Опыт показывает, что ошибки при продвижении или ротации сотрудников редко удается исправить. Человек, который получил продвижение и не справился с работой или разочаровался в ней, крайне редко возвращается на старую должность. По моему наблюдению, это чаще связано с амбициями и стыдом, а также с вполне объективным обстоятельством – место уже занято другим работником. В подобной ситуации мы теряем хорошего сотрудника (если был бы плохой, его не стали бы продвигать), практически ничего при этом не приобретая. Сплошной ущерб! К тому же для развития лидерских или профессиональных компетенций, которые будут востребованы на новой должности, не всегда достаточно тренинга, обучения и коучинга. Иногда нужно использовать иные, привязанные к конкретной работе практические методы.
Ниже рассмотрены приемы, которые позволяют одним выстрелом убить двух зайцев: с одной стороны, оценить уровень развития компетенций у сотрудника, с другой – помочь ему развить те компетенции, которые ранее в его работе не были востребованы. Все методы, которые описаны в этом разделе, я опробовала лично либо знакома с результатами их применения.
Проекты
Прежде всего обсудим три варианта проектов, к которым мы прибегаем в разных ситуациях, в зависимости от того, какие компетенции планируем проверять и развивать.
Проекты рабочие
Эти проекты востребованы в тех случаях, когда меняется роль сотрудника в той сфере, в которой работает (например, становится руководителем проектной группы). Подобные проекты помогают оценить, может ли он стать руководителем, его организаторские способности, а также провести социометрию – определить, как сложатся его отношения с коллегами в новой роли. Такого рода проекты, кстати, помогают поддерживать мотивацию сотрудников в тех случаях, когда вертикальный карьерный рост затруднен или может произойти не скоро. Ниже приведены примеры практического применения таких проектов с анализом результатов и описанием «подводных камней».
Кейс № 1. Потенциал или агрессия?
Анатолий амбициозен и, может быть, поэтому часто ведет себя вызывающе, периодически играя роль негативного неформального лидера, лидерский потенциал его достаточно ярко выражен. С точки зрения объективных результатов все обстоит хорошо. Как мы уже говорили, понять, что стоит за подобным поведением – черты характера, отношение к коллегам или неудовлетворенные амбиции, поможет только эксперимент. Подобным экспериментом и стал проект, который возглавил Анатолий. Причем, хотя заранее были оговорены особая значимость и статус проекта, никто не знал, что его результаты будут решающими для принятия решения о продвижении Анатолия. Проект был рассчитан примерно на три месяца, за это время Анатолий для своих временных подчиненных стал экспертом и харизматическим лидером: он всячески защищал и опекал их, да и отношение к коллегам, не вовлеченным в проект, несколько изменилось, хотя и не стало идеальным. В результате было принято решение о выдвижении Анатолия на более высокую должность в ближайшее время. Надо отметить, что он стал действительно хорошим руководителем, хотя над его отношениями с коллегами равными по статусу приходится работать.
Кейс № 2. Отдел с плоской структурой и амбициозными сотрудниками
Один из отделов компании, в которой работали сотрудники высокого уровня квалификации и с большими амбициями, имел достаточно плоскую структуру: возможностей карьерного роста в нем практически не было. Но в соответствии с бизнес-планом предполагается, что через год-полтора все изменится. Таким образом, одновременно необходимо решить две задачи: удержать людей, а также оценить и развить их лидерский потенциал. Для реализации этих задач в подразделении запустили несколько проектов, руководителями которых стали наиболее амбициозные и успешные сотрудники. Таким образом, структура стала одновременно и линейной, и матричной, что дает возможность заранее, до начала глобальных перемен, сформировать кадровый резерв на руководящие должности.
Кейс № 3. Ошибка в позиционировании полномочий руководителя проекта
Рабочий проект может стать провальным и привести к демотивации руководителя проекта. Одна из участниц тренинга рассказала такую историю: ее сотрудница, явно заинтересованная в карьерном росте, получила серьезную задачу, связанную с разработкой промоакций для продвижения нового продукта. В рамках проекта в ее подчинении находились не только несколько сотрудников ее отдела (отдела продаж), но и два человека из отдела маркетинга и один из финансового отдела. К сожалению, при планировании проекта и определении структуры работы ей не были предоставлены полномочия по матричному управлению людьми из других отделов. В результате взаимодействие с коллегами из своего отдела было налажено очень хорошо (тут помогли и хорошие личные взаимоотношения), а вот работа с сотрудниками других отделов не складывалась: у тех всегда были более приоритетные задачи, поставленные им непосредственными руководителями, из-за чего они недостаточно активно участвовали в работе над проектом. В результате проект был завершен не вовремя. Сначала руководство решило, что виновата руководитель проекта. Потом разобралось, в чем дело, но неприятный осадок остался, и спустя некоторое время сотрудница, получив интересное предложение со стороны, сменила место работы.
Можно ли было этого избежать? Безусловно, да. Необходимо уделить больше внимания достаточности ресурсов и полномочий, которые даны руководителю: матричное/проектное руководство всегда вызывает подобные трудности, потому что параллельно сотрудник должен выполнять и текущую работу, и распоряжения своего непосредственного руководителя.
Кейс № 4. Ошибка в оценке рисков (риски слишком высоки для проверки)
К проекту, предполагающему вывод нового продукта на рынок, привлекли сотрудницу, которая по всем признакам могла со временем стать лидером. Анна не так давно работала в компании, но уже зарекомендовала себя с лучшей стороны, и поэтому она возглавила проект. Но руководство не учло два фактора – небольшой опыт Анны и слишком высокие риски при неудачном запуске проекта. К середине работы стало понятно, что проект развивается не так, как надо, но из-за высоких бизнес-рисков руководство не решилось позволить Анне самой исправить ситуацию. В результате недовольны были и сотрудница, и руководство: успех не был достигнут. Если бы риск был не столь высоким, Анна получила бы возможность улучшить ситуацию (а она смогла бы это сделать), и результаты были бы лучше.
Вывод: в качестве проектов для развития и проверки потенциала желательно использовать те задачи, в которых либо не очень велики риски, либо есть большой запас времени, в противном случае мы можем столкнуться с тем, что и результат будет не лучшим.
Проекты смежные
Смежные проекты предполагают вовлечение рядовых сотрудников, причем задачи будут несколько отличаться от привычных. Такие проекты нужны в том случае, когда потенциал сотрудника связан не с ростом (по крайней мере на текущий момент), а с перемещением – ротацией. Рассмотрим примеры, когда подобные проекты позволили принять правильное решение.
• Девушка-секретарь через год должна получить второе высшее образование в сфере финансов (первое – лингвистическое). Ее привлекли к проекту, связанному с финансовым анализом эффективности товарной номенклатуры. Таким образом руководитель проекта получает возможность оценить ее навыки и потенциал, а девушка получает дополнительный опыт и может убедиться в правильности выбора профессии. Результат: менее чем через год ее переводят на должность финансового аналитика.
• Сотрудница отдела продаж заявила о своем желании заняться маркетингом. Однако у нее нет нужного опыта, и руководитель не уверен в том, что это перемещение будет успешным. Сотрудницу вовлекли в маркетинговый проект, где было достаточно много аналитической работы (а именно это вызывало основные сомнения). В проекте она действовала не блестяще. В итоге это позволило избежать ошибки.
Проекты «общественные»
Кейс № 1. Молодой сотрудник
Мне казалось, что Татьяна, занимавшая должность ассистента по маркетингу в одном из отделов компании, имеет значительный лидерский потенциал. Однако говорить на тот момент о ее вовлечении в какой-то бизнес-проект было еще рано. В результате я предложила включить ее в проектную группу, занимавшуюся подготовкой важной части ежегодного корпоративного мероприятия (мероприятие было значимо для компании). Татьяна прекрасно проявила себя, оказалась гиперответственным человеком, уверенно смогла провести переговоры с людьми высокого уровня. Ее заметили, и, насколько могу судить, именно это стало первым шагом в ее карьере.
Подобные общественные проекты позволяют сотрудникам, в том числе молодым и начинающим, проявить свой потенциал.
Кейс № 2. Водитель
Один из сотрудников крупной компании, водитель Василий, будучи человеком с высоким культурным и интеллектуальным уровнем, сильно переживал из-за того, что он был вынужден бросить институт по семейным обстоятельствам (он получал высшее музыкальное образование). Работая в компании с достаточно высоким образовательным уровнем коллег и занимая низовую должность, он чувствовал себя неуверенно и производил впечатление хотя и обязательного, но абсолютно безынициативного сотрудника. Зная о музыкальном прошлом Василия, организатор корпоративного мероприятия попросил его помочь с подготовкой музыкальной части и подбором исполнителей. Первой реакцией был отказ: Василий считал, что он – не организатор и не сможет никого привлечь. Но все же его убедили попробовать и немного помогли с организационными моментами и привлечением выступающих. Мероприятие прошло отлично, особенно сильное впечатление произвела музыкальная часть. После мероприятия многие стали подходить к Василию, благодарить за выступление, хвалить его талант. Его теперь просили выступать на всех неформальных вечеринках и официальных мероприятиях. И вскоре он стал организатором музыкальной части всех значимых корпоративных мероприятий. Через полтора года Василий получил должность руководителя транспортного отдела. Казалось бы, какая связь? На самом деле вполне очевидная: повысилась самооценка, уверенность в себе. Василию пришлось развивать организаторские способности и лидерские качества. Он почувствовал внимание к себе, получил опыт публичных выступлений. И его карьерное продвижение стало вполне закономерным результатом. Вряд ли в этом случае следовало говорить о развитии и проверке лидерского потенциала в рамках работы, а вот общественный проект сыграл свою положительную роль.
