Наиболее действенные инструменты создания позитивной мотивации для развития персонала внутри компании можно объединить в три основных блока:
1. Информационные инструменты (корпоративные СМИ: газета, стенд, внутренний сайт, сторителлинг).
2. Организационные инструменты (встречи с руководством, встречи/презентации между сотрудниками/отделами, проведение мероприятий, праздники, конкурсы, подарки).
3. Коммуникационные инструменты (выступления руководства и специалистов, наставничество).
В этой главе будут предложены не только практические инструменты для работы, но и предпринята попытка анализа – насколько тот или иной инструмент применим в реальной практике компании в зависимости от ее целей, направления деятельности, численности и т. п.
Формирование корпоративной культуры и идеологии развития и максимальная реализация потенциала
Сторителлинг, корпоративные СМИ и корпоративные мероприятия. Какие подарки делать сотрудникам, исходя из идеи постоянного развития потенциала
Сторителлинг
Далеко не универсальный управленческий инструмент. Обучить персонал необходимым компетенциям или раз и навсегда установить дисциплину на предприятии при помощи этого метода невозможно, но в мотивации персонала сторителлинг, пожалуй, один из самых действенных инструментов.
Какие же функции выполняет сторителлинг? Их пять:
1. Пропагандистская. Сторителлинг – инструмент убеждения сотрудников, позволяющий их воодушевить, вдохновить на новый сложный проект, например. В любой компании есть свои «мифы и легенды», которые рассказывают новичкам и о которых любят вспоминать старожилы, когда знакомят новых сотрудников с историей успеха компании.
2. Объединяющая. Истории служат инструментом развития корпоративной культуры.
3. Коммуникативная. Истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях.
4. Инструмент воздействия. Сторителлинг расширяет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера. Вот один пример. Мне рассказала его моя подруга, которая на момент развития событий уже давно переросла свою должность и решила уйти из компании, чтобы найти работу, соответствующую ее знаниям и таланту. Она сидела в приемной у директора и дожидалась аудиенции, на которой намеревалась сообщить о своем уходе. Но тут открывается дверь в кабинет директора, он сам выходит – видит ее и, широко и очень искренне улыбаясь, говорит: «Привет, Женька!» И тут она понимает, что ничего она ему не скажет, а будет работать и дальше, так как слишком многое связывает ее с этой компанией, а говорить с ним будет о своем развитии и новом виде деятельности. Вот такая простая история!
5. Утилитарная. В ряде случаев это самый простой способ донести до подчиненных содержание задачи или проекта.
Сторителлинг бывает односложный ли многогранный. Односложный сторителлинг побуждает в слушателе лишь одну эмоцию – смех, радость или печаль. А вот многогранный сторителлинг интересен тем, что способен вызывать целую гамму чувств и эмоций. Рассказ, над которым можно посмеяться, погрустить, а может быть, и задуматься не только более интересен слушателю, но и более эффективен для налаживания контакта – и делового, и личного, а также для передачи смысла истории, ее сути.
Классификация историй
Story-притча – выражает какую-то мысль (идею), несет в себе мораль, вывод.
Story-эмоция – вызывает бурю эмоций, заставляет слушателя переживать (участники тренинга рассказывали, что в их компании одна сотрудница усыновила ребеночка из детского дома и как этот факт растрогал и заставил посмотреть на эту женщину новыми глазами).
Story-Just do it – несут в себе призыв к действию, рассказывают о каких-либо событиях, побуждающих к каким-либо действиям (рассказ о сотруднике, которые активно развивался, много работал, учился, помогал коллегам и в итоге стал одним из руководителей компании).
Совет: Не нужно бояться рассказывать истории о себе и случаях из своей жизни. Ведь это не обязательно вызовет смех, а вполне вероятно, может кому-то помочь. Кто-то сделает выводы, кто-то примет решение действовать. Сторителлинг как средство управления, влияния и коррекции недостатков – очень сильная вещь.
