Рынок брендинга запутался в терминах: как разобраться стартапу?
Кирилл Халюта, генеральный директор брендинговой компании «Freedomart»
Опубликовано 26 апреля 2013
Отсутствие единой терминологии в брендинге позволяет недобросовестным компаниям продавать свои услуги втридорога. Сегодняшний мой пост — о том, как молодым компаниям разобраться с терминологией брендинга и маркетинга и почему услуги должны соответствовать своим названиям.
В любом профессиональном сообществе есть свой язык. Таким языком обладают и адвокаты, и риэлторы, и множество других профессионалов, работающих в сфере услуг и в сфере реальной экономики. Но когда дело доходит до заключения договора между заказчиком и исполнителем, согласитесь, здесь уже не до профжаргона. Обе стороны должны чётко понимать, что означают те или иные термины. Заказчик — чтобы знать, за что он платит, а исполнитель — чтобы понимать, за что он несёт ответственность. И если вы обратились, например, к юристу, то вы чётко представляете объём услуг и размер вознаграждения. На рынке брендинга, к сожалению, иначе. Отсутствие стандартов работ привело к тому, что, обратившись в компанию, скажем, за бренд-буком, можно получить руководство по фирменному стилю. Заказчики не всегда понимают, какой объём работ скрывается за тем или иным названием, а исполнители продают Logo Book по цене Brand Book. Корень зла зачастую скрывается и в том, что многие, если не все, термины брендинга пришли из западных стран. А использовать российские аналоги терминов не с руки. Ведь за Brand Book можно получить гораздо больше, чем за руководство по фирменному стилю. Итак, предлагаю тем, кто строит стратегию брендинга, вместе разобраться в наиболее частых несоответствиях, которые встречаются на рынке.
Наиболее частые недопонимания возникают, когда речь идёт о бренд-буке (Brand Book). Бренд-бук — это описание, перечень правил, ограничений и рекомендаций по развитию и управлению брендом, а отнюдь не правила использования логотипа или особенности его нанесения на шариковую ручку. Цена бренд-бука, если мы имеем в виду настоящий его вариант, оправдана работой аналитиков, стратегов, проведением всех необходимых для создания бренда исследований. Срок изготовления бренд-бука никак не может быть меньше полугода. Именно поэтому так удивительны обещания некоторых дизайнерских агентств сделать бренд-бук за неделю. Бренд-бук — это один из самых важных документов компании, предназначенный, в первую очередь, для топ-менеджмента, так что место ему не в столе у секретаря. Бренд-бук /Brand book
Вот основные составляющие бренд-бука: Определение личности бренда (набор человеческих черт, присущих бренду, для дальнейшей разработки коммуникации бренда с потребителем) Платформа бренда: — Видение компании — долгосрочные цели развития бренда — Миссия компании и основная цель существования на рынке — Ценности бренда как эталон для оценки поведения и деятельности на рынке — Личность бренда — Особенности коммуникации бренда с потребителями • Стратегия бренда • Позиционирование компании
Как видите, в описании бренд-бука нет ни слова о фирменном стиле или логотипе. Всё это (логобук, руководство по фирменному стилю) относится, скорее, к технической документации, которой будут пользоваться отдельные сотрудники компании, а также компании-подрядчики по производству упаковки, полиграфии и сувенирной продукции. Бренд-бук — чаще всего строго охраняемая информация. Если она станет известна конкурентам, то им будет доступна и стратегия компании на рынке, и её конкурентные преимущества. Так что храните свой бренд-бук крайне осторожно. И, конечно, совсем не хорошо, если агентство присылает вам бренд-бук по электронной почте.
Бренд-бук — самый дорогой продукт в брендинге. Неудивительно, что дизайнерские компании пытаются (зачастую успешно) выдавать за бренд-бук руководство по фирменному стилю или логобук. Руководство по фирменному стилю в разы дешевле и не требует больших интеллектуальных затрат, а недобросовестные дизайнеры продают его за несколько миллионов рублей. Если бы на рынке существовала единая, утверждённая профессиональными ассоциациями терминология, таких проблем удалось бы избежать.
Заказчику стоит понимать, что бренд-бук — как финал усилий по разработке бренда — должен принести компании прибыль, увеличить её эффективность на всех уровнях. Если подходить к брендингу именно так, тогда становится очевидным, что «книжица» про логотип, именуемая «бренд-буком», будучи даже объёмом в 300 страниц, не сделает компанию или её продукт лучше.
Вот несколько живых примеров подмены понятий с разных «умных» интернет-сайтов (названия компаний указывать не будем).
Стратегия и позиционирование бренда
Отдельно хочется остановиться на разнице между стратегией и позиционированием. Даже эти два термина умудряются перепутать. А некоторые компании предлагают, например, сначала разработать позиционирование, а потом стратегию. Это всё равно, что попытаться испечь пирог в обратном порядке. Стратегия — это базовое видение развития компании/бренда. Из этого видения следуют цели, условия их достижения и те средства, которые компания должна использовать для достижения целей. Как правило, стратегия едина для всего жизненного цикла компании или торговой марки. Конечно, стратегия может претерпевать некоторые изменения, но обычно они являются следствием какого-то кризиса внутри или вовне компании.
На самом деле, стратегию можно сравнить с целью в жизни человека. Человек тоже в определённый момент осознанно выбирает одну стратегию на всю жизнь и следует ей. Если он изменяет своим внутренним принципам и ценностям, то это, скорее всего, — результат серьёзных потрясений. Бренд без стратегии — то же самое, что человек без цели в жизни.
Позиционирование — это те отличительные черты, которыми бренд выделяется в конкурентной среде, узнаваемые для целевой аудитории. Именно по этим чертам потребители понимают, чем данный бренд отличается от других. Позиционирование может быть эмоциональным и рациональным. Позиционирование помогает понять потребителю, почему он любит этот бренд. В отличие от стратегии, позиционирование может меняться и корректироваться достаточно часто.
Руководство по фирменному стилю/паспорт стандартов фирменного стиля/стандарты фирменного стиля (Identity Style Guide)
Это как раз та самая «техническая» документация, которую так часто выдают за бренд-бук. Оно содержит постоянные составляющие, такие, как знак, логотип, цвета, фирменные шрифты, правила оформления деловой и клиентской документации, макеты наружной рекламы, календарей, POS-материалов, униформы и раскраски автомобилей. Здесь, как вариант, может находиться и дизайн-проект торгового помещения. По идее, это те красивые картинки, до которых топ-менеджменту, по большому счёту, дела нет. И как раз эти документы, свёрстанные на коленке фрилансером, умудряются продавать заказчикам по несколько миллионов рублей. А заказчики, в свою очередь, судят о качестве стандартов фирменного стиля по их толщине, зачастую думая, что это и есть тот самый волшебный «бренд-бук», в результате обладания которым его компания станет вдруг брендом. В общем, одни рады обманывать, а вторые — обманываться.
