Алгоритм анализа «ХОЧЕТ – МОЖЕТ»
Из чего складывается поведение человека? От чего зависят его результаты? Давайте задумаемся над этими вопросами.
Предположим, мне надо прыгнуть в высоту на 5 метров или поднять холодильник на пятый этаж самостоятельно. Могу ли я это сделать? Скорее всего, нет. Может ли человек прыгнуть на такую высоту в принципе? К сожалению, не помню последнего рекорда Сергея Бубки, а то бы точно сказала. Первое, от чего зависит результат и поведение человека, относится к категории МОЖЕТ. Из чего она складывается? Почему одни люди, пройдя тренинг по продажам, могут быстро применить полученные знания, а другие нет? Почему одни дети хорошо рисуют, а другие плохо? Таким образом мы с вами приходим к понятию СПОСОБНОСТИ. Под этим словом мы будем подразумевать те природные задатки, которые практически невозможно изменить во взрослом возрасте, и, как показывает практика, на это даже не стоит тратить времени и сил. Однако одни дети, хорошо рисовавшие в детстве, свои способности развили, а другие нет. При одинаковой физической силе один грузчик донесет холодильник целым на пятый этаж, а другой все края обобьет. При одинаковой изначальной способности убеждать людей и оказывать влияние одни продажники навсегда остаются на уровне продаж в сетевом маркетинге, а другие строят переговоры гораздо более универсально и грамотно и работают на совсем ином уровне. От чего это зависит? От НАВЫКОВ. А вот это уже то, что можно развивать, корректировать и совершенствовать практически в любом возрасте. Как это может делать руководитель, мы рассмотрели в главе «Наставничество и обучение». Подумаем, что можем сделать мы сами.
Первое слагаемое успеха: МОЖЕТ = СПОСОБНОСТИ + НАВЫКИ.
Ответьте себе честно, всегда ли вы делаете то, что можете, а уж тем более максимум того, что вы можете? Конечно, нет. Почему? А потому что на поведение и результативность не менее, а иногда и более сильное влияние оказывает категория ХОЧЕТ. Из чего она складывается?
У вас есть любимое занятие, увлечение, хобби? Конечно, у многих из нас оно есть, причем большинство из нас не получает за это оплаты, признания, карьерного роста (хотя исключения встречаются). Почему же мы это делаем? Да просто потому, что нам это НРАВИТСЯ. Иными словами, мы получаем удовольствие от самого действия, не ожидая за это какого-то поощрения.
Довольно часто мы делаем то, что нам не особенно нравится, но ВЫГОДНО или НЕОБХОДИМО. Давайте объединим эти два момента словом ВЫГОДА. Выгоды условно можно разделить на:
• витальные (жизненно необходимые) – хожу в каске на стройке, хотя жарко и в каске некомфортно, потому что понимаю, что иначе можно поплатиться жизнью или здоровьем;
• материальные – делаю что-то, потому что за это хорошо платят;
• нематериальные – делаю что-то, потому что за это хвалят, можно вырасти, сделать карьеру, ко мне будут хорошо относиться (и так далее в зависимости от карты мотиваторов).
Ну и, наконец, ЦЕННОСТИ. Мы можем делать или не делать что-то не только потому, что нам это нравится или не нравится, выгодно или не выгодно, но и потому, что это соответствует или не соответствует нашим ценностям. Нам, может быть, хочется уйти домой, денег за это никто не заплатит, да и сотрудника этого мы почти не знаем, но такая ценность, как взаимопомощь и командная работа, заставляет нас остаться и помочь коллеге. Клиент предлагает поработать налево, и деньги, в общем-то нужны, но, так как мы дали обещание своему работодателю не работать вне компании, мы отказываемся. Ценности условно можно поделить на:
• внешние – я поступаю так только тогда, когда это могут видеть или знать другие люди;
• внутренние – я поступаю так всегда, потому что иначе просто не буду себя уважать.
Очевидно, что внутренние ценности гораздо труднее (по моему мнению, и не нужно) менять, в то же время они делают сотрудника более надежным и предсказуемым. Внешние ценности гораздо легче поддаются воздействию извне, но и вероятность нехорошего поступка, когда никто не видит, резко возрастает.