Главные правила сторителлинга
1. Истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и интерпретироваться однозначно.
2. В хорошей истории всегда делается акцент на основной мысли.
3. Важно! Истории успеха должны содержать не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая позволила этого добиться. Причем главное именно модель поведения, потому что ее-то мы и хотим сформировать. Мы посылаем сигнал сотруднику: делай так, и ты тоже имеешь шанс на успех.
4. Мысль обязательно должна завершаться выводом, моралью, а не сухой констатацией факта, причем поддержанная сопереживанием слушающих и призывом к действию.
5. Рассказчик должен быть искусен и убедителен. В случае, если рассказчик и слушатели – сослуживцы, желательно, чтобы его стаж работы в компании был больше, чем у слушателей.
6. Истории должны быть не только из прошлого, нужны герои и истории настоящего или совсем недавнего прошлого.
Табу: мораль истории противоречит реальным ценностям, которые приняты в компании.
Думаю, сейчас у каждого в голове возникли картины и образы сотен историй из вашей практики. Надо не только их бережно хранить в памяти, но и обязательно ими пользоваться, и это принесет свои плоды!
Корпоративные СМИ
Один из основных информационных каналов создания позитивной мотивации для развития персонала. Сам факт существования корпоративной газеты или журнала поднимает компанию в глазах ее партнеров и клиентов, придавая ей дополнительную степень статусности и надежности, а также позволяет утверждать, что в компании есть все возможности мотивации персонала на дальнейшее развитие.
Цели и задачи корпоративных изданий:
• Декларирование ценностей и политики компании, а также официальной позиции компании по тем или иным вопросам.
• Информирование. Публикации материалов, рассказывающих о внутренних конкурсах, карьерном росте сотрудников, обучении и т. д.
• Объединение. Зачастую именно корпоративные СМИ становятся связующим звеном в компаниях с разветвленной территориальной сетью. Корпоративное издание способно объединить филиалы компаний в разных городах. (Компания «Русал» отказалась от персональных корпоративных газет на каждом предприятии и создала общее издание «Вестник Русала» с объединенной редакцией. Внутрифирменная газета теперь имеет вкладки, в которых рассказывается о местных новостях каждого из предприятий.)
• Имидж. Значительную часть информации о компании и ее продукции распространяют сотрудники. Доверие к этому источнику гораздо выше, чем к официальной информации. (В изданиях торговых сетей обязательно публикуются материалы о новых коллекциях и товарах.)
• Нематериальная мотивация (конкурсы, интервью, фотографии, поздравления с личными праздниками). Приятно и почетно увидеть свою фамилию и фотографию, напечатанными в корпоративном издании. Я около четырех лет была главным редактором корпоративной газеты и всегда планировала, что часть тиража уйдет на главных действующих лиц номера – они всегда просили этот номер «на память».
В зависимости от размера и численности персонала издания могут различаться, в частности стилем и подачей материалов. В крупных компаниях это обычно ежемесячные полноцветные издания, отпечатанные на хорошей бумаге и большими тиражами, но выпущенное в небольшой компании – такое издание вызывает раздражение у сотрудников и воспринимается как дорогостоящая блажь руководства. Если сотрудников немного и существует тесный контакт персонала с руководителями, выпускать такой вестник надо не чаще раза в квартал и в более экономичном формате.
Разновидности корпоративных изданий (эконом-класс):
1. Внутренний сайт.
2. Электронная газета (рассылка по внутрикорпоративной почте, например раз в квартал).
3. Информационный листок (печать на принтере).
4. Стенгазета на информационном стенде.
Хотя все эти виды СМИ могут существовать параллельно, форматы издания и стиль подачи информации будут разными.
Но есть информация, которую обычно хотели бы знать сотрудники любого ранга и в любой компании: о социальных льготах и изменениях в этой области; о том, как в компании можно сделать карьеру; о новых назначениях; о повышении по службе, а также все, что мотивирует людей к росту, – кто выиграл профессиональный конкурс, получил грант на обучение; как компания развивается, каковы ее планы на ближайший год.
