Наша тема – оценка лидерского потенциала, а не оценка персонала вообще. Поэтому, не вдаваясь глубоко в теорию оценки персонала в целом, подберем конкретные инструменты оценки.

 

Управленческий эксперимент

Довольно непривычный термин, не так ли? По крайней мере, когда я привожу этот термин на тренингах, меня часто спрашивают, что же это такое. Технология проведения управленческого анализа и эксперимента может быть описана следующим образом:

а) четкое определение управленческой проблемы, связанной с поведением сотрудника, и анализ рисков;

б) выдвижение максимального количества версий – причин, которые могли вызвать поведение, по нашему мнению считающееся проблемным;

в) оценка вероятности версий (отбрасываем те версии, которые противоречат результатам деятельности сотрудника);

г) проверка тех версий, которые достаточно достоверно можно оценить в ходе интервью или тестирования профессиональных навыков;

д) проводим эксперимент, который заключается в моделировании ситуации таким образом, чтобы все факторы риска, кроме одного, были исключены. Затем смотрим, как проявляет себя сотрудник. Если есть еще факторы риска, то проводим столько экспериментов, сколько есть в наличии факторов риска, чтобы исключить или подтвердить их.

е) вывод.

Проанализируем применение этой технологии на конкретных примерах. С этой целью мне хотелось бы обратиться к материалам, которые я приводила в книге «Мотивация на 100 %» в разделе «Виртуальный отдел».

Рассмотрим ситуацию, в которой нам нужно выбрать сотрудника, который сможет стать руководителем отдела. У нас есть два наиболее вероятных и оптимальных кандидата – Наталья Кузнецова и Станислав Александров.

 

Ситуационное, или кейс-интервью

Кратко остановимся на методе кейс-интервью. В данном случае речь идет не о проверке навыков, а об изучении моделей поведения, ценностей и мотивов, поэтому кейс строится следующим образом:

• задается ситуация конфликта интересов или сложная ситуация, в которой проявится/не проявится именно та компетенция, которую мы хотим оценить;

• получаем ответ. Если ответ не устраивает, т. е. необходимая компетенция отсутствует, то на этом интервью заканчивается. Если ответ устраивает, необходимо убедиться, что ответ был реальным, а не социально-желательным. С этой целью выполняется следующий шаг;

• провокация. Цель этого шага выяснить, склонен ли отвечающий к социально-желательным ответам. Если склонен, то он воспримет провокацию как намек на то, что интервьюер ждет совсем другого ответа, и откажется от своего решения. Если же ответ был реальным, он будет его отстаивать (в данном случае нам важен не уровень развития навыка убеждения и аргументации, а просто готовность держаться первоначальной точки зрения).

Приведем пример подобного кейса (сознательно рассмотрим вариант, не связанный с оценкой лидерских компетенций)

Ситуация. Клиент звонит и раздраженно начинает отчитывать за ошибку, которая действительно была, но вы лично никакого отношения к этому не имеете (ответственность другого подразделения). Ваши действия?

Если интервьюируемый отвечает, что будет работать с клиентом, постарается как-то решить ситуацию и т. д., то выполняется следующий шаг – провокация.

Провокация. Зачем вам нужно страдать из-за других? Вы не согласны, что у каждого должна быть своя зона ответственности? Разве правильно, если вы будете отдуваться за других? Тогда они и дальше будут совершать ошибки и прятаться за вами…

Оцениваем итоговый ответ: остался ли человек при своем мнении или же ответ был социально-желательным.

 

Интервью с помощью проективных вопросов

Метод проективных вопросов основан на том, что при объяснении в быстром темпе действий других людей человек склонен называть в первую очередь то, что актуально для него самого. И тот факт, что вопросы не относятся к нему лично, дает отвечающему большую свободу при ответе, что в свою очередь резко снижает вероятность социально-желательных ответов. Не будем подробно останавливаться на методике в целом, а рассмотрим только конкретные вопросы, которые понадобятся при оценке лидерских компетенций и их интерпретации. Единственное, на что следует обратить внимание перед тем, как перейти к практике, это типичные «подводные камни», которые довольно часто возникают при использовании методики проективных вопросов, а также то, как с ними можно справиться.

• Ответ типа «По-разному/Все зависит от человека». Назовите 3–4 основных фактора и получите реальный ответ, дающий нужную информацию.

• Размытый ответ типа «А что такое?». Получаем реальное представление о наполнении этого понятия.

• Ответ типа «Лично я…». Задаем еще 2–3 вопроса, значимы совпадения в ответах. Иными словами, достоверными можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство повторяет то, что актуально для них самих, а социально-желательная информация совпадает гораздо реже.

• Интервьюируемый «завис», т. е. довольно длительное время не может найти ответа (при том, что в остальных случаях ответы были даны достаточно быстро). Попросить подумать и все-таки дать ответ. Вывод: раньше с этим не сталкивался или не задумывался об этом.

• Дан наукообразный ответ. Попросите ранжировать вероятность.

• Непонятна оценочность ответа. Уточните прямым вопросом. Имеется в виду один из вариантов нейтрального ответа. Например, на вопрос «Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?» вы получаете ответ: «Карьера приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна». Трудно однозначно сказать, что было оценено позитивно, а что нет. В такой ситуации стоит уточнить оценку прямым вопросом: «А что лучше – перемены или стабильность?»

• Собственная проекция интервьюера понятий типа «долго», «часто» и т. п. Уточните, что имеет в виду кандидат, с помощью прямого вопроса.

Интерпретация ответов на проективные вопросы

В большинстве случаев интерпретация ответов на проективные вопросы не вызывает больших затруднений, подробно об этом вы можете прочитать в книгах по оценке персонала. Но на одной модели мы остановимся подробнее, так как интерпретация ответа на этот вопрос достаточно сложна.

Вопрос типа «Почему одни “да”, а другие “нет”?» Мы будем довольно часто использовать эту модель проективных вопросов. Она основана на том, что мы рассматриваем в вопросе альтернативы («Почему одни любят перемены, а другие – стабильность?» и т. п.). При интерпретации можно столкнуться с двумя принципиально разными моделями ответов: обоснование одной (в случае предпочтения ее отвечающим) либо обеих альтернатив (толерантность, или терпимость к данному фактору) или осуждение одной (она является для отвечающего неприемлемой) либо обеих альтернатив (как правило, указывает на ярко выраженный пессимизм отвечающего).

Пример обоснования: «Перемены – это интересно, вносит разнообразие» или «Стабильность дает ощущение уверенности».

Пример осуждения: «Перемены – для тех, кто никак не может найти себя, все время всем не доволен» или «Стабильность – это стагнация, нет никакого развития, в итоге ты начинаешь отставать от других».

 

Метод «Три плюса и три минуса»

Этот метод дает возможность понять соотношение позитива и негатива в восприятии той или иной ситуации. Анализируя ответы, мы оцениваем следующие моменты:

• сколько реально плюсов и минусов было названо (многие люди, отвечая на этот вопрос, называют больше или меньше плюсов/минусов, чем три). Соответственно там, где количество плюсов больше, отношение, скорее всего, более позитивное, и наоборот;

• с чего начинает человек – с плюсов или минусов. Если эта тенденция постоянна (во всех вопросах и ответах первым фигурирует плюс либо минус), то это показатель позитивизма/негативизма как модели поведения человека в целом. Если же такой тенденции нет, то начало с позитива или негатива говорит о том, с какой стороны смотрит человек на эту проблему;

• удельный вес, значимость названных плюсов и минусов. Здесь никакой хитрости нет, мы просто оцениваем, что оказалось более значимым.

 

Методы практической проверки потенциала, успешности движения сотрудников и их дополнительного развития

Эти методы мы рассмотрим в отдельном разделе, поскольку их достаточно много и они требуют подробного описания и приведения примеров. Здесь же, в перечне инструментов проверки, упомянем лишь некоторые из них.

А сейчас рассмотрим максимальное количество возможных способов оценки лидерских компетенций с помощью описанных выше инструментов проверки.

1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив.

• Ситуация. У вас в отделе проходит довольно важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит мобильник, он слушает и говорит вам: «Меня вызывает генеральный, вы должны принять решение без меня». Руководитель уходит. Через минут пятнадцать – двадцать обсуждения становится ясно, что дискуссия зашла в тупик. Ваша реакция?

Этот кейс принципиально должен заканчиваться словами «ваша реакция», потому что формулировка «ваши действия» подсказывает некий социально-желательный ответ. Кейс проверяет, будет ли человек расстроен или разочарован тем, что ситуация вышла из-под контроля, либо возьмет на себя управление ситуацией, какую роль при этом будет играть. В качестве провокации стоит использовать такой аргумент: вам никто не давал полномочий и в случае неправильного развития событий вы окажетесь виноваты.

• Назовите три плюса и три минуса того, что эффективность руководителя оценивается не по его личным результатам, а по результатам деятельности всего коллектива в целом.

2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала.

• Ситуация. Один из торговых представителей по личным причинам халтурил в течение последнего квартала, в результате отдел не выполнил план. Проанализируйте ситуацию с позиции виновности и наказания участников.

Нас интересует в первую очередь, будет ли упомянуто о роли и ответственности руководителя. Если нет, это повод задуматься о том, насколько правильно наш собеседник понимает ответственность руководителя. Если да, то далее следует провокация («При чем тут руководитель, у сотрудника есть четко обозначенные цели, есть нормальная система мотивации» и т. д.).

• Ситуация. Ваш подчиненный систематически переспрашивает о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвана такое поведение (найдите как можно больше вариантов), и объясните свои дальнейшие действия.

В данном кейсе мы оцениваем два фактора: позитив/негатив по отношению к подчиненным, а также видение роли руководителя и ее значимости с точки зрения эффективности деятельности подчиненных.

• Как вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошая, слаженно работающая команда, а в других подразделениях планы не выполняются и высока текучесть кадров?

В данном случае для нас важно упоминание роли руководителя. Если впрямую об этом не говорится, то стоит задать уточняющие вопросы. Например, человек отвечает: «Все зависит от того, насколько хорошо подобраны люди». Необходимо задать уточняющий вопрос: «А от кого это зависит в первую очередь?»

• В подразделении плохо подобран и плохо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?

Оценивается аналогично предыдущему варианту.

3. Предпочтение общего результата личному.

• Сравните руководителей двух подразделений: один из них всегда показывает очень высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель сотрудников его отдела выше.

Здесь для нас важно, чтобы человек упомянул результативность подчиненных как фактор более значимый, чем самую высокую личную результативность руководителя в выполнении работы.

• Ситуация. Руководитель находится со своим подчиненным на двойном визите. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию вместо сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?

Более приемлемо, если интервьюируемый предпочтет дать свободу действий подчиненному. Как и обычно, здесь будет полезна провокация.

• Что лучше: когда в спортивной команде есть яркая звезда, но сама команда не занимает призовых мест или когда команда входит в призеры, но никто особенно не выделяется?

Ответ, на мой взгляд, очевиден.

4. Позитивное отношение к людям.

• Ситуация. У сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент резко снизилась результативность. Приведите как можно больше причин возникновения подобной ситуации.

Кейс проверяет, как будет соотноситься количество позитивных, нейтральных и негативных версий, предложенных оцениваемым сотрудником.

• Аналогично можно рассмотреть кейс из п. 2 («Подчиненный систематически переспрашивает вас…»).

Объяснения могут быть как обвинительными («безответственный, неквалифицированный, ленивый сотрудник»), так и нейтральными («неправильно поставлена цель, высокая потребность в похвале»).

• Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?

Так как для нас важно позитивное отношение к людям, то будет приемлемо либо обоснование достоинств, либо осуждение недостатков.

• Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?

Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни “да”, а другие “нет”?».

5. Обучаемость, стремление развиваться.

• Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, выдвигают какие-то новые идеи, а другие предпочитают стабильную деятельность, не требующую особых изменений от человека?

Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни “да”, а другие “нет”?».

• Что значит развиваться в профессии?

Оцениваем, насколько модель развития в профессии определяет развитие как лидера.

• Что такое развитие человека как лидера?

Сравниваем модель успеха сотрудника с той, которую мы считаем правильной, при необходимости можем вносить коррективы, развивая модель успеха в правильном направлении.

• Чтобы проверить обучаемость, можно дать несколько кейсов с новой информацией, которую интервьюируемый должен использовать в ответе.

• Обучаемость можно оценить и по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки.

6. Не боится сильных подчиненных.

• Ситуация. Вы руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы будет потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение? Чем вы это обосновываете?

Руководитель, который не боится сильных подчиненных, предпочтет взять на работу сотрудника с большим потенциалом, если же выбор будет сделан в пользу квалифицированного сотрудника, но без потенциала, то, скорее всего, такой руководитель не будет набирать себе сильных сотрудников с перспективой роста.

• Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера

Интерпретация по методу «Три плюса и три минуса».

7. Умение и готовность вдохновлять.

• Как вы считаете, должен ли руководитесь мотивировать и вдохновлять подчиненных? Почему?

• Назовите три плюса и три минуса в ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных.

Интерпретируем по методу «Три плюса и три минуса».

• Ситуация. Вы руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяют оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время ваши сотрудники работали очень напряженно. Ваши действия?

Оцениваем то, учтет ли отвечающий необходимость дополнительной мотивации, насколько эффективно ее выберет. Также можно провоцировать, мотивируя тем, что нет времени на мотивацию, что и так сотрудники должны выйти на работу.

• Каким образом вы будете определять, надо ли убеждать подчиненного выполнить ту работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе или вполне достаточно того, что это входит в должностные обязанности этого сотрудника?

Последний ответ дает возможность оценить готовность мотивировать и вдохновлять сотрудников. Нередко отвечающие отказываются от мотивации, объясняя свою позицию тем, что выполнение этой работы входит в должностные обязанности сотрудника. Из ответа на первый вопрос мы можем выяснить, насколько эффективно и уверенно человек способен мотивировать и вдохновлять других.

8. Умение слышать других.

• Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений.

• Ситуация. Идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит вашей. Ваши действия? Почему?

Оцениваем, склонен ли человек задуматься над тем, что, может быть, прав коллега, а не он сам, и будет ли сделана попытка проанализировать мнения обеих сторон и сравнить их.

• Можно использовать тест «Умение слышать» в ходе тренингов или в какой-то другой уместной ситуации.

9. Готовность и способность учить других.

• Наиболее эффективный вариант: предложить наставничество, проведение мастер-класса, передачу опыта и другие подобные формы работы.

• Проективный вопрос: «Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает?»

10. Эксперт или отличный управленец.

• Наиболее целесообразный метод оценки данной компетенции – наблюдение за деятельностью сотрудника, ее результаты и приоритеты в работе.

11. Умение организовать других.

• Наиболее оптимальные варианты: поставить лидером группы при выполнение рабочего или общественного проекта (более подробно методы проверки компетенций, готовности к следующему шагу и развития будут рассматриваться в соответствующем разделе).

12. Собственная точка зрения.

• Вы хороший специалист? Почему вы так считаете?

Данный параметр определяет тип референции и показывает, как соотносится собственное мнение человека с внешними суждениями и объективными индикаторами. Если в ответе на вопрос «Почему вы так считаете?» доминируют индикаторы внутренней референции, значит, человек склонен иметь собственную точку зрения и ее отстаивать, если же доминируют индикаторы внешней, то способность вырабатывать свое мнение сомнительна.

• Ситуация. Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности своей точки зрения, но подавляющее большинство коллег высказали противоположную вашей точку зрения. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?

В данном случае мы оцениваем, готов ли человек отстаивать свою точку зрения в случае, когда она противоречит мнению большинства. Естественно, как и всегда, мы будем использовать провокации: «Но ведь вы можете испортить отношения с коллегами… А вдруг вы потеряете друзей на работе?…»

13. Готовность к непопулярным решениям.

• Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.

Оцениваем, насколько адекватно представление о непопулярных решениях.

• Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет?

Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни “да”, а другие “нет”?».

• Ситуация. Вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая существует в компании, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негативную реакцию. Ваше решение?

Проверяем, будет ли человек проводить в жизнь непопулярные меры (здесь будет уместна провокация). Затем оцениваем, насколько грамотно он будет эти изменения проводить.

14. Стрессоустойчивость.

• Последний кейс в п. 13 отчасти проверяет этот вопрос.

• Наиболее эффективным будет наблюдение за действиями и поведением человека при ведении сложных проектов, а также в других сложных ситуациях.

15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.

• Необходимо дать временную власть, не говоря о том, что это испытание, посмотреть, станет ли поведение человека значительно более властным, будут ли попытки утверждаться за счет других.

На этом этапе можно сделать вывод о том, насколько сильно выражены лидерские компетенции, что из них развито на должном уровне, а что подлежит коррекции. Ранее мы рассмотрели, какие компетенции можно корректировать у взрослого человека, а что практически не подлежит изменению. Теперь самое время от вопроса «Может ли?» перейти к вопросу «Хочет ли?». Итак…

 

Довольно часто человек, говоря о желании сделать карьеру, имеет в виду заменители, а не реальную карьеру и позицию лидера. Сейчас мы с вами остановимся на двух моментах – правильном представлении человека о роли руководителя, лидера, о «подводных камнях» и сложностях, которые ждут на этом поприще, а также на том, как выявить реальную мотивацию человека, связанную с карьерным ростом.

 

Шаг первый: осознание составляющих работы руководителя

Действия для достижения нужного результата можно спланировать следующим образом:

• провести опережающий тренинг по менеджменту, а также бизнес-планированию и другим аспектам работы руководителя;

• детальное обсуждение плюсов и минусов в работе руководителя по сравнению с работой на текущей позиции. Проблема заключается в том, что, мечтая о карьерном росте, люди часто видят только плюсы (статус, деньги и т. д.), при этом забывают о тех минусах, которые реально существуют (загрузка, ответственность и т. п.);

• временное замещение руководителя на период отпуска или командировки, с последующим анализом плюсов и минусов. Это также позволяет оценить успешность позиционирования человека в коллективе с точки зрения его коллег.

 

Шаг второй: выявление мотиваторов карьерного роста с помощью проективных вопросов

Далеко не всегда человек даже себе может объяснить, чего именно он ждет от карьерного роста и каковы его амбиции на самом деле. У всех нас есть определенные барьеры, связанные с приличиями, общепринятыми нормами и стереотипами. Поэтому, чтобы подстраховаться и снизить вероятность социально-желательных ответов, можно использовать вместо прямых вопросов и беседы (как в предыдущем случае) проективные вопросы. Предлагаю рассмотреть следующие варианты.

• Что такое успех в работе?

Ответ на данный вопрос дает нам представление о том, входит ли карьерный рост в понятие успех в представлении кандидата. Если нет, то, возможно, карьера не особенно ему нужна. Если входит, то нам стоит перейти к следующему вопросу.

• Зачем люди делают карьеру?

Ответ на данный вопрос покажет, что именно вкладывает человек в понятие карьерного роста, являются ли ответы заменителями или реальными факторами карьерного роста. Стоит также сопоставить картину ожиданий кандидата с реальными возможностями компании.

• Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?

Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни “да”, а другие “нет”?».

• Как соотносятся понятия карьерный и профессиональный рост? Что важнее и почему?

На уровне этого вопроса мы можем оценить значимость карьерного и профессионального роста и понять, насколько велик удельный вес того и другого в карте мотиваторов кандидата. Если доминирует профессиональный рост, то стоит вернуться к разговору, который мы рассмотрели в шаге первом; если преобладает карьерный или они тождественны, то высока вероятность предпочтений карьерного роста.