Строго говоря, обучение и наставничество – это скорее дело не руководителя, а соответствующих HR-структур или привлеченных внешних провайдеров. Однако мы коротко остановимся на некоторых основных моментах наставничества и обучения, которые вполне доступны руководителю, а также уделим некоторое внимание выбору внешних провайдеров и оценке внутренних ресурсов обучения.

 

Место обучения и наставничества

Обучение и наставничество начинать имеет смысл тогда, когда сотрудник на уровне взглядов и мотивации уже уверен в том, что новые знания ему необходимы. В противном случае вы рискуете потратить массу времени и средств на то, чтобы ваши люди послушали курс и забыли эту информацию, поскольку считают, что эти знания им не нужны или вряд ли понадобятся в дальнейшем. В связи с этим стоит рассмотреть одну из классических теорий на тему «знание – незнание».

Теперь давайте коротко (потому что подробное изучение данного вопроса актуально скорее для тренера и преподавателя, а не для руководителя) рассмотрим несколько методических подходов к обучению сотрудников, остановимся на их плюсах и минусах, а также особенностях эффективного применения.

 

Универсальная модель обучения

Частично основываясь на том, что мы только что обсудили, частично – на методах запоминания и закрепления, хотелось бы обозначить универсальную схему – последовательность любого обучения (вне зависимости, каким методом оно осуществляется):

1. Подтверждение обучаемым мотивации учиться (в случае необходимости предварительное формирование этой мотивации).

2. Приобретение знаний о том, как действовать правильно (как мы рассмотрим далее, делать это можно разными методами, у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки, однако результатом всегда должно быть знание правильной модели).

3. Первичная отработка навыков.

4. Корректирующая обратная связь со стороны наставника.

5. Отработка с исправлениями (этапы 4 и 5 могут повторяться несколько раз в зависимости от обучаемости сотрудника и сложности приобретаемого навыка).

6. Финализация – подтверждение наставником качества приобретенного навыка.

7. Систематическое применение на практике.

 

Методы «Делай, как я» – обучение действием

Этот метод является наиболее простым для обучающего. Сводится он к тому, что мы показываем позитивный образец, модель поведения или навык, с тем чтобы сотрудник скопировал и в дальнейшем его воспроизводил. Такой подход, естественно, будет успешным только при условии, что вы действительно можете показать образец, а не просто то, что именно у вас получается хорошо, и в том случае, если ваш вариант является универсальным. Надо отметить, что это бывает не часто, потому что очень многие приемы и модели поведения, которые хорошо удаются одним и гармонично выглядят в их исполнении, совершенно не подходят другим. Таким образом, давайте оговорим ограничения метода «Делай, как я», нисколько не умаляя его достоинств и осознавая его простоту для наставника:

• одна и та же модель действий может быть гармоничной в исполнении одного человека и совершенно не подходить другому (например, опытный и зрелый руководитель легко при общении с клиентом занимает позицию опытного эксперта, но точно такая же модель поведения не будет выглядеть гармоничной в исполнении его 25-летнего подчиненного);

• многие люди не могут точно и правильно копировать, не понимая теоретической базы действия, поэтому усиливается риск возникновения и закрепления не вполне правильного навыка;

• для успеха этого метода требуется очень высокий уровень личностного доверия и уважения подчиненного к руководителю, в ином случае успешного «копирования» не произойдет;

• руководителю важно понимать, что то, что ему кажется простым, понятным и очевидным, может быть достаточно сложным для подчиненного и требовать неоднократного повторения и закрепления.

 

Цикл Колба

Цикл Колба, названный так по имени человека, обосновавшего данный методический подход, ориентирован на тех, кому важно во всем убедиться на собственном опыте, у кого сильная внутренняя референция или в случае сопротивления в какой-то конкретной ситуации. Также важно и то, что цикл Колба можно применять только при отсутствии существенных рисков для бизнеса, так как иначе мы можем существенно повредить делу. Рассмотрим составляющие этого метода.

Основным опасным моментом (если мы изначально договорились об исключении непосредственных рисков для бизнеса) цикла Колба может стать демотивация и снижение самооценки сотрудника в том случае, когда полученный опыт будет откровенно неудачным. Поэтому, если вы решили применять цикл Колба в работе с сотрудниками, запаситесь терпением и заранее продумайте, как будете действовать в подобной ситуации. При использовании этого метода вам потребуются все ваше искусство обратной связи, знание правил критики, рефрейминг.

