Теория организации – это наука, являющаяся, по сути, междисциплинарной, объединяющей многие сферы научных исследований. Между тем индивидуальность теории организации проявляется в том, что как наука она имеет свои объект, предмет, методы и принципы исследования.

Теория организации связана со следующими науками:

1)  наукой об управлении. Разграничение сфер интересов с данной наукой неоднозначно. Одни авторы считают, что организация – это отдельный раздел теории управления, другие – что управление описывается категориями теории организации. Общепринятой является точка зрения, что «организация» отвечает на вопрос, чем управлять, а «управление» – зачем и как воздействовать на объект;

2)  психологией. В теории организации присутствует тематика, связанная с поведением людей в организации. Психология выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям и поступкам людей. Рассматриваются приемы восприятия, обучения и тренировки, выявления нужд и разработка мотивационных методов, степень удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений и т. д.;

3)  социологией. Принципы и методы социологии используются в теории организации при изучении социальных систем, при изучении группового поведения, особенно в формальных и сложных организациях. Для теории организации научную значимость приобретает изучение мотивации человеческой деятельности, места и роли человека в социальных и технических системах, анализ факторов социальной активности и социальной патологии, моделирование социальной значимости деятельности человека, исследование его социальных возможностей, ожиданий, ограничений, социальных перемещений, мобильности, идентификации;

4)  социальной психологией. Поведение людей, особенно в формате группового общения, интересно для теории организации постольку, поскольку при изучении межличностного поведения главным ориентиром является то, как происходят изменения, в каких формах они осуществляются и как преодолеваются барьеры их восприятия. В разделах по коммуникациям используется инструментарий социальной психологии;

5)  антропологией. В теории организации рассматривается функция культуры общества, т. е. механизм отбора ценностей и норм прошлых периодов, передачи их живущим поколениям, вооружаемым определенными стереотипами сознания и поведения. Теория организации изучает социальную память прошлого для выявления различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в деятельности организаций;

6)  экономической наукой. В теории организации важную роль играет механизм формирования цели и стратегии организации как основ для ее построения, обеспечения внутренних и внешних взаимодействий. В теории организации в целях достижения комплексности и системности курса рассматриваются отношения собственности, рыночное и государственное регулирование, макро– и микроэкономические аспекты функционирования субъектов хозяйствования;

7)  юридической наукой. Влияние на формирование ключевых разделов теории организации оказывают такие отрасли юридической науки, как гражданское, трудовое и хозяйственное право. В последнее время особенно популярно корпоративное право. В теории организации рассматривается отдельным разделом система правил, устанавливаемых собственником или администрацией предприятия (коммерческой организации) и регулирующих различные внутрифирменные отношения;

8)  информатикой. Роль информатики проявляется в том, что в теории организации отдельным разделом изучаются законы, закономерности, методы, способы и средства реализации информационных процессов в организационных, социальных и хозяйственных системах.

Понятие социальной организации связано с объединением людей. Вообще, объединения людей принято называть группами или (при определенных условиях) организациями. Эти объединения делятся на первичные и вторичные группы.

Объединение людей в виде первичных групп связано с личностными отношениями, эмоциями, взаимными симпатиями, общими увлечениями.

К этим объединениям принято относить семью, друзей, спортивные и творческие коллективы, некоторые религиозные общины и т. д. Вторичные группы образуются, как правило, для достижения конкретных целей. Роли людей во вторичных группах обычно строго распределены, и эмоциональные отношения между людьми уходят на задний план. Базовую основу вторичных групп составляют организации, в состав которых входят коллективы людей, объединившихся для достижения общественно значимой цели.

Для выявления понятия социальной организации рассмотрим основные понятия подходы к толкованию термина «организация».

1.  Организация как объект представляет собой искусственное объединение людей, которое является элементом или частью общественной структуры и выполняет определенные функции. Данное понимание относится к таким формациям, как предприятие, фирма, банк, органы власти и т. д.

2.  Организация как процесс представляет собой совокупность мероприятий, с помощью которых обеспечивается взаимосвязь между элементами системы в ходе ее существования. Организация – это вид деятельности, который включает в себя распределение функций среди членов коллектива, обеспечение взаимодействия между людьми, осуществление контроля за исполнением приказов и распоряжений должностных лиц, процесс распределения материальных и денежных фондов и т. д.

3.  Организация как воздействие представляет собой упорядочение или налаживание действия какого-либо объекта. В этом смысле понятие «организация» применяется и к предприятию в том случае, если речь идет о разработках схемы организационной структуры или об организационном проектировании.

В теории организации используются все три понятия.

1.  Социальная организация – это прежде всего объединение людей, ориентированное на достижение определенных целей. Понятие социальной организации связано с понятием коллектива. Состав членов коллектива и направления его деятельности регулируются административно-управленческим аппаратом, а также правовыми и этическим нормами, принятыми в самой организации и обществе в целом.

2.  Факторы, влияющие на эффективность социальной организации. Такими факторами выступают нормы поведения в организации, сплоченность или конфликтность коллектива, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы. Понятия организационной системы и коллектива взаимосвязаны, но они не тождественны. Коллектив представляет собой объединение всех работников организации, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Любая организация не может существовать без коллектива и включает в себя коллектив как основу. Коллектив может быть частично или полностью заменен, тем не менее организация продолжит свое существование. Основываясь на данном подходе, полностью автоматизированное предприятие, функционирующее без участия человека, неправомерно называть организацией. Также частное предприятие, на котором работает только один человек, не является организацией, поскольку оно лишено основной составляющей организации – коллектива.

Социальные организации, которые занимаются производственной и экономической деятельностью, принято называть деловыми организациями .

Создание организаций различных видов является процессом не спонтанным, а имеющим в своей основе объективные моменты, формирующие так называемые причины создания организаций. При изучении причин создания организаций акцент должен сосредотачиваться на изучении мотивов. В теории организации причины создания организаций связываются с мотивированием.

Мотив – это то, благодаря чему происходят какие-либо явления, процессы, действия и т. д. Считается, что исходным моментом, побуждающим людей объединяться в организации, является представление о том, что путем сотрудничества можно достичь более высоких результатов деятельности как с точки зрения отдельной личности, так и с точки зрения сообщества в целом. Необходимо, чтобы каждый член коллектива делал все от него зависящее для достижения общей организации. В теории организации мотивация достаточно подробно раскрывается в мотивационных теориях. Вообще, в менеджменте уделяется особое внимание разработке систем мотиваций.

С понятием мотивов тесно связано понятие «потребность». Мотив связан с некоторой потребностью и представляет собой побуждение к деятельности, направленное на удовлетворение этой потребности. При формировании мотивов для участников трудового коллектива важен индивидуальный подход.

Подходы к изучению проблемы потребностей:

1)  глубинный подход , в котором пытаются выделить одну базовую доминирующую потребность, которая определяет поведение человека (например, потребность в продолжении рода);

2)  обобщенная классификация инстинктов. Л. Бернард предложил список из 140 различных инстинктов, которые, как он думает, лежат в основе поведения человека;

3)  концепция ограниченного числа основных потребностей. У.А. Томас обозначил четыре главные потребности: в безопасности, признании, дружбе, новом опыте. К. Обуховский выделяет две , главные группы потребностей: физиологические (во сне, пище, сексе и т. д.), ориентировочные (желание постичь смысл жизни, стремление к интеллектуальному познанию мира, необходимость эмоционального контакта).

Мотивация в широком понимании представляет собой систему мотивов, определяющих расположенность человека к определенным действиям и поступкам. Мотивы, на основе которых люди объединяются в организации, можно разделить на две группы: достижение общих целей путем достижения индивидуальных целей и достижение индивидуальных целей через достижение общих целей.

Выделяют следующие мотивы объединения людей: достижение общих целей через достижение личных целей (в деловых организациях) и достижение личных целей через достижение общих целей (в общественных организациях). В целом для деловых организаций характерно стремление участников к достижению общей цели.

Современный менеджер любого звена управления должен руководствоваться одновременно двумя типами мотиваций. Однако обычно можно говорить только о преобладании одного из двух типов мотивации в его поведенческой ориентации. Какой из них будет основным, покажут вид организации, особенности его работы и личных качеств менеджера. Кроме того, менеджер должен разработать такую систему мероприятий, которая бы побуждала к сознательному труду членов коллектива, находящихся в его подчинении.

В современных условиях высокая эффективность функционирования организации может быть достигнута только тогда, когда достижение целей организации осуществляется одновременно с удовлетворением индивидуальных целей всех участников трудового коллектива и когда достижение личных целей достигается с учетом интересов целей организации.

В развитие теоретической мысли на протяжении всей истории науки выделяются несколько периодов. Одним из таких периодов является классическая теория организации.

Классическая теория организации рассматривала организацию прежде всего в качестве закрытой системы, состоящей из двух взаимосвязанных подсистем: производственной подсистемы (объекта управления) и подсистемы управления (субъекта управления). Базовой основой производственной системы являлась технико-технологическая основа. Уделялось внимание оптимальному сочетанию труда человека и машины. Именно поэтому содержание и последовательность операций по переработке сырья в конечную продукцию, регламентация труда и совершенствование системы оплаты и поощрения являлись в то время особенно популярной тематикой исследований. В рамках классической теории организации принято рассматривать труды таких известных ученых, как Ф.У. Тейлор и его последователи Г. Гант, Л. и Ф. Гилбрейт, Г. Форд. Сюда же относятся исследования А. Файоля, М. Вебера.

Классическая теория организации предполагала, что подсистема управления должна заниматься планированием, организацией труда, обучением персонала. Упор делался на индивидуальную эффективность. Школа научного управления не рассматривала эффективность управления организацией в целом. Этот пробел был восполнен административной школой управления, разработавшей универсальные рациональные принципы формирования и функционирования организаций, которые являются актуальными до сегодняшнего момента. В административной школе акцент сместился в сторону рационализации подсистемы управления. Организация начала изучаться как некоторый рациональный механизм, созданный для достижения поставленной цели. В качестве базы рассматривалась бюрократическая модель управления сложными организационными структурами.

А. Файоль группировал организации по следующим основным операциям: технико-технологическим (это осуществление производственного процесса); коммерческим (это покупка, продажа, обмен); финансовым (это привлечение и эффективное использование капитальных ресурсов); учетным (это бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.); административным (это предвидение, организация, распорядительство; координирование и контроль); страховым операциям (это страхование и охрана имущества организации, защита личности работника). Он считал, что все эти виды деятельности находятся в тесной зависимости. Каждый вид деятельности нуждается в управлении, под которым он понимал совокупность планирования, организации, координации, мотивации и контроля.

Макс Вебер обосновал концепцию рационального управления работниками как своеобразную машину по эффективной подготовке и реализации управленческих решений. Данная машина работает при наличии четкой, извне поставленной цели. Такая машина называется бюрократией. Она обеспечивает рациональное функционирование организации, нивелирует индивидуальные особенности работника. Также она является наиболее эффективной формой управления сложными организационными системами. В рамках данной сложной организационной машины человек является специфическим и ценным для управленца социальным ресурсом.

Гаррингтон Эмерсон являлся последователем А. Файоля. Он сформулировал 12 принципов производительности, которые стали базовыми при изучении эффективности организации.

Результаты классической теории организации. Классическая школа организации и управления установила принципы формальной организации в иерархических организационных системах. Теоретические положения данной школы стали основой современной неоклассической теории организации.

В теории организации научные направления исследований, появившиеся после теорий классического направления, объединены в рамках неоклассической теории организации. Если классическая теория организации не рассматривала взаимоотношения организационных систем с внешней средой, то неоклассическая теория организации и управления рассматривает организацию как открытую систему, свободно обменивающуюся с внешней средой энергией, информацией и системным продуктом. Однако неоклассическая теория организации практически не рассматривает вопросы адаптации к внешней среде, реакции на динамику ее изменения.

Содержание неоклассической теории организации. Организация в неоклассической теории представляется целостной хозяйственной единицей, носителем основной производственной функции – это привлечение исходных ресурсов и переработки их в продукцию, продающуюся на рынке. Производственная функция описывает техническую зависимость между количеством применяемых в производстве ресурсов и объемом выпускаемой продукции в единицу времени. Согласно неоклассической теории организации производственная организация, производя определенные затраты на приобретение вводимых факторов производства, постоянно стремится к организации процесса с такими параметрами, при котором один и тот же объем выпускаемой продукции достигается с наименьшими затратами.

Фирма в неоклассической теории понимается как черный ящик, в котором ресурсы определенным образом трансформируются в продукты в соответствии с характером производственной функции и той рыночной средой (рыночной структурой), которая формировала способ максимизации прибыли как целевой функции фирмы (совершенная конкуренция, монополия, олигополия, монополистическая конкуренция).

Данная модель выдвигает требования достаточности информации, которой обладают субъекты хозяйственной деятельности для принятия решения.

Наиболее экономически эффективный метод производства товара – это такой способ производства, при котором происходит минимизация издержек производства. В данном случае минимальные издержки на единицу продукции достигаются при выпуске, называемом минимально эффективным выпуском для данной отрасли экономики. Это такой объем выпуска, при котором положительная отдача от масштаба производства является постоянной или убывающей, фирма достигает минимального уровня средних издержек.

Параметры производственной функции определяются теми конкретными технологическими процессами, которые применяются для производства продукции. Фирма в неоклассической теории организации решает задачу нахождения таких объемов производства и соотношения ресурсов, которые позволяют установить цену на продукцию, максимизирующую прибыль фирмы.

Горизонтальный размер фирмы зависит от положительного эффектом масштаба, т. е. субаддитивности издержек.

В данном случае издержки являются субаддитивными тогда, когда они меньше при совместном выпуске нескольких товаров, чем при их отдельном производстве в рамках различных фирм.

Субаддитивность издержек определяет вертикальные размеры фирмы: выбор фирмы между покупкой на рынке или производством внутри фирмы продуктов последовательных стадий переработки. Товары будут производиться внутри фирмы (фирма станет вертикально интегрированной), если издержки их совокупного производства меньше, чем при покупке.

Производственные ограничения распространения фирмы по горизонтали и вертикали и устанавливают естественные границы ее размеров.

Тектология – это всеобщая организационная наука (1920-е гг.). Ее создателем является А.А. Богданов. В рамках данной науки он систематизировал организационный опыт человечества. Он выдвинул ряд идей: понятия управляющей и управляемой системы, обратной связи, моделирования, универсальный закон физиологических затрат энергии.

Положения тектологии. Предметом научного обобщения, по Богданову, должны стать организационные принципы и законы, на которых основываются процессы организации во всех сферах органического и неорганического мира. Богданов высказал идею необходимости системного подхода к рассмотрению организации, он дал характеристику соотношения системы и ее элементов. Им было показано, что организованное целое является большим чем простая сумма его частей.

Основные организационные механизмы.

По мнению Богданова основными организационными механизмами выступают формирующий и регулирующий. Формирующие механизмы включают в себя такие понятия, как соединение комплексов, вхождение элемента одного комплекса в другой и распад комплекса. Так, соединение комплексов, по мнению Богданова является основой организационного развития. Оно выступает в виде сотрудничества, делового общения, обмена товарами между организациями, собрания работников, дискуссии с оппонентами и т. п. Такое соединение комплексов, которое ведет к возникновению качественно новой системы, осуществляется при помощи использования определенной их увязки. Одновременно возможно и разделение единых комплексов, которое ведет к распаду единой системы, появлению ее новых параметров и границ, возникновению отдельных системных образований.

Регулирующий механизм – это подбор наилучшего сочетания элементов. Целенаправленный отбор элементов и обеспечение их эффективного сочетания могут привести к положительному или отрицательному значению. Это зависит от того, направлены ли они на развитие комплексов или на их упадок. Организация вещей (техника), по Богданову, имеет приоритетное значение по сравнению с организацией людей (экономика) и идей (опыт). Она составляет их основу. В рамках тектологии (новой научной дисциплины, разработанной ученым-экономистом А. А. Богдановым) обосновывается положение о том, что определяющим фактором является техника и приоритетное значение имеют общие организационные закономерности. От них зависят человеческие организационные методы. В этом аспекте проявляется связь с такими отраслями научного знания, как кибернетика, теория систем, теория организации и иные, которые возникли спустя несколько десятилетий после того, как были опубликованы работы А.А. Богданова. Основные положения и принципы тектологии могут использоваться при решении проблем построения организаций и их адаптации к внешней среде.

Закон наименьших. Данный закон, по мнению, Богданова говорит, что прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев. Другими словами, расширение организационного целого определяется наиболее отстающей его частью. Данная идея намного позже легла в основу разработки методов сетевого планирования и управления в организации. С данным законом связаны многие идеи автора (постановка вопроса о равновесии (сбалансированности и пропорциональности) между отдельными частями, элементами любой системы).

В целом вклад А.А. Богданова в современную науку огромен. На основе его идей в дальнейшем развивались многие отрасли научного знания. Значение его идей сохраняется и по сей день. Это связано с тем, что А.А. Богданов выдвинул идеи, использование которых позволяет достичь результатов во многих сферах науки. Работы А.А. Богданова представляют значительный интерес и продолжают оставаться актуальными.

Теория административного управления заняла свое место в системе базовых концепций исследования организационных систем. Герберт Саймон, родоначальник данной теории, предложил концепцию «административного работника», который, по его мнению, преследует собственные интересы, однако не всегда имеет представление о том, каковы они. Любой работник представляет несколько из всех возможных вариантов действий и может принять адекватное решение, однако не оптимальное.

Содержание теории административного поведения. Организации имеют возможность упростить процесс принятия решения организацией ограничить цели, на которые направлена их деятельность. Также Саймон считает, что цели оказывают влияние на поведение только тогда, когда они являются частью решения по поводу того, каким должно быть поведение. Цели работника определяются при помощи ценностных предпосылок решений. Такие ценностные предпосылки представляют собой предположения о том, какие цели являются наиболее предпочтительными. Существует зависимость: чем точнее сформулированы ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые управленческие решения.

Система целей и ценностей. Для создания необходимого поведения работника можно использовать конечные цели организаций. Они могут служить отправной точкой для создания цепочки «средства – цели». При этом данная цепочка будет включать следующий комплекс действий: выбор общей цели, которую следует достичь; определение комплекса средств из широкого спектра для достижения данной цели; поиск средств для достижения цели т. д. В результате устанавливается иерархия целей, в рамках которой каждый уровень может пониматься как конечная цель по отношению к нижнему уровню и как средство достижения целей относительно верхних уровней. Декомпозиция общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее их распределение их по организационным подразделениям организации усиливают возможность рационального поведения работников путем точного определения их ценностных предпосылок. Такое положение упрощает принятие необходимых управленческих решений на каждом уровне управления. Поэтому иерархия организации может рассматриваться как набор средств и целей, определяющий необходимую последовательность принятия решений и действий в рамках организации.

Теоретическая база концепции административного поведения. В основе модели Саймона лежит концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений в организации. Считается, что изолированный индивидуум не способен достичь высокой степени рациональности, т. к. число вариантов, которые он обязан рассмотреть в таком случае, очень велико. Индивидуальный выбор работника осуществляется на основе предпосылок, которые субъект принимает в качестве базы для выбора. Его поведение будет определяться на основе пределов, установленных этими «данностями».

Значение теории административного поведения. Данная теория акцентирует внимание на важности правил и установленных порядков в поддержании необходимого рационального поведения в рамках организации. Данная теория подчеркивает, что организационное поведение работников, особенно принятие решений, делает необходимым прежде всего следование правилам, а не расчет последствий. Саймон признавал отличия формальной рациональности от технической. Модель Саймона может использоваться для поиска объяснения того, почему структуры, созданные специально для обеспечения рациональности, в некоторых условиях могут давать обратный эффект.

Теория Гласиер появилась в 1940-х гг. Была сформулирована в результате длительного исследования в Гласиеровской металлической компании в Лондоне. Основные представители теории: Б.Д. Уилфред и Эллиотт Джеквес.

Сущность теории Гласиер. В рамках данной теории считается, что в организации существуют четыре подсистемы. Каждая подсистема выполняет определенные функции в рамках организации, однако они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.

Выделяются следующие подсистемы.

1.  Исполнительная подсистема . Участники данной подсистемы должны соответствовать определенным требованиям. В результате разделения труда возникают различные полномочия, которые с помощью департаментализации преобразуются в соответствующие функции управления. Данные функции способны образовывать иерархию. Оптимальное количество уровней структуры определяется на основании нагрузки времени для каждой функции. В рамках данной теории доказано, что характер работы меняется в том случае, если происходит движение вверх по иерархии. Причиной такого явления служит различие в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией. Работа в эшелонах управления различна по характеру. Работа в самом нижнем эшелоне обязательно выполняется на таком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. По мере перемещения на более высокий уровень управления растет и время для подготовки отчета. Объект работы становится более отдаленным.

В рамках исполнительной структуры оптимальность работы анализируется на каждом уровне иерархии. Вся иерархия данной подсистемы организуется так, что каждая пара «руководитель – подчиненный» становится отличительным признаком одного уровня. Конкретные характеристики выполняемых работ закладываются в основу подбора персонала. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения рабочих требований.

2.  Апелляционная подсистема . Данная подсистема функционирует на основании следующих правил: каждый член организации обладает правом обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до самого высокого уровня – уровня главного управляющего. В отдельных случаях каждый участник может обратиться в апелляционный суд, который состоит из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны. Решение принимается судом на основании установленного порядка и прецедента; каждая участвующая в разбирательстве сторона может обратиться к адвокату за консультацией.

3.  Представительская подсистема. Данная система создается в результате избрания членов трудового коллектива в качестве представителей. Смысл системы состоит в том, что выбранные представители доводят до сведения руководителей мнения членов организации. Подобные мнения, которые в большинстве своем были жалобами, могут относиться к любому аспекту работы, управления. В основе функционирования представительской подсистемы лежат принятые законы.

4.  Законодательная система. Данная система необходима для выработки политики организации с участием избранных представителей рабочего совета. В рамках специальных встреч представители разрабатывают порядок, на основе которого руководители действуют в широких рамках.

В рамках законодательной подсистемы принимаются решения о найме, распределении работ во времени и т. д.

Кроме того, в теории Гласиер выделяют две системы организации: производственную и социальную.

В теории организации получила распространение как база практического управления теория формирования эффективных организаций, называющаяся «Структура-5». Родоначальником данной концепции является Генри Минтцберг.

Сущность концепции. Такое название теории определяется типологией организаций, которые рассматриваются в данной теории (независимо от отраслевой, продуктовой или иной принадлежности организации). В основу классификации организационных систем положен механизм координации, связывающий организации воедино и обеспечивающий их согласованную деятельность. В качестве таких механизмов в данной теории рассматриваются взаимное регулирование, прямое управление, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска; стандартизация рабочих навыков. Данные механизмы называются базовыми элементами структуры.

Цикл смены координационных механизмов.

В процессе своей жизнедеятельности организации используют различные методы координации деятельности. При этом взаимное регулирование обеспечивает скоординированную работу посредством информационных коммуникаций. Прямое управление дает возможность работать, согласовывать и увязывать рабочие процессы в анализируемой организации. Функциональные процессы подвергаются стандартизации в том случае, если содержание работы специфицируется или программируется. Если все показатели эффективности работы соблюдаются, то выпуск продукции стандартизируется.

В соответствии с данной теорией все организации разделяются на такие типы, как:

1)  предпринимательская организация – организация, которая образуется и управляется одним лидером путем жесткой централизации деятельности организации. Несоответствие между стратегическим развитием и текущей деятельностью является характерной чертой многих организаций данного типа;

2)  машинная организация – организация, в которой возрастает значение техноструктуры. Работники в подобных организациях обычно выполняют простые процедуры, характеризующиеся повторяемостью. В таких организациях стандартизация формирует предпосылки для планирования деятельности работников и подразделений. Это составляет основную функцию техноструктуры. Выделяют следующие основные типы машинных организаций:

а) организации, занятые промышленным производством;

б) организации, занятые строительной деятельностью;

в) иногда крупные торговые организации;

3)  профессиональная организация – организация, в которой главную роль играют знания и навыки работников, являющихся профессионалами. В таких организациях контроль деятельности работников осуществляется с помощью клиентов организации. Это является отличительной особенностью таких организаций. Также характерными чертами профессиональных организаций являются значительный удельный вес вспомогательного персонала и низкая доля техноструктуры.

В таких организациях широко используется стандартизация (главным образом для поддержания высокого уровня квалификации специалистов профессиональной организации);

4)  инновационная организация – организация, которая использует для построения своей деятельности объединение в коллектив специалистов различных смежных областей знаний, оперативное изменение состава коллектива. Такое изменение реализуется при помощи организации проектных команд;

5)  миссионерская организация – организация, в рамках которой широкое распространение получают ценности, разделяемые ее членами. Подобная организация заменяет индивидуальные ценности бывшего лидера стандартизированными функциональными процессами.

В данной теории предполагается, что в течение своей жизнедеятельности организация способна неоднократно менять свою форму.

Развитие организационной мысли постоянно продолжается, появляются новые теории, опровергаются либо подтверждаются старые идеи. Одной из широко известных теорий является теория организационного потенциала.

Предпосылки появления концепции организационного потенциала. Основоположником данной теории (1970-е гг.) является Игорь Ансофф. Он предложил ряд новых идей, которые касались подходов к пониманию и развитию организационных структур управления организациями. Он рассматривают промышленную организацию как некоторую систему, которая осуществляет определенные взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой. На основе данного положения исторически сложились два подхода к формированию организационных структур.

Первый подход – структурный, характерен для периода развития промышленности до Второй мировой войны. В данном подходе основной упор делался на внутреннее строение организаций, разделение функций и рационализацию системы управления. Он являлся статическим и не учитывал динамики изменения организационных структур управления в результате воздействия внешних факторов.

Второй подход – динамический подход, он получил наиболее широкое распространение после Второй мировой войны. Внимание в данном подходе концентрируется на анализе связей организации со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. При данном подходе анализ управленческих проблем проводится в два этапа. На первом этапе фирма рассматривается в условиях стабильного внешнего окружения (статический аспект). В ходе второго этапа изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Проблемы организации, которые возникают в связи с этим, Ансофф определяет как стратегические.

Содержание теории организационного потенциала. И. Ансофф убежден, что основная задача высшего руководства современной организации состоит в решении стратегических проблем в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. По мнению И. Ансоффа, поведение современных организаций можно структурировать по трем основным направлениям: достижение высокой экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика организации в области нововведений. На основании того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры.

Применение нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо рационального, разумного сочетания разных видов структур в пределах одной организации.

И. Ансофф проанализировал эволюцию организационных структур. В итоге он выделяет основные тенденции в их развитии. Главной тенденцией можно считать осознание управляющими организации того факта, что любая организация представляет собой сложную совокупность большого количества взаимосвязанных элементов.

Набор данных элементов является организационным потенциалом. Некоторое изменение одного из перечисленных элементов совсем не означает изменения организации. Видоизменение организационного потенциала необходимо начинать с людей, с управляющих.

Сущность организационного потенциала. Организационный потенциал имеет в своей основе культуру организации, под которой понимают совокупность ценностей, систем и процедур организации. Организационная культура как часть организационного потенциала подвергается наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии организации. В данной теории показываются случаи, когда незначительное изменение стратегии может потребовать значительной перестройки культуры организации и когда изменение стратегии практически не приводит к изменению культуры организации.

Теория организации имеет в своей основе значительный базис, позволяющий успешно разрешать противоречия в деятельности деловых организаций. Одной их известных теорий является теория институтов и институциональных изменений (конец 1980-х гг.). Ее основоположником стал Дуглас Норт.

Содержание теории институтов и институциональных изменений. Считается, что рынок представляет собой сложное и неоднозначное явление. Рынок – это структура, охватывающая различные институты: законы, правила игры и различные кодексы поведения, типы отношений и взаимосвязей. По Норту, институты представляют собой набор правил, процедур, соответствий, моральное и этическое поведение отдельных индивидуумов в интересах максимизации конечного результата. Другими словами, институты – это созданные людьми формальные (законы, конституции) и неформальные ограничения (договоры и добровольно принятые кодексы поведения) в совокупности с факторами принуждения, структурирующими их взаимодействие. Совокупность институтов создает побудительную структуру всего общества и экономики. По мнению Норта, организационные факторы оказывают большее воздействие, чем технические, т. к. ведут к изменению институтов, которые, в свою очередь, влияют на развитие экономики. Система технических изменений считается недостаточной. Они являются составляющей процесса роста, но сами по себе не могут его объяснить. Секретом экономического роста является эффективная организационная система экономики. Заметные институциональные изменения протекают медленно, поскольку институты являются результатом длительных исторических перемен, формирующих индивидуальное поведение. Отсутствие возможности заключения контрактов и вступления в другие обязывающие институциональные отношения является основной причиной экономической стагнации.

Выводы из теории институциональных отношений.

1. Законы общества могут быть изменены в течение короткого времени. Однако неформальные нормы меняются медленнее. Подобные нормы формируют легитимную основу для действия законов, а революционные изменения последних часто приводят к результатам, которые отличаются от ожидаемых. Те страны, которые принимают законы, предназначенные для других экономических условий, для иных неформальных норм и побудительных факторов, получают не то направление развития, которое имеют государства, использующие эти законы.

2. Государственное устройство во многом определяет функционирование экономики. Оно создает экономические законы, формирующие и обеспечивающим эффективные права собственности и влияющие на политику развития.

Необходимо соблюдать следующие условия: политические институты сохраняют свою стабильность тогда, когда их поддерживают организации, заинтересованные в их неизменности. Для успешного проведения реформ необходимо изменение институциональной системы экономики; изменение норм поведения, поддерживающих новые законы, выступает длительным процессом; в долгосрочной перспективе эффективный экономический рост требует разработки законов и правил. Неформальные ограничения в обществе иногда способны обеспечивать экономический рост даже при условии действия неблагоприятных или нестабильных законов.

3. Политико-экономические системы создают мобильные институциональные структуры, способные справляться с переменами, и являются фактором успешного развития. Формирование таких систем выступает результатом длительного процесса. Сформировать эффективную систему, рассчитанную на краткосрочную перспективу, можно путем осуществления специальных исследований и разработок.

Основными представителями данной теории являются Р. Румельт, Д. Аакер, Р. Амит, П. Шумахер, С. Монтгомери, Дж. Дэй, А. Дирикс, К. Кул, Р. Грант, Дж. Хамелл, М. Петераф.

История развития ресурсной теории организации. На первых этапах своего развития ресурсная теория имела своей целью обосновать происхождение фирмы. Согласно данной теории фирма представляет собой нечто большее, чем административная единица, фирма – это совокупность производительных ресурсов, распределенных между рядом пользователей при помощи административных и экономических решений.

Содержание ресурсной теории организации. Ресурсная теория применительно к стратегическому управлению имеет цель объяснить создание, использование и возобновление конкурентных преимуществ фирмы. Ресурсная теория должна определить связи и объяснить факторы конкурентных преимуществ, их динамику в понятиях ресурсов фирмы. Некоторые направления изучения ресурсов рассматриваются в рамках таких отраслей знаний, как общий менеджмент и его разделы (производственный, финансовый и т. д.), маркетинг, логистика, правоведение, информатика, экология, лингвистика, деловая этика, психология. Ресурсная теория организации предполагает, что ресурсы неравномерно распределены между фирмами. Это и является причиной либо конкурентного преимущества, либо определенной уязвимости компании. В том случае, если конкурентное преимущество некой фирмы основано на владении каким-либо ресурсом, другие фирмы могут предпринимать попытки блокирования или замедления распространения подобных ресурсов, формируя различные барьеры.

Система аспектов, охватываемых ресурсной теорией: активное воздействие на экономических партнеров; эквивалентность объемов обмениваемых ресурсов; активные управляющие воздействия; организация физического перемещения товаров и денег во времени и пространстве; защита от неблагоприятных воздействий; достижение стратегических и оперативных целей организации; институциональность передачи и получение прав на обмениваемые ресурсы.

Согласно ресурсной теории ресурсы фирмы могут по своему содержанию быть материальными (осязаемыми) и нематериальными (неосязаемыми), внутренними (получающими развитие внутри фирмы) и внешними (приобретаемыми на рынке).

В рамках ресурсной теории выделяют следующие основные категории: основные ресурсы, активы, способности, стратегические активы, устойчивые конкурентные преимущества, источники данных преимуществ.

Основные ресурсы – это вид ресурсов, которые могут быть приобретены на рынке.

Активы – это совокупность доступных факторов, которыми хозяйственная организация владеет или управляет. Активы также могут быть осязаемыми или неосязаемыми, активы – это «видимые» ресурсы.

Стратегические активы – это активы, которые обеспечивают компанию устойчивым конкурентным преимуществом. Активы являются стратегическими, если они ценны для организации; если для них нет заменителей, их сложно воспроизвести или скопировать; они являются редкими среди конкурентов.

Конкурентные преимущества – стратегические активы, которые сложно устранить или копировать (воспроизвести) и которые способствуют повышению эффективности фирмы. В большинстве случаев это объекты, доступ к которым или способности которых по отношению к фирме позволяют создавать стратегические активы.

Источники конкурентных преимуществ: среда рынков данных ресурсов; внутренняя организационная среда фирмы; среда рынка товаров и услуг; стратегическая траектория организации.

Организационные системы в процессе своего функционирования значительно изменяют параметры функционирования во всех сферах деятельности. При этом изменение параметров деятельности организаций происходит в соответствии с определенной повторяющейся тенденцией. В теории организации при изучении организационных систем применяется концепция жизненного цикла организации.

Предпосылки использования концепции жизненного цикла. Многолетний опыт деятельности организаций в мировом масштабе свидетельствует о том, что предприятия зарождаются, развиваются, добиваются успехов, слабеют и в конце концов прекращают свое существование. Часть их существует бесконечно долго, однако ни одна не функционирует без изменений. Новые организации создаются ежедневно. Также каждый день ликвидируется множество организаций. Поэтому в науке широко распространено понятие жизненного цикла организации.

Концепция жизненного цикла. Данная концепция предсказывает изменения в организации с определенной последовательностью состояний в течение некоторого периода времени. Используя понятие жизненного цикла, можно проследить, что в деятельности организации существуют отчетливые этапы. Такие переходы от одного этапа к другому считаются предсказуемыми и неслучайными.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла организации:

1)  этап предпринимательства. На данном этапе для организации характерен период становления, в ходе которого также формируется жизненный цикл продукции. У организации система целей сформулирована еще нечетко. Процесс творчества протекает относительно свободно. Движение организации к следующему этапу ставит задачу стабильного обеспечения ресурсами;

2)  этап коллективности. В отношении организаций, находящихся на данном этапе, можно сказать, что в их масштабах происходит развитие инновационных процессов предыдущего этапа, формируется миссия организации. Система коммуникаций и структур в рамках организации остается пока неформальной. Коллектив организации тратит много времени на развитие механических коммуникационных контактов и способен выполнять высокие обязательства;

3)  этап формализации и управления. На данном этапе организационная и производственная структуры организации стабилизируются, вводятся правила, регламентируются процедуры. Акцент смещается на стабильность и эффективность инноваций. Подразделения организации по выработке и принятию управленческих решений становятся ведущими звеньями организации. Постепенно растет роль высшего руководящего звена организации;

4)  этап выработки структуры. Находясь на данном этапе своего развития, организация увеличивает выпуск продукции, расширяет рынок оказания услуг. Руководители высшего звена управления стремятся выявить новые возможности развития организации. Организационная структура управления организации становится комплексной и отработанной. В такой структуре управления механизм принятия управленческих решений децентрализован;

5)  этап упадка. На данном этапе организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги, что является следствием острой конкуренции и эффективных маркетинговых стратегий конкурентов. В этих условиях руководители организации ведут поиск средств удержания рынков и использования новых возможностей. Постоянно растет потребность в работниках наиболее ценных специальностей. Степень конфликтности увеличивается.

Концепция жизненного цикла позволяет констатировать, что организации в течение жизненного цикла развиваются только тогда, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют свои ресурсы.

На современном этапе в теории организации наметились новые теоретические течения , которые полностью отражают требования практики хозяйствования организационных систем. Их возникновение обусловлено появлением множества изменений в жизни организаций.

1.  Реинжиниринг. Реинжиниринг представляет собой одновременно и теорию, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого совершенствования с охватом и реконструкцией всех элементов системы управления организации, включая системы человеческих мотиваций и стимулов. Управленческий механизм настраивается при ринжиниринге на овладение рынком, которое достигается путем анализа его емкости, организации сбыта товаров, способов стимулирования продаж, обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг.

2.  Концепция внутренних рынков корпораций. Данная концепция характеризуется переносом закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутренние взаимодействия структурных подразделений организации. В результате развития прямых связей организационные рынки резко сокращают многие виды расходов, внимание фирм фокусируется на обосновании перехода от иерархических к конкретно горизонтальным структурам, на поиске выгодных схем соотношений между крупными и малыми операциями. Данная концепция предполагает, что подразделения, имеющие широкую экономическую самостоятельность в рамках организаций, могут оперативно вносить изменения в производство товаров, предоставление услуг, во всю систему отношений с потребителями. К данной концепции примыкает и разрабатываемая концепция «демократической корпорации», которая предусматривает широкую децентрализацию управления с развитием демократических форм и методов функционирования структурных подразделений и руководителей.

3.  Теория альянсов. Развитие этой теории связано с тем, что интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов, приводят к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций. Новая корпоративная модель организации предполагает расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняет представление о границах организации. Компании объединяются с целью использования специфических рыночных возможностей, которые индивидуально не могут быть реализованы организациями. Данная теория акцентирует внимание на том, что отношение к людям должно быть как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к персонифицированным издержкам производства.

4.  Концепция «экологически осознанного руководства» предприятием. Основой данной концепции является рассмотрение предприятия как экологической субсистемы. Это означает, что предприятие – это часть природного кругооборота. В таком понимании в центре внимания оказываются экологические процессы. В рамках данной концепции важнейшими целями предприятия как экологической субсистемы считаются: защита ресурсов (получение на входе в субсистему экологически проверенных ресурсов и их экономное расходование); ограничение выбросов (т. е. предотвращение или уменьшение утечки вредных веществ в окружающую среду на выходе из субсистемы); сокращение отходов (снижение их количества, переработка и повторное использование); ограничение риска, т. е. уменьшение потенциальных опасностей на выходе из субсистемы, предотвращение аварий или снижение тяжести их последствий; производство безвредных продуктов, т. е. таких продуктов, которые на протяжении их жизненного цикла являются ресурсосберегающими, не наносят вреда окружающей среде (не имеют вредных выбросов и отходов), обладают низкой долей риска.

Члены общества, являясь участниками систем, различающихся по строению, функциям, предназначению, принципам функционирования, осуществляют разнообразную по целям, методам и параметрам деятельность. Многообразие форм, видов деятельности членов общества, неоднозначность их результатов для общественной системы и каждого индивидуума в отдельности привело к необходимости подробного рассмотрения данного явления. В результате в науке выделился самостоятельный предмет исследования – разделение труда.

Сущность разделения труда. Необходимость разделения труда исторически связана с потребностями совместной деятельности в процессе развития производства. Специфика производства с социальной точки зрения состоит в том, что люди, участвующие в общественном производстве, вступают во взаимоотношения, обмениваясь продуктами своего труда. Разделение труда неотделимо от сил и производственных отношений. Развитию разделения труда способствуют господствующие в обществе механизмы экономического, авторитарного и религиозного принуждения. Разделение труда связано с противоречиями, имеющими место между производительными силами, общественным состоянием и сознанием. Показательно, что духовная и материальная деятельность, наслаждение и труд, производство и потребление выпадают на долю различных индивидов. Также развиваются противоречия между интересами личными или отдельной семьи и общим интересом всех индивидов, находящихся в общении друг с другом.

Разделение труда и собственность. Длительный период развития разделения труда, выделение новых видов труда, неравенство в результатах труда приводят к тому, что в обществе с момента появления института частной собственности формируются ее различные формы. В науке устоялось такое понимание, согласно которому разделение труда и частная собственность – это тождественные выражения. Взаимодействие таких элементов, как разделение труда, частная собственность на средства производства, наемный труд, приводит к появлению конкуренции.

Также в результате такого взаимодействия формируются классы общества.

Разделение труда и специализация. Разделение труда тесно связано со специализацией.

Люди, занимаясь различными видами деятельности, выбирают их в результате различных обстоятельств.

Основополагающим аргументом в пользу выбора профессии является способность человека.

Поэтому в процессе разделения труда исполнители каждой из его разновидностей специализируются на осуществлении определенной работы, производстве определенных продуктов или их составных частей.

Двойственная природа разделения труда.

Поскольку труд (согласно трудовой теории стоимости К. Маркса) исследуется с двух сторон (вещественной и общественной), то при рассмотрении разделения труда необходимо признавать роль вещественного и общественного труда в способе производства.

С вещественной стороны разделение характеризует его материально-вещественное содержание.

С общественной стороны разделение труда характеризует общественную форму труда, его общественное устройство.