Кейс № 3. Предположение не подтвердилось
Ольга, активная, энергичная и креативная сотрудница, была вовлечена в проект по подготовке важного корпоративного мероприятия. Она демонстрировала отличные результаты работы, и казалось, что у нее хороший потенциал роста. Однако в ходе проекта стала ясно, что креативности и энергии у нее в избытке, но вот административно-организаторские способности и пунктуальность в соблюдении сроков и обязательств не на высоте. В итоге работа в этом проекте послужила, в частности, основанием для ее перевода в другой отдел, где занимались более креативными задачами. Жизнь подтвердила правильность этого решения.
Руководство проектом и спонсор проекта
В подобных проектах сотрудник, лидерский потенциал которого оценивают, как правило, становится руководителем. Так как наша цель не просто решить рабочую задачу, но и оценить сотрудника, избежав при этом лишних рисков (которые, как мы убедились в одном из кейсов, могут иметь место), появляется еще одна роль. В международной практике, в частности в системе управления качеством 6 SIGMA (6 СИГМ), такая роль называется Project Sponsor, или спонсор проекта. В функции спонсора проекта входит:
• анализ действий лидера проекта (того, чей потенциал мы оцениваем);
• анализ объективных обстоятельств, достаточности ресурсов, с тем чтобы делать правильные выводы;
• анализ групповой динамики – того, как воспринимают лидера проекта другие его участники;
• экспертная позиция: корректировка (при необходимости).
В роли спонсора проекта может выступать непосредственный руководитель кандидата, но лучше привлекать других менеджеров того же уровня, что и его непосредственный руководитель. Почему? В этом есть определенные преимущества – «незамыленный» взгляд, уход от субъективных отношений. Это также обезопасит от занижения оценки, когда руководитель всеми силами старается не «отдавать» сильного в профессиональном плане сотрудника в другое подразделение. Может сложиться и такая ситуация, что руководитель станет искать негатив из-за боязни, что более компетентного подчиненного могут поставить на его место. И, привыкнув все делать сам и не умея делегировать полномочия, он станет подменять лидера проекта. Еще один момент, если уйти от всех возможных негативных моментов, заключается в том, что чем больше руководителей в организации знают потенциальных лидеров и имеют опыт работы с ними, чем больше мнений при оценки кандидатов на продвижение, тем меньше рисков ошибиться.
Анализ проекта
Анализ проекта готовит спонсор, а затем его обсуждают, комментируют и оценивают на очередной встрече группы по управлению потенциалом. При анализе необходимо учесть следующие моменты:
• реальный результат;
• вклад лидера проекта;
• какую модель лидерства использовал лидер и насколько правильно ее выбрал;
• смог ли он в ходе проекта проявить сильные стороны/скорректировать зоны развития;
• чему научился лидер в ходе проекта (для этого в ходе проекта или по завершении должна состояться беседа спонсора с лидером проекта);
• менялось ли поведение лидера по мере продвижения проекта – это более объективный измеритель того, о чем говорили в предыдущем пункте;
• как отнеслась группа к лидеру, каково было изначальное восприятие, как оно менялось в ходе проекта (по наблюдениям спонсора или из бесед с участниками проекта).
По итогам проекта может быть принято решение (в том числе и отрицательное) о продвижении сотрудника, а также о дополнительных тренингах/коучинге и повторной проверке.
Вовлечение в бизнес-планирование или принятие решений
Одна из важнейших проблем карьерного роста – резкий переход на другой уровень принятия решений и ответственности. Это может привести к растерянности, к осознанию собственного бессилия и некомпетентности и главное – к большому количеству критичных для бизнеса ошибок. Предотвратить подобные проблемы позволяют опережающие тренинги и задачи. К сожалению, они скорее дают возможность повысить квалификацию и освоиться с новой функцией, но не приучают к реальной ответственности. Помочь с последним позволяет вовлечение сотрудников в принятие решений и бизнес-планирование. Это позволяет одновременно достичь нескольких целей:
• сотрудник учится анализу процессов, приобретает навыки прогнозирования, совершенствует свой уровень подготовки в сфере маркетинга и финансов. Конечно, было бы хорошо, если, до того как принять участие в бизнес-планировании или в ходе него, сотрудник посещал тренинги, семинары или получал помощь со стороны руководителя, что позволит ему освоить правильные навыки и не действовать «методом тыка». Одновременно он учится принимать решения на более высоком стратегическом уровне, чем раньше, а также приобретает нужные навыки общения и взаимодействия;
• мы сможем оценить несколько важных моментов в поведении и мотивации сотрудника: на какой результат он настроен – максимальный или минимальный; к чему склонен – будет перестраховываться, правильно оценивает свои силы и возможности или ставит чрезмерно завышенные и неоправданные планки цели; насколько он инициативен – будет ли он пытаться внести свои идеи, новые подходы либо просто действовать привычно; готов ли самостоятельно принимать решения – будет ли стараться сначала узнать мнение руководителя и станет подстраиваться под него или выскажет собственное и будет готов его отстаивать.
Участие в бизнес-планирование полезно не только для мотивации персонала, но и для бизнеса, особенно если сотрудник из региона и лучше знает его специфику, чем руководство, или является более хорошим специалистом в своей области, чем его непосредственный начальник.
Участие в совещаниях более высокого уровня
Очень важно для продвижения сотрудника получить навыки взаимодействия на уровне, более высоком по сравнению с привычным. Как ни странно, при перемещении на более высокий пост много внимания уделяют перепозиционированию новоиспеченного руководителя по отношению к подчиненным и практически никто не уделяет внимания построению отношений по горизонтали. А это не менее важно: многие в силу стресса совершают ошибки при построении отношений с теми, кто раньше был выше, а теперь стал равным по статусу.
К типичным ошибкам такого рода относятся:
• попытка сразу произвести впечатление, что называется поставить себя. Это часто проявляется в вызывающем поведении, что, как следствие, рождает неприязнь и порой приводит к конфликтам;
• сохранение прежнего поведения – позиции снизу вверх. В этом случае человек теряет уважение коллег, его мнение не будет иметь веса, что, естественно, может оказаться роковым при принятии решений.
Понять, насколько успешно перспективный, по нашему мнению, сотрудник сможет позиционировать себя по отношению к тем, кто раньше был выше, а сейчас стал равным по статусу, поможет участие его в совещаниях более высокого уровня. Это также позволит постепенно подготовить обе стороны к новому восприятию друг друга.
Можно легко организовать нужные ситуации, привлекая сотрудника как эксперта, лидера какого-то проекта, автора аналитической справки, необходимой для принятия решения, или как временно замещающего руководителя.
Я не раз проводила анализ поведения потенциальных сотрудников в подобных ситуациях и могу сказать, что это очень эффективное решение. Нередко поведение, казалось бы, уверенного в себе человека меняется далеко не в лучшую сторону: он вдруг начинает заискивать и лебезить. Другая крайность – полное непонимание и отсутствие субординации в пределах разумного. Человек ведет себя или чрезмерно самоуверенно, или панибратски. Это тоже сигнал опасности. А вот уверенное, спокойное и не лишенное разумной инициативы поведение на подобном совещании показывает готовность человека к изменению его роли.
Вовлечение в наставничество, коучинг
Частой проблемой в работе руководителя становится неумение быть наставником и отсутствие достаточного терпения. Этот недостаток приводит к тому, что сотрудники неэффективно развиваются и учатся, нередко повторяя одни и те же ошибки.
Мы смело можем назвать роль наставника одной из важнейших для руководителя, поэтому вовлечение в наставничество сотрудника, в котором мы видим потенциал лидера, является одновременно и способом проверки его способностей и мотивации, и приобретением навыков, которые будут необходимы при дальнейшем.
Наставничество, коучинг и их соотношение мы будем рассматривать в соответствующем разделе, а сейчас обратимся к этому методу как к способу развития лидерского потенциала.
Очень важно, чтобы наставничество было добровольным и не мешало выполнять текущую работу. Если вы впервые привлекаете человека к роли наставника или коуча, следует очень подробно обсудить с ним:
• что входит в содержание наставничества или коучинга;
• каковы должны быть результаты на выходе и как они будут оцениваться;
• полномочия наставника по отношению к новичку;
• временны́е графики и условия, которые необходимы для успешного наставничества.
Обязательно надо познакомить будущего наставника с основными технологиями, которыми он будет пользоваться, и понять, насколько новая роль будет соответствовать мотивации и ожиданиям сотрудника.
И лишь затем можно приступить к осуществлению проекта.
Рассмотрим два примера, в которых наставничество стало решающим фактором для принятия дальнейших решений.
В одной организации одновременно двум сотрудницам – хорошим специалистам, которые занимали рядовые позиции, предложили стать наставниками новичков. Для каждой из них ситуация стала выигрышной, потому что впоследствии новичок должен будет работать с ним в качестве помощника или ассистента. Таким образом, оба наставника были заинтересованы в быстрейшем обучении и введении в курс дела новичка, потому что помощники им были нужны (замечу, что в данном случае речь шла не об ассистенте в классическом смысле слова, а скорее о «младшем товарище» – помощнике, который выполняет наиболее простую часть общей работы). Одна из сотрудниц прекрасно подготовила новичка, лояльного к себе и компании, и в результате получила хорошего напарника. Во втором случае первый новичок отказался от работы, будучи демотивированным, следующий остался, но с ним довольно часто возникают проблемы. Вывод напрашивается сам собой: первая сотрудница действительно имеет все шансы стать впоследствии руководителем, ну а перспективы второй весьма сомнительны.