Когда мы анализируем поведение сотрудника, очень важно пройти по всем перечисленным составляющим, проверить их все и только после этого делать выводы. Отчасти такой анализ был сделан, когда мы рассматривали возможность продвижения сотрудников на должность руководителя виртуального отдела.
Алгоритм версионного анализа поведения сотрудников «Весы»
Помимо алгоритма анализа, который мы только что рассмотрели, стоит также использовать алгоритм «Весы». У каждого из нас, не важно, осознаем мы это или нет, есть своеобразные весы, на одной чаше которых лежит ВЫИГРЫШ, а на другой – ЖЕРТВА. От того, какая чаша перевесит, зависит наша мотивация. Чем весомее жертва, тем больше должен быть выигрыш. Чем меньше жертва, тем меньше будет и выигрыш. И наши действия, и условия работы, которые требует наш бизнес или наше руководство, могут оказаться как на одной, так и на другой чаше весов. Например, для человека, любящего путешествия, динамичного и не обремененного семьей, командировки могут стать выигрышем, в то время как для его семейного коллеги те же самые командировки станут жертвой. Новые задачи, изменения будут выигрышем для инноватора, ориентированного на профессиональный рост, и жертвой для консервативного сотрудника, для которого важнее всего стабильность.
Важно!!!
Обычно, когда речь идет о мотивации сотрудников, говорят только о предоставлении им выигрышей в соответствии с их потребностями (мотиваторами). Однако не менее важно и минимизировать жертвы, а также всегда соразмерять выигрыш и жертву. Так что при определении мотиваторов сотрудника или кандидата старайтесь выявить и то и другое. При распределении задач необходимо максимально учитывать данный фактор, так как сама по себе задача и сопутствующие ей условия могут быть как выигрышем, так и жертвой. При определении того, как и чем вы будете мотивировать человека, всегда соотносите объем выигрыша с объемом жертвы (иногда мы даем большой выигрыш там, где жертвы вообще не было, и наоборот).
Модель 5В внедрения изменений
Развитие практически всегда связано с изменениями. Изменения – это то, что вызывает у многих людей страх и отторжение, так как любые изменения ставят под удар потребность в стабильности, защищенности и безопасности. Безусловно, есть и те, кто любит и приветствует изменения. Как будет реагировать на изменения конкретный человек или группа людей, могут показать следующие факторы.
• Карта мотиваторов. Очевидно, что если в карте есть такие мотиваторы, как стабильность, устойчивость, предсказуемость и т. п., то изменения будут вызывать страхи и сопротивление. Если же присутствуют новизна, рост и развитие, то изменения будут восприниматься более позитивно.
• Процедуры и возможности. Есть люди процедур, они склонны к повторяющимся действиям, для них комфортна ситуация, когда все идет по привычной схеме. Люди возможностей же, наоборот, любят все новое, приветствуют отход от стандартов. Следовательно, первые будут противниками изменений, вторые – сторонниками, а те, кто находится посередине, будут достаточно нейтральны.
• Насколько очевидны потери от изменений. Если они очевидны, то люди, скорее всего, будут противниками изменений.
• Насколько очевидны выгоды изменений. Если выгода неочевидна, что многие не смогут или не захотят ее увидеть. А вот в ситуации очевидных выгод изменения будут восприниматься с большей радостью.
Предлагаемая модель 5В внедрения изменений позволяет значительно снизить сопротивление изменениям и создать позитивный настрой по отношению к ним. Рассмотрим ее поэтапно.
Давайте рассмотрим, как модель 5В используют при внедрении изменений, связанных с развитием сотрудников.
Итак, первая ситуация – мы впервые вводим систему аттестации и оценки компетенций в компании.
У нас уже есть системы аттестации и оценки, но мы решили ввести дополнительный инструмент – оценку по методу «360 градусов». Довольно часто такая система вызывает сопротивление, так как люди боятся или не хотят оценивать друг друга из-за боязни подставить, опасения сведения личных счетов и т. п.
Другая ситуация – мы хотим, чтобы люди научились и стали применять новую технику работы (например, чтобы отдел персонала проводил отбор кандидатов новым способом).