Разделение труда, не связанное с обменом товаров, представляет собой кооперацию, в ходе которой осуществляется соединение несамостоятельных в трудовом отношении частей в органическое целое. Поэтому разделение труда, рассматриваемое с вещественной стороны, представляет собой не собственно соединение отдельных частей в целое, а лишь предпосылку или материальные условия такого соединения.

В теории организации разделение труда является одной из наиболее изученных сфер общественного хозяйства. Подробно обоснована и идентифицирована типология видов разделения труда. В теории организации рассматриваются следующие виды разделения труда.

Естественное разделение труда. Данный вид разделения труда основан на физиологических особенностях и половозрастных различиях работников. Он бывает легким, нормальным и тяжелым. Естественное разделение труда связано также с охраной здоровья некоторых категорий трудящихся.

Функциональное разделение труда. Функциональное разделение труда является основой общественного разделения труда. Однако его не относят к разновидностям общественного разделения труда, поскольку многообразные формы проявления человеческой деятельности, обусловленные функциональным разделением труда, свойственны и единичному, и частному, и общему разделению труда. Исторически функция и должность как первичные формы отношений общественной деятельности выражаются в разновидностях технического, технологического и общественного разделения труда.

Техническое разделение труда. Техническое разделение труда предполагает определенную концентрацию средств производства в рамках одного региона или специализированной организации.

Технологическое и общественное разделение труда. Каждому из данных видов (разновидности) труда соответствует определенный вид (разновидность) промежуточного продукта или услуги, в отличие от общественного разделения труда, где обмен готовыми продуктами осуществляется между самостоятельными и отделенными в организационно-техническом отношении производителями.

Авторитарно-организационное разделение труда. Основой этого вида разделения труда являются авторитет, власть, сила и обусловливаемое ими иерархическое устройство социальной системы – механизм авторитарного единения, принуждения и подчинения коллективно действующих работников.

Хозяйственное разделение труда. Данная разновидность общественного разделения труда является формой видов и разновидностей труда. В результате хозяйственная структура общества представляет собой классификацию родов деятельности по основным отраслям народного хозяйства, каждая из которых отличается друг от друга характером выполняемых общественных функций расширенного воспроизводства (промышленность, сельское хозяйство, транспорт, строительство, связь и др.).

Территориальное и международное разделение труда. Данные виды разделения труда выступают разновидностями общественного разделения труда.

Они закрепляют за определенными регионами государства определенные отрасли производства, их функциональные службы и производственные подразделения.

Формой проявления территориального разделения труда является политико-административное устройство страны (автономные республики, края, округа, города, районные центры и т. д.).

Формы производства, в рамках которых реализуется территориальное разделение труда, обусловливаются экономическими районами (регионами), топливно-энергетическими, территориально-производственными, аграрно-промышленными, лесопромышленными комплексами, промышленными узлами, территориально-производственными объединениями, предприятиями, их филиалами и отделениями.

Международное разделение труда реализуется в рамках интеграции стран.

Международная экономическая интеграция представляет собой новую форму сотрудничества. Это сознательно и планомерно регулируемая правительствами стран форма проявления международного разделения труда.

Основателем общей теории систем является Л. Берталанфи (1901–1972 гг.). Данная теория возникла в 1940-х гг. Он обосновал концепцию организма как открытой системы. Также им были сформулирована программа построения общей теории систем. В данной теории он объединил принципы целостности организации, эквифинальности (достижения системой одного и того же своего конечного состояния при различных начальных условиях) и изоморфизма. Большинство специалистов рассматривают общую теорию систем как своеобразную метатеорию, в которой обобщаются выработанные представителями различных научных направлений знания о системах.

Базовые принципы общей теории систем.

Принцип системности. Данный принцип трактуется как определенная система в виде комплекса взаимосвязанных элементов, образующих собой целостность. Он предполагает рассмотрение изучаемых явлений объективной действительности с точки зрения системного целого и его закономерностей.

Принцип изоморфизма. Данный принцип предполагает наличие однозначного (собственно изоморфизм) или частичного (гомоморфизм) соответствия структуры одной системы структуре другой. Наличие такого соответствия позволяет моделировать одну систему посредством другой, подобной ей. Данные принципы подчеркивают наличие общих системных закономерностей. Это не исключает и собственно специфики формирования, функционирования и улучшения систем различных типов. Общая теория систем пытается объяснить общие закономерности.

Общая теория систем Л. Берталанфи представляется в двух аспектах.

В широком смысле теория систем – это основополагающая, фундаментальная наука, охватывающая совокупность проблем, связанных с исследованием и проектированием систем. В теоретическую часть теории систем включается 12 направлений.

В узком смысле теория систем – это теория, стремящаяся вывести из общего определения системы (как комплекса взаимодействующих элементов) понятия, которые относятся к организованным целым (взаимодействие, сумма, централизация, финальность), и применяющая их для анализа конкретных явлений.

В настоящее время выделился ряд научных направлений, решающих основные задачи теории систем: кибернетика , базирующаяся на принципе обратной связи и вскрывающая механизмы целенаправленного и самоконтролируемого поведения; теория информации , вводящая понятие информации как некоторого количества и развивающая принципы передачи информации; теория игр , анализирующая в рамках особого математического аппарата рациональную конкуренцию двух или более противодействующих сил с целью достижения максимального выигрыша и минимального проигрыша; теория решений , анализирующая рациональные выборы внутри организаций на основе рассмотрения данной ситуации и ее возможных исходов; топология , или реляционная математика; факторный анализ , т. е. процедуры изоляции посредством использования математического анализа факторов в многопеременных явлениях в различных областях знания.

Данные теории имеют общие черты: они сходны в том, что необходимо решать проблемы, присущие многим наукам. Эти теории вводят новые понятия и модели; они имеют дело преимущественно со многими переменными. Вводимые этими теориями модели являются междисциплинарными по своему характеру и выходят далеко за пределы сложившихся областей научного знания; вводятся такие понятия, как целостность, организация, направленность движения или функционирования.

Недостатки общей теории систем. Это неполное определение понятия «система», отсутствие рассмотрения особенностей саморазвивающихся систем и теоретического исследования связей, а также условий, в которых система модифицирует свои формы.

Система представляет собой множество элементов, для которого определены некоторые отношения.

Системы по различным признакам делятся на группы, классы, виды, разновидности. Все классификационные признаки дают возможность отнести системы к трем группам, отличающимся по характеру свойств, видам отношений, связей и разнообразию элементов, составляющих множество.

Первая группа систем. Данную группу составляют системы, выделенные по форме познания. Системы данной группы делятся на два класса: абстрактные и конкретные, или так называемые материальные. Абстрактные системы основаны на умственном выделении общих существенных свойств и связей и отвлечении от других, частных, свойств их элементов и связей. В рамках абстрактных систем также выделяют три вида систем: изолированные (в которых вычленяются исследуемое свойство или связь (отношение) из некоторой целостности), обобщенные, дающие обобщенную характеристику свойств и отношений элементов в системе, идеализированные, в которых происходит полное замещение реального эмпирического свойства и (или) отношения идеализированной схемой. Материальным, или конкретным, системам присущи единство, целостность их элементов во всем многообразии связей, отношений и свойств. Материальные системы делятся по составу элементов на системы неорганической природы (физические, геологические, химические, технические) и живой природы (биологические организмы, популяции, экологические системы).

Вторая группа систем. Системы данной группы выделены по критерию видов отношений. В данной группе системы подразделяются на два вида: закрытые и открытые. По наличию обратной связи все системы делятся на два класса – разомкнутые и замкнутые. В разомкнутых системах не существует обратной связи. Это означает отсутствие процедуры учета выходных характеристик объекта управления в процессе принятия решений. В замкнутых системах наряду с плановым заданием учитывается информация, поступающая от объекта управления о ходе его фактического выполнения, которая и является обратной связью. В рамках данной группы также рассматриваются системы, классифицируемые по степени определенности отношений и связей. В соответствии с данным критерием все системы можно отнести к двум классам – детерминированным и стохастическим. Детерминированные системы характеризуются ограниченным и строго определенным количеством связей и отношений как между элементами системы, так и между элементами внутренней и внешней среды. Стохастические системы характеризуются наличием случайно возникающих связей и отношений, обладающих различными степенями вероятности.

Третья группа. В данную группу выделены системы по критерию количества и разнообразия элементов, составляющих множество. В данной группе выделяют три класса систем: простые, сложные и очень сложные системы. Простыми системами считают такие, в которых количество элементов и связей между ними составляет не более 10 000. Сложные системы – это технические (электронно-вычислительные машины, персональные компьютеры, локальные вычислительные сети и др.) и организационно-экономические, (предприятие, промышленное объединение), количество элементов и связей в которых варьирует от 105 до 106. К очень сложным системам относят биологические (например, мозг человека) и социально-экономические (экономика РФ). Подобные системы называются большими, и количество элементов и связей в них колеблется от 107 до 1010.

Классификация систем позволяет наиболее полно рассмотреть встречающиеся в практике системные формы. Многообразие критериев классификации систем показывает многоаспектность существования систем в реальной жизни.

Функционирование организационных систем в современных условиях связано со многими трудностями. Сложность внешней среды объективно вызывает сложность решения задач в процессе функционирования и развития организаций. В теоретическом плане рассмотрение проблем развития организаций в течение длительного периода времени осуществляется на основе специально выведенных теорией инструментов познания. Имея широкий арсенал, теория обладает возможностями решения самых разнообразных проблем организации, имеющих практический характер. Одним из эффективных инструментов исследования проблем организаций является системный подход, позволяющий комплексно подойти к решению актуальных задач современности.

Системный подход представляет собой разъяснительное выражение процедур описания объектов как систем и способов их описания, объяснения, предвидения, разработки. Иногда под системным подходом понимается некоторая совокупность системных принципов. Системный подход является также направлением современной методологии научного познания и социальной практики. В его основе лежит рассмотрение анализируемых объектов как систем. Данный подход предполагает раскрытие целостности объекта, выявление многообразных взаимосвязей в нем и сведение их в единую теоретическую картину. Основу системного подхода составляют методы и средства, позволяющие исследовать свойства, структуру и функции анализируемых объектов и процессов в целом.

Факторы, являющиеся базисом системного подхода: современные научные, фундаментальные и прикладные исследования с подходом целостности, организованности объектов исследования (кибернетика, биология, психология, лингвистика); современная сверхсложная техника и программное обеспечение, в которых системный подход представляет ведущий принцип разработки сложных структурных объектов; организация производства и управления, когда проводится анализ экономических, экологических, социологических, организационных, психологических, правовых и этических аспектов.

Логика системного подхода. При использовании системного подхода исследование объекта проходит в определенном порядке. На первом этапе исследуются функции системы. Далее определяются связи функций системы с множеством взаимодействующих элементов, рассматривается структура системы не как отношение (взаимосвязь, взаимодействие), а как определенным образом упорядоченное расположение одних элементов по отношению к другим. Принцип системного подхода состоит в рассмотрении элементов системы как взаимосвязанных и взаимодействующих с целью достижения глобальной цели функционирования системы. Особенность системного подхода состоит в том, что в его ходе осуществляется оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей анализируемой системы в целом. Системный подход используется как на этапе анализа систем, так и на этапе синтеза данных систем.

Системный подход основывается на принципах единства (совместного рассмотрения системы как единого целого и как совокупности частей); развития (учета изменяемости системы, ее способности к развитию, накапливанию информации с учетом динамики среды); глобальной цели (ответственности за выбор глобальной цели, оптимум подсистем не является оптимумом всей системы); функциональности (совместного рассмотрения структуры системы и функций с приоритетом функций над структурами); сочетания децентрализации и централизации; иерархии (учета соподчинения и ранжирования частей); неопределенности (учета вероятностного наступления события); организованности (степени выполнения решений и выводов).

При рассмотрении любой организации могут быть использованы различные аспекты.

Производственно-технический (организационный) аспект. В таком аспекте организация – это система машин, механизмов, агрегатов, различного оборудования, автоматизированных и поточных линий, а также обслуживающего их персонала. В данной системе представляют интерес материальные и энергетические связи, объединяющие указанные элементы в единую систему. Цель управления в данной системе – достичь получения заданного объема продукции и услуг требуемого ассортимента с необходимыми свойствами и качественными характеристиками.

Экономический аспект. Рассмотрение организации в данном аспекте предполагает понимание организации как системы, включающей в себя такие элементы, как ресурсы, которыми в данный период обладает организация. Основными связями и отношениями между элементами выступают финансово-экономические, объединяющие элементы системы в процессе создания стоимости (себестоимости) продукции и услуг в планируемом периоде. Основными параметрами системы, кроме ресурсов, в данном случае являются: тип производства продукции и (или) услуг (единичный, серийный, массовый), уровень специализации и кооперирования производственных процессов, уровень и формы организации производства (поточное, непрерывно-поточное, прямоточное). Все параметры экономической системы делятся на эндогенные (внутренние: объем выпуска продукции и (или) услуг в натуральной и стоимостной формах, прибыль, рентабельность, доходы, окупаемость инвестиций, степень ликвидности основных фондов) и экзогенные переменные (внешние: ресурсы, инвестиции, ставки налогов, минимальный размер оплаты труда).

Цель системы управления состоит в обеспечении постоянно растущих потребностей целевых рынков потребителей (клиентуры) товарами адекватно определенного ассортимента с высоким уровнем качества.

Правовой аспект. В данном аспекте организация представляет собой юридическое лицо, являющееся элементом политико-правовой среды, обладающее той или иной организационно-правовой формой и статусом (правами и обязанностями). Другими словами, организация является системой субъектов права, связанных между собой (на правовой основе) и с внешней средой. Деятельность таких организаций регламентируется Гражданским, Трудовым, Таможенным и Земельным кодексами РФ и ее субъектов, постановлениями Правительства РФ, указами Президента РФ и специальными записями в таких документах, как устав организации и договор учредителей организации. В организации с такой позиции целью системы управления является обеспечение соблюдение прав организации в ходе ведения производственно-хозяйственной, финансово-экономической, торгово-закупочной, сбытовой и иной деятельности.

Социально-психологический аспект. Рассматривая организацию в таком аспекте, под ней понимают коллектив людей со своими личностными и психологическими характеристиками, связанных системой неформальных коммуникативных отношений. Любая организация представляет собой систему, элементами которой выступают отдельные индивидуумы, объединенные между собой социально-психологическими связями, проявляющимися в ходе производства продукции и услуг, а также в процессе управления. В таком понимании цель системы управления организации состоит в обеспечении комфортного социально-психологического микроклимат а, позволяющего предотвращать и ликвидировать конфликтные ситуации в коллективе, способствовать реализации личностных и профессиональных качеств работающих и направлять деятельность каждого члена и коллектива в целом на достижение главной стратегической цели хозяйствующего субъекта.

Любая организация функционирует в условиях множества воздействующих факторов. Среда организации включает внутреннюю и внешнюю составляющие.

Внешняя среда организации – совокупность элементов, оказывающих влияние на параметры состояния организации. Она включает два уровня: макроуровень (макросреду) и микроуровень (микросреду).

Макросреда включает шесть составляющих :

1)  политическую, или нормативно-правовую, среду: Конституцию РФ, федеральные законы и законы субъектов РФ, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, подзаконные акты. Данная среда определяет условия для развития рыночных отношений, роста конкурентной борьбы на различных рынках, притока инвестиций в отрасли и территориальные социально-экономические сферы с помощью устанавливаемых норм и нормативов;

2)  экономическую среду. Ее влияние оценивается путем изучения потенциальной и реальной обеспеченности ресурсами отраслей и отдельных производств, темпов изменения общественной производительности, валового национального и региональных продуктов, численности безработных, уровня цен и инфляции, уровня оплаты труда, покупательной способности населения, уровня текущих доходов населения;

3)  демографическую среду , которая оценивается такими показателями, как численность населения, темпы ее изменения, численность населения трудоспособного возраста, моложе и старше такового, миграционный прирост (убыль) населения и его половозрастной состав, уровень заболеваемости граждан различными болезнями, численность врачей и среднего медицинского персонала на 10 000 населения и т. д.;

4)  культурную среду . Для ее оценки применяются следующие показатели: численность учащихся дневных и вечерних общеобразовательных учреждений, студентов государственных и негосударственных средних специальных и высших учебных заведений, число профессиональных театров, цирков и музеев, численность их зрителей и посетителей в расчете на 1000 всего населения, число учреждений досугового типа и общедоступных библиотек по всей территории страны и т. д.;

5)  научно-техническую среду , которая характеризуется такими показателями, как уровень оснащенности производственной и управленческой деятельности вычислительной техникой, наличие территориальных сетей Интернета и общенациональной информационной и вычислительной сети Интернет, число патентов и изобретений, число автоматизированных технологических производств, линий и т. д.;

6)  природную среду , содержащую следующие компоненты: воздушный бассейн (атмосферу), водный бассейн (гидросферу), недра (литосферу), животный мир (фауну), растительный мир (флору), почву, землю как территорию и отходы техногенного происхождения.

Микросреда включает определенные элементы.

Организации – хозяйствующие субъекты (поставщики всех видов ресурсов, необходимых для производства продукции и (или) услуг, организации-конкуренты, посредники, клиентура или потребители продукции и (или) услуг, контактные аудитории).

Клиентура, или потребители , – это один из основных элементов микросреды, который, в свою очередь, состоит из пяти типов рынков: потребительского рынка (это отдельные лица или семьи); рынка производителей (это организации, приобретающие товары и услуги для их использования в процессе производства); рынка промежуточных продавцов (это организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи), рынка государственных учреждений (это государственные организации в виде государственных унитарных предприятий); международного рынка (это зарубежные покупатели).

Контактные аудитории – это различные группы граждан, которые проявляют интерес к продукции организации, ее деятельности и тем самым оказывают влияние на способность организации достигать поставленных целей на конкретных рынках.

Организация является результатом взаимодействия комплекса факторов. При этом внутренняя среда организации с точки зрения информации и управления включает в себя следующие системные элементы.

Блок «Вход» – это комплекс экзогенных управляемых и неуправляемых переменных, с помощью которых описывается состояние элементов внешней макросреды во взаимосвязи с составными элементами микросреды. На вход системы через контур обратной связи подаются и эндогенные (внутренние) переменные, которые характеризуют состояние выполнения планов, разработанных на определенный плановый период.

Блок «Обработка данных» является комплексом элементов, который включает аппарат управления, организационные структуры управления, функции управления; методы управления. Сюда также входят экономико-математические методы и модели управления, теоретические основы управления, все виды ресурсов, которыми обладает система управления, включая электронно-вычислительную технику, базы данных, локальные и территориальные, а также глобальные вычислительные сети.

Блок «Выход» – это миссия организации, главная стратегическая цель деятельности, совокупность целей, классифицируемых по различным признакам, программы, планы, конкретные мероприятия, а также критерии достижения целей и текущие управляющие воздействия в виде приказов, распоряжений, указаний, команд. Данный блок содержит результаты управленческой деятельности, которые в форме внутреннего информационного потока поступают к объектам управления и в виде внешнего выходного потока – во внешнюю среду.

Блок «Контроль» предполагает осуществление двух функций управления: непосредственного контроля и регулирования. Контроль представляет собой средство принуждения и приведения протекающих процессов в заранее заданные (запланированные) количественные и качественные границы. Контроль одновременно выполняет функцию регулирования, т. е. поддерживает заранее определенные соотношения (нормированные, запланированные) на входе, выходе и между ними.

Блок «Обратная связь» включает объекты управления, представленные в форме разнообразных процессов, которые называются еще сферами управленческой деятельности. В рамках данного блока на вход представляется информация о состоянии процесса.

В теории управления также в качестве факторов внешней среды выделяют следующие элементы.

Цель – конечные состояния или желаемый результат, к которому стремится организационная система, выраженные в количественных и качественных характеристиках. В каждой организации существует комплекс целей.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которую следует выполнить с необходимым уровнем качества в заранее оговоренные сроки. Задачи организации формируются на различных уровнях и сферах управления.

Организационная структура – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, которое построено в такой форме, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей, согласовывая действия всех элементов системы.

Технология – это способ (совокупность способов) преобразования различных ресурсов, поступающих из внешней среды в результате деятельности организации, в готовую продукцию организации. Эффективность технологии во многом определяет конкурентоспособность организации.

Ресурсы – это то, что используется на входе для изготовления продукции, достижения поставленных целей (материальные ресурсы, информация, энергия, финансы и люди).

Знание состояния внутренней среды позволяет вырабатывать эффективные стратегии функционирования и развития организации.

В теории организации понятие зависимости широко используется при описании социальных, хозяйственных и производственных систем.

Зависимость представляет собой объективный характер взаимосвязи между элементами входа и выхода, который поддается осмыслению. Зависимости в организационных и социальных системах выявляются путем наблюдений и обработки статистических данных. Между зависимостью, законом и закономерностью существует связь. Зависимости являются первоосновой для формулирования нового закона. На основе установленного закона могут быть сформированы новые закономерности. В свою очередь, сами законы и закономерности могут способствовать формированию новых зависимостей. В организациях руководители могут подсознательно вести работу по накапливанию различных зависимостей. При этом они собирают информацию о наиболее эффективных зависимостях. Это позволяет существенно экономить время на разработку и реализацию решений, а также уменьшать риск невыполнения заданий.

Все известные зависимости могут быть разделены на следующие группы: 1) объективные зависимости – зависимости, которые вырабатываются независимо от воли и сознания людей. Они являются результатом законов и закономерностей развития природы и общества. В отношении объективных зависимостей принято применять характеристики пассивности и активности. Так, при активном режиме работники организации, имея представление о неотвратимости действия какой-либо зависимости, будут всегда ее учитывать и использовать в своих интересах. При пассивном режиме зависимость в организации будет действовать сама по себе. Такая зависимость может быть как полезной, так и губительной для той или иной организации, процесса, конкретных людей. Зависимости такого рода могут быть универсальными и специфическими. Универсальные зависимости распространяются на все мировые процессы (социальные, биологические и технические). Специфические зависимости свойственны социальной системе (это отношения людей, компаний, стран и т. д.);

2)  субъективные зависимости – это зависимости, вырабатывающиеся руководителями или специалистами для достижения корпоративных целей на какой-либо ограниченный период времени. Характер субъективности таких зависимостей приводит к тому, что они в дальнейшем могут оказаться абсолютно неэффективными и могут быть вредными;

3)  формальные зависимости – это зависимости, узаконенные, утвержденные или установленные специальными органами управления, определяющими характер управленческих или производственных процессов;

4)  неформальные зависимости – зависимости, которые принимаются и реализуются в условиях самоуправления или самоорганизации граждан. Они опосредуют групповые интересы и устанавливают наиболее благоприятный уровень отношений;

5)  общие зависимости – это зависимости, отражающие связь параметров, которые распространяются на большую часть организационных отношений людей;

6)  частные зависимости – это зависимости, характеризующие связь параметров отношений небольшой группы людей. Доказано, что частные зависимости подвержены изменениям чаще, чем общие;

7)  кратковременные зависимости – это зависимости, которые формируются в пределах периода деятельности того или иного органа управления. Такие зависимости обычно являются субъективными;

8)  долговременные зависимости – это зависимости, которые отражают базисные, основополагающие зависимости.

Также в составе классифицируемых зависимостей известны такие их группы, как моральные, аморальные, различающиеся отношением к организационным нормам поведения, детерминированные и вероятностные, различие которых определяется возможностью предусмотрения изменений их параметров.

Закон вообще представляет собой общепринятое правило, признанное обязательным для исполнения.

Зависимость представляет собой объективный характер взаимосвязи между входными и выходными элементами входа и выхода, который поддается осмыслению.

Зависимости выявляются путем наблюдений и обработки статистических данных. Между зависимостью, законом и закономерностью существует связь. Зависимости являются первоосновой для формулирования нового закона. На основе установленного закона могут быть сформированы новые закономерности. В свою очередь, сами законы и закономерности могут способствовать формированию новых зависимостей.

Существуют определенные условия, необходимые для перехода зависимости в закон.

Первая группа условий. Вообще, законы имеют два основных вида: объективный и субъективный. Закон – это прежде всего связь между элементами, которая имеет необходимый, существенный, устойчивый и повторяющийся характер. Объективные законы отражают связь элементов в системе организационных отношений. Они носят название «законы организации» (закон самосохранения, закон развития и др.). Субъективные законы объясняют организационные отношения и называются «законы для организаций». Закон представляет собой динамику функционирования организации. В свою очередь, положение, статья, данные таблицы – все это статика.

Вторая группа условий. С целью выявления наиболее устойчивых, необходимых и исторически приемлемых зависимостей они должны иметь параметры следующего вида: для объективных законов – объективные, формальные и неформальные, общие, долговременные, моральные и детерминированные; для субъективных законов – субъективные, формальные, общие, кратковременные и долговременные, моральные, детерминированные.

Третья группа условий. Чтобы принять статус закона, зависимость должна удовлетворять следующим требованиям: быть зафиксированой в законодательных документах (Конституции, законодательных актах, уставах и т. д.); иметь статус общепринятой нормы для сравнительно большой группы людей и организаций (подобные нормы зафиксированы в Библии, Коране, Талмуде, меморандумах международных общественных организаций и т. д.); быть признанной авторитетными учеными (синергия, пропорциональность и композиция и т. д.). В организациях руководители могут целенаправленно вести работу по накапливанию различных зависимостей. Как правило, они собирают информацию о наиболее эффективных зависимостях. Подобный банк зависимостей позволяет существенно экономить время на разработку и реализацию решений, а также уменьшить риск невыполнения заданий. Зависимости изучаются в рамках системы управления в хозяйственных организациях. Задачи по изучению зависимостей ставятся на всех уровнях управления. Во всех блоках аналитических работ в организациях присутствуют критерии идентификации зависимостей: зависимость изменения спроса от цены, зависимость производительности труда от уровня оплаты труда, зависимость инвестиционной активности от уровня налогообложения, зависимость количества брака продукции от качества сырья, зависимость эффективного поведения персонала от системы применяемых стимулов, зависимость сроков реализации проектов от величины ресурсов и т. д.

Следовательно, закономерность является частью закона. В теории организации отсутствует необходимость математически точно описывать закон сложными зависимостями. Достаточно, выбрав интересующую область его действия, использовать простые аппроксимации в виде прямых линий, парабол и т. д. Далее каждая из представленных закономерностей может использоваться самостоятельно.

Функционирование организаций характеризуется проявлением множества связей. При попытке акцентирования внимания на них они воспринимаются как что-то случайное. Однако доказано, что многие возникающие связи в организациях подчинены социальным законам и закономерностям.

Закон вообще представляет собой общепринятое правило, признанное обязательным для исполнения. Все системы на Земле (биологические, социальные, технические) подчиняется законам природы. В отношении жизнедеятельности людей действуют законы общественного развития и постановления органов государственной власти. Так, конституция является основным законом страны, обладающим высшей юридической силой и устанавливающим базовые основы политической, правовой и экономической систем страны. В то же время существуют неписаные законы нравственного поведения.

Закон применительно к социальным организациям представляет собой устойчивую, объективную связь явлений или событий, присущую достаточно большому количеству организаций и обладающую неизбежной повторяемостью в теоретически и практически сходных условиях. Можно сказать, что социальные законы описывают отношения между людьми и группами и проявляются в процессе их деятельности. Множество социальных законов зафиксировано в форме законодательных актов или нормативных документов, определяющих поведение больших групп людей.

Особенность социальных законов. В отличие от законов материального мира, воздействие одного и того же социального закона может иметь различную степень интенсивности в одних и тех же ситуациях. Это вынуждает рассматривать каждый социальный закон не как постоянную устойчивую характеристику или логичную связь явлений, а как некоторую определенную тенденцию, которая имеет определенную степень достоверности. Поэтому множество социальных законов существенно отличается от большинства законов, известных в естественных науках.

Главная характеристика социальных законов – неопределенность. Это объясняется тем, что развитие и функционирование организаций тесно связаны с деятельностью людей. Неопределенность – это неполнота или неточность информации относительно условий реализации проекта или решений, включая связанные с ними затраты. Основные типы неопределенности :

1)  неизвестность – тип неопределенности, для которой характерно не только отсутствие своего опыта, но и невозможность пользоваться чужим. В реальной жизни можно столкнуться с абсолютной (непреодолимой) неизвестностью, которая в данный момент не может быть устранена по объективным причинам (в силу форс-мажорных обстоятельств, изменений в политической ситуации и т. д.);

2)  случайность – тип неопределенности, являющийся результатом действия факторов, подчиняющихся социальным законам и допускающих оценку возможности их реализации с использованием методов математической статистики и теории вероятности;

3)  расплывчатость – тип неопределенности, возникающий из-за наличия в законах и описаниях условий их действия формулировок, допускающих неоднозначное толкование.

Социальные законы играют важную роль в теории организации , т. к. они образуют фундамент данной дисциплины, способствуют переходу от эмпирического к логическому методу познания. Они позволяют использовать в процессах управления различными организациями научно обоснованные методы предсказания будущего развития событий.

Основные законы теории организации: закон синергии, закон самосохранения, закон развития, закон композиции и пропорциональности, закон информированности и упорядоченности, закон единства анализа и синтеза. Существуют также несколько специфических законов, которые характеризуют деятельность внутри организации.

Синергия – это совместное и однородное функционирование элементов системы.

Закон синергии. В любой организации возможны как прирост энергии, так и снижение общего энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей входящих в нее элементов.

Благодаря закону синергии социальная организация имеет существенное отличие от объектов материального мира. Это отличие состоит в том, что во всех естественных системах действует закон сохранения и превращения энергии, в соответствии с которым в любой замкнутой системе при любых ее изменениях количество энергии остается постоянным. Закон же синергии предполагает, что в социальных системах энергия может изменяться. Данное обстоятельство объясняется тем, что в социальных организациях в качестве энергетического ресурса рассматриваются не только материальные ресурсы, но и социально-психологические ресурсы коллектива, величина которых характеризуется интеллектуальной и эмоциональной энергией, уровнем профессиональной подготовки каждого члена организации, а также степенью взаимодействия членов коллектива в реализации общей цели организации.

Синергетический эффект. В социальных организациях энергетический потенциал может быть как увеличен, так и уменьшен. Важным фактором, определяющим энергетический потенциал организации, является качество менеджмента. Так, низкий уровень энергетического потенциала социальной организации может быть из-за отсутствия в коллективе лидера, недостаточной квалификации или пассивности персонала, слабой технической оснащенности, использования устаревших технологий управления и многих других причин. В данном случае задача руководителя заключается в том, чтобы найти нужный набор элементов и так организовать работу, чтобы синергия в организации носила созидательный, а не разрушительный характер. В отношении социальных организаций при рассмотрении закона синергии принято говорить о приросте энергии, который превышает индивидуальную сумму усилий членов организации.

Приростом энергии в социальных организациях можно управлять . Такое управление может быть реализовано путем целенаправленного регулирования энергетического и производительного потенциала. Команда управленцев должна создать условия, при которых поставленная цель достигается в более короткие сроки с использованием наименьших объемов материальных и людских ресурсов. В результате обеспечивается достижение максимального экономического эффекта.

Трудности управления эффектом синергии: в отличие от физических систем, для которых разработаны единицы измерения энергии и методы оценки энергетического потенциала, для социальных систем еще отсутствуют способы оценки уровня внутренней энергетики. Однако исследования в данном направлении ведутся, их актуальность объясняется современными задачами управления. Широко распространенным способом оценки синергетического эффекта является оценка показателей анализируемой хозяйственной организации по сравнению с другой похожей организацией. Для проведения подобной оценки необходимо создавать базу статистических данных об однотипных организациях за длительный период.

Показатели созидательного синергетического эффекта: высокий уровень показателей экономической деятельности; быстрая и адекватная реакция на изменения во внешней среде; использование прибыли в целях расширения собственного бизнеса; устойчивые показатели развития организации; использование современных технологий коммуникации и управления; повышенный спрос на продукцию; высокое качество товаров и услуг; создание положительного имиджа; здоровый моральный климат и т. д.

Закон самосохранения. Любой организации присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет оптимального использования кадровых, материальных и финансовых ресурсов.

Самосохранение организаций. Для хозяйственных организаций самосохранение приобретает несколько иное значение, чем для биологических и технических систем.

В условиях рынка хозяйственные организации стремятся достичь своих целей, иногда в противовес целям других организаций.

Конкуренция способствует развитию естественного отбора организаций, наиболее приспособленных к сложившимся условиям.

Организации, которые не удовлетворяют потребностям общественного развития, разоряются.

В этих условиях выбор целей и социальной миссии организации является первым и самым ответственным моментом в стремлении к выживанию.

Оценка потенциала самосохранения организации. Самосохранение организации отражается в целях ее функционирования и развития.

Для постановки подобных целей, отвечающих требованиям самосохранения, необходимо проводить систематически оценку потенциала организации.

Это позволит объективно оценить возможности к росту потенциала самосохранения организации.

Данная оценка должна представлять собой описание всех возможных факторов внутренней и внешней среды анализируемой организации.

Все выявленные факторы необходимо объединить в группы: позитивные и негативные факторы.

После того как все факторы сгруппированы по степени и механизму воздействия, составляется баланс созидательного и разрушительного потенциала.

Он теоретически должен показать, как соотносятся между собой относительно анализируемой организации позитивные и негативные факторы.

Организация способна к выживанию тогда, когда энергетический потенциал позитивных (созидательных) факторов превышает соответствующий показатель негативных (разрушительных) факторов.

Трудности оценки. Несмотря на высокую актуальность подобной оценки, ее проведение сопряжено с:

1)  сложностью учета социально-психологических факторов. В данном случае сюда следует отнести характеристики профессиональной и психологической пригодности персонала, показатели общей психологической атмосферы в коллективе (отношение к руководству, конфликтность, способность работать в часто меняющихся или экстремальных условиях и т. д.);

2)  сложностью анализа организационного потенциала. Организационный потенциал организации зависит от многих показателей личности менеджера, в числе которых инициативность, общая культура, коммуникабельность, организаторские способности, стремление к использованию новаций в управленческой деятельности и т. д.;

3)  сложностью определения устойчивого состояния. После нахождения баланса позитивных и негативных факторов, обеспечивающих самосохранение организации, следует определить, насколько достигнутое состояние является устойчивым, т. е. оценить т. н. запас прочности хозяйственной организации в случае появления негативных тенденций как во внутренней, так и во внешней среде.

Мероприятия, повышающие устойчивость хозяйственной организации: создание резервного денежного фонда; увеличение доли высоколиквидных материальных фондов; диверсификация деятельности; установление постоянных партнерских отношений с целью формирования устойчивой среды обитания; использование при заключении сделок с партнерами контрактов форвардного типа; совершенствование структуры управления; автоматизация производства; использование ноу-хау и освоение новых технологий работы; активизация маркетинговых исследований с целью выявления новых возможностей организации.

Организация представляет собой систему, состоящую из множества элементов. При этом в качестве составных элементов могут выделяться различные по содержанию ее части. Обоснованность выделения элементов системы будет обусловливаться признаком группирования составляющих организацию систем. Однако множество подходов к выделению систем в составе организаций можно объединить тем, что все системы постоянно должны развиваться. Специфику данного процесса объясняет закон развития.

Закон развития говорит о следующем: в процессе жизнедеятельности любой организации происходят необратимые и закономерные изменения, которые направлены на максимальное использование ее энергетического потенциала для достижения поставленной цели организации, в результате чего наблюдается изменение качественных параметров системы.

Энергетический потенциал любой организации определяется не только и не столько потенциалом материальных ресурсов, сколько возможностями коллектива, которые зависят от интеллектуальной и профессиональной подготовки его членов. Исходным моментом, определяющим развитие организации, является ее система целей.

Под целью понимается предвидение результатов, на достижение которых направлена деятельность организации.

Этапы оценки цели организации:

1)  анализ возможностей организации. На данном этапе следует осуществить комплексный анализ энергетического потенциала организации. Основная цель организации должна соответствовать существующим возможностям организационной системы и предполагать дальнейшее ее развитие;

2)  анализ внешней среды. Этот этап предполагает выполнение детального анализа субъектов, объектов, факторов и явлений внешней среды с учетом деятельности государственных организаций, состояния рынка и т. д. На данном этапе оправдано использование маркетингового анализа и анализа инвестиционного потенциала организаций;

3)  выявление набора подцелей путем прогнозирования. Содержанием данного этапа являются выбор и оценка всевозможных альтернативных целей, которые соответствуют основному направлению деятельности, являющемуся главной целью организации;

4)  морфологический анализ. Данный анализ необходим для обеспечения предсказания действий организации в условиях сильного изменения (разрыва) в выявленных траекториях развития как самой организации, так и окружающей среды;

5)  анализ исходной позиции. Такой анализ направлен на выявление перспектив развития организации в плане достижения поставленной цели. Данный план должен предусматривать ответы на следующие вопросы: соответствует ли данная цель возможностям организации; верны ли найденные коммерческие идеи; как будет осуществляться борьба за выживание организации в случае неблагоприятного развития событий.

Взаимосвязь цели организации и ее развития. Взаимосвязь целей и развития организации состоит в том, что между ними происходит диалектическое взаимодействие. В результате функционирования организации управляемая система с помощью целеполагания должна постоянно ставить цели ее функционирования и развития, причем цели должны быть адекватны состоянию рынка и состоянию организации. Часто внешняя среда заставляет организацию ставить цели, которые в рамках текущих качественных параметров сложно достичь. Однако этого может требовать острая конкурентная борьба. Поэтому для достижения новых поставленных целей организация должна развиваться, улучшая свои качественные параметры. В свою очередь, развиваясь, организация может изменять и корректировать свои цели, т. к., обладая улучшенным энергетическим потенциалом, она может достичь более сложных и трудных целей.

Организация может рассматриваться как система. В данном случае она будет представлять собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов. Такое понимание организации приводит к необходимости рассмотрения характера поведения всех ее элементов. Важной характеристикой взаимодействия элементов организации как системы является стремление их к объединению.

Закон композиции и пропорциональности описывает процесс формирования объединений различного типа: в ходе достижения единой цели организациями наблюдается объективная тенденция организаций к формированию устойчивых объединений, создаваемых на основе принципов соразмерности и пропорциональности. Закон проявляется в том, что организации стремятся выбрать оптимальную структуру и создать благоприятную среду обитания, что особенно характерно для современных деловых организаций. Во всем мире происходит активное формирование организаций мирового масштаба.

Их принято называть надорганизациями, т. к. они регулируют или влияют на работу таких масштабных организационных систем, как целые государства.

Наиболее известные мировые объединения: международная ассоциация «1-й Интернационал» (потом – 2-й, 3-й и 4-й Интернационалы); Организация объединенных наций (1945 г.); Организация объединенных наций по вопросам образования, науки и культуры – ЮНЕСКО (1946 г.); Организация американских государств – ОАГ (1948 г.); Военно-политический союз – НАТО (1949 г.).

Объекты действия закона композиции и пропорциональности. В качестве объектов проявления закона применительно к деловым организациям могут рассматриваться организации, осуществляющие различные виды деятельности: производство, сбыт, оказание услуг, консалтинг, финансы, маркетинг. В данном контексте стремление к пропорциональности будет обусловлено сильно выраженной специализацией основной деятельности предприятий, в результате чего остальные функции могут быть переданы другим организациям.

Цели создания объединений: минимизация издержек, получение дополнительной прибыли, снижение рисков, создание устойчивой среды функционирования для организаций. Применительно к деловым организациям закон композиции и пропорциональности выражается в стремлении к работе с добросовестными и надежными партнерами. Когда речь идет об организациях производственного типа, в качестве таких партнеров выступают поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий либо организации, осуществляющие сбыт продукции. В этом случае обязательно должен соблюдаться принцип пропорциональности или соотносительности всех составных элементов новой объединенной организационной системы.

Современные тенденции объединения организаций в России. Опыт функционирования объединений хозяйственных организаций показывает, что они достаточно эффективны во многих отраслях народного хозяйства. Кроме того, в современных условиях процесс объединения приобретает особую актуальность и становится необходимым фактором борьбы за выживание для любой деловой организации. В условиях экономической нестабильности и резких колебаний рыночной конъюнктуры, экономического давления со стороны конкурентов и криминальных структур, характерных для переходного периода развития экономики России, создание объединений позволяет их участникам более эффективно продвигаться к поставленным целям.

Причины вхождения организаций в объединения: возможность доступа к свободным инвестиционным ресурсам, получение профессиональной управленческой консультации, достижение контроля над рынком, стремление к снижению издержек за счет минимизации ряда административных расходов и т. д.

В условиях острой конкурентной борьбы достигает своих целей тот, кто обладает информацией. Именно поэтому ценность информации для деловой организации особенно высока. На современном этапе информация признается одним из важнейших видов ресурсов организации. Все организации ведут свою хозяйственную деятельность в условиях информационной среды, которая включает в себя совокупность всех естественно-научных знаний, которыми владеют люди, живущие в данной стране.