Второй пример, кстати, интересен тем, что вовлечение в наставничество помогло сотруднице изменить свое отношение к роли руководителя. Ольга, сотрудница с явно выраженным потенциалом роста, интересовалась только профессиональной составляющей работы, роль руководителя она воспринимала как административную, и такого рода работа была ей не очень интересна. Вовлечение в наставничество изменило ее отношение к роли руководителя и позволило более правильно сориентировать ее на будущее. Получив новичка и пройдя соответствующий мини-тренинг в отделе HR, она стала очень хорошим наставником и очень быстро и качественно ввела нового сотрудника в курс дела. Новая роль ей понравилась, и она предложила стать наставником и для следующего новичка. Пока еще она по-прежнему не уверена в том, что остальные составляющие работы руководителя будут ей интересны.
Следующим шагом было вовлечение Ольги в процесс финансового анализа и планирования. Но аналитическая работа и финансово-документарные составляющие были ей не интересны. Однако было очевидно, что свою должность Ольга переросла. Спустя два месяца после описанных событий в компании появилась должность внутреннего тренера. Именно она и оказалась оптимальной для Ольги: большие возможности для профессионального роста, обучение и наставничество, что ей понравилось, и никаких финансов.
Опережающие тренинги
Честно говоря, не знаю, использует ли кто-то, кроме меня, этот термин, но придумала и термин, и идею я сама.
Это идея пришла мне в голову, когда случайно в состав группы на тренинг для руководителей попала рядовая сотрудница. Катя была организатором тренинга и попросила разрешения послушать. Я предложила ей не просто послушать, а включиться в работу, и, поскольку никто из руководителей среднего звена, для которых был организован тренинг, не возражал, она стала участвовать в работе группы. Катя стала одной из самых активных участниц тренинга, предлагала свежие идеи, даже стала лидером одной из малых групп. После тренинга, давая обратную связь руководству компании, я отметила этот факт и посоветовала приглядеться к Кате. Как я понимаю, такие же комментарии дали многие из участников. В итоге через несколько месяцев Кате предложили продвижение. Насколько я знаю, она успешно справилась с новыми задачами.
Спустя некоторое время, когда я уже работала в компании Johnson & Johnson и проводила внутренний тренинг по навыкам продаж, то уже сознательно пригласила участвовать в нем всех желающих из административного отдела (в компании были приняты ротации из административного отдела в отдел продаж). Во-первых, я увидела, кто принципиально может быть заинтересован в перемещении, ведь большинство людей вряд ли пойдут на тренинг, результаты которого никогда не планируют применять. Во-вторых, в ходе тренинга можно было оценить потенциал людей, которые ранее нужные качества проявить не могли из-за характера своих функциональных обязанностей. Надо сказать, что на этом этапе я уже применяла один тренерский прием. Так, по итогам тренинга каждый участник должен был указать имя лучшего участника тренинга, который получал приз – книгу по тематике тренинга с надписью «Лучшему участнику». И вот что интересно: лучшим участником тренинга большинством голосов была признана… Аня – ассистент административного отдела. И это при том, что большинство участников были специалистами в области продаж с большим опытом работы. И надо сказать, Аня была не просто одной из лучших, она проявляла ярко выраженную заинтересованность, драйв. Это позволило мне дать рекомендации руководству подумать о ее переводе в отдел продаж. И вот спустя примерно год (за это время она успела родить ребенка) Аня была переведена в отдел продаж, а еще через какое-то время получила почетную международную награду как лучший продажник. Я думаю, что и в дальнейшем она будет работать очень успешно.
А теперь перейдем к методологии. Если вы хотите оценить потенциал человека в новой для него функции, надо дать ему возможность показать интерес к этой функции (или его отсутствие) и продемонстрировать нужные компетенции.
Опережающий тренинг – тренинг тех навыков, которые будут востребованы в случае перемещения сотрудника на другую должность. При этом важно придерживаться следующих методологических принципов:
• участие в таком тренинге должно быть добровольным: тогда можно увидеть мотивацию и заинтересованность или их отсутствие;
• больший акцент надо делать не на получение знаний и отработку навыков, а на определение потенциала (способностей и склонностей) и оценку обучаемости сотрудника;
• действия и выводы должны фиксироваться и передаваться или непосредственному руководителю, или другим участникам проекта по управлению потенциалом;
• по итогам тренинга должна быть получена обратная связь: насколько интересной показалась каждому из участников тренинга его новая функция, что давалось легко и что трудно, соответствует ли содержание и особенности такой работы их склонностям.
Тематика тренингов может быть разной, что зависит от того, какие перемещения вы планируете.
Кстати, я уже неоднократно сталкивалась с тем, что в состав участников корпоративных тренингов по менеджменту включаются сотрудники из кадрового резерва, что считаю очень положительной тенденцией. Поэтому хотелось бы порекомендовать всем продумать, какие ресурсы вы можете задействовать, чтобы проводить такие тренинги в своей компании.
Стажировка
Стажировка, как и многие другие приемы и методы, может быть представлена в двух вариантах: стажировка сотрудника, решение о продвижении которого уже принято (или новый сотрудник в компании), а также стажировка в новой функции до принятия решения о перемещении. Рассмотрим второй вариант применительно к ситуации ротаций.
У меня сложилось твердое убеждение в необходимости такой меры после одного случая, свидетелем которого я была. Назовем его так: «Перевод из администраторов в продажники».
В отделе продаж крупной компании на должности администратора-координатора работала девушка Маша. В ее обязанности входили административная работа, общение с клиентами компании по организационным вопросам, предоставление им необходимой информации и сопроводительной документации. Работала она более двух лет, очень хорошо зарекомендовала себя, ее любили и коллеги, и клиенты. В один далеко не прекрасный момент она узнала, что в отделе открывается вакансия продажника. Маша подошла к своему руководителю и попросила о переводе на эту должность. Что знает руководитель? Он знает, что Маша – человек ответственный, коммуникабельный, что ее любят клиенты, она хорошо знает ассортимент продукции, которую продвигает компания, к тому же человек она достаточно целеустремленный, к ней не было замечаний по работе. И руководитель дает согласие на перевод. Маша принимала участие в тренинге по продажам, который в то время проходил в компании, и получила высокую оценку тренера. И вот она переходит в отдел продаж, получает корпоративную машину, план работы, информацию о территории. И примерно через месяц… приносит заявление об увольнении. Каких-либо явных проблем у нее не было, результаты работы нормальные, претензий от клиентов не поступало. Стали анализировать ситуацию.
1. «Картина мира», которая была у Маши ДО того, как она приступила к новым обязанностям.
Работа продажника в компании считалась более престижной, чем работа администратора. За продажниками закреплены служебные машины, они хорошо зарабатывают, получают большие бонусы, у них нет жесткого графика работы. Клиенты, с которыми Маша контактировала, в основном люди приятные и вежливые.
2. «Картина мира», которая сложилась у Маши ПОСЛЕ того, как она приступила к новым обязанностям.
Продажником быть, конечно, престижнее, но и ошибки их крупнее и имеют более серьезные последствия. У Маши есть права, но не слишком большой опыт вождения, поэтому она все время нервничала, боялась опоздать или попасть в аварию. Бонусы-то большие, но когда они еще будут. Отсутствие жесткого графика работы часто оборачивается тем, что приходится очень поздно или слишком рано встречаться с клиентом, если ему так удобнее, а многим реально удобнее встречаться или рано утром, или за деловым ужином. Клиенты – приятные люди, когда они уже лояльны к компании, а вот когда ты в первый раз приходишь к клиенту, который работает с конкурентом или у него нет четко сформированных потребностей, часто сталкиваешься с отказами, причем иногда достаточно резкими.
3. Почему заявление?
Как ни странно, сыграли роль негативная сторона ответственности и хорошая репутация Маши в компании: ей было стыдно признаться, что ее что-то напрягает, трудно дается, что она не оправдала надежд. Может быть, стоило бы обратиться к руководителю раньше, попросить о помощи.
4. Дальнейшие шаги и последствия?
Вариантов развития событий может быть несколько. Сначала рассмотрим, что случилось в жизни: на тот момент, когда Маша подала заявление об увольнении, вакансия, на которой она работала раньше, еще не была закрыта (кандидаты были, но предложение никому еще не было сделано), поэтому руководитель просто предложил Маше вернуться на старое место. Она засомневалась: стыдно, если все узнают, что она не справилась с новой ролью. Руководитель предложил подать информацию коллегам таким образом: ее попросили вернуться, так как было трудно найти достойную замену. На такое предложение Маша ответила согласием, вернулась на прежнюю должность и успешно продолжила работу. Такой вариант можно считать самым лучшим, но, как правило, вероятность такого решения вопроса невелика.
«Подводные камни» – должность занята, возвращаться некуда, все равно все поймут, что с работой не справилась, и будет стыдно. При таком сценарии наиболее вероятный результат – уход сотрудника. Но есть и третий вариант: результаты у Маши были нормальными и отношения с клиентами в новой роли тоже. Так что, проанализировав ситуацию, нужно было изменять либо навыки Маши (если проблема в этом), либо ее отношение к ситуации.