Очень мотивирует сотрудников наличие в корпоративном издании таких рубрик, как «Прошу слова!», «Есть идея», «Обмен опытом» (если есть чем поделиться и компания поощряет это, то сотрудники с удовольствием делятся опытом на страницах своих корпоративных изданий).
По опыту знаю, что очень эффективно создание внутренней редколлегии из сотрудников компании, по возможности выплата гонораров за написание материалов или предоставление каких-то льгот. Преимущества наличия «внутренней редакции»:
1. Издание получается «живым», и в нем обсуждаются насущные проблемы и вопросы жизни компании.
2. Дополнительная мотивация как для тех, кто «уже» пишет, так и для тех, кто еще только собирается писать.
3. Сплочение коллектива – в редакции собираются сотрудники из разных отделов и даже регионов.
Но есть и проблемы. Одна из главных – низкий авторитет внутрикорпоративных СМИ среди аудитории. При этом популярность – главный критерий его эффективности. Но для того чтобы быть популярным, издание должно отвечать потребностям компании и сотрудников. А это возможно только в том случае, если подход к изданию и материалам в нем не будет носить формального характера. К сожалению, зачастую многие компании, декларируя издание журнала для сотрудников, на самом деле издают его для клиентов. В таком издании редко рассказывается о внутрикорпоративных проблемах, что как раз и привлекает сотрудников. Без этого издание превращается в агитку 20-х гг. прошлого века.
Формальный подход. Как ни странно, многие сотрудники не читают внутрикорпоративные издания из-за того, что просто не знают об их существовании. Издания регулярно выходят, но делается это ради «галочки».
Часто слышала от своих знакомых – менеджеров крупных российских компаний, что им периодически по корпоративной почте приходят какие-то просьбы куда-то присылать информацию о событиях в отделе: «Но я на них никогда не отвечаю. Да и когда отвечать, работать надо!»
Чтение корпоративного интернет-издания – пустая трата времени? Сейчас все чаще (все-таки XXI век на дворе) корпоративные издания выходят в электронном виде. Иногда незаинтересованность компании в том, чтобы сотрудник читал издание, доходит до абсурда. Линейные руководители во многих компаниях считают чтение корпоративных новостей зря потраченным рабочим временем. Но при этом возможность читать интернет-газету есть только на работе… Подобная ситуация приводит к тому, что внутрикорпоративные информационные сайты обновляются очень редко, а сотрудники просто перестают заглядывать на страницы интернет-журнала.
Из практики. Я четыре года подряд набирала редколлегию, и в последние годы очень часто слышала: «У меня и так слишком много работы, я этого сотрудника тебе не дам, он очень занят». Получалось, что те, кто хотел и мог участвовать в работе редколлегии, вроде бы не очень заняты на своем рабочем месте… В данном случае очень важна политика компании, которая поощряет развитие персонала не только в профессиональном плане, но и в специальных проектах (в данном случае в корпоративном издании, где сотрудник может проявить себя по-новому и приобрести дополнительные навыки).
Корпоративные мероприятия
Один из действенных механизмов нематериального стимулирования персонала. Важность правильной организации праздников часто недооценивается руководством компании. Между тем планирование корпоративных мероприятий должно быть частью общей стратегии организации и соответствовать целям и задачам ее кадровой политики. Корпоративные праздники создают позитивную атмосферу в коллективе.
Как правило, основные поводы для проведения корпоративного мероприятия – Новый год, день рождения компании, профессиональный или отраслевой праздник. Конечно же, не остаются без внимания и любимые праздники по «гендерному» признаку – 8 Марта и 23 Февраля, но обычно они отмечаются более скромно. У любого мероприятия есть три основных фактора: сам повод, количество сотрудников или гостей, которое планируется пригласить, и собственно цели и задачи, которые мы можем решить посредством этого мероприятия. Давайте подробнее остановимся на последнем пункте.