Закон информированности и упорядоченности. Этот закон указывает на важность информации в процессе управления: любая социальная организация способна к выживанию только тогда, когда она обеспечена полной, достоверной и упорядоченной (структурированной) информацией. Для характеристики информации используется следующие параметры :

1)  полнота. Данный параметр характеризует возможность доступа к ресурсам информационного пространства, в условиях которого функционирует организация, а также состояние внешних и внутренних коммуникационных связей. Современная практика работы многих организаций показывает, что для принятия правильного решения менеджеру необходимо осуществлять работы не только по ее сбору, но и обработке и систематизации. Кроме того, в условиях конкуренции часть необходимой для менеджера информации переводится в разряд конфиденциальной;

2)  достоверность. Этот параметр также является необходимой характеристикой информации и, следовательно, необходимым условием использования полученных данных в деятельности организации. Чтобы информация была достоверной, источники информации должны быть надежными. Такая ситуация требует осуществления специальной проверки получаемой информации для управления организацией;

3)  упорядоченность. Данное свойство информации предполагает структурирование или распределение всего потока информации по степени ее важности для решения задач управления организацией. Систематизацию информации в организации можно реализовать различными способами: использованием труда специальных секретарей, разграничением степени доступа к различным видам информации; 4) оперативность получения информации. Данная характеристика информации признается необходимой, поскольку запаздывание информации, возникающее из-за задержек при передаче по специальным каналам информационного обмена как вне, так и внутри организации, всегда отрицательно сказывается на ее работе. Чем больше уровней в организации, тем ниже скорость прохождения информации. В результате руководители часто вынуждены принимать решения, касающиеся перспективы, на основе устаревшей информации, что снижает эффективность подобных решений.

Сущность информационного обмена организации. Каждая организация находится в постоянном взаимодействии с внешней информационной средой. В информационном обмене организационной системы с окружающей средой выделяются два основных вида информации: входная информация и выходная. В практике хозяйствования используются различные способы получения и распространения информации, а также разные способы защиты внутренней информации от несанкционированного доступа.

Входная информация по содержанию описывает структуру рынка, характеризует деятельность государственных органов и социально-экономическое состояние общества. Получение такой информации является первоочередной задачей управленческого звена организации.

Выходная информация представляет собой средство, которое обеспечивает создание имиджа организации, также она способствует вхождению организации в рынок.

Информационным обменом необходимо управлять, осуществляя целенаправленный информационный менеджмент.

Необходимость поиска эффективных рецептов достижения высокой результативности функционирования организаций требует постоянного изучения их составных частей (элементов), взаимосвязей между ними, целей их развития. При этом процесс изучения организаций как системы должен проводиться на основе анализа и синтеза. Более того, данное условие выполняется само собой, поскольку в реальном процессе изучения анализ и синтез как методы исследования постоянно переплетаются, их существование друг без друга не представляется возможным.

Закон единства анализа и синтеза раскрывает механизм системного подхода: благодаря использованию в процессах управления организацией комплекса процедур анализа и синтеза достигается обеспечение настройки организационной системы на оптимальный вариант достижения поставленной цели.

Анализ представляет собой разделение целого на части либо представление сложного объекта в виде простых составляющих его частей. В данном случае анализ причинно-следственных связей между выявленными частями предполагает нахождение необходимых и достаточных условий поддержания требуемого уровня взаимодействия между данными частями целого.

Синтез состоит в объединении нескольких простых составляющих частей объекта в некое единое целое. Подобное объединение в процессе синтеза осуществляется на основании взаимной необходимости и взаимосвязи.

Место анализа и синтеза в управлении. Главной проблемой аналитической работы выступает сложность определения элемента, до уровня которого следует производить разделение целого объекта. В данной работе обычно опираются на опыт и интуицию, причем опыт, как правило, помогает при повторяющихся ситуациях, а интуиция используется при новых обстоятельствах. Необходимо, чтобы в процессе декомпозиции не потерялись особенно важные свойства составных частей анализируемого целого. В управлении принятие решений является стержнем управленческой деятельности. Использование анализа и синтеза является обязательной составляющей любой процедуры принятия решения по управлению организацией. На практике управление организацией в рамках закона единства анализа и синтеза осуществляется в форме суммарного воздействия отдельных управленческих решений, которые принимаются по результатам проведенных исследований в отношении как отдельных ее звеньев и элементов (процедура анализа), так и всей организации в целом (процедуры синтеза). В процессе использования методик принятия решений, основанных на использовании закона анализа и синтеза, оценка эффективности и выбор наиболее оптимального решения осуществляются с точки зрения не только объекта, по поводу которого принимается решение, но и интересов всей организации в целом.

Закон единства анализа и синтеза организационных систем предполагает использование исследовательского метода, который состоит в том, что объект исследования, рассматриваемый как система, абстрактно или реально разбивается на составные элементы. Применение такого подхода позволяет выделить каждый элемент в отдельности с целью выявления его роли и места в системе. Далее отдельные элементы, изученные в процессе анализа, подвергаются синтезу. Это позволяет на принципиально новом уровне знания продолжить и углубить уровень исследования системы путем анализа ее нового состояния. Следовательно, в рамках закона единства анализа и синтеза происходят непрерывный цикл совершенствования системы управления организацией и постоянная корректировка ее организационной структуры. Вся совокупность аналитических работ в организации основана на данном законе, несмотря на внешнее название, выделяющее только анализ.

Специфические законы социальной организации отражают неразрывную взаимосвязь всех звеньев организации; пропорциональность систем производства и управления; переход от текущего администрирования к стратегическому планированию; упреждающее управленческое воздействие; воздействие комплекса технологических новаций на эффективное развитие социально-экономических организационных систем; требования экономии времени и интеллектуального ресурса персонала социальной организации и т. д.

Специфические законы социальной организации способствуют установлению устойчивых соотношений между управляющей и управляемой частями организационной системы. Данные законы представляют собой составную часть дисциплины «Теория организации» и постулируют правила организации управленческого труда. В соответствии с данными законами в системе управления организации должны осуществляться планирование, координация текущей деятельности всех звеньев организации; стабильность и регламентация трудового процесса; необходимая гибкость построения системы управления.

Основные законы социальной организации:

1)  закон своеобразия. Согласно данному закону для каждой социальной организации существует наилучшая и только ей свойственная структура производства и управления;

2)  закон социальной гармонии. В соответствии с этим законом в каждой социальной организации развитие социальной сферы повышает производительность труда членов трудового коллектива благодаря повышению их эмоционального уровня и уровня активизации трудовой деятельности;

3)  закон социальной загрузки. Данный закон объясняет необходимые условия работы каждого работника: для каждого человека объективно существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полном объеме раскрываются все его способности и возможности;

4)  закон эффективного восприятия и запоминания информации. Содержание этого закона объясняет специфику работы людей с информацией: процессы восприятия и запоминания информации протекают особенно эффективно в том случае, если они приближаются к процессу мышления человека;

5)  закон эффективного осмысления. В этом законе сосредоточено объяснение процесса обучения человека: наиболее эффективное осмысление чего-то нового возможно только при наличии у конкретного человека большого объема знаний или необходимой информации по конкретной тематике;

6)  закон установки. Восприятие информации человеком согласно данному закону происходит следующим образом: любой человек наиболее эффективно воспринимает только ту информацию, на которую он настроился и к которой при прочих равных условиях приготовился;

7)  закон устойчивости информации. Данный закон раскрывает особенности работы человека с потоком информации: сравнительно первая информация о каком-либо событии или явлении, как правило, является более устойчивой, чем некая повторная информация о том же событии или явлении;

8)  закон доходчивости информации. Эффективность подачи информации можно повысить, зная данный закон: доходчивость информационного сообщения намного выше в случае одновременного использования нескольких разных форм подачи одной и той же информации;

9)  значение законов социальной организации состоит в том, что на их основании можно сформулировать основные организационные принципы социальной организации. Использование данных принципов и законов предполагает, что они будут эффективно работать только при их оптимальном сочетании. Для каждого текущего момента важно выделить главный закон и как можно больше подчинить ему все остальные законы и принципы организации управленческого труда, которые обеспечат достижение поставленной цели социальной организации.

В теории организации системный подход выступает важным инструментом познания окружающей действительности. Сущность системы, как и всего остального, раскрывается через рассмотрение характерных ее свойств. Любая система способна проявляться как целостный материальный объект, представляющий собой логично обусловленную совокупность функционально взаимодействующих элементов. Система представляется как набор элементов, имеющих различные свойства, и некоторый набор связей между элементами.

Понятие «система» раскрывается следующим образом: система – это прежде всего совокупность некоторых элементов. В системе присутствуют существенные связи между элементами и (или) их свойствами, превосходящие по мощности связи этих элементов с элементами, не входящими в данную систему. Имеется определенная организация, что выражается в снижении степени неопределенности системы по сравнению с энтропией системообразующих факторов, описывающих возможность создания системы. В системе существуют интегративные свойства, т. е. те свойства, которые присущи системе в целом, но не присущи ни одному из ее элементов в отдельности.

Основные параметры системы. Параметрами системы являются элементы. Также параметрами являются вход, процесс, выход, управление с помощью обратной связи и ограничение. Качественное состояние любой системы описывается множеством величин по каждому системному объекту. Эффективным средством характеристики любой системы являются ее свойства .

Под свойствами системы понимают качество параметров системного объекта, т. е. внешние проявления того способа, при помощи которого получают знания об объекте. Свойства дают возможность описывать объекты системы количественно, выражая их в единицах, имеющих определенную размерность. Свойства объектов системы могут изменяться в результате ее действия. Изучение свойств дает возможность описывать объекты системы количественно, выражая их в различных единицах, которые имеют некоторую размерность. Они могут быть изменены в результате функционирования системы. Выделяют следующие основные свойства систем .

1.  Интегративность – свойство системы, показывающее, что система обладает свойствами, отсутствующими у элементов.

2.  Целостность – свойство системы, показывающее, что каждая часть системы так соотносится с каждой другой частью, что изменения в некоторой части системы вызывают изменения во всех остальных частях и в системе целом.

3.  Коммуникативность – свойство систем, показывающее, что все системы функционируют не в изоляции, а связаны множеством связей с внешней средой.

4.  Иерархичность – свойство системы, позволяющее рассматривать ее как элемент системы более высокого порядка, а каждый ее элемент может быть также рассмотрен как система.

5.  Сложность – это одно из свойств системы, состоящее в том, что любая система отличается наличием большого числа элементов; сложным характером взаимодействия между ними; сложностью функций, выполняемых системой; наличием сложно-организованного управления; стохастическим воздействием на большое количество факторов внешней среды.

6.  Подвижность – это свойство системы, предполагающее изменчивость параметров функционирования системы под воздействием факторов внешней среды, а также в результате решений, принимаемых участниками взаимодействия.

7.  Адаптивность – свойство системы, которое состоит в способности системы изменять свою структуру и выбирать варианты поведения сообразно с постоянно меняющимися целями системы и под непосредственным воздействием факторов внешней среды.

В теории организации встречается различное понимание сущности организации: социальные, деловые, хозяйственные, организация как процесс. Кроме того, в отношении организаций всех типов могут рассматриваться такие аспекты, как открытость, развитие, функциональность, стабильность и т. д. Актуальные результаты исследования для теории и практики дает рассмотрение организации как управляемой системы. При этом рассмотрение организации как управляемой системы предполагает ее понимание именно как социальной организации.

Социальная организация представляет собой сложную, открытую, управляемую, динамическую систему с целенаправленным действием. В отношении социальной организации можно сказать, что она представляет собой искусственно созданный набор взаимодействующих элементов и подсистем, который предназначается для достижения определенной цели.

Системный подход к определению организации. Рассмотрение социальной организации как управляемой системы требует использования системного подхода, который представляет собой методологию познания составных частей через целое и целого через составные части. Целое и отдельные части в организации любого типа выступают в диалектическом единстве и взаимосвязи. Организации присущи все признаки системы: множество элементов; единство главной цели для всех элементов; относительная самостоятельность элементов; наличие связей между элементами; целостность и единство элементов структуры; четко выраженное управление.

Цель организации как управляемой системы. Цель является основой деятельности любой организации. Под целью понимают желаемое состояние системы в результате управляемого процесса ее развития. В идеале цель должна иметь конкретные сроки исполнения и допускать возможность корректировки при изменении внешних и внутренних условий. Система целей организации зависит от

субъективных (желания членов ее коллектива) и от объективных (реальных возможностей ее выполнения) факторов. Организация будет успешно функционировать только тогда, когда ее цель достаточно хорошо согласуется с целями, которые стоят перед обществом в целом. Именно поэтому организация является целенаправленной системой.

Механизм существования организации как управляемой системы. Чтобы достичь своих целей, необходимо, чтобы в организации осуществлялись согласованное действие всех членов организации, обоснованное распределение материальных и финансовых ресурсов, создание системы информационного обеспечения, использование современных технологий управления. Для того чтобы цели достигались с минимальными временными и материальными затратами, следует скоординировать деятельность всех звеньев управления и производства организации. Поэтому в любой организации необходимо выделять управляющую часть (это дирекция, административно-управленческий аппарат, менеджеры) и управляемую часть (исполнительные звенья). Вследствие этого организация является управляемой системой.

Принципы, характеризующие организацию как управляемую систему: принцип обоснованности (организация подчиняется определенным закономерностям, которые определяют ее внутренние причинно-следственные связи, ее функционирование и существование), принцип целенаправленности (любой организации свойственно стремление к достижению поставленной цели, которая обеспечивает со временем новое состояние организационной системы), принцип моделируемости (организация как сложная система может быть представлена некоторым конечным множеством моделей, каждая из которых отражает определенную грань ее содержания).

Функционирование организации, будь то социальная или деловая организация, подвержено влиянию множества факторов. Факторы, оказывающие воздействие на организацию, могут положительно или отрицательно сказываться на ее результатах. Учитывая, что любая организация стремится к достижению поставленной цели, можно сказать, что функционирование организации и ее развитие должны быть целенаправленными, а главное – управляемыми процессами. Управление в любой организации осуществляется по определенной системе.

Управление – это процесс целенаправленного воздействия на систему, который обеспечивает повышение ее организованности, получение того или иного полезного эффекта.

Система управления – это система, в которой протекает процесс управления.

В менеджменте управление представляется как вид человеческой деятельности. В процессе разделения труда управленческий труд постепенно отделился от рутинного физического труда. По содержанию управленческий труд более ответствен, чем труд производственных рабочих. Кроме того, он характеризуется более высокими психологическими нагрузками.

Высокая психологическая нагрузка управленческого труда связана с тем, что руководитель, как правило, в своей деятельности постоянно принимает решения, касающиеся судьбы всех членов трудового коллектива.

Управление как система состоит из нескольких подсистем. Разделение системы управления на управляемую и управляющую является объективной необходимостью, вызванной усложнением процессов деятельности во всех областях организации, постоянным ростом общественного характера деятельности, увеличением взаимосвязей различных процессов. В результате появляется необходимость согласования целей и усилий различных индивидуумов, коллективов предприятий, отраслей и иного, управления их совместной деятельностью.

Управляющая подсистема – система, формирующая управляющее воздействие. Управляющая подсистема называется субъектом управления. Управляемая подсистема – система, испытывающая на себе внешние воздействия. Управляемая подсистема называется объектом управления. В совокупности данные подсистемы образуют систему управления. Связь от управляющей подсистемы к управляемой называется прямой связью. Такая связь присутствует в любой системе управления. Связь от управляемой подсистемы к управляющей называется обратной.

Характерные особенности системы управления. Решающая роль в сохранении целостности системы принадлежит информационным связям. Без обмена информацией между элементами системы управления она не может функционировать и сохранять свою целостность. Системы управления могут переходить в различные состояния в соответствии с управляющими воздействиями. Однако переход не может и не должен осуществляться мгновенно, он требует некоторого времени. Для систем управления существует некоторое множество допустимых линий их поведения, из состава которых выбирается наиболее предпочтительная. Если возможность выбора линий поведения отсутствует, управление практически тоже отсутствует.

Необходимым условием успешного функционирования системы управления является наличие цели организации. В рамках системы управления должны протекать процессы целеполагания. Если цели вообще не определены, то управление теряет всякий смысл, исчезает эталон поведения системы, отсутствует критерий контроля эффективности системы управления и всей организации в целом. Система управления организации должна постоянно развиваться путем совершенствования методов управления, улучшения квалификации управленцев, совершенствования информационного и организационного обеспечения системы управления.

Управленческая деятельность основывается на использовании специальных принципов управления.

Принцип – это основное правило, требование, идея управления и его основа. Основные принципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и его звеньями. Выполнение принципов управления является залогом высокого качества управленческого решения и, следовательно, высокой эффективности управления.

С учетом выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятий, уточняются приоритеты, формулируется его политика, разрабатываются методы. Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений, нормативов. Последние формируют механизм управления организацией. Существуют определенные принципы управления .

1.  Демократический принцип распределения функций управления основан на методах и правилах общественного разделения труда. В соответствии с этими правилами за каждым органом и лицом хозяйственного руководства (начиная, допустим, с директора завода и заканчивая производственным бригадиром) закрепляется определенная часть управленческой работы (функция). Различные по содержанию управленческие функции необходимо распределять так, чтобы каждый делал свое дело, которое знает и за исполнение которого отвечает.

2.  Принцип научной обоснованности методов и правил управления. Данный принцип предполагает, что методы, формы и средства управления должны быть научно обоснованы и проверены практикой. Производство – это та среда, где на основе законов природы и законов общественного развития выводятся законы производства. Последние действуют так же неотвратимо, как и законы природы. Именно поэтому знание законов производства для каждого специалиста в такой же мере необходимо, как и знание законов физики и биологии.

3.  Принцип эффективности управления. Необходимость выполнения данного принципа связана с многовариантностью путей достижения одной и той же поставленной цели. Организации находятся в постоянном поиске эффективных решений во всех сферах деятельности своих организаций. В условиях свободного рынка руководитель обязан постоянно быть в поиске и даже рисковать, чтобы не отстать от своих конкурентов. На практике доказано, что порой лучше не принимать никакого решения, чем принимать необдуманное и неправильное. Чем выше уровень управления, на котором принимается решение, тем более тщательно, при прочих равных условиях, оно должно быть обосновано. После принятия управленческого решения должны приниматься организационные, административные и экономические меры по его реализации и контролю за ходом его исполнения.

4.  Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов. Данный принцип связан с характером производства. Часто хозяйственные организации размещаются в населенных пунктах и используют местные природные ресурсы. Естественно, они не должны допускать загрязнения водного и воздушного бассейнов, нерационального использования выделяемых им природных ресурсов.

Экономически оправдано, что за эксплуатацию указанных ресурсов организации обязаны вносить соответствующую плату. Кроме того, организации не могут решать ряд проблем без помощи государственных и местных органов власти. Многие хозяйственные организации и целые отрасли нуждаются в государственной поддержке.

Местные органы власти в целях максимальной эффективности хозяйственной деятельности и соответственно всей экономики обязаны проявлять заботу о занятости населения, следовательно, и о развитии предприятий, размещенных на подведомственной территории.

Управленческая работа неоднородна по своему содержанию. Часто управление называют еще менеджментом. Менеджмент как процесс управления организацией применяется во всех сферах деятельности организации. Спектр выполняемых управленческих действий настолько широк, что в теории управления принято объединять их в отдельные виды.

Под функцией управления понимают обособившиеся виды управленческой деятельности. Функции управления представляют собой различные направления управленческого воздействия управляющей системы на управляемый объект.

Впервые функции управления выделил Анри Файоль (1841–1925): технические операции (это производство, выделка и обработка); коммерческие операции (это покупка, продажа, обмен); финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими); страховые операции (это страхование и охрана имущества и лиц); учетные операции (это бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.); административные операции (это предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

В настоящее время выделяют следующие функции управления :

1)  прогнозирование. Это функция управления, которая представляет собой определенную систему вероятностной оценки характера изменения целей и возможных направлений развития управляемого объекта в соответствии с имеющимися ресурсами организации;

2)  планирование. Это центральная функция управления. Планирование предполагает постановку целей и задач системы управления и организации в целом, определяя метод и средства их достижения. Планирование захватывает все виды управленческой деятельности и стадии процессов структурных звеньев любой организации. В условиях рынка планирование становится непрерывным, циклично повторяющимся процессом разработки эффективных путей и методов развития и функционирования организации;

3)  организация. В теории управления рассматривается как одна из управленческих функций, сущность которой состоит в определении и распределении объема работ по реализации поставленных целей с учетом характера взаимоотношений между управленческими и производственными звеньями по созданию условий для достижения целевой функции фирмы (компании);

4)  регулирование. Это функция управления, представляющая собой предвидение и устранение возможных отклонений в ходе протекающего процесса от основных показателей. Эта функция направлена на обеспечение запланированной согласованности и пропорциональности развития и функционирования отдельных элементов управляемого объекта;

5)  мотивация. Рассматривается как функция управления, в ходе которой осуществляется процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов. Данная функция основывается на удовлетворении сложной структуры потребностей человека в соответствии с действием закона о возвышении потребностей;

6)  координация. Является одной из функций управления, предполагает необходимое согласование действий в работе всех структурных элементов организации, имеет своей целью обеспечение ритмичности и непрерывности для достижения взаимодействия всех звеньев управления;

7)  контроль. Это функция управления, представляющая собой форму проверки количественного и качественного соответствия планируемого процесса ранее запланированным заданиям, решениям, нормам и показателям;

8)  учет. Это функция управления, в ходе которой ведутся накопление и анализ итоговых данных за определенный временной период. Благодаря этой функциям можно совершенствовать систему управления с учетом знаний прошлых лет. Контроль и учет являются средством обратной связи в управлении.

Управленческая деятельность осуществляется с помощью комплекса методов управления.

Под методом управления понимают способ воздействия управляющего субъекта на управляемый объект. Метод управления также представляет собой основу мотивации человека для целенаправленного воздействия на процесс труда. В данном случае мотивация имеет сложный комплексный характер. Состав этого комплекса и приоритет различных видов мотиваций зависят от уровня развития общества, от уровня развития конкретных людей, вступающих во взаимозависимые отношения.

Экономические методы управления представляют собой комплекс способов и приемов управленческого воздействия, основанный на использовании объективных экономических законов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов.

Экономические методы управления основаны на следующих экономических законах: законе регулирования спроса и предложения; законе стоимости; учете потребностей общества, коллектива и личности. Основное содержание экономических методов заключается в соизмерении затрат производства и результатов деятельности организации. Экономические методы играют роль мощного стимулятора созидательной активности работников (способствуют рациональному использованию всех видов ресурсов, внедрению достижений науки и передового опыта). При помощи экономических методов управления создаются необходимые условия, которые призваны заинтересовать людей в достижении эффективных результатов своей деятельности.

К экономическим методам управления относят:

1)  коммерческий расчет. Данный метод управления основан на том, что в большинстве случаев хозяйственные отношения между отдельными подразделениями строятся на основе трансфертных цен, которые отражают переход продукта в границах собственности предприятия. В данном случае продукт является товаром лишь по форме, не будучи им по содержанию. Подобные цены устанавливаются в рамках такой политики ценообразования, которую проводит руководство организации. Данный метод управления основан на минимизации затрат на всех промежуточных стадиях производства конечного продукта организации. На основе правовых отношений между подразделениями организации определяются ответственность за качество и количество продукции, сроки поставки;

2)  цены и ценообразование. Цена как метод управления оказывает значительное управленческое воздействие на организацию как на «входе» (как цена на ресурсы), так и на «выходе» (как цена на продукцию организации). Уровень цен определяет и корректирует систему целей организации, способствует выбору эффективных стратегий поведения;

3)  финансирование. Данный метод управления реализуется в качестве инструмента финансовой политики – обеспечения всех подразделений необходимыми финансовыми ресурсами. Формирование финансовых ресурсов происходит за счет собственных и приравненных средств; мобилизации на финансовом рынке средств; средств, поступающих в порядке перераспределения;

4)  кредитование. Развитие этого метода управления связано с развитием сети коммерческих банков. Механизм метода основан на возрастающей роли перераспределения кредитных ресурсов через кредитный рынок. В этой связи кредитное перераспределение децентрализуется все в большей мере. Кредит способствует улучшению состояния потребительского рынка;

5)  налогообложение. Данный метод управления особенно важен в рамках государственного управления. Путем установления налоговой повинности государство регулирует состояние экономики. Устанавливая высокие ставки налогов, государство способствует снижению деловой активности. Занижая ставки, государство способствует росту активности предпринимателей.

В управленческой деятельности применяется целый комплекс методов управления, различных по своему воздействию и целям использования.

Метод управления – это способ достижения поставленной субъектом управления цели. Методы управления основаны на мотивации исполнителей.

Административно-правовые методы управления представляют собой совокупность средств юридического (правового и административного) воздействия на отношения людей в процессе выполнения ими возложенных на них функций в рамках организаций различных видов.

Основу административно-правовых методов составляют: система законодательных актов страны и региона – федеральные (государственные) законы, указы, постановления, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы, утвержденные федеральными органами для обязательного применения на территории страны; система нормативно-директивных и методических документов предприятия и вышестоящей организации, обязательных к применению; система планов, программ, заданий, т. к. их срыв может нарушить стабильность работы всего коллектива.

В управленческой деятельности применение данных методов реализуется путем :

1)  распоряжений. Руководитель в произвольной форме указывает подчиненному, что именно тот должен (не должен) совершать в определенных условиях;

2)  популяризации. Это способ реализации власти, при котором акцент переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет активность, при этом приказы и наказания используются лишь в крайнем случае;

3)  делегирования полномочий. Работнику передается право самостоятельного решения определенных задач, и возлагается функциональная ответственность. За руководителем сохраняется ответственность за общее руководство, которое не может быть делегировано;

4)  участия в управлении. Руководитель привлекает сотрудников к решению различных текущих вопросов, предоставив им все возможные и необходимые полномочия и возложив на них соответствующую ответственность. Этот метод целесообразно использовать там, где люди могут и желают работать самостоятельно.

Условия, необходимые для эффективного осуществления административно-правовых методов управления: сбалансированность прав и ответственности на каждом уровне иерархии управления, в результате чего возникают основа тождественности объекта и субъекта на всех уровнях управления, сбалансированность прав и ответственности между всеми уровнями управления. В свою очередь, каждый из промежуточных уровней управления обязан выступать в качестве «ретранслятора» (передающего устройства), не создающего перекосов и помех в системе управления.

Рычаги административно-правовых методов управления:

1)  нормирование – деятельность по установлению норм и нормативов, которые определяют верхние и нижние пределы в различной деятельности;

2)  регламентирование – деятельность по установлению правил, определению содержания и порядка выполнения организационной работы внутри системы;

3)  инструктирование – деятельность по оказанию методической, организационной или информационной помощи при выполнении конкретной работы в рамках системы.

Формы административно-правовых методов управления: краткосрочное распорядительное воздействие через единичные административные распоряжения (данная форма призвана обеспечить четкое функционирование организационных систем, повседневную слаженную работу органов управления), длительное распорядительное воздействие посредством административных актов длительного действия (направлено на совершенствование организационных систем).

Основу инструментария управления составляет комплекс методов управления.

Метод управления – способ достижения поставленной объектом управления цели. Метод управления основан на использовании мотивов принятия управленческих решений.

Социально-психологические методы управления представляют собой механизм воздействия на органы управления (коллектива) и людей через социально-психологические интересы. Данные методы основаны на социальных отношениях, возникающих в процессе производства и влияющих на конечный результат деятельности организации. Рабочие коллективы успешно решают свои задачи в том случае, если имеется благоприятный социальный климат между его участниками, между руководителями и коллективом. Доказано, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Необходимо учитывать следующий момент: имущественное неравенство может быть любым, но на работе сотрудники должны чувствовать себя партнерами. В случае нарастания социальных противоречий снижается рост производительности труда и уровня жизни.

Социально-психологические законы управления основаны на учете законов поведения людей в их деятельности: человек объективно стремится достичь каких-либо результатов с минимальными затратами для себя. Каждый человек стремится действовать так, чтобы в результате ему лично последовало максимальное поощрение в приемлемой форме или минимальное наказание; каждый человек делает только то, что указывает структура управления, которая может реально наказать или поощрить его.

Социологические методы управления включают методы управления социально-массовыми процессами; методы управления группами (авторитарные, авторитарно-демократические, демократические); методы управления групповыми явлениями (новаторство, экономическое соревнование); методы социального нормирования; методы социального регулирования; методы ролевых изменений; методы социальной профилактики.

Психологические методы управления включают методы профессионального отбора персонала (интервью, беседы, тесты), методы гуманизации труда (борьбу с монотонностью труда, функциональное использование музыки), методы формирования эмоционально-эстетического фона деятельности коллектива (общее настроение коллектива, культуру общения, внешний вид).

Использование социально-психологических методов управления осуществляется с учетом организационной культуры. Использование методов происходит в рамках формальной и неформальной структур управления, которые органично сочетаются в сфере управления.

Формальная структура фиксирует производственно необходимые связи и отношения членов коллектива с помощью точно сформулированных и формально закрепленных прав, обязанностей, полномочий, ответственности.

Неформальная структура представляет собой связи и отношения, складывающиеся на основе симпатий, антипатий, сходства характеров, взаимопонимания, общности интересов в сфере производства и вне организации.

Социально-психологические методы направлены на решение таких задач, как: повышение производственной и творческой активности членов трудового коллектива путем создания необходимых для эффективной трудовой деятельности условий; формирование благоприятного социально-психологического климата, включающего элементы психологического и физиологического характера; эффективное использование различных форм морального поощрения с использованием самодиагностики и самообучения; воздействие на групповое сознание коллектива с целью формирования необходимой культуры деятельности, позволяющей достигать высокой результативности труда.

В хозяйственной организации в рамках системы управления одним из важнейших механизмов является принятие управленческого решения.

Управленческое решение представляет собой результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой механизма управления. Само решение является итогом, как правило, творческого процесса в деятельности руководителей любого уровня.

Разработка управленческого решения включает:

1)  разработку целей. Необходимость формулирования цели связана с объективными закономерностями функционирования организаций. Цели могут ставиться в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания являются применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Эффективности целеполагания в организации способствует применение механизма стратегического управления. Данный механизм позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но и составить комплекс целей функционирования и развития всех его сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль. Применение стратегического управления позволяет создать организацию, которая может эффективно функционировать в условиях быстроизменяющейся внутренней и внешней среды;

2)  выработку альтернатив. При принятии управленческих решений следует учитывать как можно больше вариантов. Часто некоторые управленцы, принимающие решения, недооценивают альтернативы. В данном случае возможный эффективный результат ограничивается количеством альтернатив. Если состав выявленных альтернатив недостаточен, то принять правильное решение трудно, поскольку, возможно, не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно, чтобы выявленные альтернативы были четко сформулированы. В этом случае можно будет утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект, действительно осязаема. Время и количество альтернатив, как правило, взаимосвязаны. Чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернатив оно выявит, и наоборот;

3)  анализ факторов, рассматриваемых при принятии управленческих решений. Под факторами в данном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеются в виду разнообразные вещи, такие как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Такие факторы необходимо анализировать с помощью специального инструментария, в противном случае недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические факторы, человеческие факторы и т. д.;

4)  разработку рационального порядка принятия управленческих решений. При принятии управленческого решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого момента управленческое решение можно принимать лишь субъективно либо путем угадывания. Необходимо обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. В хозяйственных организациях спектр принимаемых управленческих решений достаточно широк. Поэтому в целях высокой эффективности решений рационально регламентировать алгоритмы их принятия. Внутренние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия управленческого решения. Основными параметрами данных регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики и т. д.

Управление как процесс рассматривается как совокупность нескольких процедур, постоянно осуществляющихся в организации. Одной из функций ^правления является принятие управленческих решений. Управленческое решение имеет в своей основе определенную технологию – совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Процесс принятия управленческого решения представляет собой совокупность нескольких этапов, связанных между собой.

Однако в реальной хозяйственной практике границы между этапами стираются.

Этапы процесса принятия управленческого решения:

1)  выявление и анализ проблемной ситуации. На данном этапе осуществляется анализ исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды. Здесь же определяются место и роль анализируемых объектов исследования в системе смежных объектов и объектов высшего порядка. В ходе данного этапа выявляются, структурируются и ранжируются проблемы;

2)  формирование целей. Цели в ходе этого этапа должны формулироваться для базовых, кардинальных проблем. К целям предъявляются требования конкретной формулировки и количественной характеристики. На этой основе можно будет судить о степени их достижения;

3)  выявление полного перечня альтернатив. Альтернативы в ходе принятия решения должны быть составлены как можно в большем объеме. В реальной практике обычно рассматривается несколько вариантов решения. Причиной такого положения является стремление к снижению трудоемкости анализа. Чем больше число рассматриваемых вариантов, тем больше вероятность нахождения оптимального решения;

4)  выбор допустимых альтернатив. На данном этапе все выявленные альтернативы анализируются с позиций выдвинутых ограничений. В результате остаются альтернативы, удовлетворяющие ограничениям;

5)  предварительный выбор лучшей альтернативы. В ходе данного этапа осуществляется детальный анализ допустимых альтернатив с позиции достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив;

6)  оценка альтернатив. На основании информации, полученной на предыдущем этапе, делается выбор наилучшего способа достижения целей. В результате выносятся суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности выявленных вариантов достижения поставленных целей;

7)  экспериментальная проверка альтернатив. Если лицо, принимающее решение, сталкивается с проблемами выбора наилучшей альтернативы, проводится экспериментальная проверка наиболее предпочтительных альтернатив. Результаты такой проверки повышают вероятность выбора правильного решения;

8)  выбор единственного решения. На основании всей собранной информации принимается окончательное решение о наиболее оптимальном варианте. В ходе данного этапа учитываются результаты анализа, оценки и экспериментальной проверки;

9)  определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Наилучший вариант, принятый к реализации, делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку. В результате определяется, кто, что, как, в какой последовательности делает;

10)  обеспечение работ по выполнению решения. В ходе данного этапа задания доводятся до исполнителей, исполнители обеспечиваются всеми всем необходимым, осуществляются выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъясняются цели решения, определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения;

11)  выполнение решения. В ходе данного этапа проводятся оперативный контроль за реализацией решения, устранение возникающих отклонений от реализации решения.

Принятие управленческих решений является сложным процессом. Эффективность данного процесса во многом зависит от используемых методов. Составной частью методов принятия управленческих решений являются методы диагностики проблем. Различают методы диагностики проблем, методы выявления альтернатив, методы выбора альтернатив, методы реализации решения.

Метод – это способ достижения поставленной цели, определенное решение конкретной задачи, некоторая совокупность приемов или операций практического и теоретического познания окружающей действительности.

Методы диагностики проблем занимают важное место в принятии управленческих решений, поскольку этап диагностики позволяет определить цели и задачи, которых необходимо достичь путем принятия соответствующего управленческого решения. При помощи данных методов осуществляют сбор, хранение, обработку и анализ информации, фиксацию необходимых событий. Данная группа методов включает в себя следующие методы:

1)  методы сравнения и факторного анализа. Данные методы основаны на сопоставлении фактических и нормативных показателей. Они позволяют выявить отклонения и установить их причины (методы элиминирования);

2)  методы моделирования. Использование данных методов строится на моделях различных классов. Часто используются экономико-математические модели, модели, основанные на теории массового обслуживания, теории запасов и экономического анализа. Экономико-математическое моделирование строится на использовании одно– и многофакторных моделей.

Теория массового обслуживания (теория очередей) используется для принятия решений по проблемам ожидания. С ее помощью устанавливается определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях (банках, магазинах, железнодорожных и авиационных кассах, поликлиниках, автозаправочных станциях, ремонтных фирмах, парикмахерских, телефонных станциях и др.). Теория запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и расходами, связанными с возможными потерями в случае нарушения ритмичности производственного процесса. На основе данной теории определяется экономически выгодный размер запаса. Положения данной теории также используются в финансовом менеджменте при принятии решений, связанных с риском. В основе экономического анализа лежит использование таких понятий, как постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, объем продаж, точка безубыточности, запас финансовой прочности, сила воздействия операционного (производственного) рычага и др.; 3) методы прогнозирования. Они позволяют предвидеть изменения и последствия воздействия внешней и внутренней среды на анализируемый объект. Все методы прогнозирования классифицируются по многим признакам. Наиболее широкое распространение имеет деление методов прогнозирования на качественные и количественные:

а)  к качественным методам прогнозирования принято относить методы предвидения спроса, предвидения изменения мнения потребителей, использование мнения опытных менеджеров, рыночные тесты. При помощи данных методов определяют, как изменятся объем и структура продаж при изменении цены товара, местонахождения и уровня доходов клиентов, других факторов;

б)  к количественным методам прогнозирования относятся метод анализа временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионного анализа (КРА). Первый метод дает возможность сделать выводы о существующем изменении показателей во времени. При осуществлении прогнозных расчетов используется метод наименьших квадратов (МНК).

К методам выявления альтернативных управленческих решений относят следующие методы.

Метод мозговой атаки. Данный метод разработал А.Ф. Осборн в 1938 г. Его суть состоит в том, что все участники группы на основе заранее полученной информации о поставленной проблеме предлагают свои варианты ее решения. При этом предлагаемые решения не обязательно должны быть рациональными, обдуманными, логически выстроенными. Эффективность данного метода тем выше, чем большее количество предложений будет услышано. Сделанные предложения первоначально не анализируются, поскольку первоначальная критика может снизить креативность метода. После сбора всех предложений в централизованной форме проводится их анализ. По итогам обсуждения составляется список, в котором предложения группируются по выявленным в ходе обсуждения критериям-ограничениям.

Метод мозговой атаки представляет собой дискуссию, проводящуюся в основном в группах из 5-10 участников. Данный метод можно принять и в одиночестве. Но эффективным он будет только тогда, когда между участниками команды существует существенная разница в профессии, статусе, опыте, пристрастиях и т. д. Наличие глубокой подготовки при данном методе не обязательно. В то же время качество предлагаемых идей и потраченное время впоследствии покажут, насколько отдельные участники или целевые группы разбираются в основных правилах. Специальных ограничений по продолжительности использования метода не существует. Обычно продолжительность процесса составляет 20–30 мин.

Метод номинальной групповой техники. В отличие от предыдущего метода, данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Это означает, что все участники группы, собравшиеся для принятия решения, сначала предоставляют в письменном виде свои предложения индивидуально и независимо от других участников. После этого все участники группы по очереди излагают суть своего варианта решения проблемы. Все решения выслушиваются и рассматриваются членами группы, но без обсуждения и критики.

Затем каждый участник в письменном виде делает ранговые оценки рассмотренных вариантов.

То решение, которое получает наивысшую оценку, и принимается за основу.

Достоинством данного метода можно назвать то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она в то же время не ограничивает индивидуальности каждого, каждый участник может обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфи. Особенностью метода является то, что в выявлении альтернативных вариантов решения также участвуют несколько участников, но им запрещается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы.

Так обеспечивается независимость предложений. Недостатком является то, что затраты времени на разработку решений существенно возрастают.

Этот метод также может использоваться тогда, когда сбор группы невозможен.

Последовательность осуществления метода: участники группы озвучивают детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме; все участники дают ответы на вопросы независимо и анонимно.

Ответы собираются и на их основании составляется интегральный документ, который содержит все предлагаемые варианты решений.

Каждый участник группы получает копию этого документа. После ознакомления с предложениями других участников он может изменить свое мнение по поводу возможных вариантов решения. Предыдущие два этапа могут повторяться столько раз, сколько необходимо для того, чтобы найти согласованное решение.

Принятие управленческих решений является сложным процессом.

Эффективность данного процесса во многом зависит от используемых методов, которые различны по своему содержанию.

Методы выбора альтернативных управленческих решений классифицируются в зависимости от среды принимаемых решений. Различают методы выбора альтернатив в условиях определенности, риска и неопределенности.

Среда принятия управленческого решения.

Она представляет собой условия окружающие лицо, принимающее решение (ЛПР), в которых существует и функционирует объект управления. гДля принятия эффективных управленческих решений нужно знать эти условия.

Состояние знаний о сущности явлений может быть идентифицировано как состояние определенности, риска и неопределенности.

Условия определенности – это такие условия принятия решений, когда ЛПР имеет возможность заранее рассчитать результат (исход) каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. В данном случае ЛПР располагает подробной информацией, необходимой для принятия решения.

Условия риска – такое состояние среды, когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждого альтернативного решения.

В данных условиях ЛПР должно сделать выбор альтернативы, не обладая точным представлением о факторах внешней среды и их влиянии на результат.

Условия неопределенности – это такое состояние окружающей среды, при котором каждая рассматриваемая альтернатива может иметь несколько возможных результатов, а вероятность возникновения таких исходов неизвестна.

Методы, используемые в условиях неопределенности, получили широкое распространение, поскольку их актуальность объясняется объективностью.

