Знают ли в компании уровень зарплаты друг друга? А что произойдет, когда узнают? Уверены ли Вы в справедливости выплачиваемых сумм? Не переманивают ли Ваших лучших сотрудников конкуренты, предлагая им более высокий уровень оплаты и получаемых благ? Используется ли система компенсации не только как педаль акселератора, но и как руль, позволяющий расставлять акценты, определять приоритеты работы сотрудников? Что еще кроме денег компенсирует сотрудникам те силы, способности, энергию, время, которые сотрудники отдают компании? Почему именно эти материальные и нематериальные награды используются? Почему именно в таких случаях и пропорциях? В конце концов, как давно в Вашей компании вносились изменения в систему компенсации?

Ответы на все эти вопросы определяют один из самых важных инструментов бизнеса: компенсационную систему компании. Давайте рассмотрим основные принципы, шаги, действия по разработке этой системы.

До рассмотрения компенсационного пакета давайте в добавление к нашим принципам

– первичности цели

– системности

– вовлечения

– экономической целесообразности

введем пятый основополагающий принцип – принцип ориентации на клиента. Мы не имеем в виду набивший всем оскомину лозунг «Клиент – наш король» или «Все – для клиента» и тому подобное. Оставим пустые лозунги идеологам и будем конкретнее. Все, что мы делаем, имеет своего получателя – клиента. Для нас это в основном внутренние клиенты – другие отделы, руководитель, подчиненные, сотрудники компании. Ориентация на внутреннего клиента означает, что прежде чем мы что-либо делаем, мы четко представляем себе нашего клиента и понимаем его требования и ожидания (как по сути так и по форме!) и стараемся им соответствовать. Зачем нам это? Не из доброты душевной и стремления к совершенству. Все прозаично – ЭТО НАМ ВЫГОДНО! Просто в этом случае нам будет гораздо легче внедрить и реализовать что-либо, с нами реже будут спорить, чаще принимать, соглашаться, пользоваться предложенным. Вспомним древнюю историю о Ходже Насреддине…

В Бухаре жил очень скупой человек – ростовщик, которому была должна половина города. О его жадности ходили легенды… И вот, однажды, случилась с ним беда – он упал в бассейн для сбора и хранения дождевой воды – основной источник воды для горожан. Не умея плавать, он лишь барахтался, издавая отчаянные звуки. Люди пожалели его (или воду) и решили помочь выбраться. С края свесилось несколько добровольцев, каждый из которых, желая помочь, говорил: «Дай руку, я тебя спасу!», «Дай руку, мы тебя вытянем!», «Дай руку!».

К всеобщему удивлению, скряга не давал никому руки…

Когда, выбившись из сил, ростовщик в последний раз показался над водой, у водоема появился Ходжа Насреддин. Узнав в чем дело, он протянул руку скряге и сказал ему «На, держи!». Ростовщик тут же схватил руку…

Давайте, прежде всего, посмотрим на структуру компенсационного пакета (КП):

1. Часть КП, отвечающая за воспроизводство рабочей силы. Имеется в виду предоставление сотруднику ресурсов и материальных благ, необходимых для восстановления сил, здоровья (как минимум нормального питания и ресурсов для профилактики здоровья и лечения в случае необходимости, возможности отдыха, в том числе во время отпуска),

– обеспечения минимально необходимых условий работы (удобное оборудование, мебель на рабочем месте, спецодежда, оплата или предоставление транспорта на работу и с работы и т. п…),

– обеспечения минимально необходимых условий жизни (ресурсы для оплаты за жилье, приобретение одежды, удовлетворение социально-культурных потребностей),

– обеспечения семьи (питание, жилье, одежда и другие основные потребности).