Цели праздника могут быть самыми разными. Самые распространенные:
1. Командообразование.
2. Формирование и закрепление корпоративной культуры.
3. Мотивация, поощрение.
4. Единство духа.
5. Социальная политика – во многих российских компаниях при приеме на работу кандидатам рассказывается о том, что в компании два раза в год (зимой и летом) проходят масштабные корпоративные мероприятия.
6. Внедрение идеи или моделей поведения: в каждой компании складываются свои традиции при проведении праздников – у одних обязательно наличие спортивных эстафет, у других – капустников с выступлениями сотрудников, а у третьих – обильное угощение и концерт с хедлайнерами российской и зарубежной эстрады.
Главное условие достижения всех целей – активное привлечение сотрудников к подготовке и участию в корпоративных мероприятиях.
Привлекайте к развлекательной программе своих сотрудников и коллег. Поверьте, гораздо интереснее и веселее смотреть на топ-менеджеров в костюмах Шехерезад, исполняющих танец живота, или на Веру Ванну из финансового департамента в роли Дюймовочки, чем на весь цвет российской эстрады вместе взятых!!! Но, чтобы избежать каких-то досадных недоразумений, отделам, отвечающим за корпоративные мероприятия (в каждый компании за праздники отвечают разные подразделения или специалисты), необходимо заранее продумать степень участия: это могут быть сольные номера или номера, подготовленные отделами или службами, а самый идеальный вариант – микст сотрудников разных отделов. Что называется «тим-билдинг» в действии!
Преимущества, которые мы приобретаем, привлекая сотрудников к подготовке и участию в мероприятии:
1. Соответствие ожиданиям и целям – мы делаем свой праздник своими руками.
2. Экономия финансовых средств – в случае, если сумеете мотивировать сотрудников к участию в развлекательной части, вы удивитесь количеству и качеству скрытых талантов в отделах закупок, бухгалтерии, юридическом и далее по списку…
3. Адекватность корпоративной культуре – не будет шаблонов, которыми частенько грешат компании-провайдеры, занимающееся организацией праздников.
4. Самореализация сотрудников, участвующих в подготовке и проведении праздников. Небольшой пример из жизни: в одной очень крупной российской компании готовился очередной праздник. У них была традиция: в развлекательной части обязательно участвовали сотрудники. И вот один из сотрудников робко заявил, что он «попробует» исполнить романс под гитару. Это было преображение!!! На сцене стоял не робкий субтильный Андрей из отдела закупок, а практически Александр Малинин в эполетах. Зал не отпускал его минут 20. С тех пор романсы Андрея стали обязательным номером в каждой программе. И мне кажется, самореализация в таком плане помогла ему и в карьерном росте – сейчас он ведущий специалист отдела закупок!
В завершение этой темы хотелось бы дать несколько рекомендаций, которые, надеюсь, вам пригодятся.
1. Обратная связь – обязательно оценивайте эффективность прошедшего корпоративного мероприятия.
В случае, если для вас организация и проведение мероприятия были непосредственной обязанностью, необходимо подвести итоги. Отметить все успехи, провалы и погрешности, дабы на следующем мероприятии не повторять ошибок либо провести его еще на более высоком уровне.
Подведение итогов и получение обратной связи должно проходить на нескольких уровнях. Во-первых, итоги должны подвести сами организаторы, ведь только они знают, что задумывалось и что получилось в итоге. Во-вторых, нужно узнать мнение непосредственных участников мероприятия, т. е. сотрудников. Эффективнее всего это сделать в виде анкеты обратной связи. Составьте анкету с 8–10 вопросами (не больше) и попросите оценить мероприятие либо по 5-балльной шкале, либо в градации «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «отвратительно» или «ужасно» – дайте в анкете пустые строчки для дополнительных высказываний восторгов либо негодования. И обязательно спросите, готовы ли они, хотят ли принимать участие и в какой форме на следующий год.