Данные методы основаны на известных критериях выбора , которые обеспечивают принятие наиболее оптимального решения:

1)  максиминный критерий Вальда. На основе данного критерия считается, что, если нужна гарантия для того, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался больше, чем наибольший из возможных в худших условиях (т. е. линия поведения «рассчитывай на худшее»), оптимальным будет решение, для которого выигрыш будет максимальным из всех минимальных при различных условиях;

2)  минимаксный критерий Сэвиджа. Этот критерий показывает, что если приходится в любых условиях избегать большого риска, то оптимальным будет решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным;

3)  критерий пессимизма – оптимизма Гурвица. Данный критерий предполагает, что в том случае, если приходится выбирать между линиями поведения «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее», то оптимальным решением будет такое, для которого показатель будет максимальным. Использование данного критерия рекомендуется при выборе решения в условиях неопределенности;

4)  критерий Лапласа или Байеса. В соответствии с данным критерием вероятность состояния среды неизвестна, поэтому варианты внешних условий должны приниматься как равные. Руководствуясь данным критерием, выбирают стратегию, стоимость которой определяется наиболее точно при условии существования равных вероятностей событий. Данный критерий дает возможность условие неопределенности свести к условиям риска. Еще его называют критерием рациональности. Он широко используется при принятии стратегических долгосрочных решений, как и все описанные выше критерии.

Принятие управленческих решений является сложным процессом. Эффективность данного процесса зависит во многом от используемых методов, которые различны по своему содержанию.

Методы реализации управленческих решений подразделяются на виды .

1.  Методы планирования. Данную группу составляют такие методы, как сетевое моделирование и разделение обязанностей. Инструментами первого выступают сетевые матрицы, в которых сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Планирование распределения обязанностей, прав и ответственности реализации решения оформляется в форме матрицы распределения ответственности, которая представляет собой таблицу, в шапке которой представлен перечень задач и действий по реализации управленческого решения, а по вертикали представляются наименования должностных лиц и названия структурных подразделений, ответственных за выполнение соответствующих решений. Сетевая матрица – это таблица, в шапке которой дается перечень должностных лиц структурных подразделений, выполняющих определенную работу, а по вертикали указываются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени. Основными структурными элементами сетевой матрицы выступают работа, событие, путь и перечень должностных лиц.

2.  Методы организации. Данную группу составляют методы составления информационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации. Известно, что управленческие решения базируются на информации. Ее носителями являются документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений делает необходимым четкое определение результата каждой выполняемой операции в виде соответствующих документов и их потребителей. В информационной таблице по реализации решений описывается взаимодействие задач в процессе их принятия, достигается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности, определяются виды и формы документов, временные характеристики.

На основе данного метода проводятся координация и регулирование выполнения решения.

3.  Методы контроля за выполнением решений. Данные методы делятся на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам исполнения.

Назначение контроля состоит в создании необходимой системы гарантий реализации управленческих решений, системы обеспечения максимально возможного их качества.

Сущность контроля состоит в выявлении отклонений при осуществлении плана, требующих принятия дополнительных решений.

Контроль может осуществляться путем организации мониторинга за процессом реализации управленческих решений.

Необходимость осуществления контроля предполагает создание механизма, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней средах функционирования контролируемых организаций, места возникновения проблем, меру необходимости принятия дополнительных решений для достижения целей системы. При проведении контроля по результатам (выходам системы) осуществляют их оценку и сравнение с целевыми (плановыми), анализ факторов, способствовавших или препятствовавших их получению.

Организация контроля по срокам проводится следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными, и выявляется отклонение. Если эти работы находятся в критическом состоянии, то лицу, принимающему решения, необходимо принять дополнительное решение, вследствие которого может измениться окончательный срок реализации решения.

Понятие «организация» можно рассматривать с точки зрения процессного подхода. Тогда данное понятие приобретает характеристики, присущие процессу, а именно: организация должна рассматриваться как совокупность последовательных, связанных между собой этапов.

Организация представляет собой процесс , состоящий из следующих этапов :

1)  оценки возможностей реализации цели деятельности, определенной планом. Данный этап процесса организации характеризуется составом и требованиями к уровню профессиональной и морально-психологической подготовки исполнителей (специалистов) и составу ресурсов, которые определены в плане. На выходе этапа должно быть получено решение на осуществление организации;

2)  планирования организаторской деятельности. Данный этап процесса организации является традиционным для управленческой деятельности. В ходе него осуществляются планирование организации, создание и подготовка целевой организации, группы организации, создание комплексной системы контроля за ходом и качеством организаторской деятельности. Входом этого этапа является решение, выработанное линейным (функциональным) руководителем на предыдущем этапе, а выходом являются план осуществления организации, количественный состав групп организации и контроля за ходом и качеством процесса организации;

3)  уяснения состава и требований ко всем видам ресурсов, необходимых для осуществления будущей деятельности. Входом данного этапа является совокупность требований, определенных в плане ко всем ресурсам, которые необходимы для ведения будущей деятельности. Выходом являются конкретные требования к исполнителям, всем ресурсам и целевым организациям, обеспечивающим их;

4)  отбора исполнителей и формирования целевых организаций, обеспечивающих ресурсами. Входом этого этапа является выход предыдущего этапа. Выходом являются реальные целевые организации. В ходе данного этапа производятся подбор и отбор исполнителей (специалистов) и формирование целевых организаций, которые должны обеспечивать необходимыми ресурсами, техникой, технологиями и т. д. В том случае если уровень подготовки исполнителей (специалистов) и сформированные целевые организации соответствуют требованиям, то переходят к реализации плана. Если они не соответствуют планируемым требованиям, то процесс организации переходит к следующему пятому этапу;

5)  системного анализа целей, задач, мероприятий и факторов внутренней и внешней среды, влияющих на подготовку целевых организаций. Входом этапа выступают требуемые и реальные уровни подготовки специалистов и слаженность целевых организаций. Выход – система задач и подсистема мероприятий, ориентированных на подготовку целевых организаций к деятельности по достижению цели;

6)  синтеза процесса подготовки целевых организаций к будущей деятельности и выбора наилучшего варианта. Входом шестого этапа является выход предыдущего. Выход шестого этапа представляет собой решение, направленное на осуществление процесса подготовки целевых организаций;

7)  планирования подготовки целевых организаций. Входом седьмого этапа выступает решение, выработанное на осуществление процесса подготовки целевых организаций, а выходом – план подготовки;

8)  реализации плана подготовки специалистов (целевых организаций) и осуществления контроля за ее ходом и качеством;

9)  подготовки заключения о готовности к реализации плана;

10)  поддержания уровня исполнителей. Десятый этап охватывает деятельность по достижению цели, в процессе которой необходимо поддерживать требуемый уровень подготовки специалистов и достаточный уровень обеспечения ресурсами.

Организационная деятельность является процессом реализации хозяйственной системы. При этом организационная деятельность осуществляется не сама по себе, а выступает результатом взаимодействия множества субъектов и объектов организации.

Организационная деятельность представляет собой создание или усовершенствование механизма системы управления организацией в соответствии с целями и задачами организационных систем, которые являются совокупностью структуры и алгоритмов функционирования ее составных элементов.

В социальных системах организационная деятельность выражается в виде следующих мероприятий: объединения людей в группы; интеграции деятельности членов коллектива организации (люди работают вместе, сообща); интеграции целей всех членов коллектива (люди работают для достижения общей цели).

В организационной деятельности выделяют субъектов и объектов организационной деятельности. Эти понятия являются относительными, а не абсолютными. Они выражают роль членов коллектива в разработке и принятии управленческих решений.

Субъект управления представляет собой управляющую подсистему в общей системе управления организации или отдельный ее элемент. Субъект организационной деятельности – это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение (ЛПР). В теории организации лицо, принимающее решение, является понятием собирательным, поскольку это может быть не только один человек, но и группа, коллектив организации.

Объект управления представляет собой управляемую подсистему, это то, что подвергается управлению со стороны субъекта. Объект является преемником и исполнителем управляющего воздействия, представленного в виде набора функций или задач. В качестве объекта может выступать как человек, так и машина. Качественное состояние объекта управления зависит от управляющих воздействий со стороны субъекта управления.

Объектом организационной деятельности

являются организационная система или ее отдельные составные части. Объект организационной деятельности в рамках должностных обязанностей выполняет процедуры подготовки, согласования и исполнения решений, а также весь комплекс операций, относящихся к этим процедурам. Объект организационной деятельности получает задание, анализирует его, проводит специальную информационную работу, осуществляет исполнение поручения или заказа, передает выполненную работу заказчику или применяет ее в своей организации и т. п.

Субъектом организационной деятельности

выступают члены коллектива, оказывающие влияние на деятельность организации. В понимании субъекта управления организацией может выступать административно-управленческий аппарат. Именно его участие в организационной деятельности наиболее очевидно.

Субъекты организационной деятельности на уровне страны в РФ: Президент, Председатель Правительства, члены Совета Федерации и депутаты Государственной Думы, федеральные министры и т. д. Также субъектами организационной деятельности могут быть лидеры общественных объединений, неформальные лидеры, организационные комитеты, союзы и т. д.

Менеджер как субъект организационной деятельности должен обладать навыками анализа ситуации и представлять свое дело с выгодной стороны. В организационной деятельности особо важен творческий подход. Он позволяет существенно повысить результативность организационных изменений путем применения нетрадиционных методов при решении поставленных задач. Поэтому для его развития необходимо создавать в организации специальные условия, позволяющие осуществлять стимулирование именно за достижение высокого эффекта организационной деятельности.

Самоуправлени е представляет собой такой вид управления, при котором люди сами управляют собой. В узком смысле самоуправление понимается как управление, в ходе которого хозяйствующий субъект сам идентифицирует свои потребности, проводит анализ своих возможностей, сам мотивирует свое поведение (определяет стратегию и тактику), формулирует систему целей и в рамках ограниченных ресурсов и доступных способов делает выбор наилучшего варианта достижения поставленной цели. Выбор наилучшего варианта решения закрепляется соответствующим организационным решением.

Основа самоуправления в демократическом обществе – механизм народовластия. Данный механизм означает, что связь между управляющим и управляемым является неразрывной. Субъектом самоуправления выступают сами трудящиеся благодаря обобществлению средств производства. Представление самоуправления как цикла позволяет идентифицировать в его составе такие процессы, как организация, управление и самоорганизация. Это позволяет научно обосновать разделение функций руководства и делегирование власти в соответствии с тем, кто, на каком именно иерархическом уровне руководства и чем конкретно обязан заниматься в процессе организации и управления производством.

Сущность самоуправления раскрывается путем изучения его основных описаний.

Функциональное описание самоуправления.

Вообще, функциональное описание касается физиологии, динамизма анализируемой системы, помогает раскрыть взаимодействие происходящих в ней процессов в пределах функциональных циклов. Функционально весь цикл самоуправления состоит из неразрывно взаимосвязанных процессов организации, управления и самоорганизации. Следовательно, исходя из схемы взаимодействия и развития выше перечисленных процессов, функциональная структура системы самоуправления описывает связи функций органов самоуправления. Определенное конкретное соотношение и коммуникации связей данных органов управления, осуществляющих процессы организации, управления и самоорганизации, определяются предметом, иерархической ступенью и уровнем самоуправления в ней, а также количественным соотношением субъекта и объекта управления.

Информационное описание процесса самоуправления. Данное описание раскрывает механизм народовластия.

Так, важнейшими элементами механизма народовластия являются: социальная активность трудящихся; законодательные акты, общегосударственные решения, нормы и нормативы; принципы самоуправления (руководящая роль представительных органов, выбор основного, первоочередного звена, главного направления деятельности, совместные согласованные действия, сознательный, научно обоснованный отбор всего нового, прогрессивного, демократический централизм); методы самоуправления (авторитарно-организационные, в основе которых заложено волевое начало или, что то же самое, при наличии административного аппарата – административные, экономические и социальные); функции органов самоуправления; информационная структура системы самоуправления.

Морфологическое описание процесса самоуправления. Описание в данном контексте включает рассмотрение таких элементов, как представительные, государственные, общественные и административно-хозяйственные органы самоуправления (федеральные, республиканские (региональные), местные); творческий потенциал трудящихся; совокупность кадров руководящих органов самоуправления (руководителей) и хозяйствующих субъектов; морфологическая структура самоуправления.

Под самоуправлением в широком (общем) смысле понимают вид управления, при котором люди сами управляют собой; в узком смысле – управление, в процессе которого хозяйствующий субъект самостоятельно определяет свои потребности, цели, методы их достижения, состав необходимых ресурсов. Самоуправление позволяет компенсировать неохваченные области управления в случае недостаточно профессионального управления, инициировать развитие искусственного (формального) управления и организации. Самоуправление также может быть определено как автономное функционирование какой-либо социальной системы.

Оно обеспечивает потребность человека и организации в свободе, самовыражении, удовлетворение которой необходимо согласно пирамиде потребностей Маслоу.

Основные черты самоуправления. Самоуправление является всегда только конкретным. При самоуправлении иерархия подчинения или отсутствует, или выражена очень слабо (в отличие от вида формализованного управления). В процессе самоуправления осуществляются выбор целей, формирование сопутствующих им задач, разработка средств и методов их решения.

Для достижения высокой эффективности самоуправления необходимо соблюдать следующие его принципы.

Принцип вторичности. В соответствии с данным принципом самоуправление должно быть по своей роли вторичным процессом в организации после формализованного управления. Реализацию данного принципа можно осуществлять как для неформальных организаций, так и для юридических лиц. Так, применительно к неформальным организациям (например, к группам художников) самоуправление и самоорганизация выступают начальным элементом процесса их объединения. Однако дальнейшая их деятельность требует жесткой регламентации (порядка) в виде регламентов, инструкций, правил. Вообще, порядок предусматривает наличие системы управления, т. е. осуществления системы формализованного управления. Опыт показывает, что такое управление присутствует во всех существующих длительный период неформальных организациях. Самоуправление как часть творческого труда является эффективным только в рамках разрешенных сфер деятельности организаций. Именно поэтому руководитель должен сначала укреплять формализованное управление и по мере необходимости содействовать самоуправлению.

Принцип мягкой регламентации. В соответствии с данным принципом процесс самоуправления должен регламентироваться системой законодательных актов и положений только по ключевым элементам деятельности. А к ключевым элементам в данном контексте принято относить деятельность людей, связанную с международными нормами и ограничениями. Примером данной ситуации может служить то, что любая деятельность должна способствовать защите прав человека, получению финансовой прибыли и т. д. Именно поэтому стремление многих государственных чиновников подчинить неформальные процессы регламентации, как правило, редко давали положительные результаты (например, регламентация в изобразительном искусстве). Если самоуправление жестко регламентируется, то самоуправление перерождается в обычное управление с потерей ряда активизирующих деятельность потребностей и интересов.

Принцип сочетания управления и самоуправления. Данный принцип свидетельствует о том, что в любой организации формализованное управление и самоуправление должны обязательно сочетаться на каждом уровне и в каждой сфере управления. Это связано с тем, что для достижения взаимодействия между руководителем и подчиненным необходимо постоянно удовлетворять потребности и интересы как человека (работника), так и самой организации (общества).

Самоорганизация является самостоятельным предметом исследования в теории организации вследствие преимуществ, сформированных в процессе ее функционирования. Самоорганизация неразрывно связана с самоуправлением. Рассмотрение самоорганизации может быть основано на различных подходах.

Самоорганизация как процесс представляет собой формирование, поддержание или ликвидацию совокупности действий, которые приводят к созданию устойчивых производственных и межличностных отношений в коллективе в результате свободного выбора принятых правил и процедур.

Самоорганизация как явление представляет собой комплекс элементов, используемых для реализации программы или цели. В качестве таких элементов могут рассматриваться неформальные структуры управления, участники этого процесса, ресурсы и т. д. Сущность самоорганизации может быть раскрыта путем рассмотрения ее характеристик.

Функциональное описание самоорганизации. Подобное описание процесса самоорганизации характеризует совокупность процессов, при помощи которых реализуется переход индивидуума или системы из низшего в высшее состояние. К этим процессам относятся самообучение, самовоспитание, изучение опыта, системный анализ и обобщение практики, исследование законов хозяйственного развития, нормализация (систематизация, классификация, унификация, типизация, стандартизация, нормирование).

Информационное описание процесса самоорганизации. Такое описание позволяет изобразить механизм самоорганизации, который определяет важнейшие направления научно-технического прогресса, формирует понятия и нормализует вещи, свойства, отношения. Механизм самоорганизации основан на системном подходе и взаимодействии результатов реализации процессов организации и управления; действии объективных законов развития; законодательных актов, конституционных решений, норм и нормативов; принципов самоорганизации (организаторской и воспитательной роли партии власти, активного участия граждан в самоорганизации, сознательного искусственного отбора всего нового, прогрессивного, использования полной, объективной и достоверной информации, предварительной нормализации частей в целом, научного обоснования внутренних и внешних противоречий, концентрации сил и средств на разрешении основных противоречий); приемов познания (наблюдения, эксперимента, анализа и синтеза, индукции и дедукции, восхождения от абстрактного к конкретному); критериев отбора нового, прогрессивного; функции органов самоорганизации; информационной структуры системы самоорганизации.

Морфологическое описание процесса самоорганизации. Морфологическое описание самоорганизации характеризует взаимодействие следующих элементов: научных, проектных, исследовательских, учебных, воспитательных организаций; активистов-организаторов; кадров профессиональных исследователей, педагогов, консультантов, нормировщиков, организаторов; морфологической структуры самоорганизации. Такое описание самоорганизации характеризуется иерархичностью. Описание организационной схемы представляется на стольких иерархических уровнях, на скольких требуется для целостного представления об основных свойствах системы. В составе иерархического отображения целостного процесса может существовать такой уровень, на котором предыдущие описания, применяемые на более высоких уровнях, являются непригодными. Поэтому необходимо использовать принципиально новый способ описания.

В таком порядке осуществляются взаимосвязь и взаимодействие структурных элементов процесса самоуправления, и таковой является в нем роль процесса самоорганизации.

Самоорганизация является самостоятельным предметом исследования в теории организации вследствие преимуществ, формируется в процессе ее становления. Выделяют некоторые направления самоорганизации.

Техническая самоорганизация. Данный вид самоорганизации является автоматической системой изменения программы действия при изменении свойств управляемого объекта, цели управления или параметров окружающей среды (например, система самонаведения ракет). Техническая самоорганизация как явление представляет собой набор альтернативных интеллектуальных адаптивных систем, с помощью которых обеспечивается заданная работоспособность вне зависимости от условий функционирования.

Биологическая самоорганизация. Такая самоорганизация представляет собой действия, которые основаны на генетической программе сохранения вида. Ее целью является обеспечения соматического (телесного) построения объекта. Как явление биологическая самоорганизация представляет собой конкретные изменения в живой природе (мутации) с целью приспособления к конкретным условиям существования системы.

Социальная самоорганизация. Социальная самоорганизация имеет в своей основе деятельность по гармонизации общественных отношений, включающую^действия по изменению приоритетов, потребностей и интересов, ценностных установок, мотивов и целей человека и т. д. Главными носителями социальной самоорганизации выступают люди с повышенной социальной ответственностью за поступки своих родных, знакомых и незнакомых людей. В принципе, социальная ответственность является чертой характера человека.

Самоорганизация осуществляется в таких видах, как:

1)  самовоспитание. Этот вид самоорганизации заключается в преодолении вредных, или создании новых позитивных качеств личности, или организации за счет собственных сил и ресурсов. Оно осуществляется в виде действий по проведению активной деловой политики, самоутверждению своей продукции и себя как личности, внедрению прогрессивных технологий. Самовоспитание включает самовнушение, самодисциплину, лояльность, самоодобрение, самостимулирование, преодоление отрицательных эмоций;

2)  самообучение. Данный вид самоорганизации представляет собой самопроизвольное стремление человека или организации к совершенствованию или получению необходимой информации и знаний. Самообучение основано на потребности человека в информации, знаниях и общении, а также на объективной потребности общества в прибавочном продукте и саморазвитии. Затраты собственного свободного времени и финансовых ресурсов являются основой самообучения. Самообучение может осуществляться в различных формах (высшее, среднее и профессиональное образование), на базе государственных и частных образовательных учреждений, а также самостоятельно;

3)  самоконтроль. Данный вид самоорганизации представляет собой оценку внутренних ощущений по критерию результатов выполняемых или выполненных действий. Такая оценка может применяться к человеку, коллективу или организации. Процедура самоконтроля дает возможность человеку, коллективу или организации неформально оценить свою деятельность, определить свои возможности для улучшения деятельности, убедиться в соответствии или, наоборот, несоответствии работы своим силам и знаниям. Самоконтроль реализуется использованием самоанализа, самоотчета, самооценки, самоисповеди, тестирования самого себя, доверительной беседы. Самоконтроль показывает, что результаты оценки либо полностью совпадают с результатами формального технологического контроля, либо являются завышенными или заниженными.

Самоорганизация является условием эффективного функционирования организационных систем. Процесс самоорганизации продолжает весь цикл сознательной, целесообразной человеческой деятельности. Самоорганизация представляет собой формирование, поддержание или ликвидацию совокупности действий, которые приводят к созданию устойчивых производственных и межличностных отношений в коллективе в результате свободного выбора принятых правил и процедур. В нем с процессами организации и управления переплетаются принципы самоорганизации.

1.  Принцип организаторской и воспитательной роли партии власти в процессе самоорганизации. Партия власти представляет собой совокупность лучших представителей общества, воспитываемых с детства, отрочества и юности в лучших гражданских, национальных и культурных традициях, а также функционирующих непосредственно на общественных началах как ум, честь и совесть народа, его основной руководящий и главный контрольный орган. Именно наличие такой партии в обществе позволяет осуществить систематическую самоорганизацию.

2.  Активное участие граждан в самоорганизации. Данный принцип означает, что граждане могут и должны участвовать в самоорганизации общества в целом через самообучение, самовоспитание, обобщение опыта, практики.

3.  Сознательный искусственный отбор всего нового, прогрессивного. Данный принцип представляет собой стержень самоорганизации. Его реализация обусловлена природой целесообразной человеческой деятельности, стремлением человека с целью удовлетворения своих потребностей рационально использовать наличные ресурсы, энергию и время.

4.  Использование полной, объективной и достоверной информации. Данный принцип означает, что организатор должен иметь об исследуемом объекте исчерпывающую информацию в интересующем его аспекте. Требование объективности информации предполагает формирование ее не как следствия эмоций и психологического состояния информирующего субъекта, а на основании нормализованной системы первичной документации, применяющихся стандартов, правил, норм и нормативов. Достоверность информации предполагает, что она отобрана по нужному признаку, точно по указанному адресу и в назначенное время. Использование полной, объективной и достоверной информации является основным положением процесса самоорганизации, поскольку нарушение этого принципа исключает возможность осуществления составных процессов самоорганизации.

5.  Предварительная нормализация частей в целом. Сущность данного принципа раскрывается как принципиальная возможность и логическая последовательность формализованного описания целого. Нормализовать любое целое, т. е. отобразить на алгоритмическом языке отношения порядка в нем в оптимальном состоянии и на этой основе автоматизировать данный процесс его функционирования, можно в том случае, если предварительно нормализованы его составные элементы.

6.  Научное обоснование внутренних и внешних противоречий. Каждому анализируемому объекту, процессу, явлению присущи как внутренние, так и внешние противоречия. Внутренние противоречия состоят в самой сущности объекта, в его двойственности, в соотношении его противоположностей, а внешние противоречия состоят в различиях между несколькими объектами, т. е. разными сущностями. Внутренние противоречия углубляют развитие внешних противоречий. Чтобы познать объект, процесс, явление, необходимо обнаружить их не только внутренние, но и внешние противоречия.

В целом процесс самоорганизации обеспечивает развитие производственной системы, развивает способность выполнять определенные функции.

Хозяйственные организации являются одним из основных субъектов экономической, политической, экологической и иных систем. В теории организации в целях наиболее полного понимания принципов их функционирования принято рассматривать следующие виды субъектов хозяйствования.

Хозяйственные товарищества и общества представляют собой коммерческие организации с уставным (складочным) капиталом, который разделен на доли (вклады) его участников. Хозяйственные товарищества могут создаваться как в форме полного товарищества, так и в форме товарищества на вере (коммандитного товарищества). Также хозяйственные общества могут создаваться в виде акционерного общества, общества с ограниченной или дополнительной ответственностью.

Полное товарищество представляет собой товарищество, участники которого (полные товарищи) на основании заключенного между ними договора осуществляют предпринимательскую деятельность от имени товарищества, несут ответственность по его обязательствам всем своим имуществом.

Товарищество на вере (коммандитное товарищество) представляет собой товарищество, в составе которого наряду с участниками, ведущими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), состоит один или даже несколько участников-вкладчиков (коммандистов). Данные участники несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в размере сумм внесенных ими вкладов.

Общество с ограниченной ответственностью – это общество, учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал которого в соответствии с учредительными документами делится на доли соответствующих размеров. Все участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Общество с дополнительной ответственностью – общество, которое учреждено одним или несколькими лицами. Уставный капитал данного общества в соответствии с учредительными документами разделен на доли определенных размеров. Участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по обязательствам общества своим имуществом в размере, кратном стоимости их вкладов, который определяется учредительными документами общества.

Акционерное общество представляет собой общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Акционеры не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, только в пределах стоимости принадлежащих им акций. При этом акционерное общество, участники которого имеют право отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, называется открытым акционерным обществом. А акционерное общество, акции которого размещаются только среди его учредителей или другого, заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом.

Производственный кооператив (артель)  – это добровольное объединение граждан с целью совместной производственной или иной хозяйственной деятельности (производства, переработки, сбыта промышленной, сельскохозяйственной и иной продукции, выполнения работ, оказания других услуг и т. д.). Такое объединение основано на личном трудовом или ином участии и объединении их имущественных паевых взносов.

Унитарное предприятие – это коммерческая организация, которая не наделена правом собственности на закрепленное за ней имущество. Все имущество унитарного предприятия считается неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям) даже между работниками предприятия.

Хозяйственная система представляет собой организационную систему, в которой протекают процессы производства, управления, социальные процессы, объединенные одной целью. Результатом хозяйственных систем являются либо материальная продукция, либо нематериальная услуга. Многообразие хозяйственных систем, встречающихся на практике, позволяет классифицировать их по различным критериям.

1.  Форма хозяйственной кооперации. На основании данного признака классификации выделяются народно-хозяйственная подсистема; региональная подсистема; хозяйственные системы; производственные системы.

2.  Форма производственной кооперации. По данному критерию все производственные системы делятся на следующие группы: специализированные, комплексные (общестроительные) и комбинированные. В рамках данного признака рассматривается деление по степени специализации.

3.  Размеры деятельности организации. По данному классификационному признаку производственные системы распределяются прежде всего на малые, средние и крупные. Выбор этого признака объясняется тем, что размер деятельности производственной системы при равных прочих условиях оказывает значительное влияние на такие ее технико-экономические показатели, как численность работников, производительность труда, концентрация строительно-монтажных работ в организации и фактические производственные издержки строительства и т. д.

4.  Уровень технического развития производства. В соответствии с этим критерием комплексные (общестроительные) системы можно разделить на три группы: организации с низким уровнем технического развития организации; средние по техническому уровню развития организации; организации с высоким уровнем технического развития производства.

5.  Дислокация производительных сил. Важной характеристикой каждой хозяйственной организации является территориальный признак: хозяйственные организации регионального назначения, городского типа и организации-площадки. В рамках каждой группы каждая организация характеризуется производственной мощностью, нормализованным размером деятельности, фактическим размером деятельности.

6.  Способность к самоуправлению. Использование данного критерия для классификации хозяйственных систем позволяет выделить приспособленные к самоорганизации системы (самоуправляемые); слабо приспособленные организации (частично самоуправляемые); не приспособленные к решению данного вопроса (полностью управляемые).

7.  Интенсивность и характер развития основного производства. Согласно данному критерию принято различать: быстроразвивающееся производство с интенсивным развитием техники в целом или в определенном районе в частности; производство со стабилизировавшейся технологией и освоенной техникой, развивающееся нормальными темпами; производство, развивающееся замедляющимися темпами; морально стареющее, сворачивающееся производство.

8.  Подвижность рабочих органов. На основании данного критерия принято выделять стационарное производство, производство с подвижными рабочими органами, полностью передвижные организации.

9.  Характер адаптации к изменяющейся внешней среде. По структурной адаптации различают устойчивые и неустойчивые производственные системы. По функциональной адаптации различают специализированные системы, не способные изготавливать продукцию разной номенклатуры, и функциональные производственные системы, которые способны выпускать разную функциональную продукцию. По поведенческой адаптации выделяют производственные системы со слабой поведенческой политикой руководства и производственные системы с гибким хозяйственным механизмом.

Корпорация – это организация (союз организаций), целью которой является защита интересов и привилегий участников. Она образует самостоятельное юридическое лицо. Современное законодательство устанавливает за корпорацией право выступать в качестве юридического лица независимо от ее владельцев.

Корпорация как юридическое лицо может от своего имени подписывать контракты, брать кредиты, выдавать ссуды и т. д.

Отдельные акционеры корпорации не несут ответственности за ее действия.

Такой механизм независимого существования позволяет компании нормально функционировать при наличии огромного числа индивидуальных акционеров.

В современных условиях корпорация – это, как правило, материнская компания с сетью дочерних обществ, отделений, филиалов, агентств и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень хозяйственно-оперативной самостоятельности.

Формы и методы управления корпорацией.

Акционеры корпорации не осуществляют руководство компанией непосредственно.

Они делегируют такое право президенту (генеральному директору), однако при этом оказывают влияние на его решения, используя право своего голоса.

Акции корпорации часто являются голосующими. Как правило, акционеры избирают совет представителей (совет директоров, правление), который контролирует деятельность руководства.

Совет обычно правомочен не только нанимать и увольнять управляющих, но и пересматривать и даже отменять их решения.

По корпоративному законодательству правление обязано представлять интересы избирающих его пайщиков, но не администрации.

Одной из важнейших особенностей большинства корпораций является то, что их акции могут свободно продаваться и покупаться на рынке.

Преимущества создания корпорации. С помощью корпораций решаются следующие проблемы экономической системы страны:

1)  проблема привлечения капитала для осуществления крупных проектов. В странах с развитой рыночной экономикой корпорация сама способна изыскать необходимые средства, привлекая сбережения тысяч и даже миллионов индивидуальных инвесторов. Участие в корпорации имеет ряд выгод: во-первых, четко определяется доля собственности, которую впоследствии можно продать, и, во-вторых, акционеры несут лишь ограниченную ответственность по обязательствам корпорации;

2)  проблема диверсификации (распределения) риска. Поскольку каждый инвестиционный проект предполагает определенный риск, инвестор предпочитает поделить свои сбережения на части, вложив их в большое число компаний, и т. о. снизить степень риска. Существование корпораций, акции которых свободно покупаются и продаются, создает благоприятные условия для диверсификации риска.

Современная практика корпоративного управления. В настоящее время во многих корпорациях происходит укрепление первичных производственно-хозяйственных звеньев. Установление пределов децентрализации в корпорациях во многом объясняется необходимостью сокращения издержек производства и накладных расходов. Усилению влияния высшего звена руководства способствуют ужесточение финансового контроля и тесная увязка организационной структуры управления с процессом общекорпорационного планирования производственно-хозяйственной деятельности. Главная черта происходящих изменений в организации высшего звена управления – освобождение его от выполнения значительного числа функций оперативного руководства, которые могут быть организационно отделены от задач стратегического, перспективного характера. Уменьшается число подразделений, находящихся в прямом подчинении главного руководителя.

Одной из форм объединений организаций является консорциум. Консорциум – это форма объединения организаций, создаваемая на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами с целью совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению науко– и капиталоемких проектов различного масштаба.

Особенности консорциума. При создании консорциума происходит сращивание банковского и промышленного капитала. Однако партнеры, входящие в консорциум, в полной мере сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая касается общих целей консорциума. Основная цель создания консорциумов – усиление конкурентных позиций его участников. Также в качестве целей создания консорциумов может выступать созданные виды скоординированной предпринимательской деятельности, чаще всего направленной на получение заказов и их совместное исполнение, а также объединение усилий с целью повышения технической и коммерческой конкурентоспособности его участников.

Иногда консорциумы могут являться и бесприбыльными организациями.

Консорциум представляет собой временное объединение участников на некоторый период для достижения поставленной цели, которое может создаваться как с образованием, так и без образования юридического лица.

Организационно-правовыми формами консорциума могут являться акционерное общество или другие хозяйственные общества.

При формировании консорциума не формируется никаких организационных структур, за исключением небольшого временного аппарата управления.

Участниками консорциума могут являться как государственные, так и частные предприятия: банки, производственные и торговые фирмы, научные центры, государственные (муниципальные) структуры.

Типичные виды консорциумов.

Банковский консорциум – вид консорциума, представляющий собой организованную группу банков с целью совместного проведения кредитных, гарантийных или иных кредитно-финансовых операций, расширения сферы деятельности или выхода на новые рынки банковских услуг.

Гарантийный консорциум – вид консорциума, представляющий собой соглашение между несколькими организациями различных видов деятельности, на основе которого распределяется риск и обеспечивается его возмещение.

Финансовый консорциум – вид консорциума, основанный на временном соглашении союза нескольких банков для проведения крупных финансовых операций (например, размещения займов). Обычно финансовые консорциумы возглавляются крупным банком или банковской монополией, которые ведут подбор участников соглашения, разрабатывают условия займа, занимаются оформлением документов, введением займов в биржевую котировку, размещают акции и облигации среди покупателей.

Подписной консорциум – вид консорциума, создающийся с целью гарантии реализации займа или размещения новых ценных бумаг. Финансовые и подписные консорциумы могут быть временного и постоянного характера. Временные консорциумы создаются с целью размещения облигаций национальных и иностранных займов на небольшие суммы либо для осуществления краткосрочных сделок.

Экспортный консорциум формируется для содействия экспортным операциям входящих в него компаний.

Консорциум как форма объединения обладает практически всеми преимуществами компании с юридической ответственностью, поэтому способен эффективно работать в рыночной среде и более того – привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

В современной практике хозяйствования широко применяется такая форма объединения организаций, как конгломерат. Конгломерат является организационной формой объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальных или вертикальных связей.

Особенности конгломерата. В большинстве своем конгломераты представляют собой образования, ориентированные на развитие и максимизацию прибыли независимо от сферы их деятельности. В настоящее время распространены конгломераты, которые объединяют под своим единым финансовым контролем со стороны холдинговой компании несколько разнородных предприятий. Как правило, такие предприятия не имеют ни технологического, ни целевого единства с профильной сферой деятельности холдинга. Именно поэтому профилирующее производство в объединениях конгломератного типа принимает расплывчатые очертания. Для конгломератов характерна значительная децентрализация управления. Филиалы конгломератов имеют большую свободу и автономию в определении всех аспектов своей деятельности по сравнению с аналогичными структурными подразделениями традиционных диверсифицированных концернов. В конгломерате в качестве основных рычагов управления выступают финансово-экономические методы, косвенное регулирование деятельности подразделений со стороны стоящей во главе конгломерата холдинговой компании. Однако специфика деятельности конгломерата делает необходимым формирование в его структуре особого финансового ядра, куда, помимо холдинговой компании, должны входить крупные финансовые инвестиционные компании. Такого рода структуры придают конгломератам сравнительно большую устойчивость в конкурентной борьбе, а также уменьшают риск убытков от конъюнктурных, структурных и циклических колебаний.

История появления конгломератов. Конгломераты как одна из новейших форм монополистических объединений появились в период усиления общеэкономических тенденций к диверсификации производства, роста концентрации и централизации капитала крупнейших фирм, ищущего своего применения на рынке, в период бурного развития научно-технической революции, в условиях динамичных изменений конъюнктуры рынка, спроса и предложения.

Способы создания конгломератов. Конгломераты создаются путем слияния и поглощения фирм различной производственной и коммерческой ориентации. Слияние – это объединение нескольких фирм, в результате чего одна из них выживает, а остальные фирмы утрачивают свою юридическую самостоятельность и прекращают существование. Слиянию фирм характерны отличия его от других форм объединений. Так, новая компания, образовавшаяся на основе такого объединения, берет под свой контроль и управление все активы и обязательства участников объединения. Потом последние распускаются. Несмотря на некоторую разницу между слияниями и объединениями, экономические последствия данных процессов одни и те же – это формирование условий для объединения деятельности под общим централизованным контролем.

Сфера распространения конгломератов. Основной сферой интересов конгломератных объединений являются молодые, передовые в технологическом отношении отрасли экономики, которые связаны с производством и использованием наукоемкой продукции, технологических новинок, сверхсложной техники. Сфера деятельности конгломератов распространяется на фирмы различных, не связанных друг с другом ни функционально, ни технологически отраслей. Конгломераты не следует отождествлять с диверсифицированными концернами, т. к. обладают рядом специфических особенностей в организации управления.

Особое место в типологии объединений организации занимает картель. При образовании картеля его участники сохраняют производственную и коммерческую самостоятельность; между ними составляется соглашение по ряду вопросов: цен на продукцию, размеров квот, разграничения рынков сбыта, условий найма рабочей силы, взаимных обязательств сторон по условиям сбыта продукции.

Характерные особенности картеля. Все участники картельного соглашения ведут продажу продукции самостоятельно в рамках соответствующих договоренностей. Если участники соглашения нарушают квоты или вторгаются на чужие рынки сбыта, это влечет за собой уплату штрафа в картельную кассу. В картельных соглашениях регламентируются также пункты об условиях найма рабочей силы. В ходе дальнейшего развития картельные соглашения стали предусматривать патентные соглашения, договоры о взаимном обмене научно-технической информацией, ноу-хау и др. Картель предполагает максимизацию прибыли его участников на основе распределения квот производства, позволяющего минимизировать затраты. В большинстве случаев участники картеля имеют различный технико-экономический уровень производства. Это приводит к закрытию наименее эффективных производств. Частные картели имеют возможность осуществлять дотирование недостаточно эффективных производств. Картели характеризуются тем, что в них формируется система принуждения, включающая выявление нарушений и санкции к нарушителям. Особенно легко нарушения выявляются на открытых аукционах, по итогам которых к нарушителям сразу же могут быть применены соответствующие санкции. Проведение же закрытых аукционов усложняет данную процедуру^. Это связано с необходимостью получения свободной информации по изменениям размеров квот соответствующих участников картеля и уровня цен на их продукцию. Если фирма имеет низкий уровень издержек, то ей гораздо выгоднее выйти из картеля. Если картели будут определять картельную цену, то она может оказаться ниже, чем монопольная цена фирм той же отрасли. На уровень картельной цены оказывают влияние и мелкие фирмы.

История возникновения картелей. Картели возникли как результат концентрации производства и централизации капитала в конце 1890-х гг. Этому способствовали протекционистская политика правительств, которая приводила к ограничению иностранной конкуренции и стремлению бизнесменов к объединению усилий для захвата внешних рынков.

Разновидности картелей. Классификаций картелей может проводиться по нескольким признакам. По формам собственности различают частные и государственные картели. Деятельность сугубо государственных картелей строится на основе инструкций и правил, которые вырабатываются правительством с учетом интересов промышленников картелированной отрасли.

Частные картели – это картели, которые строятся на соглашениях между частными собственниками, они могут по своему усмотрению учитывать или не учитывать требования государственных органов власти в зависимости от вида заключенного соглашения, места и времени создания картеля, характерных особенностей национального законодательства и т. д. Значительная часть картелей принадлежит к соглашениям международного типа.

Сфера распространения картеля. Многие страны используют картели в качестве помощи отраслям, в которых наблюдается спад производства.

Организации в таких отраслях могут на один год или даже более короткий срок создавать картели при одобрении со стороны соответствующего государственного органа.

Подобный временный картель является одним из наименее дорогостоящих методов помощи отраслям, пострадавшим в результате общего спада в экономике.

Современная хозяйственная практика показывает, что в экономической системе многих стран значительную роль играют не отдельные хозяйственные организации, а их объединения, имеющие различные формы. Их успешное развитие объясняется тем, что они обладают значительной устойчивостью к колебаниям рыночной конъюнктуры, воздействиям конкурентов.

Широко распространенной формой объединения организаций является синдикат. Синдикат представляет собой организационную форму объединения, отличительной особенностью которой является заключение соглашения между организациями одной отрасли промышленности по контролю над сбытом продукции и закупкой сырья для получения монопольной прибыли.

Характерные особенности синдиката. Участники синдиката сохраняют производственную и юридическую самостоятельность, однако утрачивают коммерческую самостоятельность. Сбытовая сфера участников синдиката централизуется в едином центральном органе – сбытовой конторе. Целью данной централизации является достижение продажи всей однородной продукции по монопольно высоким ценам. Сбытовая контора синдиката принимает продукцию участников по ценам, которые заранее устанавливаются синдикатом. Сбытовая контора синдиката занимается также концентрацией всех заказов с последующим распределением их между участниками соглашения в строгом соответствии с установленными квотами. Синдикат может осуществлять закупки сырья для его участников по монопольно низким ценам. Концентрация коммерческих операций дает возможность участникам синдиката получать выгоду от закупки сырья по заниженным ценам и одновременной продажи продукции по завышенным ценам.