Мы решили ввести в компании практику кросс-функциональных ротаций и территориальных перемещений. Понимаем, что это может вызвать страхи и сопротивление.
Мы с вами рассмотрели на практике, как работает модель 5В. Она действительно дает хорошие результаты, так что стоит взять ее на вооружение не только в ситуациях развития персонала, но и при внедрении любых других изменений.
Четыре Я человека
Эта идея не нова, и сразу хочу сказать, что не являюсь автором этой классификации, однако она очень важна для нас в связи с темой управления потенциалом, лидерства и развитием компетенций сотрудников организации. Давайте рассмотрим все четыре квадранта этой матрицы и обсудим, как можно ее использовать для саморазвития и развития своих подчиненных.
Квадранты строятся по двум осям – то, что известно мне, и то, что известно окружающим. Наша задача: проанализировать, насколько свои компетенции, особенности личности и поведение человек считает значимыми (я знаю о себе) и насколько их считают значимыми окружающие (другие знают обо мне).
Успех общения определяется не тем, что вы хотели сказать, а тем, как вас поняли. Таким образом, давайте сразу договоримся, что, говоря «другие знают обо мне», мы будем иметь в виду то, что они думают и какое впечатление у них складывается, не оценивая справедливо ли оно. Почему? Потому что в реальности на наше взаимодействие с другими людьми влияет не то, какое впечатление мы ХОТЕЛИ произвести, а то, которое ПРОИЗВЕЛИ.
1. Открытое Я – это та зона, которая не требует значительного анализа, потому что это то, что человек знает о себе, и его мнение совпадает с мнением окружающих. Как правило, в этой сфере человек имеет достаточно зрелую жизненную позицию и его поведение адекватно ожиданиям окружающих.
2. Внутреннее Я – это то, что человек знает о себе, но этого не знают о нем окружающие. Такое незнание может быть вызвано двумя противоположными факторами.
• Человек сознательно что-то скрывает. В такой ситуации основная задача понять, стоит ли и важно ли это скрывать. Довольно часто наша закрытость связана с наличием комплексов, стереотипов, общей обстановкой закрытости в коллективе. В такой ситуации надо помочь себе (если речь идет о саморазвитии) или своему сотруднику открыться, создать в коллективе атмосферу открытости и отсутствия осуждения, насмешек и чего-либо подобного со стороны коллег. Иногда в этом могут помочь командообразующие мероприятия, совместный досуг или рабочие проекты. Если же речь идет о том, что человек сознательно скрывает какие-то реально отрицательные моменты, то понять, насколько они значимы, помогут методики эффективного проведения интервью, оценочных бесед и т. д.
• Человек не умеет показать свои особенности окружающим. Выше я рассказывала об эксперименте оценки, в ходе которого сам оцениваемый и его коллеги должны описать определенное количество наиболее значимых характеристик этого человека. Как правило, полных совпадений не бывает. В такой ситуации задача руководителя – помочь сотруднику вести себя так, чтобы демонстрировать свои сильные стороны. Для этой ситуации актуальна и работа со взглядами человека, которую предусматривают модель «ПРАВДА» и методы управленческого влияния. Дело в том, что в ряде случаев сотрудник неправильно оценивает, как окружающие воспринимают то или иное его поведение (заблуждения из серии: мягкость – признак слабости, грубость – признак силы).
3. Внешнее Я – то, что видят другие, но сам человек о себе этого не знает. В этой области наиболее важна работа по развитию человека. Одним из действенных инструментов может стать описанный в книге метод «360 градусов», который позволит человеку увидеть себя глазами окружающих. Не менее полезно и регулярное получение обратной связи от руководителя и коллег. Задача руководителя или наставника состоит в том, чтобы корректно и тактично донести до сотрудника, какие черты могут не нравиться в нем окружающим, о чем он сам не догадывается, а также мотивировать к проявлению тех особенностей, которые могут, наоборот, восприниматься более позитивно.
4. Скрытое Я – этого не знает о себе ни сам человек, ни окружающие. Думаю, хотя и не претендую на абсолютную правильность мнения, что в бизнесе над этим аспектом не стоит особенно работать, так как это слишком сложно и может привести к непредсказуемым результатам.