В случае, если анкета будет анонимной, вероятность получить более достоверную эмоциональную оценку увеличивается. Ну а если попросите назвать себя, то, скорее всего, получите социально-ожидаемые ответы.
2. «В жизни всегда есть место празднику». Готовимся к следующему.
Занимаясь организацией праздников в компании на постоянной основе, старайтесь создавать свои традиции!
Проработав в крупном отечественном холдинге более семи лет, я привыкла, что из года в год каждое 8 Марта все топ-менеджеры мужчины в белых сорочках с цветами в руках встречали всех сотрудниц на ресепшн. Это стало традицией/легендой, о которой рассказывали всем новеньким, а и у топ-менеджеров мужского пола было записано как один из пунктов контракта «Обязанности в марте-месяце». Незначительный, но показательный пример создания традиции: «свои» элементы корпоративной культуры, единый дух и сторителлинг!
Подарки
О корпоративных подарках можно говорить нескончаемо. Но в данной главе нас интересует лишь один аспект – мотивация на развитие. Мне всегда было важно, чтобы подарок был, с одной стороны, практичным/нужным/полезным, а с другой – чтобы вызывал улыбку: это же все-таки подарок!
Какие подарки мы делаем в нашем тренинг-центре
Участникам тренингов . Для того чтобы знания и навыки усваивались лучше и была мотивация на результат (!), мы отрабатываем упражнения в командах. В конце тренинга каждая команда внутри себя тайным голосованием выбирает лучшего командного игрока. А мы, чтобы его поощрить и усилить мотивацию на развитие, дарим ему новые знания – одну из книг Светланы Ивановой (многие из них неделя за неделей, месяц за месяцем, год за годом входят в рейтинг 10 лучших и самых продаваемых бизнес-изданий). Особенно приятно наблюдать, как его коллеги из команды записываются в очередь: «Я следующий. Дай почитать!»
Клиентам. В этом году у нас был интересный проект под названием «Весна – единственная революция на свете!». Мы поздравляли наших клиентов с началом весны – новой революцией – и преподносили в подарок «Альманах» с лучшими/самыми интересными статьями тренеров нашего центра. И подарок, и его форма были очень символичны – мы демонстрировали своим клиентам, что не стоим на месте и не почиваем на лаврах, мы находимся в постоянном развитии: пишем статьи, ищем новые форматы и темы, а главное, развиваясь сами, мы вольно или невольно привлекаем и вас, наших клиентов.
Сотрудникам. Каждый раз в конце года проходят конкурсы профессионального мастерства среди специалистов клиентского сервиса и тренерского состава. Это трехчасовой интеллектуальный «забег с препятствиями», где оценивают тебя, твои знания и навыки, твой потенциал. Борьба всегда очень напряженная – это конкурс профессионалов/равных/«тяжеловесов»… Но главный приз – это подарочный сертификат-грамота победителю (на память) с очень приличным денежным номиналом, который позволит «лучшему из лучших» тренеру пройти любое обучение в течение года по его усмотрению!!! Ведь недаром лозунг нашего тренинг-центра: «Кто умеет учиться – умеет все!» Не могу удержаться и не похвастаться – в прошлом году я стала победителем среди «тяжеловесов»!
На этих примерах мне хотелось вам показать, как можно при небольших финансовых затратах преподносить своим клиентам и сотрудникам подарки, которые отражали бы специфику деятельности вашей компании, были бы полезны, а главное – мотивировали на дальнейшее развитие и вызывали улыбку!
Система коммуникаций и получения обратной связи при продвижении и перемещении сотрудников
Как распространять информацию о внутренних конкурсах на замещение вакантных должностей, о продвижениях и перемещениях
Механизм действия внутренних коммуникаций при продвижениях и перемещениях
Продвижение сотрудников предполагает очень четкую и продуманную систему коммуникаций, поскольку в противном случае могут возникать конфликты. Залогом эффективности этой системы служит прозрачность решений.
