Сэр Фрэнсис Бэкон, выдающийся государственный деятель, эссеист и философ эпохи Возрождения, обеспечил себе место в мировой истории благодаря тому, что разработал методологию научного познания. Под научным названием он понимал создание определенной гипотезы, разработку экспериментальных методов ее проверки, анализ полученных результатов и последующее переосмысление оригинальной формулировки. Свой метод он считал «светом, который, наконец, позволит раскрыть и сделать очевидными самые сокровенные тайны Вселенной». И действительно, в течение следующих четырех столетий бэконовский метод позволил человечеству намного глубже проникнуть в суть разнообразных явлений в очень многих сферах.

Уильям Эдвардс Деминг, физик, ставший впоследствии выдающимся профессором статистики и оказавший сильнейшее влияние на головокружительный подъем японской экономики после Второй мировой войны, одним из первых принял основные принципы метода научного познания в вопросах управления бизнесом. Деминг утверждал, что для того, чтобы добиться более высокого уровня контроля качества промышленных процессов, компании должны фиксировать количество дефектов продукции, анализировать причину их возникновения, принимать соответствующие меры по их устранению, отмечать, насколько улучшается качество и, таким образом, совершенствовать процесс в целом. В те времена подход Деминга к управлению, в основе которого лежал статистический контроль процессов, был просто революционным. Он позволил добиться абсолютно нового уровня производительности, который в итоге способствовал созданию огромной пропасти между эффективностью американской и японской промышленности, чем чрезвычайно досаждал американским профсоюзам сталелитейной и автомобильной отрасли.

С тех пор, как огромный труд Деминга вызвал такой масштабный всплеск в области контроля качества (по крайней мере в странах Тихоокеанского бассейна), прошло полвека. Сегодня метод научного познания, больше известный как цикл PDCA – Plan – Do – Check – Act, что в переводе с английского обозначает «планируйте – делайте – проверяйте – воздействуйте», обещает оказать не менее сильное влияние на сферу управления маркетинговой деятельностью. С приходом новых технологий, появлением новых инструментов интеграции и более строгого отношения к анализу данных о потребителях, все больше и больше компаний принимают цикл PDCA как способ улучшить общую эффективность собственных маркетинговых инвестиций.

Несколько откорректированный вариант цикла PDCA мы и называем циклом прицельного маркетинга. Он представляет собой замкнутый процесс, в основе которого лежит наука об анализе потребительских данных и твердая убежденность в том, что результативность маркетинговых усилий обязательно должна оцениваться.

Цикл прицельного маркетинга представляет собой концептуальную основу планирования и внедрения программ прицельного маркетинга, а также управления, оценки и прогнозирования коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций. Прежде чем приступить к характеристике четырех стадий цикла, необходимо пояснить, почему сегодня усиливается давление на маркетинговые организации, и рассказать о том, насколько по-разному они реагируют на это давление. Не менее важно понимать и то, почему необходимость оценки эффективности маркетинговых инвестиций и выбора показателей для представления результатов маркетинговых мероприятий составляет столь серьезную проблему для многих компаний.

Коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиции

Осенью 2002 года спонсоры института Marketing Science Institute (MSI) – организации, объединившей самых выдающихся маркетинговых специалистов от бизнеса и науки – проголосовали за то, что, по их мнению, станет наиболее актуальной темой для научных исследований в течение следующих двух лет. Темой, которая вызвала наибольший интерес, стала «Оценка эффективности маркетинга (окупаемости маркетинговых инвестиций) и маркетинговая метрика». Обосновывая свой выбор, институт MSI отметил, что «еще никогда давление на компании с требованием демонстрировать эффективность маркетинговых инвестиций не было столь сильным».

Аналогичные настроения господствовали и год спустя, на 93-й ежегодной конференции Ассоциации национальных рекламодателей, на повестке дня которой стояли такие вопросы, как прибыльность инвестиций в рекламу и потребность урегулирования маркетинговой отчетности. Как заявил Роберт Лайодайс, президент Ассоциации, перед специалистами стояла задача «привнести науку в искусство маркетинга». При этом он отметил, что компаниям сегодня необходимо приложить все усилия, чтобы «до последнего цента выжать прибыль из каждого доллара, вложенного в маркетинг».

Со своей стороны, объявляя выбранную тему, MSI предположил, что оценка влияния маркетинговых инвестиций требовала соответствующего набора инструментов, которого в арсенале большинства маркетологов еще не было. Вплоть до недавнего времени единственными инструментами, доступными большинству маркетологов для предварительной оценки эффективности рекламной кампании, были методы оценки потребительского отношения, в частности проведение фокус-групп. Какие же методы использовались для оценки результативности рекламных кампаний? Маркетологам были доступны лишь данные о росте продаж (обычно безнадежно неполные), получаемые через торговых посредников, а также результаты отдельных исследований потребительской информированности о торговой марке. Одним словом, процесс оценки вряд ли можно было назвать научным.

Кроме того, зачастую целесообразность маркетинговых расходов пояснялась такими расплывчатыми формулировками, как например: «Мы работаем над формированием долгосрочной информированности потребителей о торговой марке, удовлетворенности ею и созданием скрытой ее ценности». Цель вполне достойная. Однако зачастую подобные заявления сложно проверить, тем более в сжатые сроки. При этом информированность о торговой марке не гарантирует, что потребитель примет решение о покупке именно этого товара. Невозможно определить точную математическую зависимость между повышением осведомленности о торговой марке и увеличением доходов. Вспомним титанические маркетинговые усилия компании McDonald’s, исчисляемые сегодня миллиардами долларов. Вполне возможно, вы уже знаете все, что компания McDonald’s хотела поведать вам о своей еде, ценах, обслуживании, удобствах, обстановке и новейшей линии игрушек, продаваемых с детским меню. Возможно даже, что McDonald’s – первое, что приходит вам на ум, когда вы думаете о фаст-фуде. Тем не менее, вполне вероятно, что по тем или иным причинам вы могли ни разу в жизни не переступить порога ни одного из тридцати тысяч ресторанов этой компании, расположенных по всему миру. McDonald’s может тратить сколько угодно денег на то, чтобы информировать вас о марке до такой степени, что ее рекламные ролики будут прокручиваться в вашей голове с утра до вечера, и все равно ничего не получить взамен потому, что информированность о торговой марке не всегда является непосредственным стимулом к действию.

К сожалению, фактические данные о продажах также нельзя использовать в качестве основного показателя оценки эффективности маркетинговой кампании. Почему? Потому что при оценке фактических результатов деятельности соотношение причины и следствия имеет нелинейную форму, а значит, не может считаться определяющим. Учтите при этом сложность оценки реакции отдельно взятого потребителя на демонстрацию рекламного обращения. Проблема в том, что сама демонстрация маркетингового сообщения может быть частью более крупного импульсного воздействия – комплекса рекламных мероприятий. Суть в том, что влияние отдельно взятого рекламного обращения и даже перманентно продолжающейся рекламной кампании становится частью кумулятивного процесса, который окупится в будущем, после того, как в определенный момент достигнет точки насыщения в умах потребителей. Такое длительное накопление ценности, выраженное в той или иной форме, сегодня бросает вызов краткосрочным оценочным критериям.

Иногда трудно определить, является ли резкий рост объема продаж результатом недавно запущенной маркетинговой кампании, действительно удивившей потребителей и вызвавшей у них желание немедленно раскошелиться на новый продукт, или это результат комбинации каких-то других, несвязанных с рекламной кампанией факторов. «Продажи выросли, – удовлетворенно заявляет менеджер, глядя на свежие цифры, – значит, мы не зря потратили деньги». Опять же – не факт. Какова была ситуация на фондовой бирже на тот момент? Над чем работали конкуренты? Что говорит Алан Гринспен, глава Федеральной резервной системы США, о предполагаемых процентных ставках? (Это очень важно, когда речь идет о товарах длительного пользования, имеющих длинные покупательские циклы). Над какими товарами открыто подшучивали в своих язвительных монологах Лено и Леттерман? Даже погода может существенно повлиять на покупательское поведение потребителя. Спросите хотя бы бренд-менеджера компании Kraft, занимающегося продвижением лимонада торговой марки Country Time: жаркая погода – счастливые бренд-менеджеры.

Прежде чем собственными руками отправить себя в нокаут, маркетинговые организации должны осознать, что растущие продажи могут не иметь никакого отношения к эффективности рекламной кампании. Регулярно пытаясь получить более точный прогноз маркетинговой эффективности рекламы в средствах массовой информации и, что еще важнее, повысить ее со временем, опытные маркетологи в последнее время обратили внимание на дополнительные возможности глубже проникнуть в суть вопроса. В контексте этих возможностей был рассмотрен аналитический подход к работе с базами данных, известный как моделирование комплекса маркетинга.

В качестве инструмента, способствующего принятию решений, моделирование комплекса маркетинга позволяет маркетологам исследовать результаты предыдущих кампаний и просчитывать наиболее эффективные рекламные мероприятия для каждой из торговых марок и вероятное влияние на динамику продаж всех возможных СМИ, используемых в будущих кампаниях. Любопытно, что значительная часть информации, влияющей на моделирование комплекса маркетинга, извлекается из национальных маркетинговых планов, применяемых на местных рынках – например, результат воздействия рекламного обращения, транслируемого во время показа вечернего телесериала, сравнивается с данными о продажах за неделю по пятидесяти местным супермаркетам. Исходя из таких данных, статистики могут прийти к заключению, что абсолютно другая рекламная кампания, запущенная при совершенно других условиях, все равно привела бы к точно такому же результату. Составители медиапланов впоследствии могут использовать подобные аналитические данные при принятии тактических решений, касающихся выбора времени, степени убедительности и способа донесения до потребителя новых маркетинговых обращений.