Акционерное общество является наиболее распространенной организационно-правовой формой синдикатов. Участниками синдиката могут быть отдельные тресты и концерны, которые стали играть ведущую роль в синдикатах на поздних стадиях их развития. Это было вызвано необходимостью усиления контроля над мелкими и средними организациями на внутреннем рынке и осуществления экспансии на внешний рынок.

История развития синдикатов. Особое распространение объединения в форме синдикатов получили в России, Германии, Франции в 1910-х гг. Одним из первых подобных объединений в России был синдикат сахарозаводчиков, который был образован в 1887 г. В период с 1900 по 1903 гг. появился ряд крупных синдикатов в тяжелой промышленности. В период НЭПа в СССР под синдикатом понимался добровольный союз государственных промышленных трестов, основывающийся на соглашении между ними. В настоящее время синдикат утрачивает свое значение, уступая место более сложным и гибким формам, таким как конгломерат, корпорация, концерн.

Известны случаи, когда участники синдиката сохраняли собственную сбытовую сеть. Однако такое исключение все-таки сопровождалось тем, что собственная сеть участников была тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обществом. Часто с помощью сбытовой конторы или сбытового общества организуется централизованная закупка сырья для участников синдиката. Это позволяет сократить соответствующие затраты за счет оптовых покупок.

Сфера распространения синдикатов. Основной сферой распространения синдикатов стали отрасли с массовой однородной продукцией (горнодобывающая, металлургическая, химическая), а также банковско-финансовый сектор. Синдикаты, формируемые на конвенциальной основе, являются не устойчивой формой объединения, а свойственное им выделение управленческой структуры для образования стойкой интеграции часто приводит к образованию других форм объединений.

Объединение организационных систем может быть реализовано в виде различных форм. Одной из таких форм объединений является трест. Под трестом понимается такое объединение собственности и управления предприятиями одной или нескольких отраслей, в результате которого они полностью утрачивают свою производственную и коммерческую самостоятельность.

Характерные особенности треста. Распространенной организационной формой трестов является акционерная форма. Поэтому предприниматели, являющиеся владельцами организаций, вступая в трест, становятся его акционерами, при этом их организации подчиняются единому руководству. Аппарат управления трестом представляет собой центральный орган, которые организует управление производством, сбытом продукции, финансовыми операциями всех предприятий, входящих в объединение. Все участники треста получает определенный пакет акций в соответствии со своей долей капитала. На основании этой доли они получают право на участие в делах треста и на определенную долю прибыли.

Разновидности трестов. В соответствии с уровнем развития тресты могут подразделяться на объединения полностью слившихся предприятий и на объединения, участники которых сохраняют формальную самостоятельность при фактическом подчинении финансовому центру – холдинговой компании. Контрольные функции в отношении предприятий, входящих в трест, реализуются обладанием контрольного пакета акций или особым доверительным сертификатом. Также тресты могут образовываться на основе предприятий одной или различных связанных друг с другом отраслей (вертикальное трестирование). В таком понимании они будут представлять собой разновидность комбинатов. Как форма интеграции комбинаты обладают преимуществами перед другими видами объединений (доходы комбинатов, как правило, более устойчивы вследствие объединения предприятий различных отраслей).

В отношении треста можно сказать, что в его рамках реализуется передача контроля над ранее независимыми предприятиями через контрольный пакет акций или доверительный договор в доверительный совет. Акционеры в итоге в данном случае получают сертификат, который предоставляет им право на дивиденды, но не дает права голоса. Для треста характерно наличие одного собственника. Это одна из самых жестких форм интеграции, т. к. объединяются все стороны хозяйственной деятельности организаций, а не только какая-либо сторона, как при картеле или синдикате.

Все объединяемые в трест предприятия подчиняются одной головной компании, которая осуществляет единое оперативное руководство всем производственным комплексом и связанными с ним обслуживающими и торговыми фирмами.

Основное отличие трестов от других форм объединений состоит в том, что тресты характеризуются сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции. В связи с чрезмерной централизацией управленческих функций и, соответственно, не всегда целесообразного ограничения самостоятельности его участников тресты в традиционной классической форме получили малое распространение. Но в модифицированной форме они используются в мировой практике, хотя и не занимают доминирующих позиций среди форм интеграции.

Такая форма объединения удобна для организации комбинированного производства, т. е. объединения в рамках одной компании предприятий разных отраслей промышленности, либо представляющих собой последовательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную роль.

Трест выступает предшественником более высоких форм объединения предприятий (например, концерна).

Объединения хозяйственных организаций позволяют существенно повысить эффективность функционирования хозяйственных систем. Одной из форм объединения организаций является концерн.

Концерн – это объединение организаций, связанных посредством системы участия в капитале каждого участника, финансовых связей, договоров об общности интересов, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества в некоторых сферах хозяйствования. Концерн – это прежде всего финансово-экономическое целое, обусловленное органическим единством систем управления и финансового контроля. Это одна из самых жестких форм интеграции организаций (за исключением треста).

Характерные особенности концерна. При создании концерна централизуются многие функции – финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, социальная политика и др.

При этом головная компания концерна создается в виде холдинговой компании (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ.

В рамках концерна полностью контролируется текущая деятельность образующих ее компаний, хотя входящие в концерн компании фактически остаются самостоятельными юридическими лицами (в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ), а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю.

Концерны подразделяются на несколько типов.

1.  С позиции участия в капитале. По данному критерию выделяют: концерн подчинения (это концерн, организованный в виде материнской и дочерних компаний, такие концерны создаются, как правило, для объединения производств по технологической цепочке); концерн координации (концерн, состоящий из сестринских обществ, создаваемый путем взаимного обмена их акциями. В рамках

такого концерна все его члены оказывают взаимное влияние на проводимую им политику. Такой концерн создается в целях интеграции финансовой деятельности, инновационной, инвестиционной и кадровой политики, согласованного производственного функционирования и развития организации. В составе таких концернов могут присутствовать связанные технологические цепочки предприятий, и по своей сути он становится близок к такой форме интеграции компаний, как конгломерат.

2.  По распределению полномочий. На основе данного критерия выделяют: субординационный концерн (концерн, в котором руководство происходит из определяющего влияния одного из предприятий); равноправный концерн (концерн, в котором существует единое руководство, но ни одно предприятие в отдельности не может оказывать определяющего влияния на другое, либо при наличии «запрещающего меньшинства», когда обе организации перекрестно владеют не менее чем 25 % акций друг друга, либо когда обе организации являются договаривающимися сторонами предпринимательского договора).

3.  По механизму формирования. На основе данного деления выделяют концерны, которые могут создаваться как в результате горизонтального, так и вертикального объединения субъектов с особо выраженным профильным производственным ядром экономической деятельности.

4.  В зависимости от характера интеграционных связей между участниками. По этому критерию принято выделять: вертикальный концерн (концерн, объединяющий организации их разных отраслей, связанных последовательностью технологического процесса производства готового продукта); горизонтальный концерн (концерн, объединяющий хозяйственные организации одной отрасли, производящие одну и ту же продукцию или осуществляющие производство одной и той же стадии).

Организационные системы в некоторых случаях могут объединяться с целью получения выгодных условий своего функционирования. Разновидностью объединений организаций является стратегический альянс.

Стратегический альянс представляет собой соглашение о кооперации независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей с целью приобретения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний (синергия – свойство системы изменять энергетический потенциал в результате изменения своего состава элементов). Стратегический альянс не является самостоятельным юридическим лицом. Кроме того, отдельные компании могут выступать участниками множества стратегических альянсов.

Характерные особенности стратегического альянса. Основой создания стратегических альянсов является горизонтальная и межфирменная кооперация. Данный вид хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений. Стратегические альянсы сосредоточивают свои усилия и ресурсы по ряду основных направлений хозяйственной деятельности: в производственно-технологической сфере, в инновационной области, в организации совместного освоения новых рынков. Стратегический альянс рассматривается как временное соглашение между партнерами. Когда партнерство становится невыгодным, его следует сразу же расторгать. Однако опыт их функционирования показывает, что отдача от их создания не является немедленной, поскольку во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями, которое формируется не сразу.

Причины формирования стратегических альянсов. Причины формирования стратегических альянсов весьма разнообразны. Основными причинами являются: снижение неопределенности и рисков деятельности, стабилизация развития (в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы); облегчение доступа на рынки со сложившимися структурами рынков и определенным менталитетом благодаря взаимной поддержке участников; взаимопередача технологий, знаний и ноу-хау, осуществление совместных исследований, обучение персонала; совместная научная разработка и производство наукоемкой и капиталоемкой продукции. В рамках стратегических союзов проводится совместная координация стратегического планирования и управления. Что помогает проводить согласование долгосрочных партнерских отношений с выгодой для каждого участника. Преимуществом стратегических альянсов является то, что они достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, снижают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в снабжении ресурсами и распределении продукции и услуг.

Известны случаи, когда в стратегический альянс вступали не только поставщики и клиенты, но и конкуренты.

Поэтому альянсы оказывают влияние на конкурентную борьбу, поскольку объединившиеся организации направляют свои усилия в большей степени против общих конкурентов, чем друг против друга.

Значение стратегических альянсов для экономики. Формирование стратегических альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии. Это является причиной того, что стратегические альянсы являются наименее ограничиваемыми в законодательном порядке способами проникновения на рынок.

Условием эффективного существования стратегического альянса является долгосрочная координация политики, которая укрепляет доверие партнеров и их стремление к сотрудничеству, к реализации индивидуальных целей всех участников альянсов.

Ассоциация представляет собой добровольное объединение (союз) независимых организаций (производственных, научных, проектных, конструкторских, строительных и т. д.). Как правило, ассоциация является органом с чисто номинальной взаимной ответственностью. Все участники ассоциации являются самостоятельными юридическими лицами и несут ответственность лишь по своим обязательствам перед партнерами только в пределах имущества и денег, которые были добровольно переданы ими в коллективное пользование в рамках ассоциации. За результаты деятельности ассоциации никто из участников не несет ответственности. Ассоциация также юридически не несет ответственности за результаты деятельности вошедших в нее организаций, если это специально не оговорено в уставе.

Основная цель создания ассоциации – рост эффективности работы в соответствующей сфере посредством повышения эффективности работы отдельных организаций. В рамках ассоциации для достижения поставленной цели могут быть частично централизованы некоторые функции: материально-техническое обеспечение; сбыт и внешнеэкономические связи; маркетинг; капитальное строительство и т. д.

Механизм ассоциации. Организации, входящие в ассоциацию, координируют свою деятельность лишь в какой-либо одной сфере, которая по условиям ассоциации является предметом сотрудничества и обсуждения. Все участники ассоциации самостоятельно осуществляют планирование своего развития.

Иногда проводится согласование планов отдельных участников с партнерами по ассоциации (по установленному перечню показателей) и составляется объединенный план. Его выполнение может являться предметом сотрудничества и контроля в ассоциации.

Хозяйственный совет. Коллективным органом управления в ассоциации является хозяйственный совет. В его состав могут входить директора организаций и прочие специалисты. Периодичность проведения совета – два раза в год. Хозяйственный совет ассоциации вправе избирать правление, которое и образует исполнительную дирекцию.

Функциями хозяйственного совета являются определение и корректировка основных направлений совместной деятельности ассоциации; подготовка и утверждение нормативных документов, регулирующих взаимоотношения внутри ассоциации; согласование планов деятельности участников; утверждение инвестиционной, налоговой и коммерческой политики участников; контроль исполнения программ технического развития организаций, входящих в ассоциацию; организация прямых внутренних и внешних хозяйственных связей между предприятиями.

Финансовый механизм ассоциации. В структуре аппарата управления ассоциации создаются соответствующие подразделения, которые частично субсидируются организациями-участниками. Однако они могут действовать на праве хозяйственного расчета по договорам с организациями, в т. ч. и участниками. Основными источниками дохода ассоциации являются не только субсидии, поступающие на его содержание от учредителей, но и средства, полученные за выполнение заключенных договоров, в т. ч. со сторонними заказчиками.

Практика существования ассоциаций. Опыт функционирования ассоциация показывает, что в их составе часто образуются централизованные инвестиционные фонды различного назначения. Иногда создаются конкретные целевые фонды для финансирования отдельных целевых программ, принятых участниками ассоциации. В целях оказания финансовой помощи организациям, входящим в ассоциацию, может создаваться централизованный страховой фонд. Такой фонд образуется на добровольных началах в доле, согласованной и принятой на правлении. Направления расходования средств фонда устанавливаются в смете, которая принимается правлением ассоциации.

В теории организации формы объединения организаций являются самостоятельными объектами исследования. Одним из таких объектов является холдинг.

Холдинг – это объединение организаций, основанное на том, что одна компания владеет контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления. Холдинг является управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных организационных структур рынка.

Характерные особенности холдинга. Холдинг может держать под контролем значительное число компаний, различающихся по сферам деятельности и отраслевой принадлежности, суммарный капитал которых может значительно превышать активы материнской компании. Главным органом управления холдинговой компании выступает общее собрание акционеров, а ее исполнительным органом является правление. Правление холдинга, состоящее из директоров подконтрольных дочерних обществ, направляет политику и осуществляет контроль холдинговой системы в целом на основе пакетов акций, которыми оно владеет. Головная компания вырабатывает стратегию, формулирует цели развития, осуществляет координационные и коммуникационные связи между субъектами холдинговой системы, ведет единое финансовое руководство для оптимального распределения и использования финансовых ресурсов и привлечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторскую деятельность, управление всеми видами ресурсов. Вопросы тактики находятся в компетенции ее дочерних обществ, имеющих самостоятельность в принятии решений.

Преимущества холдинга. Холдинговые компании обладают следующими преимуществами: холдинг является более простым с юридической точки зрения и сравнительно менее дорогостоящим способом обретения контроля над другой фирмой по сравнению со слиянием, поглощением или покупкой активов другой фирмы; при создании холдинга материнская компания учитывает мнение дочернего общества; создание дочерних обществ, контролируемых холдингом, дает возможность компании в целом получить необходимые юридические основания для проникновения на рынки стран, в которых деятельность подобных корпоративных структур ограничена.

Холдинги различаются по следующим критериям:

1)  по характеру деятельности. На основе данного критерия холдинги подразделяются на чистые и смешанные, или оперативные. Так, чистые холдинги ограничивают свою хозяйственную деятельность только контрольно-управленческими функциями по отношению к дочерним обществам. Смешанные холдинги, кроме того, могут выполнять и разнообразные функции, связанные с различными видами предпринимательства в промышленной, торговой, транспортной и других сферах. Диверсифицированная холдинговая компания – это холдинговая компания, дочерние общества которой не имеют между собой функциональных и технологических связей и относятся к разнообразным отраслям экономики. В данном случае холдинговая компания ведет исключительно финансовое управление деятельностью дочерних обществ, а все остальные вопросы решаются управленческим персоналом каждого дочернего общества в рабочем порядке самостоятельно;

2)  по формам собственности. На основании данного критерия холдинги подразделяются на государственные, частные и смешанные государственно-частные структуры. Государственные холдинги выполняют разнообразные задачи, которые ставятся государством перед хозяйствующими субъектами, входящими в холдинг, в соответствии с национальными интересами. Государственные холдинги могут организовываться в различных отраслях путем создания субхолдингов.

Одной из форм объединения организаций является финансово-промышленная группа. Финансово-промышленные группы (ФПГ)  – это форма объединения хозяйственных организаций, которая представляет собой диверсифицированную многофункциональную структуру, образующуюся как результат объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций для максимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, роста конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упрочения системы технологических и кооперационных связей, повышения экономического потенциала участников.

Характерные особенности ФПГ. Структура управления ФПГ отличается децентрализацией управления при одновременном повышении удельной эффективности организационных структур отдельных звеньев, входящих в группу, четким конкретным распределением полномочий и ответственности, надежными механизмами принятия согласованных управленческих решений. Путем включения научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделений в структуру ФПГ сокращаются сроки внедрения научно-технических разработок в массовое производство. Путем организации единой маркетинговой службы ликвидируются разрывы в снабженческо-сбытовой цепочке, в результате чего ускоряется оборот капитала.

Существуют следующие способы создания финансово-промышленных групп:

1)  по инициативе участников. Данный способ является наиболее распространенным и заключается в добровольном объединении капиталов отдельных участников и учреждении акционерного общества, представляющего собой вновь созданную организационную структуру со всеми экономико-правовыми полномочиями и соответствующей юридической и хозяйственной ответственностью;

2)  добровольное объединение. Состоит в добровольной передаче участниками создаваемой финансово-промышленной группы пакетов своих акций в подчиненное управление одному из участников группы, в основном банку или финансово-кредитному институту;

3)  инициированное объединение. Данный способ заключается в приобретении одним из участников группы пакетов акций других предприятий и организаций, в результате чего они становятся участниками финансово-промышленной группы. Такое приобретение пакетов акций редко носит добровольный характер и может быть связано с распространенными в настоящее время процессами слияний и поглощений одних компаний другими.

Преимущества финансово-промышленных групп: происходит укрепление технологической цепочки, начиная от добычи сырья до выпуска конечной продукции, усиливается интегрированность производства; диверсификация деятельности способствует большей устойчивость предприятий группы и повышает конкурентоспособность их продукции; создаются реальные предпосылки и возможности для оптимальной реструктуризации производства; появляются реальные перспективы аккумулирования значительного капитала с целью достижения поставленных производственных и финансовых целей; появляются реальные возможности мобильного управления финансовыми ресурсами в рамках финансово-промышленной группы; происходит целенаправленное перераспределение капитала между различными подразделениями финансово-промышленной группы в соответствии со стратегическим выбором группы; увеличиваются финансовая сила группы, ее финансовая устойчивость и способность с максимальной эффективностью использовать авансированный капитал.

Распространение тенденции к объединению приводит к изменению структуры народного хозяйства. В результате процессов объединения получают развитие те отрасли, которые характеризуются наилучшими экономическими показателями.

Заметную роль в мировом хозяйстве играют транснациональные корпорации (ТНК). Транснациональная корпорация – вид корпорации, которая переросла национальные рамки и ведет свою деятельность в мировом масштабе при помощи сети филиалов и дочерних предприятий в разных странах.

Характерные особенности ТНК. ТНК является компанией с зарубежными активами. Механизм образования подконтрольных зарубежных предприятий (дочерних обществ и филиалов) основывается на экспорте капитала крупнейшими национальными корпорациями. Транснациональные корпорации функционируют в основном в виде международных трестов и концернов, с помощью которых создается обширная сеть подконтрольных зарубежных предприятий. Такие объединения необходимо отличать от межнациональных корпораций, которые образуются в результате слияния капитала различного национального происхождения. Важнейшей характерной особенностью транснациональных корпораций является их преимущественно производственная направленность. ТНК – это компания, ведущая операции в глобальном масштабе при помощи своих филиалов и дочерних предприятий. В состав ТНК входят предприятия, которые являются собственниками средств производства или контролируют производственные мощности, находятся вне пределов страны, где расположена штаб-квартира ТНК. Часто предприятия – участники ТНК не являются акционерными или частными, они могут быть также кооперативными или государственными организациями. Основной орган ТНК – правление, которое сохраняет значительный контроль над системами управления дочерних компаний и их маркетинговой политикой. Готовая продукция и технологии сначала разрабатываются для внутреннего рынка, потом распространяются на другие страны со схожими рыночными характеристиками, затем распространяются повсеместно.

История развития ТНК. Первые транснациональные корпорации появились в 1890-х гг. Основой их формирования был вывоз крупнейшими монополиями капитала из государств. В итоге начали создаваться зарубежные производственные филиалы. В 1980-х гг. транснациональные корпорации уже играли существенную роль в системе международных экономических отношений. Большинство транснациональных компаний накопили огромный опыт эффективного организационного развития. ТНК достигают успехов в управлении зарубежными организациями, сочетая международную интеграцию производства и мобильную гибкость управления. Основу ТНК составляют взаимозависимость ресурсов и функций подразделений организации, набор эффективных интеграционных механизмов их взаимодействия, мощная корпоративная поддержка и хорошо продуманная стратегия управления в глобальном масштабе.

ТНК и государство. Многие страны нуждаются в иностранных инвестициях и поэтому стимулируют их привлечение. Популярными примерами стимулирования выступают налоговые льготы и скидки на ранней стадии деятельности иностранных организаций, поощрение размещения мощностей в менее развитых районах государства, защита имущества от экспроприации, определенные гарантии от дискриминационного применения законов. Одновременно на деятельность некоторых иностранных компаний в отдельной стране местные власти могут наложить запретные санкции.

Такие меры применяются к компаниям, имеющим плохую международную репутацию и не желающим осуществлять значительные финансовые вложения в экономику этой страны.

Объективно от ТНК требуется инвестировать капитал в местные отрасли и (или) принимать участие в совместных проектах с местными партнерами, принимать на руководящие должности местных работников, осуществлять передачу технологий, способствовать развитию локальных рынков.

Под совместным предприятием понимают международную организацию, создающуюся двумя или несколькими национальными организациями с целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон в интересах максимизации полезного экономического эффекта их деятельности. Совместное предприятие является разновидностью предприятий с иностранными инвестициями. Действующее российское законодательство определяет совместное предприятие как предприятие с долевым участием российских и иностранных инвесторов.

Роль совместных предприятий в экономике.

В настоящее время совместные предприятия являются эффективным средством привлечения передовых иностранных технологий и современного управленческого опыта. При помощи совместных предприятий облегчается экспорт капитала, реализуются инвестиционные проекты, ведение которых не под силу одной организации. Практика показывает, что продуктовые рынки в новых регионах легче осваиваются с помощью местных партнеров. Кроме того, предприятия с долевым участием иностранных и национальных акционеров в большинстве случаев пользуются налоговыми льготами.

Характерные особенности совместных предприятий. Важной особенностью управления совместным предприятием является равноправие сторон в ходе принятия решений, контрольных функциях за деятельностью фирмы, стратегическом планировании деятельности. Структура управления совместного предприятия представляет собой одну из традиционных форм управления организациями (функциональную, дивизиональную, матричную, региональную и др.). Организационная структура управления определяется характером деятельности, количеством сторон, принявших участие в создании совместного предприятия, степенью диверсификации производства и предоставляемых услуг.

Характерные признаки совместного предприятия: оно создается с помощью инвестиций двух или большего числа материнских фирм; является юридически самостоятельной единицей, не принадлежащей полностью ни одной из материнских фирм; контроль ведется совместно материнскими фирмами; материнские фирмы юридически не зависят друг от друга; главное правление размещается вне пределов страны, в рамках которой международное совместное предприятие функционирует.

Формы организации международных совместных предприятий: образование международных совместных предприятий; создание дочерней компании в другой стране; приобретение действующей компании и превращение ее в родственную дочернюю фирму; подписание лицензионного контракта с национальной фирмой; соглашение о размещении производства и реализации продукции; соглашение о технологиях; соглашение о научных исследованиях; соглашение по совместной разработке продукции и услуг; соглашение о совместном управлении; соглашение на сдачу объекта «под ключ».

Аргументы в пользу организации совместных предприятий: усиление позиций организации на рынке путем объединения ресурсов компаний (эффект масштаба); сокращение предпринимательского риска путем его распределения; выход на новые рынки; приобретение необходимой информации и технологий; кооперирование и предотвращение конкурентной борьбы, которая влечет за собой более высокие затраты; получение конкурентных преимуществ; приобретение опыта и знаний. Иностранные партнеры при организации совместного предприятия получают возможность экспортировать продукцию на защищенный протекционистскими мерами государства местный рынок, удовлетворяют свои потребности в местных материальных ресурсах и рабочей силе. Одновременно местная материнская организация реализует свои интересы, связанные с получением необходимого дохода в твердой (конвертируемой) валюте и эффективным развитием смежных производств.

В теории организации используется множество базовых понятий, на которых строится рассмотрение многих аспектов деятельности организационных систем. Одним из таких понятий является понятие «структура».

Структура – это упорядоченное соотношение между элементами системы. Организация как система может быть представлена в виде совокупности взаимосвязанных подсистем (элементов), которые образуют единое целое. Структуру организации определяют состав, расположение и характер отношений между элементами.

Элементами структуры в организации являются отдельные работники, функциональные подразделения, службы и другие звенья аппарата управления организацией.

Отношения между элементами структуры осуществляются путем установления устойчивых связей, которые принято делить на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальным связям характерны согласования и отражения отношений между равными по положению в иерархии компонентами организации. Их относят к числу одноуровневых.

Главное назначение горизонтальных связей состоит в том, чтобы способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи представляют собой связи подчинения. Такие связи объединяют иерархические уровни управления и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации в процессе отношений коммуникации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи – это связи, которые отражают движение управленческих решений и информации между руководителями организации, т. е. лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи – это связи, которые имеют место по линии движения информации между

отдельными составными частями организации и обеспечивают информацией функции координации.

Структура организации охватывает различные процессы (управление, производство и др.). Между участниками данных процессов распределяются соответствующие задачи, функции и ответственность за их выполнение. Согласно данному положению структуру организации можно рассматривать как форму распределения разных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, имеющей целью достижение целей организации. Известно, что одна и та же структура не может в одинаковой мере подходить для всех типов организаций. Однако каждое предприятие (учреждение) имеет структуру, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей. Структура организации может фиксироваться в виде организационной схемы, которая иногда называется также органиграммой. Она показывает, как устроена организация. Графически подобная система может быть представлена путем изображения горизонтальных и вертикальных линий и боксов. Боксы в такой схеме определяют виды деятельности людей. Линии схемы указывают на связи между ними.

Формальная и неформальная структура. Формальная структура представляет собой официальный план выполнения задач, приводящих к достижению целей. Термин «формальный» предполагает, что организационная структура целенаправленно разрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей. Неформальная структура представляет собой организационные характеристики и взаимоотношения, которые не являются составными частями формальной структуры, однако влияют на успехи организации в достижении ее целей.

Неформальной структуре не свойственна иерархия власти, поскольку связи в ней являются общественными. Подобная структура не опирается на формальные правила, управление ею строится с помощью общественных норм.

Основными параметрами организационных структур являются следующие характеристики.

1.  Сложность. Данный параметр характеризует степень дифференциации организационной системы на основе разделения труда как по горизонтали (число функций, отделов, должностей), по вертикали (число уровней иерархии), так и по территории (число местоположений).

Преимущества специализации: способствует совершенствованию трудового процесса, поскольку его исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности выполняемой задачи; позволяет определить наиболее важные, критические области деятельности в организации; облегчает сам процесс формализации выполняемой работы.

Недостатки специализации: отвлекает общую цель организации от конкретного работника и становится причиной излишнего функционализма; требует большей координации деятельности; сверхспециализация способствует развитию внутриличностной ориентации и тем самым порождает различия в культуре труда;

2.  Формализация. Данный параметр организационной структуры характеризует набор средств, которые организация использует для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения – это один из способов стандартизации процесса труда и регламентации деятельности работников организации, ведущий к вертикальной дифференциации труда и предполагающий разделение процесса исполнения и процесса замысла текущей трудовой деятельности путем различных спецификаций.

Существуют три формы формализации: 1) формализация, связанная с содержанием труда. Возможна применительно к конкретному рабочему месту.

Она предполагает определение последовательности связанных этапов работ и их временной продолжительности;

2)  формализация, связанная с процессом труда. Она наблюдается в тех организациях, в которых используются наборы методов и процедур в форме инструкций;

3)  формализация поведения в организации. Реализуется путем регламентирующих правил и процедур, в которых определяется поведение во всех возможных ситуациях в организации.

3.  Централизация. Данный параметр организационной структуры управления служит основанием для деления организационных структур на централизованные и децентрализованные. Под централизацией понимают концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий преимущественно на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация, напротив, характеризует ситуацию, когда в организации наблюдаются передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а также и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации измеряется с помощью таких переменных, как число решений, принимаемых на каждом уровне управления; возможность решения для организаций в целом; степень контроля за исполнением принятого решения. Как правило, абсолютная централизация или децентрализация присутствуют в организации редко.

Преимущества централизации: облегчает вертикальную координацию (т. к. решения спускаются сверху), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, усиливает руководство, т. к. способствует концентрации власти на верхних уровнях организационной структуры.

Недостатки централизации: централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. Децентрализация дает больше стимулов работникам низовых уровней управления и является одним из эффективных способов подготовки кандидатов к выдвижению на руководящие должности.

В числе основных характеристик любой организационной системы выступают структурные параметры. Структура как самостоятельный системный элемент может быть представлена как совокупность элементов. В числе основных элементов структуры выделяют:

1)  операционный центр. Такой элемент структуры образуется из работников, деятельность которых напрямую связана с производством товаров или услуг. В данном элементе осуществляются такие виды работ, как закупочная деятельность, процесс изготовления продуктов (создания услуг), распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов или услуг, а также работы, касающиеся непосредственной поддержки основных стадий процесса производства (складирование сырья и материалов, инструментальное и транспортное обслуживание и др.). В рамках операционного центра присутствует самая развитая стандартизация. Степень ее охвата зависит от специфики деятельности организации;

2)  стратегическая вершина (центр). В составе этого элемента структуры рассматриваются работники и подразделения, которые ответственны за разработку и реализацию комплекса долгосрочных целей организации, распределение ресурсов как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Данный элемент объединяет в себе директора (президента), его помощников и заместителей, совет директоров и т. п. Главными задачами стратегической вершины выступают непосредственный контроль за деятельностью организации, эффективное управление внешней средой, выработка оптимальной стратегии развития организации.

Стратегический центр имеет более широкое видение функционирования организации. Работа данного элемента характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации деятельности огромной свободой выбора в принятии решений и длительной широтой последствия решений.

Однако и значение последствий его решений для всей организации более значительно.

Промежуточное звено. Данный элемент структуры выполняет функции по передаче комплекса решений стратегического центра и обеспечению их реализации. Он обеспечивает поддержку информационных потоков обоих центров. Среднее звено образуется в результате пересечения линий иерархического подчинения, начинающихся непосредственно под стратегической вершиной и доходящих до линейных руководителей первого уровня, которые представляют среднее звено. Как правило, характер работы всех линейных руководителей характеризуется большей степенью детализации. Он по содержанию близок к процессу труда, период последействия принимаемых решений обычно является коротким.

Техноструктура. Под техноструктурой в данном случае понимается деятельность аналитиков (плановиков и др.), заключающаяся в воздействии на текущую работу других членов организационной системы. Они находятся вне рамок процесса труда, и их ответственность касается стандартизации деятельности. Аналитиков представляют технологи, плановики, механики и т. д.

Персонал поддержки. Данный базовый элемент структуры выполняет функции, которые связаны с косвенной поддержкой функционирования основного производства. В качестве примера таких подразделений можно привести юридический отдел, канцелярию, редакционно-издательский отдел в университетах и др. Причиной существования подобных подразделений в структуре является стремление организаций к интеграции всех аспектов своей жизнедеятельности и уменьшению неопределенности внешнего окружения.

Аппарат управления любой организации составляет совокупность первых трех элементов. Все перечисленные элементы структуры могут быть реализованы совместно и иногда одним и тем же членом коллектива.

В теории организации для характеристики социальных систем широко используются понятия «статика» и «динамика». Вообще, эти понятия исторически возникли в механике. Однако их использование в отношении социальных организаций позволяет получить определенные результаты.

Статика (применительно к социальным организациям) – это уравновешенное состояние конкретной организационной системы, в котором она пребывает, независимо от каких-либо изменений (как позитивных, так и негативных), происходящих во внешней среде.

Статическое состояние социальной организации характеризуется тем, что все параметры и показатели, отражающие деятельность данной организации, остаются без изменения в течение длительного времени. Статическая социальная организация удовлетворяется достигнутыми результатами и стремится к «спокойной жизни», в которой бы не было перемен. Итогом статического состояния организации является то, что при отсутствии изменений пропадают и перспективы развития. Подобные организации в условиях изменяющейся среды не могут долго эффективно функционировать.

Принципы статического состояния организации:

1)  принцип приоритета цели. Данный принцип предполагает, что в абстрактной системе «цель – задача – функция – структура – персонал» наивысший приоритет должен отдаваться цели, потом задаче и далее функции, структуре и персоналу. Механизм создания, сокращения, объединения, реструктуризации или ликвидации организации должен быть организован так, чтобы лучше всех была разработана общая цель. Впоследствии общая цель представляется более мелкими целями по областям деятельности или по видам выпускаемой продукции. Степень детализации каждой цели полученного набора должна быть такой, чтобы было ясно, какими должны быть объем, сроки, ресурсы и т. п. Далее для решения поставленного набора задач должны формироваться функции управления и производства с указанием трудоемкости, сложности и схожести. Следующим этапом является создание организационной структуры. Данная структура служит основой для формирования контингента работников организации;

2)  принцип приоритета функций над структурой. Данный принцип объясняет взаимосвязь основных элементов организационной системы: при создании организаций в системе «функция – структура» наибольший приоритет должны иметь функции. На основании данного принципа можно сформировать организационную структуру управления. При этом возможны два варианта. Первый вариант предполагает копирование организационной структуры, похожей по функциям и целям организации. Такой метод называется «бенчмаркинг». Второй вариант означает, что руководитель должен сначала сформировать полный набор необходимых функций и только затем по этому набору создавать организационную структуру;

3)  принцип приоритета субъекта управления над объектом. Данный принцип объясняет механизм руководства и подбора персонала: при создании организации или какого-либо структурного подразделения организации приоритет отдается руководителю относительно будущих работников. Практика показывает, что новые службы или подразделения организации создаются для выполнения новых потребностей и интересов организации. Сначала подбирается руководитель или специалист, который может профессионально осуществить реализацию поставленной цели. Потом новый руководитель или специалист набирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам должна вместе с ним эффективно работать над достижением конкретных задач. Функционирование новой службы будет оптимально, если коммуникационный процесс будет ориентирован на приоритетную роль руководителя.

Организация представляет собой систему, которая имеет в своем составе множество взаимосвязанных элементов. Важной характеристикой этой системы является динамическое состояние. Для достижения своих целей организация должна постоянно развиваться, ставить новые и сложные цели. Для реализации данного требования и идентификации качества динамического состояния организации в теории организации разработаны принципы динамического состояния организации.

Под динамикой вообще понимают развитие любых организационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям, являющееся результатом приложения к ним определенных воздействий. Так, для деловых организаций характерно стремление к наращиванию темпов своего развития, освоению новых технологий, увеличению выпуска продукции, расширению круга решаемых задач, освоению новых рынков с целью получения большей прибыли.

В теории организации выделяют следующие принципы динамического состояния организации :

1)  принцип приоритета персонала в системе « цель – задача – функция – структура – персонал». В соответствии с данным принципом, для того чтобы организация была динамично развивающейся, наивысший приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача и цели. Причиной такого требования является то, что любая компания создается людьми и для людей. Это означает, что при функционировании организации внимание в первую очередь должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом, эффективному стимулированию их трудовой деятельности. Доказано, что именно человек является главным производителем прибавочного продукта. Поэтому необходимо создавать структуру, функции, задачи и цели, приемлемые именно для него. Если появляются проблемы с персоналом, то необходимо корректировать основные цели организации, набор конкретных задач, набор функций с возможным изменением организационной структуры. Часто суммарный технический потенциал уже сформировавшегося коллектива намного выше потенциала нового руководителя. Поэтому новый руководитель не должен снижать потенциал коллектива. Более того, участники коллектива могут рассчитывать на то, что новый руководитель будет не хуже прежнего;

2)  принцип приоритета структур над функциями. Согласно данному принципу для действующих организаций в рамках системы «функция – структура» главный приоритет должна иметь структура. В процессе функционирования в рамках многих организаций происходит налаживание взаимосвязей между отдельными элементами структуры. В итоге лишние постепенно отмирают, а те, которых не хватает, появляются. Важно, чтобы для каждой организации существовала уникальная организационная структура, которая бы благотворно влияла на деятельность всей организации.

Для достижения и сохранения этого благополучия существует сравнительно небольшой диапазон изменения этой структуры в форме ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев;

3)  принцип приоритета объекта управления над субъектом. В соответствии с данным принципом в действующей компании при замене руководителя или реорганизации какого-либо подразделения основной приоритет должен отдаваться коллективу данного подразделения, а не будущему руководителю. Это говорит о том, что будущие руководители и специалисты подразделений должны подбираться под конкретные функционирующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом. Необходимо, чтобы руководство организации в первую очередь учитывало тот факт, что коллектив представляет собой интеллектуальную ценность (нематериальный актив), на формирование которой были затрачены деньги организации.

Соответствие является одним из основных условий оптимальности. При этом аспекты соответствия могут рассматриваться применительно к различным типам объектов. В теории организации разработаны принципы достижения соответствия: соответствие целей и ресурсов, соответствие распорядительства и подчинения, соответствие эффективности производства и экономичности.

1.  Принцип соответствия целей и ресурсов. Данный принцип предполагает увязывание одновременно в одном процессе управления целей и ресурсов: ключевые цели, принятые в организации, должны своевременно обеспечиваться необходимыми ресурсами. На основе данного принципа строится программно-целевая технология процесса производства и разработки решений. Данная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием информации по поводу средств, методов и времени их выполнения. В задании необходимо также указывать организацию внешнего или внутреннего контроля промежуточных состояний этого выполнения. Уровень профессионализма выполнения задания определяется квалификацией руководителя, который выдает задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль.

Применение программно-целевой технологии в большинстве случаев гарантирует достижение поставленных целей. Кроме того, использование данной технологии обычно приводит к достижению цели в заданный срок при допустимых отклонениях в обеспечении ресурсами.

Условия эффективности программно-целевой технологии: штат работников, исполняющих конкретное задание цели, должен находиться в диапазоне 100-2000 человек; время выполнения конкретного задания не должно превышать одного года с момента его выдачи; определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов должны обеспечиваться в заданные сроки; разделение управленческого и производственного труда необходимо внешне выражать; выпуск продукции или услуг должен осуществляться в течение длительного периода времени.

2.  Принцип соответствия распорядительства и подчинения. Данный принцип указывает на необходимые условия эффективного руководства: у каждого работника коллектива должны быть один линейный руководитель и любое количество функциональных руководителей при выполнении порученной работы. Данное требование объясняется тем, что линейный руководитель может выполнять административные, технологические и патронажные функции. Функция управления считается административной в том случае, если среди процедур, ее составляющих, приоритетной выступает процедура «принятие решения» или «утверждение решения». Применительно к технологической функции основным условием является наличие среди процедур ее составляющих, приоритетных процедур «подготовка решения», «согласование» или «организация выполнения решения». Когда в наборе процедур какой-либо функции нет приоритетных процедур, то это патронажная функция.

3.  Принцип соответствия эффективности производства и экономичности. Данный принцип формулирует рекомендации относительно приоритета принятия решений: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами, приоритет всегда должен принадлежать эффективности. Эффективность есть отношение результата к затратам, осуществленным для получения этого результата. При рассмотрении эффективности выделяют понятие «эффект». Эффект в данном случае и является результатом при расчете эффективности. В теории организации известны следующие формы эффекта: организационный, экономический, психологический, правовой, этический, технологический и социальный. Разница между текущими и предыдущими затратами характеризует экономичность.

Практика функционирования современных хозяйственных организаций показывает, что достижение поставленных ими целей возможно только вследствие соблюдения определенных соотношений во всех сферах их деятельности. Так, достижение главной цели организации реализуется путем достижения целей в финансовой, кадровой, производственной, сбытовой и других сферах. Достижение целей в перечисленных целях возможно только в том случае, если их функционирование отвечает определенным условиям. Такие условия могут быть выведены на основании изучения основных принципов оптимальности. Именно достижение оптимального состояния конкретной функциональной системы может способствовать достижению целей всей организации. Оптимальное состояние системы может быть достигнуто благодаря следующим принципам:

1)  принципу оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления. Данный принцип касается систем производства и управления: в каждой компании должно быть найдено наилучшее сочетание объемов административных, технологических и патронажных функций производства и управления. Данный принцип следует соблюдать при росте масштабов организаций. В такой ситуации наблюдается ухудшение параметров организации. Основными сигналами такого ухудшения являются снижение спроса на товары, рост затрат на управленческий аппарат, рост незапланированных увольнений персонала;

2)  принципу прямоточности. Данный принцип характеризует направление следования информационных и материальных потоков: производственные и информационные процессы в организации должны идти по кратчайшему пути с целью избежания дополнительных затрат и искажений. Принцип прямоточности особо проявился в организации Г.Форда, когда он унифицировал большое количество операций и отладки.

В результате производительность труда сильно увеличилась;

3)  принципу ритмичности. Данный принцип характеризует временные параметры процессов в организации: все производственные и информационные процессы организации должны протекать с заданным уровнем равномерности в течение периодов времени. Необходимость достижения ритмичности объясняется тем, что благодаря ритмичности обеспечивается согласованность производительности труда на различных участках единого технологического процесса. Ритмичность позволяет избежать неоправданных потерь. Так, в производстве ритмичность позволяет оптимально загрузить производственные мощности и персонал. В финансовой сфере ритмичность позволяет избежать штрафов и пеней за срыв сроков платежей организации, в сбытовой деятельности ритмичность позволяет вовремя обеспечить запросы потребителей. Ритмичность – это категория оперативного функционирования. Поэтому ее достижение является задачей оперативного управления, в рамках которого должны осуществлять оперативное планирование, контроль и организация;

4)  принципу синхронизации (системному принцип). Этот принцип характеризует взаимосвязи отдельных элементов организации, причем данная взаимосвязь описывается с позиции подчиненности: из всех производственных и информационных процессов или подразделений следует выделить постоянный или временный центр синхронизации, под режим деятельности которой необходимо подстраивать все остальные процессы или службы и подразделения организации. Так, в производстве ориентиром является оборудование с наибольшей производительностью. Ориентируясь на ее параметры, следует корректировать весь процесс производства.

Перечисленные принципы оптимальности должны ложиться в основу организации всех функциональных систем хозяйственных организаций.

Организационная структура управления – это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений. В рамках организационной структуры управления регламентируется выполнение таких функций, как выполнение бизнес-плана, инновационного проекта, разделение и кооперация управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.

Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления.

Она имеет характер пирамиды, т. е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

Элементы организационной структуры управления: самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления; звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособленны административно, но выполняют определенную функцию управления; управляющая ячейка – отдельный работник управления (или самостоятельное структурное подразделение), выполняющий одну или несколько специальных функций менеджмента.

Связи между элементами: горизонтальные (носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми); вертикальные (связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные).

Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы единой системы выделяются в процессе ее структуризации, при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура является одним из этих сечений. Среди основных можно выделить также технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

Технологическая структура – структура организации, определяющаяся характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная структура – структура, показывающая упорядоченную совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура – структура, описывающая упорядоченную совокупность финансовых отношений в ходе осуществления хозяйственной деятельности организации, обеспечивающая ее эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура является результатом реализации концепции управления по центрам ответственности.

Компоненты, определяющие типология организационных структур: степень централизации – децентрализации механизма управления; степень сложности, характеризующаяся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциация различных видов управленческой деятельности; степень формализации механизма управления.

Организационная структура управления представляет собой комплекс отделов и служб организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Формирование организационных структур может строиться на принципах, позволяющих охарактеризовать форму хозяйствования :

1)  принципе необходимого разнообразия организационной структуры. Этот принцип вытекает из закона соответствия организации внешней среде и закона соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта. В соответствии с данным принципом все действия по формированию, упорядочению и регулированию системы управления должны соответствовать ее концептуальной модели, разработанной в рамках стратегического плана. Стратегический план должен учитывать характер экономики и уровень развития экономических отношений в стране, организационно-правовой и организационно-экономический статус предприятия, а также его потенциал;

2)  принципе адекватности организационной формы хозяйствования всей устойчивой совокупности меж– и внутриорганизационных связей и отношений хозяйственной организации. Данный принцип вытекает из закона композиции и предполагает учет политических, экономических, социальных и институциональных факторов внешней и внутренней среды организации во взаимоотношениях ее с системой высшего порядка. Соблюдение этого принципа способствует развитию интеграционных процессов и функционированию организации в рамках государственной законности. На его основе устанавливается ее организационно-экономический и правовой статус, определяется степень самостоятельности. Некоторая часть управленческих функций может быть централизована при объединении предприятий или передана специализированным консультационным фирмам (внешнему дополнению);

3)  принципе замкнутости общего контура системы. Данный принцип предполагает, что система управления является логичным продолжением принципа адекватности и должна реализоваться формированием четких границ организации, закрепленных в ее внутрифирменных нормативных актах. Данный принцип законодательно обоснован в Гражданском кодексе РФ и закреплен выбором организационно-правовой формы предпринимательской деятельности, совокупностью корпоративных актов, которые могут охватывать жизненно важные аспекты функционирования предприятия;

4)  принципе рационального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Данный принцип является основным в организационном построении. Он определяет направление развития организационной структуры управления. Суть совершенствования организации управления как раз и состоит в поиске оптимального сочетания централизации и децентрализации в механизме управления организации, который функционирует в рамках того или иного вида структур, максимально способствующих эффективному протеканию управленческого процесса;

5)  принципе экономичности организационной структуры. В соответствии с данным принципом организационная структура должна быть организована так, чтобы она обеспечивала наибольшую эффективность управления при минимальных, но необходимых затратах на ее содержание. В том случае, если мероприятия по совершенствованию системы управления привели к росту доли затрат на управление, они должны компенсироваться эффектом в производственной системе, который должен быть получен в результате осуществления реформирования. В соответствии с данным принципом считается, что эффективными могут быть только такие саморегулирующиеся структуры управления, которые способны контролировать свою деятельность через систему показателей, всесторонне ее характеризующих.

Организационная структура управления представляется собой комплекс отделов и служб организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Структурно-функциональные принципы формирования организационных структур определяют максимально возможную согласованность функций и всех относящихся к ним частных процедур.

Принцип органической целостности объекта и субъекта управления является следствием закона соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта. Он учитывает то обстоятельство, что система управления работает с информационным отображением тех процессов, которые протекают в производственной системе, вырабатывая решения по их корректировке для достижения главной цели системы. А поскольку всякая производственная организация создается для осуществления того или иного производственного процесса, основой ее организации является технология, поэтому ее влияние на организационную структуру признается основным фактором.

Принцип соответствия цели элемента и выделенных для ее реализации ресурсов предполагает закрепление за каждой подсистемой (элементом) управления такого набора ресурсов, который обеспечивает достижение цели (задачи) системы.

Принцип соответствия элементов и функций друг другу. Сущность данного принципа состоит в том, что внешняя и внутренняя среда организации влияют на функциональную структуру управления. Другими словами, структура и функции управления постоянно находятся между собой в диалектическом единстве. Конкретной функции управления соответствует определенный структурный блок, и наоборот. В данном случае цель организации образует такой фундамент, на котором будет формироваться ее структурный каркас, элементами которого выступают функциональные блоки структуры.

Принцип рационального сочетания специализации и универсализации элементов организационной структуры. Он вытекает из общих принципов актуализации и сосредоточения функций. Данный принцип учитывает функциональную специализацию управленческих работ, под которой понимают обособление ее устойчивых видов деятельности. Как правило, углубление специализации приводит к повышению качества принимаемых решений, но одновременно ведет к увеличению расходов на содержание аппарата управления. Универсализация предполагает выполнение одним элементом структуры управления нескольких однородных управленческих работ. Это устраняет дублирование и сокращает затраты на управление. Однако, как следствие, требуется высокая квалификация работников.

Основой принципа структурной гибкости является принцип нейтрализации дисфункций. Он учитывает необходимость создания в структуре управления организации легко переналаживаемых структур, которые могли бы выполнять новые необходимые функции. Основой организации является присутствие в ней относительно жестких (стационарных), четко определенных функциональных блоков и сравнительно гибких (мобильных) образований. Жесткие блоки структуры представляют собой те этапы организации, которые сначала были выделены в ходе разделения управленческого труда. Жесткие блоки структуры – это овеществленные этапы организации, которые являются общими для множества ситуаций.

Принцип структурного обеспечения преемственности видов управленческой деятельности диктует необходимость рационального использования результатов одного вида управленческой деятельности другим. Это требование должно учитываться при формировании организационной структуры управления организации.

Организационная структура управления представляется собой комплекс отделов и служб организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Для того чтобы организационная структура была адекватной требованиям рынка, необходимо соблюдать принципы (требования).

Принцип неизбежности организационных изменений. В соответствии с данным принципом считается, что структурные изменения в организации являются объективно необходимыми. Они должны быть связаны с главными стратегическими возможностями повышения эффективности системы: созданием новых видов продукции и технологий ее производства; изменением пропорций (долей) выпуска продукции, мощностей и технологий ее производства.

Принцип направленности организационных преобразований. Учет данного принципа должен показать устранение рассогласования между структурой целей и структурой организации, которое быть либо превентивным, либо оперативным. Как правило, разработка мер организационного сопровождения стратегических планов развития организации уменьшает возможность появления и накопления дисфункций системы. Однако это не устраняет возможности появления проблем, поэтому ставит ситуационные задачи по их выявлению и решению.

Принцип сочетаемости скачкообразных и эволюционных процессов. Согласно данному принципу возможность структурных скачкообразных изменений в организации как реакции на возникшую проблему должна быть минимизирована. Это достигается путем повышения качества целеполагания и мерами по организационной поддержке концепции развития предприятия. Применение гибких организационных структур, позволяющих нейтрализовать скачкообразные процессы, уменьшает скорость распространения дисфункций в жестких структурах. Разработка проектов организационного сопровождения стратегических планов хозяйственной организации с учетом возможностей и угроз внешнего окружения делает процесс организационно-структурного развития систематическим.

Принцип комплексности организационных нововведений. Основываясь на данном требовании, следует знать, что реорганизация не может быть локализована в отдельных структурных блоках системы, она охватывает всю организацию и, как правило, носит глубокий качественный и необратимый характер. Вследствие этого внедрение организационных нововведений в организации желательно осуществлять на стадии зрелости организации, чтобы сохранившиеся положительные силы могли быть направлены на решение новых задач управления.

Принцип участия персонала в процессе организационных преобразований. Данный принцип предполагает необходимость открытых и честных дискуссий по ключевым вопросам организационных нововведений уже в ходе их проектной проработки, введение системы стимулирующих факторов, покрывающих возможные потери от их внедрения. Источником сопротивления является субъективный элемент системы. Именно поэтому мотивационный механизм его активизации является актуальной проблемой современного управления.

Принципы развития организационных структур управления должны находиться в соответствии с общими принципами организации систем, вытекать из законов организации как системы с упорядоченной внутренней структурой, представляющей особое единство с внешней средой, согласовываться с общими принципами управления предприятиями в части реализации такой функции, как организация. Данные принципы являются методологической и методической базой общей теории организации и организационного проектирования систем управления.

Организация как система представляет собой взаимосвязь элементов, находящихся постоянно во взаимозависимости. Взаимодействие элементов организации может принимать различный характер. В каждом конкретном случае взаимодействие будет приводить к различным по важности, эффективности, значению результатам. В теории организации в качестве предмета изучения может быть рассмотрено взаимодействие таких элементов организации, как люди. Персонал организации играет определяющую роль в ее деятельности, поскольку он вправе как устанавливать, так и достигать целей организации. Требование деления системы управления на управляющую и управляемую делает необходимым рассмотрение взаимосвязи данных подсистем через отношения персонала. При этом в качестве инструмента анализа такого взаимодействия может быть использована категория «организационные отношения».

Организационные отношения – это комплекс воздействий, взаимодействий и противодействий, возникающих в процессе создания, реорганизации и прекращения деятельности организационных объектов. Организационные отношения являются разновидностью производственных отношений, в состав которых, помимо организационных, входят еще экономические, социальные, технологические, правовые и иные отношения.

В качестве основных типов организационных отношений выделяют: формальные и неформальные отношения; легитимные и противоправные отношения; свободные и административные; отношения равенства и неравенства; зависимые и независимые отношения; последовательные и параллельные отношения; устойчивые и неустойчивые; дискретные и непрерывные; жесткие и мягкие; отношения притяжения и отталкивания; центростремительные и центробежные отношения; совместимые и несовместимые; эквивалентные и неравнозначные; детерминированные и стохастические; вертикальные и горизонтальные; диффузные и локализованные; аддитивные и альтернативные; симметричные и асимметричные; централизованные и децентрализованные.

Схемы организационных отношений. Организационные отношения в организации складываются по-разному. В теории организации принято выделять базовые, производные и смешанные схемы организационных отношений.

Линейная схема организационных отношений рекомендована к применению в небольших организациях при условии высокого профессионализма и авторитета руководителя, высокой заинтересованности подчиненных в успешной работе организации. В данной схеме делегируются линейные и функциональные связи.

Кольцевая схема организационных отношений представляет собой схему, замкнутую на руководителя. Такая схема эффективна в небольших организациях или в средних по размеру подразделениях со стабильной продукцией и стабильным рынком. Кольцевая схема организационных отношений характеризуется разделением функциональных обязанностей между профессиональными работниками, а административные обязанности остаются у руководителя.

Схема «колесо». Такая схема отношений эффективна в небольших организациях или подразделениях, для которых требуется постоянная корректировка производства продукции, необходимая в результате неустойчивой номенклатуры выпуска, изменений спроса на производимую продукцию.

Схема «звезда» является разветвленной системой линейных отношений. Она используется при филиальной структуре организации и при необходимости соблюдения строгой конфиденциальности в деятельности каждого отдельного подразделения. Субъекты такой схемы отношений не имеют между собой никаких связей. В отношении каждого объекта руководитель реализует только линейные и функциональные связи.

Неотъемлемым элементом механизма управления любой организации является структура управления.

Организационная структура управления представляет собой совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления. В данной структуре осуществляются разработка и реализация управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта. Организационная структура направлена на достижение целей организации.

Линейная структура управления – структура управления, в которой необходимое разделение системы управления на составляющие части осуществляется на основе производственного признака с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков (см. схему 1). Линейная структура встречается редко, в основном на небольших предприятиях, в условиях простой производственной структуры. С помощью четких линий подчинения и сравнительно коротких каналов коммуникаций обеспечивается эффективность функционирования линейной структуры.

Схема 1 Линейная структура управления #Autogen_eBook_id0 Особенностями линейной структуры управления являются оперативное принятие решений, узкий сектор управленческого воздействия. В ней присутствуют единство власти, распорядительства, ответственности за весь комплекс задач. Недостатками линейной структуры управления являются чрезвычайно широкий диапазон выполняемых функций, переполнение коммуникаций информацией, невозможность концентрации однородных работ в масштабах фирмы. Функциональная структура управления – структура управления, при которой руководители функциональных подразделений специализируются в определенной сфере управления предприятия и отвечают за реализацию соответствующих функций (см. схему 2). Данная структура применяется на однопродуктовых предприятиях, реализующих сложные и длительные инновационные проекты, средних и узкоспециализированных предприятиях, в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.

Схема 2 Функциональная структура управления #Autogen_eBook_id1 Особенностями функциональной структуры управления являются многообразие управляющего воздействия, высокая требовательность и тщательность в разработке отдельных задач, работ, относительная сложность. В ней присутствуют высокая специализация управления по отдельным функциям, группирование власти, распорядительства. Она ориентирована на достижение текущего эффекта. Недостатки функциональной структуры управления: узкая специализация в работе, власти, правах, ответственности, малая гибкость стратегии, слабая динамичность структуры, слабая ответственность за комплексные решения. Критерии оценки функциональной структуры управления – высокая стабильность структуры и специализации. В чистом виде организованная функционально структура управления незначительно рациональна, т. к. ее очень трудно подчинить единству цели организации.

Механизм управления организации приводится в действие с помощью разработанной структуры управления.

Организационная структура управления представляется собой комплекс отделов и служб организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Линейно-функциональная структура управления ) – это структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами системы. Интересно, что линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном принципе, в соответствии с которым на каждую из функций – линейную или штабную – формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая сверху донизу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной, или классической. Это объясняется тем, что она чаще всего применяется для построения любых организаций среднего размера.

Особенностями линейно-функциональной структуры управления являются устойчивая работа структуры, удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства, ориентирование на ценовую конкуренцию.

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются различие цели у структурных единиц, слабая увязка и ответственность за решение комплекса задач и достижение цели фирмы.

Практика применения линейно-функциональной структуры свидетельствует о том, что она наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного формализованного алгоритма при решении типичных задач и функций. Она совсем непригодна для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Штабная структура управления – структура управления, в составе которой на уровне высших руководителей образованы специальные службы (штабы), осуществляющие разработку управленческих решений в сфере компетенции соответствующего руководителя (см. схему 3).

Схема 3 Штабная структура управления #Autogen_eBook_id2 Преимущества: в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления; достигается высокое качество принимаемых решений. Недостатки: основной недостаток этой схемы, в том, что в большинство решений независимо от их важности должен принимать один человек – высший руководитель. В рамках данной структуры, как правило, решение принимается медленно, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Практика показывает, что качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть высокой), сколько качеством поступающей к ним информации. Данная структура способствует развитию ведомственности внутри организации.

Одной из разновидностей организационной структуры управления является дивизиональная структура.

Организационная структура управления представляется собой комплекс отделов и служб организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

История развития дивизиональных структур.

Дивизиональные структуры стали появляться в 1950-е гг. в результате диверсификации производства. Тенденция отказа от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям развивается в ходе увеличения размеров организаций, усложнения технологических процессов в условиях постоянно меняющейся внешней среды. На сегодняшний день диверсифицированные организации стали одним из основных типов организаций промышленного характера.

Дивизиональная структура управления – это структура управления, которая создается путем выделения самостоятельных производственных отделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности (см. схему 4). Такая структура управления используется для построения крупных организаций.

При этом «шахты», соответствующие функциональным подразделениям, перемещаются на уровень отдельных блоков, которые получают, кроме линейной, еще и автономную функциональную структуру (кадры, финансы, планирование, материально-техническое обеспечение и т. д.).

Это позволяет полностью или частично взять им на себя ответственность за результаты своей деятельности.

Следовательно, управленческие ресурсы верхнего эшелона освобождаются для решения системы стратегических задач организации.

Одновременно руководство высшего звена держит в своем непосредственном подчинении все функциональные службы, которые выполняют штабные функции в интересах всей организации в целом.

Схема 4 Дивизиональная структура управления #Autogen_eBook_id3 Преимущества дивизиональных структур: возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах путем передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий на конечном результате, уменьшение количества централизованных служб, что благоприятствует улучшению функционального обслуживания в целом; интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат. Недостатки дивизиональных структур. Предоставление сравнительно широких полномочий «дивизионам» и их руководителям обострило проблему – сочетание самостоятельности «дивизионов» и их ответственности за общие для всей организации конечные результаты. Такой подход к построению организационной структуры порождает дублирование многих управленческих функций. На основе дивизиональных структур управления часто создаются стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), представляющие собой организационные единицы компании, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности. Технология стратегического управления строится на основе матрицы, в которой бизнес-единицы распределяются по специальным характеристикам.

В современной практике хозяйствования получила широкое распространение матричная структура управления.

Организационная структура управления представляется собой комплекс отделов и служб организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Матричная структура управления является одной из разновидностей проектной структуры. Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В рамках проектной структуры в одну команду объединяются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для ведения проекта с заданным уровнем качества и в границах выделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудовых ресурсов. По итогам завершения проекта и решения всех задач работники команды возвращаются в состав своих подразделений к постоянной работе либо переходят к работе по выполнению другого проекта. Начальнику проекта подчинены все члены команды и все ресурсы, предоставляемые для данной цели.

Матричная структура управления – это структура управления, объединяющая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. В рамках матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, находясь в их составе и подчинении, должен также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т. п.

Матричная структура управления развивает коллективное расходование ресурсов. Это имеет существенное значение в том случае, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При таком подходе достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, т. к. в них все сотрудники постоянно задействованы в выполнении определенных функций. В связи с тем что в матричной организации персонал проекта набирается из различных функциональных отделов, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять на основе изменения потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большие возможности для эффективной координации работ.

В рамках матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту.

Для этих целей все материальные и финансовые ресурсы данного проекта передаются в их распоряжение.

В функции руководителей проектов входят также ведение, планирование проекта и контроль хода его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Руководители функциональных подразделений организации делегируют главному руководителю проекта часть своих обязанностей. Они также решают, как и где должна выполняться та или иная работа.

Особенностями матричной структуры управления являются высокая гибкость управления по решению конкретной задачи, проекта, процесса, высокий уровень грамотности принимаемых решений, высокая оперативность исполнения, кратковременная структура.

Недостатками матричной структуры управления являются временный характер структуры управления, наличие риска при решении задач, слабое резервирование функций, создание отношений двойного подчинения исполнителей, опасность появления противоречивых ситуаций.

Матричные структуры управления способствуют поиску резервов управления организации и их реализации. Реорганизация данного подхода к организации управления позволяет совершенствовать корпоративную культуру организации.

Построение организации может быть осуществлено различными способами. В теории организации известно множество вариантов организации управления. Практика их использования показала, что все они имеют свои преимущества и недостатки, характерные особенности, которые обусловили их распространение в определенных сферах и отраслях экономики.

Одной из известных форм организации управления является бюрократическая система. Ее подробно изучил Макс Вебер. Он положил начало систематическому изучению бюрократии. М. Вебер, обратив внимание на упорядоченность и потенциальную эффективность бюрократических систем, отмечал, что она с позиции точности, постоянства, строгости и надежности работы превосходит все остальные формы административной организации. Однако в современных условиях роль и действенность бюрократической организации постоянно снижаются, поскольку рынок выдвигает новые требования к организации управления.

Основные характеристики бюрократических систем.

1.  Иерархическая командная цепочка. По содержанию бюрократическая организация представляет собой структуру пирамиды с высшим руководителем в самой верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность по каждой задаче своим заместителям. Заместители, в свою очередь, делегируют часть ответственности на более низкие уровни управленческой структуры по цепочке команд. В итоге ответственность доходит до каждого работника. Так в целом усиливается интеллектуальный потенциал организации. Кроме того, деятельность может расширяться в том случае, когда среднему звену управления предоставлены ограниченные, но вполне достаточные полномочия для принятия необходимых решений и регулирования процесса производства.

2.  Специализация должностных обязанностей. Специализация труда позволила бюрократии существенно повысить эффективность управленческого труда. В сущности, организационная структура бюрократии создана на основе деления всего комплекса задач на серии четко определенных должностных обязанностей или функций. Для каждой функции закрепляется ответственность за выполнение определенной задачи и предоставляется требуемый инструментарий управления.

3.  Единые нормы и правила. Механизм управления бюрократической системы строится на основе единых зафиксированных норм и правил, устанавливаемых руководством организации независимо от специфики ее деятельности. Бюрократическая система характеризуется высоким уровнем стандартизации, определяющим каждый вид работы.

4.  Профессиональная карьера. Отличительной чертой данной системы является то, что она создает условия для профессионального роста работников, продвижения на более высокие уровни иерархии управления. Механизм повышения реализуется путем улучшения навыков в какой-то области деятельности и способностей выполнять необходимый объем работ.

5.  Безличностные отношения. При бюрократической системе присутствуют взаимоотношения между ролями, а не человека с человеком, полностью исключается субъективизм. Неважно, какими способностями обладает работник, он должен выполнять то, что указано в должностной инструкции. Такое положение способствует развитию автоматизма.

6.  Координация осуществляется сверху вниз. В рамках бюрократической системы работникам не свойственно координирование работ на своем уровне. Управленец распределяет весь объем работ между несколькими исполнителями так, чтобы в итоге получить тот результат, за который он отвечает. Связь поддерживается только с руководителем вышестоящего уровня. Работники такой системы руководствуются в своей работе должностными инструкциями.

Организационная система может быть рассмотрена в производственно-хозяйственном аспекте. В таком случае она будет являться самостоятельным объектом исследования.

Производственно-хозяйственная система

представляет собой образование, в котором целенаправленно и планомерно осуществляется комбинирование элементов производственно-технической и социальной природы с целью изготовления (производства) и реализации продуктов, изделий, услуг.

Существуют некоторые разновидности производственно-хозяйственных систем. Производственные: инновационные, научно-технические, производство товаров, оказание услуг, производство потребительских товаров, информационные; торгово-сбытовые: торговые, торгово-закупочные, торгово-посреднические, товарные биржи; финансовые: банки, страхование, аудит, лизинг, фондовые биржи; консультативные организации: общее управление, администрирование, финансовое управление, маркетинг, информационные технологии.

В качестве основных элементов производственно-хозяйственных систем выступают:

1)  элементы материально-технической природы: средства труда, предметы труда, технологические правила, которые регламентируют процессы производства, распределения продукции, организационно-технологическая информация;

2)  элементы социальной природы: люди, их квалификация, социальные совокупности (группы, отделы, коллективы); нормы, правила и «технологии» отношений между членами рабочего коллектива.

Система отношений в рамках производственно-технической системы: однозначно установленные отношения, которые определяются объективными законами изготовления и реализации продукции, экономическими и правовыми нормами и отношениями; однозначно не устанавливаемые отношения – отношения, которые представляют собой специализацию, кооперацию, сотрудничество, согласованность, упорядоченность, складывающиеся под воздействием объективных законов и принципов организации и субъективной деятельности людей.

Выделяют следующие основные признаки производственно-хозяйственных систем: существование одной или нескольких целей; упорядоченность элементов (расположены в определенном порядке и находятся в особых отношениях); наличие определенных предпочтений (приоритетов, критериев, оценок), позволяющих обеспечить оптимальное (предпочтительное) сочетание и упорядочение элементов производственно-хозяйственной системы; динамический характер.

Основными чертами производственно-хозяйственных систем являются: большое количество элементов и связей между ними; невозможность точного предсказывания конечных результатов деятельности как из-за случайной природы входных воздействий, так и из-за внутреннего ее поведения; активное взаимодействие с внешней средой; единство ресурсов, производственного процесса и продукции; объединение социальной организации (людей) и технической системы, предназначенной для выполнения производственных заданий. Производственно-технические системы объединяют в своем составе объект управления и орган управления, выделяемые в самостоятельную подсистему для обеспечения высокой степени адаптивности и самоорганизации. Важными чертами производственно-хозяйственных систем также являются: способность приспосабливаться к различным изменениям внешней среды; определенная самостоятельность в выборе функционирования и путей развития, использование частных целей отдельных подсистем, конкурирующих между собой в распределении ресурсов; наличие различающихся интересов у менеджеров различных уровней управления или у различных групп персонала, что в результате влияет на эффективность функционирования системы; система разнообразных целей, изменяющихся во времени.

Современный опыт реорганизации компаний с использованием информационных технологий ведет к созданию сети самоуправляемых предприятий, которая функционирует как отлаженная рыночная система. Последние десятилетия характеризовались эволюцией организационных структур от иерархических к матричным структурам, а в последние годы – к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям. Поэтому в теории организации появилось такое понятие, как внутренние рынки.

Принципы внутреннего рынка:

1)  преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения.

В организации вводятся автономные «внутренние предприятия», которые становятся не только ответственными за результаты деятельности, но и принимают на себя управление производством;

2)  создание экономической инфраструктуры. Инфраструктура необходима для эффективного управления внутренними рынками. Она представляет собой совокупность системы отчетности, коммуникаций и стимулов, управленческой политики, предпринимательской культуры и т. д.;

3)  целенаправленное стимулирование синергии. Известно, что синергия – это увеличение или уменьшение энергии целого по сравнению с суммарной энергией его частей. Внутренняя экономика представляет собой больше, чем свободный рынок. Это сообщество предприятий, заинтересованных в синергии, достигающейся за счет кооперации, совместного использования технологий. Поэтому руководители внутренних рынков управляют развитием своих подразделений в целях достижения созидательного синергетического эффекта;

4)  ответственность всех подразделений организации за результаты, поощрение творческого предпринимательства. Известно, что эффективность деятельности организации оценивается с позиции потребителя. Руководители компании в этом случае отвечают за денежное вознаграждение персонала, планирование выпуска акций, распределение бюджета.

Вспомогательные функциональные подразделения являются своего рода коммерческими центрами, которые продают свои услуги другим подразделениям фирмы или внешним заказчикам. Региональные коммерческие центры продают продукцию и услуги компании заказчикам своего региона.

Особенности внутреннего рынка. Рассматривая организацию с позиций концепции внутреннего рынка, можно отметить, что в организации с внутренним рынком каждое подразделение выступает как обособленное предприятие в общей системе управления. Внутренний рынок представляет собой управляемую экономику, которая является средством достижения общей цели. Исполнительные руководители организаций управляют внутренним рынком.

Для этого они создают экономическую инфраструктуру, проводят целенаправленную политику координации и регулирования, распространяют требуемые знания с целью стимулирования выполнения корпоративной стратегии.

Опыт использования внутреннего рынка. Практика использования концепции внутреннего рынка в управлении неэффективна в ситуациях, требующих точной координации деятельности тысяч людей и целенаправленного выполнения сложных планов. Часто, решая задачи различной сложности, группы выбирают иерархическую структуру для выполнения простой задачи и сетевую структуру управления – для сложной задачи. Внутренний рынок является эффективным при проведении различных форм реструктуризации компании и управлении организационными сетями различных масштабов. Новые, созданные организационные структуры работают намного лучше, если они возникают на добровольной основе из автономных структурных подразделений.

Современные тенденции теории и практики организационной науки свидетельствуют о непрекращающемся появлении новых задач, решение которых становится объективно необходимым. В последнее время прослеживается тенденция к повышению гибкости структур организаций. Во многих организациях мирового масштаба происходит перенесение принципов рыночной экономики во внутренний механизм взаимодействия структурных подразделений. Стали появляться сетевые организации.

Сетевые организации – организации, в которых последовательность команд иерархической структуры управления заменяется цепочкой заказов на поставку продукции (услуг) и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сеть представляет собой совокупность фирм, или специализированных бизнес-единиц, деятельность которых регулируется рыночными механизмами.

Современные формы сетевых организаций:

1)  сетевая организация при проведении крупных проектов. В рамках данной формы работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временно функционирующих коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительных и промышленных проектов, издательского дела или создания фильмов);

2)  сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами. Сферой распространения сетевых организаций являются в данном случае отсталые районы или районы с явно выраженными отличиями;

3)  стратегические союзы. Союзы такого вида функционируют среди всех типов компаний, особенно среди крупных организаций, которые стремятся обеспечить себе конкурентные преимущества в глобальном масштабе.

Организационная форма может эффективно функционировать только в определенных пределах. Когда механизм функционирования формы нарушается, неизбежен упадок. В теории организации различают некоторые виды сетевых организаций.

Стабильная сеть. Сеть данного типа по содержанию близка к функциональной организации. Она предназначена для обслуживания предсказуемого рынка путем соединения специализированных ресурсов партнеров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью. В отличие от вертикально интегрированной организации, стабильная сеть заменяет ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее конкретными соглашениями. Каждый компонент организации поддерживает свою конкурентоспособность путем обслуживания клиентов вне сети. Стабильная сеть может быть нарушена непродуманными модификациями.

Внутренняя сеть. Сети такого типа основаны на концепции внутреннего рынка. В рамках такой сети создается своя рыночная экономики, в которой организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Основная цель внутренней сети состоит в получении конкурентных преимуществ при помощи предоставления широкой предпринимательской свободы подразделениям сетевой фирмы, нацеленным на конечный результат. Обычно внутренние сети могут испытывать значительные трудности из-за чрезмерного расширения, а также из-за неправильно ориентированной модификации.

Динамичная сеть. Сеть данного типа связана с дивизиональным построением организации. Такая форма делает акцент на адаптивность путем ориентации независимых структурно подразделений на отдельные, но взаимосвязанные рынки. Реализация потенциала динамичной сети требует наличия множества фирм (или подразделений фирм), осуществляющих свою деятельность в одной ценностной цепи, готовых объединиться для выполнения определенной поставленной задачи, а впоследствии разойтись для того, чтобы стать частью какого-нибудь другого временного союза.

Виртуальные организации стали ответом на развитие информационных технологий. Их появление связано с понятием виртуального продукта. Идеальный виртуальный продукт представляет собой то, что производится моментально и адресно по требованию заказчика. Характерной чертой этой продукции является мгновенность оплаты товара потребителем. Особенностью виртуального продукта является то, что он существует даже до того, как он произведен. Его замысел, дизайн и изготовление сохраняются в умах группы работников, программах компьютеров и гибких производственных линий.

Виртуальные организации – организации, которые создаются для производства виртуального продукта. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, организация вынуждена полностью перестроить свою деятельность, уметь осуществлять контроль все более сложных видов информации и осваивать новые организационные и производственные навыки.

Принципы образования виртуальной организации: упразднение отношений преимущественного подчинения; центры индивидуальной выгоды (прибыли); географическая рассредоточенность; отделение выработки политики от принятия решений; использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов; свобода немедленного доступа к информации; совместная собственность и меняющиеся альянсы; объединение ключевых технологий и компетенций; ускоренное производство и обслуживание; возросшие индивидуальные права; образование в рамках организации; совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов.

Отличительные черты виртуальной организации: непостоянный характер функционирования; осуществление связей и управленческих действий при помощи интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями посредством серии соглашений, договоров и взаимное владение собственностью; создание временных альянсов организаций в смежных областях деятельности; частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным; договорные отношения персонала с администрацией во всех звеньях.

Характерные особенности виртуальных организаций. Виртуальная корпорация представляет собой в основном совместную собственность и стратегический альянс, связывающий воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих в нее фирм. Главная цель виртуальной корпорации – это объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спонтанно возникший спрос на потребительском рынке. Новые построения виртуального характера способствуют тому, что формальные линии организаций становятся расплывчатыми. В рамках виртуальной организации индивидуальные организации работают вместе с помощью компьютерных программ и информационных технологий. Это делает неизбежным появление информационных сверхмощных информационных систем.

Виртуальные организации заключают субконтракты с внешними организациями для того, чтобы использовать преимущества организаций малых размеров, их особую гибкость и адаптивность.

Внешние контракты становятся каркасом организации.

В результате виртуальные организации становятся распределенными во времени и пространстве.

Виртуальные организации при помощи информационных технологий и телекоммуникаций распространяются по всему миру.

Именно поэтому создаются условия для работы в реальном масштабе времени.

Это позволяет проводить совещания при помощи компьютерных сетей.

В теории организации в последнее время особенно актуально изучение понятия многомерной организации. Многомерная организация – это такая организация, которая способна перестраиваться в результате рыночных изменений без перестройки.

Содержание многомерной организации. Многомерная организация основана на разделении труда. В теории организации различают следующие виды разделения труда, присутствующие в организационных системах:

1)  функционально определенные структуры – структуры организации, продукт которых используется внутри организации (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);

2)  продуктовые структуры – это структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности таких структур потребляются вне организации (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

3)  рыночные структуры – это структуры, которые определяются по классификации внешних потребителей организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Реорганизация любого характера предполагает организационные изменения относительного значения каждого из трех критериев построения организации. Однако реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеются на всех уровнях организации. Отделения могут расширяться или изменяться, изменяется их относительная значимость, перераспределяются имеющиеся ресурсы, инвестированные в развитие. В целом организационная структура управления организации остается без изменений.

Продуктово-ориентированные подразделения. Характерной чертой данных подразделений является то, что они легко включаются в структуру организации или исключаются из нее, т. к. у них нет основных средств и в них занято сравнительно небольшое число людей. Исключением могут быть подразделения, являющиеся единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика.

Функциональные подразделения. Данные подразделения предоставляют товары или услуги другим подразделениям организации, однако могут также работать с внешними клиентами. Если они больше ориентированы на внешних клиентов, то их следует рассматривать как продуктово-ориентированные подразделения. Функциональные подразделения осуществляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет. Функциональные звенья организации могут обращаться к подразделениям более высокого уровня в своей организации за капиталом.

Рыночные подразделения. Состав рыночных подразделений организации зависит от масштабов и характера тех рынков, на которые они работают. Они обычно выполняют две функции: продают продукцию любых других подразделений организации; служат защитниками пользователей рынков, на которых действуют, и представляют собой не только организацию на рынке, но и рынок в компании. Рыночные подразделения являются центрами прибыли.

Многие отделения в многомерной организации могут также быть трехмерными. Каждое отделение в многомерной организации может иметь такие же характер и состав, как и организация в целом. Многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям. Отличительная особенность многомерных организаций заключается в том, что их руководители обладают широкой автономией в осуществлении функций общего руководства.

В последнее время заметна тенденция выделения в самостоятельный вид организаций, построенных по круговому принципу. Круговая организация – это организация, построенная на демократической иерархии.

Характерные черты круговой организации: отсутствие безраздельного авторитета, возможность для каждого члена организации участвовать (непосредственно или через своих представителей) в принятии решений, которые его напрямую затрагивают; способность участников организации (индивидуально или коллективно) принимать решения, затрагивающие только тех, кто их принимает. В условиях централизованной иерархии каждый участник организации (кроме высшего лица) выступает субъектом высшей власти. В условиях демократии любой руководитель является субъектом коллективной власти работников.

Специфика управления в круговых организациях. В круговых организациях вокруг каждого руководителя формируется совет. Каждый совет в идеале должен иметь минимальное количество членов: руководителя, возглавляющего совет, и непосредственного подчиненного этого руководителя. Любой совет обладает правом привлечь к участию в своей работе сторонних представителей. Привлечение дополнительных участников в совет способствует улучшению взаимопонимания организации с акционерами и другими заинтересованными лицами.

Современный опыт функционирования круговых организаций. Многие современные корпорации имеют в своем составе советы, состоящие из высших должностных лиц и их подчиненных. Оптимальный корпоративный совет обычно состоит из представителей работников всех уровней. Однако высшие должностные лица обязаны также формировать особый совет, отличный от корпоративного. Подобные советы обычно имеют в своем составе всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами. По такому же принципу могут создаваться советы подчиненных. Советы руководителей в рамках низовых уровней организации должны включать всех их подчиненных.

В том случае, если подчиненных больше 10, совет может стать неуправляемым. Однако не следует сокращать состав совета, включая в него только представителей подчиненных. В тех структурных звеньях, в которых число подчиненных слишком велико, они должны быть разделены на автономные группы и подгруппы, с тем чтобы расширить их представительство в совете. Впоследствии каждая группа должна избрать лидера, отчитывающегося перед руководителем низового уровня.

Характер участия в советах. Участие в совете является обязательным для руководителей, но считается добровольным для их подчиненных. Добровольное участие в совете многих работников является хорошим показателем его значимости. В рамках круговой организации руководители подразделений не являются командирами или даже просто вышестоящими должностными лицами. Главным требованием, предъявляемым к ним, является то, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных. Эти роли большинство руководителей считают сложными и требующими значительного времени для адаптации.

Преимущества демократического подхода.

В круговых организациях благодаря применению демократического подхода могут быть существенно повышены эффективность и качество управления. Многое зависит от того, насколько автономными выступают структурные единицы организации, какой объем самоконтроля они ведут.

Большую роль при этом приобретает кооперация между сравнительно автономными подразделениями организации. Применение данного подхода к организации позволяет существенно повысить эффективность управления, адекватно реагировать на изменения внешней среды, отвечать запросам потребителей.

Интеллектуальные организации являются предметом современных исследований. Считается, что в будущем будут преобладать организации интеллектуального типа.

Характерные особенности интеллектуальной организации. В таких организациях будут преобладать свобода слова, право на свободную коммуникацию с другими работниками независимо от их рангов и границ структурных подразделений. Предполагается, что право принимать важные решения (что делать и кто будет выполнять работу) в течение начального периода будет удерживаться традиционной иерархической структурой. Впоследствии постепенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий процесс и его результаты. В результате наделения каждого работника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкого партнерства произойдет то, что рабочие группы превратятся в информационные учебные лаборатории. Архитектура интеллектуальных организаций станет гибкой, способной изменяться в зависимости от постановки новых задач и реагировать на местные условия. Считается, что не проектировщики организации, находящиеся на самом ее верху, а работники среднего и нижнего уровней управления сделают организацию дееспособной и адаптивной.

Очевидно, что подобные системы требуют новых форм дисциплины труда и контроля с широким вовлечением работников в процесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей более выгодны, а какие оказываются неэффективными.

Интеллектуальные организации будут предоставлять рабочим группам информацию, знакомить с процессами и проводить обучение работников, необходимое для становления самоуправления. Группы работников, в свою очередь, будут иметь возможности для индивидуального развития, сменяя относительную монотонность и изнурительность работы, основанной на иерархии, на удовлетворенность от совместного обучения и их общих достижений.

В интеллектуальной организации будет присутствовать много предприимчивых личностей и групп работников. Ее сеть продавцов и покупателей будет обеспечивать большую часть необходимых интеграционных связей между рабочими группами.

Демократический принцип интеллектуальной организации. В интеллектуальной организации будут распространены демократические принципы управления. Вообще, демократия является средством самоуправления, обеспечивающим наибольшую степень вовлеченности работников. Демократическое самоуправление начинается на низшем уровне, впоследствии она расширяется, предоставляя возможность каждому работнику выражать мнение о работе системы в целом. Установление самоуправления будет означать, что система находится в состоянии, позволяющем рабочим группам координировать и контролировать свою работу, включая способы связи с другими группами для сбора информации, получения ресурсов и услуг. В идеальном варианте все участники организации должны сознавать, что они оказывают влияние на деятельность организации, выполняя ее цели и задачи.