 

Дидактический метод

Дидактический метод обучения заключается в том, что информация дается в виде конкретных, не подлежащих обсуждению аксиом, затем иллюстрируется примерами и отрабатывается на практике. Очевидно, что дидактический метод наиболее прост, экономичен по времени, однако есть два существенных минуса, которые делают его неуниверсальным:

• авторитарность в подаче информации может вызывать сопротивление, особенно у уверенных в себе и подготовленных людей, имеющих свое мнение;

• знание, полученное в готовом виде, легче забывается, а уж если забылось, то восстановить самостоятельно его невозможно.

Образец использования дидактического метода (все три метода будут рассматриваться на одном и том же примере):

Как известно, при управлении конфликтом используется такой метод, как «уступка», при котором вы сознательно жертвуете своими интересами ради удовлетворения интересов другой стороны. Стратегия имеет такие преимущества, как высокая скорость решения вопроса, удовлетворенность другой стороны, возможность впоследствии ожидать ответных уступок. Но есть два важных правила – уступка должна быть обоснована и ограничена во времени. Например, хороший сотрудник просит вас разрешить ему приходить на работу в течение сентября на час позже, так как у него ребенок идет в школу, он хочет его провожать, чтобы помочь адаптироваться. Он пришел к вам с просьбой. Очевиден конфликт интересов – соблюдение трудовой дисциплины и интересы ребенка сотрудника. Если это действительно хороший сотрудник, то, принимая во внимание уважительный характер причины, вы говорите ему: «Поскольку вы хорошо себя зарекомендовали и у вас действительно уважительная причина, я готов разрешить вам это, но только на ограниченный период. Через месяц вы уже должны будете приходить на работу как все, вовремя». А теперь я приведу (обращаемся к тому или тем, кого учим) несколько других примеров конфликта интересов и попрошу подумать и сказать, как правильно в каждом из этих случаев должна выглядеть стратегия уступки. Затем мы обсуждаем решения, при необходимости вносим коррективы.

 

Объяснительно-иллюстративный метод

Этот метод обучения является переходным между дидактическим и следующим методом, который мы рассмотрим, – эвристическим. Соответственно его преимущества и недостатки также будут «гибридными», поэтому мы не станем долго на них останавливаться, а только обозначим сущность подхода. Объяснительно-иллюстративный метод предполагает, что наставник сначала приводит примеры, а затем самостоятельно «на глазах» обучаемого делает из них выводы, которые и становятся аксиомами. Далее эти аксиомы иллюстрируются и отрабатываются.

Пример:

Описываем ту же ситуацию, как в предыдущем случае. Далее обращаемся к тому, кого учим: «Как думаешь, если в такой ситуации мы просто согласимся, чтобы человек приходил на час позже, может ли это растянуться не на месяц, а больше? А если не оговорить, почему именно в этой ситуации мы идем на уступку, могут ли и другие попросить что-то подобное?» – «Да». – «Так вот, именно поэтому есть два золотых правила предоставления уступки – обоснованность и ограничение по времени». Далее все так же, как и в предыдущем случае.

 

Эвристический метод

Этот метод обучения наиболее сложен в исполнении для наставника и в то же время требует достаточно высокого уровня развития сотрудника. Однако при сочетании этих двух факторов дает наиболее эффективные и стойкие результаты. Эвристический метод состоит в том, что наставник дает сотруднику исходные примеры или другую информацию к размышлению, на основании которых сотрудник самостоятельно или с некоторой помощью наставника выводит общие правила и закономерности. Понятно, что знание, добытое самостоятельно или почти самостоятельно, гораздо интереснее использовать, т. е. человек более мотивирован на применение нового. Кроме того, даже если ты забыл, что узнал, но помнишь путь, которым пришел к этим выводам, это можно повторить, что обеспечивает более высокий уровень качества и надежности подготовки людей. Но этот метод требует больших затрат времени и наставника, и сотрудника, терпения, а также умения обучать и определенного уровня интеллекта.

Пример:

Исходная ситуация та же. Далее обращаемся к обучаемому: «Я сейчас опишу тебе варианты действий руководителя и последствий этих действий, а твоя задача будет сделать выводы о двух золотых правилах предоставления уступки.

Руководитель пошел навстречу сотруднику, однако еще двое, у кого были далеко не такие хорошие результаты работы, также попросили себе льготы по приходу на работу (необходимость водить ребенка в детский сад – в одном случае и расписание электричек – в другом).

Руководитель пошел навстречу сотруднику, однако по прошествии месяца тот отнюдь не стал приходить вовремя, а так и продолжал приходить на час позже».

После того как тот, кого обучают, сделает выводы, мы совместно их обсуждаем, при необходимости корректируем, выводим теорию. Далее все как в предыдущих случаях.