Что должна включать эта система? Обязательно четкие критерии продвижения людей в организации, т. е. критерии включения специалистов в кадровый резерв, компетенции, практические шаги по оценке готовности людей к продвижению – все это подробно описано в предшествующих главах.
Очень важно, чтобы в корпоративных средствах массовой информации (каковыми в разных компания могут быть intranet, внутренний сайт, корпоративная газета, информационный стенд и т. п.) была четко прописана процедура продвижения.
Рассмотрим несколько важнейших моментов механизма внутренних коммуникаций:
1. Структура внутренних конкурсов. В этой структуре оговариваются: открытое оповещение тех сотрудников организации об открывающихся вакансиях, повышение либо перемещение которых возможно/предполагается. Условия принятия участия во внутреннем конкурсе предполагают сохранение конфиденциальности, поскольку для людей, которые претендовали на должность, но не прошли конкурс, зачастую наиболее болезненным является то, что об этом узнали другие.
2. Критерии согласия/отказа. Здесь должны быть оговорены определенные критерии процедуры продвижения, а именно критерии соответствия должности (в том числе и стаж работы в компании), определенные критерии результативности, участие в проектах и т. п.
3. Система оповещений или извещений о конкурсе на замещение вакантных должностей. В случае, если в конкурсе побеждает сотрудник компании, желательно, чтобы в оповещении о результатах конкурса было обоснование, почему именно этот сотрудник получает повышение.
Порядок оповещения
При оповещении о результатах конкурса даже не столь важно, идет ли речь о продвижении сотрудника или приеме нового человека. Здесь должна быть соблюдена четкая последовательность действий, включающая следующие шаги.
Шаг 1. Первыми об изменениях узнают те, для кого данные изменения могут быть негативными/неприятными. Предположим, что на занятие вакантной должности претендовал сотрудник компании, но не прошел по конкурсу, а прошел либо его коллега, либо внешний кандидат. В этом случае до массового извещения о закрытии вакансии следует встретиться с претендентом. Как правило, этот разговор ведет либо представитель HR-службы, либо кто-то из топ-менеджмента. При этом сотруднику объясняется: 1) почему он не получил повышения и 2) какие у него могут быть перспективы, на что он может рассчитывать в дальнейшем и в какие сроки (примерно). При этом оговаривается конфиденциальность полученной информации, и сотрудник гарантирует, что он не будет обсуждать полученную информацию с кем-либо из своих коллег.
Шаг 2. Вторыми о грядущих изменениях оповещаются те сотрудники, кого это затронет в наибольшей степени, т. е. непосредственные подчиненные и коллеги менеджера. Как правило, собирают заинтересованных людей и точно так же с обоснованием сообщают им об изменении.
Шаг 3. Только после этого информацию об изменении получают все или та часть сотрудников организации, которых это касается.
На что обратить внимание? Необходимо дублирование информации – распространять ее устно и письменно. При устном информировании людей гораздо легче создать позитивную мотивацию, преодолеть сопротивление, создать, как мы говорим, хороший PR тому человеку, которого мы продвигаем. Так что прежде всего надо сделать устное объявление либо сообщить по конференц-связи, если сотрудники территориально удалены. Однако при устном информировании какие-либо детали не запоминаются либо искажаются. Поэтому сразу после устного объявления необходимо продублировать информацию по внутренней электронной почте либо разместить ее на внутреннем сайте или информационной доске. Такое дублирование устной и письменной информации дает возможность, с одной стороны, сформировать положительную мотивацию и дать корректную обратную связь, а с другой – четко зафиксировать все детали и исключить двусмысленное трактование.