Конечно, руководство по фирменному стилю может быть объёмным и очень подробным, но в крайне редких случаях, когда речь идёт, например, о франчайзинге или открытии удалённого офиса, проконтролировать которое непосредственно не представляется возможным. В любом случае, разработка стандартов фирменного стиля — работа для дизайнера средней руки. А использовать этот документ будут несколько человек в компании. Но, в идеальном варианте, даже руководство должно быть создано так, чтобы любая секретарша могла заказать необходимую продукцию, не переделывая всё заново. Здесь, кстати, кроется ещё одна возможность для дополнительного заработка агентств. Если руководство создано «криво», вам придётся обращаться в агентство каждый раз, когда вы хотите заказать календарь или бланки. Для профессиональной брендинговой компании это недопустимо.
Логобук/Logobook
Свод правил по использованию и построению логотипа. Обязательная и неотъемлемая часть работ при создании логотипа.
Cut Guide/ Описание процессов
Это документ для описания технически сложных процессов. Притом это могут быть любые бизнес- или технические процессы компании. Например, пошаговая инструкция для производства упаковки — с чертежами, характеристиками и пр. Это также может быть документ, описывающий совершенно иной процесс, — например, подбор персонала. Всё зависит от нужд компании и реальной необходимости в таком документе.
Ребрендинг, рестайлинг, редизайн, изменение стиля упаковки/логотипа
С ребрендингом примерно та же история, что и с бренд-буком. Практически любые изменения в компании выдают за ребрендинг. Поменяли стиль логотипа — ребрендинг, изменили упаковку — ребрендинг. Если посмотреть на количество таких «ребрендингов», то, по идее, рынок брендинга должен был давно вырасти в несколько раз. На самом же деле ребрендингом часто ошибочно считают изменения визуальной идентификации бренда. То ли потому, что нет чёткого понимания, что это такое, то ли потому, что доложить руководству о «ребрендинге» гораздо круче, чем назвать это «изменением цвета логотипа» или «изменением дизайна упаковки». За таким пафосом, увы, почти всегда стоят довольно большие затраты, чаще всего экономически для компании никак не обоснованные.
Ребрендинг, как и брендинг, в результате приводит к сквозному увеличению эффективности компании на всех уровнях. Это те действия, которые меняют представления людей о компании или продукте. Такие изменения не происходят за неделю. Это год-два целенаправленной работы.
Рестайлинг, или редизайн — это изменение стиля. Здесь хороший пример можно привести из области автопрома. Есть рестайлинговые модели, у которых незначительно меняются очертание и детали, но техническая начинка автомобиля остаётся прежней. Так и ребрендинг — это полностью новый автомобиль, улучшенный и усовершенствованный на всех уровнях, а рестайлинг — всего лишь более привлекательная внешне версия технически старой модели.
Стратегия коммуникации с венчурным инвестором: общайся по-предпринимательски
Вячеслав Бычков, председатель правления в инновационно-инвестиционном центре «Фонд перспективного планирования»
Опубликовано 25 апреля 2013
Стартаперов, обивающих пороги венчурных фондов в поисках финансирования для своего проекта, в России сегодня много. Вместе с тем не все проектные команды, просящие инвестиции, хорошо представляют себе формат своего будущего взаимодействия с инвестором, если таковой в жизни их бизнеса появится.
Сегодня — несколько моих советов стартаперам по поводу взаимодействия с инвестором. Требования к поведению основателей проекта составлены на основе материалов одного из фондов, с которым я близко сотрудничаю и за процессом отбора компаний которого я наблюдаю постоянно.
По информации инвесторов одного из фондов, к ним часто поступают заявки, которые просто нельзя было присылать на рассмотрение. Некоторые стартаперы всерьёз думают, что единственное, что они должны сделать, чтобы получить деньги, — это послать резюме и ждать от инвестора согласия на сделку. Более того, немало инноваторов решаются фактически «угрожать» потенциальному инвестору, требуя контактную и финансовую информацию о нём, чтобы доказать, что у него есть деньги, прежде чем руководитель будет даже готов сказать им, какой проект они просят финансировать, или даже если они вообще хоть что-то имеют.
Есть такие стартаперы, кто производит впечатление «рыбака», который просто пытается узнать контактную информацию о любом инвесторе, чтобы использовать полученные сведения для своих личных махинаций — продать эту информацию и сказать о том, что у команды есть «прямой контакт с инвестором». Да, с некоторыми инвесторами действительно можно связаться — и разрушить при этом любую потенциальную возможность, потому что у тех, кто попытается связаться столь навязчивым способом, нет понимания того, как иметь дело с компетентным инвестором или какую информацию любой инвестор запрашивает.
Так что, боюсь, совсем не удивительно, что огромное число основателей проектов, направивших свои запросы в венчурные фонды, ответа не получают…
Вот такая открытка набирает в Facebook «лайки» инвесторов
Причина проста: инвесторы отнюдь не глупы, а разработчики не подготовлены. Инноваторы должны показать инвестору стимул к проведению сделки именно с ними, найти способ выделить именно их проект из толпы подобных. Многочисленные заявления от авторов проектов, в которых говорится: «Информация о проекте будет направлена после письма о том, что наш проект заинтересовал Вас, или после получения от Вас Письма о намерениях», — не волнуют инвестора.
Это ведь вы хотите получить финансирование проекта. И вы должны лезть из кожи вон. И если инвестор всё-таки обратится к вам за минимальной информацией о проекте, то необходимо предоставить ему:
— Стратегию развития проекта; — Описание бизнес-модели проекта; — Инвестиционную программу; — Полный бизнес-план; — Доказательства того, что у проекта есть контракт для продажи продукта или обслуживания, которое он создаёт, или «бесспорное» доказательство, что такой контракт может быть получен (обоснование рыночной востребованности продукта проекта); — Доказательства того, что как любое, так и все лицензии и разрешения, требующиеся для управления соответствующим производством, или имеются, или запрошены и подтверждены письмом от конкретной госструктуры, о том, что документы находятся в процессе оформления; — Доказательства того, что компетентный подрядчик был отобран и согласился (в письменной форме), обеспечить необходимое строительство и монтаж для проекта; — Доказательства того, что надлежащие страховые полисы на месте, или письмо от авторитетной страховой компании о том, что такая страховка может быть получена.
И подобный пакет документов — объективное требование. Никакой компетентный инвестор не собирается тратить месяцы, чтобы помочь команде собрать её бизнес-план, или иначе провести время, «рассказывая» вам о рынке, в который вы целитесь. Инвесторы хотят иметь дело с компетентными руководителями, которые понимают свой проект и свою отрасль.
Отсюда — статистика российского предпринимательства: из всех зарождающихся бизнесов в стабильные компании вырастают лишь 6 процентов от всего числа проектов. Остальные — гибнут, не выбравшись даже далее «посева».
