Работая в своем кабинете в исследовательском центре Jet Propulsion Laboratory в городе Пасадена, штат Калифорния, в середине 1960-х годов английский биохимик Джеймс Лавлок, неожиданно для всех и для себя самого, сделал чрезвычайно важное открытие. Озарение пришло к нему внезапно, пронзив его мозг подобно молнии, и надолго заняло все его мысли. Это неожиданное открытие завладело ученым на многие десятилетия и вместе с ним пересекло рубеж столетий.

Когда на Джеймса Лавлока снизошло озарение, он был полностью погружен в изобретение научных инструментов для автоматической научно-исследовательской станции Mars Viking, которую NASA планировала запустить на Марс. Заданием станции, а значит, и самого Джеймса, было найти доказательства жизни на Красной планете.

Выполняя столь важное задание, Лавлок руководствовался принципом, что фундаментальные характеристики жизни – это не только удовлетворение потребностей поглощать энергию и избавляться от остатков жизнедеятельности, но и использование атмосферы планеты в качестве промежуточной ступени этого циклического процесса обмена. Если бы на Марсе была жизнь, она должна была бы оставить в атмосфере какие-нибудь химические следы. Не найдя никаких химических признаков жизнедеятельности в атмосфере Марса, Лавлок сделал вывод, что атмосфера планеты не находится в «динамическом равновесии» с ее поверхностью.

В то же время ученый установил, что земная атмосфера находится в динамическом равновесии с земной поверхностью, более того, живые организмы и даже неорганические вещества – воздух, вода, земля – также находятся в динамическом равновесии. Все вместе эти различные компоненты делают окружающую среду подходящей для жизни. Теория о том, что Земля находится в центре единой взаимосвязанной и взаимозависимой живой системы, противоречила общепринятому в то время представлению о нашей планете. Теория Лавлока была названа «гипотезой Геи» [7]В античной мифологии Гея – богиня Земли.  – Прим. ред.
.

Согласно учению Лавлока, Земля способна выжить в неблагоприятной окружающей среде – космосе – благодаря очень тесной связи, существующей между биосферой, атмосферой, гидросферой и геосферой. Каждый из этих компонентов действует согласованно и гармонично со всеми остальными, обеспечивая тем самым жизнь на Земле. Точно так же можно рассматривать и организацию: она выживает в неблагоприятной, и часто враждебной, рыночной среде благодаря тесной связи между поставщиками, партнерами и клиентами. Каждый из этих компонентов действует в гармонии с остальными, и вместе они обеспечивают выживание сети бизнеса [2]Product placement – размещение товара или торговой марки в кино или в ином продукте индустрии развлечений с рекламными целями.  – Прим. ред.
.

Стоит лишь несколько изменить термины в определении, и «гипотеза Геи» становится прекрасной призмой, сквозь которую проступают многочисленные силы, определяющие существование мира бизнеса. Эти силы уже более двух десятилетий приводятся в движение двумя взаимосвязанными феноменами: возникновением цифровой информации и объединением компаний единой информационной сетью.

В последнее время изменения, спровоцированные этими силами, стали еще масштабнее благодаря распространению Интернета, общих стандартов и компьютерного обеспечения. Все это предлагает компаниям новые возможности покупать, производить и продавать товар – совместно. Совместное планирование. Совместная разработка. Совместный дизайн. Совместный поиск комплектующих. Совместное производство. Совместная дистрибуция. Совместное обучение. Совместные продажи. Совместный маркетинг. Можно с уверенностью утверждать, что совместные проекты компаний – это одно из самых положительных последствий возникновения интернет-коммерции.

В своем последующем развитии компании будут и дальше использовать силу сетевых технологий для того, чтобы усовершенствовать свою работоспособность, которая, по большому счету, обозначает расширение основной деятельности далеко за пределы традиционных операций организации. Благодаря Интернету возникло бесчисленное количество новых компаний, включая и такие, чья модель бизнеса произвела настоящую революцию в некоторых отраслях экономики. Однако, без сомнения, Интернет оказал и гораздо большее влияние на бизнес и компании: он дал возможность лучше управлять взаимосвязями с теми субъектами, которые входят в круг интересов компании. Сегодня, благодаря возможности превратить деятельность нескольких компаний в сквозной и прозрачный процесс, команда специалистов любой организации может рука об руку работать со специалистами другой компании в режиме реального времени, имея одновременный доступ к одной и той же базе данных. Две команды могут работать над одним проектом, находясь при этом в разных точках земного шара, так, как будто бы они живут под одной крышей.

Такое положение дел в сфере сотрудничества различных компаний предопределило возникновение концепции аутсорсинга – возможности передачи некоторых работ внешним компаниям. Аутсорсинг предполагает, что жесткие границы, существующие между разными компаниями, исчезают, как только партнеры оказываются связанными невидимой сетью. И даже самые отдаленные друг от друга компании могут стать единой интегрированной системой. Если придерживаться терминологии Джеймса Лавлока, то эти компании представляют собой отдельные части, составляющие «единый живой организм».

 

Возникновение и развитие аутсорсинга

Слово «система» произошло от греческого systema, что означает целое, составленное из частей; соединение. Наше метафорическое толкование «гипотезы Геи» строится на предположении, что бизнес-сеть – это и есть единая система. Бизнес-сеть представляет собой комплекс элементов, причем эффективность этого комплекса зависит от каждой его составляющей. Взаимосвязь различных компаний, составляющих единую сеть, и их стремление работать вместе с целью улучшения всей системы отображает суть гипотезы Лавлока. В частности, она предполагает, что различные компании участвуют в конкурентной борьбе не на основе изолированных ресурсов и отдельных возможностей каждой из них, а на основе целостности ресурсов и возможностей всей сети. Сегодня изменения в деятельности компаний происходят еще более интенсивно благодаря такому явлению, как аутсорсинг.

Аутсорсинг в переводе с английского обозначает «использование внешних источников». Применение аутсорсинга в бизнесе означает привлечение сторонних компаний к выполнению некоторых деловых операций по контракту. И сегодня практически каждая крупная компания прибегает к передаче ряда функций внешним фирмам. Причины такого явления понять довольно легко. Аутсорсинг позволяет компаниям сосредоточить свои ресурсы на тех аспектах бизнеса, которые и определяют ее существование, в то время как другие функции можно доверить тем организациям, которые обладают большими ресурсами и большим профессиональным опытом в той или иной сфере. Таким образом, аутсорсинг позволяет сузить рамки той деятельности, которую компания выполняет непосредственно в родных стенах на основе собственных ресурсов, и раздвинуть те рамки, в которых компания может делегировать свои функции партнерам по бизнес-сети. Весь этот процесс быстро и успешно развивается благодаря возможности снизить затраты, уменьшить сложность выполняемых работ, повысить скорость производственного процесса и снизить операционные риски.