Из дирекции по маркетингу уходит директор, на его позицию претендуют два его заместителя и несколько «внешних» кандидатов. В итоге останавливаются на кандидатуре одного из замов. Соответственно в первую очередь необходимо провести беседу с тем заместителем, который остается на своей должности, объяснить ему причины такого выбора и согласовать его развитие и карьерный рост на будущее. Потом необходимо провести беседу со всеми сотрудниками дирекции, представить им нового руководителя, а уже затем сообщить об этом всей компании.
Важно понимать, что между эти извещениями должен быть минимальный временной зазор, в ином случае возможна (вернее, неизбежна) утечка информации.
Хорошо («правильно»), если в организации создан специальный комитет/проектная группа, которую, как правило, возглавляет HR-директор либо специалист по развитию персонала и которая на регулярной основе ведет работу по управлению потенциалом организации, сообщает о принятии решений в этой области, о том, как идет работа по развитию сотрудников. Эта проектная группа отслеживает и состояние «кадрового резерва», т. е. фиксирует, какие шаги были сделаны, к каким результатам они привели, и планирует последующие шаги. В рамках этой проектной группы должно четко соблюдаться соглашение о конфиденциальности, о том, что люди, входящие в состав этой группы, не вправе обсуждать определенного рода информацию за ее пределами. Как правило, такие вещи необходимо изначально оговорить очень четко, и желательно продублировать их письменно, чтобы опять-таки не возникало утечки информации или разночтений. Мы сейчас не принимаем во внимание случаи сознательного искажения информации, мы говорим лишь о том, что человек может просто не понимать, что эта информация конфиденциальна.
Есть еще один вопрос, связанный с информационными потоками. Очевидно, что в каждой организации есть те, кого рассматривают как людей с высоким потенциалом развития. Следует построить информационные потоки таким образом, чтобы остальные сотрудники не знали или не получали информацию о том, что они бесперспективны. В связи с этим важно распространять информацию о том, что этот резерв – величина не постоянная или перманентная, а его состав может меняться. Если вы в данный момент в этот резерв не входите, это совсем не значит, что вы в него не войдете через какое-то время или не войдете туда никогда. Но все-таки лучше такие вещи не афишировать.
В качестве рекомендации: тем людям, которые входят в кадровый резерв, следует посоветовать не обсуждать этот факт с коллегами, поскольку таким образом можно спровоцировать конфликт, нажить врагов и т. п. Кстати, именно поэтому необходимо максимально открыто освещать то или иное продвижение сотрудников в компании. Причем делать это системно и постоянно, а не от случая к случаю.
Инструменты создания позитивной мотивации: как делиться знаниями, быть наставником, обмениваться опытом
Наверное, последним великим руководителем, кто не стремился развивать коммуникации между специалистами различных отделов, а напротив, считал их ненужными и даже вредными, был Генри Форд. Действительно, он не поощрял активное общение сотрудников, поскольку был убежден, что прочные связи между коллегами не принесут пользы компании и лишь отвлекают сотрудников от выполнения рабочих задач.
Факты
Укрепив горизонтальные связи, компания может рассчитывать на значительное улучшение результатов работы. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Watson Wyatt, показало: эффективное общение подчиненных и руководителей компании дает акционерам до 26 % дополнительной прибыли, а вот фирмы с менее отлаженной коммуникацией приносят всего 15 % прибыли. Исследователи утверждают, что развитые внутренние коммуникации способны поднять рыночную стоимость компании на 30 %.
Хочу привести в качестве примеров несколько эффективных способов создания и поддержки прочных связей между подразделениями и формирования единого корпоративного духа, которыми делились/обменивались участники тренингов по внутреннему PR:
1. Экскурсия в другой город, где есть представительство компании.
2. Приглашение на день рождения в офисе.
3. Корпоративная почта, ящик.
4. Соревнования между отделами.
5. Внутренние тренинги, где тренерами вступают сотрудники компании.
6. Субботники.
7. Презентация новых сотрудников (раз в три недели).
