Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей.

Довольно часто в ходе тренингов по аттестации персонала я делаю следующее: прошу одного или двух добровольцев из числа участников выйти из аудитории и написать на листе пять своих плюсов и два минуса, которые могли увидеть в них оставшиеся в комнате коллеги (точно такое же упражнение можно провести и вне тренинга). Пока человек готовится, оставшиеся пишут свои варианты их плюсов и минусов. Затем мы встречаемся и сверяем результаты. Интересно, что почти никогда не бывает совпадений даже в 4–5 пунктах, не говоря уже о стопроцентном попадании. О чем говорит этот опыт? Он свидетельствует о том, что мы оцениваем себя не вполне точно, не всегда понимаем, какие плюсы и минусы видят в нас окружающие. Так и хочется спросить: «Можно ли эффективно строить карьеру, правильно себя позиционировать, если не понимаешь, какие сильные и слабые стороны видят в тебе коллеги и руководство?» Обычно все отвечают, что нельзя. Отсюда вывод: необходимо более точно понимать, как мы выглядим в глазах окружающих.

Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает. Не раз проводя такой эксперимент (о нем я рассказывала выше) на тренингах, я все больше и больше убеждаюсь в этом. Еще один важный момент, мешающий развитию персонала, заключается в том, что и руководитель не всегда знает, какое мнение о том или ином подчиненном сложилось в коллективе. Все это тормозит определение зон развития и их корректировку. Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, – оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Почему 360?

Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так:

• сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;

• непосредственный руководитель сотрудника;

• коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель;

• подчиненные (если они есть).

В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.

 

Основная цель

Наша цель – сравнить собственную субъективную оценку с СУБЪЕКТИВНЫМИ (об этом подробнее поговорим позднее) оценками на разных уровнях, понять, как видят тебя со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.

Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди получают шок. Впечатления негативные. Мы себе не нравимся. Но ведь многократно смотрелись в зеркало. И голос свой слышали. Но окружающие видят и слышат иное. Просто мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, хотела бы сказать по своему опыту: когда вы перестали раздражать себя в записи, значит, вы научились адекватно видеть себя со стороны.

По итогам сопоставления оценок необходимо определить основные зоны расхождения как положительных, так и отрицательных сторон, а затем сравнить оценки по уровням иерархии и понять, с чем могут быть связаны различия в оценках на разных уровнях (если они, конечно, есть). В конце главы мы рассмотрим несколько примеров, когда такой анализ помог человеку измениться к лучшему.

У руководителя сотрудника, который проходит оценку по методу «360 градусов», тоже есть цель – сравнить свои оценки с тем, как сотрудника оценивают его коллеги или подчиненные. Если возникают существенные расхождения в уровне оценки, то, безусловно, стоит задуматься, с чем они могут быть связаны, и более тщательно проанализировать ситуацию и свое отношение к сотруднику.

 

Основные правила: Как составлять и проводить опрос

Начнем с конца – с проведения опроса. Проведение опроса должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема – поиск тех, кто дал негативные оценки. К сожалению, мой опыт говорит о том, что такое происходит довольно часто и заканчивается, как правило, серьезным конфликтом. Как можно гарантировать анонимность? Есть два варианта. Первый – с помощью автоматизированной системы, когда все ответы попадают на сервер, где и обрабатываются без показа индивидуальных результатов. Второй вариант – каждый, заполнив анкету, кладет ее в специальный ящик, причем заполнять ее нужно так, чтобы исключить сличение почерков. Если сотрудник, отвечающий на анкету, находится в другом городе, то можно посоветовать, чтобы именно он открывал ящик (кстати, мне часто задают вопросы именно об этом, но почему-то ни разу ни от кого такой версии решения не слышала). Такие простые меры могут обеспечить анонимность. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, то ответы могут быть недостоверными.

При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Предлагаю вашему вниманию образец того, как можно подать эту информацию.

Инструкция для отвечающих на анкету

Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется сохранение анонимности и конфиденциальности ваших ответов. В связи с этим мы просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если Вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других – «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново, что нежелательно.

В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут [11]Это оптимальное время, если ваша анкета будет значительной по объему, то и время на ее заполнение соответственно увеличится.
, мы рекомендуем Вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь. Так Вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.

Сейчас Вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы.

Еще один важный момент – формулировка вопросов-утверждений (в ряде случаев анкета состоит из закрытых вопросов, хотя мне представляется, что утверждения более универсальная и удобная форма).

Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то есть риск, что люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально, что приведет к формализации ответов и снижению достоверности результатов.

Теперь остановимся на составе анкеты.

• Формулировка вопросов-утверждений.

Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины. Приведу неудачный пример: «Толерантен к особенностям других людей» – не все отвечающие могут знать термин «толерантность». Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям» – ответ на этот вопрос-утверждение зависит от того, как отвечающий понимает термин «компромисс» – как не самое удачное поведение, потому что знает о стратегии сотрудничества (так будет воспринимать тот, кто прошел тренинг по управлению конфликтами), или по-бытовому, как стремление человека идти навстречу другим. В результате оценка будет не вполне достоверна (валидна). При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие:

• Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства.

• Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.

• Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.

• Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.

Иными словами, при составлении вопросов-утверждений надо придерживаться следующих правил: избегать терминов и двусмысленностей, использовать понятные слова, избегать крайностей (если только это не специальный инструмент проверки искренности и объективности отвечающих).

• Шкала оценки.

Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Работая в международной компании (в большинстве стран Запада система школьных и институтских оценок отличается от нашей), я столкнулась с использованием в опросе «360 градусов» именно пятибалльной шкалы. Сколько ни боролись мы со стереотипами, все равно они продолжали мешать: ведь если человеку 15–16 лет вкладывали в голову, что 3 – плохо, а 5 – хорошо, то невозможно за короткое время осознать, что 3 – это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 – это супер и бывает крайне редко. Поэтому я предлагаю вообще перейти от баллов к описательным характеристикам, о которых я расскажу ниже. Еще один момент – количество градаций. Если их слишком много, что отвечающий начнет путаться, поэтому я бы не рекомендовала использовать шкалу из 7–10 градаций.

Описательный вариант шкалы оценок обязательно должен включать раздел «Не имею информации». Дело в том, что не все оценивающие имеют возможность видеть проявление абсолютно всех компетенций, поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки. При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.

Такая шкала, где даны крайние варианты (всегда и никогда), позволяет также усилить оценку валидности (достоверности) ответов оценивающих.

• Обеспечение оценки достоверности ответов.

• Шкала искренности.

Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Мы об этом говорили чуть раньше и даже посмотрели примеры утверждений, при которых невозможны однозначные полярные оценки. Приведем еще несколько примеров:

– Не допускает ошибок даже в деталях.

– Никогда не бывает пристрастным, умеет избегать личных симпатий и антипатий.

– Позитивно воспринимает любые решения руководства.

Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы). Если такое встречается 1–2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу, если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов.

• Вопросы-перевертыши.

Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а несколько завышенный («проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев»). При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа “Проявляет всегда”, а в некоторых других – “Не проявляет никогда”»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет.

• Вопросы-дубли.

Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса (важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы), имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные. Рассмотрим примеры:

– Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», т. е. таким образом, чтобы все стороны получили максимальный выигрыш.

– Обычно не стремится в конфликте преследовать только свои интересы.

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа – это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.

 

Какие решения могут приниматься на основе полученных результатов? Что анализировать и на что обращать внимание?

Важно, прежде чем заполнять анкеты, договориться и о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Мне кажется, стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений – поощрений, наказаний, продвижений и т. п. Понятно, что если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки (а почти в любой организации шила в мешке не утаишь), то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в более редком, но имеющем место быть варианте сведения счетов. В большинстве иностранных компаний, откуда, собственно, и пришла данная практика, опрос «360 градусов» служит инструментом самоанализа и саморазвития сотрудника или (и то не всегда) предметом совместного анализа сотрудника и его руководителя. По итогам оценки и ее анализа можно определить:

1) зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

2) зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

3) зоны высокой и низкой оценки;

4) различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.

В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод – человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя. Если с сильными сторонами все понятно – их надо развивать и усиливать, то вот к слабым, т. е. невысоко оцениваемым компетенциям, можно подходить по-разному.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличался от уровня оценки равными или подчиненными, следует более внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).

Пример анкеты

Давайте попробуем проверить себя и выделить:

а) компетенции, которые проверяются данным опросом;

б) вопросы, которые относятся к шкале искренности;

в) вопросы-перевертыши;

г) вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей). В конце главы дан мой вариант ответа.

1. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.

2. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему.

3. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и в случае сбоя стремится тут же исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем.

4. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации.

5. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала.

6. При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.

7. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.

8. В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму.

9. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение.

10. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно.

11. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы.

12. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.

13. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию.

14. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.

15. Не допускает ошибок даже в мелких деталях.

16. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.

17. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.

18. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.

19. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач.

20. Признает свою ответственность за результат.

21. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.

22. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.

23. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.

24. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.

25. В стрессе не теряется, ищет и находит решения.

26. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем.

27. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании.

28. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом.

29. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы.

30. Никогда не стремится в конфликте отстаивать только свои интересы.

31. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.

32. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться.

33. Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий.

34. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации.

35. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений.

36. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми.

37. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей.

38. Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию.

39. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала.

40. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.

41. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.

42. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей.

43. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.

44. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.

45. Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу.

46. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.

47. В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам.

48. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.

49. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы.

50. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, в случае необходимости привлекает экспертов.

 

Кейсы из практики использования опросника

Приведу несколько примеров удачного и неудачного использования опроса «360 градусов», а также последовавших за этим событий.