Основные выводы, которые мы можем и должны сделать из этого случая:
• представление человека о новой должности/функции довольно часто не соответствует действительности. Причем на психологическом уровне восприятия: люди часто видят «парадную» сторону работы, как было в описанном случае, и не видят сложностей и негатива. Поэтому очень важно, чтобы до перехода на новую должность человек понял, какие трудности его ждут;
• часто восприятие одного и того же вида деятельности (скажем, взаимодействие с клиентами, как в нашем примере) зависит от вида работы, которую выполняет человек. Поэтому важно, чтобы кандидат на перевод получил представление об этих нюансах до того, как займет новую должность;
• часто те люди, благодаря которым сформировалось желание сменить род деятельности, – самые успешные, и поэтому они рассказывают преимущественно о позитиве. К тому же люди обычно предпочитают говорить о своих достижениях, а не об ошибках, отсюда завышенные ожидания;
• видеть «картину мира» со стороны и быть ее участником – большая разница. Поэтому многие трудности и неприятные ситуации, когда их разрешают другие, кажутся не столь сложными, самому решать их гораздо труднее.
Все эти моменты можно учесть и решить за счет грамотно организованной стажировки. Опыт организации подобных стажировок позволяет мне дать такие рекомендации:
• стажировке должно предшествовать хотя бы минимальное обучение (тренинг или наставничество), чтобы сотрудник получил навыки, достаточные, чтобы сделать выводы о своих перспективах на новом поприще;
• во время стажировки к сотруднику должен быть прикреплен наставник, который должен показать все стороны работы;
• стажировка должна быть построена таким образом, чтобы сотрудник мог увидеть все «подводные камни» новой деятельности;
• большую часть рабочего времени сотрудник должен посвящать своей основной работе (это позволяет избежать сбоев в рабочих процессах), но не менее трети времени должно уходить на стажировку;
• после стажировки необходимо обсудить с сотрудником и его наставником новую работу по модели «Хочет – может» и после этого принять окончательное решение;
• если по итогам стажировки принято решение о ротации, то стоит совместно с сотрудником и его наставником наметить план развития слабых сторон, что были обнаружены во время стажировки;
• успешная стажировка служит дополнительным мотивирующим фактором для сотрудника, вселяет в него уверенность в своих силах и изначально ставит более высокую планку целей.
Итак, мы нашли ответы на два вопроса: «Зачем нужна стажировка и к чему может привести ее отсутствие?» и «Как правильно ее организовать, чтобы соблюсти интересы всех сторон?»
Общий вывод: если вы хотите минимизировать риски при ротациях, а также заранее подготовить сотрудника к переводу, чтобы получить большую отдачу, следует внедрить стажировки как обязательный элемент системы управления потенциалом, особенно при ротациях. Стажировку необязательно проводить, если у сотрудника есть опыт подобной работы в другой компании.
Замещение
Рассмотрим несколько примеров, в которых замещение руководителя в период отпуска или командировок послужило причиной принятия грамотных управленческих решений.
Надежда – один из самых опытных и успешных сотрудников рекрутингового агентства. Она старше многих как по возрасту, так и по опыту. Вполне естественно, что руководитель на время отпуска оставляет Надежду исполнять свои обязанности. Все сотрудники агентства восприняли назначение Надежды как сам собой разумеющийся факт. Однако сразу же после отъезда руководителя Надежда начала активно злоупотреблять властью. И стало ясно, что в роли руководителя Надежда не будет успешна, хотя ранее такой вариант рассматривался в связи с большим количеством филиалов в сети.
Подразделение с достаточно сильным коллективом, в котором не один человек хотел бы претендовать на карьерный рост. В подразделении достаточно сильный руководитель, а заместителя нет. Задача – выбрать заместителя, а также понять, кто стремится к роли негативного неформального лидера. Поэтому перед отъездом на две недели руководитель оставляет потенциального зама вместо себя, обосновывая свой выбор и ему, и остальным сотрудникам. По возвращении руководитель анализирует ситуацию: потенциальный заместитель успешно справился со всеми задачами, большинство сотрудников хорошо его приняли, атмосфера в коллективе сохранилась. Можно сделать этого сотрудника заместителем официально и на постоянной основе. Однако ситуация позволила выявить и будущего негативного лидера, который в присутствии руководителя, видимо, побаивался проявлять открыто свое недовольство.
В отделе в целом дела шли успешно, не было видимых конфликтов и проблем. Однако, когда руководитель на период длительной командировки (около трех месяцев) оставил вместо себя заместителя, тому удалось взглянуть на ситуацию свежим взглядом. Сотрудники, которые слегка побаивались руководителя, проявили большую открытость в его отсутствие, и это дало свои положительные результаты. Надо сказать, что вернувшемуся из командировки руководителю хватило ума и самообладания, чтобы высоко оценить деятельность заместителя в его отсутствие. Результат – улучшение некоторых бизнес-процессов в отделе, частичный пересмотр стиля общения руководителя с сотрудниками и продвижение замещавшего его во время командировки сотрудника на более высокую позицию в соседнем подразделении. Хотя, конечно, существовал риск, связанный с возможной обидой и негативной реакцией руководителя на то, что в его отсутствие ситуация несколько улучшилась.
Мы с вами обсуждаем различные варианты развития событий при временном замещении руководителя, которые могут подсказать нам, способен ли в реальной ситуации человек, у которого мы предполагаем потенциал роста, достичь результата. На основе полученных данных мы можем понять, стоит ли вести речь о назначении на должность руководителя. Причем если мы рассматриваем сотрудника как преемника руководителя именно этого подразделения, то получаем информацию не только о его способности быть лидером, но и о восприятии его новой роли окружающими. Если мы говорим о должности руководителя в другом отделе, то такое временное замещение покажет его способность к данной роли, но не даст информации о потенциальных взаимоотношениях с подчиненными. И наконец, в отсутствие руководителя мы скорее обнаружим негативных неформальных лидеров, которые в обычной ситуации опасаются проявлять недовольство.
В чем преимущество такого решения? Назначение изначально воспринимается и самим сотрудником, и его коллегами как временное, поэтому, даже если человек не проявил себя как руководитель, вернуть все на круги своя довольно легко. Таким образом, мы проверяем свои предположения о лидерском потенциале и возможностях роста, не рискуя потерять хорошего сотрудника.
Промежуточные ступени роста
Во время работы в компании Johnson & Johnson я неоднократно принимала участие в формировании таких назначений и последующем анализе потенциала сотрудника. Человеку с предполагаемым потенциалом роста дают должность заместителя или же руководителя направления, у которого нет (или очень немного) подчиненных. Перед сотрудником ставятся определенные цели, которые позволят оценить его умение развиваться и амбициозность, а по результатам выполнения работы принимается решение. Этот вариант хорош тем, что риски не столь велики, как при назначении на значимую руководящую должность, к тому же он дает человеку возможность подготовиться и плавно войти в роль руководителя.
Лидерство на совещаниях и во время мозговых штурмов
Здесь все довольно просто: руководитель время от времени поручает кому-то из своих подчиненных провести совещание либо мозговой штурм, если такая форма деятельности принята в компании. При этом важно, чтобы вопросы, обсуждаемые и решаемые на этом совещании, не имели высокий риск и чтобы ведущий был наделен реальными полномочиями, а не ждал решения руководителя. Такой метод развития сотрудников позволяет оценить готовность и желание быть лидером, наличие собственной точки зрения и умения ее отстаивать, а также умения слушать и слышать коллег. Еще это очень хороший момент для проверки стремления человека самоутверждаться за счет других. Не раз я наблюдала, как, получив такой шанс, люди тут же давали понять своим коллегам нечто-то типа «я начальник, ты дурак». Если уж временная власть кружит голову, то стоит ли давать ему постоянную власть?
Снижение уровня контроля
Естественно, речь идет о ситуациях, когда снижение уровня контроля не приведет к существенным рискам для бизнеса, при этом область действия является для сотрудника привычной, известной и комфортной. Несколько раз в своей практике я совершенно сознательно снижала уровень контроля и давала понять это сотруднику. Это была своеобразная проверка самостоятельности и ответственности, а также готовности работать без постоянной поддержки и обратной связи со стороны руководителя. Должна сказать, что сценарии и результаты развития событий были разными:
• сотрудник не снижает и даже повышает качество своей работы, при этом явно демонстрирует, что такая самостоятельность, ответственность и доверие его мотивируют;
• сотрудник работает качественно, но постоянно ждет обратной связи со стороны руководителя. Наверное, к полной самостоятельности он еще не готов, хотя никаких решительных выводов я бы пока не делала, может быть, просто надо уделять ему больше внимания;
• не способен самостоятельно принимать решения, постоянно обращается за советом – к продвижению однозначно не готов;
• уходит от ответственности, не выполняет работу и ищет причины, объясняющие это невыполнение. Откровенная халтура и использование рабочего времени в нерабочих целях. Комментарии, я думаю, излишни.
Положение «вне зоны комфорта»
Идею эту я почерпнула в западных технологиях развития потенциала (Talent Development). Рассматриваются два варианта подхода:
1. Мы помещаем человека в непривычную, неожиданную, в чем-то дискомфортную ситуацию и смотрим, как он проявляет себя. Например, это может быть перевод на трудный участок, который нужно вытаскивать, в другой регион или на новое направление. Иными словами, ситуация является сложной, но эта сложность не связана напрямую с возможностями сотрудника. Мы в данном случае проверяем такие компетенции, как стрессоустойчивость, обучаемость, умение быстро ориентироваться в ситуации. К тому же человек приобретает опыт, который, скорее всего, пригодится ему в дальнейшем.