Бесспорно, аутсорсинг – идея не новая. Аутсорсинг был основой деловых стратегий на протяжении многих предыдущих десятилетий, если не сказать столетий (наверное, со времен консорциума, возникшего в XV столетии, когда венецианским монахам в голову пришла блестящая идея – поручить тиражирование книг Священного писания внешним писцам, которые зарабатывали на жизнь переписыванием книг). Период экономического кризиса конца XX века, когда внешним партнерам поручалось производство некоторых частей товаров, а иногда даже их сборка и распространение, положил начало новой эре современного аутсорсинга. Производство на основе аутсорсинга со временем стало основным принципом современного бизнеса. Аутсорсинг превратился в неотъемлемую часть производства всех типов потребительских товаров, начиная с производства машин и заканчивая дизайном одежды. Рассмотрим такой пример. Для того чтобы конкурировать с компанией Palm на рынке карманных компьютеров, компания Dell Computer предложила потребителям модель Axim X5, производство которой осуществляет тайваньская компания Wistron.

Нужно сказать, что аутсорсинг чаще используется не для организации розлива произведенных компанией напитков в пластиковую тару, а для производства, обработки и анализа данных и предоставления компании готовой информации специализированными компаниями. Это получается лучше, дешевле и быстрее, чем если бы компания самостоятельно занималась этими процессами. Кроме того, при использовании аутсорсинга роль внешних партнеров выходит за рамки формальной ответственности. В то время как формальная ответственность была основным требованием самых ранних инициатив аутсорсинга, возникших в индустрии информационных технологий в 1980-е годы, сегодня компании вкладывают в процесс делового аутсорсинга нечто большее. Нечто большее – это проведение экспертной оценки.

В литературе аутсорсинг обычно описывается как передача той деятельности, которая не является основным источником доходов компании, третьей стороне, которая обладает специальными ресурсами в достаточной мере, чтобы выполнить эти функции более продуктивно, чем сам заказчик. Безусловно, это очень важно – делать что-либо более продуктивно. Однако этого недостаточно. Партнеры компании по аутсорсингу должны не просто выполнять работу более продуктивно, они должны создать новую стратегическую ценность. Им следует путем использования новейших технологий и высшей квалификации на совершенно новом, более высоком уровне качественно изменить сами процессы, или даже изобрести новые. Такой взгляд на процесс аутсорсинга снова отображает разницу между двумя понятиями – эффективностью и результативностью, о которой мы говорили в первой главе этой книги.

Смещение основных акцентов с формальной ответственности на экспертную оценку находит свое отражение в том факте, что раньше компании стремились передать в аутсорсинг лишь те процессы, которые не представляли собой прямого источника формирования ценности компании. Управление персоналом, ведение бухгалтерского учета, поставки и снабжение, управление контентом, внешний аудит – вот всего несколько примеров тех видов деятельности, которые раньше компании поручали вести внешним партнерам, используя аутсорсинг. Важно, что сегодня на основе аутсорсинга компании выполняют и те виды работ, которые напрямую влияют на ценность компании, например процесс коммуникаций с клиентами.

Контроль над работой call-центров по обслуживанию клиентов представляет собой один из многочисленных видов операций, составляющих постоянно разрастающуюся арену аутсорсинга. Это один из примеров, когда благодаря аутсорсингу компания может сэкономить значительные средства. Сегодня многие компании доверяют ведение дел на основе аутсорсинга тем партнерам, которые ведут свою деятельность в офшорных зонах. Благодаря тому, что в последнее время технические возможности телекоммуникационных инфраструктур значительно расширились, а расходы на обслуживание таких систем снижаются, стала возможной организация call-центров в таких странах, как Индия или Филиппины. Несмотря на то, что call-центр может быть физически очень отдален от центрального офиса, содержание таких центров обслуживания клиентов весьма выгодно крупным компаниям: рабочая сила в таких странах очень дешевая, а качество обслуживания клиентов не ниже, а возможно даже и выше, чем в тех странах, где расположены компании-заказчики. Прогнозируют, что в одной только Индии доходы от аутсорсинга возрастут с 2 млрд. долл. в 2003-м до 21 млрд. долл. в 2008 году.

 

Этапы аутсорсинга в цикле прицельного маркетинга

Практически каждая компания сегодня сталкивается с непростым вопросом, который наверняка не дает спать руководству: «Как же нам улучшить эффективность и результативность наших маркетинговых процессов и программ?» Как мы уже выяснили в предыдущей главе, как минимум, часть ответа касается прицельного маркетинга. Кроме того, хотя бы для части компаний, столкнувшихся с такой проблемой, ответ следует искать вне четырех стен офиса самой организации. А теперь давайте сложим вместе две половинки ответа – прицельный маркетинг и отдаленность от офиса – и получим мощное успокоительное средство для многих руководителей компаний. Ведь то, что мы получим от сложения прицельного маркетинга с отдаленностью, и будет ответом на мучающий их вопрос – прицельный маркетинг на основе аутсорсинга.

Один из необходимых сегодня технологических компонентов маркетинга на основе аутсорсинга системы – это прикладная система приложений Комплекс программ по работе с клиентами (CFAS). Мы описывали эту программу в предыдущей главе, и сейчас вам станет понятно, почему мы осмеливаемся утверждать, что именно она, в конце концов, и делает возможным воплощение в жизнь программ прицельного маркетинга внешними партнерами компании. Программа представляет собой не только надежное хранилище всей информации о ваших отношениях с клиентами. В ее состав входят такие компоненты, как программа управления каналами общения, программа управления маркетинговыми кампаниями, программа управления аналитическими процессами.

Для многих крупных компаний возможность иметь постоянный доступ к системе CFAS, построенной по принципу совокупности отдельных компонентов, представляет собой упорядоченное управление всеми маркетинговыми процессами компании одновременно. Ведь без этой программы компаниям приходится устанавливать, обслуживать и работать с отдельными компонентами, используя при этом собственные информационные разработки и собственные способы обработки маркетинговой информации. Если же компания станет клиентом одного из компетентных провайдеров программы, она получит возможность самостоятельно решать, какие именно маркетинговые приложения и услуги использовать, каким образом добавить, удалить или изменить индивидуальные разработки в общей структуре программы CFAS. Маркетинговые приложения осуществляют основные функции по привлечению, удержанию клиентов и управлению отношениями с ними. Эти приложения должны работать вместе, одной цельной системой, одновременно оставляя компании возможность подстраивать отдельные компоненты системы соответственно потребностям компании и изменениям в сфере маркетинга. Представьте себе, насколько четко можно организовать и оптимизировать маркетинговый процесс вашей компании благодаря CFAS!

Частью уравнения, описывающего функцию оптимизации маркетинговых процессов, помимо специального компьютерного обеспечения, является еще и кадровое обеспечение, которое нельзя не учитывать. Квалифицированные специалисты могут сделать процесс маркетинга любой компании гладким и успешным. Это особенно важно в контексте аналитического менеджмента. Грамотный специалист должен уметь интерпретировать предложенные программой информационные модели, контролировать проведение экспериментов и следить за тем, чтобы каждая группа клиентов получала соответствующее их потребностям отношение со стороны компании. Необходимость постоянно выуживать ценную информацию из общего массива данных о клиентах бывает неудовлетворенной даже в тех компаниях, которые обеспечены современными технологиями, однако страдают от нехватки опыта и достаточной квалификации. А потому так важно иметь возможность обратиться за консультацией к команде профессиональных специалистов, которые объяснят вам все тонкости статистики, маркетинговых исследований и аналитики, бихевиористики в контексте прицельного маркетинга. Эту возможность также предоставляют провайдеры программы CFAS.

Мы не понаслышке знаем о том, что экономическая ценность настоящей аналитической работы гораздо выше ценности перекрестных ссылок и таблиц, зачастую предоставляемых маркетологами многих компаний в качестве результатов выполненной работы. Мы также знаем, что работа на самом высшем уровне требует привлечения богатого опыта и знаний в различных сферах и технологически идеального компьютерного обеспечения. Для того чтобы собрать в единое целое все аналитические ресурсы, также нужно иметь достаточный опыт и понимание всех аспектов процесса – а это уже очень веский аргумент в пользу аналитического аутсорсинга. Кроме того, если поручить внешним партнерам вести аналитику компании, это гарантирует вам еще одну привилегию – объективность и предельную точность. Беспристрастная оценка, наконец, поможет вам уладить все распри в компании и дать четкий ответ на вопрос: «Как лучше всего распорядиться теми ограниченными суммами, которые выделяются организацией на нужды маркетинга?»

С точки зрения уменьшения факторов риска, мы ярые сторонники такой модели оплаты услуг внешних партнеров, при которой сумма вознаграждения прямо пропорционально зависит от результатов оказанных услуг. Когда отношения партнерских компаний основаны на полном разделении рисков, а значит, совместном разделении прибыли и потерь, компания – исполнитель аутсорсинга становится полностью зависимой от той прибыли, которую она приносит. Это несложно осуществить, если четко прослеживается связь между маркетинговой политикой компании и коэффициентом окупаемости маркетинговых инвестиций. Возрастающие продажи компании увеличивают гонорар ее внешних партнеров. Такая тенденция по отношению к распределению рисков и прибыли наблюдается сегодня по всем направлениям сферы оказания услуг аутсорсинга, включая традиционные услуги, оказываемые маркетинговыми агентствами полного цикла, где структура оплаты также, безусловно, изменяется. Еще совсем недавно работа маркетинговых компаний оплачивалась по фиксированной ставке, определяемой в зависимости от потраченных на маркетинговую кампанию средств и времени (эта система оплаты представляет собой ставку Х зависимую от Y (время и материалы) плюс Z (фиксированная наценка)). «Теперь все изменилось, – жалуется руководитель одного маркетингового агентства. – Бывают случаи, когда мы еле-еле покрываем наши расходы на рекламную кампанию. По сути дела, мы наравне с клиентами инвестируем наши ресурсы в их маркетинг». Не правда ли, чудесный поворот для компаний-заказчиков? Однако проблема состоит в том, что связь между программами массового маркетинга и коэффициентом окупаемости маркетинговых инвестиций очень слаба, а потому у многих компаний возникают проблемы, препятствующие введению таких схем оплаты.

Многие руководители крупных компаний приходят в восторг от мысли об аутсорсинге заданий по оптимизации информации о клиентах компании какому-либо внешнему партнеру, который специализируется на услугах подобного рода. Другим же такая мысль представляется ужасной. Они полагают, что данные о клиентах компании – это основа конкурентных преимуществ ее деятельности, главный двигатель процесса создания основных ценностей для потребителей. Они размышляют так: «Можем ли мы доверить внешним партнерам часть, или даже все функции по управлению отношениями с клиентами?»

Таким образом, плюрализм мнений налицо. Мы не можем не согласиться с теми, кто мудро полагает, что деловой опыт компании, решения о размещении ее ресурсов и глобальные маркетинговые цели следует хранить внутри организации. Однако когда эти цели уже определены, их реализацию лучше всего доверить маркетинговым организациям, которые способны эффективно, быстро и дешево привести компанию к этим целям. Таким образом, мы считаем, что процесс разработки маркетинговой стратегии должен проходить внутри компании, а вот ее реализацию лучше доверить профессионалам на основе договора аутсорсинга.

Аутсорсинг реализации тактики и стратегии маркетинга компании дает возможность маркетологам организации посвятить все свое внимание вопросам стратегической важности, вместо того, чтобы распылять его на усовершенствование компьютерного обеспечения, интеграцию систем и создание организационной сети для выполнения маркетинговых заданий. Кроме того, как мы уже говорили, руководители маркетинговых отделов компаний не будут более беспокоиться о том, чтобы за огромные деньги приобретать новые технологии или разрабатывать их самостоятельно, ведь основы для таких программ уже созданы, а потому проще всего будет доверить процесс профессионалам. А маркетологам лучше заняться сбором информации и ее стратегическим анализом. Эффективные маркетинговые программы на основе таких данных значительно повысят ценность информации.

Мы уже говорили о том, что идея прицельного маркетинга на самом деле не нова, так же, как и идея аутсорсинга. Считается, что маркетинговый аутсорсинг возник в 1843 году, когда одно расположенное в Нью-Йорке рекламное агентство впервые основало свой филиал в Филадельфии, делегировав сторонней организации часть своих функций. Как показано на рис. 4.1, эти функции долгое время включали в себя создание всех форм рекламы и промоакций, установление отношений с общественностью (паблик рилейшнз – пиар) и проведение маркетинговых исследований, разработку и реализацию маркетинговых коммуникаций и поддержание отношений с клиентами. Специалисты по анализу маркетингового комплекса начали активно развивать эту сферу в начале 1990-х годов, в то же время, когда стала расти популярность сбора информации о клиентах в Интернете. Таким образом, прицельный маркетинг представляет собой еще одну ступень в развитии маркетингового аутсорсинга.

 

От интеграции данных до интеграции опыта

В сфере делового аутсорсинга границы внутри компаний и между компаниями постепенно исчезают. С точки зрения потребителя, довольно сложно понять, где кончается одна компания и начинается другая. Опасность состоит в том, что если компания становится одним из участников эстафеты наряду со своими партнерами, клиент этой компании страдает каждый раз, когда эстафетная палочка падает. Так как удовлетворение потребителей теперь зависит не от конкретной компании, а от каждого из партнеров, несущих потребителю определенную ценность, вся деятельность компании может стать отражением деятельности ее партнеров.

Рис. 4.1. Этапы развития маркетингового аутсорсинга

Удовлетворение потребителей и их позитивный опыт использования товаров компании – вот тот ключевой фактор, которым должна руководствоваться любая фирма при создании единой системы со своими партнерами, так как, еще раз обратим ваше внимание, этот процесс непосредственно влияет на целостность отношений компании с ее клиентами. Когда клиент, к примеру, подключается к кабельной сети или, скажем, покупает машину или билет на самолет, он тем самым вступает в многочисленные связи с поставщиком этого товара или услуги, хотя на самом деле это может быть не одна компания-поставщик, а несколько компаний, объединенных под одним ярлыком.

«Бывает невероятно сложно собрать все компоненты комплекса воедино и превратить в единую ценность, которая создавала бы в памяти клиента исключительно приятные воспоминания, – говорит один из руководителей крупной компании. – Однако если вы хотите расширить свои маркетинговые возможности, крайне необходимо не только использовать аутсорсинг и привлекать к выполнению некоторых функций третьи компании, а еще и предлагать вашим клиентам новые продукты, созданные на основе аутсорсинга». Рассмотрим в качестве примера ситуацию, сложившуюся в компании SBC Communication. Эта компания активно использует аутсорсинг, в том числе спутниковое телевидение и телефонное обслуживание мобильной компании. Новые предложения добавились к ассортименту услуг компании как попытка извлечь максимальную синергию из деятельности двух компаний – SBC Communication и Cingular, самого крупного в Америке оператора мобильной связи. Сегодня компания SBC Communication арендует у своего внешнего партнера около 60 % производственных мощностей. В 2003 году две крупнейшие компании объявили о том, что дополнят список своих общих функций продажами, маркетингом и планированием. В то время как обеспечение своих клиентов качественными услугами связи на основе единой производственной базы имеет огромное значение для успеха компаний на рынке, сложность заключается в том, чтобы создать положительный имидж в глазах клиентов обеих компаний, так как два партнера по аутсорсингу работают вместе, но продают различные товары и услуги.

В процессе интегрирования функций по созданию отношений с клиентами различных компаний, например провайдера электронной почты или интернет-магазина и телефонной компании, самое важное – это сделать так, чтобы клиент видел всего одно лицо и слышал всего один голос — лицо и голос компании, клиентом которой он стал или собирается стать. И важно, чтобы опыт общения с компанией – независимо от того, сколько партнеров выполняют ее функции, – всегда был положительным.

Рассмотрим пример соглашения, заключенного на многие годы компаниями Circuit City и Amazon. Это соглашение предполагает, что потребители, заказавшие электронные товары в компании Amazon, могут забрать свой заказ в любом из 600 магазинов сети Circuit City. В этой бизнес-сети функции распределены таким образом: компания Amazon занимается непосредственно заключением сделок и ведением других дел, а компания Circuit City берет на себя исполнение условий сделок и оказание других услуг, связанных с обслуживанием клиентов. Идеальный тандем, вам не кажется? Компания не имеет опыта или, к примеру, разрешительной документации для того, чтобы вести переговоры и заключать сделки по телефону и посредством электронной связи. А другая компания не имеет достаточных ресурсов для того, чтобы распространять свои товары по всей стране. Аутсорсинг – это прекрасная возможность заполнить все пробелы в деятельности компании.

Следует иметь в виду, что недостатки партнерских компаний не только скажутся на будущих доходах вашей компании, но и уменьшат ее текущие денежные потоки. В контексте прицельного маркетинга следует всегда учитывать этот факт. Представьте себе, что случилось бы, если бы поток электронных сообщений, отправленных от имени компании PepsiCo ее партнером и провайдером электронной связи компанией Yahoo! Direct, не прекращался и не ослабевал даже после того, как раздраженные клиенты потребовали бы прекратить рассылку! Такой промах способен и самых ярых поклонников Pepsi заставить пить напитки компании Coke. Или же представьте себе ситуацию, когда клиент компании Best Buy, желая узнать подробности новой промоакции, набирает указанный в рекламе компании номер телефона и слышит на другом конце провода очень грубый и невежливый ответ работника call-центра, принадлежащего на самом деле не Best Buy, а ее внешнему партнеру – компании eTelecare. Такое вполне возможно, и нет сомнений в том, что подобный инцидент способен запятнать даже самую безупречную репутацию компании в глазах ее самого преданного клиента. К счастью, все примеры нами были выдуманы, и на самом деле компания Pepsi очень довольна своим сотрудничеством с Yahoo! Direct, а компания Best Buy удовлетворена результатами совместной деятельности с eTelecare.

 

Сбор и использование информации с помощью расширенной бизнес-сети

Помните старый анекдот о том, как подвыпивший мужчина потерял ключи от своего дома? В поисках пропажи он ползает на коленях под уличным фонарем, к нему подходит прохожий и предлагает свою помощь. Бесплодно пошарив некоторое время по земле, прохожий решает уточнить у пьяного: «Скажите, вы уверены, что потеряли ключи именно здесь?» «Да нет! – отвечает мужчина. – Я точно помню, что потерял их возле своей входной двери». «Но почему же тогда мы ищем их под этим фонарем?» – удивляется прохожий. «Потому что тут светлее», – поясняет пьяный.

Компании, неспособные собрать и правильно использовать информацию о своих клиентах и о характере взаимоотношений между ними и компанией, напоминают именно такого пьяницу, потерявшего ключи от дверей. Знаете ли вы, что большинство компаний, производящих товары широкого потребления, принимает стратегические маркетинговые решения, основываясь только на данных магазинов, торгующих их товарами? Лучший путь решения маркетинговых проблем для этих компаний – зажечь как можно более яркую лампочку в магазинах розничной торговли, оставив все остальные каналы распространения в кромешной темноте. Нужно ли говорить о том, что компании, которые собирают информацию в одних каналах распространения и оставляют без внимания другие, сталкиваются с большими проблемами на пути принятия важных маркетинговых решений?

Такой перекошенный процесс сбора информации не позволяет компании воссоздать полную картину потребительского поведения, а потому она не может сделать какие-либо прогнозы и предсказания относительно поведения потребителей в будущем. Более того, компании, не знающие всей правды обо всех своих клиентах, никогда не смогут определить, какие именно потребительские сегменты наиболее выгодны для них. Ведь первоочередное требование анализа прибыльности маркетинговых сегментов – это полная информация обо всех каналах коммуникаций с потребителями и всех каналах распространения продукции фирмы, в том числе и тех каналах, которые находятся под юрисдикцией внешних партнеров компании. Для того чтобы провести тщательный анализ потребительских сегментов, вся эта информация должна быть собрана и централизована в базе данных компании. Основные трудности сбора информации в современных условиях (помимо традиционных) заключаются в том, что не все партнеры компании полностью откровенны в сфере предоставления информации. Не все компании, находящиеся в одной бизнес-сети, поддерживают близкие отношения и частые контакты. Причины могут быть разные, но факт остается фактом – не все компании, ставшие частью одной широкой бизнес-сети, желают делиться информацией о клиентах, которую они собрали.

Такая ситуация заставляет нас искать ответ на несколько странный, но весьма любопытный вопрос: «Кому на самом деле принадлежат потребители?» Конечно, ответ будет: «Никому!» Тогда зададим еще один вопрос, который затрагивает саму суть прицельного маркетинга: «Кому принадлежит информация о потребителях?» Нужно отметить, что этот вопрос стал очень спорным и в то же время чрезвычайно актуальным для многих компаний – участниц бизнес-сетей.

Рассмотрим в качестве примера компанию, специализирующуюся на производстве, продаже и дистрибуции автомобилей. Испокон веков отношения в этой отрасли строились так, что компания-производитель делала машины, а отношениями с клиентами занимались дилеры, и пути этих двух субъектов никогда не пересекались. Однако сегодня несколько совершенно разных участников обладают возможностью собирать и использовать по своему усмотрению демографическую, финансовую, поведенческую и другие типы информации о потребителях. Все эти данные дают возможность проникнуть в самую сущность потребительского поведения и понять, что именно хочет купить потребитель, когда собирается сделать покупку, на какую сумму он рассчитывает. Однако некоторые дилеры, ставшие обладателями такой важной информации, отказываются делиться ею с производителем, опасаясь того, что компания поделится этой информацией с другими дилерами – участниками своей дистрибьюторской сети, и эти дилеры, вооруженные ценными данными, станут бороться за потребителей компании, собравшей эти данные. В свою очередь, компании-производители автомобилей утверждают, что они нуждаются в информации, собранной дилерами, для того чтобы узнать больше о предпочтениях клиентов и о том, какие изменения стоит внести в дизайн автомобиля для повышения спроса. Став обладателем информации о потребителях, компания-производитель автомобилей сможет сосредоточить свое внимание не только на потребностях тех, кто купил автомобиль, но и на их основных характеристиках, с тем чтобы обратить свои маркетинговые инструменты влияния на людей, похожих на нынешних покупателей. Мы называем этот процесс проектированием клиентов.

Существуют некоторые факты, свидетельствующие о том, что компании-производители автомобилей в настоящее время начинают выстраивать обоюдовыгодные отношения в сфере обмена информацией о клиентах. Например, компания Toyota совсем недавно запустила пилотный проект, участниками которого стали пять дилеров автомобилей Toyota и шесть дилеров машин Lexus. Цель проекта заключается в том, чтобы выяснить, как компании могут обмениваться информацией о своих клиентах, чтобы этот процесс был выгоден каждой стороне. Специалисты компании Toyota верят, что установление отношений между компаниями начинается именно с отношений между их дилерами, и рассматривают себя как носителей высокой миссии в сфере автомобилестроения. В ходе пилотной программы дилеры присылают информацию о клиентах аналитикам компании Toyota. Они обрабатывают эту информацию и отсылают отчеты всем участникам программы для того, чтобы помочь им улучшить обслуживание клиентов и повысить их лояльность.

Кроме того, что компании должны собирать информацию из всех возможных источников коммуникаций и каналов распределения в специальные базы данных, они должны сделать так, чтобы эта информация стала доступной. Например, компания Nordstrom оставляет открытым доступ к информации о потребительских профилях для менеджеров по продажам. Им разрешено рассказывать лучшим клиентам (тем, кто тратит более 2 тыс. долл. в год) о товарных новинках и событиях, ожидающих клиентов компании в будущем. Точно так же компании должны сделать информацию о клиентах доступной не только для своих работников всех уровней, но и для партнеров по бизнесу. Например, работники call-центров, расположенных в Маниле или Бангалоре, должны постоянно видеть полную информацию о клиентах компании, которую они обслуживают, на экранах своих мониторов – что и где они покупают, сколько денег тратят на продукцию компании, сколько лет они были клиентами и т. д.

СОЗДАНИЕ «УСТАНОВКИ НА ОТНОШЕНИЯ»

Сегодня компании получают прибыль не только и не столько от управления заводами, фабриками и магазинами, сколько от управления отношениями. Именно поэтому так важно, чтобы каждая компания создала свою «установку на отношения» – этот термин совсем недавно употребила Ford Motor Company в контексте новой кампании по улучшению отношений со своими акционерами.

Установка на отношения обозначает установление гармоничных отношений не только с клиентами, но и с партнерами компании, ее поставщиками и даже с ее работниками. Компания Raytheon, подрядчик государственных и коммерческих структур в сфере электроники и обороны, так комментирует собственные отношения с основными клиентами на своем сайте в Интернете: «Любой успех, достигнутый нашей компанией, – это отражение общих усилий мощной и широкой сети наших работников, поставщиков и партнеров по бизнесу».

Установка на отношения – это совершенно новая игра, в которой игроки на поле и те, кто остался вне зоны внимания зрителей, объединяют свои усилия и играют как один суперигрок. А это означает, что для новой игры нужна и новая информационная доска для объявления результатов. Ведь устаревшая система учета, которая существует уже около 500 лет, очень ограничена и не дает возможности адекватно отобразить то, что составляет сегодня реальную ценность для компании.

Компания Chase, крупнейшая организация, оказывающая финансовые услуги, считает, что «правильно выстроенные отношения – это главный залог успеха». И если отношения действительно так важны, то нужно отображать отношения компании в ее балансе. Ах, если бы мы только могли узнать мнение на этот счет у самого создателя баланса – Луки Пачоли!

Лука Пачоли был одним из тех венецианских монахов, которые в XV веке впервые использовали концепцию аутсорсинга в деле книгоиздания. Он также известен и как первый человек, документально оформивший принципы бухгалтерии, а некоторые историки даже полагают, что он ее и изобрел. Если это действительно так, то не стоит обвинять этого монаха в том, что вся его бухгалтерия была построена на материальных ценностях и совсем не включала ценности отношений – ведь в XV столетии основными ресурсами были капитал, труд и сырье. Именно эти ресурсы считались основными инструментами создания богатства на протяжении многих веков, и ситуация изменилась лишь в конце эпохи индустриализации.

Сегодня ресурсы разделяют на четыре основные категории:

1) ресурсы, существующие в материальном виде, – структурный капитал;

2) ресурсы, существующие в виде денег и их эквивалентов, – финансовый капитал;

3) человеческие ресурсы – интеллектуальный капитал;

4) ресурсы, существующие в виде отношений, – капитал отношений.

В течение последних двух десятилетий акцент ценностей большинства компаний сместился со структурного капитала на интеллектуальный и капитал отношений. Такая ситуация привела к полному несоответствию между правилами учета, которым должны следовать компании, и процессами капитализации, устанавливаемыми на биржах Уолл-стрит. Для инвесторов такое несоответствие весьма проблематично.

Проблема состоит в том, что общепринятая система бухгалтерского учета предполагает учет материальных ресурсов, таких как фабрики и товарные склады, как основу активов баланса компании, в то время как нематериальные активы, в том числе и инвестиции в отношения с потребителями и партнерский менеджмент, – как издержки. Несмотря на то, что именно нематериальные ресурсы создают гораздо большую экономическую ценность, чем материальные, система учета все равно трактует их как издержки. Возможно, одной из причин такой несправедливой в современных условиях трактовки стала необходимость заполнения стандартных финансовых отчетов по требованию заинтересованных лиц. Например, банкиры предпочитают давать кредиты тем, кто способен гарантировать их возврат складами, которые можно будет перепродать в случае необходимости, а не отношениями компании с ее клиентами, поскольку продать отношения довольно сложно. Так или иначе, но органы государственного регулирования бизнеса не уделяют внимания измерению любых активов, не являющихся материальными, тем самым вновь и вновь загоняя инвесторов в глухой угол уходящей эпохи финансовой отчетности.

В реальной жизни дела обстоят так, что «невидимые деньги» очень сложно посчитать. Две организации – Financial Accounting Standards Board и American Institute of Certified Public Accountants, пытаются сегодня внедрить систему учета и оценки нематериальных активов. Как будет выглядеть эта новая система? Как может компания использовать стоимостные показатели для оценки доверительных отношенияй с партнерами? Какие единицы измерения могут отобразить ценность этих отношений? Как оценить такие нематериальные активы – как доступ к новым рынкам? Уменьшение маркетинговых расходов и издержек на распределение продукции? Такие понятия очень сложно измерить, и в большинстве случаев оценка их будет иметь вид очень относительный, например взвешивание результативности работы одного партнера бизнес-сети по сравнению с другим. Конечно, надежная бизнес-сеть и так защищена различными контрактами от риска неисполнения партнерами своих обязательств и «измен». Однако все еще нет способа перевести такие отношения на язык денег.

Точно так же компания не может пока еще оценивать стоимость прочности отношений с клиентами. Какими единицами измерения описать стоимость удовлетворенности потребителей, которая, в конечном итоге, и определяет стоимость бренда и лояльность клиентов компании? Нет такой функции, которая описала бы уровень удовлетворенности потребителей, хотя этот показатель, наряду со многими другими внешними факторами, много говорит инвестору о будущей прибыльности компании. Естественно, инвестор, узнавший о том, что уровень удовлетворенности потребителей компании падает, поймет, что и саму компанию ожидает снижение прибыли.

Многие люди верят в то, что инвесторы смогут лучше понять связь между нынешним состоянием компании и ее будущей прибылью, если баланс компании будет включать такую статью активов, как «удовлетворенность потребителей». Группа американских специалистов даже занялась разработкой и внедрением в практику ведения бизнеса экономического показателя «качество продукции и обслуживания», который они назвали Индекс удовлетворенности потребителей. Мы уверены, что этот показатель – уверенный шаг в нужном направлении. Однако, к сожалению, ученые еще слишком далеки от стандартной модели оценки крепости отношений компании и ее клиентов.

 

Использование доверия для достижения «динамического равновесия»

В мире нематериальных активов все границы размыты, понятия неоднозначны, а показатели непостоянны. Будьте осторожны, нематериальные активы могут быть очень капризны, они не терпят невнимательного к себе отношения. Есть даже шутка о нематериальных активах: «Просто не обращайте на них внимания – и они очень скоро исчезнут!» Партнерские отношения – это именно та сфера, в которой один неверный шаг может поставить всех участников бизнес-сети на скользкий путь, ведущий к провалу. Стоит лишь на секунду закрыть глаза, как хороший партнер может стать плохим, а плохой нанесет вашей компании непоправимый урон.

Никакой пример не научит вас этому лучше, чем то, что произошло с самым прочным партнерством во всей американской промышленности. Мы имеем в виду нашумевшую историю, героями которой стали компания Ford, вторая по величине автомобильная компания США, и Firestone, ее главный поставщик автомобильных шин и надежный партнер на протяжении 95 лет. Разрыв был спровоцирован поставкой бракованных шин, вследствие чего погибло около 200 человек. Кульминация отношений компании-производителя и ее поставщика приняла форму многочисленных судебных процессов, расследований, инициированных конгрессом США. Компания Ford отозвала все заказы на автомобильные шины Firestone, более того, она понесла потери в размере 6,4 млрд. долл. всего за два года – 2001 и 2002. Компания Firestone понесла убытки в размере 300 млн. долл. ежегодных поставок компании Ford – огромная цена за разрыв взаимоотношений.

Если попытаться оценить случившуюся трагедию, то она представляется нам своеобразной историей-предостережением о том, что может случиться, когда ожидания владельцев компании ставятся превыше интересов поставщиков, работников и клиентов. Суть этой истории сегодня уже известна многим: компания Ford, заинтересованная в том, чтобы выполнить свой квартальный план, будто бы давила на своего поставщика с целью снизить закупочные цены на автомобильные шины до предельного уровня. На самом деле в последние несколько лет компания Ford действительно требовала пятипроцентного снижения цен на продукцию у всех своих поставщиков, ставя их в положение, при котором компаниям-поставщикам было трудно получить прибыль от сотрудничества с Ford. К августу 2000 года (когда произошла трагедия) под воздействием многолетнего давления из отношений компаний Ford и Firestone исчезла всякая лояльность. Могли ли компании избежать случившейся трагедии, если бы строили свои взаимоотношения на более надежной и прочной основе доверия, подкрепляя его смыслом взаимной выгоды и облегчая более открытым информационным доступом? Возможно. Существует большая вероятность того, что компания Firestone получила отчет о дефективности шин задолго до случившейся трагедии, однако отказалась делиться этой информацией со своим партнером – компанией Ford. Это был существенный сбой в системе коммуникаций двух партнеров, и обе компании дорого заплатили за него.

«Партнерство – это больше, чем просто красивое слово, – говорят специалисты, – это стиль поведения». Так как же должны вести себя компании, чтобы выстроить здоровые, функциональные взаимоотношения как в сфере партнерства, так и в любой другой сфере бизнеса? Многие наверняка согласятся с тем, что основой таких отношений должно стать взаимное уважение партнеров. Кроме того, у всех участников бизнес-сети должно быть желание взять на себя определенную долю риска. Риска, заключающегося в том, что один из партнеров допустит невнимательность при контроле над качеством продукции или, например, «сделает ноги» в то время, когда нужно интегрировать новую систему, тем самым обрекая партнеров на потерю рыночных возможностей. Кроме того, очень важно, чтобы компании доверяли своим партнерам по бизнесу, ведь доверие идет рука об руку с коммерческим риском. В конце концов, какой смысл доверия в окружении, полностью лишенном риска? И наоборот, в атмосфере неопределенности, в море опасностей, вызванных повышенным риском, единственной надежной бухтой может быть только доверие по отношению к своим партнерам.

Сегодня, когда большинство компаний работают вместе для достижения общих целей, находясь при этом в условиях постоянных взаимодействий, и каждый из партнеров занимается тем, что у него лучше получается, доверие быстро становится необходимым условием современного бизнеса. В процессе построения бизнес-сети, основанной на взаимовыгодном сотрудничестве, компании как никогда раньше обязаны выработать в себе чувство доверия к партнерам. Применяя технологические разработки для того, например, чтобы автоматизировать цепь поставок компании, нужно задействовать не только принципы системной интеграции и приобрести соответствующее программное обеспечение. Этот процесс потребует, чтобы взаимное доверие компании и ее поставщиков постепенно стало основным принципом деятельности сети и чтобы обмен информацией о графиках поставок, характеристиках продукции и издержках был свободным и прозрачным для всех. Предварительное условие для любого сотрудничества – в том числе и такого, которое включало бы обмен, интеграцию и совместный анализ информации о клиентах – это взаимное желание и взаимная готовность партнеров открыть свою информацию и рассекретить баланс компании. К сожалению, такое условие редко выполняется.

Доверие – это странный и неведомый в мире бизнеса зверь. И ни у кого нет руководства по обращению с этим зверем, его трудно описать и сложно поймать. Никто не знает, чем он питается и как себя ведет. Его трудно зафиксировать в описании бизнес-процессов или в условиях договора. И, как и многие другие нематериальные активы, он все чаще сегодня появляется в балансе компаний. Сегодня трудно назвать действия, ранее выполняемые человеком вручную, которые сегодня нельзя было бы частично или полностью автоматизировать, начиная от процесса покупки, производства и сборки товаров и заканчивая их сортировкой и распространением. Однако и в этот век совершенства всех процессов процесс установления доверия между компаниями и их взаимодействия на основе доверия все еще несовершенен и еще долгое время будет оставаться слабым местом каждого живого существа.

Сегодня больше, чем когда-либо, доверие представляет собой обязательное условие, лежащее в основе эффективности всех деловых отношений, в том числе и отношений с клиентами, сотрудниками и даже партнерами, которые выполняют определенные функции самой компании на основе договора аутсорсинга. Однако в то же время доверие не возникает само по себе, из ниоткуда, его нужно заработать. И это процесс длительный – доверие нельзя просто пойти и купить в супермаркете. Девизом бренда Dreft – одной из торговых марок компании Procter & Gamble – на протяжении целого столетия служит фраза: «Чистота, которой вы можете доверять». Однако нужно помнить, что любые фразы должны подкрепляться качеством продукции, качеством отношений компании с клиентами и поставщиками. Настоящее доверие нельзя пообещать независимо от того, как долго упаковку продукта украшают доверительные слова.

Доверие обычно возникает из открыто проявляемого согласия сторон работать совместно, вместе решать все проблемы и поровну делить ответственность за любые вопросы, возникающие в процессе совместного ведения дел. Деятельность партнеров, основанная лишь на финансовых соглашениях, исключающая какую-либо долгосрочную философию развития отношений, способных подтолкнуть партнеров к вложению ценностей в развитие доверия – это не доверительное партнерство, это просто совместное решение той или иной эпизодической проблемы. И взаимному доверию здесь нет места.

Давайте снова вернемся к поучительной истории с компанией Ford, которая пыталась во что бы то ни стало увеличить свою выгоду в отношениях с партнерами. Компания Ford действовала в направлении, абсолютно противоположном тому, в котором должна действовать компания, намеревающаяся увеличить прибыльность благодаря совместной работе партнеров. Поставщики Ford часто жаловались на то, что компания грубо вынуждает их снизить цены, не говоря уже о мизерных вознаграждениях поставщикам за инновации в дизайне. Однако в то же время в 2000 году в своем ежегодном отчете компания Ford недвусмысленно заявила о том, что в полной мере осознает важность взаимоотношений с партнерами и считает этот фактор основным в конкурентной борьбе на рынке автомобилестроения. В заключение такой красивой и обнадеживающей фразы говорилось, что Ford примет меры по улучшению своих отношений с партнерскими компаниями. «Ford Motor Company выстраивает взаимоотношения, – так гласил пролог ежегодного отчета компании. – Мы выстраиваем отношения с нашими клиентами, поставщиками, дилерами, инвесторами, общественными организациями и работниками компании». Ровно через год, в то время как прибыль компании продолжала уменьшаться вследствие экономического спада, новоизбранный генеральный директор Вильям Клэй Форд еще раз подчеркнул, что именно «установка на взаимоотношения» – это то, что поможет компании снова оказаться на вершине бизнес-пирамиды. «Невозможно возродить бизнес, если у вас нет надежных партнеров», – сказал он репортерам, и в течение следующих нескольких лет компания на собственном примере продемонстрировала всему миру, что это действительно невозможно.

В противоположность полю боя, в которое превратились отношения компании Ford и ее поставщиков, отношения японских автомобильных компаний с партнерами напоминают, скорее, объятия влюбленных. Эти компании на протяжении уже очень многих лет пользуются преимуществами совместной деятельности и не прекращают инвестировать средства в укрепление стратегических отношений с ключевыми партнерами. Например, компании очень гордятся достижениями совместной деятельности с компаниями-поставщиками, что позволило им избежать дороговизны технологических операций, разработать модульные компоненты, поддающиеся легкому монтажу, и воспользоваться недорогими материалами, которые поставляют партнеры. Еще два десятилетия назад компании Toyota и Honda производили автомобили, уровень дефектов которых был в три раза выше, чем аналогичный показатель американских машин. В то же время японским автомобильным компаниям удалось добиться снижения затрат на 30 %. С тех пор многое изменилось, например качество машин, которое стало очень высоким, и уровень дефектов, который значительно снизился. Однако одно остается неизменным – отношения между производителем и поставщиком по-прежнему основываются на равном разделении рисков и равном разделении вознаграждений за качество работы. Благодаря отличным отношениям партнеров доходы бизнес-сети продолжают расти вопреки враждебной экономической среде и помогают компаниям делать удачные первые шаги на американском рынке.

Идеология под девизом «Работай усердно, доверяй нам – и мы всегда будем заботиться о тебе» говорит о том, что рынок здоров и силен. Взаимные усилия – это ключевой момент «гипотезы Геи». Точно так же, как Гея представляет собой комплексную систему взаимозависимых и поддерживающих друг друга элементов, взаимодействующих в состоянии динамического равновесия, так и компании должны стремиться достичь здорового динамического равновесия на основе стратегических взаимоотношений, взаимного уважения к требованиям и выбору других участников системы. Если же равновесие будет нарушено вследствие экономического давления, потери доверия к одному из участников или по любым другим причинам, это может привести к развалу всей системы. В процессе достижения динамического равновесия системы компании встретят много трудностей и преград, в окружающей среде постоянно будут происходить различные изменения, далеко не всегда благоприятные для компонентов системы. Однако уважительное отношение каждого участника к интересам всех партнеров системы должно оставаться неизменным.

