Итак, мы рассмотрели универсальные компетенции, которые нужны лидерам и кадровому резерву абсолютно в любых компаниях. Однако на модель лидерства влияют и культура компании, и специфика отрасли.

Очень часто, говоря о лидерстве, мы вспоминаем слово харизма (сочетание энергетики и обаяния, которое дает человеку силы влиять на других и привлекает к нему людей, побуждает их идти за ним). Однако харизматическое лидерство – только одна из моделей.

 

Две модели лидерства: харизматическое и экспертное

При правильном выборе и развитии лидеров в организации существует либо одна, либо обе модели лидерства.

Харизматическое лидерство – это лидерство, построенное на энергетике, обаянии, умении вдохновлять, вести за собой. В большинстве случаев формальный лидер, обладающий харизмой, одновременно является и неформальным: он пользуется уважением и симпатией коллег не только как руководитель, но и как человек. В харизматической модели лидерства есть существенные плюсы. Такому лидеру нередко не нужно прибегать к дополнительным материальным стимулам, так как сама его личность является сильным мотивационным фактором для подчиненных. Он обычно входит в их референтную группу, поэтому его похвала, внимание или критика могут оказывать очень сильное влияние на сотрудников. Харизма – сильный фактор воздействия, поэтому таким лидерам часто удаются прорывы, мобилизация подчиненных в условиях кризиса и форс-мажора. Харизматический лидер легко сплачивает людей и создает отличные команды. Как правило, его подчиненные демонстрируют высокий уровень лояльности и приверженности.

Наряду с преимуществами харизматическая модель лидерства имеет и свои минусы, или риски. Народная мудрость гласит: «От любви до ненависти – один шаг». Харизматический лидер может вызывать только сильные эмоции. Вы, вероятно, знаете людей, о которых в большинстве случаев говорят или очень хорошо, или очень плохо. Их или любят, или ненавидят, либо восхищаются ими, либо их осуждают. Эти признаки указывают, что такой человек стал или может стать харизматическим лидером. Итак, первый риск харизматической модели лидерства заключается в том, что негатив в личном отношении, обида на такого человека может привести к ситуации полной неуправляемости: лидер теряет возможность оказывать необходимое влияние или, что еще хуже, встречает открытую агрессию или скрытый саботаж со стороны подчиненных. Еще один риск связан с достаточно большой эмоциональной нагрузкой самого лидера. Он вынужден быть постоянно на высоте – поддерживать имидж энергичного и обаятельного человека, оказывать сильное энергетическое влияние, психологически подпитывать подчиненных. Третий риск, как и первый, тоже связан с сотрудниками и их поведением. Нередко сильный харизматический лидер создает столь сильное ощущение «стены, за которой можно спрятаться», или человека, который может все, что это приводит к снижению инициативности и ответственности подчиненных.

Существует два варианта харизматического лидерства – назовем их мягкой и жесткой харизмой.

Лидера с мягкой харизмой любят, уважают, но не боятся. Он скорее склонен мотивировать и убеждать, нежели запугивать и наказывать. Как правило, с ним советуются в сложных ситуациях, обсуждают свои ошибки и промахи, к нему чаще обращаются за поддержкой. Однако мягкий харизматический стиль может иметь такие минусы, как снижение субординации больше, чем это возможно, ослабление дисциплины, некоторые элементы вседозволенности.

Жесткая харизма – это «страшное обаяние и пугающая сила». Такой человек, безусловно, привлекает к себе, иногда даже завораживает, но при этом внушает определенный страх подчиненным. Плюсы и минусы такого стиля лидерства диаметрально противоположны предыдущему варианту, поэтому не буду тратить время на их перечисление.

Как и всегда, идеал – это универсальный вариант, когда лидер при необходимости использует как мягкий, так и жесткий харизматический стиль. Те, кто это умеет, я думаю, становятся самыми успешными лидерами. Как правило, чередование жесткой и мягкой модели в «неправильной» пропорции производит очень сильное впечатление. Что я имею в виду, говоря о «неправильной» пропорции? Чередование жесткости и мягкости должно быть не 50/50, а с преобладанием того или иного стиля (в зависимости от природной склонности человека и управленческой ситуации). Если бо́льшую часть времени лидер демонстрирует мягкий стиль, то редкое проявление жесткости произведет сильное впечатление. И наоборот, при доминанте жесткого стиля проявленная в особых случаях мягкость запомнится, будет цениться и производить впечатление. Если вы когда-либо увлекались чтением мемуаров, то, скорее всего, ясно представляете, о чем идет речь. Кстати, когда же жесткость и мягкость чередуются в «правильной» последовательности и примерно в одинаковой пропорции, ни то ни другое не производит должного впечатления.

Хочу сказать еще несколько слов, прежде чем перейти к другой модели лидерства. Неоднократно мне приходилось слышать высказывания, в которых смешивались понятия харизматического лидера и манипулятора. Есть ли в этом суждении рациональное зерно? Да, есть. Потому что в истории человечества было немало харизматических лидеров (прежде всего политиков), которые активно использовали манипулятивные методы влияния. Однако совсем не обязательно харизматическому лидеру прибегать к манипуляциям, и именно о такой ситуации мы говорим.