8. Бильярдная в офисе.
9. Презентация отделов друг другу.
10. Задайте вопрос президенту (on-line-конференция).
11. Подшефные детские дома.
12. Рассадка на праздниках: по именам или по знакам зодиака.
13. Командная работа (проектные группы).
14. Годовой отчет руководства перед коллективом.
15. Привлечение сотрудников к организации корпоративных праздников.
16. Birthday Party (в конце месяца накрывают столы именинники этого месяца).
17. Общий досуг для детей.
18. Совместное посещение бассейна, спортзала, катка…
19. Психологическая гостиная.
20. Корпоративный кинотеатр.
21. Словарь корпоративного языка.
22. Информационный справочник «Кто есть кто» (практика компании Johnson & Johnson). Эффективно для компании с большой сетью региональных представительств, где многие сотрудники, общаясь регулярно по телефону, даже не знают друг друга в лицо. Отдел HR совместно с отделом IT на внутреннем портале ведет информационный справочник с фотографиями. Недорого, несложно и очень эффективно.
Все эти примеры из сегодняшней практики ведущих российских и западных компаний служат фундаментом для мотивации персонала на дальнейшее развитие и способствуют:
• формированию единой корпоративной культуры;
• согласованию жизненных ценностей каждого сотрудника с ценностями организации;
• преодолению коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания;
• созданию и поддержанию прочных связей между подразделениями;
• формированию единого командного духа и равноправия сотрудников;
• созданию благодатной почвы для развития персонала.
Брать ли на вооружение эти приемы, решать вам: все зависит от вашей корпоративной культуры.
Наставничество как мотивационный элемент эффективного двустороннего развития персонала
Основная миссия наставника ясна и прозрачна: научить новичка его работе и дать полное представление о компании – адаптировать к работе в компании профессионально и социально.
Наставничество – это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответствен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. На сегодняшний день во многих российских компаниях эта деятельность уже структурирована и является частью политики по развитию человеческих ресурсов. Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает ее результативность и позволяет объективно и всесторонне оценить сотрудников компании – и тех, кто развивает свой потенциал, делясь опытом, и тех, кто пока этот опыт только перенимает…
Наставничество может касаться таких вопросов, как личное и профессиональное развитие, специфика компании и особенности менеджмента, но главное – деятельность сотрудника. Как правило, наставником выступает сотрудник, проработавший в компании более двух лет и достигший уровня старшего специалиста или руководителя среднего звена. Максимальное количество подопечных, с которыми можно эффективно работать в режиме наставничества, – пять человек, в идеале – не более трех, поскольку наставничество – процесс, развивающий и мотивирующий не только новых сотрудников компании, но и самих наставников. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это может стать одним из критериев, влияющих на карьерный рост и денежное вознаграждение (доплата за наставничество).
Система наставничества полезна и продуктивна для компаний любых масштабов и отраслей. Это проверенный годами способ передачи знаний, создания и сплочения команды и прекрасный стимул к постоянному развитию. Ведь известно, что быстрее и лучше всего учишься, когда учишь других.
И всегда помните, что «наставниками не рождаются, наставниками становятся…».
В конце главы хотелось бы привести пример неформального коучинга, свидетелем и участником которого я являлась.
Глава крупнейшего российского холдинга, занимающегося индустриальным питанием и кейтерингом, набирал группу молодых и подающих надежды специалистов и… работал с ними – водил в лучшие рестораны Москвы, учил их «смотреть и видеть», не упускать ни одной детали, ни одного оттенка вкуса. Для поваров и технологов приглашал преподавателей из Строгановского училища, вместе с которыми они делали спектральный и цветовой анализ блюд; возил их в Италию учиться делать настоящую пиццу и пасту, и сам учился вместе с ними. Это было настоящее наставничество, обмен опытом: они учились у него, он учился вместе с ними, но самое главное, что он давал им мощнейший стимул к развитию своего потенциала.