Характеристика управления в интеллектуальной организации. Центральное правление интеллектуальной организации будет иметь свои ограничения. Это обусловлено тем, что роль центра заключается не в том, чтобы руководить подразделениями, призванными выполнять задачу организации, и не в том, чтобы контролировать рабочие группы. Роль центра состоит в создании условий, которые позволяют работникам создавать эффективные коллективы. Функции правления интеллектуальной организации среднего масштаба будут состоять в формировании необходимых норм и правил работы, разработке и внедрении общих стандартов деятельности.

Развитие информационных технологий, постепенное изменение внешней среды организации привели к необходимости нового подхода к организации внутренних процессов организации.

Организационное обучение , по сути, представляет собой фактор конкурентоспособности организации. Непрерывное самосовершенствование коллектива работников организации позволяет достичь высоких результатов. Такой эффект достигается путем применения эффективных методов обновления и соответствующих стратегий. Обучение – это внутреннее изменение, как правило, от простого к сложному. Сложное – это не всегда плохо. Между параметрами сложности и качества существует зависимость. Чем выше уровень сложности, тем при прочих равных условиях выше уровень качества. В организациях такая зависимость проявляется аналогично. Чем выше квалификации и подготовка персонала, тем эффективнее решаются более сложные задачи.

Условия достижения главных целей обучения работников:

1)  системное мышление. Специфика деятельности человека состоит в том, что он функционирует в условиях систем различного порядка. Эти системы оказывают взаимное влияние друг на друга. В своей деятельности люди обычно концентрируют внимание на отдельных элементах системы. Основная траектория движения, выраженная в различных целях, находится интуитивно. Системное мышление позволяет воспринимать все происходящее как некую систему, причем уяснение ее места, роли, взаимосвязи с другими системами позволяет повысить эффективность принимаемых решений;

2)  личное мастерство. Профессионализм представляет собой неотъемлемое условие организационного обучения. Личное мастерство обучающихся должно непременно учитываться при обучении. Этот процесс начинается с выявления ценностных ориентиров каждого работника и их соответствия целям организации. Именно поэтому необходимо постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, между личностью и организацией, а также моральным климатом в организациях;

3)  ментальная модель. Восприятие окружающей действительности является результатом тех понятий, которые присутствуют в подсознании человека. Практически всегда субъекты не осознают того факта, что они совершают поступки, основываясь на таких понятиях, которые и являются их ментальной моделью. Организационное обучение сталкивается с ментальными модулями обучающихся. Поэтому некоторые инструменты обучения не могут быть использованы, поскольку может происходить столкновение с ментальными моделями обучающихся. Необходимо вести обучающие разговоры, которые позволяют демонстрировать мышление группы;

4)  создание общего видения. На протяжении многих лет большинство хозяйственных организаций стремились создать общую картину своего будущего. Именно к этому они и продолжали стремиться в ходе своей деятельности. Результатом создания такой картины становилась система целей организации, которые ставились для различных уровней и временных периодов. Организация способна эффективно развиваться (а следовательно, и достигать своих целей) только тогда, когда она способна представить свое будущее хотя бы в качественных характеристиках;

5)  групповое обучение. Важно, чтобы организационное обучение протекало в рамках некой группы. Группа способствует раскрытию способностей индивидуума. Часто, кода группы действительно обучаются, они не только показывают особенно высокие результаты, но и отдельные члены группы развиваются быстрее, чем это могло бы произойти в какой-либо другой ситуации. В современных организациях преобладает именно командный подход. Поэтому группа является главной организационной единицей организационного обучения.

В современной организационной науке признается важность целеполагания как определяющей части системы. Одно из первых мест в целеполагании занимает миссия организации.

Миссия организации представляет собой выраженное словесно основное, значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Миссия организации характеризует место, роль и положение организации в обществе, ее общественный статус. Миссия организации рассматривается как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и основную деятельность организации. Она выражает в общем виде смысл существования всей организации и определяет взаимоотношения с различными связанными с ней группами людей. Часто миссией еще называют философию организации и девиз организации.

Требования к содержанию миссии: ценности ключевых руководителей организации, активно проводимые ими в жизнь (духовное развитие и подъем благосостояния, рост качества жизни и альтруизм, признание и престиж); организационные приоритеты, реализуемые в организационной культуре (ценности организации, стабильность и инициативность, предприимчивость и исполнительность, новаторство и качество; традиции и общественное мнение); цели организации и общества (направленность развития организации, а также подъем уровня жизни и обеспечение безопасности и экологичности, охрана здоровья граждан). Миссия регламентируется следующими вопросами: что является основным товаром (услугой) организации; кто выступает основным потребителем товаров (услуг) организации; каковы главные цели и ценности организации и ее перспективы.

В науке известны следующие подходы к пониманию миссии.

Миссия-предназначение описывает главные характеристики организации: вид деятельности; дает характеристику товаров или услуг, характеристику основных потребителей продукции; показывает отличительную особенность товара (услуги) от продукции конкурентов, общественную пользу.

Миссия-политика содержит в себе набор самых главных целей развития организации, дает четкое представление о целях ее развития и функционирования.

Миссия – стратегическое видение включает в себя взгляды высших менеджеров на функционирование и перспективы развития организации и ее долгосрочную перспективу.

Миссия-ориентация характеризует развернутое представление о системе ценностей, которым следуют руководство и персонал организации, что позволяет в общих чертах определять ее поведение по отношению к потребителям и партнерам, обществу и природе.

Миссия-философия описывает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам организации воспринимать события внешней и внутренней среды. В таком понимании она помогает управленцам и персоналу провести оценку перспектив и возможностей своей работы в организации.

Необходимость миссии для организации диктуется несколькими причинами. Так, для того чтобы осуществлять текущую деятельность, необходимо постоянно корректировать курс развития предприятия в краткосрочном периоде. Логика такой корректировки вытекает из необходимости развития организации.

Для оперативного контроллинга в организации должны, как минимум, существовать тактические цели. На их основе можно своевременно выявлять отклонение оперативных планов от запланированных значений. В свою очередь, для контроллинга тактических планов необходимо постоянно сопоставлять фактические значение их показателей с планами более высокого уровня. Такие планы сложно сделать эффективными без четкого видения своих перспектив. Следовательно, миссия позволяет рационально принимать управленческие решения на всех уровнях управления.

Цель представляет собой конкретизацию миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Требования, предъявляемые к целям организации: цели должны быть функциональными, для того чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать общие цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней. Должна быть установлена обязательная временная связь между долговременными и краткосрочными целями. Цели организации должны периодически пересматриваться на основе анализа по специальным критериям для того, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям. Цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий. Необходимо всегда ставить систему целей, а не только одну цель. Цели организации должны охватывать все сферы и уровни деятельности.

Основные черты цели. Любая цель будет эффективна в том случае, если она будет обладать такими характеристиками, как конкретность и измеримость, определенность во времени, адресность, направленность, согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации, контролируемость. Цели и задачи всех уровней управления в организации должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Это необходимо для того, чтобы максимально повысить эффективность управления, поскольку следование данным параметрам позволяет ставить адекватные рыночной среде цели, а главное – успешно достигать их.

Дерево целей. Вся система целей организации должна представлять собой взаимосвязанную систему. Такая взаимосвязь достигает путем их увязывания при помощи построения дерева целей. Сущность понятия дерева целей состоит в том, что на первом этапе целеполагания в организации определяется главная цель ее деятельности. Затем одна цель распадается на систему целей для всех сфер

и уровней управления и производства. Количество уровней декомпозиции (деления общей цели на подцели) зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, степени иерархичности построения ее менеджмента.

В самом верху этой модели находится общая цель (миссия) организации, а фундаментом являются задачи, которые представляют собой состав работ, которые могут быть выполнены требуемым образом и в заранее установленные сроки.

Направления совершенствования целеполагания в организации: разработка и спецификация параметров экономического анализа в организации; анализ экономической деятельности организации; контроль и управление изменением экономических параметров развития организации; наличие прогнозных экономических расчетов освоения новых рынков; определение экономической стратегии организации по отношению к конкурентам, партнерам и потребителям; оценка основных фондов, оборотных средств, производительности труда; экономические расчеты потребности населения в предлагаемых организацией товарах, услугах; определение стратегического подхода к экономическому расчету базовой цены на товар (услугу); установление эффективной системы оплаты труда персонала организации.

Мотивация и система целей. Важную роль в процессе целеполагания играет мотивация.

Модель формирования системы целей организации строится на базе системы мотиваций, которые используются на разных уровнях управления фирмой. Эффективное мотивирование может проводиться на основе системы средств, а не с помощью какого-то одного, даже очень важного стимула.

Поэтому при разработке целей организации большое значение имеют правильное построение и способ применения системы мотивирования.

Организационные системы функционируют и развиваются в условиях постоянно изменяющейся внутренней и внешней среды. Взаимодействие между системой и средой по содержанию является диалектическим. В процессе своей деятельности организационные системы в целях повышения конкурентоспособности обязаны постоянно разрабатывать такую систему целей, достижение которой позволило бы получить необходимые конкурентные преимущества. Постановка целей для организаций происходит под воздействием элементов внешней среды. Одновременно, достигая поставленных целей, организации способствуют изменению внешней среды, поскольку они сами являются элементами этой среды на микроуровне для других организаций. Механизм функционирования организаций реализуется главным образом посредством постановки и достижения целей деятельности.

Под целью вообще понимают конкретизацию миссии организации в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Особо высока цель в практике современного управления. Актуальным является стратегическое управление, позволяющее сформировать дерево целей организации.

Параметры целей. Цели организации задают все параметры организации. Цели организации часто определяют как направления, по которым должна вестись ее деятельность. Основные цели организации устанавливаются распорядителями основных ресурсов (профессиональными управляющими) на основе системы ценностей. Высшее руководство организации является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей организации. При этом происходит интеграция ценностей служащих компании и владельцев акций.

Система целей организации: выживание в условиях конкурентной борьбы; избежание банкротства и крупных финансовых неудач; лидерство в борьбе с конкурентами; максимизация цены или создание имиджа; рост экономического потенциала; рост объемов производства и реализации; максимизация прибыли; минимизация расходов; рентабельность.

Классификация целей организации.

По содержанию цели подразделяются на экономические, технические, социальные, научные, организационные, экологические, политические. По периоду установления – на стратегические, тактические, оперативные цели. По приоритетности – на особо приоритетные, приоритетные, прочие цели. По измеримости – на количественные и качественные цели. По характеру интересов – на внешние и внутренние цели. По повторяемости – на постоянно повторяющиеся и разовые цели. По временному периоду – на краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные цели. По функциональной направленности – на финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные цели. По стадиям жизненного цикла – на стадии проектирования и создания, стадии роста, стадии зрелости, стадии завершения жизненного цикла. По иерархии – на цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника. По масштабам – на общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные.

Разнообразие целей организации объясняется тем, что по своему содержанию элементы организации выступают разнонаправленными, разными по множеству параметров. Это обстоятельство обусловливает необходимость существования множества целей, различных по уровню управления, по задачам управления и т. д. Классификация целей позволяет глубже осознать многогранность деятельности хозяйственных организаций. Однако конкретные выражения целей в рамках данной классификации будут оставаться различными. Классификация целей организации позволяет повысить эффективность управления путем выбора для каждой цели системы необходимой информации и методов постановки.

Организационные системы, составляющие экономику страны, могут рассматриваться как системы с иным, выделенным в качестве идентификационного, признаком группировки. Одним из таких признаков является ярко выраженное созидательное начало в функционировании системы.

Бизнес-система представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции. В свою очередь, под продукцией понимают материальные объекты, услуги и документы. Также бизнес-системой могут считаться компания в целом, отдельные структурные подразделения или группы подразделений, ориентированные на однотипные процедуры (например, цех по выпуску продукции, склад материальных ресурсов, ремонтная мастерская и пр.).

Взаимосвязь понятий «компания» и «бизнес».

Организационная структура является стержнем компании. Структура бизнес-процессов как основа функционирования бизнеса выступает взаимосвязанным и взаимоопределяющим элементом жизнедеятельности компании (бизнеса). По смыслу компания (структура, персонал, менеджмент) формируется и развивается для бизнеса, а не наоборот. Компания по содержанию является формой жизнедеятельности бизнеса, и в этом понимании она вторична по отношению к бизнесу. Развитая корпорация является системой различных и не всегда взаимоувязанных отдельных направлений деятельности (бизнесов) (таких как производство продукции лесопереработки, производство строительных конструкций, промышленное строительство и т. п.). Эффективный менеджмент корпорации должен представлять структуру бизнеса и его организацию. Исторически больше внимания уделялось организационной структуре, но, кроме собственно организационно-штатной структуры, важнейшее значение имеет система взаимодействия между элементами структуры, тем более в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса.

Компания представляет собой прежде всего бизнес-систему, ориентированную на определенные результаты бизнеса (как финансовые, так и производственные).

Бизнес-система выступает проекцией миссии, целей и стратегий компании и бизнеса. Компания – это целостный организм с внешней по отношению к ней стороны, но изнутри она является сложной структурой.

Система взаимодействия имеет пять основных аспектов: административный (управленческий), финансовый, материальный (производственный, товарный), информационный, коммуникационный.

Структурированная бизнес-система включает в себя систему бизнес-процессов, осуществляемых в рамках одного бизнеса в целом и в отдельных бизнесах; организационную структуру распределения ответственности и полномочий, организационно-штатную структуру распределения персонала по бизнес-процессам и бизнес-операциям; систему взаимодействия элементов организационной структуры (подразделений, персонала) в рамках бизнес-процессов.

Проблемы формирования и совершенствования структурных элементов компании (т. е. бизнес-процессов, организационной структуры и распределения персонала) являются тесно увязанными, и решение каждой из них может повысить неэффективность менеджмента в компании.

Достижение эффективности функционирования бизнес-системы позволяет обеспечить надежность и устойчивость развития компании, преимущество в конкуренции, расширения рынка сбыта, увеличение прибыли на инвестированный капитал, рост рентабельности, снижение брака продукции, рост финансовой оперативности решений, благоприятный социально-психологический климат в коллективе компании, гибкость процесса управления на всех стадиях управленческого цикла, улучшение имиджа компании на рынке и т. д.

Организационные системы постоянно изменяются. Механизм изменений обусловлен их взаимодействием с внешней средой функционирования. Для того чтобы постоянно развиваться, система должна изменяться. Эти изменения должны происходить в форме своевременной адаптации целей, стратегии компании, ее организационных характеристик, структуры и функций к рыночным условиям.

Бизнес-система представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции.

Реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения методов функционирования организаций. Также реструктуризация (реформирование) представляет собой совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования организаций в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Реструктуризация включает совершенствование структуры и функций управления организаций, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности организаций, совершенствование финансово-экономической политики и повышение на этой основе эффективности производства организации, рост конкурентоспособности продукции (услуг), рост производительности труда, оправданное снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Организационные характеристики реструктуризации. Реструктуризация организации осуществляется на основе разработанного бизнес-плана. Иногда в качестве основы реструктуризации применяется организационный проект, представляющий собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Реструктуризация бизнес-систем предполагает проведение мероприятий в следующих направлениях: 1) изменение структуры и функций. Данное направление отражает формальную схему компании,

в которой отражены сложившиеся взаимосвязи между подразделениями и работниками и которая разработана исходя из системы целей компании с учетом действующих должностных обязанностей, стандартных трудовых функций, комплекса процедур и технических средств, используемых в трудовом процессе. В качестве структурных факторов понимаются инструменты, работающие независимо от человека. Основная задача, которая ставится перед ними, – это влияние на поведение и позицию конкретного сотрудника. Сферой их действия являются абстрактные организационные структуры;

2)  изменение политики и методов руководства трудовым коллективом. Данный объект реструктуризации складывается под влиянием как совокупности внешних (общественных норм, ценностей и приоритетов, законодательства, давления социальных групп), так и внутренних (традиций, культуры компании, моральных принципов и нравственных норм руководителей компании и членов трудового коллектива компании, личных амбиций руководства) факторов. Реструктуризация данного объекта проводится в случае, если по результатам текущего мониторинга выявляется существенное отклонение траектории развития предприятия от запланированной, которая должна быть результатом осуществляемой политики;

3)  изменение человеческого фактора. Главная особенность человеческого фактора компании обычно состоит в том, что он воздействует не на абстрактные производственные единицы, а ориентирован на учет специфики персонала компании. Также в качестве человеческого фактора могут рассматриваться факторы, влияющие на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного участника коллектива. Реструктуризация человеческого фактора подразумевает изменения механизма его влияния на деятельность предприятия, изменение степени его влияния.

Любая хозяйственная организация может рассматриваться как система. В этом случае применительно к ней может употребляться понятие «бизнес-система». При рассмотрении организаций как бизнес-систем особую значимость имеет механизм их развития.

Развитие бизнес-систем предполагает их внутренний и внешний рост. Внутренний рост бизнес-систем предполагает развитие производственного потенциала, модернизацию и расширение основных и оборотных фондов, диверсификацию деятельности, реструктуризацию капитала и иные мероприятия, не затрагивающие организационно-правовую форму. Внешний рост бизнес-систем охватывает организационно-правовую форму хозяйственных организаций и выражается, как правило, в реорганизации структуры фирмы.

Развитие бизнес-систем связано с постоянной реорганизацией. Реорганизация проводится с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Реорганизация – это перестройка, переустройство юридического лица (юридических лиц), в результате которой происходит прекращение деятельности определенного юридического лица (лиц) без физической ликвидации имущества организации с последующей государственной регистрацией нового юридического лица.

Цель реорганизации состоит в получении роста эффекта от изменения структуры капитала, устранении дублирующихся функций, снижении неоправданных издержек при увеличении объема производства и пр. В бизнес-системах осуществляются мероприятия, внешне похожие на реорганизацию, однако на самом деле таковыми не являющиеся (например, изменение типа хозяйственного общества).

Реорганизация проводится при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса – неудовлетворительной. Реорганизационные процедуры в процессе банкротства включают внешнее управление имуществом должника и санацию. Реорганизация организации может быть осуществлена по решению его учредителей.

Варианты реорганизации: слияние, разделение, выделение, преобразование. Каждый вариант отличается разными параметрами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу. В случае слияния юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. При присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного юридического лица в соответствии с передаточным актом. Разделение юридического лица характеризуется тем, что его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом. В случае выделения из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разработанным разделительным балансом. Под преобразованием юридического лица одного вида в юридическое лицо другого вида (изменением организационно-правовой формы) понимают реорганизацию, при которой к вновь возникшему юридическому лицу переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

Юридические аспекты реорганизации. При реорганизации юридическое лицо считается реорганизованным (кроме случаев реорганизации в форме присоединения) с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц. При присоединении юридического лица к другому юридическому лицу первое из них считается реорганизованным с того момента, когда будет внесено в Единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Задачи повышения эффективности функционирования бизнес-систем делают актуальным систематическое моделирование их элементов в целях поиска оптимального варианта.

Традиционно моделирование бизнес-системы и организационной структуры компании базируется на функционально-структурном подходе (ФСП). Данный подход является методической основой описания компании (бизнеса) как системы структурированных функций, которые должны выполняться в процессе ее (его) функционирования.

Основные положения ФСП.

1. ФСП ориентирует моделирование в первую очередь на круг задач компании или синтез бизнес– систем с учетом процессов и закономерностей их функционирования и развития.

2. ФСП в своей основе имеет представление о нормативном характере функций бизнес-системы (ее подсистем и элементов) и сквозном функциональном подходе к ее анализу и синтезу.

3. Фундаментальная аксиома ФСП – утверждение о первичности функционального назначения бизнес-системы по отношению к ее структурной организации (СО). Изначально функция – первична, структура – вторична. При этом структура бизнес-системы определяется совокупностью реализуемых функций и условиями ее существования и функционирования.

4. ФСП предполагает, что функциональное назначение системы задается и описывается человеком (коллективом) и представляет собой систему субъективных и объективных представлений о потребностях, пользе, целях, для достижения которых формируется бизнес-система. В соответствии с данным подходом любая функция системы и составляющие ее элементы подчинены цели существования и функционирования бизнес-системы.

5. ФСП предполагает, что субъективизм в описании функций бизнес-системы искореняется в ходе ее развития.

6. Организация бизнес-системы представляет собой итеративные процессы ее анализа и синтеза. Анализ предполагает логические переходы: структурная организация, функциональная организация, функционально-структурная организация. При синтезе переходы осуществляются в обратном порядке.

7. Большое значение в ФСП имеет ситуационный подход к исследованию функций бизнес-системы. С его помощью можно расчленить непрерывный процесс существования и функционирования системы на дискретную совокупность типичных для нее качественно различных ситуаций.

8. Реализация определенной системы функций проводится специализированными или многофункциональными модулями. Морфологическая структура системы создается на основании покрытия функциональных модулей организационно-техническими модулями (такими как сотрудники, группы, программно-технические средства и т. д.).

9. Процесс проектирования бизнес-системы реализуется как процесс последовательного формирования и преобразования моделей функционально-структурной организации системы. Преобразование моделей системы идет в следующей последовательности: формирование дерева функций системы; декомпозиция дерева функций системы до уровня принятого базового набора операторов; формирование моделей функциональной структуры системы; формирование морфологических моделей системы; многокритериальная оценка и выбор предпочтительных вариантов функционально-структурной организации системы.

Использование данного подхода позволяет, с одной стороны, описать все бизнес-процессы, а с другой – осуществить организационную декомпозицию структуры компании, в которой могут выделяться наименьшие организационно-структурные единицы – конкретные рабочие места. Штатное место (единица) представляет собой основной элемент организационной структуры компании. Это наименьшая организационная единица компании.

Бизнес-процесс представляет собой набор взаимосвязанных бизнес-процедур (видов деятельности) хозяйственной организации, потребляющих ресурсы (в широком смысле: и материальные, и интеллектуальные и пр.), в результате которых производится определенная группа продукции, товаров и услуг, ценная для потребителей процесса.

Выделяются следующие категории бизнес-процессов в хозяйственной организации :

1)  разработка продуктов. Данный бизнес-процесс обычно включает процессы, которые собирают требования, потребности и ожидания заказчиков и разрабатывают продукты и услуги, удовлетворяющие этим требованиям;

2)  маркетинг и сбыт. Это бизнес-процесс, включающий разработку рекламы и других видов продвижения товаров, ценообразование, упаковку и документацию. Сбыт включает в себя привлечение новых, обслуживание существующих заказчиков и все процессы, связанные с продажей товаров;

3)  снабжение. Данный бизнес-процесс связан с приобретением материалов и услуг, необходимых для хозяйственной организации;

4)  производство. Это бизнес-процесс, включающий процессы, которые преобразуют входы, полученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для сбыта. В обслуживающих компаниях в состав данного бизнес-процесса включают процессы, посредством которых заказчику оказываются услуги;

5)  сервис. Это бизнес-процесс, который включает все послепродажные виды деятельности, выполняющиеся для обслуживания, ремонта, обновления и модернизации проданных ранее продуктов;

6)  доставка. Это бизнес-процесс, включающий процессы по перевозке и доставке продуктов к заказчику;

7)  управление. Это самостоятельный бизнес-процесс, который включает процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и финансового контроля;

8)  обеспечение. В рамках этого бизнес-процесса рассматриваются процессы, которые обеспечивают управление персоналом, юридическое сопровождение, соответствие требованиям охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, подготовку персонала и другие внутренние процессы. В качестве основных параметров бизнес-процессов рассматривают определенные параметры.

Качественные параметры:

1)  результативность , описывающая то, что производится, чего хотят или ожидают заказчики. Результативность можно повысить с помощью улучшения продуктов или услуг (выходов), которые хозяйственная организация поставляет на рынок;

2)  эффективность , показывающая, как выполняются процессы. Рост эффективности зависит от улучшения процессов производства. Организация может улучшить эффективность (например, сокращая затраты или продолжительность бизнес-процессов). Часто результативность называют внешней эффективностью, измеряющей достижение целей компании, а просто эффективностью – внутренней эффективностью, экономичностью, с помощью которой измеряются использование ресурсов и оптимизация процессов в компании;

3)  адаптируемость , позволяющая судить о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. В настоящее время бизнес-процессы, для того чтобы служить достижению поставленных целей, не могут быть застывшими, как в прошлом.

Количественные параметры:

1)  производительность , показывающая отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе процесса;

2)  длительность , описывающая период времени, который необходим для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением;

3)  стоимость процесса , представляющая собой совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые следует произвести для единовременного выполнения бизнес-процесса.

Каждая организации должна постоянно улучшать свои параметры. Этого необходимо для достижения постоянного устойчивого роста эффективности системы.

Рационализация представляет собой усовершенствование, улучшение, осуществление в большей степени целесообразной организации управленческого и исполнительского труда. Рационализация – это разумная организация труда любого вида. Рационализация организационных систем основывается на совершенствовании управления. Одновременно процессы рационализации протекают под воздействием производственных отношений.

Рационализация организационной деятельности представляет собой процесс, обеспечивающий улучшенное, более качественное состояние системы путем четкой организации систем производственной деятельности, применения новейших достижений науки и техники во всех подразделениях организации, включая ее управляющую и управляемые части. Практически все мероприятия по рационализации связаны с улучшением условий труда, поскольку основными исполнителями практически всех управленческих и производственных операций являются люди, которые осуществляют процесс труда. Важными условиями эффективной рационализации являются пропорциональное развитие управляемой и управляющей части, а также слаженность и ритмичность работы коллектива организации. Реализация принципов рационализации происходит путем совершенствования нормирования и оплаты труда, улучшения организационного планирования, систем отчетности и контроля. Целью осуществления этих мер является воспитание сознательного отношения к труду, рациональное использование рабочего времени, повышение темпов производительности труда, укрепление исполнительской дисциплины в организации.

Основные направления организационных систем.

1.  Усовершенствование научной организации труда. Результативность является результатом взаимодействия целого ряда факторов, формирующих то или иное состояние условий труда. Поэтому в целях повышения результативности труда следует улучшать условия труда, чего можно достичь усовершенствованием научной организации труда. Детально должны быть рассчитаны все параметры условий труда (шум, вибрация, содержание веществ и т. д.).

2.  Усовершенствование результатов труда. Данное направление рационализации состоит в том, что расширяется спектр оказываемых услуг, упорядочиваются номенклатура и ассортимент продукции, улучшаются потребительские качества выпускаемой продукции, применяются стандартизация, унификация и нормализация изделий, происходит повышение качественных характеристик исходного сырья и материалов для наиболее полного и комплексного их использования.

3.  Усовершенствование средств труда и технологических процессов. Данное направление реализуется путем использования различных ноу-хау, осуществления технического переоснащения, модернизации и прогрессивных изменений технического уровня используемого оборудования, в результате чего обеспечиваются положительная динамика развития организации, интенсификация производственных процессов. В числе положительных изменений системы также проявляются улучшение качества обработки продукции, снижение энергоемкости, фондовооруженности и других показателей. Повышению эффективности технологических процессов способствует применение средств информационных технологий, позволяющих автоматизировать полный цикл производства (от закупки до продажи).

В современных условиях в качестве рационализации организационных систем может рассматриваться интеграция хозяйственных организаций, в результате которой рационализируются многие процессы как в производстве, так и в управлении.

Необходимость изменений в организации приводит к необходимости разработки инструментария их осуществления. Данная задача решается путем применения методов организационного проектирования.

Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно-структурных параметров конкретной системы с целью достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в хозяйственной организации является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Цель организационного проектирования – разработка принципиально новых организационных систем или предложений по изменению существующих параметров системы, результат – это комплект технической, организационной и планово-экономической документации, которая необходима для создания и осуществления в реальных условиях организационной и производственной системы.

Современные подходы к организационному проектированию.

1. Проектирование организационной системы рассматривается как задача целенаправленного синтеза структуры из некоторых разрозненных элементов. В процессе организационного проектирования решаются задачи формирования, во-первых, производственной структуры на основании исследования протекающих в системе процессов; а во-вторых – структуры системы управления путем группировки осуществляемых в ней работ, должностей, элементов информационного процесса и т. д.

2. Проектирование организационной системы рассматривается как задача целенаправленной рационализации технологии организационных процессов. В этом случае на основе разных подходов формируются собственно организационные процессы.

3. При проектировании совокупности показателей и оценке результатов деятельности организационной системы в целом не затрагиваются внешние проявления структурных характеристик бизнес-системы.

Основные положения организационного проектирования.

1.  Процесс организационного проектирования – это целенаправленная последовательность серии актов принятия проектных решений, которая приводит к построению некоторого описания проектируемой организационной системы. Процесс проектирования ведется на основе схемы, которая отражает последовательность выполнения основных проектных процедур.

2.  Проектная процедура – это формализованная совокупность действий, после выполнения которых принимается проектное решение. В данном контексте под проектным решением понимается промежуточное или конечное описание проектируемого объекта, которое необходимо и достаточно для рассмотрения и выявления дальнейшего направления или окончания проектирования. Проектная процедура содержит в себе элементарные проектные операции.

3.  Проектная операция – это действие или совокупность действий, составляющих часть проектной процедуры, алгоритм которых остается неизменным для множества проектных процедур.

4.  Алгоритм проектирования описывает совокупность предписаний, необходимых для выполнения организационного проектирования.

5.  Технология проектирования – это последовательность действий или операций, которая позволяет технически выполнить проектирование заданного объекта. Технология организационного проектирования состоит из следующих этапов: выявления потребностей (установления самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование); постановки задачи (включает детальное описание организационной системы, подлежащей проектированию); синтеза и анализа. Оценка результатов организационного проектирования производится с общепринятых позиций эффективности.

Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно-структурных параметров конкретной системы с целью достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. Процесс организационного проектирования представляет собой совокупность таких этапов , как:

1)  предпроектная подготовка. Данный этап занимает значимое место в системе проектных работ. В ходе предварительной подготовки разрабатывается общая концепция (замысел) проектируемой системы, осуществляется комплексное обследование предполагаемого объекта проектирования. На данном этапе проводится технико-экономическое обоснование проекта, формируется и утверждается техническое задание на проектирование. Проектирование любых организационных систем состоит из двух стадий: технического проекта и рабочего проекта;

2)  техническое проектирование. В ходе данного этапа на основе утвержденного технического задания разрабатываются основные положения, определяющие характер организационной системы, закладываются принципы ее функционирования, определяются методы содержания подсистем, принимаются решения по организации информационных, материальных и финансовых потоков. Организационный проект разрабатывается в две стадии: разработка эскизного проекта, рассматривающего альтернативные варианты реорганизации, и разработка рабочего проекта, разрабатываемого в четыре этапа (количество этапов может быть другим за счет укрупнения (дробления) нижеперечисленных):

1)  формирование общей структурной схемы. На данном этапе определяются главные параметры компании и направления, по которым должно быть осуществлено организационное проектирование: основной перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления компании, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях управления, основные формы взаимоотношений с окружающей средой, система требований к механизму управления, способам обработки информации, кадровому обеспечению системы;

2)  разработка состава основных подразделений и связей между ними. На данном этапе создаются организационные решения для всех структурных уровней компании, включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей;

3)  регламентация организационной структуры. На данном этапе происходят определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между основными исполнителями с установлением ответственности за их исполнение, разработка регламента взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки информации;

4)  формирование механизма системы. В ходе данного этапа создается механизм управления с учетом специфики элементов организационной структуры и внешней среды.

Содержание задания на разработку организационного проекта реструктуризации (реорганизации компании): характеристика компании, подготавливаемая заказчиком на основе специального вопросника; динамика показателей производственно-хозяйственной деятельности; трудовой контингент: структура аппарата управления, квалификационный состав, текучесть кадров; обоснование необходимости совершенствования системы управления (расширение компании, снижение эффективности, отставание от конкурентов, недовольство работников, акционеров, снижение репутации и др.); указание на требования (пожелания) заказчика; сроки разработки;

5)  внедрение проекта. Содержанием данного этапа являются обучение и психологическая подготовка персонала, разработка новых инструкций и положений. На данном этапе перестраиваются производственная и управленческая структура, вводятся новые системы оплаты и стимулирования труда.

Проектирование организационной структуры управления является в настоящее время объективной необходимостью. Условия конкуренции заставляют организации искать резервы повышения эффективности управления. Поэтому изучение методов проектирования организационной структуры является особенно актуальным.

Известны следующие методы проектирования организационной структуры управления.

Метод аналогий – метод, который состоит в использовании организационных форм и механизмов управления, оправдывающих себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) применительно к проектируемой организации. Под данным методом понимается выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Первый подход состоит в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных характеристик организации и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход является типизацией общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях основных звеньев аппарата управления и отдельных должностей в некоторых определенных условиях работы организаций.

Экспертно-аналитический метод организационных структур. Данный метод заключается в обследовании и аналитическом изучении проектируемой организации, которые проводятся квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и прочих работников, для выявления специфических особенностей, проблем, узких мест в работе аппарата управления. При использовании данного метода даются рекомендации по формированию или перестройке механизма управления исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, общепринятых принципов управления, заключений привлекаемых экспертов, а также обобщения и анализа передового опыта в области организации управления.

Метод структуризации целей. Этот метод предполагает разработку системы целей организации (количественную и качественную формулировки) и дальнейший анализ организационной структуры с позиции ее соответствия разработанной системе целей. Использование данного метода предполагает осуществление следующих этапов: разработку системы (дерева) целей, экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры; составление специальных карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности.

Метод организационного моделирования.

Данный метод представляет собой разработку строго формализованных математических, графических, машинных и других форм отображений распределения полномочий и ответственности в организации, которые принимаются в качестве базы для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. В ходе использования данного метода могут быть применены следующие модели: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур; графоаналитические модели организационных систем; натурные модели организационных структур и процессов; математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Любой процесс организационного проектирования должен строиться на совместном использовании данных методов. Важным является представление о том, для каких задач может быть использован каждый метод проектирования.

Эффективность является необходимой с точки зрения выбора оптимального варианта организации из всех возможных. Эффективность организационного проектирования сводится к оценке эффективности проектируемой организационной структуры управления. Эффективность организационной структуры должна рассчитываться на стадии проектирования, при анализе структуры управления функционирующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления ими.

Теоретические положения оценки эффективности организационного проектирования.

Для оценки эффективности системы управления важно выбрать базу для сравнения или определения уровня эффективности, принимающуюся за нормативную. В науке выработаны различные подходы к оценке эффективности управления. Они различаются акцентами оценки, ставящимися целями и задачами.

Показатели эффективности аппарата управления и его организационной структуры:

1)  показатели, которые характеризуют эффективность системы управления организации.

Они рассчитываются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При этом в расчете данных показателей используется значение эффекта. Так, в качестве эффекта управления, обусловленного функционированием или развитием существующей системы управления, могут рассматриваться объем выпуска продукции, прибыль (рост прибыли), себестоимость (уменьшение себестоимости), объем капитальных вложений (относительная и абсолютная экономия на капитальных вложениях), качество продукции (рост качества продукции);

2)  показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления. Данные показатели рассчитываются также на основе затрат и результатов труда. При этом в качестве затрат на управление могут использоваться текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области совершенствования систем управления организаций. При расчетах могут использоваться качественные и количественные показатели. Данные показатели приобретают нормативный характер и могут быть использованы в качестве критерия эффективности и ограничений при изменении организационной структуры с целью ее улучшения. Нормативными характеристиками аппарата управления могут быть производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность; 3) показатели, определяющие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться как нормативные при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур управления. В состав данных показателей включаются: звенность системы управления, степень централизации функций управления, применяющиеся нормы управляемости, степень сбалансированности распределения прав и ответственности, степень специализации и функциональной замкнутости подсистем управления и т. п. Важным параметром оценки организационной структуры управления является соответствие системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, полноте и целостности процессов управления организации, необходимом соответствии численности и состава работников объему и сложности выполняемых работ, степени обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, степени обеспеченности управленческих процессов технологическими средствами с учетом их номенклатуры и быстродействия.

Обычной практикой многих организационных систем являются изменения. Изменения в организации должны осуществляться постоянно в целях роста конкурентоспособности.

Организационные изменения – это целенаправленное воздействие руководства организации на ее внутренние переменные, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы. По своему содержанию организационные изменения могут быть проективными, т. е. предупредительными, и реактивными.

Организационные изменения:

1)  изменения в целях. Данный тип организационных изменений объясняется тем, что для выживания организации руководство должно периодически анализировать и корректировать цели в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды организации. Система целей уточняется по мере достижения запланированных задач. Радикальное изменение целей оказывает влияние на всю систему остальных переменных организации;

2)  структурные изменения. По содержанию этот тип организационных изменений относится к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности в координационных и интеграционных механизмах, распределения на отделы, управленческой иерархии и степени централизации. Данный тип изменений является одной из самых распространенных и видимых форм изменений в организационных системах. Необходимость в них возникает тогда, когда происходят значительные изменения в целях и стратегии организации;

3)  изменения в технологии и задачах. Это тип организационных изменений предполагает преобразование процесса и графика выполнения работ (например, внедрение нового оборудования, способов обработки материалов, уточнение нормативов и изменение характера работы);

4)  изменения в людях. Данный тип организационных изменений подразумевает расширение возможностей или модификацию поведения работников организации. Это может быть следствием технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивации, повышения квалификации руководящего состава, формирования групп, внедрения программ, направленных на повышение удовлетворенности работой и качества трудовой жизни.

Причины изменений делятся на следующие группы:

1)  уровни изменений. Организационные изменения могут осуществляться на различных уровнях: уровне индивидуума, группы, организации в целом. При переходе на каждый следующий уровень организационные изменения в организации становятся более сложными и требуют большего времени для их проведения. Средний уровень сложности организационных изменений соответствует изменениям, которые сказываются на группах служащих. Поэтому чем больше группа, тем больше времени будет уходить на управление изменениями;

2)  анализ поля сил. В качестве причины изменений можно рассматривать силы, объясняющие изменения (движущие силы), силы, мешающие изменению (сдерживающие силы). Существует метод анализа поля сил. В соответствии с данным методом любая возникающая ситуация рассматривается как существующая при равновесии двух сил: силы, вызывающей изменение, и силы, сдерживающей его. Так, отсутствие изменений при возникновении проблем объясняется тем, что сила, сдерживающая изменение, в такой ситуации тождественна силе, вызывающей это изменение. В итоге ситуация остается в состоянии равновесия. Для характеристики данной ситуации с помощью диаграммы анализа поля сил следует определить все сдерживающие и движущие силы и оценить относительную мощность этих сил. Далее нужно выявить потенциал для изменения, или потенциальные силы, которые в момент проведения анализа не действуют, однако способны стать движущими силами изменения позднее.

Изменения в организации являются необходимым условием ее развития. Однако изменения в организациях являются болезненными процессами главным образом^для членов трудового коллектива. Основной реакцией на изменения выступает сопротивление.

Причины сопротивления переменам:

1)  неправильное понимание ситуации. Данная причина часто является следствием того, что люди не в состоянии оценить последствия изменения. Люди способны обостренно реагировать на изменения иногда просто потому, что не обладают необходимой информацией и не знают, какими будут последствия. В таких ситуациях они сознательно или несознательно выражают свое отрицательное отношение к изменениям;

2)  узкособственнические интересы. Часто в организации некоторые члены трудового коллектива имеют выгодные для себя условия работы и т. д. Такое положение почти всегда наносит вред организации. Будущие изменения могут привести к личным потерям;

3)  различная оценка ситуации. В организации в силу разнообразия ментальных моделей работников могут иметь место разные оценки будущих изменений. В основном это связано с тем, что для организации конкретное изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число;

4)  низкая терпимость к изменениям. Все участники трудового коллектива имеют различный опыт и квалификацию, различно также их системное мышление. Поэтому низкая терпимость к изменениям некоторых людей объясняется тем, что они не имеют необходимых способностей для обучения новым навыкам или новой работе. Методы преодоления сопротивления. В практике организационного поведения выработаны эффективные рецепты сопротивления изменениям:

1)  образование и предоставление информации. Данный метод предполагает открытое обсуждение планируемых к осуществлению идей и мероприятий. Это помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Могут использоваться различные методы предоставления информации – индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады;

2)  вовлечение подчиненных в принятие решений. Это дает возможность сотрудникам, способным оказать сопротивление, свободно выразить свое отношение к изменениям. Также это приводит к возникновению чувства ответственности за изменения, а не просто к принуждению;

3)  помощь и поддержка. Такие методы сопротивления изменениям являются средствами, при помощи которых сотрудники организации легче осваиваются в новой ситуации. Поддержка может заключаться в предоставлении возможности повышения квалификации, будущем обучении новым навыкам, предоставлении дополнительного свободного времени для профессиональной подготовки;

4)  переговоры и совещания. Такие методы оказываются эффективными для обеспечения одобрения новшеств с целью получения согласия сопротивляющихся работников в обмен на предоставление эффективных моральных и материальных стимулов возможным потенциальным противникам будущих изменений;

5)  манипулирование. Этот метод сопротивления изменениям подразумевает избирательное использование информации и сознательное изложение событий в некотором определенном порядке, с определенной целью;

6)  принуждение к изменениям. Этот метод является неэффективным, но часто применяющимся. Он связан с особо выгодными условиями участников коллектива, которые они желают сохранить. Реализуется путем скрытой или явной угрозы лишения работы, возможности продвижения, реального увольнения или перевода на низкооплачиваемую работу.