И это не трагедия. Это лишь повод более ответственно относиться к тому, что ты запускаешь свою компанию. «Более ответственно» для меня означает максимальное погружение в собственное дело и понимание рыночной механики. Главным образом инноватор должен понимать, что коллектив разработчиков или коллектив авторов изобретения — это отнюдь не команда. Команда — это совокупность компетенций, носителями которых выступают люди. И инвестор доверяет свои деньги, по сути, не понравившимся ему ребятам, а тому самом «набору компетенций», которые они из себя представляют и благодаря которым они смогут заработать. Гениальна ли их идея или она представляет собой что-то «средненькое», вопрос второй. Главное — востребованность изобретения на рынке и то, что стартаперы видят, какими способами они могут получить на этом прибыль. А это возможно лишь тогда, когда в команде проекта есть человек с предпринимательским мышлением: он не обязательно должен закончить MBA, он должен только уметь находить деньги и превращать их в новые деньги. Я сам знаю многих ребят, которые, не имея связанного с экономикой образования, построили великолепные бизнесы — только собственным трудом. Просто они понимали, как можно выгодно продать свой проект, и чувствовали, угадывали перспективность тех или иных сделок. Это то самое предпринимательское чутьё, без которого на рынке успеха не достигнешь.
Стартапы в борьбе со стихийными бедствиями
Елена Краузова
Опубликовано 24 апреля 2013
Согласно опубликованному недавно отчету «», большинство топ-менеджеров компаний крупного и среднего звена всерьез боятся разрушительных для своего бизнеса последствий стихийных бедствий. Среди самых значимых корпоративных рисков, названных опрошенными Allianz страховщиками, вторую позицию (после рисков непредвиденной приостановки бизнеса и рисков, связанных с цепочками поставок) занимают природные катастрофы («Natural catastrophes»), в числе которых — бури, наводнения, землетрясения.
Составители отчета отмечают, что в начале 2012 года стразовым компаниям казалось, что год не будет богат на катастрофы. За первое полугодие ушедшего года ущерб мировой экономики от катаклизмов составил 12 млрд. долл., хотя в последние десять лет в среднем этот показатель равнялся 19,2 млрд. долл. Однако в конце октября по территории стран Южной Америки, США и и восточной Канады прошел ураган «Сэнди», ущерб от которого только в США, по оценкам швейцарской Swiss Reinsurance, составил 20–25 млрд. долл. Немецкая Munich Re утверждает, что ущерб от стихийных бедствий за 2012 год составил 160 млрд долл, из которых 65 млрд. долл. — страховые случаи. Такие расчеты представила. В итоге 44 % респондентов, отвечавших на вопросы Allianz, указали риски природных катастроф в числе самых опасных рисков для бизнеса. В целом, за последние тридцать лет среднегодовой объем расходов по страховым выплатам, связанным с погодными катастрофами, вырос в 15 раз.
Что касается статистики по России, то пока за 2012 год данных нет. Однако то, что бюджет РФ несет колоссальные убытки от агрессии природы, констатируют эксперты. Летом 2012 года Дмитрий Медведев даже предлагал ввести систему обязательного страхования от стихийных бедствий, подобную той, которая существовала в СССР. Неоднократно эта идея высказывалась экспертами Минэкономразвития после лета 2010 года, когда ущерб от лесных пожаров в стране превысил 375 млрд. долл.
Человечество постоянно ищет новые способы борьбы со стихийными бедствиями. Однако занимаются этим не только ведомства и крупные корпорации, но и стартапы. И хотя большинство из них пока не выросли выше стадии seed, уверенность их основателей в перспективности своих идей заслуживает внимания.
Reaction Housing System
Михаэл МакДэниел (Michael McDaniel), графический дизайнер по образованию и профессии, не мог остаться равнодушным к увиденному им в Новом Орлеане после нашествия урагана «Катрина» в 2005 году. К тому же, Михаэль вырос в штате Миссисипи, известного регулярным приходом на его территорию торнадо с Мексиканского залива. В течение семи лет после «Катрины» Михаэль работал над созданием жилища, в котором могли бы укрыться люди во время природных катастроф.
Так появился — небольшой «дом» площадью около 8 кв. м., в котором могут поместиться четыре человека (в EXO встроены две двухъярусные кровати, складывающиеся внутрь стен). EXO даже оснащен четырьмя розетками для зарядки мобильных устройств, радиоприемником и телевизором — однако главное его предназначение не обеспечить комфортные условия существования, а позволить быстро перевести людей в безопасное место. Поэтому Михаэл МакДэниел сделал ставку на удобство транспортировки «боксов». Как это сделать? Идея пришла к изобретателю, когда он бросил взгляд на сложенные друг в друга чашки кофе. Как мы складывает «в стопку» грязные чашки в раковине — точно так же предлагает «нанизывать» друг на друга «дома» EXO Михаэл МакДэниел. Высота «стопки» может достигать от 15 до 20 «боксов», в каждой из них, таким образом, может поместиться от 60 до 80 человек. Подобные метаморфозы возможны благодаря уникальной конструкции EXO: каждый «дом» состоит из «пола» (в который, вделан специальный резервуар, способный вмещать до 500 литров воды, — чтобы жилище оставалось неподвижным в условиях шквального ветра) и «крышки». Поэтому EXO может быть собрано, как «конструктор», в считанные минуты и без специальных усилий со стороны спецслужб и даже без специальных инструментов. Так как корпус EXO сделан из полипропилена, безопасное укрытие остается очень легким — для его перевозки в собранном состоянии могут использоваться обыкновенные погрузчики.
Стоимость EXO — 5 тыс. долл. Сравнить свое изобретение Михаэл МакДэниел просит с фургонами FEMA (Федеральное агентство по управлению в чрезвычайных ситуациях (англ. The Federal Emergency Management Agency), которые использовались властями США во время урагана «Катрина» (стоимость одного прицепа — 65 тыс. долл., без учета затрат на его транспортировку).
На данный момент Михаэл МакДэниел собирает инвестиции на Angel list (необходимый объем — 1,5 млн. долл.). Продавать EXO-«боксы» разработчик планирует FEMA, также ведет переговоры с ООН: EXO могут использоваться как «офисы» для представителей ООН в районах бедствий, а также как помещения для безопасного хранения медикаментов. Также новинка заинтересовала компании, занимающиеся проведением музыкальных и других фестивалей (которые проходят редко дольше трех дней) на открытом воздухе: EXO, скорее всего, окажется комфортнее палаток, к которым привыкли гости подобных мероприятий.
Более понятный для нас продукт — решение стартапа Recovers.org, созданного Кэйтрией (Caitria O’Neill) и Морган О’Нил (Morgan O’Neill) в 2011 году. После того, как дом сестер в городе Монсон, Штат Массачусетс, был разрушен торнадо, Кэйтрия и Морган в течение двух недель координировали работу добровольцев, организовав собственную диспетчерскую, а также занимались распределением пожертвований между пострадавшими. Работа девушек, использовавших Facebook, Google Docs, и Google Voice, оказалась существенным подспорьем для местных властей и спасателей.