Очень часто компенсационный пакет компании «не дотягивает» до 2 и 3 и лишь едва покрывает 1. Нередко компании для многих категорий сотрудников не могут обеспечить даже составляющие этой части компенсационного пакета. В этом случае, планка требований снижается, и заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании (функция второй части КП) может просто более полное предоставление компанией части 1. Так, в большинстве компаний, с которыми работал автор в качестве системного тренера-консультанта, предоставление бесплатного питания, оплата проездных (или предоставление транспорта – автобуса для сотрудников), предоставление медицинской страховки считались очень привлекательными для сотрудников факторами.

Однако, при этом следует к сотрудникам разного уровня подходить дифференцировано, поскольку, начиная с определенного уровня профессионализма и должности, такие элементы КП как транспорт, мобильный телефон, современное оборудование (например, новый компьютер или ноутбук, новая эргономичная мебель), питание являются нормой, привычным минимумом. Для таких сотрудников перечисленные элементы однозначно не смогут заинтересовать в работе в компании или удержать. Для других же сотрудников возможность получить в пользование автомобиль компании, новый кабинет или просто возможность работать на современном оборудовании и в чистом удобном офисе будет настолько привлекательным элементом КП, что заставит их сменить компанию и принять предложение о работе.

2. Часть КП, отвечающая за то, чтобы заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании. Имеются в виду материальные блага, услуги, возможности, льготы, которые предоставляются сотруднику только в этой компании и не предоставляются в других компаниях, где мог бы работать сотрудник. Эта часть КП появляется, как только Вы предлагаете сотруднику что-то большее (при этом ценное для НЕГО!), чем предлагают другие. Этим большим может быть как более высокая зарплата, так и более длительный отпуск, предоставление больших полномочий, возможностей (в частности, большего бюджета, лучшего оборудования), личного секретаря, отдельного кабинета, возможность обучения за счет компании и так далее.

Разработать эту часть для сотрудника очень легко, выяснив, что предлагают другие компании в Вашей отрасли (если в кандидате на эту должность для Вас важен отраслевой опыт) или регионе (если опыт в данном бизнесе не существенен или не желателен) для работников соответствующих Вашим требованиям. Причем, если Вам нужен самый лучший специалист в Украине (или в мире), соответственно предлагайте ему самый привлекательный компенсационный пакет…

3. Часть КП, отвечающая за заинтересованность (желание) сотрудника в определенных действиях и результатах.

Наверное, для Вас будет мало простого присутствия сотрудника на рабочем месте, важно выполнение им требуемой работы и достижение (причем желательно высоких) результатов. В случае исполнителя, от которого требуется простое подчинение требованиям и выполнение относительно рутинной работы, в основном бывает достаточно привлекательной второй части КП. Тогда стимулом к выполнению четко определенной работы будет желание сохранить «хорошую работу» и иметь обеспечиваемые благодаря этому блага и возможности.

Для руководящей, творческой работы, работы, где сотрудник сам ставит цели, планирует их достижение, проявляет инициативу, требуется дополнительная часть КП: элементы, которые сотрудник получает только в случае достижения определенных целей-результатов. Это могут быть как материальные, так и нематериальные блага, важно чтобы они ценились сотрудником. В этой части КП используют такие элементы, как участие в прибыли, совладение компанией, премии-бонусы-подарки-повышения-награды за результат, либо предоставление/отмена какого-либо из перечисленных ранее элементов в зависимости от результата.

Отдав должное Принципу Первичности Цели нужно вспомнить и об остальных принципах:

Принцип системности: Компенсационный пакет также зависит от кадровой политики, стратегии компании. Компенсационный пакет одного сотрудника не должен значительно отличаться от других сотрудников по содержанию.

Принцип экономической целесообразности: При разработке компенсационного пакета очень важно понимание того, какой экономический результат принесет добавление того или иного элемента пакета. Только если элемент необходим для достижения результата и этот результат превышает стоимость КП, тогда в таком элементе есть смысл.

Принцип вовлечения: При разработке компенсационного пакета (особенно третьей его части) желательно вовлечение сотрудников. В этом случае мы будем уверены, что предлагаемые элементы действительно ценятся сотрудником. Один из наиболее распространенных способов вовлечения – «подход кафетерия» или à la buffet: предоставление возможности выбора материальных благ из предлагаемых альтернативных вариантов.