НЕСКОЛЬКО СЛОВ О ДОГОВОРАХ

Когда две или несколько компаний расширяют сферы своего влияния, выстраивая взаимовыгодные отношения, они должны четко уяснить, что существует всего два основных механизма урегулирования их сотрудничества. Первый представляет собой договор, цель которого – зафиксировать на бумаге условия взаимодействия. Смысл его заключается в следующем: «Если мы собираемся вместе делать общее дело, то давайте подпишем ряд бумаг, в которых мы растолкуем вам особенности этого общего дела. И именно с помощью этих подписанных вами документов мы привяжем вас и будем держать, чтобы вы никуда и никогда от нас не вырвались!»

Однако независимо от того, насколько чисты намерения компаний, высказанные ими в договоре, насколько этот контракт законен и насколько старательно и предусмотрительно составлен, договор всегда будет неполным просто потому, что невозможно на бумаге зафиксировать абсолютно все случайности и непредвиденные обстоятельства. Всегда некоторые пункты будут забыты, некоторые условия – пропущены, а некоторые разделы останутся без внимания. Однако в случае, если между компаниями существует хоть капля недоверия, они будут вынуждены потратить много времени и денег на то, чтобы довести до совершенства формулировку договора и сделать его наиболее полным.

Есть, однако, и другой, более эффективный, механизм закрепления деловых отношений. Как мы уже говорили, взаимоотношения вырастают из серии повторяющихся взаимодействий. Такие «серийные отношения» могут значительно уменьшить потребность в подробном толковании всех специфических условий этих взаимодействий. Со временем, когда доверие окрепнет, отношения могут приспосабливаться ко всем неоговоренным и непредвиденным условиям и требованиям. К примеру, компания вдруг обратится к своему поставщику с таким заявлением: «Пришлите нам, пожалуйста, новую партию деталей, сейчас у нас нет денег для того, чтобы рассчитаться с вами, но мы заплатим вам в следующем месяце». Именно такая приспосабливаемость партнеров и лежит в основе надежных отношений. В мире надежных отношений каждая из сторон-участниц не тратит свое время на то, чтобы еще раз переписать договор или сменить его формулировку.

Договоры составляются и подписываются лишь для того, чтобы соответствовать букве закона. Они призваны расставить все точки над «i». По сути, договор заменяет собой доверие, и чем меньше доверия в отношениях партнеров, тем больше потребность каждой стороны в заключении договора, который защитил бы их интересы. Однако взаимоотношения свободны от каких-либо наручников, узаконенных документально. Они просто обязаны быть свободными и гибкими в мире, где изменения происходят очень быстро и очень часто. Договор накладывает на обе стороны определенные обязательства, вследствие чего их взаимоотношения теряют гибкость и способность приспосабливаться к постоянным изменениям. А вот надежные отношения – это именно то, что послужит надежным оплотом в столь быстро меняющемся мире бизнеса.

«В конкурентной борьбе всегда должен быть проигравший», – говорил математик Джон Нэш, которого в оскароносном фильме «Игры разума» сыграл Рассел Кроу. Его наблюдение, которое эхом отдается в более поздней стратегии конкуренции и одновременно становится предвестником теории игры Джона Нэша, рисует конкуренцию как игру нулевой суммы, в которой проигрыш и выигрыш участников в сумме всегда дают ноль. То, что потерял один участник конкурентных отношений, выиграл другой. Об этом же говорит, возможно, менее красноречиво, но не менее резко, Рэй Крок, основатель сети ресторанов быстрого питания McDonald’s: «Конкуренция – это когда крыса ест крысу, собака ест собаку. Я съем их. И я собираюсь сделать это до того, как они съедят меня».

Подобные перспективы заставляют сделать такой вывод: если компания решила нарастить долю рынка и увеличить свою прибыль, то существует всего два возможных варианта развития событий – она выиграет или проиграет. Победы одной компании основываются на поражениях другой, более слабой. И действительно, если внимательно присмотреться к истории развития бизнеса, то можно заметить, что определяющей всегда была такая философия: «Моя победа – это твой проигрыш. Мой проигрыш – это твоя победа». Однако взгляд на бизнес как на ситуацию, при которой успех одной стороны обязательно сопровождается неудачей другой, провоцирует неправильное и совершенно необязательное деление компаний на два противопоставляемых друг другу враждебных лагеря.

Философия игры с нулевой суммой привела немецкого философа Карла Маркса к ошибочной мысли, что получать высокий уровень прибыли можно лишь одним способом – удерживая на низком уровне заработную плату рабочих. Однако если его рациональное заключение и имело некоторый смысл в эпоху низкоприбыльных аграрных отношений 1820-х годов, то спустя несколько десятилетий, в эпоху технокультурной экономики, оно оказалось совершенно нерациональным. Точно так же можно сказать, что теория игры с нулевой суммой могла быть полезной в то время, когда границы компаний были четко очерченными и ясными, до того, как огромные массивы данных стали распределяться посредством электронной связи далеко за пределы единой компании по всей бизнес-сети. Однако еще раз заметим, что ситуация, а следовательно, и философия, всего за несколько десятилетий могут кардинальным образом измениться.

Вместо того чтобы мыслить категориями игры с нулевой суммой, руководители компаний должны думать о том, как расширить долю рынка компании путем оптимизации всей системы. Оптимизация системы предполагает открытую борьбу со всеми слабостями и неэффективными аспектами ее деятельности с последующим развитием ее сильных сторон. В качестве примера приведем новые настроения, зазвучавшие наконец в 1999 году в компании Apple Computer после десятилетий ее жестокой борьбы с компанией Microsoft за рынок персональных компьютеров: «Мы должны забыть саму мысль о том, что для победы Apple Computer компания Microsoft должна проиграть», – заявил генеральный директор компании Стив Джобс, который планирует в ближайшие годы увеличить стоимость акций компании Apple в семь раз. Это еще одно доказательство того, что на смену философии нулевой игры приходит философия бизнеса на основе сотрудничества, ведь это лучшие условия конкуренции.

Сотрудничество. Партнерство. Доверие. Для того чтобы прицельный маркетинг стал реальностью, компании должны научиться собирать информацию о клиентах и делиться ею в рамках единой бизнес-сети, работать вместе и стремиться к общей цели – повышению уровня удовлетворенности потребителей, интеграции своих технологических инфраструктур, в том числе и своих call-центров, работающих на основе аутсорсинга. И в большинстве случаев компании должны принять новую степень свободы бизнеса, основанного на договоре аутсорсинга, вступая в партнерские отношения с компаниями, которые обладают всеми необходимыми инструментами и возможностями для выполнения тех или иных функций.