3.1. Необходимость принятия решений

Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел.

Принять решение — значит установить приоритетность.

Некоторые из основных проблем руководителей состоят в том, что они:

- зачастую пытаются сразу выполнить слишком большой объем работы;

- распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

В конце напряженного рабочего дня мы нередко приходим к выводу, что хотя сделано вроде немало, однако действительно важные дела остались либо неоконченными, либо вообще не сдвинулись с места. Многие руководители оправдываются в такой неудовлетворительной ситуации следующим образом: «Я каждый день вынужден делать столько важных дел!»

Удачливые менеджеры отличаются, помимо прочего, тем, что они, успевая решать во время рабочего дня множество разных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты только одной-единственной задачей. Они всегда завершают за один раз одно дело, но зато последовательно и целеустремленно. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

Для иллюстрации этой нехитрой основополагающей взаимозависимости, которой, однако, нередко пренебрегают, предлагается известная история под названием «Совет стоимостью в 25 000 долларов». Чарльз М. Шваб, будучи президентом компании «Бетлэм стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени.

Если вам удастся, я уплачу вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важнейших дел, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена.

Перепроверьте затем установленные вами приоритеты еще раз и приступайте к № 2, но не идите дальше до тех пор, пока не кончите и это дело. Потом переходите к № 3 и т.д. Даже если вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут по крайней мере завершены важнейшие дела, прежде чем вы потратите время на задачи меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его.

Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если вы убедитесь в ценности этой системы, "передайте" ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а затем выпишите мне чек на сумму, которой, по вашему мнению, эта система стоит». Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента.

Установить приоритетность — означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Определение приоритетности — это настолько само собой разумеющееся дело, что часто выполняется несистематически и даже неосознанно.

Отсюда следует:

- сознательно устанавливайте однозначные приоритеты,

- последовательно и системно выполняйте задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью!

Преимущества работы по приоритетам Благодаря регулярному составлению «табели о рангах» предстоящих задач вы сможете:

- работать только над действительно важными и необходимыми задачами;

- решать вопросы в соответствии с их неотложностью; концентрироваться на выполнении только одной задачи;

- более целеустремленно приступать к делу и укладываться в установленные сроки;

- наилучшим способом достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;

- исключить дела, которые могут быть выполнены другими;

- в конце планового периода (например, рабочего дня) разделаться по крайней мере с важнейшими вопросами;

- не оставлять невыполненными задачи, которые вам действительно по силам. Позитивные последствия: соблюдаются установленные сроки; вы получаете большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы;

- получают удовлетворение подчиненные, коллеги и ваш непосредственный руководитель; удается избежать конфликтов; вы сами избегаете стрессовых перегрузок. В последующих разделах рассматриваются различные критерии и методы, руководствуясь которыми, вы можете определить очередность своих важнейших дел.

 

3.2. Принцип Парето (соотношение 80:20)

Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Принцип, который был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848—1923 гг.), неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах.

Так, американские инженеры, применив принцип Парето при инвентаризации, обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Концентрация контроля именно на этих «жизненно важных» элементах привела к результатам, которые намного превосходили по экономии произведенных затрат до сих пор применявшиеся методы инвентаризации.

Другие примеры из предпринимательской практики подтверждают:

- 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;

- 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;

- 20% ошибок обусловливают 80% потерь;

- 80% ошибок обусловливают 20% потерь;

- 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия;

- 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.

Поэтому в связи с принципом Парето говорят также о «соотношении 80:20». Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь % общего итога.

На нижеследующей схеме поясняется этот «железный» принцип временного менеджмента.

Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью:

Сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом — многочисленные «второстепенные»!

Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям АБВ.

 

3.3. Установление приоритетов с помощью анализа АБВ

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными.

С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей. Многие руководители уже работают по этому принципу, и к важнейшим задачам они приступают в первую очередь.

Используйте анализ АБВ, чтобы дополнить свой опыт путем систематического планирования и усовершенствовать методику работы!

Планируйте время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел!

Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:

- Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65%.