2. Мы сознательно ставим перед сотрудником задачу, для решения которой он должен преодолеть свои страхи или избавиться от недостатков. Например, слишком мягко действующему сотруднику мы предлагаем разрешить конфликтную ситуацию, что потребует от него достаточно жесткой позиции. Человеку, который избегает публичных выступлений, можно поручить вести совещание или презентацию отдела на общекорпоративном мероприятии. Естественно, необходимо помочь советом и оказать поддержку, однако главное – захочет ли и сможет ли человек преодолеть свои слабости. Могу сказать, что сама неоднократно применяла подобный метод и наблюдала за сотрудниками, которых другие руководители ставили «вне зоны комфорта». Метод всегда показателен, главное – не сломать сотрудника, поэтому помощь, поддержка и корректировка ситуации со стороны руководителя необходимы. Но, как всегда, такое можно делать лишь в ситуациях, когда нет больших бизнес-рисков. По традиции рассмотрим примеры.
Боязнь публичных выступлений
Этот пример отрицательный. Несколько лет назад я проводила тренинг по технике продаж. Надо сказать, что сам тип продаж не подразумевал обязательного навыка публичных презентаций, так как переговоры обычно велись напрямую с клиентом. И вот на одном из этапов каждая команда внутри группы должна сделать SWOT – свой и конкурента, после чего выявить конкурентные преимущества. И естественно, рассказать о них всей группе. В одну из команд в качестве обычного участника входил руководитель отдела. И он практически вынудил, как я потом поняла, сотрудницу, которая боялась публичных выступлений, сделать эту презентацию. Она краснела, сбивалась, мне потом пришлось приложить немало усилий, чтобы она снова включилась в тренинг. Вывод: стоит ли ради проверки не столь уж важной для работы компетенции культивировать у человека комплексы и неуверенность в своих силах?
Мое начало карьеры в рекрутменте
Думаю, сознательно по отношению ко мне никто не применял этот метод, просто ситуация так сложилась, но мне этот опыт очень помог. В 1995 г. я приняла решение уйти из вуза, где проработала примерно два с половиной года, и найти работу в коммерции. Поскольку я стремилась работать с людьми, то, естественно, пришла работать в рекрутинговое агентство. Передо мной стояла задача найти как можно больше клиентов, получить как можно больше заказов и самой их реализовать. Я почти ничего не знала о коммерческом рынке труда, не имела как такового опыта продаж, а оплата работы была привязана к результатам при практически полном отсутствии оклада. Таким образом я оказалась в «зоне вне комфорта». И это стало для меня стимулятором: я быстро вошла в работу, нашла много клиентов и получила заказов больше всех в коллективе. В результате через четыре месяца я начала зарабатывать столько, сколько до этого никто из рядовых сотрудников не получал, а через семь месяцев стала директором агентства. Вывод, который я тогда сделала для себя: стрессоустойчивых амбициозных людей положение «вне зоны комфорта» может подтолкнуть к ускоренному развитию и получению максимальных результатов за минимальное время.
Переезд в другую страну
Наблюдая за карьерой своих соотечественников за рубежом, я встречала два совершенно противоположных варианта развития событий: одни, оказавшись «вне зоны комфорта», мобилизовывались и достаточно успешно делали карьеру, а другие – терялись и терпели неудачу. Если бизнес-риски слишком высоки, то последствия могут быть критичны как для самого человека, так и для компании. Поэтому, может, стоит делать менее жесткие шаги (например, стажировка) и только потом ставить сотрудника «вне зоны комфорта».
Большой объем новой работы
Когда в начале развития бизнеса сотруднице с опытом руководства отделом продаж пришлось стать фактически исполнительным директором и руководить другими направлениями, это была для нее, безусловно, ситуация «вне зоны комфорта». Однако она справилась с проблемами, и это ей дало возможность стать более универсальным руководителем, чем ранее, а управляющему компании – понять, насколько многое ей можно делегировать в будущем.
Итак, мы рассмотрели методы и подходы, которые позволяют оценивать и развивать одновременно потенциал и возможности человека. Естественно, не стоит применять их все по отношению к каждому сотруднику, чьим развитием мы заняты, – имеет смысл выбрать 1–4 варианта в зависимости от нашей уверенности в человеке и его уровне развития, оценить ситуацию и принять решение.
Модель коучинга «ПРАВДА» и примеры ее эффективного применения
Светлана Иванова
Существует довольно много различных моделей коучинга. На основании своего опыта хочу предложить вам модель, которая весьма помогла мне в развитии сотрудников и руководителей среднего звена. Для того чтобы модель лучше запоминалась, я постаралась зашифровать ее в аббревиатуре «ПРАВДА», каждая буква которой означает определенный этап.
Рассмотрим ее подробнее.
Модель «Правда»
Пример модели «ПРАВДА» на практике
Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
Зона развития. Сложности с критической обратной связью, тяготение к популизму и уравниловке.
На самом деле эта история обо мне и о моих проблемах 12-летней давности. Так уж сложилось, что коучера или наставника у меня не было, и пришлось провести большую работу над собой. Так что буду рассказывать о собственном самокоучинге.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает.
На каком-то этапе работы я увидела проблему – сделать критическое замечание, указать сотруднику на какую-то зону развития, тем более наказать или уволить было для меня трагедией. Я долго готовилась к каждому такому разговору, часто находила повод и оправдания, чтобы разговор вообще не состоялся. Итак, шаг первый был сделан – я осознала проблему.
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию.
Для себя я определила следующее: если я изменюсь, то смогу более эффективно корректировать действия своих сотрудников, что приведет к улучшению результатов. И еще – для меня это было особенно важно – психологически я буду лучше себя чувствовать.
Итак, цель я для себя сформировала. Теперь надо проверить ее на экологичность. Здесь я попробовала проанализировать, можно ли корректировать действия подчиненных, не испортив атмосферу в коллективе, и смогу ли я измениться. На основе своего прошлого опыта я пришла к выводу, что стоит попробовать. Таким образом, я готова была перейти к следующему этапу.
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким.
Прежде всего я задала себе вопрос: «Почему мне сложно критиковать кого-либо, даже если это необходимо, что из моих установок оказывает столь сильное влияние?» И ответила себе так:
• Боюсь обидеть: критика может принести вред.
• Мне хочется сохранить хорошие отношения в коллективе: когда кого-то критикуешь, атмосфера в коллективе ухудшается.
• Играет роль определенная ассоциация: критиковать и наказывать – значит поступать несправедливо.
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.
Надо вернуться к причинам, которые были сформулировали на предыдущем этапе. Рассмотрим каждую из них и определим варианты работы со взглядами. Этот этап для меня был самым сложным и длительным (кстати, в большинстве случаев таким он и бывает). Я задавала себе вопросы и старалась найти на них максимально точные ответы.
1. Боюсь обидеть: критика может принести вред.
Почему возникла поговорка «Не тот друг, кто хвалит…»? Может ли человек увидеть себя со стороны? Надо ли человеку развиваться? А если человек не видит себя правильно со стороны, сможет ли он эффективно развиваться? Тут я вспомнила, как первый раз увидела себя на видео. Мне это существенно помогло улучшить свой голос и жесты. А как себя увидеть со стороны сотруднику? Можно, конечно, снимать всех на видео и показывать, но стоит ли? Критическая обратная связь и взгляд со стороны помогают сотруднику увидеть свои недостатки и стать лучше и эффективнее. Так я осознала, что корректная критика приносит человеку пользу, а ее отсутствие не дает возможности расти и развиваться.
2. Мне хочется сохранить хорошие отношения в коллективе: когда кого-то критикуешь, атмосфера в коллективе ухудшается.
Теперь мне стало легче работать над собой и преодолеть это предубеждение. Я спросила себя: «Всегда ли мы хорошо относимся только к тем, чьих недостатков не знаем?» Нет. Надо ли для формирования лучших отношений в коллективе, чтобы люди понимали, что может не понравится коллегам или раздражать? Конечно, надо. Зная свои сильные и слабые стороны, разумный и лояльный сотрудник сможет ли повлиять на отношения в коллективе, изменить их к лучшему? Да. А если он неразумный или нелояльный, стоит ли за него держаться? Нет. Так я пришла к выводу, что затаенное раздражение и непонимание сильнее ухудшают атмосферу в коллективе, нежели открытое обсуждение проблем.
3. Играет роль определенная ассоциация: критиковать и наказывать – значит поступать несправедливо.
Значит ли то, что если я никого не критикую и не наказываю, то поступаю справедливо? Но есть хорошие сотрудники, а есть и нерадивые. Получается, что я одинаково отношусь и к тем и к другим? Даю одну и ту же обратную связь и успешным, и неуспешным. В результате успешным я даю меньше, а неуспешным – больше. Значит, я добра по отношению к плохим и несправедлива к лучшим? Так я пришла к выводу, что, не порицая нерадивых, я нарушаю законы справедливости.
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить.
Когда я подошла к этому этапу, я составила конкретный план действий:
• создать свод правил критики;
• научиться давать обратную связь по этим правилам;
• объяснить сотрудникам, почему важна обратная связь, в том числе критическая;
• четко продумать структуру и содержание каждой официальной встречи с сотрудниками;
• оценить первую реакцию людей на критику.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность.