Экспертное лидерство – лидерство, основанное в первую очередь на знаниях, когда руководителем становится лучший специалист – аналитик, эксперт, способный решить практически любую сложную проблему. Сразу хочу заметить, что эксперт в данном случае – это не профессионал, не умеющий руководить, а хороший специалист в своем деле и одновременно администратор, который может помочь решить любую проблему.

Конечно, в идеале желательно, чтобы лидеры отвечали и той, и другой модели. Однако в реальности такое возможно не всегда, поэтому желательно определить приоритеты, которые могут зависеть от специфики деятельности/функционала, этапа жизненного цикла организации или корпоративной культуры.

 

Модель лидерства и специфика деятельности

Что привыкли ценить специалисты по продажам в своих коллегах, кто может стать для них примером? А что об этом думают специалисты в сфере информационных технологий, финансов или работающие в сфере высоких технологий? Скорее всего, первые предпочтут харизматическую модель лидерства, а вторые – экспертную. Разумеется, возможен и идеальный вариант – когда руководитель в равной степени может следовать обеим моделям, чередуя их в зависимости от обстоятельств. Но в жизни это, к сожалению, не так уж часто встречается. Таким образом, у нас есть три возможных варианта:

• Оптимальный вариант – сочетание двух моделей лидерства, умение чередовать их в зависимости от обстоятельств, типа задачи и типа сотрудника. Например, при решении профессионально сложных задач, требующих системного, сложного анализа, нужна экспертная модель лидерства. Она же нужна и при взаимодействии с подчиненными, для которых главное – профессиональная составляющая их работы и в гораздо меньшей степени имеют значение взаимоотношения с людьми, личностные факторы. Если же задача требует прорыва, вдохновения, серьезного эмоционального заряда, то в этом случае больше пользы принесет харизматическая модель. Эта же модель будет востребована и при контакте с сотрудниками эмоционального типа, для которых важны отношения в коллективе вообще и с руководителем в частности.

• Харизматическая модель нужна в тех сферах деятельности, для которых коммуникативная компетентность, умение располагать людей, влиять, создавать позитивное поле вокруг себя и т. п. наиболее значимы. К этой сфере можно однозначно отнести продажи, коммерческую деятельность, работу с клиентами, рекламу, в значительной степени – маркетинг, некоторые виды офисных работ.

• Экспертная модель лучше работает там, где профессионализм не предполагает высокого уровня эмоциональной компетентности, успех определяется скорее специфическими навыками и знаниями, нежели умением взаимодействовать с другими людьми. К таким сферам можно отнести бо́льшую часть работ, связанных с финансами, бухгалтерией, информационными технологиями.

Есть сферы деятельности, в которых необходимо использовать обе модели лидерства и следует найти идеальное сочетание этих факторов. Речь идет о тех сферах деятельности, в которых одинаково востребованы коммуникативная и эмоциональная компетентность и высокий уровень профессиональной подготовки. Это интеллектуальные услуги (аудит, консалтинг, IT-услуги для внешнего клиента), креативная деятельность, некоторые области логистики и т. п.

 

Модель лидерства и этапы жизненного цикла организации

Есть периоды в жизни организации, когда одна из двух моделей лидерства будет явно предпочтительной, и есть периоды, когда это не так критично. Если мы вспомним Бостонскую портфельную матрицу и попробуем соотнести этапы жизненного цикла с предпочтительной моделью лидерства, то у нас получится вот что:

 

Модель лидерства и особенности корпоративной культуры

Особенности корпоративной культуры оказывают влияние на то, какой тип лидерства необходим. Если у компании очень сильна установка на идеологию, идею, сплочение, порой даже на легкое подобие зомбирования (что греха таить, иногда есть и это), то ей однозначно нужен харизматический лидер. Этот же вариант будет наиболее востребован в тех культурах, где сильна установка на человеческие взаимоотношения, где роли личности придается большое значение. Если же в компании установка исключительно и предпочтительно на профессиональное взаимодействие и в ней не принято, что называется, «дружить на работе», если все оценивают окружающих только как профессионалов и отсутствует либо слабо выражена командная работа (а в определенных случаях это целесообразно), в такую культуру харизматический лидер не впишется. В таких случаях лидеры либо уходят, либо начинают менять культуру организации. Не известно, что хуже: первое – это потерянное время, усилия, деньги; а второе грозит расколом и потерей самоидентификации.

 

Специфика корпоративной культуры компании и системы ценностей. Что нам нужно учесть при выявлении лидеров

Мы часто обманываем себя, хотя делать этого не стоит, поскольку наша ошибка может привести к неприятным последствиям в будущем. Так, многие руководители и HR-менеджеры почему-то априори считают, что человек, достаточно долго и успешно работающий в компании, лоялен (привержен) целям компании и является носителем корпоративных ценностей и установок.

Понятно, что при поиске лидера на стороне можно столкнуться с человеком, придерживающимся совершенно иных установок и иной системы ценностей, поэтому систему убеждений и представлений кандидата на лидерские позиции надо проверять особенно тщательно. Но даже при выдвижении на руководящую должность сотрудника компании следует (особенно если есть хоть малейшие сомнения) проверить соответствие ценностей и убеждений человека культуре компании. Ведь часто на рядовой позиции не видны те качества, что проявляются, когда человек обретает власть и влияние. О специальных способах проверки мы поговорим ниже, когда станем обсуждать различные методы и подходы при оценке компетенций кандидата на роль лидера. Таких подходов всего три, но они позволят нам полно и с минимальным риском оценить наш кадровый резерв.