ближайший стартап-уикенд, проводимый в вашем городе (только не вздумайте с кем-то делиться своими идеями).

• Прямо сейчас возьмитесь за реализацию какого-либо мини-проекта.

• Самая сильная ваша защита – это внутренняя чистота (честность и порядочность) и мудрость (осмотрительность и проницательность). Поэтому в целях собственной же личной безопасности работайте над собой, устраняйте внутренних врагов, представляющих собой самую большую опасность.

• Постарайтесь в течение целого дня понаблюдать за своими мыслями. Подумайте о том, как вы думаете. Откуда приходят к вам мысли и что влияет на ваше мышление?

• Постарайтесь вспоминать, что вам снилось, и обращать на свои сны внимание. Когда мы сосредоточенно работаем над какой-нибудь задачей, информация о ней записывается в том числе и в подсознание, которое также помогает нам найти решение, иногда выдаваемое во время сновидения.

• Разработайте программу своего духовного развития.

Индивидуальные размышления металидера

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

Поделитесь, пожалуйста, своими собственными размышлениями о лидерстве с другими металидерами в нашей группе: https://vk.com/HOBATOPbl