Получив подобный опыт, сестры О’Нил стали работать над онлайн-сервисом, который смог бы привлечь к поддержке тех, кто оказался в зоне бедствия, большее число людей. В своих интервью основательницы сервиса в качестве своей задачи обозначают: конвертировать повышенное смертельным случаям во время наводнений, пожаров и ураганов, со стороны журналистов и населения в реальную помощь тем, кто стал жертвой природных катаклизмов.
Девушки успели запустить и протестировать отдельные сайты для четырех районов Нью-Йорка, прежде чем на город обрушился ураган Сэнди. После урагана на ресурсах стали активно появляться просьбы от тех, кто оставался внутри зданий, — о пище, о воде и даже о фонариках, так как пожилые люди боялись спускаться по лестницам вниз. Сайты стали агрегаторами не только запросов, но и предложений — зайдя на главную страницу, любой, кто хотел бы оказать помощь в качестве волонтера, мог взяться за появившееся на экране задание.
Впоследствии жители Нью-Йорка стали обращаться к Recovers.org, чтобы найти электриков и специалистов по ремонту, а также тех, кто мог бы дать на несколько дней электрогенератор или грузовик. Также Recovers.org помогал найти переводчиков, доноров, врачей, сиделок.
Сестры О’Нил утверждают, что могут развернуть подобную «платформу» (девушки дали ей универсальное имя «TownName.Recovers.org») в течение двух часов — чтобы, как только стихия отступит, приступить к работе в районах бедствия. При этом сайт будет интегрирован с базами телефонов аварийных служб, соцсетями и с различными мобильными приложениями для коллективной работы. Подобный функционал помогает сократить время на «раскачку» и начать ликвидировать последствия случившегося как можно раньше.
О способе монетизации сестры О’Нил пока не говорят, делая акцент на социальной значимости созданного продукта. Возможно, учитывая окрепшую на Западе тенденцию роста социального предпринимательства, Recovers.org останется полностью некоммерческим проектом. QuakeGuard
Компания из Кремниевой Долины, , в 2011 году завершила разработку инновационной системы предупреждения землетрясений. QuakeGuard обладает более расширенным функционалом, чем сейсмограф, и фиксирует так называемые P-волны («первичные»), которые предшествуют S-волнам, которые, собственно, вызывают разрушительные толчки. Принцип таков: P-волны существенно «быстрее» S-волн, поэтому их обнаружение позволяет городу и властям иметь буквально несколько секунд, чтобы сделать наиболее важные шаги. Среди подобных молниеносных мер — перекрытие потока газа от газостанций, или, например, мобилизация пожарных команд.
Уникальность своего изобретения разработчики QuakeGuard объясняют тем, что современные сейсмографы, записывающие амплитуду колебаний, фактически бесполезны при идентификации землетрясений «с минуты на минуту»; новый же прибор благодаря специально созданным сложным алгоритмам, анализирует поведение различных типов волн и дает более полное понимание ситуации. При всем при этом эффективность QuakeGuard тем выше, чем дальше от эпицентра землетрясения находится устройство. Таким образом, его использование может позволить основательно подготовиться к катастрофе тем, кто будет предупрежден о ней за несколько часов.
Сегодня QuakeGuard уже установлены в нескольких офисных центрах, а также в школах и зданиях аварийных служб в Калифорнии; в ушедшем году власти Палм-Спрингс всерьез намеревались создать систему из 120 датчиков, разбросанных по всему городу.
Seismic Warning Systems зарабатывают не только на продаже новых приборов (стоимости одной «сети» QuakeGuard колеблется от 1 до 3 млн. долл), но и на платной «подписке», оформив которую, можно получать данные с установленных поблизости датчиков.
mealTrain
Полезными во время стихийных бедствий могут также оказаться сайт и мобильное приложение , который позволяет пользователям обеспечить себя пропитанием, если по каким-то причинам у них нет возможности выходить из дома и готовить. Таким образом, mealTrain позволяет пожилым или заболевшим людям, а также беременным женщинам и просто лентяям найти тех, кто с радостью примет их заказ на приготовление еды, простоит у плиты и доставит блюда на дом к клиенту. Исполнители при этом, конечно, получают хороший шанс заработать.
mealTrain был запущен в 2010 году и работал сугубо как сервис для «мирных» условий, однако в августе 2011 года на восточное побережье США обрушился ураган Ирэн, и к компании обратилась одна из пострадавших семей из Уотербери (штат Вермонт), в доме которой были полностью затоплены подвал и первый этаж. Также оказалось, что у семьи на рыках был десятимесячный малыш, так что времени и сил на готовку у родителей не было. Тогда основатели сервиса сделали специальную рассылку — и спустя несколько часов собрали больше двадцати откликов от частных поваров, готовых помочь. После этого случая фаундеры впервые взглянули на свой сервис как на потенциально полезный в чрезвычайных ситуациях. Вполне возможно, что в случае природных катастроф mealTrain поможет найти пострадавшим добровольцев, готовых помочь попавшим в трудную ситуацию с организацией питания. «Лесной Дозор»
В контексте разговора о стартапах, бросивших вызов стихиям, нельзя не вспомнить и о российском стартапе «Лесной Дозор», выросшем в Нижегородском бизнес-инкубаторе и создавшем новый для России способ мониторинга лесных пожаров. Проект был создан в 2009 году Иваном Шишаловым и Ярославом Соловьевым, предложившими нижегородским властям установить высокоточные видеокамеры на вышках сотовых операторов. После утверждения идеи чиновниками Иван и Ярослав создали компанию «Дистанционные системы контроля» и создали специальный софт для отслеживания результатов наблюдения с видеокамер (в случае обнаружения пожара система сразу сообщает его географические координаты).
Схема работы системы «Лесной дозор»
«Пилотный» проект в Нижегородской области прошел успешно, компания стала обрастать заказами благодаря сарафанному радио. Однако власти регионов — основные заказчики системы — не хотели работать по предоплате, и разработчики столкнулись с дефицитом средств. В течение двух лет «Лесной дозор» участвовал в конкурсах (в частности, Microsoft BizSpark, по итогам которого сервис стал базироваться в Microsoft Azure) и боролся за гранты. В конечном итоге, основателям компании удалось привлечь инвестиции и начать масштабировать бизнес. На сегодняшний день государство активно принуждает местные противопожарные отделения использовать «Лесной Дозор», в течение 2013 года компания планирует расширить свое присутствие в сорока регионах России и выйти на зарубежные рынки.