Охота на ведьм

В одной известной мне компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трех подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендую выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трех.

Принцип «слабого не бить»

Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко. Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило – слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.

Быть или казаться

Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1,5 балла выше, чем коллеги, равные ему по статусу, и подчиненные. Более пристальное наблюдение и фильтрация социально-желательного поведения и общения (не буду говорить, как это называется в народе – сами догадаетесь) привело его к определенным выводам. В результате топ-менеджер перестал потворствовать любимчику, оценивая его работу более объективно.

Не вижу со стороны

Это очень типично, и мы уже это обсуждали. Результаты опроса для многих оказываются неожиданными, причем удивляет не то, что отмечено лучше или хуже, а то, что именно отмечено другими. Это сигнализирует о том, что надо чаще инициировать и получать обратную связь, обращая внимание не на то, что ты хотел показать, а как это увидели окружающие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны – это такая же объективная реальность, как и все остальное.

Искушение велико

Работая в компании, где подобный опрос был корпоративной традицией, и внедрив потом его подобие в своем бизнесе, я заметила, что даже у очень порядочных и адекватных людей нередко возникает желание вычислить, кто что написал. Так я еще раз убедилась в необходимости строгой анонимности.

Не настучи

Думаю, что в силу исторического опыта, в нашей стране особенно болезненна тема стукачества, в данном случае для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает настучать на него. Знаю ситуацию, при которой в небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 (из пяти возможных – как вы понимаете, в шкале мы избегаем баллов, но при подсчете это самый удобный вариант). Убеждайте людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.

 

Ответ на задание (расшифровка компетенций и типов вопросов)

1. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях (1).

2. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы (1).

3. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретный вопрос (1, 15).

4. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем (1, 15).

5. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми (2).

6. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании (2).

7. В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам (2).

8. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение (3).

9. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, а в случае необходимости привлекает экспертов (3).

10. Признает свою ответственность за результат (3).

11. При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным (3, 12).

12. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них (3).

13. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, и в случае сбоя стремится исправить ситуацию сейчас и предотвратить ее в будущем (3, 15).

14. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы (3).

15. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих (3).

16. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения (4).

17. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения (4).

18. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации (4).

19. Повышает квалификацию тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала (4).

20. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения (4).

21. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании (5, 13).

22. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них (6).

23. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности (6).

24. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения (6).

25. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы (6, 13).

26. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом (7, 12).

27. Знает внешнюю среду организации, конкурентов (7).

28. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию (7).

29. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам (8).

30. Не допускает ошибок даже в мелких деталях (8).

31. В стрессе не теряется, ищет и находит решения (9).

32. В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму (9).

33. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций (10).

34. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач (10, 7).

35. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно (10).

36. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении (10).

37. Настаивает на своей позиции; если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу (10).

38. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений (11).

39. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей (16).

40. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш (11).

41. Никогда не стремится в конфликте преследовать только свои интересы (11).

42. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала (14).

43. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей (15).

44. Его подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода в компанию (15).

45. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания (16).

46. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми (16).

47. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации (12, 15, 16).

48. Мотивирует людей, основываясь на их результатах (16).

49. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться (15).

50. Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий (12, 16).

Курсивом выделены вопросы с обратным шкалированием (при средних баллах уровня 4–5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1–2 балла; если ответы равны 4–5 баллов в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая).

Жирным шрифтом выделены вопросы, однозначно положительные ответы на которые более чем в двух случаях свидетельствуют о высокой степени вероятности социально-желательных ответов. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить анкету снова.

Ответы на вопросы 10 и 12; 18, 22, 25,43 и 44; 34, 38,40 и 41; 39 и 45 должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую.

 

Группы компетенций и компетенции. Распределение по вопросам

Мотивация, соблюдение корпоративных ценностей – вопросы 1–29, 43–50

1. Клиентоориентированность – 11, 21, 26.

2. Лояльность к компании, патриотизм – 16, 22, 47.

3. Ориентация на результат, ответственность за результат – 17, 20, 24, 49, 50.

4. Инициативность – 23, 46, 48.

5. Адаптивность, открытость новому – 27.

6. Самостоятельность и навыки принятия решений – 14, 29.

7. Понимание бизнес-среды – 13, 19, 28, 44.

8. Устойчивость к процедурам и детальной работе – 15, 43.

9. Стрессоустойчивость – 25.

10. Стремление к общению и навыки общения с людьми в организации – 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки – вопросы 26–42

11. Управление текущей работой – 30, 35, 41.

12. Управление командой – 28, 33, 34.

13. Планирование – 27, 29, 39.

14. Обучение – 26, 32, 34, 38, 42.

15. Мотивирование – 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Количество вопросов-утверждений по определенным компетенциям определяется их значимостью. Также надо отметить, что для примера взят набор корпоративных компетенций конкретной компании, поэтому просьба не рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации.