Выстраивание системы обучения – длительный и сложный процесс. Как правило, на первоначальном этапе обучение сотрудников носит стихийный характер. В компании появляется специалист по обучению либо внутренний тренер – первопроходец, который будет стараться закрывать бреши в одиночку и/или за счет привлечения внешних провайдеров. В результате тренер сталкивается с тем, что покрыть все потребности в обучении самостоятельно он не в силах. И тогда встает вопрос о расширении штата тренеров и постановки обучения на постоянную основу.

В последние годы многие преуспевающие компании увеличивают штат внутренних тренеров и создают так называемые корпоративные учебные центры/университеты.

Наличие учебного центра (УЦ) – показатель успешности и престижности компании, и задачи, которые ставятся перед ним, достаточно разнообразны и сложны. Корпоративный УЦ дает возможность достигать стратегических целей компании за счет развития персонала с помощью обучающих и развивающих программ. Но давайте посмотрим, когда компании целесообразно создавать свой УЦ и какие цели ставятся перед ним.

Нередко компании решают воспользоваться услугами консалтинговых компаний для разработки и внедрения собственной системы обучения. В результате длительной работы, которая может занимать до полугода, появляется система, которую начинают внедрять. Но не все могут себе позволить нанять профессионалов, и потому внедрение культуры обучения происходит поэтапно.

Давайте рассмотрим вариант, когда задача развития персонала стоит перед внутренними специалистами. С какими сложностями можно столкнуться в самом начале и как их преодолеть?

Нередко идею создания УЦ выдвигает руководство компании в силу того, что это престижно, есть у конкурентов или еще по каким-то причинам. Тогда основная задача специалиста по обучению/тренера состоит в определении целей и задач, которые руководство, оно же заказчик, ставит перед УЦ. В этом-то и заключается основная сложность. Порой цели ставятся, прямо скажем, из области фантастики: «Хочу, чтобы объем продаж увеличился вдвое» и т. д. и т. п. Иногда можно услышать и такое: «Хочу, чтобы было лучше, чем сейчас». Вряд ли с такими субъективными критериями достижимости цели мы придем к тому результату, о котором мечтали изначально. Как говорил Алисе Чеширский Кот, «если не знаешь куда идешь, то все равно куда идти». Именно поэтому важно определить, что мы хотим получить в результате, еще «на берегу».

Специалист по обучению, по сути, снимает ожидания у заказчика так же, как это делает внешний консультант.

Вопросы, на которые важно получить ответы в процессе общения с руководством:

• Какие цели стоят перед компанией на ближайшие несколько лет?

• Реально ли достичь этих целей с теми людьми, которые уже работают в компании?

• Если да, то что нужно развивать в этих сотрудниках, чтобы цели были достигнуты?

• Необходимо ли нанимать новый персонал и в каком количестве?

• Сможет ли внутренний специалист по обучению/тренер справиться с объемом в одиночку или на какие-то темы необходимо привлекать внешних провайдеров?

• Соизмеримы ли затраты на содержание своего учебного центра с оплатой услуг провайдера?

 

Чему учить?

Внедрение культуры обучения может идти несколькими путями. Один из них предполагает навязывание книжных знаний, технологий. Другой – внедрение опыта успешных компаний-конкурентов, который, безусловно, хорош, но не думаю, что стоит останавливаться только на этих вариантах, поскольку в результате люди, прошедшие обучение, выходят с ощущением зря потраченного времени и твердым убеждением, что «это было не про нас». И тот и другой подход имеют право на существование только в случае адаптации. В идеале было бы хорошо изучить опыт наиболее успешных продавцов, работающих в вашей компании, чтобы тиражировать его в привязке к специфике бизнеса. На протяжении месяца нужно стать тенью продавца/специалиста в других областях и фиксировать модели поведения в различных рабочих ситуациях. Это, конечно, затратно по времени, но дает отличные результаты. Итак…

Первый шаг, который необходимо сделать, это определить компетенции, которые сотрудники должны приобрести в ходе обучения. Список этих компетенций легко составить. Используем формулу:

Необходимые компетенции (на основе профилей компетенций по должностям – они или уже есть или их необходимо составить) – Существующие компетенции = Компетенции, которые необходимо приобрести .

Этот вариант наиболее объективен, но им можно воспользоваться только в том случае, если у вас имеется более-менее регулярная система оценки персонала.

Необходимый объем навыков и знаний можно определить и другими путями:

1. Проводим опрос сотрудников (анонимно, иначе трудно будет достичь достоверности), в результате которого выявляем наиболее сложные для них рабочие задачи. На основании перечня этих задач определяем компетенции, которые необходимы для их решения.

2. Также проводим опрос сотрудников, но вопрос ставим по-другому: чему вы хотели бы научиться, для того чтобы более эффективно работать?

У каждого из трех перечисленных подходов есть свои плюсы и минусы – риск субъективизма со стороны сотрудников и нечеткого понимания ими того, что им действительно нужно, а чего просто хочется, но, с другой стороны, учет их мнения сам по себе является мотивационным фактором, который сделает их подход к обучению более позитивным и осмысленным. Поэтому могу порекомендовать сочетать при определении содержания обучения все три подхода – так вы сможете сочетать и объективность, и субъективность в подходе.

Таким образом у нас определяется содержание обучения, которое, естественно, будет разделено по уровням.

Есть три категории компетенций – общие, специальные, или профессиональные, и лидерские. Соответственно содержательная сторона обучения и его структура по группам будут разделяться следующим образом:

1. Общие компетенции, базирующиеся на культуре и специфике функционирования организации. Например, тайм-менеджмент и самоменеджмент, эффективные коммуникации в команде и по горизонтали, эффективное целеполагание и др. Эти компетенции предполагают обучение всех или практически всех категорий сотрудников (исключая самых неквалифицированных), причем желательно при этом формировать группы «сквозным» образом, т. е. включать в них сотрудников самых разных подразделений, что способствует лучшему узнаванию друг друга и облегчению в дальнейшем горизонтальных коммуникаций.

2. Специальные или профессиональные компетенции, т. е. компетенции, необходимые сотрудникам определенной квалификации и специализации. Такое обучение, естественно, стоит планировать и определять его содержание по отделам и профилям деятельности. Иногда целесообразно до определения содержания провести тестирование сотрудников.

3. Лидерские или менеджерские (в западном понимании менеджер — это руководитель). Здесь у нас появляется два уровня групп и соответственно два уровня содержания и методик:

• кадровый резерв – базовые навыки менеджмента (формат тренинг и/или семинар) с включением элементов Assessment, т. е. оценочного центра;

• реальные руководители – более высокий уровень сложности обучения с адаптацией к реальному уровню управления (топ-менеджеры, супервайзеры, руководители среднего звена).

 

Состав сотрудников УЦ

Тренеры по продажам и коммуникациям, задача которых – внедрение единых корпоративных стандартов обслуживания клиентов. Тренеры по продукту, особенно, если продукт сложный или постоянно обновляющийся.

Количество тренеров зависит от общей численности работающих в компании и процента новичков, которых стоит провести через базовый курс.

Итак, давайте разберемся, откуда и каким образом привлекать кандидатов на данные позиции.

Специалист по обучению

1. Определяет потребности в обучении. В его задачу входит четко сформулировать темы обучения, составить список компетенций, которые сотрудникам нужно развивать, а также определить способы обучения. В результате приходит понимание, с какими задачами справятся внутренние тренеры, а в каких случаях стоит приглашать внешних консультантов. Поэтому одна из компетенций менеджера по обучению заключается в знании различных методик оценки персонала, методов профессионального тестирования, сбора ожиданий, основ оргдиагностики и умении все это применять на практике. Ошибки на данном этапе могут привести к абсолютной бесполезности дальнейшей работы. Безусловно, многие специалисты по обучению в значительной степени рассчитывают на внешнего тренера, но нужно понимать, что он заинтересован прежде всего в том, чтобы «продать» как можно больше, и не всегда, к сожалению, обладает достойными этическими установками, чтобы рекомендовать только то, что действительно необходимо клиенту. Еще один нюанс: внешний тренер, каким бы компетентным он ни был, не знает всей внутренней «кухни» компании, поэтому ему нужно ставить задачу, за что и отвечает менеджер по обучению.

2. Выбор формы занятий и построение системы обучения. Нередко в компаниях складывается такая ситуация. Закончилось обучение линейных менеджеров. Они теперь умеют ставить SMART-цели, определять карту мотиваторов и многое другое. Однако их руководители взаимодействуют с ними на том же уровне, что и раньше. В результате у людей пропадает желание работать по-новому, да и полученный навык не закрепляется. Другой типичный пример: проведены интенсивные тренинги по продажам, а непосредственное начальство не владеет навыками коучинга и наставничества, не может грамотно давать обратную связь и корректировать действия подчиненных. В итоге новые умения не закрепляются, сотрудники не получают от руководителей нужную им поддержку. Таким образом, необходим системный подход, поэтому желательно, чтобы менеджер по обучению был хорошим методистом и четко понимал, что выработанный на тренинге навык требует дальнейшего закрепления.

Тренер по продукции

Это человек, который сможет качественно доносить до сотрудников отделов продаж и маркетинга необходимую информацию о продукции. Как правило, таким человеком может стать торговый представитель, имеющий хорошие способности и навыки работы с информацией, способный работать с группой и умеющий объяснять. В данном случае лучше выбрать человека из своей среды, направить его на базовый тренинг тренеров, и все будет отлично. Примерно в 80 % компаний, которые я знаю, внутренние тренеры по продукции – это бывшие торговые представители, которые обладают хорошими навыками объяснения и обучения, а примерно в 20 % – это функция отдела маркетинга или продакт-менеджмента (в зависимости от профиля компании). Кстати, там, где обучение по продукту не является очень частым и актуальным, обычно даже не выделяют специального человека, возлагая эту функцию на одного из специалистов по маркетингу.

Тренер по продажам

Он будет обучать ваших продавцов и торговых представителей технике продаж, презентации, работе с клиентами.

Как правило, успешный внешний тренер никогда или почти никогда не пойдет работать в компанию. Это связано с текущим состоянием рынка труда: успешный «свободный» тренер (фрилансер) или сотрудник хорошей тренинговой компании зарабатывает, как правило, значительно больше, чем компании готовы платить внутреннему тренеру. Пожалуй, единственным мотиватором такого перехода может быть желание получить квалификацию в международной корпорации (но есть риск, что получит и уйдет) или же самостоятельно выстроить систему обучения (но тогда вы должны предоставить ему такие полномочия). Другой вариант – не очень успешный тренер, который хочет обрести стабильность. Но нужен ли нам такой? Поэтому мы подробно рассмотрим, как и каким образом найти такого тренера или вырастить изнутри.

 

Поиск

Найти внутреннего тренера вне компании, как мы уже говорили, практически невозможно. Дело в том, что рынок труда сейчас таков, что успешный тренер-фрилансер или тренер, работающий в хорошей тренинговой компании, получает гораздо большее материальное вознаграждение, чем внутренний тренер даже очень крупной компании. Поэтому я бы предложила остановиться на трех вариантах поиска такого специалиста:

• переманивание внутреннего тренера из другой компании, сопоставимой по бизнесу;

• «выращивание» внутреннего тренера из успешных продажников, которые умеют хорошо объяснять и имеют к этому склонность. Это, кстати, еще и возможность решить вопрос карьерного роста для тех сотрудников, кому мы не можем по каким-то причинам предложить роль супервайзера или руководителя подразделения;

• найти начинающего психолога-педагога и вырастить его «под себя».

У каждого из этих методов поиска есть свои плюсы и минусы.

 

Адаптация

При адаптации тренера по продажам, с одной стороны, сложностей меньше: человек – профессионал в коммуникациях легко сходится с людьми (если, конечно, мы правильно прошли этап оценки). Но есть несколько моментов, на которые стоит обратить особое внимание:

• надо сделать хорошую рекламу новому тренеру, доказать и обосновать его экспертную позицию и, если это новый человек, обязательно рассказать о нем коллективу;

• если тренер – человек новый, нужно ввести его в систему корпоративных ценностей, рассказать о традициях и обычаях компании;

• необходимо провести обучение нового тренера: познакомить с продукцией, системой маркетинга, дистрибуции и продвижения;

• тренеру нужно дать время, чтобы присмотреться, оценить отношение к тренингам, определить потребности в обучении, познакомиться с людьми.

 

Мотивация

Для хорошего тренера (а зачем вам другой?) будут важны следующие моменты:

• возможность профессионального роста и обучения;

• возможность участвовать в разработке или доработке программ (не так много тренеров мотивированы на работу только по «чужим» наработкам);

• большинству внутренних тренеров необходим помощник (постоянный или временный) для выполнения рутинной работы (распечатка материалов, подготовка и бронирование аудиторий, обеспечение питания участников тренинга и др.);

• привязка оплаты к загрузке, т. е. или рост оплаты по мере роста загрузки, или наличие постоянной части и премий;

• возможное расширение функций, привлечение к маркетинговой деятельности, работе с дистрибьюторами;

• возможная перспектива карьерного роста (например, продвижение на позицию директора по обучению). Правда, стоит отметить, что крайне редко такой человек остается «играющим» тренером, т. е. следует определить, в чем больше заинтересован сотрудник – в административной карьере или в профессиональном развитии как тренера.

Когда компании необходимо создавать свой учебный центр?

• Когда вы понимаете, что ваш единственный тренер не справляется с объемом.

• Когда конкуренты давным-давно обучают свой персонал, а ваши сотрудники начинают смотреть на них с завистью.

• Когда продажи «замирают» или начинают идти вниз.

• Когда ассортимент постоянно обновляется.

• Когда продукт дорогой и сложный и вы понимаете, что выиграете и в качественном, и в финансовом плане, обращаясь к услугам собственного УЦ, нежели к помощи провайдера.

• Когда в компании большой приток новых сотрудников.

Что же дает компании наличие собственного учебного центра?

• Системное обучение и развитие персонала.

• Конкурентное преимущество.

• Возможность добиваться самых амбициозных целей.

• Экономия средств на услуги внешних провайдеров.

• Повышение профессионального уровня сотрудников.

• Внедрение и развитие корпоративной культуры.

Учебный центр может быть отдельным подразделением и напрямую подчиняться генеральному/коммерческому директору компании либо входить в состав департамента управления персоналом и подчиняться директору по персоналу.