Итак, начинающие предприниматели во всем мире всерьез смотрят на сервисы и устройства для борьбы со стихийными бедствиями как на перспективные разработки, которые в будущем могут стать основой успешных стартапов. Очевидно, что у таких компаний есть отличный шанс в будущем продаться кому-то из «стратегов» среди организаций (скорее всего, государственных организаций), занимающихся спасением людей во время чрезвычайных происшествий; не менее ясная перспектива — работать по госконтрактам, так как технологическое преимущество, в идеале, должно позволить инновационным компаниям выигрывать. Наконец, еще один вариант — взаимодействие с компаниями-страховщиками: им выгодно минимизировать риск наступления страхового случая — если у клиента во дворе, например, стоит «бокс» EXO или если в его коттедже установлен QuakeGuard
Почему стартаперам кажется, что российский венчур — клондайк, и почему на самом деле это не совсем так
Валентина Славина, президент НП «Бизнес-ангелы Урала»
Опубликовано 23 апреля 2013
Будучи руководителем сообщества частных инвесторов ранней стадии на Урале (НП «Бизнес-ангелы Урала»), в процессе своей работы я просматриваю довольно много презентаций инновационных проектов и воочию убеждаюсь, что «мода» на инновации, пришедшая в Россию, — явление скорее отрицательное, нежели положительное. Подчёркиваю: речь именно о «моде» как формате деятельности.
На сегодняшний день вполне отчетливо сложились два…. нет, три типа стартаперов. Один — тот, что надо, «правильный», грамотный и в перспективе успешный, а остальные два, к сожалению, вряд ли смогут дать нам людей, способных выстроить реально работающий бизнес. Во-первых, это те, что пытаются открыть собственные инновационные компании, будучи «людьми науки» до мозга костей. В итоге мы видим много проектов с сильной научной составляющей (часто их приносят сотрудники вузов и НИИ), однако бизнес-модель которых никуда не годится. Руководители таких проектов — люди, безусловно, талантливые, может быть, гениальные в своей сфере, но абсолютно «нулевые» в бизнесе. Ни один бизнес-ангел такому человеку своих денег не даст, поскольку будь его идея даже способна перевернуть жизнь человечества, если человечеству она сегодня не нужна, компанию на ней не построишь. К сожалению, российские инноваторы всё ещё не могут понять, что главное для инвестора — не технология, а бизнес-модель, не идея, а её реализация.
Другая группа разработчиков — абсолютно иной тип сознания. Это ребята, собравшиеся на кухне у друзей и решившие запустить интернет-сервис, который мог бы стать популярным и даже массовым, если его хорошенько раскрутить. Схему они видят предельно простую: аналог западного продукта, а проект, соответственно, — стопроцентный сopycat плюс мощная реклама. Так вот, такие люди приходят к нам и просят для реализации своей разработки не меньше 50 млн руб. на маркетинг. «Что конкретно вы сделаете на эти деньги?» — спрашиваем мы их и слышим в ответ: «Запустим масштабную рекламную кампанию, снимем хороший офис, наберём большой штат программистов»… Однажды такие «солидные» айтишники всерьёз говорили о том, что в состав их команды нужно сразу взять 32 человека. И такие люди всерьёз считают, что можно что-то «накомпилировать» и это «что-то» сможет выстрелить.
Проблема в том, что во многом молодые ребята, приходящие сегодня в инновационный бизнес, смотрят на дело, которое они затевают, сугубо как на способ заработать деньги. Никаких вам горящих идеей глаз, стремлений перевернуть весь мир… Понятно, что порог входа в IT существенно ниже и на первый взгляд человеку может показаться, что и деньги привлечь здесь ничего не стоит, однако это большое заблуждение. Работать над построением бизнеса придётся независимо от того, в какой отрасли функционирует проект, а к этому российские стартаперы оказываются не готовыми.
Итак, молодым людям начинает казаться, что венчур — это клондайк и что стать вторым Facebook — вопрос просто удачи, связей и не слишком больших усилий. Во многом поощряют подобное отношение инвесторы, фактически кричащие о том, что «мы готовы инвестировать», чтобы завлечь к себе большее число проектов, среди которых будут отобраны наиболее перспективные и проработанные. Иногда внешне «зазываловка» фондов выглядит действительно как приглашение на «халявную» раздачу денег… Впоследствии же стартаперам, приходящим к инвесторам уверенными в успехе, приходится горько разочаровываться — оказывается, нужно было хорошо продумать бизнес-модель, провести первоначальные маркетинговые исследования, а не просто подготовить красивую презентацию…
«Стартап-бум» в России сегодня всё больше начинает напоминать «Золотую лихорадку» в Америке конца XIX века
Я ещё раз подчеркну, что внятная бизнес-модель — это основное, что сможет сделать проект привлекательным для инвестора. Второе — это наличие предпринимателей, способных эту бизнес-модель реализовать. Потому что один вопрос — куда может «метить» бизнес, другое — какую долю рынка из потенциального объёма он реально сможет завоевать. Чёткая бизнес-модель и компетентная команда — вот то, что заставит инвестора задуматься о том, чтобы вложиться в проект.
Вам, скорее всего, кажется, что я говорю очевидные вещи. Но сегодняшние инноваторы их не всегда понимают.
Так что необходимо менять стартаперское сознание. И на мой взгляд, помочь здесь может лишь некая системная работа по привитию предпринимательских навыков. Говорят, предпринимательству не научишь. Очень может быть. Но важно донести до человека мысль, что нужно должным образом думать о рынке, «замышляя» свой бизнес. К тому же «теория» предпринимательства наверняка сможет уберечь стартаперов от типовых ошибок, которые допускает на своём пути любой инноватор. Скажем, специализированные и отраслевые ивенты. Сегодня, в отличие от недавнего времени, когда мероприятия были в основном просветительского характера, они приобрели более «прикладной» характер, однако теперь их стало слишком много и выявить из этого обилия информации что-то действительно ценное становится сложно.
Вы просто не представляете, сколько проходит семинаров и мастер-классов, где стартаперов учат делать бизнес-презентации. Думаете, помогает? Нет! О качестве презентаций: приведу некоторые характерные примеры. Скажем, однажды разработчики попросили у нас огромные деньги, чтобы привлечь в IT-проект 32 человека (всех, кто интересовался их идеей)! Чаще же всего мы слушаем долгие рассказы предпринимателей-учёных о каких-то научных тонкостях, без которых просто нельзя обойтись, описывая созданный инновационный продукт! То есть опять же инноваторы не понимают, что инвестору в проекте более всего важен бизнес и то, как новое решение сможет найти клиентов. А для того, чтобы рассказать, как проект может захватить долю рынка, много времени не нужно. Так что презентация должна быть короткой и яркой, и не зря инвесторы практикуют такой метод, как elevator pitch («речь в лифте»), когда разработчик буквально за 40–50 секунд должен представить проект. Я, кстати, и сама люблю рассказывать о проекте именно в этом формате: проблема, наше решение, кто купит наш продукт, сколько примерно таких счастливчиков будет иметь наш продукт, сколько и когда сумеем получить прибылей. И что для этого нам сейчас нужно. Всё. Примерно две минуты — вместе с улыбками и приглашением взять визитку.