Через два-три месяца я смогла убедиться в том, что те проблемы, которые раньше мешали, потихоньку стали решаться. Сейчас, спустя много лет, я понимаю, что была абсолютно права. Я не люблю критиковать и наказывать, но научилась делать это достаточно грамотно и эффективно и абсолютно уверена в том, что открытое обсуждение проблем полезно с точки зрения как развития сотрудников, так и создания позитивной атмосферы в коллективе.
Подводные камни каждого из этапов и что с ними делать
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает.
На уровне подсознания часто возникает барьер, который заключается в том, что человеку не хочется признавать, что что-то идет не так, что появилась какая-то проблема. В свое время компания Clerasil в рекламном ролике лосьона для проблемной подростковой кожи совершила страшную ошибку. Там звучала такая фраза: «Это Паша, у него прыщи, поэтому он ходит в шлеме, а это Саша, у него нет прыщей, поэтому он гуляет с Дашей». В результате подростки стали дразнить ровесников с проблемной кожей («Ты, в шлеме»), но Clerasil не покупали – стеснялись. Это очень напоминает реакцию сотрудника, который не хочет чувствовать себя ущербным, а потому не признает наличие проблем и сопротивляется изменениям. Рассмотрим несколько моментов, которые позволят избежать такой реакции. Во-первых, заменим слова проблема, недостаток понятием зона развития или зона роста. Далее, говорим не о том, что плохо, а о том, что и как нужно улучшить. Во-вторых, стараемся избегать обвинений, говорим о действиях, а не о личности сотрудника. В-третьих, показываем относительную легкость изменений: «У тебя уже дела идут хорошо, а хотелось бы, чтобы все было отлично».
• Непонимание того, что действительно мешает, потому что человек находится на этапе неосознанного незнания и в его картине мира это единственно возможный вариант. Основная задача в такой ситуации – показать другую картину мира, методом эксперимента или пробы доказать, что она лучше. В результате сотрудник должен прийти к выводу, что его картина мира не является единственно правильной, и осознать, чему именно ему необходимо научиться или что изменить в своем поведении и почему.
• Консерватизм, нежелание меняться. Для преодоления этого барьера основным инструментом служит мотивация сотрудника, те выгоды и преимущества, которые он получит в результате изменения. О чем всегда стоит помнить на этом этапе? Выгоды и преимущества сотрудника должны соответствовать его карте мотиваторов, которую можно определить с помощью проективных вопросов. Но насколько хорошо помогает проекция в диагностике карты мотиваторов, настолько же сильно она и мешает в управленческой работе и мотивации. Нередко руководитель старается мотивировать подчиненного так, как хотел бы, чтобы мотивировали его самого: эта проекция явно не помогает. Кстати, вы, наверное, замечали, что многие дарят своим друзьям то, что нравится им самим. Причем не из каких-то корыстных побуждений, а просто стремясь сделать как лучше. Себя я несколько раз на этом ловила. Руководителю надо помнить, что мотивация сотрудника, которого мы хотим побудить к изменениям, может сильно отличаться от его собственной.
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю
• Неумение правильно определить результат. На этом вопросе я не буду подробно останавливаться, упомяну только технологию SMART и расскажу о позитивности и экологичности результата.
Позитивность заключается в том, что для большинства более привлекательным будет результат, сформулированный позитивно (исключения есть, о людях с мотивацией от негатива я рассказывала в книге «Мотивация на 100 %»), т. е. что я получу вместо чего не будет и чего я смогу избежать.
Экологичность состоит из двух слагаемых. Первое – это соответствие результата и пути к нему ценностям человека. Например, для сотрудника очень важны дружеские отношения в коллективе, и он очень боится кого-то обидеть или испортить отношения. Будет ли для него экологичным результатом карьерный рост? Скорее нет, чем да, потому что руководителю так или иначе приходится принимать и непопулярные решения, он не может быть другом всем. Второе слагаемое экологичности – разумное соотношение результата с затратами: насколько полученный результат компенсирует жертвы. Возьмем тот же пример карьерного роста. Предположим, он не противоречит ценностям человека, но на посту руководителя ему придется пожертвовать значительной частью личного времени, отказаться от каких-то увлечений. Результат будет экологичным, если человек после серьезного размышления посчитает, что действительно «овчинка стоит выделки».
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким.
• Неумение анализировать причинно-следственные связи. Здесь самое главное, чтобы руководитель сам умел это делать и мог помочь сотруднику. О том, как это делать, будет рассказано в разделе «Алгоритм анализа» (см. Дополнительные материалы).
• Психологическая защита, мешающая признать правду. Задача руководителя – создать максимально позитивную и безопасную для сотрудника ситуацию. Что нам может помочь? Давайте рассмотрим несколько полезных установок, которые стоит донести до сотрудника для создания благоприятной атмосферы в коллективе:
– нет хорошего и плохого, есть то, что помогает и мешает;
– у каждого из нас есть то, что нам помогает, и то, что нам мешает, только уяснив, что это, можно двигаться дальше;
– каждый из нас может стать еще лучше, если поработает над собой;
– все, что мы обсуждаем, останется между нами (гарантия информационной безопасности);
– страусиная политика неэффективна: смелый может всегда открыто сказать о себе, а слабый попытается спрятаться от правды.
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.
• Сложность изменения взглядов. Об этом барьере стоит всегда помнить и применять методы управленческого влияния, учитывая, что взгляды у людей меняются не за счет принуждения или поощрения, а за счет внутреннего убеждения (в этом нередко сотруднику нужна помощь коучера).
• Вынужденное согласие. Сотрудник вроде бы соглашается с руководителем, но на деле его взгляды не изменились. От руководителя требуется умение анализировать тип поведения сотрудника (более подробно об этом рассказано в главе «Лидерские компетенции и модель успеха»).
• Взамен утраченных ценностей не появляются новые. Это важная проблема, поэтому всегда стоит помнить о том, что взамен отвергнутой установки надо обязательно создать новую. Получая обратную связь, попытайтесь понять, действительно ли у сотрудника сформировались новые взгляды либо он просто отказался от прежних. Чтобы избежать этого «подводного камня», стоит подробно обсудить новые ценности и взгляды, которые должны были сформироваться в ходе коучинга, и убедиться, что они актуальны не на словах, а на деле.
• Появление внутренних противоречий, которые могут привести к внутреннему разладу. Чтобы избежать такого конфликта, нужно изначально понять, каковы базовые ценности человека, которые он не захочет и не сможет поменять, и соотнести новые взгляды с этими ценностями. Исторический опыт человечества показывает, что внедрение ценностей, которые входят в противоречие с базовыми, ни к чему хорошему не приводит (вспомните революции и гражданские войны, в рамках которых нередко возникал конфликт между базовыми ценностями – семейными и родственными узами – и идеологией).
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить.
• Нередко забывают об этом этапе. Как ни странно, но эта ошибка является распространенной. Связано это со странным убеждением, что достаточно раз сказать человеку, что и как он должен делать, и он без проблем с этим справится. Вторая причина появления этой ошибки коренится в отрицательных установках – человеку говорят, что не надо делать, как нельзя поступать, но, так как у него нет позитивной установки, он не может демонстрировать правильное поведение.
• Неумение учить и быть наставником. Эту проблему мы подробно рассмотрим в главе «Наставничество и обучение».
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность.
• На этом этапе мы сверяем достигнутый результат и поставленную цель, оцениваем измерители, а также соотносим затраты с результатами. Если затраты оправданы и на пути к цели мы не нарушили ни одну из значимых ценностей, то можно сделать вывод об успешности коучинга. В ином случае нам необходимо вернуться к предшествующим этапам и понять, где произошел сбой.
В качестве примера рассмотрим несколько ситуаций коучинга по модели «ПРАВДА», чтобы потренироваться в полученном навыке. Я предлагаю рассмотреть несколько довольно типичных кейсов. Прочтите описание и постарайтесь выполнить анализ каждой ситуации по модели «ПРАВДА» самостоятельно. Ниже, в разделе «Модель “ПРАВДА”: варианты ответов», приведен мой вариант действий. Сразу хотелось бы отметить, что этот вариант не является единственно правильным, и если вы сделали по-другому, то, вполне возможно, ваш вариант лучше. Я описала реальные события и привела реальные результаты. Хочу отметить, что часть этих кейсов – из моего опыта коучинга, а часть – из опыта моих коллег или участников тренингов.
1. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
Зона развития. Жесткий стиль обратной связи по отношению к сотрудникам, иногда выходит из себя, если подчиненный что-то не понимает или не выполняет с первого раза.
2. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
Зона развития. Во многих случаях действует по принципу «Легче сделать самому, чем объяснить».
3. Исходные данные. Сотрудник отдела маркетинга
Зона развития. Часто берется за слишком сложные задачи, рассуждая по принципу, если уж делать, то на пять с плюсом, а в остальных случаях и стараться не стоит.
4. Исходные данные. Руководитель, работающий в компании довольно давно.
Зона развития. Требует от подчиненных слишком многого, действуя по принципу «Но ведь я же могу».
5. Исходные данные. Руководитель выше среднего звена, работает на этой должности довольно давно.
Зона развития. Неосознанно конкурирует со своими подчиненными, гордится тем, что может сделать то, на что не способен никто из них.
6. Исходные данные. Сотрудник отдела продаж.
Зона развития. Испытывает трудности при «раскрутке» клиентов, действуя по принципу «лучше синица в руках, чем журавль в небе», иногда упускает выгоду.
7. Исходные данные. Сотрудник одного из подразделений.
Зона развития. Занимается самокопанием и самоистязанием, занижена самооценка, хотя показывает хорошие результаты.
8. Исходные данные. Сотрудник подразделения, слишком часто конфликтующий с коллегами, хотя с клиентами у него конфликтов нет.
Зона развития. Взгляд «мягкость – признак слабости».
9. Исходные данные. Недавно назначенный руководитель подразделения.
Зона развития. Обвинительная позиция по отношению к подчиненным – «они плохие, а я все делаю как надо».
Модель «ПРАВДА»: варианты ответов
Сразу оговорюсь, что здесь только наметки, нет ни длительных диалогов, ни деталей. Делаю это для того, чтобы избежать эффекта жесткой установки, правил, оставляя место для творчества, для самостоятельного размышления и анализа. Еще один важный момент: кое-что я даю в формате утверждения, на практике желательно как можно больше материала давать в форме вопросов: так создается эффект вовлеченности и самостоятельности вывода. Кроме того, в этом формате ваш собеседник может высказать интересные мысли, которые по какой-то причине не пришли вам в голову. Этот раздел потребует от вас большой самостоятельной работы, творческого подхода, хотя и задает направление исследования. Также могу сказать, что все примеры взяты из жизни и выбранный метод позволил достичь тех результатов, которые показаны в данном разделе.
1. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
Зона развития. Жесткий стиль обратной связи по отношению к сотрудникам, иногда выходит из себя, если подчиненный что-то не понимает или не выполняет с первого раза.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Сталкивались ли вы с тем, что, когда на вас давят, говорят, что вы что-то делаете не так, это напрягает и вызывает желание либо резко возразить, либо отстраниться от проблемы и от того человека, который так давит на вас? Как вы считаете, в вашем варианте обратной связи с сотрудниками что-нибудь может вызвать у них подобную реакцию?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Как вы думаете, какие результаты вы получите как руководитель, если ваши сотрудники будут «слышать» вашу критику, а не «закрываться» от нее? Как вы полагаете, в их поведении что-то изменится и работать они станут лучше?
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. Давайте вместе проанализируем, почему вы выбираете именно жесткую модель обратной связи. (Ответ был примерно таким: «Человек должен почувствовать, что он не прав, почувствовать дискомфорт, только тогда он изменится».)
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Хорошо, давайте обсудим такое интересное явление, как амнезия. Знаете, когда чаще всего возникает амнезия? После ситуаций сильного стресса. Это реакция нашего подсознания: таким образом оно защищается. Конечно, это крайний случай. Но если постоянно человек слышит от вас очень неприятные для себя вещи, да еще и в жесткой форме, то у него с вашим присутствием ассоциируется негатив и он внутренне ставит блок на то, о чем вы говорите. И вместо более ясного осознания зоны развития мы получаем нежелание ее осознавать. Значит, надо создать такую обстановку, при которой человек сможет безболезненно воспринять критическую обратную связь, что поможет ему измениться в лучшую сторону.
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Теперь надо решить, как именно давать критическую обратную связь, чтобы она мотивировала к позитивным изменениям. Встретились, обсудили, вместе нашли ответы на возникшие вопросы. Договорились, что сразу после первого применения новой технологии надо еще раз встретиться и все обсудить.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. При новой встрече сотрудник рассказывает, как он смог в управленческой практике применить эту технологию, какова была реакция подчиненного. Обсуждаем достигнутое, договариваемся еще об одной встрече через месяц, когда эта технология станет привычной.
2. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
Зона развития. Во многих случаях действует по принципу «Легче сделать самому, чем объяснять».
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Я заметила, что у вас постоянно цейтнот, а кое-кто из ваших сотрудников ведет себя весьма вольготно. Замечали? Как вы считаете, с чем это может быть связано? Бывает ли так, что приходится что-то доделывать или переделывать за своих сотрудников?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Как вы думаете, если придется реже доделывать работу за подчиненных, у вас появится свободное время? Какие возможности для профессионального роста и самореализации это вам даст?
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. Давайте обсудим, почему в ряде случаев вы предпочитаете все делать сам. «Не лучше ли научить человека, объяснить ему, как сделать?» – «Быстрее сделать самому, чем научить. И вообще, часто дело срочное, надо все сделать быстро или важен очень высокий уровень качества, и только я смогу выполнить работу, ведь вы же знаете, меня потому и назначили руководителем, что я лучший специалист в отделе».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Хорошо, я поняла проблему. Давай разделим ее на две части. Одно дело, когда цейтнот и высокие риски. В короткий срок и с хорошим качеством можете сделать только вы. Тогда и делай. Но как часто такие ситуации повторяются? Если часто, то можно, один раз научив сотрудника, в следующий раз передать ему эту работу: раз вы его научили, он с ней справится. Другое дело, что легче и быстрее сделать самому, чем научить. Возьмем такую ситуацию – вы можете выполнить работу за полчаса, а на объяснение, контроль и проверку правильности выполнения уйдет полтора. Быстрее получится сделать самому. А теперь давайте посчитаем, сколько вы времени сэкономите в будущем: сейчас надо затратить полтора часа, зато потом каждый месяц (предположим, что работа такого типа выполняется не часто, а раз в месяц) вы экономите полчаса. Уже через три месяца затраты времени на обучение окупились, а потом – сплошная экономия и выигрыш времени. Как вам такой инвестиционный подход? Кстати, а в отпуск вы хотите уйти? Ведь если вас никто не сможет заменить, то и в отпуске отдохнуть не придется.
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. В данном случае стоит правильно определиться с приоритетами, для чего можно использовать матрицу Эйзенхауэра (срочно – важно), затем приобрести на тренинге или с помощью вышестоящего руководителя навыки делегирования и наставничества по отношению к подчиненным. Стоит также научиться оценивать потенциал и способности подчиненных, чтобы более правильно и эффективно распределять между ними задачи.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Примерно через неделю мы должны встретиться, чтобы обсудить приоритеты (что делегировать и что делать самому), а примерно через месяц после тренинга в области делегирования и наставничества мы должны обсудить, сколько задач удалось делегировать, насколько успешно это делегирование прошло. И считаем время, которое удастся сэкономить в будущем.
3. Исходные данные. Сотрудник отдела маркетинга.
Зона развития. Часто берется за слишком сложные задачи, рассуждая по принципу, если уж делать, то на пять с плюсом, а в остальных случаях и стараться не стоит.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Бывают ли у вас ситуации, когда вы не добиваетесь результатов только потому, что пытаетесь сразу получить слишком многое? К каким последствиям это приводило или может привести?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. В случае, если вы будете прилагать усилия и стремиться получить возможные результаты там, где нельзя достичь идеала, ваша эффективность вырастет примерно в полтора раза (исходя из анализа текущей ситуации).
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Почему, как только вы видите, что не получается сделать идеально, вы перестаете стараться делать?» – «А какой смысл? Делать нужно только на отлично или не делать вообще».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. «Скажите, пожалуйста, можно ли считать, что, например, реклама по телевидению в большинстве случаев дает более широкий охват и эффект воздействия, чем, например, наружная реклама?» – «Да». – «А вот можно ли сказать, что если нет бюджета на рекламу по ТВ, то вообще никакую рекламу не стоит давать?» Выводы…
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Определяемся с такими понятиями, как цель-максимум и цель-норма. Выстраиваем следующую модель: сначала стараешься добиться максимума, если это не получается, то идем к цели-норме.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Примерно через месяц встречаемся и оцениваем, каких результатов удалось добиться, в каких случаях был полезен не максимальный результат.
4. Исходные данные. Руководитель, работающий в компании довольно давно. Зона развития. Требует от подчиненных слишком многого, действуя по принципу «Но ведь я же могу».
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Бывают ли случаи, когда вы ставите подчиненным задачи, с которыми они не справляются? Каковы могут быть последствия? Как реагируют люди, когда получают задачи, слишком сложные для них? Много ли времени уходит на преодоление сопротивления подчиненных?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Что может улучшиться в работе подразделения, если люди станут получать задачи по силам?
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Скажите, пожалуйста, почему вы ставите подчиненным столь сложные задачи и так много от них требуете?» – «Но ведь я могу выполнять эту работу с такими же ресурсами, почему же они не могут? Видимо, они просто ленятся или не хотят добиваться многого».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. «Давайте обсудим, почему вы в свое время стали руководителем? Вы были одним из лучших или лучшим? Если сравнить ваш опыт и навыки и опыт и навыки большинства ваших подчиненных, то у кого он больше? У вас? Скажите, пожалуйста, а почему вы решили делать карьеру? Потому что для вас работа и карьера – приоритет? И вы готовы ради этого жертвовать чем-то другим? А как вы думаете, могут ли у ваших сотрудников быть другие приоритеты (семья, хобби и т. д.), при этом они вполне хорошие работники, хотя и не готовы так выкладываться на работе, как вы? Как вы думаете, если все ваши подчиненные будут настолько же квалифицированны и амбициозны, как вы, что может произойти? Правильно, они захотят занять ваше место. А таких мест много? Нет? Тогда, может быть, стоит все-таки согласиться с тем, что они не совершенны, и требовать от них меньше, чем вы требуете от себя?»