Изменения в организации необходимы, поскольку они являются залогом развития организации, а следовательно, высокой ее эффективности. Важно проводить изменения целенаправленно. Поэтому в теории организации разработаны стратегии изменений.

Стратегия изменений – это тот или иной подход к проведению в организации перемен, выбранный в зависимости от конкретных обстоятельств. Разнообразие ситуаций, возникающих в ходе проведения изменений, свидетельствует о том, что всегда присутствует выбор, т. е. объективно существует несколько возможных подходов к осуществлению изменений. В теории организации выделяются следующие виды стратегий проведения изменений в организационных системах :

1)  директивная стратегия. Использование данной стратегии предполагает, что менеджер (руководитель проекта), осуществляющий изменения, не отступает от первоначально разработанного плана, а все люди, которые вовлечены в процесс изменений, вынуждены смириться с фактом их проведения. Обычно директивные стратегии используются при необходимости быстрых перемен в кризисных ситуациях. Чтобы данная стратегия оказалась эффективной, необходимы признание подчиненными важности осуществления изменений за короткий срок и наличие необходимых полномочий, власти и стойкости, требующихся для осуществления изменений у человека, ответственного за их результаты;

2)  стратегия, основанная на переговорах. При использовании этой стратегии руководитель по-прежнему является инициатором изменений, однако он проявляет определенную готовность вести переговоры с другими группами по поводу осуществления изменений и готов в случае необходимости пойти на определенные уступки;

3)  нормативная стратегия (сердца и умы). Использование данной стратегии имеет цель расширить рамки обычных действий по проведению изменений. Основными задачами являются не только получение согласия служащих на определенные изменения, но и развитие у них чувства ответственности за проведение перемен и достижение общих целей организации;

4)  аналитическая стратегия. Данная стратегия основана на привлечении технических экспертов с целью изучения конкретной проблемы изменений. Для этих целей формируется команда специалистов, которая должна включать экспертов из ведущих отделов или привлеченных консультантов, работающих под строгим руководством. Применение такой стратегии позволяет получить оптимальные с технической точки зрения решения;

5)  стратегия, ориентированная на действие. Данная стратегия близка к аналитической, однако отличается от нее некоторыми характеристиками: не точно определена проблема, вовлеченные в изменения сотрудники создают группу, на которую менеджер не оказывает сильного влияния. Эта группа осуществляет пробное применение ряда подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии проведения изменений:

1)  степень и вид ожидаемого сопротивления. Известно, что чем больше проявляемое сопротивление изменениям, тем труднее будет его преодолеть его и тем больше менеджеру придется искать способы снижения сопротивления;

2)  широта полномочий инициатора перемен. Изменения не будут эффективны, если их инициатор не обладает достаточной властью;

3)  факторы риска. Доказано, что чем выше реальная вероятность риска для функционирования организации и ее выживания, тем в большей степени следует прорабатывать возможные стратегии изменений.

Учет этих факторов предполагает использование методов прогнозирования, экспертных методов, показывающих возможную реакцию на изменения. На основе данных результатов должен проводиться выбор стратегии изменений.

В теории организации самостоятельным разделом является организационное поведение. В рамках данного раздела исследуются связи между работниками организации характерные особенности взаимоотношений работников, ценностные установки персонала, возможность их использования в целях управления. Также самостоятельным предметом изучения являются конфликты в организации.

Конфликт представляет собой отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Под конфликтом также могут понимать столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей. Конфликты, возникающие в организации, различны по своему содержанию. Поэтому в целях нахождения эффективных способов их разрешения они определенным образом классифицируются. Известны различные типы конфликтов .

Внутриличностный конфликт – это конфликт, возникающий тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. В принципе, конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Конфликт между личностью и группой – это конфликт, который возникает в том случае, если отдельная личность займет позиции, отличающиеся от позиции группы, в то время как производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки.

Межличностный конфликт – это конфликт, проявляющийся чаще всего в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Он может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Межгрупповой конфликт – это конфликт, возникающий между формальными и неформальными группами. Такой конфликт часто происходит между линейным и штабным персоналом или между функциональными группами.

Разнообразные конфликты, возникающие в организации, могут быть функциональными и дисфункциональными.

Функциональные конфликты – это конфликты, при которых проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы.

Такое положение располагает стороны к сотрудничеству. Конфликт, по сути, может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности.

Дисфункциональные конфликты – это конфликты, характеризующиеся ростом чувства неудовлетворенности у персонала, усилением текучести кадров, снижением производительности; уменьшением степени сотрудничества в будущем; сильной преданностью своей группе и усилением негативной конкуренции с другими группами; представлением о своих целях как о положительных; сворачиванием взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличением враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; приданием большего значения победе в конфликтах, чем решению реальной проблемы.

Конфликты необходимо разрешать, поскольку они могут существенно снижать эффективность деятельности организации за счет снижения производительности в управлении и производстве.

Существуют следующие способы разрешения конфликтов в организации : создание хороших условий деятельности работников; максимально четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов работников в коллективе; выявление потребностей работников и создание таких условий, которые бы позволяли бы максимально их удовлетворять; формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства; своевременное обнаружение противоречий и разногласий, их разрешение путем переговоров.

Управленческая деятельность имеет в своей основе управленческое воздействие. Такое воздействие в целях достижения высокой эффективности должно основываться на учете психологического восприятия индивидуума в организации. Поскольку человек представляет собой основной элемент организации, управленческое воздействие должно основываться на его психологических установках. Достичь высокой результативности управленческой деятельности позволяет изучение механизма мотивации.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Основные понятия мотивации:

1)  потребности – это то, что возникает и находится внутри человека. У каждого человека они различны, но между тем можно выделить достаточно общее для разных людей индивидуальное проявление потребностей. Человек может по-разному относиться к своим потребностям. Он может пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них;

2)  мотив – это то, что заставляет человека совершать определенные действия. Мотив по своей природе находится внутри человека, имеет персональный характер. Для каждого человека эффективными будут различные мотивы. В сущности, мотив зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов;

3)  мотивационная структура человека – совокупность мотивов, которая определяет поведение человека. Она обладает определенной стабильностью. Однако данная структура может меняться сознательно в процессе воспитания человека, его образования; 4) мотивирование представляет собой процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным необходимым действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Именно мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в большой степени определяется эффективностью мотивирования.

Этапы мотивирования:

1)  выявление мотивов управляемого субъекта. Важно найти те мотивы, использование которых позволит управляющему объекту достичь своих целей с помощью управляемого субъекта. Основной принцип – «я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь то, мне что я хочу»;

2)  формирование мотивационной структуры. На данном этапе осуществляет деятельность, которая по своей сути является воспитательной. Основное внимание сконцентрировано на том, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить действие тех мотивов, которые мешают эффективно управлять человеком;

3)  стимулы. Это рычаги, с помощью которых вызывается действие определенных мотивов. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, различные обещания, носители обязательств и возможностей и т. д. Важно знать, что реакция на одни и те же стимулы у различных людей неодинакова. Только в отношении конкретного человека или группы можно выстроить иерархию стимулов по степени действенности. Сам процесс использования стимулов в мотивации называется стимулированием. На практике используется широкий спектр форм стимулирования, каждый из которых показывает различную эффективность в разных условиях. Наиболее известные формы стимулирования – моральное и материальное поощрение.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

В теории организации рассматриваются д ва подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход строится на исследовании содержательной стороны мотивации. Теории данного подхода базируются на изучении природы мотивации.

Теория мотивации по А. Маслоу. Базу данной теории составляет иерархия потребностей. А. Маслоу произвел группировку потребностей человека по степени важности: физиологические потребности, необходимые для выживания людей (потребности в еде, воде, отдыхе и т. д.); потребности в безопасности и уверенности в своем будущем (защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в том, что физиологические потребности и в дальнейшем будут удовлетворяться); социальные потребности, т. е. необходимость в социальном окружении; потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, потребность самовыражения. А. Маслоу считал, что первые две группы потребностей являются первичными, а следующие три группы – вторичными. Все эти потребности он расположил в строгой иерархической последовательности в форме пирамиды, в основании которой расположены первичные потребности, а вершиной выступают вторичные. Логика такого построения состоит в том, что приоритетными для человека выступают потребности более низких уровней, что, безусловно, отражается на его мотивации. В поведении человека определяющим является удовлетворение его потребностей сначала низких уровней пирамиды, а потом, по мере удовлетворения этих потребностей, стимулирующим фактором становятся потребности более высоких уровней.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда.

Потребности более высоких уровней по мере развития системы экономических отношений начинают занимать все более значительное место в теории мотивации. В данной теории Дэвид МакКлелланд утверждает, что структура потребностей высшего уровня человека сводится к трем основным факторам: стремлению человека к успеху, стремлению человека к власти, стремлению человека к признанию. В рамках теории успех понимается как личные достижения в результате активной деятельности человека, как его готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них ответственность персонально. Некоторые потребности в данной теории объясняются следующим образом. Стремление человека к власти должно не только говорить о его честолюбии, но и свидетельствовать о том, что он способен успешно работать на различных уровнях управления в организациях. Стремление к признанию характеризует способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать в обоснованности своей точки зрения окружающих.

Теория мотивации Фредерика Герцберга.

В результате повышающего интереса к влиянию материальных и нематериальных факторов на мотивацию людей возникла данная теория. В рамках данной теории Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность работой. При этом первая группа факторов (гигиенические факторы) взаимосвязана с самовыражением личности, внутренними потребностями человека, с окружающей средой, в которой ведется работа. Вторая группа факторов в данной теории мотивации связывается непосредственно с характером и содержанием самой работы.

Содержательные теории мотивации имеют своей целью исследование потребностей и выявление факторов, оказывающих воздействие на поведение людей.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности.

Процессуальные теории мотивации являются вторым подходом к изучению мотивации (после содержательных теорий мотивации). Они пытаются найти рецепты эффективного поведения для достижения конкретных целей.

Теория ожиданий В. Врума. Данная теория предполагает, что необходимым условием мотивации человека является не только его потребность, но и выбранный тип поведения. В рамках этой теории считается, что поведение сотрудников определяется поведением руководителя, который в некоторых случаях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, уверенного, что при определенных условиях он получит вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что в случае определенного улучшения качества работы работнику будет выдано вознаграждение; сотрудника, сопоставляющего размер вознаграждения с суммой, необходимой для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости. Данная теория предполагает, что эффективность мотивации оценивается самим работником не по определенной группе факторов, а системно с позиций оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в похожем системном окружении. Другими словами, сотрудник анализирует собственный размер поощрения по сравнению с поощрениями своих коллег. Он также учитывает условия, в рамках которых работают он и его коллеги.

Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера.

В основе этой теории лежит сочетание отдельных частей теории ожиданий и теории справедливости. Содержание данной теории состоит в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами труда. Представители данной теории – Л. Портер и Э. Лоулер – использовали три переменные, с помощью которых можно, по их мнению, влиять на размер вознаграждения работника.

Такими переменными являются затраченные усилия, личностные качества и способности человека, осознание своего места в процессе труда.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Согласно данной теории руководитель может влиять на работника. Для влияния на работника могут быть использованы: задания, которые получает работник; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. Дуглас Макгрегор полагал, что, основываясь на этих параметрах, можно осуществлять два совершенно различных подхода к управлению. Эти подходы были названы им «теория X» и «теория Y». «Теория X» характеризует авторитарный стиль управления работником (значительная централизация власти, жесткий контроль). «Теория Y» олицетворяет демократический стиль управления (делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет мотивации исполнителей и их психологических потребностей).

Впоследствии Уильям Оучи обосновал свое понимание вопросов данной теории. Его точка зрения получила наименование «теория Z» и «теория A». Данные теории он положил в основу обоснования отличий в управлении в японской и американской экономике. Оучи акцентирует внимание на непропорциональном внимании к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. «Теория Z» основывалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку), групповых методах принятия решений. Это делает прочной связь между людьми.

В процессе управленческой деятельности менеджеры хозяйственной организации находятся в постоянной взаимосвязи между собой, при этом общение происходит как по вертикали, так и по горизонтали.

В результате в целях нахождения резервов роста эффективности управления такое общение (взаимосвязь) было выделено в самостоятельный предмет исследования.

Существует широкий и узкий смысл понятия «коммуникация».

В широком смысле коммуникация – это процесс обмена информацией.

В узком смысле коммуникация – это общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами, информацией.

Основу коммуникации составляет коммуникационный процесс. Под коммуникационным процессом понимают обмен информацией между двумя людьми и более. Цель коммуникационного процесса состоит в обеспечении понимания информации, являющейся предметом обмена.

Элементы коммуникационного процесса: отправитель – это лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; сообщение – это собственно информация, закодированная с помощью набора символов; канал – это средство передачи различной информации; получатель – это лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Известны определенные этапы коммуникации.

Зарождение идеи. Любой обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Сначала отправитель решает, какую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Важным условием эффективности коммуникации является то, что идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных. Важно, чтобы руководитель, генерирующий идею, понимал, что он не может не принимать во внимание, кому она адресована, как будет воспринята, будет ли понята.

Кодирование и выбор канала . Передача информации отправителем должна начинаться с кодирования ее с помощью специальных характеристик (слов, интонации, жестов, мимики и т. п.). Кодирование превращает идею в сообщение. На данном этапе отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. В том случае, если канал непригоден для физического воплощения символов, передача становится невозможной.

Передача. На данном этапе отправитель использует выбранный канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Здесь понимается физическая передача сообщения, которую многие члены коллектива по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций.

Декодирование. Этот этап предполагает расшифровку сообщения. Декодирование представляет собой перевод предаваемых символов отправителя в ход мысли получателя сообщения. Если символы, выбранные отправителем, приобретают точно такое же значение для получателя, последний будет точно понимать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Смысл сообщения будет понят однозначно в соответствии с идеей отправителя.

Обратная связь . Данный этап особенно важен для коммуникации. Его наличие, или качественное исполнение, способствуют повышению эффективности коммуникации. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями в данном процессе.

Шум. На всем пути следования информации возникают помехи, источники которого различны – использованный язык и различия в восприятии (например, различный статус руководителя и подчиненного). В результате смысл передаваемой информации может существенно изменяться. Искажения информации осуществляется на каждом этапе передачи информации. Чтобы исключить эти негативные явления, используется обратная связь.

Под коммуникацией вообще понимают процесс обмена информацией . Существующие в хозяйственной организации коммуникации группируются по следующим видам: внешние и внутренние; одноканальные и многоканальные; устойчивые и неустойчивые; формальные и неформальные; ситуационные и постоянные; мнимые и реальные; организационные и социально-психологические; экономические.

В организации принята следующая типология коммуникации :

1)  между организацией и внешней средой. В данном случае удовлетворяются потребности хозяйственной организации в информации, обеспечиваются связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами, формируется и поддерживается имидж организации, решаются определенные маркетинговые задачи;

2)  внутриорганизационные коммуникации. Это коммуникации между подразделениями организации; внутри подразделений по уровням производства и управления; межличностные коммуникации, неформальные коммуникации. Внутриорганизационные коммуникации включают:

а)  нисходящий уровень вертикальных коммуникаций. В данном виде коммуникаций происходит передача информации с высшего уровня на низший по поводу текущих задач, рекомендуемых процедур, технологий, изменений приоритета, уточнения конкретных заданий и т. п.;

б)  восходящий уровень вертикальных коммуникаций. Данный вид коммуникаций представляет собой пересдачу информации с низшего уровня на высший о возникших идеях по поводу рационализации организации. В том случае, если руководитель посчитает, что идея заслуживает поддержки, он сообщает о ее сути на следующий, более высокий уровень. В данном случае инициатива, возникшая на низшем уровне, поднимается на самый верх, последовательно проходя все промежуточные уровни иерархии управления. Такого рода коммуникации исполняют функцию оповещения высших органов о том, что происходит на низших уровнях управления. Формами коммуникаций такого вида являются отчеты, предложения и объяснительные записки;

в)  коммуникации по горизонтали. Подобные коммуникации осуществляются между различными функциональными подразделениями. Они дополняют информацию по нисходящей и восходящей вертикали и необходимы для координации их деятельности. Руководство любой хозяйственной организации стремится к тому, чтобы все специализированные подразделения адекватно работали, реализуя общую цель и конкретные подцели организации;

г)  коммуникации между руководителем и подчиненным. Такие коммуникации непосредственно связаны с обменом информацией (главным образом по вертикали). Основными участниками коммуникационного процесса в данном случае выступают два вида субъекта – управляющий и управляемый. Коммуникации между руководителем и его командой являются разновидностью данной группы коммуникаций. В силу большого количества участников процесса коммуникаций каждый имеет возможность внести свой вклад в повышение эффективности действий команды. Коммуникационные процессы такого характера позволяют более эффективно, четко, а главное – оперативно и с меньшими ошибками решать стратегические и текущие цели и задачи организации;

д)  коммуникации между неформальными группами и сообществами, имеющимися в организации. Данный вид коммуникаций может охватывать целый комплекс связей – от бытовых связей до связей, затрагивающих производственные процессы, кадровые перестановки и т. п. Данные коммуникации основаны на информации, которая циркулирует по каналам неформального общения, т. е. слухах, которые имеют непроверенный характер. Такого рода слухи могут инициироваться руководителем, чтобы проверить реакцию персонала на интересующие руководство вопросы.

В процессе коммуникации в организационных системах могут возникать противоречия. В теории организации и управления в связи с этим выделяются для подробного изучения следующие ступени коммуникации :

1)  различие. Данная ступень является самой спокойной по степени напряженности. При этом руководитель и подчиненные, как правило, достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения задания. Однако возможен различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной цели (задачи) со стороны руководителя и подчиненных. В целом данное противоречие не мешает успешному выполнению задания по схеме, предложенной руководителем. В большинстве случаев предлагаемые идеи подчиненных остаются нереализованными. Данная ступень противоречия может возникать при нововведениях в отлаженном механизме взаимодействия.

Отрицательные эмоции в данном виде противоречий, как правило, не накапливаются. Руководитель может длительное время поддерживать в компании противоречия на ступени «различие». Со стороны коллектив и руководитель будут представлять одну сильную команду, которая может добиться больших успехов.

Данная ступень противоречия может использоваться в основном для коллективов, применяющих мало меняющуюся, отработанную технологию производства, а также при высоком профессионализме и авторитете руководителя или специалиста;

2)  поляризация. Данная ступень противоречий в коммуникациях выявляется тогда, когда между руководителем и исполнителями наблюдается взаимопонимание в целях (задачах), но различны подходы к средствам и методам их реализации. При этом подчиненные предлагают не отдельные новшества, а целый комплекс новых средств и методов. Это не мешает достигать поставленной руководителем цели заданным им путем. В условиях популяризации у руководителя и подчиненного отрицательные эмоции носят кратковременный характер и не накапливаются;

3)  столкновение – вид ступени противоречий, при котором наблюдается сильное нервное напряжение в отношениях между руководителем и подчиненными при выполнении заданий. В условиях столкновения только часть цели сопровождается пониманием и поддержкой. Руководитель и подчиненные формируют для себя частные цели, задачи и предлагают различные способы их реализации. Столкновение положительно протекает в проектных и опытных организациях, где важно не авторство, а конкретный результат (новый товар, услуга, информация или знания);

4)  антагонизм. В коммуникациях данная ступень противоречий характеризуется сравнительно сильным нервным напряжением при выполнении заданий в отношениях между руководителем и подчиненными. Антагонизм характеризуется принципиально разным подходом руководителя и подчиненного ко всем элементам задания: по-разному понимаются общие и частные цели, средства и методы их реализации. Антагонизм в основном возникает при попытке решении новых задач специалистами, имеющими примерно одинаковый уровень профессиональной подготовки. Руководители организаций или их функциональных подразделений могут спровоцировать антагонизм случайно или целенаправленно. В каждом случае последствия могут быть непредсказуемыми. Коммуникационный процесс в данном случае будет характеризоваться большим шумом. В результате сообщение от руководителя к подчиненному или от одного подчиненного к другому подчиненному будет передаваться с помехами. В итоге смысл передаваемых сообщений будет искажен. Антагонизм может вызывать, несмотря на явно негативный характер, появление особенно оптимального решения по всем параметрам либо разрушительное воздействие (ссоры, угрозы и т. д.).

Управление в организационных системах может рассматриваться как процесс обмена информацией. В таком понимании процесс управления близок к коммуникации. Использование такого аспекта анализа предполагает исследование основных характеристик коммуникаций в организации и основных принципов взаимосвязи коммуникации и информации. Коммуникация выступает связующим процессом реализации управленческих функций.

Коммуникация представляет собой деятельность по созданию условий по сбору, анализу и обмену различной информацией между организацией и ее внешним окружением, между различными уровнями управления, между различными подразделениями организации и людьми, направленную на достижение поставленной цели.

Осуществление коммуникации – это связующий процесс, необходимый для реализации всех управленческих функций.

Взаимосвязь информации, коммуникации и управления. От способностей руководителя по работе с информацией зависит своевременность реализации управленческих функций. Менеджер постоянно должен решать, какая информация ему необходима и когда. Он обязан предвидеть потребность в информации до возникновения проблемы. В его полномочия входит принятие решения по поводу того, какую информацию он будет использовать, чтобы выявить существование самой проблемы, и какие виды информации будут для него наиболее надежными.

Для решения данных задач менеджер должен оценить потенциальную ценность различных видов информации. Точность определения потребностей в информации во многом определяет эффективность принимаемых управленческих решений. В связи с этим актуальной является задача планирования информации, в ходе которого должны определяться цели использования информации, методы сбора информации, методы обработки информации, система приоритетных источников информации, размер ресурсов для получения требуемой информации, основные исполнители сбора, обработки и представления информации, значения основных параметров информации для достижения требуемой эффективности управленческих решений (как то достоверность, оперативность и т. д.).

Соотношение коммуникации и информации. Часто понятие «коммуникация» отождествляется с понятием «информация». Иногда коммуникацию рассматривают в качестве результата информационного обеспечения управления. На самом деле коммуникация представляет собой явление социально-экономическое, проявление сущности человека и его отношений с другими людьми, функционирования сознания и осуществления деятельности. Коммуникация характеризует такие понятия «неинформационного» содержания, как долг, ответственность, ценности, интересы, интуиция и др. Такие параметры составляют основу коммуникации и определяют ее характер, особенности, тип, роль в совместной деятельности. Информация представляет собой внешнее проявление коммуникации, это ее результат. В то же время информация возникает, существует и передается благодаря коммуникации. В свою очередь, коммуникация опосредуется информацией, но не тождественна ей.

Коммуникация не является исключительно информацией. Но это не значит, что коммуникацию можно противопоставить информации или рассматривать в отрыве от информации. Понятно, что информация играет центральную роль в процессе коммуникационного существования человека и группы людей. Важность информации обусловлена тем, что без информации невозможно было бы установление связей. Для того чтобы деятельность была эффективной, необходимы систематический и обоснованный отбор и поиск информации, а для этого следует понимать, что всех людей соединяют интересы, а не информация.

Организационные системы функционируют и развиваются с различным уровнем эффективности. Важным фактором, позволяющим существенно увеличить эффективность организации, является организационная культура. Успех работы организации в рыночных условиях в значительной мере зависит от ее репутации как делового партнера. Репутация имеет совершенно определенное конкретное материальное выражение. Репутация предприятия определяется для какой-либо организации его надежностью как партнера, качеством выпускаемой продукции и некоторыми другими факторами. Все эти моменты можно описать понятием организационной культуры.

Организационная культура представляет собой комплекс целей и ценностей, стратегий, качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, правил поведения и моральных принципов работников, позволяющий поддерживать высокую репутацию фирмы в деловом мире. Организационная культура характеризует отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, системе финансов и производственным обязательствам, степени открытости и достоверности информации. Организационная культура воплощается в системе правил, традиций, ритуалов и символов, постоянно дополняющихся и совершенствующихся.

Взаимосвязь национальной и организационной культур. Организационная культура подвержена влиянию национальной культуры. Часто черты и характеристики национальной культуры какого-либо народа дают возможность понять характерные особенности элементов организационной культуры. Параметры национальной культуры: физическая среда (люди, живущие в горной местности, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет в пустынной, изолированной местности); общие системы ценностей и верований (религия во всех пониманиях является важным источником культуры), исторический опыт (люди, которые пережили многие войны и межгосударственные конфликты, отличаются упорным стремлением отстаивать элементы национальной культуры; различия в историческом прошлом накладывают отпечаток на фольклор, литературу и т. д.); уровень развития (чем больше развита экономика, тем сильнее тенденции к развитию индивидуализма).

Элементы организационной культуры: индивидуальная автономность (степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы работниками в организации); структура (взаимодействие органов управления организации и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля); направление (уровень формирования целей и направлений деятельности организации); интеграция (степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации для обеспечения скоординированной деятельности); управленческое обеспечение (степень соблюдения четких коммуникационных связей в организации); поддержка (уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями); стимулирование (степень зависимости вознаграждения работника от результатов труда); идентифицированность (степень отождествления отдельных работников с организацией); управление конфликтами (степень разрешаемости конфликтов в организации); управление рисками (степень поощрения инновационной активности и принятия риска на себя).

Организационная культура может стать предметом анализа. Ее анализ проводится в том случае, если необходимо установить ее реальное состояние в целях повышения ее уровня. Обычно современные организации постоянно стремятся развивать свою организационную культуру. Это позволяет им выигрывать в конкурентной борьбе, создавая устойчивые конкурентные преимущества. В разных компаниях могут иметься различные приоритеты в развитии организационной культуры.

Организационная культура представляет собой комплекс целей и ценностей, стратегий качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, необходимый поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире.

К основным видам организационной культуры относятся:

1)  доминирующая культура , выражающая основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации;

2)  субкультура , как правило, развивающаяся в крупных организациях и отражающая наиболее общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт и разрешения. В организациях может формироваться множество субкультур, различающихся в зависимости от критерия идентификации культуры. Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры:

а)  вертикальная субкультура – субкультура, при которой, например^, производственное отделение корпоративной организации обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации;

б)  горизонтальная субкультура – субкультура, при которой в^рамках функционального подразделения хозяйственной организации формируется набор общепринятых понятий;

3)  сильная организационная культура, представляющая собой главные (стержневые) ценности организации, которые активно поддерживаются членами коллектива, четко определены и широко распространяются. Сила культуры зависит во многом от количества работников организации, разделяющих принципы данной культуры. Тем больше это количество, тем сильнее культура. Как правило, в сравнительно новых организациях существует слабая организационная культура. Это объясняется тем, что участники таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей. Однако не все относительно зрелые организации со стабильным кадровым составом имеют сильную культуру. Организационная культура будет сильной, если главные ценности организации постоянно будут поддерживаться.

В условиях сильной организационной культуры все участники коллектива четко знают, какому поведению они должны следовать. При помощи высокой формализации формируются предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации. Эффективность сильной культуры проявляется в том, что высокие результаты достигаются без ведения какой-либо документации. Кроме того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание нужно уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников; 4) слабая организационная культура формируется в организации в том случае, если нет ясных представления о ценностях и общих убеждений по поводу того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, ситуации или деле. При данной культуре возникает беспомощность. Как правило, целеполагание сводится к постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют. Возникающие противоречия накапливаются и воспроизводятся на нижних уровнях организации. Негативным моментом является то, что в отдельных частях организации доминируют различные точки зрения. Возникают разногласия между штабными линейным руководством, инженерным и коммерческим персоналом, отделом маркетинга и производственными подразделениями, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т. д. В целом слабая организационная культура приводит к тому, что руководители действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным.

Корпоративная культура является важнейшей характеристикой современной организации. Корпоративная культура является значительным резервом роста эффективности хозяйственной организации.

Основные компоненты корпоративной культуры:

1)  деловая этика. Этика особенно важна для успешной управленческой деятельности. Под этикой понимают совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуется компания в сфере управления и предпринимательства. Характерной чертой всех хозяйственных организаций является порядок поведения в сфере управления и предпринимательства, который и является деловым этикетом. Кроме того, в состав данного компонента корпоративной культуры входит система детально проработанных и регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в т. ч. при приеме на работу, обращении к руководству, деловой переписке и деловом общении и т. д.;

2)  тип совместной деятельности. Данный компонент корпоративной культуры представляет собой способ взаимодействия в процессе коллективного труда, способ организации коллективного труда. При этом различают несколько типов совместной деятельности:

а)  совместно взаимодействующий тип – тип совместной деятельности, который характеризуется обязательностью участия каждого члена коллектива в решении общей задачи. При данном типе интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, отдельные особенности их деятельности определяются руководителем, и они, как правило, мало изменяются. Эффективность совместной деятельности зависит от труда каждого из участников;

б)  совместно-последовательный тип – это тип, который отличается от предыдущего типа временным распределением. Отличительной чертой также является порядок участия каждого участника совместной деятельности в работе. Такая последовательность предполагает, что на первом этапе в совместную деятельность включается один участник, потом – второй, третий и т. д. Для каждого работника особенности деятельности задаются спецификой целей преобразования средства в конечный результат, которые характерны именно для этого участка процесса;

в)  совместно-индивидуальный тип – тип, при котором, с одной стороны, деятельность является совместной, с другой – взаимодействие между участниками труда минимизируется. В данном процессе каждый участник выполняет свой объем работы. Индивидуальные особенности определяют специфику деятельности. Участники такого процесса могут вообще не общаться, используя средства связи;

г)  совместно-творческий тип – тип, в котором наблюдается особая творческая активность каждого из участников процесса взаимодействия, а именно активность в плане повышения собственной профессиональной компетентности путем участия в коллективной деятельности. Участники такого взаимодействия получают возможность работать в совершенно разных отраслях и выполнять различные коллективные функции в зависимости от того, какая задача поставлена перед группой. Такие группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью состава и внутренней структуры в качестве как результата изменчивости поставленных задач и условий их выполнения;

3)  тип управления. Данный компонент корпоративной культуры описывает алгоритм принятия управленческих решений в организации и методы реализации управленческих решений организации. Тип управления играет основополагающую роль в системе управления и способен улучшить или ухудшить коммуникационный процесс в организации. Одной из важнейших причин неудач российских предприятий, по мнению многих экспертов, является неэффективный менеджмент, характеризующийся неадекватным типом управления.

Необходимость работы хозяйственной организации как единого механизма диктуется реалиями конкурентной борьбы. Для создания такого механизма необходимы максимальные усилия. Эффективные рецепты по созданию такого механизма можно получить путем изучения основных стадий развития корпоративной культуры.

В теории организации аспект развития систем рассматривается при изучении многих тем. В таком аспекте можно рассмотреть и корпоративную культуру. Применительно к культуре вообще рассматриваются следующие стадии ее развития.

Стадия зарождения. На данной стадии образуются так называемые ростки культуры. Они не совпадают с общественными устоями, расшатывают внешнюю стабильность граждан. Новая культура проповедуется незначительной группой членов общества. Остальные члены общества (социальной организации) реагируют отрицательно, пассивно или снисходительно.

Как выражение отрицательной реакции общества на новую культуру могут использоваться различные санкции.

В дальнейшем на основании данной культуры происходит развитие общества.

Стадия стабилизации. На данной стадии развитие культуры характеризуется тем, что носителями культуры становится подавляющее большинство. Количество носителей культуры косвенно свидетельствует о том, насколько оправданной оказалась данная культура.

Элементы такой культуры становятся частью среды существования и развития общества (социальной организации).

На данном этапе развития культуры происходят изменение мировоззрения, ценностей, мотивов, превращение культуры (в случае ее особой эффективности) из своего рода эпизода прошлого в реальную модель текущей деятельности.

Стадия историзации. Развитие культуры на данном этапе происходит т. о., что она становится базисом дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле этого слова.

Механизм влияния на текущую жизнь общества становится особенно действенным, она влияет не опосредованно, а напрямую.

Развитие корпоративной культуры. Применительно к корпоративной культуре можно сказать, что аналогичные этапы можно выделить и в ее развитии. Однако существует специфика развития корпоративной культуры. Она проявляется в том, что если корпоративная культура на первых этапах своего становления оставалась собственно корпоративной культурой, то дальнейшая логика ее развития связана с выходом за пределы компании – на межкорпоративный, а потом на социальный (макро-) уровень. На современном этапе корпоративная культура выступает как важнейшая ценность компании. Основным аргументом в ее пользу является то, что без нее тормозятся бизнес-процессы и коммуникации любого уровня управления. Однако многие руководители вообще не задумываются о культуре до тех пор, пока не обостряется вопрос о репутации компании, в котором корпоративная культура занимает одно из первых мест.

Механизм развития корпоративной культуры: менеджмент организации сначала создает ее и влияет на нее, потом стремится соответствовать ей и развивать ее; далее осуществляется переход в формы межкорпоративной культуры.

Актуальность развития корпоративной культуры связана с характером проектного менеджмента, в котором особую важность приобретают совместная работа нескольких участников или бизнес-систем. Без развития межкорпоративной культуры сложно вести работу над совместным проектом нескольких организаций. Практика развития межфирменных связей приводит к необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, а интеграции ценностей, видения, идеологий. Культура бизнеса представляет собой важный инструмент преобразования управления как на практике, так и в теории.

В теории организации необходимость постоянного сопоставления желаемого состояния с действительным является актуальной задачей современного управления. В организационных системах процедура аудита приобретает некоторые характерные особенности, выделяясь тем самым в самостоятельный вид аудиторской работы.

Аудит – это контрольная функция процесса управления. Доказано, что правильное решение можно принять только при наличии достоверной, объективной, актуальной и полной информации.

Аудиторская деятельность подразделяется на следующие виды: системный аудит, организационный аудит, административный аудит, бухгалтерский аудит, финансовый аудит.

Современный аудит представляет собой организационную форму контроля, означающую проверку, подтверждение, засвидетельствование соответствующим заключением достоверности соответствующей информации.

Часто на Западе инициаторами проведения аудита выступают банки, налоговые органы, потенциальные инвесторы и, конечно, сами собственники. Основной целью системного аудита является формирование у работников анализируемой организации профессионального подхода к соответствующей сфере деятельности без ущерба для деятельности организации в целом.

Место стандартизации в системном аудите.

Комиссией по аудиторской деятельности при Президенте Российской Федерации одобрены правила аудиторской деятельности 9 февраля 1996 г. (Протокол № 1): планирование, документирование, доказательство, изучение и оценка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля посредством составления аудиторского заключения.

Информация, необходимая для проведения системного аудита: внешние факторы, оказывающие влияние на хозяйственную деятельность экономического субъекта, характеризующие экономическую ситуацию в стране (регионе) в целом и ее отраслевые особенности; внутренние факторы, влияющие на хозяйственную деятельность экономического субъекта, связанные с его индивидуальными особенностями; организационно-управленческая структура экономического субъекта; виды производственной деятельности и номенклатура выпускаемой продукции; структура капитала и курс акций (в случае, если акции экономического субъекта подлежат котировке); технологические особенности производства продукции; уровень рентабельности.

Параметры предмета оценки системного аудита: границы исследуемого объекта; целевое назначение предприятия; организация коммуникационных входов в исследуемый объект и выходов из него; организация обратной связи в системе управления объектом; механизм функционирования и развития предприятия; состав подразделений, их взаимодействие, соподчинение и связь; целостность организации; важнейшие блоки и процессы производства; органическое строение производства; эффективность организации.

Индикаторы оценки предмета исследования системного аудита: условия по коммуникациям материальных потоков; предметно-целевая структура организации (дерево целей); интенсивность грузопотоков, частота и объем грузоперевозок по их важнейшим схемам; состояние портфеля заказов; величина организационного и управленческого лага; наличие, взаимосвязь и субординация регуляторов интенсивности материальных потоков; морфологическая структура организации, ее сложность; субординация интересов и критериев оптимизации функциональных задач; взаимодействие блоков производства; функциональная структура управляемого объекта; воспроизводственная структура, уровень технического развития производства; ликвидность, рентабельность, высокий уровень производительности.

Организационный аудит представляет собой одно из направлений аудита. Основная цель организационного аудита состоит в установлении достоверности организационных параметров предприятия и адекватности поставленных перед ним производственных и хозяйственных задач.

Его проведение должно базироваться на таких принципах, как: наличие организационных параметров, описывающих предприятие и его взаимодействие с внешним окружением; признание (наряду с юридическими актами) организационных правил (стандартов), норм и нормативов создания, функционирования, развития и ликвидации организаций с их организационными свойствами и состоянием; отбор объективной, достоверной, правдивой, полной и актуальной информации (как для подготовки нормативной базы, так и для аудиторской деятельности); системный подход к описанию и количественной оценке организационных свойств и состояний анализируемых объектов; использование современных научных знаний и практических навыков, методов и средств контрольно-аналитической деятельности в области организации и управления производством, а также их информационных технологий; использование независимых экспертов; прогнозирование тенденций развития организационных свойств и состояний; планирование основных этапов организационного аудита и контроль аудиторской деятельности; документирование аудита и аудиторской выборки на электронных носителях независимо от наличия системы компьютерной обработки данных; общение с руководством экономического субъекта по источникам и видам аудиторских доказательств, а также методам их получения; аргументированная письменная информация системного аналитика (аудитора) руководству экономического субъекта по результатам организационного аудита независимо от наличия системы кодирования документов; независимое аудиторское заключение рекомендательного характера по результатам организационного аудита в форме конфиденциальных общих выводов и рекомендаций производству.

Технология организационного аудита. Технологией организационного аудита является связь между логически выполняемыми процессами аудиторской деятельности, средствами и методами их осуществления, фиксируемая в комплекте организационных документов.

Предметы организационного аудита. Предметами организационного аудита предлагаются следующие организационные свойства и отношения: отношения с вышестоящим руководством и целостность (адекватность) организации относительно ее предметно-целевых задач; уровень рабочих параметров анализируемой организации; организованность исследуемого объекта и его элементов; сложность организации; сложность ее системы управления; надежность функционирования производственной системы; авторитарность руководства; адаптивность организации; степень самоуправления руководящих органов экономического субъекта; разделение труда (территориальное, технологическое, техническое, функциональное, авторитарное); концентрация.

Главные признаки и параметры организационного аудита. В качестве индикаторов организационного аудита рекомендуется использовать следующие признаки и параметры: состав управленческих сигналов, команд, поручений, заданий и уровень целостности организации; количественные значения рабочих параметров; коэффициент организованности исполнителя; соответствие сложности морфологической структуры и системы управления реальному состоянию организации; количественную оценку интенсивности управления; уровни разделения труда; количественное значение уровней концентрации, процесса строительства и средств производства; уровень технического развития производства.

Эффективное функционирование организаций в условиях, приближенных в той или иной степени к свободной конкуренции, подвержено мощному влиянию фактора неопределенности, порожденному такими условиями. Часто неопределенность порождается динамичностью рыночной ситуации, несовершенством правовой базы в сфере бизнеса, растущей зависимостью от финансовых, экономических и политических процессов, происходящих в международных отношениях, а также неполнотой информации о текущем состоянии организации и его долгосрочных перспективах. Преодоление этого влияния требует организации информационной поддержки, позволяющей уменьшить негативное влияние фактора неопределенности. В экономически развитых странах такую поддержку предоставляет контроллинг.

Общепринятое понятие контроллинга отсутствует.

Контроллинг представляет собой руководство, регулирование, управление и контроль. В основе данной новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организаций в долгосрочной перспективе путем эффективной адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды; согласования оперативных планов со стратегическим планом организации; координации оперативных планов по разным бизнес-процессам; создания системы обеспечения менеджеров информацией в оптимальные промежутки времени; создания системы контроля над исполнением планов; корректировки их содержания и сроков реализации.

Основные направления концепции контроллинга: ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе (философия доходности; формирование эффективной организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей); создание информационной системы для решения задач целевого управления; разбиение задач контроллинга на циклы.

Причины появления контроллинга на современных предприятиях: повышение нестабильности внешней среды; смещение акцента с контроля прошлого в сторону анализа будущего; повышение гибкости предприятия. Усложнение систем управления предприятием требует координации внутри системы управления, информационного обеспечения управления.

Функции и задачи контроллинга:

1)  учет: сбор и обработка информации; ведение системы внутреннего учета; унификация методов оценки деятельности организации и ее подразделений;

2)  планирование: информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций и т. д.); координация процесса обмена информацией; координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию; проверка полноты и реализуемости планов; составление сводного плана предприятия;

3)  контроль и регулирование: определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах; сравнение плановых и фактических величин; анализ отклонений плана от факта и выработки предложений для уменьшения отклонений.

Основные инструменты контроллинга:

1)  GAP-анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т. д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной;

2)  портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.