И еще один нюанс: Компенсационный пакет разрабатывается для конкретной должности, а с определенного уровня – для конкретного сотрудника или кандидата (Принцип Ориентации на Клиента).

Рассмотрим алгоритм действий, необходимых для того, чтобы построить оптимальный компенсационный пакет.

Что делать, если КП для сотрудника уже разработан? Проанализируйте его. Сделайте выводы по поводу того, что и как необходимо изменить. НЕ ЗАБУДЬТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ АЛГОРИТМ при внедрении этих изменений!

 

Тест на эффективность системы компенсации «За что мы платим?»

©2015, Борис Жалило

Дайте ответы на каждый из 12 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1) Учитывалась ли при построении системы компенсации в компании ее стратегия? Влияют ли изменения в стратегии компании на изменения в ее компенсационной системе? Вы уверены, что система компенсации способствует усилению конкурентных преимуществ компании?

ДА/НЕТ

2) Компенсационная система в Вашей компании лучше, чем у основных конкурентов? Вы отслеживаете то, что делают они и стараетесь, как минимум, не отставать и, как максимум, быть впереди них и лучше них в смысле системы компенсации?

ДА/НЕТ

3) Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее компенсационной системе (прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе компенсации; отвечайте на этот вопрос «да» только если используется больше 2/3)?

ДА/НЕТ

4) Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующего компенсационного пакета? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании?

ДА/НЕТ

5) Проводится ли в компании анализ работ? Есть ли четкая объективная привязка компенсационного пакета к содержанию работы? Изменяется ли требования при перепроектировании работ?

ДА/НЕТ

6) Есть ли объективная зависимость между ожидаемыми от сотрудника результатами (динамикой его «пользы» для компании) и размерами компенсационного пакета?

ДА/НЕТ

7) Позволяет ли компенсационный пакет каждого сотрудника компании удовлетворить ему и членам его семьи базовые физиологические потребности в еде, жилье, тепле и элементарные культурно-социальные потребности?

ДА/НЕТ

8) Достаточно ли привлекателен компенсационный пакет для привлечения новых сотрудников в компанию (с учетом предъявляемых к ним требований)?

ДА/НЕТ

9) Учитываются ли при разработке и изменении компенсационного пакета особенности конкретного сотрудника, для которого он разрабатывается, для того, чтобы повысить ценность пакета для сотрудника при умеренных затратах?

ДА/НЕТ

10) Привлекаете ли Вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей сотрудника и его самого) в процессе разработки/изменений системы компенсации?

ДА/НЕТ

11) Готовы ли Вы разложить компенсационный пакет каждого сотрудника на составляющие и по каждой из них объяснить, какой цели она служит, для чего мы ее включили в пакет?

ДА/НЕТ

12) Охватывает ли компенсационный пакет все цели, которым служит система компенсации (см. функции системы в комментариях к тесту)? Достигаются ли эти цели? Довольны ли Вы тем, насколько они достигаются?

ДА/НЕТ

Комментарии к тесту

Система компенсации – это система распределения материальных благ в компании между сотрудниками в зависимости от их вклада.

Функции системы компенсации

– воспроизводство рабочей силы;

– привлечение новых сотрудников;

– удержание нынешних сотрудников;

– стимулирование желаемых действий сотрудников;

Последняя функция находится на пересечении системы компенсации с системой стимулирования.

Компенсационный пакет – это набор материальных (в более узком смысле) или не только материальных (в более широком смысле) благ, получаемых сотрудником от компании взамен (в компенсацию!) затраченного времени, сил, энергии.