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Необходимо приобрести или использовать, если они уже есть, навыки оценки потенциала, мотивации компетенций сотрудников, а далее адаптировать уровень сложности задач к их уровню. Стоит навсегда взять на вооружение такое правило: нельзя проецировать себя на подчиненных – они другие, следовательно, и требования, и мотивация должны быть адаптированы к уровню развития и мотивации сотрудников.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Анализируем, что удалось сделать для оптимальной оценки возможностей сотрудников и их адекватной нагрузки. Целесообразно через некоторое время провести анонимный опрос в коллективе для выявления уровня мотивированности и удовлетворенности сотрудников. А через 2–3 месяца проверить, насколько изменилось количество целей, не достигаемых сотрудниками.
5. Исходные данные. Руководитель выше среднего звена, работает на этой должности довольно давно.
Зона развития. Неосознанно конкурирует со своими подчиненными, гордится тем, что может сделать то, на что не способен никто из них.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Как вы считаете, всегда ли сотрудники чувствуют вашу поддержку? Если нет, то не приводит ли это к снижению эффективности их работы? Как оценивается работа подразделения, которым вы руководите, – по вашим личным результатам или по результатам работы команды?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Может ли оценка вашего подразделения, а соответственно и вас как руководителя стать выше, если ваши подчиненные будут столь же эффективны, как и вы? Станет ли атмосфера в коллективе лучше, если люди будут чувствовать поддержку, а не конкуренцию с вашей стороны?
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Почему для вас важно доказать, что вы как профессионал на голову выше своих сотрудников?» – «Потому что профессионализм – это главное, именно профессионализмом можно завоевать авторитет и уважение».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. «Как вы считаете, является ли работа руководителя самостоятельной профессией?» – «Да». – «Может ли руководитель, используя и развивая потенциал своих сотрудников, добиться большего, чем он могли бы добиться в одиночку? Должен ли директор завода, например, точить детали лучше, чем токарь шестого разряда? Как известно, задача руководителя – добиваться результатов усилиями других людей».
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Необходимо улучшить навыки делегирования, а также освоить азы наставничества, коучинга и технологии поддержки и мотивации сотрудников.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Примерно через неделю следует встретиться и обсудить, удалось ли делегировать больше полномочий своим подчиненным, какие это дало результаты, как себя чувствует руководитель в подобной ситуации, удалось ли полностью (или до какой степени) сменить роль профессионала-конкурента на роль руководителя-наставника.
6. Исходные данные. Сотрудник отдела продаж.
Зона развития. Испытывает трудности при «раскрутке» клиентов, действуя по принципу «лучше синица в руках, чем журавль в небе», иногда упускает выгоду.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Если сравнить среднюю сумму сделок, которые проводите вы, с суммой сделок, которые проводит ваш коллега (например, Василий), какое получится соотношение? И как вы думаете, к чему может привести низкая цена отдельной сделки? К тому, что приходится заключать гораздо больше сделок для достижения тех же результатов, или к невыполнению плана, не так ли? Вы всегда выполняете план, но давайте посмотрим, насколько больше времени уходит на то, чтобы набрать нужную сумму за счет мелких сделок.
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Если размер каждой или почти каждой сделки увеличится примерно на 20 %, то вам удастся либо перевыполнять план и больше зарабатывать, либо показывать те же результаты, но при меньших временных затратах.
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким «Как вы думаете, бывают ли ситуации, когда можно было бы “раскрутить” клиента на более крупную сделку? Что мешает это сделать?» – «Не хочется навязываться, к тому же можно все потерять, если испугаешь клиента».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Скажите, пожалуйста, а у вас как у покупателя бывали ситуации, когда вы планировали приобрести что-то одно, но, после того как рассказали о дополнительных опциях, вы заинтересовались и приобрели их? Причем, наверное, во многих случаях вы были довольны покупкой. Клиент тоже часто не знает обо всех возможностях, а иногда просто боится о них спросить, вы же, рассказав ему о дополнительном ассортименте и новых возможностях, помогаете ему подобрать наиболее оптимальный вариант. Хотя, конечно, нужно не слишком давить и вовремя остановиться.
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Давайте договоримся об использовании некоторых приемов, которые помогут вам предлагать клиенту несколько больший ассортимент (рассматриваем конкретные приемы либо направляем сотрудника на тренинг). Желательно изучить признаки, по которым можно определить, что пора остановиться, что клиент уже потерял интерес или раздражен (рассматриваем). Попробуйте в свои ближайшие визиты к клиентам применить эти подходы, а через несколько дней мы с вами встретимся и все обсудим.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Совместные визиты и анализ эффективности, при необходимости – корректировка поведения или навыков.
7. Исходные данные. Сотрудник одного из подразделений.
Зона развития. Занимается самокопанием и самоистязанием, занижена самооценка, хотя показывает хорошие результаты.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Расскажите, насколько комфортно вы чувствуете себя как профессионал? Часто ли вы испытываете недовольство собой? Приводит ли это порой к нересурсному состоянию?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Создавая позитивный настрой, вы сможете, во-первых, достичь большего за счет ресурсного состояния, а во-вторых, позитивный настрой в общении с окружающими даст вам возможность улучшить отношения с коллегами.
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. Почему вы так часто недовольны собой? Оказывается, что это результат внушенных с детства представлений о том, что только скромность украшает и что быть довольным собой просто некрасиво.
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Помните фразу: «Возлюби ближнего, как самого себя»? Обычно в ней видят только первую часть, а давайте вдумаемся во вторую. Какой вывод? Если вы не любите себя, то и других вы любить не сможете. Стоит задуматься? Кстати, вы замечали, что люди достигают большего, когда любят свое дело. А как вы думаете, можно ли быть успешным, не любя самого себя? Кстати, ваше вечное недовольство собой наталкивает на мысль о том, что вы слишком эгоистичны – вы считаете, что правы можете быть только вы, а все, кто считает вас успешным, ошибаются. Разве это верно?
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Давайте договоримся об индикаторах, которые будут показывать, успешны ли вы (реально их определяем). В порядке эксперимента: каждый раз, когда вы заканчиваете рабочий день, похвалите себя как минимум за три успеха, пусть и небольших, но достигнутых сегодня.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Через несколько дней надо встретиться, чтобы обсудить, за что вы себя хвалили, и проанализировать ход событий.
8. Исходные данные. Сотрудник подразделения, слишком часто конфликтующий с коллегами, хотя с клиентами у него конфликтов нет.
Зона развития. Взгляд «мягкость – признак слабости».
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Как вы думаете, к чему могут привести конфликты с коллегами? Как на эффективность работы может повлиять негативное отношение друг к другу и нежелание помогать в сложных ситуациях?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Если ваши отношения с коллегами будут такими же позитивными, как с клиентами, то эффективность совместной работы существенно повысится, к тому же вы сможете использовать опыт своих коллег для поиска решений в сложных ситуациях.
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Почему с клиентами вы терпеливы и всегда корректны, а с коллегами разговариваете весьма жестко и резко?» – «Клиент, понятно, всегда прав. А в коллективе надо жестко держать свою позицию, иначе могут посчитать слабаком».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Давайте попробуем разобраться, что такое защитная реакция и что люди воспринимают за защитные реакции. Например, когда подросток агрессивен, хулиганит, хамит, он делает это от чувства неуверенности в себе и в попытке обратить на себя внимание. По крайней мере именно так это воспринимается окружающими. Точно таким же считают окружающие поведение взрослого человека, который слишком часто проявляет жесткость и нетерпимость. Зачем уверенному в себе человеку каждый раз доказывать свою правоту? Кстати, обратите внимание, Василий, наш коммерческий директор, никогда не повышает голос, а можно ли его назвать неуверенным в себе человеком?
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Предлагаю пойти таким путем – вы проанализируете, что в ваших словах и поступках может восприниматься окружающими как защитное поведение, а потом мы встретимся и вместе подумаем, как можно изменить ваше поведение.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Встречаемся через месяц, обсуждаем, какие были сложности, есть ли изменения к лучшему и какие.
9. Исходные данные. Недавно назначенный руководитель подразделения. Зона развития. Обвинительная позиция по отношению к подчиненным – «они плохие, а я все делаю как надо».
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Когда вы не получаете нужного результата и в разговоре с руководством ссылаетесь на «плохих» подчиненных, воспринимает ли это руководство как уважительную причину недостижения результата? Конечно, нет.
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Если ваши подчиненные станут более эффективными, то и оценка вас как руководителя будет более высокой, и вас станут считать настолько же успешным руководителем, насколько вы были успешным подчиненным.
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Объясните, пожалуйста, почему вы считаете многих своих подчиненных плохими?» – «Потому что они не всегда делают то, о чем я их прошу».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Если люди не делают того, чего вы хотите, это не значит, что они плохие – это совсем разные вещи. Давай разберемся, почему люди могут не делать или не сразу делать то, чего вы от них требуете. Перечислим все возможные причины (…). Как видите, то, что «они плохие», только одна из возможных причин не выполнять ваши требования, но есть и другие причины, которые могут быть связаны с тем, что вы не слишком четко ставите цели, не совсем правильно мотивируете людей, не обучаете их, не стали для них хорошим наставником.
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Вам нужно приобрести навыки делегирования, мотивации, наставничества. Обсуждаем, каким путем этого лучше всего достичь, договариваемся о плане действий.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. После обучения обсуждаем, что именно и как изменит в себе наш начинающий руководитель, договариваемся о следующей встрече для обсуждения результатов и дополнительных возможностях совершенствования управленческого мастерства.
• Мы с вами рассмотрели несколько достаточно типичных ситуаций, в которых был использован коучинг по модели «ПРАВДА», и дали определенные наметки по их решению. Однако еще раз хотелось бы отметить, что я предлагаю варианты решений, а не догмы.