Откровенно говоря, большинство компаний, занимающихся товарами массового потребления, работают в условиях, отличающихся от тех, в которых существуют остальные компании, в том смысле, что первые имеют доступ к поистине огромному количеству данных о динамике продаж. Ежегодно проводятся миллионы экспериментов, результаты которых можно легко отследить с помощью карточек участников программ лояльности. Эти программы могут дать маркетологам ясное представление о том, какие последствия будет иметь изменение цены или использование того или иного вида продвижения. Имея возможность создавать сквозные базы данных, компании-производители потребительских товаров могут создавать масштабные модели, независимо от того, будут ли это сложные регрессивные модели, нейросетевые методы, используемые при распознавании изображений, или алгоритм оптимизации. Компании же, не имеющие доступа к подобным базам данных, вынуждены полагаться на другие, более творческие методы сбора сведений о реакции потребителей, и технические приемы прицельного маркетинга способны частично решить эту проблему.

Базы данных, созданные на основе сканерных технологий, ощутимо помогают компаниям, производящим основные потребительские товары, в моделировании комплекса маркетинга, который, в свою очередь, составляет основу принимаемых ими решений, особенно относящихся к проблеме распределения ресурсов: «Моделирование позволяет мне решать, чему следует уделить больше внимания, чему – меньше, сколько и на что тратить денег», – говорит Майк Даффи, старший директор по маркетинговым исследованиям компании Kraft Foods [1]Люди, родившиеся между 1978 и 1995 годами.  – Прим. ред.
. Он рассматривает моделирование как незаменимый инструмент прогнозирования относительного роста продаж (которого можно добиться с помощью определенным образом спланированной кампании при варьировании таких переменных, как ее длительность, выбор рынка или время трансляции) или оценки относительных преимуществ (скажем, самостоятельно продающихся или комплектных товаров). Ключевое слово данной формулировки – «относительный», ведь моделирование комплекса маркетинга наиболее эффективно при определении приоритетности инвестиций. «Большинство опытных специалистов, использующих коэффициент окупаемости инвестиций, прибегают к моделированию комплекса маркетинга для того, чтобы оценить степень важности мероприятий», – поясняет Даффи. По его словам, это важно, «потому что существуют тысячи вещей, которые маркетолог может сделать, и лишь пять или десять из них будут сделаны на самом деле» [2]Product placement – размещение товара или торговой марки в кино или в ином продукте индустрии развлечений с рекламными целями.  – Прим. ред.
.

Удивительно то, что таких опытных специалистов встретишь отнюдь не часто, о чем свидетельствует немногочисленность компаний, предоставляющих услуги по анализу данных, включая моделирование комплекса маркетинга и различные методы оценки эффективности рекламы. Скотт Мур, старший вице-президент, возглавляющий аналитический отдел в гигантском рекламном агентстве Leo Burnett, согласен с мнением, что большинству компаний сегодня просто необходимо вкладывать деньги в оценку эффективности проводимых ими рекламных кампаний. Если бы они были на самом деле заинтересованы в результативности рекламы, размещаемой ими в средствах массовой информации, считает он, то такие компании, как Hudson River Group, Marketing Management Analytics и Nielsen Research, занимающиеся подобной деятельностью, были бы не в пример крупнее, чем они есть сегодня.

И это действительно так. Сегодня приоритетными в области рыночных исследований остаются услуги по отслеживанию информированности о торговой марке. Бесспорно, эти услуги могут быть просто бесценными для определения того, насколько громким и понятным было маркетинговое послание компании. Однако, на наш взгляд, это лишь верхушка айсберга, а настоящие аналитические возможности, способные оказывать гораздо более существенное влияние с точки зрения повышения маркетинговой эффективности, увы, не используются.

В свою очередь доказано, что моделирование комплекса маркетинга способно повысить операционные доходы на 10 и более процентов в абсолютно разных отраслях промышленности – не только в области товаров широкого потребления, но даже в области финансовых услуг и высокой моды. Однако многим специалистам, занимающимся медиа– и маркетинговым планированием, все еще предстоит интегрировать эти исходные данные в процесс принятия решений внутри компаний. Используя грубые оценки реакции на телевизионную, радио – или газетную рекламу, они, конечно, могут создать массу гипотетических сценариев проведения рекламной кампании. Однако вряд ли в основе подобных оценок будет лежать глубокое научное понимание, источник которого кроется исключительно в интеграции и анализе доступных данных, черпаемых из всех возможных каналов распределения и контактов с потребителем.

Сегодня многие специалисты по планированию имеют лишь минимальное представление об эластичности принимаемых ими решений о распределении маркетинговых ресурсов. Зачастую решения о рекламных бюджетах и объемах продаж, включая мерчандайзинг, принимаются людьми, не имеющими элементарного представления о том, как вообще выглядят кривые отклика. В какой момент каждый дополнительный доллар, расходуемый на телевизионную рекламу, становится менее эффективным, чем доллар, потраченный на другие виды рекламы? Иногда этот вопрос решается наобум. Многие маркетологи подписываются на синдицированные источники разнообразных данных, включая базы, созданные на основе сканерных технологий, предлагаемые такими компаниями, как ACNielsen и Information Resources, Inc. Часто эта информация может иметь вид метаанализа предыдущих маркетинговых кампаний, которые можно использовать для, скажем, увеличения удельной доли продаж с помощью определенного типа маркетинговой программы. Маркетологи могут использовать такую информацию и для прогнозирования результатов новых кампаний.

Тем не менее, основная проблема в отношении предоставляемых данных заключается в том, что они предлагают лишь общее представление о том, какими могут быть результаты любого типа программы, и поэтому полезность их зачастую может быть ограниченной. В какой мере результаты предыдущих кампаний могут быть применимы к будущим? Всякие новинки рано или поздно устаревают. Меняются вкусы. Измениться может настроение целой страны. Мы сталкиваемся с подобным сплошь и рядом. Вспомните, сколько новых телесериалов провалилось, несмотря на то что в основе их лежала одна и та же формула успеха. Самые свежие примеры – последние реалити-шоу. Тот же принцип действует и в отношении рекламных кампаний, хотя, как уже было замечено, мы вовсе не спорим с тем, что следует выделить несколько общих эффективных принципов, оправдавших себя в прошлом, и затем проверить на практике, действуют ли они сегодня.

Важно отметить, что большинство компаний, за исключением нескольких лидирующих производителей потребительских товаров и игроков финансового рынка, используют лишь малую толику аналитических возможностей в вопросах массового маркетинга. Опять же, в этих компаниях не принято собирать и использовать данные. В действительности во многих компаниях даже не задумываются об исследованиях как о важном способе ведения бизнеса. Когда же маркетологи работают на уровне интуиции, что случается слишком часто, исследования превращаются в смутные домыслы. Конечно, интуитивная работа намного дешевле, чем проведение анализа данных, но лишь на краткий срок. Лучший и более прибыльный вариант – строить маркетинговые модели, способные точно определить, сколько дополнительного эффекта будет получено с каждого доллара, потраченного на маркетинговые цели.

Маркетинговое моделирование представляет собой сопоставление изменений на входе с изменениями на выходе с целью определить, какие факторы производят желаемый эффект. Иными словами, из всего многообразия данных отбираются те, которые характеризуют определенный рынок, чтобы определить, как взаимодействуют всевозможные рыночные уровни, и затем подобрать соответствующие рычаги, обеспечивающие оптимальную эффективность.

Сьюнил Гарга, президент компании Marketing Management Analytics (штат Коннектикут) – консультанта и основного поставщика информации для компании Kraft Foods, уверен, что подходы компаний к маркетингу претерпевают сегодня серьезные изменения. Он считает, что в принятии решений специалисты будут все больше и больше полагаться на использование данных. По сути, отмечая, что компании более не могут позволить себе отталкиваться от субъективной интуитивной оценки результативности маркетинговых мероприятий, Гарга предполагает, что в последующие несколько лет область определения окупаемости маркетинговых инвестиций претерпит изменения более существенные, чем за последние несколько десятков лет вместе взятых. «Единственный способ для маркетолога правильно решить вопрос распределения средств – это составить основанный на реальных фактических данных бюджет», – говорит он. Свидетельством тому, что все больше компаний наконец приходит к правильному пониманию вопроса, служит пример его собственной фирмы, пережившей недавно всплеск спроса на предоставляемые ею услуги [3]John Battelle, «Putting Online Ads in Context», Business 2.0, June 2003.
. Бесспорно, потребность в аналитических услугах в области массового маркетинга будет расти и дальше. Кроме того, более интенсивно будут использоваться опыт, знания и техническая база третьих сторон, что поможет компаниям лучше понять собственных клиентов – и взаимодействовать с ними – на более узком уровне сегментации, способствуя быстрому развитию их программ прицельного маркетинга. Тенденцию делегирования определенных маркетинговых функций профильным компаниям мы обсудим в главе 4.

Маркетинг как бизнес-дисциплина

Институт Chartered Institute of Marketing определяет маркетинг как «процесс управления, отвечающий за прибыльность определения, прогнозирования и удовлетворения требований потребителей». Обратите внимание на термин «процесс управления». Он предполагает, что маркетинг – это бизнес-дисциплина, которая, как и любая другая бизнес-дисциплина, должна соответствовать набору установленных организационных стандартов, по определению включающих и оценку.

«Не имея возможности оценить, вы не сможете управлять», – говорил выдающийся менеджер Питер Друкер. Его слова совпадают с мнением линейных менеджеров по производству, операционным процессам и поставкам. В конце концов, все, чем они занимаются, самым тесным образом связано с оценкой. Им приходится оценивать уровень ошибок при формировании заказов и пополнении складских запасов; процент продукции, доставленной в оговоренные сроки; количество продукции, соответствующей размерным требованиям или условиям, указанным в спецификации. Список можно продолжать бесконечно. Специалисты в сфере маркетинга, тем не менее, часто пропускали слова Друкера мимо ушей.

Традиционно маркетинговые организации могли тратить на рекламные цели огромные суммы – часто в размере четверти, и даже больше, общей прибыли компании – без всякой необходимости отчитываться о том, каким образом проведенные мероприятия отразились на продажах и прибыли компании. Коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций часто награждали эпитетами «неточный», «небрежный» и даже «надуманный».

Откровенно говоря, определение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций может оказаться непростой задачей даже в тех компаниях, которые действительно прониклись этой идеей и вложили в нее определенные ресурсы. Самое обидное, что финансовые системы зачастую не готовы к отслеживанию платежей, связанных с маркетинговыми программами. Действительно, люди, в задачу которых входит определение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций, часто сталкиваются с тем, что бухгалтерская арифметика может представлять собой задачу столь же трудную, как и создание сложной современной модели откликов. Причина этого явления кроется в том, что в целом финансовые системы приспособлены исключительно к отслеживанию общей рыночной стоимости акции компании. Учетом и аудитом в компаниях занимаются управленцы высшего звена, и расходы у них, чаще всего, проходят по общей статье формирования доли торговой марки компании на рынке, а не как ассигнования на отдельные виды маркетингового продвижения. Более того, часто компании выделяют значительные суммы розничным сетям, и те распоряжаются ими на свое усмотрение.

Да, компании могут производить упрощенные расчеты, достаточные для отслеживания их общих финансовых потоков. Тем не менее, расходы, связанные с определенным видом продвижения торговой марки, часто бывают безнадежно запутанными в свете принимаемых вполне логичных и разумных деловых решений. Опять же, принимаемые решения могут облегчать работу с розницей, но делать практически невозможным отслеживание затрат на индивидуальное продвижение. Очень точно сформулировал эту мысль Билл Бин из компании PepsiCo. «Отслеживать окупаемость маркетинговых инвестиций – отличная идея, – сказал он. – Однако это не так просто, как хотелось бы, не только из-за слишком высокой технологичности и сложности процесса научного моделирования, но и из-за элементарных правил бухгалтерского учета» [4]Из интервью Джеффа Забина с Тимом Армстронгом, 8 июля 2003 года.
.

Недостаточная точность в области учета и оценки была на руку большинству сотрудников маркетинговых организаций. В конце концов, не многим из них хотелось нести ответственность за сомнительные результаты своей деятельности. Хотели ли на самом деле маркетинговые руководители знать, насколько эффективно – или неэффективно – окупались средства, вкладываемые ими в рекламу? Значение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций вполне могло расстроить их планы. Но, опять-таки, вряд ли следует винить маркетинговые организации в нежелании нести полную материальную ответственность, учитывая тот факт, что коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций для любой кампании или мероприятия определить обычно так же сложно, как, скажем, стоимость нового произведения искусства.

Аналогия с искусством отнюдь не случайна. Некоторые специалисты уверены в том, что маркетинг – самостоятельное искусство, простое и чистое, и применять в отношении него какие бы то ни было оценки, статистику и неопровержимые факты означает задушить творческий процесс. Обращаясь к ним, мы заявляем: ««Ерунда!» Творческая искра изобретательности, приводящая в действие маркетинговый процесс, непременно должна дополняться основанным на конкретных фактах процессом принятия решений. Другого выхода в условиях давления рыночной среды и с точки зрения благотворного влияния, которое оказывает на маркетинговую эффективность метод научного познания, нет. Марк Лэндсберг, исполнительный вице-президент по разработке корпоративной стратегии компании Publicis Groupe, выражая настроения многих практиков отрасли, утверждал, что «наука призвана создавать возможности искусству и оказывать ему поддержку» [5]Там же.
.

Скотт Мур из агентства Leo Burnett говорит, что большинство компаний все еще считает, что маркетинг – искусство на 80 или 90 процентов и только сейчас маркетинг начал по-настоящему развиваться, поскольку наметились тенденции к движению в сторону научных методов работы. На его взгляд, компромисс в этом вопросе вполне логичен: «Относясь к маркетингу как к искусству, компании могут находить великолепные творческие идеи, наиболее соответствующие выбору потребителя. Проблема же в том, что при этом искусство управляет решениями о распределении ресурсов, поэтому средства расходуются вовсе не туда, куда вам хотелось бы». Идеальный вариант, утверждает он, разделять эти понятия. «Это похоже на палку о двух концах, ведь то, что я трачу, зависит от творческих идей. Но я не могу брать и реализовывать все подряд идеи, приходящие в голову, поэтому здесь я вынужден включать интуицию. К концу дня этот процесс становится просто невозможным» [6]Центры обработки телефонных вызовов.  – Прим. ред.
.

Для проведения успешной маркетинговой кампании необходимо объединить науку о моделировании баз данных, сегментации рынка, умение определять профиль потребителя и строить аналитические прогнозы с искусством создавать бренд и творчески его развивать. Правое и левое полушария взаимодополняют друг друга и должны работать в слаженном тандеме. Маркетологи должны уравновешивать усилия, направленные на массовый и прицельный маркетинг, и комбинировать онлайновые и офлайновые каналы распределения. Точно так же и их творческие усилия должны гармонично сочетаться с сермяжной правдой экономической действительности. К способности демонстрировать окупаемость – как ожидаемую, так и фактическую – маркетинговых инициатив нельзя более относиться как к чему-то необязательному, но приятному. Причина проста. Менеджеры, неустанно работающие над улучшением конечного результата труда, уже устранили неэффективные рабочие моменты практически из всех конторских функций. Модернизировать и автоматизировать удалось даже сам процесс продаж. Во многих компаниях просто стало не с чем бороться. Последний рубеж для них – освоение классического творческого маркетинга.

Сегодня директора компаний требуют, чтобы окупался каждый доллар, потраченный на маркетинговые цели. Они хотят, чтобы к маркетингу относились так же, как к пакету финансовых инвестиций, т. е. в любой момент времени вы обязаны знать стоимость этих инвестиций, а также предполагаемую их окупаемость. Опять же, это предполагает не только переход от гуманитарной ориентации маркетинга к математическому научному подходу, но и создание окружения, в котором маркетинговые расходы будут тщательно отслеживаться с помощью программ поощрения потребителей. В общем, менеджеров по маркетингу, не привыкших отчитываться о влиянии, оказываемом их маркетинговыми усилиями на средства акционеров, ждет довольно грубое пробуждение.

Согласно последнему отчету PRIMEDIA, более 70 % компаний стали уделять коэффициенту окупаемости маркетинговых инвестиций повышенное внимание. При этом 65 % маркетологов утверждают, что высшее руководство компаний сегодня напрямую участвует в принятии маркетинговых решений [7]В античной мифологии Гея – богиня Земли.  – Прим. ред.
. Поэтому важно, чтобы коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций стоял в одном ряду с коэффициентами окупаемости любых других расходов компании. И к их рационализации, обоснованию и определению приоритетности менеджеры обязаны подходить столь же серьезно. Маркетинговые структуры не могут больше рассчитывать на особое к себе отношение внутри компании и игнорировать правила, установленные для остальных. Забегая вперед, скажем, что маркетологи обязаны будут с цифрами в руках доказывать оправданность своего существования – если, конечно, им дороги их рабочие места.

Учреждаем должность директора по маркетинговой экономике

Если подходить к маркетингу не столько как к особому виду искусства, сколько как к основанной на твердых фактах науке, учитывая при этом необходимость создания культуры финансового учета маркетинговых затрат, то, безусловно, следует в корне изменить сам образ мышления и действий человека. Именно поэтому попытку преобразования маркетингового процесса в настоящую бизнес-дисциплину нельзя считать поспешным решением. Напротив, к ней следует относиться как к философии, которую нужно сеять, холить и воспитывать в компании, чтобы со временем она помогла достичь гораздо более высоких результатов.

Конечно, инициатором преобразований в бизнесе всегда выступает человек, а принятие этих преобразований организацией обычно представляет самое серьезное препятствие на пути воплощения в жизнь новых корпоративных стратегий. Поскольку традиционно люди неохотно меняют свои привычки и поведение и склонны сопротивляться попыткам рассматривать маркетинговый процесс как бизнес-дисциплину, включающую анализ, оценку и определение окупаемости маркетинговых инвестиций, изменения в компании всегда должны инициироваться на самом высоком уровне корпоративной иерархии. В компании P&G человеком, который объявил о том, что впредь маркетологи будут нести ответственность за предпринимаемые действия, был генеральный директор Лэфли. Себя самого Лэфли любил называть «катализатором перемен» и «коучем по менеджменту перемен». Он понимал, что для того, чтобы по-новому ориентировать организацию в целом, команда руководителей компании должна создать обстановку, благоприятную для восприятия новшеств.

Когда в компании начинают воплощаться в жизнь перемены, формула успеха может заключаться в элементарном создании команды, задачей которой будет объединять влиятельных финансистов и маркетологов и вдохновлять их на конструктивное сотрудничество. «Намного важнее заставить две стороны взаимодействовать и наладить дипломатичную модель общения, чем организовать четко структурированный процесс, не терпящий изменений ни на одном этапе», – говорит Билл Мирбах, вице-президент по прямому маркетингу компании Intuit, производящей программное обеспечение под торговыми марками Quickbooks и Quicken [8]Индекс удовлетворенности потребителей – The American Customer Satisfaction Index – был введен в терминологию в 1994 году школой бизнеса Мичиганского университета, Американским обществом качества и консалтинговой фирмой CFI Group.
. Когда маркетологи вынуждены действовать, постоянно рассчитывая коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций, они начинают принимать нелогичные решения. Этим объясняется необходимость прилагать совместные усилия к процессу принятия решений. Однако это может повлечь за собой потребность перераспределить роли и ответственность некоторых сотрудников компании.

Вспомните традиционную структуру процесса маркетингового планирования и связанные с ней организационные потоки. В целом началом процесса считается оглашение финансовым директором бюджета компании. После этого директор по маркетингу решает, сколько средств следует выделить отдельно на каждую торговую марку, продвигаемую компанией. Затем вице-президент по маркетингу рассчитывает, как распорядиться выделенными на каждую марку средствами. Часть средств выделяется специалистам по медиапланированию, еще часть – рекламному агентству, занимающемуся продвижением брендов в средствах массовой информации. В зависимости от того, в какой отрасли работает компания, часть средств оказывается в руках у представителей розничных сетей, от которых зависит, как и в каком ассортименте продукция будет выставлена на полках магазинов – своего рода торговый бюджет. И наконец, определенная часть средств может быть выделена директору по управлению отношениями с потребителями, который, в свою очередь, может направить их на удержание и привлечение клиентов.

Подобная модель не слишком способствует принятию компанией идеи внедрения коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций. Поэтому мы предлагаем внести ряд изменений, первое из которых касается того факта, что во многих компаниях в обязанности директора по маркетингу не входит ведение счетов прибылей и убытков. Это объясняет, почему между генеральным и финансовым директорами часто возникают трения (мы предполагаем, что директор по маркетингу подчиняется напрямую генеральному директору – это позволяет избежать конфликта интересов управления производством и экономической эффективности принимаемых маркетинговых решений). Это также помогает объяснить и то, почему в большинстве отраслей директор по маркетингу назначается чаще всего на период не более 18 месяцев.

В каждом цикле финансовых операций финансовый директор вкладывает в маркетинговые операции определенное количество средств, часто абсолютно не окупающихся, если не принимать во внимание нескольких упоминаний о компании в прессе и изучения информированности о ее торговых марках. Маркетологи могут отслеживать внутренние задачи компании, например количество маркетинговых инициатив и их стоимость в расчете на каждую из них, взятую отдельно. Однако они редко количественно оценивают результативность маркетинговых усилий компании с точки зрения удержания и привлечения клиентов или любых других инициатив, повышающих рыночную стоимость ее акций. Они, скорее, работают над организацией продаж, чтобы затем в цифрах отчитаться об их объемах и рассчитать окупаемость инвестиций – и, конечно, получить свои проценты в случае, если продажи соответствуют запланированному уровню прибыли или превышают его.

С расцветом прицельного маркетинга маркетологи наконец получат то, что им причитается. В их распоряжении окажется целый набор новых метрик, напрямую связанных с невероятным ростом прибыли, которые нужно отслеживать и обосновывать.

Прицельный маркетинг ориентирован на результат. В отличие от результатов программ массового маркетинга, которые часто похожи на горы смутных обещаний невиданного роста, результаты программ прицельного маркетинга практически всегда наглядны и обычно могут быть продемонстрированы уже в течение нескольких дней или недель, а не месяцев или кварталов, как в случае первых. Прицельный маркетинг будет очень полезен директору по маркетингу, поскольку даст ему на вооружение инструментарий, позволяющий полнее удовлетворять требование генерального директора повысить финансовую ответственность. Опять же, традиционно директор по маркетингу не нес никакой линейной ответственности и вместо этого стремился сконцентрировать свое внимание на воплощении тактических задач – поддержании продаж, связях с общественностью и проведении маркетинговых кампаний, а также на разработке общего стратегического направления развития торговых марок. С повышением финансовой ответственности по крайней мере стали доступными новые инструменты управления и оценки коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций.

Директору по маркетингу, который принял коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций как новый образ мышления, мы советовали бы взять маркер и начертить толстую линию, по одну сторону которой будут люди, устанавливающие маркетинговые цели, а по другую – те, кто реализует эти программы. Когда работа организована хорошо, достаточно сказать финансистам: «Итак, ребята, вы говорите маркетологам, каковы их допустимые издержки по каждому заказу, а определяете вы это на основе потребностей компании, которые устанавливает генеральный директор». Глупо заставлять менеджеров по маркетингу сидеть и мучиться над цифрами, если их время может быть потрачено куда более эффективно на определение неудовлетворенных потребностей клиентов, разработку новых маркетинговых кампаний или борьбу за более дешевые рекламные площади. «Я хочу, чтобы маркетологи занимались продажами, а финансисты устанавливали рамки для них, – говорит Билл Мирбах из компании Intuit. – Для нас это намного эффективнее» [9]«Звездный путь» («Star Trek»)  – чрезвычайно популярный американский телесериал, повествующий о приключениях героического экипажа звездолета «Энтер-прайз».  – Прим. ред.
.

Таким образом, возможно, наилучший способ решить проблему внутреннего конфликта, вызванного необходимостью рассчитывать коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций, – это просто отделить искусство от науки. В сущности, нужно всего лишь создать две самостоятельные функции и позволить каждой делать то, что она умеет лучше всего. Позвольте искусству заниматься посланиями, идеями и творческим менеджментом, а науке – анализом управления данными и экономикой, лежащей в основе всех маркетинговых программ. С этой целью мы предлагаем компаниям учредить новую руководящую должность – директор по маркетинговой экономике. Подотчетный напрямую директору по маркетингу, человек, занимающий ее, будет контролировать всю деятельность, так или иначе связанную с определением окупаемости маркетинговых инвестиций. Перечень его обязанностей будет, конечно, варьироваться в зависимости от особенностей отрасли, в которой работает компания. Однако в любом случае вопрос о распределении ресурсов, естественно, будет решаться с точки зрения потребителя. Приведем простой пример: «На привлечение каких потребительских сегментов следует выделить деньги и, следовательно, какие товары и торговые марки нужны этим сегментам?», «Сколько денег следует потратить на удержание клиентов, а сколько – на привлечение, и какими должны быть соответствующие программы?», «Сколько мы должны тратить на программы массового маркетинга и на какие рекламные носители следует выделить средства?», «Сколько необходимо тратить на программы прицельного маркетинга и на какие его рекламные носители следует выделять средства?» и т. д.

Размежевание экономических и творческих вопросов позволит маркетологам сосредоточиться на том, как извлечь максимальную прибыль из идей. Сейчас экономика и творчество необычайно взаимозависимы. Компании должны отделить их друг от друга, и наиболее приемлемый способ сделать это – назначить директора по маркетинговой экономике.

Интересно, что в этом случае структура маркетинговой организации станет поразительно похожа на модель голливудской студии. Роль директора по маркетинговой экономике будет схожа с ролью исполнительного продюсера, ответственного за планирование бюджета и определение временных рамок проекта. Тогда как исполнительный продюсер несет основную ответственность за успешное завершение проекта, творческие решения – обычно прерогатива режиссера. В маркетинговой организации прототипом режиссера выступает бренд-менеджер или менеджер по маркетингу, в чьи обязанности входит следить за развитием творческих начинаний компании.

Цикл прицельного маркетинга

 

Этап 1

Определение целей и сбор данных

Как точно подметил Чеширский Кот из сказки Льюиса Кэрролла Алиса в стране чудес, если вы не знаете, куда направляетесь, любая дорога приведет вас туда. Цикл прицельного маркетинга начинается с определения конкретных целей маркетинговой программы. Какие цели преследует программа с точки зрения выгодности?

Рис. 2.1. Цикл прицельного маркетинга

Предлагаемые вами выгоды могут иметь любую форму и выражение при условии, что в конечном итоге они приведут к повышению прибыли и доходов. И первое, что предстоит сделать, это продумать, как программа прицельного маркетинга будет способствовать выполнению основной маркетинговой задачи компании – стимулировать как можно большее количество людей покупать ее товары или услуги.

Бюджет и временные рамки кампании всегда определяются поставленными бизнес-целями. Они же влияют на выбор тактических решений кампании, включая определение целевой аудитории, каналов распределения и ее длительности; выбор стимулов и шкалы оценки ее эффективности, а также выбор основных параметров определения затрат на удержание или привлечение клиента, объем и характер данных о клиенте, которые необходимо собрать в ходе кампании, и определение ожидаемой скорости реакции. Творческая работа над проектом должна начинаться именно с обдумывания перечисленных тактических аспектов.

Формулировка бизнес-целей кампании должна быть такой, чтобы впоследствии они могли быть легко измерены количественно и соответственно оценены. К примеру, «собрать такую-то и такую-то информацию о потенциальных клиентах», или «пополнить такую-то и такую-то информацию о потребительском сегменте Y», или «добиться прироста прибыли в размере Х с помощью перекрестных продаж таких-то и таких-то предложений потребительскому сегменту Y». Возможно, цель, сформулированная как «повысить информированность потребителей о торговой марке», и выполнялась успешно в прошлом, что является для многих компаний достаточным основанием продолжать тратить невероятные суммы на рекламные кампании «а ля Мэдисон-авеню». Но в мире прицельного маркетинга, где бал правят строгие математические модели и регламентированные четкими правилами системы принятия решений, подобным расплывчатым и допускающим оговорки целям места нет.

Сбор релевантной информации – непременное условие прицельного маркетинга. Как это часто бывает, базы данных о клиентах содержат много данных, но мало информации, точно так же, как зачастую компания может похвастаться широкой клиентской базой, но прибыльность большинства из ее клиентов, увы, отнюдь не высока. Феномен слабой информационной насыщенности баз данных клиентов помогает понять, почему компании могут тратить солидные суммы на создание различных возможностей для сбора данных, но не умеют с их помощью добиться существенного снижения затрат или повышения эффективности перекрестных продаж. Компания может знать все о потребительском поведении и особенностях ее клиентов, но, в конечном счете, быть неспособной превратить эти знания в доллары, иены или евро, фактически сводя на нет смысл самой инициативы.

Изначально четко сформулированная бизнес-цель ясно указывает, какого рода информация должна быть получена в ходе программы прицельного маркетинга. Следовательно, ключевым вопросом, которым необходимо задаться при планировании такой программы, должен быть следующий: «Какой информацией о клиентах мы уже располагаем и какую дополнительную информацию нам необходимо собрать, чтобы сделать информационный профиль клиента более содержательным и понятным?» Формулируя точнее: «Какие недостающие поля данных о клиентах мы хотели бы заполнить?» Зависит ли успех программы от того, знаем ли мы аллергены клиентов? Их профессиональные устремления? Их любимые рок-группы? Занимаются ли они йогой? Покупают ли они подарки своим собакам? Какие машины они водят? Определившись с этими вопросами, остается лишь найти эффективный способ убедить людей поделиться нужной вам информацией.

Великолепные возможности для проведения исследований реакции потребителей, которые впоследствии можно использовать для расшифровки их интересов, предпочтений и индивидуальных особенностей, предлагает Интернет. Приведем пример довольно простого опроса.

• Вы предпочитаете проводить отпуск… на природе, в музее или на собственной кухне?

• На выходных вы предпочли бы… совершить восхождение на вершину, разорить ближайший торговый центр или приготовить шоколадное суфле?

• Оказавшись на необитаемом острове, вы предпочли бы иметь… гитару, зеркало или чугунную сковороду?

Респонденты, выбравшие последний пункт в каждом из вопросов анкеты, принадлежат к потребительскому сегменту, который можно назвать Типичными Гурманами. Члены подобного клуба – прекрасные кандидаты на получение предложения о покупке комбайна для приготовления макарон, кулинарных книг и любых кухонных принадлежностей, которыми можно мерить, резать и молоть.

Возможно, опытные исследователи будут тосковать по старым добрым методам анализа выбора потребителей. Впрочем, их вполне можно использовать для моделирования потенциальных предложений и определения рычагов, способных заставить потребителя реагировать на них. Например: «Насколько важно для вас, чтобы… товар продавался по самой выгодной цене? Компания предлагала приемлемую политику возврата товаров? Осведомленный торговый представитель рассказывал о различных характеристиках и функциях товаров?» Маркетолог может использовать так называемое явление итерации, задавая в ходе исследования реакции потребителей одни и те же, но по-разному сформулированные вопросы, пытаясь таким образом выделить первоочередные рычаги, влияющие на принятие решения о покупке.

Зачастую начальная стадия программы прицельного маркетинга всецело посвящается сбору информации, позволяющей компании получить описание предпочтений потребителя, сформулированных им самим, после чего можно приступать к продажам. Эта работа – залог успеха рекламной кампании. Ведь вы не можете просто пойти в бюро регистрации автотранспорта, на почту или еще куда-то и купить список адресатов для рассылки, в который будут включены имена и адреса потребителей, зарабатывающих более 75 тысяч долларов и имеющих привычку приезжать в аэропорт за два часа до вылета. Или список родителей с детьми, ужинающих в ресторане по крайней мере два раза в неделю. Или мужчин, обожающих полакомиться обезжиренным мороженым, сидя заполночь перед экраном телевизора. На самом деле, знать такие, казалось бы, малозначительные и случайные мелочи иногда бывает просто необходимо. Сбор такой информации напрямую и на добровольных началах, в противовес ее приобретению (даже если бы таковое было возможным) у третьих лиц, служит ключом к откровенности потребителя, готового делиться информацией (мы поговорим об этом подробнее в главе 5).

В целом, для создания всеобъемлющего профиля потребителя, способного помочь составить полное маркетинговое представление о нем, необходимо собрать воедино сведения из различных баз данных и любую доступную исходную информацию как из внешних, так и из внутренних источников. Для этого потребуется собрать явные данные (информацию, собранную путем прямого опроса потребителей и внесенную в базу), подразумеваемые данные (информацию, собранную путем прямого наблюдения за поведением потребителей) и скрытые данные (информацию, полученную путем анализа и моделирования данных). Кампании, предполагающие обмен данными, полученными в процессе проведения онлайновых и офлайновых мероприятий (описанные также как программы, предполагающие обмен данными, полученными в ходе мероприятий массового и прицельного маркетинга), могут сыграть ключевую роль в получении явных данных при условии, что механизм обмена ценностями достаточно убедителен с точки зрения потребителя, чтобы заставить его участвовать в нем. Чаще всего это предполагает и его согласие получать маркетинговые послания в будущем.

Определившись с тем, какие личные данные необходимо собрать, чтобы обеспечить успех будущей кампании, и как они будут использоваться в дальнейшем для достижения бизнес-целей организации, важно правильно оценить эту информацию. Это позволяет маркетологу точнее определить, какое вознаграждение предложить клиенту в обмен на его готовность делиться информацией о себе. Стоимость такого вознаграждения также должна учитываться при определении коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций.

Конечно, человек человеку рознь, но к стимулам, наиболее часто используемым с целью поощрить потребителей зарегистрироваться на каком-либо сайте, принадлежат скидки, бонусы и пробники продукции. Нематериальные стимулы, к которым относят рассылку новостей и доступ к эксклюзивной информации, также могут заставить покупателей клюнуть на предложение. Конкурсы и тотализаторы – особенно эффективная приманка для сбора данных как о новых, так и о постоянных клиентах, а также залог их согласия на участие в будущих маркетинговых инициативах компании. В ходе одного интерактивного опроса удалось получить более полумиллиона электронных адресов потребителей. За право использования данных о себе участникам предлагалось выиграть приз – бесплатное горючее для автомобиля на целый год.

В 2003 году широко разрекламированная акция компания Pepsi “Play for Billion” позволила компании полностью решить поставленную задачу – повысить информированность покупателей о торговой марке. Кроме того, выбранный способ продвижения позволил группе по управлению лояльностью клиентов компании собрать данные об именах, электронных и почтовых адресах, поле, возрасте новых любителей Pepsi и получить разрешение забрасывать их дважды в месяц информацией о новых акциях, событиях и продукции. И неважно, что шанс получить главный приз был лишь у одного из сотен тысяч покупателей.

Первую подобную программу Pepsi запустила в 2000 году, назвав ее “Pepsi Stuff”. В ходе программы потребители могли заработать призы, предоставленные партнерами Pepsi. В базу данных попали два миллиона имен. Программа “Play for Billion” увеличила базу данных о потребителях более чем в два раза. Нет никаких сомнений, что программа iTunes, проведенная компанией в 2004 году, увеличила ее еще вдвое. Руководители по маркетингу компании Pepsi уверены, что регулярное общение в Сети с участниками конкурсов повышает потребление Pepsi. «Мы убедились, что целевой маркетинг работает, – отмечает Билл Бин. – Мы можем здорово увеличивать объемы продаж в этой группе с помощью достаточно дешевых контактов» [10]. Для такой компании, как Pepsi, имеющей огромнейшее количество потребителей, несколько миллионов имен – совсем не много. Однако этого достаточно, чтобы доказать справедливость концепции, утверждающей, что прицельный маркетинг может быть важным компонентом всего комплекса маркетинга и роль его становится все более значимой.

Pepsi – далеко не единственная компания, стремящаяся привлечь потребителей в Сеть. Сегодня не нужно далеко ходить, чтобы найти массу примеров того, как маркетологи, исповедующие традиционные принципы массового маркетинга, используют онлайновые программы для сбора информации о покупателях. Подобный метод используется множеством рекламных кампаний, начиная от телерекламы пиццы компании Pizza Hut («Получите великолепнейшее предложение, зарегистрировавшись на сайте PizzaHut.com») и заканчивая радио – роликами McDonald’s («Что такое платиновый пропуск NBA? Зайди сегодня на сайт и получи собственную VIP-карту»). Компания United Airlines приглашала читателей журнала People «мгновенно выиграть билет на матч с участием Крис Эверт и поездку на Открытый чемпионат Америки 2003 года». Но, конечно, чтобы выиграть, нужно играть.

Заставить людей заполнять анкеты может и прямая рассылка. Вспомним программу прицельного маркетинга, которую мы разрабатывали для DeWalt Industrial Tool Company, ведущего производителя инструментов и аксессуаров. Перед нами стояла цель получить электронные адреса уже привлеченных клиентов, чьи профили, составленные на основе собиравшейся в течение многих лет информации с гарантийных талонов производителя, были неполными или устаревшими. Мы организовали прямую рассылку, использовав продукт компании Global Commerce Group – функцию почтовых открыток PopOut Window Postcards. Эти открытки приглашали получателей посетить веб-страницу на сайте компании DeWalt. Удерживая окно видоискателя открытки на голубом значке, появлявшемся на экране компьютера, посетитель сайта видел код приза, который он мог выиграть. Однако чтобы определить, выигрышным ли был код, нужно было сначала обновить контактную информацию о себе – согласитесь, невелика плата за шанс выиграть новую циркулярную пилу.

В отличие от производителей инструментов, у владельцев бакалейно-гастрономических магазинов преимуществ в сборе данных о потребителях не в пример больше. Начнем с того, что они изначально на бытовом уровне уже могут знать, кто является потребителем их продукции – спасибо компаниям, предлагающим услуги по исследованию рынка и потребительских данных, таким как Catalina Marketing Corporation и Knowledge Networks/Promotion Decisions. Эти компании выступают и в качестве информационного канала, позволяющего многим национальным производителям потребительских товаров общаться с конечным покупателем, учитывая при этом особенности его потребительского поведения. В сфере программ прицельного маркетинга товаров широкого потребления партнеры, подобные этим компаниям, помогают постичь многие жизненно важные истины.

К примеру, компании-производители товаров широкого потребления могут использовать корреляционный анализ, чтобы обращаться к потребителям, которые уже пользуются определенными категориями их товаров, с предложениями других товаров, не имеющих прямого отношения к уже потребляемым. Предположим, вы покупаете масло из семян ореха кешью. Вполне вероятно, что производитель захочет послать всем любителям этого масла в виде поощрения пробник новой марки миндального масла, логично полагая, что потребителям, которым нравится один вид орехового масла, могут понравиться и другие его разновидности. Миндальное масло относится к категории товаров, на которые обратят внимание 10 потребителей из 100. Следовательно, логично предположить, что если бы магазин распространял купоны на предоставление скидки при покупке миндального масла, поместив их на стойку с рекламными буклетами, то по крайней мере 90 % адресатов проигнорировали бы предложение. Совсем по-другому развивалась бы ситуация, если бы кассиры вручали купоны лично в руки тем покупателям, которые уже приобрели масло кешью. Именно такими вопросами и занимаются компании, подобные Catalina и KN/PDI.

Или возьмем, к примеру, конкурентное продвижение. Покупатель приобретает двухлитровую бутылку Vanilla Coke. Кассир супермаркета сканирует штрихкод напитка, и покупатель мгновенно получает купон на получение двухлитровой бутылки Vanilla Pepsi. В данном случае компания Pepsi не знает, что за человек купит ее напиток, где он живет и каким может быть его отношение к определенному продукту. PepsiCo известно лишь то, что покупатель зашел в супермаркет и купил продукт ее конкурента, а PepsiCo, в свою очередь, предложила ему стимул, поощряющий его изменить решение о покупке в следующий раз, когда он зайдет в магазин.

Обратите внимание, что купоны, раздаваемые в супермаркетах, могут стать еще одним средством, позволяющим получить электронный адрес конечного потребителя и заручиться его согласием на участие в прямой рассылке компании. Не так давно в США компания P&G проводила акцию, по условиям которой всем покупателям, приобретающим средство для мытья посуды Cascade, вручали приглашение посетить сайт Cascade и получить шанс выиграть ежемесячный суперприз. При этом для участия в игре нужно было не только предоставить контактную информацию, но и ответить на ряд вопросов о том, какие моющие средства обычно использует семья потребителя – опять-таки, согласитесь, не слишком сложная задача, обеспечивающая возможность выиграть годовой набор моющих и чистящих средств.

Анкеты на сайтах – лишь один из способов собрать информацию о клиенте. В 2003 году, начиная с торговой марки Olay Daily Facial, P&G начала экспериментировать с автоматизированными информационными технологиями. Печатная реклама продукции предлагала потребителю воспользоваться горячей линией компании. Позвонив по номеру 1-900-TRY-OLAY, люди могли заказать пробник продукции. Автоответчик вежливым голосом просил абонента устно ответить на ряд вопросов, включая вопросы о возрасте и электронном адресе. По мере дальнейшего развития технологий роль подобных кампаний будет расти, а маркетологи смогут получать информацию о новых потребителях и пополнять профили данных об уже привлеченных.

И наконец, поговорим о гарантийных талонах и купонах на скидки как о еще одном способе заставить потребителя делиться информацией о себе, и даже рассказывать о планируемых приобретениях. Предположим, покупателей, приобретающих новую посудомоечную машину KitchenAid, просят заполнить регистрационную форму якобы с целью ускорить процесс возврата товара, если таковой вдруг будет иметь место, а также для удостоверения личности владельца в случае потери или кражи. Однако подобное объяснение с трудом вяжется с предложенными вопросами, на которые покупателю приходится отвечать, помимо вопросов о контактной информации.

Расскажите нам, какие электроприборы вы используете дома.

Покупателя просят указать, какие из перечисленных электроприборов он планирует заменить в течение следующего года, а также предоставить массу разнообразной информации, включая род занятий и доходы. Необходима ли такая информация компании KitchenAid для того, чтобы лучше обслужить вас в случае возврата товара? Сомневаемся. Но она, безусловно, поможет компании KitchenAid продать вам как можно больше оборудования!

Жизненный цикл потребителя сквозь призму прицельного маркетинга

Отношения с клиентами так же, как и продукты и услуги, имеют естественные жизненные циклы. На разных этапах потребительского жизненного цикла компаниям необходимо использовать разные маркетинговые стратегии и соответственно адаптировать распределение маркетинговых ресурсов и стратегии управления [17]. Кроме того, компании должны постоянно оценивать ценность взаимоотношений с каждым клиентом, чтобы определять их целесообразность, т. е. решать, заслуживает ли внимания и инвестиций жизненный потенциал взаимоотношений.

Используя потребительский жизненный цикл как точку отсчета, маркетологи могут глубже понять, какими вопросами должны задаваться они сами (а также какие вопросы задавать клиентам), в зависимости от того, на каком этапе развития находятся отношения компании с клиентами и, конечно, какую компания ожидает получить прибыль от этих отношений и как планирует ее оценивать. Важно, чтобы компания понимала, что ее стратегии, инвестиции и системы оценки должны быть последовательными на протяжении всех трех этапов потребительского жизненного цикла. Эти этапы, называемые привлечением, удержанием и регулированием, схематически изображены на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Этапы потребительского жизненного цикла

Привлечение: инициируите взаимоотношения

Говоря о привлечении клиентов, следует вспомнить классическую книгу Дейла Карнеги Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей, впервые увидевшую свет еще в 1936 году. С тех пор было продано более 15 миллионов экземпляров этой книги, и даже сегодня она входит в сотню самых продаваемых книг сайта Amazon.com. В своей книге Дейл Карнеги перечислил шесть способов понравиться окружающим.

• Демонстрируйте искренний интерес по отношению к людям.

• Улыбайтесь.

• Помните, что для каждого человека его имя – самый сладкий и самый важный звук на любом языке.

• Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других рассказывать о себе.

• Говорите о вопросах, интересующих собеседника.

• Дайте собеседнику почувствовать свою важность – и сделайте это искренне.

Правила использования прицельного маркетинга для привлечения новых клиентов практически ничем не отличаются от приведенных истин, особенно в части необходимости быть хорошим слушателем, поощрять собеседника говорить о себе, отвечать на вопросы, учитывая интересы собеседника, и давать ему почувствовать собственную значимость. Действительно, привлечение потенциальных потребителей начинается с необходимости узнать, что на самом деле движет ими, «пробуждая страстное желание», как говорит Карнеги [18].

Для этого компании прежде всего следует ответить на вопрос: «Какие причины могут побудить потребителей иметь с нами дело?» Ответ должен быть очень убедительным и конкурентоспособным. Он должен точно определять ценности, соответствующие желаниям, потребностям и интересам потребителей. Это называется предложением ценности. Традиционно предложение ценности определялось как специальная комбинация привилегий, предлагаемых компанией конкретному потребительскому сегменту. В идеале маркетинговые усилия в этом случае сводятся к необходимости сообщить о специальной комбинации привилегий этому потребительскому сегменту. Однако поскольку средства массовой информации могут быть использованы лишь для сообщения одного и того же послания всем сегментам, в действительности большинство компаний пытается освещать в СМИ только те привилегии, которые имеют наибольшую привлекательность для максимальной части потребителей.

Сегодня, тем не менее, комбинирование массовой индивидуализации, продажи товаров и услуг в пакетах и технологий прицельного маркетинга позволяет компаниям приводить в соответствие нуждам самых разных потребительских сегментов как сами предложения, так и способы их донесения до клиентов. В конце концов, прибыльным может быть вовсе не один-единственный сегмент. Однако причины заинтересованности разных потребительских сегментов в ваших предложениях могут быть абсолютно разными. С приходом прицельного маркетинга компании будут эффективно использовать эти отличия для привлечения потребителей с самыми разными интересами, потребностями и желаниями.

Удержание: укрепляйте взаимоотношения (или заканчивайте их!)

В маркетинге нет лучшего доказательства успеха, чем потребитель, который обращается к вам во второй раз. Однако происходит это далеко не всегда, что порой может довести до отчаяния любую компанию. Вспомним случай, не так давно произошедший с одним экономическим журналом, процветавшим вплоть до 2003 года. Именно тогда отдел подписки этого журнала разослал серию предложений о продлении подписной кампании, которые внешне очень напоминали уведомления агентства по сбору платежей. «Просроченный счет требует безотлагательных действий», – значилось в послании. Далее следовало: «Ваше имя внесено в наш список должников», «Нам пришлось прибегнуть к таким действиям» и «Чтобы исправить ситуацию, требуем перечислить деньги сегодня же». И хотя некоторые клиенты подчинились требованию и потянулись за чековыми книжками, чаще всего подобная запугивающая тактика – не лучший способ удержать клиента.

Цель этапа удержания – сберечь правильные отношения с клиентами. Эта задача может включать необходимость оценки общей прибыльности каждого из потребительских сегментов, определения лучшей схемы распределения ресурсов. Конечно, преданные клиенты есть у большинства компаний. Однако проблема лояльных клиентов заключается в том, что компаниям часто известен числитель, но неизвестен знаменатель. Другими словами, они могут знать текущую ценность этих клиентов, а не потенциальную. Правда в том, что некоторые лояльные клиенты могут на сегодняшний день представлять лишь косвенную ценность для компании, а завтра эта ценность может стать гигантской.

Опять-таки, определение ценности потребителя в первую очередь предполагает проведение расчетов ценности потребительского цикла жизни, т. е. определение ценности общего потенциала клиента для компании в виде его суммарных покупок – прошлых, настоящих и, особенно, будущих. Цель этой операции – определить, какие потребители вероятнее всего будут наиболее прибыльными для компании в будущем и кому из них, следовательно, нужно уделять повышенное внимание в расчете на скорую окупаемость этих усилий.

Представьте себе студента, только что поступившего в аспирантуру, потребительское поведение которого можно легко проконтролировать с помощью программы прицельного маркетинга. На данном этапе жизни потребности студента в услугах страховой компании могут быть минимальными. Ему, скорее всего, не нужно ничего, кроме элементарного полиса автострахования. Именно поэтому крупная многопрофильная страховая компания не станет из кожи вон лезть, чтобы завоевать его расположение. Хотя, вполне возможно, напрасно. Данные опроса могут указывать на то, что его планы на будущее включают построение карьеры по окончании обучения, что свидетельствует о потенциальном росте его потребностей в страховых услугах. Поскольку ценность жизненного цикла студента на самом деле может быть очень высокой, страховые компании (и независимые агентства, представляющие их интересы) вполне могут преуспеть, мысля перспективно, и даже в случае, если надежды, возложенные на юного карьериста, не оправдаются, компания зафиксирует это на раннем этапе. С другой же стороны, незначительные капиталовложения на входе могут дать высокий результат на выходе. И чем раньше компания, работающая с разными продуктами, продавать которые она сможет на разных этапах жизненного цикла потребителя, сумеет установить эти отношения, тем лучше.

И наконец, как мы уже говорили, компании не должны игнорировать идею «чистки клиентов» или их «ликвидации». В принципе, избавляться от клиента нужно тогда, когда стоимость поддержания отношений с ним превышает отдачу – получаемую или потенциальную. Компания должна постоянно освобождать свою клиентскую базу от непродуктивных отношений, так же, как она избавляется от непродуктивных отношений со своими сотрудниками. На основе периодических пересмотров продуктивности труда персонала компании выявляют и увольняют сотрудников, не справляющихся с работой. Почему такие пересмотры не проводятся для клиентов компании? Почему непродуктивным клиентам не позволяют исчезнуть? Частично проблема заключается в том, что к сотрудникам компании, чаще всего, относятся как к статье пассивов в бухгалтерском балансе, а к клиентам – как к статье активов. Это мнение может быть ошибочным – и очень дорогим – заблуждением. Еще одна проблема заключается в том, что многие компании просто не отдают себе отчета в крайней неприбыльности определенного процента своих клиентов и не понимают, что работа с ними может в итоге снизить общий доход компании. В действительности исследование, проведенное недавно в Гарвардской школе бизнеса, показало, что 10 % наименее прибыльных клиентов компании могут стать причиной потери ею от 50 до 200 % общей прибыли. Между тем, разрушая стереотипы, другое исследование показало, что и наиболее лояльные клиенты компании могут на самом деле практически не приносить ей прибыли. Одним словом, руководители компаний склонны проводить слишком много времени, изучая результаты хозяйственной деятельности, и слишком мало времени уделяют прибыльности клиентов. Правда же такова, что «мертвый груз» неприбыльных клиентов есть у каждой компании. От него следует избавляться, отзывая напрасные инвестиции или инвестируя в тех клиентов, которые находятся на пике прибыльности с точки зрения ценности их жизненного цикла.

Регулирование: расширяйте взаимоотношения

В области финансов действует тот же фундаментальный физический принцип системы рычагов, когда использование кредита или заемных средств может повысить окупаемость инвестиций. В равной степени система рычагов применима и к области отношений с клиентами, однако акцент при этом смещается от скрепления отношений к их расширению и углублению. В общих чертах это требует глубокого знания потребительского сегмента и потенциального влияния, которое могут оказывать на маркетинговые стратегии дополняющие товары, расширение линий продукции и новые товарные категории.

Используя систему рычагов, компания может заставить потребителя щедрее раскошеливаться и приносить ей значительно большую прибыль. Поэтому компании должны не просто предотвращать отток прибыльных клиентов, но и извлекать максимальную выгоду из отношений с ними, определяя, какие еще товары и услуги продавать им перекрестно или в пакете. С этой целью, опять-таки, может быть эффективно использован прицельный маркетинг: например, как уже упоминалось нами в предыдущей главе, для определения целевой аудитории на основе потенциальной прибыльности клиентов.

Вспомним инициативу, предпринятую не так давно подразделением розничных и коммерческих операций компании Bridgestone/Firestone – одного из крупнейших в мире производителей автомобильных шин и других изделий из резины. В 2002 году это подразделение компании рассчитало, что прибыль, получаемая от клиентов на сегодняшний день, на 600 млн. долл. ниже той, которую компания могла бы иметь. И вместо того чтобы направлять основную часть маркетинговых ресурсов на попытки получить больше прибыли от 20 % своих лучших клиентов (которые, на самом деле, и так вкладывали в их товар максимально возможные суммы), подразделение сменило тактику, сосредоточив маркетинговые усилия на потребителях, имеющих наибольший потенциал прибыльности [19].

Потенциал прибыльности клиентов подразделение компании определяло, анализируя много различных факторов, включая этап жизненного цикла потребителей, семейное положение и уровень дохода, а также возраст и модель автомобиля. Компанией была собрана большая часть информации об автомобилях на тот момент, поскольку практически во всех двух тысячах магазинов ее розничной сети эти данные отслеживались уже более пяти лет. Эта информация использовалась для определения средних расходов разных типов клиентов на разные модели автомобилей в разные периоды. На основе данных анализа потребители были разделены на пять категорий, которые затем были сегментированы глубже, исходя из количества денег, фактически расходуемых ими на продукцию компании. Сравнивая уровни фактических затрат каждого из сегментов с предполагаемыми, подразделение компании Bridgestone/Firestone сумело изменить приоритеты общения со своими потребителями. Сейчас она адресует свои маркетинговые послания клиентам, имеющим самый высокий потенциал прибыльности – в противовес тем, которые тратят много денег на товары компании, но уже достигли своего максимального потенциала. Более того, новым клиентам компания рассылает с помощью прямой рассылки приветственные сообщения, составленные в соответствии с их предполагаемым уровнем расходов. Итак, старый стандарт «один для всех», похоже, уходит в прошлое.

Прицельный маркетинг как средство влияния на влиятельных людей

Нигде динамика регулирования отношений не прослеживается столь очевидно, как в мире заядлых киноманов. Суть самого эффективного маркетингового инструмента Голливуда (не поддающегося, однако, прямому контролю), можно выразить одним вопросом: «Какие хорошие фильмы вы смотрели в последнее время?» Восторженные отзывы друзей и знакомых могут оказать сильнейшее влияние на успех картины в прокате, позволяя фильму, почти провалившемуся в первую неделю показа, быстро наверстать упущенное. На самом деле двое экономистов, Артур Де Вэйни и Дэвид Уоллс, обнаружили, что положительные отзывы – единственный фактор, определяющий успех фильма в прокате.

Прекрасным примером этому служит фильм «Моя большая греческая свадьба» – «незвездная» и малообещающая лента, обошедшаяся создателям всего в 5 млн. долл. Она вышла в прокат в апреле 2002 года. Год спустя картина все еще демонстрировалась в кинотеатрах – но уже как одна из самых кассовых из когда-либо снимавшихся независимых кинокартин. Сбор от нее превысил 240 млн. долл. Британский хит «Играй как Бэкхем», на создание которого ушло всего восемь недель и 4,5 млн. долл., год спустя постигла та же участь – и тоже благодаря старым добрым отзывам.

Этот киношный принцип применим к выпуску на рынок любых товаров и услуг. Ежегодные продажи программного обеспечения Quicken компании Intuit очень быстро достигли рекордной цифры 33 млн. долл. именно благодаря положительным отзывам потребителей о продукте. Компания Starbucks, начинавшая со скромной раздачи бесплатных пробников кофе на ярмарке Pikes Place Market в Сиэтле, своим успехом обязана ничему иному, как цепной реакции личных рекомендаций. На заре становления компания eBay привлекла половину своих клиентов благодаря ссылкам и рекомендациям. Возьмем более прозаичный пример. Вспомните Swiffer. Выпущенный на рынок в 1999 году компанией P&G как альтернатива венику, Swiffer и аксессуары к нему всего за четыре года принесли компании более 350 млн. долл. прибыли от продаж, главным образом благодаря бесплатному маркетингу, который обеспечили ее преданные клиенты.

Помните транслируемую в 1970-х телерекламу, в которой привлекательная модель, встряхивая блестящими волосами, поясняла причину растущей популярности шампуня Faberge? «Я рассказала о нем двум подругам, – говорит она. – А они рассказали двум своим, а те – еще двум…» Сегодня сетевые технологии могут поднять процесс рекомендации друзьям на совершенно новый уровень, поразительно ускорив и расширив его масштабы и пределы. Они могут позволить удовлетворенному клиенту распространять информацию о продукте или услуге мгновенно, благодаря так называемому вирусному маркетингу, обычно определяемому как «усиленные цифровыми технологиями отзывы». В некоторой степени маркетологи могут ускорять этот процесс – например, добавляя простейшее послание в финале регистрационной анкеты на своем сайте: «Благодарим за то, что посетили наш сайт. Теперь расскажите о нем друзьям». И, конечно, предоставив пользователям легкий способ сделать это с помощью электронных приглашений, которые они могут отправить, а также других инструментов продвижения торговой марки, например открыток, экранных заставок и игр, легко пересылаемых по Сети друзьям. Некоторые электронные программы предлагают постоянным клиентам денежное вознаграждение за то, что они порекомендуют их новым пользователям и посоветуют совершить покупку.

Конечно, есть и обратная сторона проблемы: ведь и отрицательные отзывы могут распространяться столь же быстро, нанося непоправимые последствия объекту порицания. Более того, негативные отзывы более распространены, чем позитивные. Исследования подтверждают, что люди в 3—10 раз чаще склонны делиться с другими негативным опытом, чем позитивным. В то время как склонность людей подчеркивать негативное, без сомнения, многое говорит о нашей культуре в социологическом плане, с точки зрения бизнеса этот феномен также представляет собой немалый интерес.

Яркий пример стремительного распространения отрицательных отзывов по электронной почте – выполненная в PowerPoint известная презентация Yours is a Very Bad Hotel, что в переводе с английского означает: «Ваш отель очень плохой». Руководство расположенного неподалеку от Хьюстона отеля отказалось предоставить двум студентам заранее забронированный номер, и те, разозлившись, проиллюстрировали посредством компьютера свои злоключения. Иллюстрации были дополнены сравнительной таблицей стандартов обслуживания в этом отеле с условиями талибанского общежития в Кабуле. Изначально студенты отослали свое сообщение парочке друзей. После этого вложенные в электронные сообщения файлы пересылались сотни тысяч раз и всего за несколько месяцев нанесли невосполнимый урон репутации отеля.

Или вспомните историю выпускника Массачусетсского технологического института Джона Перетти, который в 2001 году отослал нескольким своим друзьям копию электронной переписки, которую он вел с представителем службы клиентов Nike iD. Речь шла о предоставлении интерактивной услуги, позволяющей покупателям заказать нанесение индивидуальной надписи на пару заказываемых кроссовок Nike. Перетти попросил написать на своих кроссовках слово «sweatshop», что в переводе с английского обозначает «полулегальное производство, где эксплуатируется тяжелый ручной труд при очень низкой заработной плате». Компания ответила Перетти отказом, что повлекло за собой занятную и провокационную дискуссию. Пародирование и подделка рекламных обращений другой компании-производителя спортивной обуви – PUMA – еще более свежий пример того, как быстро и легко торговая марка может стать предметом сплетен и споров в Интернете.

В действительности подделки рекламы любых брендов, начиная от Budweiser и заканчивая Levi’s, совсем недавно стали причиной невероятной суматохи в Сети, оказав особенно сильное влияние на поколение молодых и подверженных желаниям потребителей, мало поддающихся воздействию традиционных рекламных инструментов. Многочисленные эксперты пришли к выводу, что такие подделки, скорее, играют на руку тем торговым маркам, которым, по идее, должны были бы вредить. Субвирусный маркетинг – так называется этот феномен, – оказался эффективным способом повысить информированность потребителей о бренде и, кто знает, возможно, многие из фальшивых рекламных обращений создаются самими хозяевами поливаемых грязью марок. Почему бы и нет? В конце концов, можно совершенно бесплатно заставить людей пересылать фиктивные рекламные ролики, чего никак не скажешь о теле– или радиорекламе в прайм-тайм.

«Потенциально средства микромедиа способны донести информацию до такого же количества людей, как и средства массмедиа, – отмечает Перетти, чьи прения с компанией Nike легли в основу всего течения. – Основная масса электронных сообщений умирает еще до того, как успевает получить широкое распространение, однако если они достигают критической массы, их могут увидеть миллионы людей, причем на это не будет потрачено ни одного цента» [20]. Помимо того, что дискуссия Перетти с Nike облетела весь мир по электронной почте, она была выставлена и получила широкую огласку на сайте shey. net, одном из первых сетевых блогов – сайтов, на которых авторы публикуют личные дневники со своими размышлениями и комментариями, нередко вставляя в них гиперссылки на другие сайты. Сегодня блоги – наиболее популярный способ распространения сплетен. Позволяя людям, далеким от журналистики, курировать и снабжать комментариями ссылки в Сети, блоги демократизируют различия мнений людей обо всех и вся. В контексте прицельного маркетинга вопрос звучит так: «Каким образом компания может найти людей, которые, вероятнее всего, будут распространять позитивные отзывы о товарах или услугах, и как затем распорядиться частью маркетинговых ресурсов, чтобы сделать усилия этих людей еще более эффективными?» Ответ на этот вопрос может быть в сто раз ценнее, чем покупка любого из национальных СМИ.

Конечно, некоторые люди обладают непропорционально большим влиянием на мысли, поступки и слова других людей, а также на то, что они покупают. Это открытие не ново. Изучая способы распространения мнений и отношений, исследователи Пол Лазерсфельд и Элия Кац еще в 1940-х годах пришли к одному и тому же заключению. А совсем недавно, в 2003 году, двое ветеранов Roper Polls Эд Келлер и Джон Барри опубликовали книгу с провокационным названием The Influential: One American in Ten Tells the Other Nine How to Vote, Where to Eat, and What to Buy, что в переводе с английского означает: «Влиятельный: один американец из десяти говорит остальным девяти, за кого голосовать, где обедать и что покупать». Авторы приводят немало эмпирических данных, подтверждающих существование так называемого клуба влиятельной десятки, рассчитанного на молодое поколение, в частности Teenage Research Unlimited (TRU). «За последние 20 лет мы разработали собственную схему сегментации, в основе которой лежит принятие тенденций», – поясняет Питер Золло, президент и основатель клуба TRU (а также человек, которого журнал BusinessWeek окрестил «ведущим специалистом маркетинга в подростковом сегменте»). В соответствии со схемой TRU, которая делит подростков на четыре отдельные группы, категорию Оказывающих Влияние – детей, на которых стремятся походить остальные, – составляют всего 10 % подростков. «И для маркетологов, стремящихся покорить массовую аудиторию, это неплохая новость, – считает Золло. – Мы выяснили, что направлять маркетинговые усилия на Оказывающих Влияние – самый эффективный способ обратиться к 80 % всех подростков». Золло замечает, что специалисты по массовому маркетингу часто нацеливают маркетинговые программы на крупнейшую подростковую группу, которую TRU называет Последователями. Однако такой подход ошибочен.

«Последователи всегда стремятся подражать, – говорит Золло. – Они стремятся стать Оказывающими Влияние, и это желание обуславливает все их покупки – от одежды до еды» [21].

Из всего вышесказанного вытекает ряд вопросов. Насколько тщательно так называемые Оказывающие Влияние должны быть определены и сегментированы в отдельные группы, чтобы компании могли поддерживать с ними связь, общаться и, в перспективе, вербовать их для реализации своих маркетинговых задач? Возможна ли заблаговременная «сегментация позитивных откликов»? И если да, то какие демографические данные и данные о поведении и отношении необходимо собрать компаниям с помощью технологий прицельного маркетинга, чтобы выделить самых влиятельных? И как затем переманить их на свою сторону и заставить распространять свои сообщения, используя механизмы Интернета в качестве рычага и позволяя, подобно древнегреческому ученому Архимеду, поднимать грузы, намного превосходящие физические возможности человека?

Ответа мы не знаем, хотя недавнее поглощение компанией Google сайта Blogger.com, лидера в области блог-услуг, может отчасти пролить свет на эту загадку. Представьте использование целевой рекламы и интерактивных возможностей по формированию профилей компании Google, о которых шла речь в предыдущей главе, на блог-странице, рассчитанной на Оказывающих Влияние. Блогер пишет статью о недавнем походе за кроссовками. Читатели знакомятся со статьей, а в это время на экране монитора появляются звезды баскетбола, рекламирующие кроссовки Nike. Это не что иное, как ситуационная реклама, неявно поддерживаемая Оказывающим Влияние! Но, увы, позволит ли когда-либо сообщество блогеров использовать себя в подобных коммерческих акциях? Можно ли разработать какой-либо механизм обоюдовыгодного обмена ценностями, который позволил бы блогерам принять оплачиваемую рекламу, или они всегда будут относиться к ней как к неприемлемому по «идейным» соображениям компромиссу? Как и в случае большинства сумасшедших маркетинговых идей, ответ на эти вопросы может дать только время.