Мы кратко рассмотрели некоторые из методов обучения и наставничества, понимание их сути может быть полезно любому руководителю или специалисту по работе с персоналом как с точки зрения самостоятельного применения при наставничестве/обучении, так и для постановки задач перед обучающими организациями или оценке профессионализма тренера.

Далее мы остановимся на том, как наиболее эффективно и правильно оценить и выбрать провайдера обучения/тренинга в том случае, если именно этот путь представляется наиболее целесообразным.

 

Выбор провайдеров обучения для своих сотрудников

При выборе провайдера, исходя из своего опыта «по обе стороны баррикады», я давно пришла к выводу, что все-таки более важна личность тренера, чем имя компании. Как один из примеров: от двух аналогичных групп компании – одного из своих клиентов, расположенных в разных регионах (кстати, абсолютно сопоставимых), я получила отзыв об одной и той же лицензионной программе. В одной группе был ярко выраженный негатив, в другой – настолько же яркий позитив. Пыталась из интереса понять причину. Довольно явно высветилась разница в уровне тренера. Хочу подчеркнуть, лицензионная программа подразумевает не только одно и то же содержание, но и упражнения, видеосюжеты и т. п. Очевидно, что разница впечатлений может быть вызвана исключительно уровнем работы тренера как ведущего программы. Раньше я уже выводила некоторые из критериев, которые сейчас приведу, что-то появилось недавно. Отнюдь не претендуя на истину в последней инстанции, поделюсь своими соображениями.

Выбор тренера – как выбор врача. Очень важно, чтобы это был не просто хороший профессионал, но и консультант, личность, которая может вписаться в корпоративную культуру, найти контакт с группой.

Поэтому при выборе партнера при организации корпоративного обучения не жалейте времени на личную встречу с тем человеком, который будет работать именно с вами. Выбор компании на основании представленных по факсу или по e-mail описаний программ – своеобразная «угадайка» с большой вероятностью ошибки. Большинство программ весьма схожи, зачастую в них содержатся лишь общие слова и откровенная реклама.

При встрече с тренером обратите внимание на следующее:

• пытаются ли вам «продать» то, что есть, или выяснить потребности и специфику именно вашей компании;

• насколько тренер владеет терминологией и темой, а также может ли он сходу предложить варианты (пусть и сырые) решения тех задач, которые вы ему обозначите (хотя и не советовала бы превращать переговоры с тренером в подобие интервью при трудоустройстве или экзамен);

• профессионально ли задаются вопросы, насколько четкое представление тренер имеет о тех технологиях, которым собирается обучать;

• какие методики вам предлагают;

• проводится ли предварительная работа: анкетирование, беседа, «подстройка» программы – и проводится ли эта работа до произведения предоплаты или после;

• готов ли тренер в случае необходимости не только провести тренинг, но и вместе с участниками создать практические инструменты (книгу продаж, дополнительные идеи по мотивации именно в вашей компании, шаблон презентации, профили оценки – в зависимости, разумеется, от темы тренинга);

• и, наконец, главное: насколько комфортно вам (и соответственно вашим сотрудникам) взаимодействовать с этим человеком, может ли он увлечь, оцените его энергетику и умение вести переговоры

Хороший тренер:

• умеет делать то, чему учит, имеет практический опыт в этой деятельности, причем опыт успешный. Я знаю, что многие думают иначе, более того, недавно встретила в Интернете метафору одного весьма известного тренера о том, что «необязательно переболеть венерическим заболеванием, чтобы его лечить в качестве врача», однако я категорически с этим не согласна, потому что тренер, который сам никогда не делал того, чему учит, легко сядет в лужу при просьбе показать, как надо, при практическом вопросе, при уходе от темы чуть в сторону. Кроме того, сила экспертного влияния при отсутствии практического опыта и примеров существенно ослабевает, так что добиться внимания, доверия и уважения участников иногда не удается (подчеркиваю, что говорю только о тренингах деловых навыков, никоим образом не затрагивая личностный рост и подобную тематику);

• умеет убеждать;

• имеет обаяние, высокую энергетику – харизму;

• отличается высокой стрессоустойчивостью;

• умеет быстро ориентироваться в изменяющейся и агрессивной среде;

• имеет высокий уровень эрудиции;

• обладает чувством юмора;

• умеет «играть»;

• имеет высокий уровень развития интеллекта;

• СТРЕМИТСЯ СОЗДАТЬ ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕНИМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РАБОТЫ;

• соответствует вашей корпоративной культуре;

• способен быть примером в том, чему собирается обучать.

Итак, теперь остается принять решение – самому ли стать наставником или доверить обучение ваших людей профессиональным тренерам. И у того и у другого варианта есть свои плюсы и минусы, и, разумеется, большое значение имеют временны́е и бюджетные возможности.