Система компенсации – всего лишь подсистема более крупных систем: системы управления персоналом и системы менеджмента компании. Как подсистема она определяется воздействием таких других подсистем как:

• стратегия компании;

• кадровая политика;

• корпоративная культура (в первую очередь корпоративных ценностей);

• система планов компании;

• системы контроля и оценки исполнения;

• содержание работы (дизайн должности сотрудника – поскольку он во многом

определяет вклад сотрудника в деятельность компании);

и, в свою очередь, система компенсации оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:

• система обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника также является элементом компенсационного пакета);

• система контроля («правильность» и действенность системы компенсации зависит от того, насколько надежна система контроля. Таким образом, при изменениях в системе компенсации часто требуется скорректировать и систему контроля);

• система аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы компенсации;

• система отбора (обычно жесткий отбор означает и то, что в компании более привлекательные условия, чем у конкурентов, иначе привлечь таких сотрудников будет сложно);

• оперативное руководство (руководители также используют систему компенсации как инструмент воздействия на подчиненных);

• корпоративная культура (поскольку то, что ценит руководство через систему оплаты и поощрений обычно начинает цениться сотрудниками);

Если такие взаимосвязи подсистем нарушены, значит, нарушается принцип системности, что может повлечь за собой массу проблемных ситуаций. Более того, недостижение целей при изменении системы компенсации обычно и объясняется нарушением принципа системности. Внедряя новую систему оплаты или премирования необходимо адаптировать под нее остальные подсистемы.

А теперь, не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов:

1. По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что можно и нужно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да!»;

2. Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да» – цели;

3. Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность;

4. Определите требуемые ресурсы и их источники;

5. Исходя из пунктов 1–4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1–4;

6. Выполняйте!

7. Верьте в себя!

8. Гордитесь успешными результатами!

 

10. Как удержать высококвалифицированного сотрудника?

На первый взгляд, ответ очень прост: платить ему больше. Но это лишь на первый взгляд. Как ни странно, этот ответ в большинстве случаев не работает. Простым повышением заработной платы Вы можете удержать высококлассного работника только в некоторых случаях и только на небольшой промежуток времени. Квалифицированный работник не привязан зарплатой и не беспокоится о стабильности рабочего места – в любой момент он может оставить компанию, в которой он работает и тут же его с радостью возьмет на работу компания-конкурент, причем, предложив большую заработную плату, премии, льготы и пр. Это значит, что удерживать нужно чем-то другим. Или, точнее, не удерживать, а добиться того, чтобы у него даже не возникло желания думать о перемене работы.

Такой лояльности достичь с помощью каких-либо внешних стимулов (зарплаты, премий, системы стимулирования) довольно сложно, в первую очередь потому, что внешние стимулы очень легко скопировать. А поддерживать их на более высоком уровне, чем во всех других компаниях, обходится слишком дорого, что нецелесообразно для компании.

Корпоративную культуру скопировать намного сложнее, так что она может быть фактором, который обеспечит лояльность сотрудника к компании. Но, в то же время, самой компании тоже очень сложно управлять своей корпоративной культурой, а на ее изменение в случае необходимости требуются годы или, как минимум, месяцы. Ваш сотрудник-«звезда» столько ждать не будет.

Есть еще и другой способ, который намного проще и дешевле для компании, но, одновременно с этим, срабатывает в абсолютном большинстве случаев и обеспечивает лояльность сотрудника на длительный период. Этот способ использует «мотивационный потенциал работы» и содержит в своей основе концепцию мотивационных характеристик работы Ричарда Хекмана и Грега Олдхема.

Задумайтесь, почему мы с таким удовольствием играем в футбол, бадминтон, бильярд, карты, шашки? Почему нам так приятно бывает выехать на природу, насобирать и наломать дров, соорудить костер и сделать шашлык или испечь картошку, сварить уху? Почему многим людям интересно мастерить что-нибудь своими руками? Хотя все вышеперечисленное занимает время, требует внимания, значительных физических и, зачастую, умственных усилий, мы нередко занимаемся этим с гораздо большим удовольствием, чем нашей работой. В конце концов, почему многие из нас готовы часами сидеть над кроссвордами и даже не ленятся позвонить своему другу или подруге, чтобы спросить какое-нибудь слово, которое не поддается разгадыванию, а некоторые все выходные пропадают на рыбалке?