Для меня сложившаяся ситуация — ещё одно свидетельство того, что в силу молодости российской венчурной отрасли в инновационной сфере у нас пока очень много «мишуры». Отсюда — неверные представления о лёгкости развития бизнеса в венчуре, отсюда — наивность стартаперов, уверенных, что при минимуме усилий можно привлечь максимум денег. Отсюда же и обратная сторона — неверие в возможность и перспективу.
В России принято мечтать, что многое можно сделать «под шумок»: «продвинем стартап-чего-нибудь», а оно «прокатит». В сегмент венчурого бизнеса сегодня приходит множество молодых людей просто на волне «моды» на инновации, при этом ребята торопятся, пока эта мода, этот тренд не уйдёт. Перейдёт ли количество в качество? Поживём — увидим. Однако становится очевидным, что само собой подобное превращение не произойдёт…
«Клонирование» успешных бизнес-моделей: найдётся ли выход?
Андрей Гершфельд, инвестиционный менеджер фонда ABRT VentureFund; Николай Митюшин, инвестиционный директор фонда ABRT Venture Fund
Опубликовано 22 апреля 2013
Российская рыночная экономика насчитывает чуть больше двадцати лет, интернет-отрасль — и того меньше, однако многие инструменты, помогающие развиваться интернет-технологиям, уже работают. Это позитивно сказывается на динамике развития интернет-проектов. Темпы роста не в последнюю очередь обусловлены вниманием капитала и профессионалов к отрасли. Комбинация этих элементов представлена на рынке в различных вариантах, от частных ангелов-инвесторов до государственных институтов развития, от небольших акселераторов до крупных интернет-холдингов. В экосистеме есть и такой «зверь», которого можно назвать «операционный инкубатор». Ярким примером такой компании в мире является , имеющий аналог в России — . В чём особенность такой модели, мы попробуем разобраться, сравнивая с другими форматами работы инвесторов, а заодно попробуем оценить сильные и слабые стороны подхода Fast Lane Ventures и Rocket Internet вместе с возможностями и угрозами, которые могут ждать их в будущем.
Цель бизнеса — заработать деньги — роднит работу «операционного инкубатора» с большинством моделей на интернет-рынке, исключая ангелов и институтов развития, у которых могут быть и другие приоритеты, помимо заработка. Но вот способы предоставления средств Fast Lane Ventures сильно разнятся с тем, как привыкли действовать венчурные инвесторы.
«Операционный инкубатор» — это бизнес по созданию бизнесов, в основе которого лежит перенос успешных на одних рынках бизнес-моделей на новые рынки.
Создание copycats может быть реализовано одним из трёх способов: создание стартапа с чистого листа совместный проект с обладателем аналогичного успешного бизнеса на другом рынке • инвестирование в уже сложившуюся сильную команду, реализующую проверенную бизнес-модель.
Такой подход подразумевает одновременно работу и в качестве инвестора, вкладывающего собственный капитал на ранней стадии, и в качестве операционной компании, работающей над проектом в момент запуска и в течение 9-12 месяцев после него. Задачи «операционного инкубатора» — обеспечить создаваемый бизнес всем необходимым для быстрого преодоления барьеров входа на рынок, создать фундамент стабильного развития проекта на стадии роста (внутренние процессы, человеческие ресурсы) и обеспечить выход из инвестиций. Финансирование проектов подразумевается из собственных средств в момент создания, с учётом дальнейшего соинвестирования с партнёрами на более поздних стадиях (рост, мезонин). Источником собственного капитала являются средства инвесторов непосредственно «операционного инкубатора». Прибыль получается в момент выхода из проектов с предполагаемым горизонтом предшествовавшего ему развития 3–5 лет.
Из вышесказанного видны основные три отличия модели «операционного инкубатора» от венчурного инвестиционного фонда ранней стадии:
• «Вечная жизнь» vs dead line. По своей сути «операционный инкубатор» — это непрерывный бизнес, который, в отличие от фонда, не имеет ограничений по времени закрытия, размещения средств и выходов. • Идеи vs люди. Цель «операционного инкубатора» — выбирать из доказанных бизнес-моделей и подбирать людей под их реализацию, в то время как венчурные фонды ранних стадий своим приоритетом ставят находить людей с интересными (в том числе и непроверенными) бизнес-моделями. Подтверждают это различие и слова приписываемые Марку Замверу, со основателю Rocket Internet: «Нам сменить CEO — все равно что выкрутить лампочку.» • С точки зрения основных внутренних процессов, «операционный инкубатор» схож с инвестиционным фондом в том, что касается анализа и мониторинга возможностей, due diligence,коучинга CEO компании в ключевых аспектах бизнеса, проведении собраний совета директоров, привлечении последующих инвестиций. Однако берет на себя частично или полностью дополнительные области, такие как: рекрутинг, IT обеспечение, построение процедур и операций внутри проекта, маркетинг, построение управления аналитикой и данными проекта, финансы и отчетность, так чтобы нанятая команда была сфокусирована на развитии бизнеса.
Благодаря чему возможно существование структур, подобных Rocket Internet и Fast Lane Ventures?
Во-первых, важный вклад в формирование такой возможности привносит неравномерное развитие мировых рынков. Отставание европейского рынка от американского (и некоторых азиатских и латиноамериканских рынков от европейского) позволяет «подсматривать» идеи на более развитых рынках.
Во-вторых, играет роль однотипность потребительского поведения и единообразие фундаментальных потребностей на разных рынках. Яркий пример — рынок обуви и модель клонов Zappos — Salando — LaModa/Sapato — и далее везде.
В третьих, нельзя не вспомнить о наличии серийных предпринимателей, добившихся успеха и не остановившихся на достигнутом, чей опыт в создании бизнеса может масштабироваться и вокруг которых легче концентрировать ресурсы. Пример — братья Замверы, создавшие немецкий eBay.
Идея копирования успешных бизнес-моделей только на первый взгляд выглядит задачей более простой, чем создание новых. Для её реализации команда «операционного инкубатора» должна обладать ключевыми факторами успеха:
• Способностью поднимать деньги и умением аккумулировать финансовые ресурсы крайне быстро, даже несмотря на неудачи. Примером может служить открытие инкубатором Rocket Internet клона FAB.com одновременно в двадцати странах мира в течение двух месяцев и последующее закрытие — одним щелчком, из-за отказа поставщиков.
• Способностью быстро и качественно запускать клонированные проекты. Делать полностью функционирующий и поддерживаемый продукт мирового уровня за шестьдесят дней — это необходимость, продиктованная наличием конкуренции на рынке. Для такого слаженного и быстрого запуска клона на руках у тех, кто дает проекту старт, должна быть чёткая, провалидированная, бизнес-модель. Ведь приходится копировать суть исполнения бизнеса, а не просто внешние его атрибуты. Это значит, что в команде, запускающей клона, желательно наличие инсайдера. Им может быть инвестор, вырастивший аналогичный успешный проект, или ангел, или сотрудник, который в таком проекте работал и имеет метрики, структуру воронок, понимает и чувствует эффективность капитал — и все это заранее, до запуска проекта. Братья Замверы очень хорошо чувствуют именно эту «суть» бизнеса, Оливер Юнг чувствовал ее в KupiVIP (отталкиваясь от опыта Brands4Friends). Наличие человека в «теме» может сильно повлиять на результат инвестирования инкубатора.
• Способностью нанимать лучшие кадры. Под «лучшими» стоит понимать кадры, обладающие наибольшим потенциалом на роли executives. Например Rocket Internet удается каждый год нанимать TOP 3–5 выпускников самых известных бизнес-школ Европы. Происходит это благодаря тому, что они смогли предложить новый вариант карьеры — предпринимательство с ограниченным риском, помимо стандартных опций от инвестиционных банков, консалтинга и корпораций.
Какие основные сложности встречаются в реализации бизнес модели «операционного инкубатора»?
• Значительный кадровый adverse selection (неблагоприятный отбор) при рекрутинге. На неразвитых рынках часто ещё не сформировалась зависимость между уровнем компенсации работника и профессионализмом. Из-за этого, предлагая лучшие условия, инкубатор может сталкиваться с отбором неправильно мотивированных сотрудников.
• Исчерпание идей. На самом деле, список потребительских бизнес-моделей в интернете с потенциалом выручки более 1 млрд. долл. не так уж и много; большинство из них уже реализованы на самых больших и перспективных рынках, а новые — нарождаются крайне непредсказуемо. Для инкубаторов, ориентированных на локальные рынки (как Fast Lane Ventures — только Россия), эта ситуация усугубляется тем, что самих рыночных сегментов, в которых можно потроить бизнес с потенциалом выручки более 1 млрд. долл., крайне мало — так что приходится спускаться до историй с потенциалом капитализации ниже 1млдр. долл. Отсюда — сложность с поднятием последующих раундов для дочерних проектов.
• Более низкая эффективность ради более высокой скорости. Операционная команда, которую приходится содержать постоянно и не зависимо от того, запускаются в текущий момент проекты или нет. Слишком маленький отрезок времени, на котором существует операционная синергия между инкубатором и проектом и проблема аллокирования времени и расходов на команду инкубатора между проектами.
С одной стороны, это появление первой волны успешных предпринимателей, которые будут пытаться пробовать свои силы аналогичным образом (яркий пример, Германия — «бум» инкубаторов от фаундеров-неудачников и провалившихся executives и т. п.), с другой стороны, — стоит ждать повышения профессионализма инвесторов на стадии pre-Seed и Seed. Все это приведет к увеличению конкуренции за кадры — и по скорости, и по качеству запуска. У существующих «операционных инкубаторов» останется существенное преимущество по привлечению финансирования, а значит, их модель все больше и больше будет походить на работу фонда ранней стадии. Сопутствующую инфраструктуру при этом, скорее всего, либо придется вывести на самоокупаемость, либо — отдать на аутсорсинг. И, конечно есть, вариант выходить с неизменной моделью на другие географические рынки, отстающие в развитии, на которых насыщение проектами наступит позже. Правда, пока беспокоиться не стоит — России до этого момента, думаю, ещё предстоит пройти не меньше пяти-семи лет развития экосистемы. Какие перспективы?
Авторы выражают признательность Андрею Куликову инвестиционному менеджеру Fast Lane Ventures за помощь в подготовке материала.
Станислав Лагун, Magru: вскоре в России перестанут «стесняться» платить за контент в интернете
Елена Краузова
Опубликовано 22 апреля 2013
Согласно прогнозам аналитиков РБК.Research, электронные публикации к окончанию 2013 года завоюют не менее 16 процентов в мировой структуре рынка выпускаемой литературы. В России электронные версии бумажных изданий выкладывают многие сайты, лидер среди которых — Либрусек. Однако подобные сервисы выкладывают либо классику, либо произведения авторов, готовых бесплатно распространять своё произведение в интернете. Для тех, кто хочет получить за публикацию вознаграждение, на российском рынке инструментов почти нет. Восполнить этот пробел решили основатели проекта , который, по замыслу разработчиков, должен позволить владельцам статей и художественных произведений придать своим документам в электронном формате изящный вид «настоящей книги» и продать их читателям за адекватную цену.
О перспективах рынка e-publishing и о том, готова ли российская интернет-аудитория платить за электронные версии книг, мы поговорили с софаундером Magru Станиславом Лагуном.
Стас, расскажите, как возникла такая идея. Рынок электронных публикаций, честно говоря, не выглядит чем-то неизведанным и совсем необычным. В чём уникальность идеи, и почему думаете, что «выстрелит»?
Путь к возникновению этой идеи, на самом деле, был довольно витиеватым. Мы начали заниматься первой версией Magru ещё в далёком 2008-м (я учился в ВШЭ и имел опыт нескольких проектов в интернете), когда решили разработать платформу для электронных публикаций и помочь периодическим изданиям «выходить в Интернет». Кстати, «мы» — это я и мой коллега, Дмитрий Рудченко.
Опыта было дико мало, пришлось учиться по ходу дела буквально всему. Сейчас, читая где-нибудь очередные «10 заповедей стартапера», вижу, что сделали всё точно так, как делать не рекомендуют. Всё закончилось «никак» и парой набитых шишек…
Потом мы вернулись к проекту и решили сделать из него «you-tube для документов», но нам просто было неинтересно заниматься такой идеей и мы от неё отказались. Хотелось сделать что-то, чем сами хотели бы пользоваться, что интересно было бы реализовать — что-то более-менее уникальное в своём роде. В итоге решили создать открытый рынок электронных публикаций и соединить напрямую частных авторов и мини-издательства со своими читателями.
Мы сами любим читать, и особенно приятно всегда было находить что-то стоящее из «непопсового чтива», а остальное прилагается. Во многом разобраться с тем, как правильно строить стартап, помогло нам участие в различных образовательных программах. В 2011 году мы принимали участие в выездном бизнес-инкубаторе в Испании — Spanish Village, завязав знакомства в котором, в итоге узнали о MassChallange. В прошлом году подали заявку, прошли отбор, выиграли российский этап и отправились на несколько месяцев в Бостон. Менторы очень помогли нам «прокачать» проект, мы определились с самой концепцией и бизнес-моделью сервиса; тогда же в проекте появился технический директор — и мы начали активно развиваться.
Уникальность идеи в том, что мы не хотим выступать прямым посредником между автором / правообладателем работы и читателем. Мы не хотим перепродавать работы, играть в игру «лицензиар-лицензиат» и выступать как интернет-магазин.
Все права на работу остаются исключительно за авторами или правообладателями, они управляют всеми процессами, мы только организуем их прямое взаимодействии с читателями.
Почему выстрелит? Потому что наш формат работы в сто раз проще и быстрее, чем любая другая из существующих на рынке моделей с кучей бумажек, договоров, агентских и прочих формальностей. Пора уже что-то по-настоящему менять на этом рынке.
Как работает Magru сейчас? Расскажите о технологии.
Всё просто. По сути, каждый автор или небольшое издательство получает в своё распоряжение свой личный интернет-магазин электронных публикаций, который встроен в общую сеть проекта Magru для удобства поиска читателями. Размещаемые публикации попадают в общий каталог, где читатели могут найти их без особого труда.
Автор публикует свою работу и указывает свой личный счёт в одной из электронных платёжных систем, куда и получает платежи непосредственно от читателя за купленную работу.
То есть для читателя всё выглядит как обычный интернет-магазин?
Да, с интерфейсом мы не стали ничего выдумывать. Для читателя всё выглядит привычно — скорее, сайт работает как социальная сеть с каталогом публикаций и каталогом авторов, где каждый может читать бесплатные и платные публикации, собирать электронную библиотеку, подписываться на того или иного автора и следить за появлением у него новых работ. Для автора всё практически в том же духе, за исключением того, что они могут загружать свои работы в каталог и продавать их читателям.
Как думаете, в чём главная проблема сервисов-стыковщиков, подобных вашему? Вы как-то уже ощутили специфику?
Главная проблема здесь — с привлечением аудитории, это проблема «курицы и яйца». Мы долго пытались понять, как её решить, и всё-таки пришли к выводу, что авторы для нас сейчас важнее — не только из-за того, что они производят контент, но и потому, что мы надеемся на их поддержку. У многих авторов уже есть читатели, которых они могут пригласить в свой интернет-магазин публикаций, а мы им изо всех сил будем помогать приводить новых. Ну и к тому же помогать осуществлять кросс-продажи между ними. Надеемся, в ближайшее время читатели будут подтягиваться.
Вы будете делать ставку на b2b или на b2c? Ваша целевая аудитория — частные авторы или издательства?
Сегодня мы делаем ставку главным образом на частных авторов, а на небольшие издательства смотрим во вторую очередь. Мы тут, скорее, расставляем приоритеты, чем выделяем одну из групп. В данный момент мы работаем над привлечением именно частных авторов на наш рынок публикаций, надеюсь, что и до издательств дойдут руки.
Принято считать, что в последние годы люди «избаловались» интернетом: бесплатные фильмы, бесплатные книги, нелицензионное ПО… Почему вы считаете, что с помощью вашего сервиса люди будут хотеть платить? Не боитесь столкнуться с консерватизмом?
Согласен, есть такой риск. Хотя сегодня я сам вижу, как мои друзья перестают «стесняться» платить за приложения в телефоне, перестают взламывать apps, предпочитая покупать их, — при этом всё чаще звучат фразы типа «так быстрее», «так удобнее», «да там всего 1 доллар». Я солидарен с ними: если сделать качественный сервис, быстрый поиск и доступ к публикациям, к тому же по вполне доступной цене, — это будет удобно. А за это у нас, к счастью, готовы платить всё больше и больше людей.
Любовь к нелегальному контенту — специфика России?
Да, у нас с этой любовью как-то особенно всё грустно — до того она крепкая… Но, я повторюсь, мы надеемся, что тенденции тех проявлений, которые мы наблюдаем в узких кругах, всё же станут трендами на российском рынке. На Западе ведь это уже норма.
Конечно, культура платить за контент, да и сама платёжеспособность западной аудитории выше — тут не стоит спорить с фактами. В дальнейшем мы планируем выходить на западный рынок, но мы приняли решение начать с России.
Вы уверены, что российские хакеры не найдут способа «украсть» выложенную публикацию, вместо того чтобы платить за неё? Какие у вас механизмы защиты публикаций?
Я уверен, что российские хакеры легко найдут много способов это сделать. Наши программисты — одни из самых незаурядных и пытливых умов на планете и ради спортивного интереса готовы украсть что угодно. Но это именно ради ради удовольствия, «славы и признания», но никак не ради двух долларов, которые автор просит за свою работу, то есть я хочу этим сказать, что случай «взлома» — один на тысячи.
Именно поэтому мы не заостряем наше внимание на этом. Да, конечно, мы используем стандартные способы защиты и привлекаем для этих задач отличных специалистов в области веб-безопасности и уязвимостей. Однако лишь до того момента, пока это имеет смысл.
Вы работаете по транзакционной модели?
Да, совершенно верно, в наших планах — брать процент от продаж, но тут есть крайне важное отличие от типичных «транзакционных моделей»: мы не будем брать себе часть с каждой транзакции за покупку публикации. Дело в том, что мы вовсе не принимаем участия в процессе купли-продажи публикаций, мы лишь знаем, сколько публикаций продал автор и по какой цене.
Фактически мы предоставляем авторам в пользование только нашу техническую базу — их личный интернет-магазин публикаций, где они сами всем распоряжаются. За пользование этим магазином мы будем еженедельно предлагать оплачивать членский взнос, на основе суммы продаж за прошедшую неделю.
На какой стадии проект сейчас?
Проект начал работу в его текущем виде сравнительно недавно, не больше месяца назад, поэтому сейчас и в ближайшее время мы определяемся с точными вариантами его монетизации. На текущей стадии мы работаем в статусе типичной беты. Активно привлекаем аудиторию, общаемся с ней, одновременно с этим дорабатываем сервис — как с точки зрения техники, так и с точки зрения бизнес-модели.
Уже давно не сосчитать. Мы в какой-то момент просто перестали это делать, как бы опрометчиво и нерасчётливо это ни было.
Много вложили в проект? Это исключительно собственные деньги?
Сам продукт мы создавали и на собственные средства, и на посевные инвестиции от инвестора с рынка. На самом же деле многие нам помогали частными деньгами, и эту помощь порой трудно адекватно оценить.
Вы претендуете на уникальность?
Сейчас в России мне не известно ни одного рынка электронных публикаций, который работал бы по схожей с нами схеме. Проектов, которые работают в e-publishing, в России много, но это лишь доказывает, что рынок развивается и что работать в этом направлении перспективно. Думаю, «бояться конкуренции — в стартаперы не ходить». Если мы говорим об интернет-стартапах, то совершенно уникальные идеи появляются здесь редко. А значит, дело в качественности продукта и в темпах развития проекта. На этом мы и планируем сфокусироваться в ближайшее время.
Планируете привлекать инвестиции?
Сейчас мы на этапе привлечения аудитории и проверки бизнес-модели. Думаю, только когда мы получим подтверждение того, что «это работает», начнем активно общаться с фондами. Я вижу во многих стартапах проблему «распыления» основателей сразу на большой круг задач, которые кажутся важными для проекта. Уверен, стартап нужно строить «шаг за шагом», так что пока мы сосредоточены именно на стягивании к проекту авторов и читателей, а также на монетизации.