Пожалуй, общим во всех перечисленных выше занятиях будет разнообразие – занятие значительно отличается от того, чем мы обычно занимаемся, и что само по себе требует применения разнообразных знаний, умений, навыков и усилий. Если еще подумать, можно прийти к выводу, что во всех этих занятиях мы четко представляем себе, чем именно мы занимаемся, и что именно получится, если мы что-либо сделаем: удар по мячу приведет к великолепной передаче и голу, а правильно и вовремя «подсекая» мы вытащим из реки довольно внушительных размеров рыбину. Более того, именно мы решаем, что именно мы должны сделать, куда, когда и как послать мяч или как и когда подсекать. Над нами не стоит начальник, который приказывает нам ходить в бубну, а не в черву, а если кто-то и пытается подсказать, мы от него отмахиваемся и все равно поступаем так, как мы решили. Кстати, игра в команде еще более нас привлекает, потому что сразу повышается важность наших решений или действий – от Вас зависит победа целой команды, которая на Вас надеется и верит в Ваши силы. Если копнуть глубже, мы увидим, что во всех перечисленных делах мы, сделав что-либо, моментально получаем информацию о том, что из того вышло: видим забитый или не забитый с нашей подачи гол, видим, как постепенно сдается перед нами кроссворд, оставляя все меньше заполненных клеточек, с удовольствием пересчитываем и взвешиваем пойманную рыбу или с удовлетворением наблюдаем, как растут один за другим этажи спичечного замка.

Подытожив все эти привлекающие нас черты можно определить параметры работы, которые определяют степень того, насколько содержание работы само по себе мотивирует работника. Эти факторы называются мотивационными характеристиками работы и перечислены в формуле, по которой можно рассчитать мотивационный потенциал работы:

Формула мотивационного потенциала работы:

МПР=(РР + ОР + ЗР)/3 × АР × ОС, где

РР = Разнообразие работы – отражает наличие в работе нескольких отличающихся задач и разнообразие навыков и умений, требуемых для выполнения работы. Примером отсутствия разнообразия в работе может быть рутинная работа на конвейере – выполнение изо дня в день одной простой операции, а примером наибольшего разнообразия может служить работа консультанта, который сталкивается с десятком различных проблем совершенно разных предприятий ежедневно или работа директора, который постоянно решает проблемы из различных сфер деятельности предприятия, причем проблемы, требующие инновационного мышления и знаний из области маркетинга, финансов, управления персоналом и т. д.

ОР – Отождествляемость работы с конечным результатом или возможность идентифицировать автономный элемент работы отражает наличие четкой видимой связи усилий работника с конечным результатом для компании и ясность ответственности и вклада индивида в бизнес. Работник видит, что от него зависит доставка товара клиенту в срок или опоздание с доставкой.

ЗР – Значимость работы отражает то, в какой степени работа воспринимается работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других внутри и/или вне организации. Например, доставка пиццы в течение более чем 30 минут означает, что пиццу клиент получит бесплатно, и компания потеряет на этом 30–40 гривен.

АР – Автономность работы отражает степень свободы в принятии решений работником. Принимает ли работник сам решение о том, как он должен достигать поставленной цели, скажем, объема продаж или ему указывают, что, когда и как он должен делать.

ОС – Обратная связь отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией о результативности его усилий. Знает ли сотрудник о том, сколько деталей он сегодня обработал или сколько обслуженные им покупатели принесли сегодня фирме или довольны ли коллеги новым сотрудником, которого вы отбирали для компании.

Каждый из показателей формулы оценивается работником по десятибалльной шкале: от 1 до 10. Результат формулы покажет насколько работник мотивирован своей работой. Чем ближе результат к 1000, тем более лояльным будет работник к компании, просто не желая потерять такую работу и посвящая себя своему интересному, важному и т. п. делу. Чем дальше удаляется сумма от 1000 и приближается к 1, тем большую неудовлетворенность работник испытывает и тем менее лоялен он будет, а значит, тем больше придется тратить компании на внешние стимулы, которые, как мы уже ранее определили, дают краткосрочные результаты.

Конечно, не все работники одинаково относятся к ответственности, разнообразию и важности работы. Поэтому, при желании получить более достоверную и полезную информацию о мотивации конкретного работника с помощью характеристик работы, необходимо дополнить формулу коэффициентами важности каждой из характеристик для работника. Работник должен оценить каждый из параметров формулы от 1 до 10, где 1 означает «это не важно для меня», а 10 означает «наиболее важный параметр». В этом случае мы будем точно знать, что мотивирует сотрудника, и сможем, в первую очередь, корректировать те факторы, которые более важны. Скорректированная формула будет иметь следующий вид:

МПР=(в1 × РР + в2 × ОР + в3 × ЗР) ÷ 3 × в4 × АР × в5 × ОС, где в1, в2, в3, в4, в5 – коэффициенты важности соответствующего параметра. Сравнивать получившийся результат нужно уже будет не с 1000, а с цифрой, которая равна (10в1 + 10в2 + 10в3) ÷ 3 × 10в4 × 10в5.

Мотивационный потенциал работы (МПР) для сотрудника можно оценить с помощью предложенной ниже анкеты: сотрудник должен ее заполнить самостоятельно, имея возможность пользоваться консультациями менеджера по персоналу при заполнении. Важно именно личное, субъективное мнение сотрудника, поскольку, если сотрудник считает, что разнообразие и важность его работы равны 10, значит, они действительно для него равны 10.

Заполненную анкету нужно проанализировать и на основании анализа принять срочные меры для повышения мотивационного потенциала работы. Если в анкете соединить прямой линией отмеченный результат важности и параметра, то направление прямой покажет срочность и важность необходимых изменений в содержании работы для повышения МПР. Если прямая направлена слева направо вниз, то это свидетельствует о наличии серьезной проблемы с данным параметром и свидетельствует о том, что МПР можно значительно повысить, если изменить этот параграф, а значит, начинать желательно именно с него. Если же прямая направлена влево и вниз, то изменение этого параметра может изменить МПР лишь незначительно.

Как можно повысить МПР – изменить наиболее важные параметры таким образом, чтобы работник их оценивал на 10. Наиболее простой и действенный способ такого изменения – спросить самого работника, что он хотел бы изменить по каждому из параметров, а потом обсудить разные варианты с работником и попытаться выполнить его просьбу. Сделав это, вы обеспечите лояльность работника и гораздо реже станете задавать себе вопрос, который вынесен в заголовок главы.

 

Анкета для оценки МПР

(Мотивационного Потенциала Работы)

[2]

1. Разнообразие Работы (РР)

Степень важности РР для меня (в1)

Результат1 (Р1) = РР × в1 =

Что нужно сделать для повышения степени важности работы? ____________________

2. Отождествляемость работы (ОР)

Степень важности ОР для меня (в1)

Результат2 (Р2) = ОР × в2 =

Что нужно изменить? ______________________

3. Важность Работы (ВР)

Степень важности ВР для меня (в3)

Результат3 (Р3) = ВР × в3 =

Что нужно изменить?___________________

4. Автономность Работы (АР)

Степень важности АР для меня (в4)

Результат 4 (Р4) = АР × в4 =

Что нужно изменить? ________________________

5. Обратная Связь (ОС)

Степень важности для меня (в5)

Результат 5 (Р5) = ОС х в5 =

Что нужно изменить? ___________________________

Рассчитайте МПР:

МПР= (Р1 + Р2 + Р3) ÷ 3 × Р4 × Р5 =

Ваши комментарии: ___________________________