- На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя,

- Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю — порядка 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т.е. приносящие наибольший результат, Дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего Эффекта.

На следующие по значимости задачи Б приводится также существенная часть совокупного результата. тогда как выполнение относительно большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог.

Следующий график поясняет эти выводы.

Применение анализа АБВ

Анализ своих задач по методу АБВ вы можете осуществлять следующим образом.

1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т.д.) задач, для чего можно использовать схему, рекомендованную в разделе «план дня», или нижеследующий формуляр.

2. Систематизируйте задачи по их важности, установите очередность дел в соответствии с их значением для вашей деятельности. (Не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи.)

3. Пронумеруйте свои задачи (см. формуляры планирования времени в гл. 2).

4. Оцените ваши задачи в соответствии с категориями А, Б, В.

A. Первые 15% всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения ваших функций), не подлежат перепоручению.

Б. Последующие 20% задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть поручены для исполнения другим лицам).

B. Остальные 65% всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные, в любом случае должны быть перепоручены).

5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач категории А свой временной план на соответствие выделенного вами бюджета времени значению задач:

- 65% запланированного времени (около 3 ч) — задачи А;

- 20% запланированного времени (около 1 ч) — задачи Б;

- 15% запланированного времени (около 45 мин) — задачи В.

6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на задачи А, вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.

7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования (см. 3.5). Обратите внимание также на то, что задачи категории В не являются в принципе ненужными, излишними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс установления целей, — весьма индивидуальное Дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективны. О степени приоритетности можно спорить, здесь редко встречаются объективные критерии.

Важно! однако, то, что вы устанавливаете однозначные приоритеты и эти ваши решения могут опираться на Факты. Самоменеджмент предполагает, что вы как руководитель можете самостоятельно определять подлежащие решению задачи и время их решения.

Вспомогательные критерии для принятия решений по задачам А

Нижеследующие вопросы могут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач категории А.

- Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?

- Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?

- Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т.д.?

- Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?

- Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

Установление приоритетов — основное правило эффективной техники работы

Отдавайте себе отчет в том, что вы не все можете и не все должны сделать, устанавливайте приоритеты и начинайте с важнейших дел!

 

3.4. Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра

Вместо того чтобы иметь время для действительно важных вещей, мы зачастую тратим свою энергию на срочные, но менее значимые дела. Редко случается, что важную задачу надо выполнить сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу, как правило, стремятся выполнить немедленно.

Спросите себя:

- Привык ли я от одной срочной задачи «спешить» к другой?

- Не остаются ли вследствие этого невыполненными действительно важные задачи?

Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

1. Срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

2. Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

3. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки.

Поэтому мы вам рекомендуем: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела.

4. Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться!

Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибегать к корзине для бумаг (объект «К» на схеме)! Если вы будете последовательно распределять свои дела по категориям в соответствии с принципом Эйзенхауэра, вы значительно повысите свою производительность (продуктивность, результативность)!

Еще раз аргументы в подтверждение этого вывода:

- вы начинаете с важнейших задач и концентрированно занимаетесь исключительно ими.

- вы разгружаете себя для действительно важных руководящих функций и мотивируете труд своих подчиненных.

- вы втягиваете своих сотрудников в сферу своей ответственности, поручая им для исполнения не только менее важные (рутинные) дела.

- вы можете увеличить требовательность к своим подчиненным и поощрить тех, кто обладает соответствующими способностями.

 

3.5. Основы делегирования

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Передача задачи или деятельности может:

- либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование); руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;

- либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остается в функциональной сфере начальника.

Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Ее прямой и косвенный эффекты весьма значительны.

Преимущества делегирования.

Предлагаем вам отметить те аргументы в пользу делегирования, с которыми вы лично согласны:

- Делегирование помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, Для собственно управленческих функций).

- Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников.

- Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных.

- Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

Отметили вы несколько или все пункты? В любом случае вы согласитесь с нашим тезисом:

Делегирование выгодно как для руководителя, так и для подчиненных.

В действительности сотрудники реагируют на делегирование в основном позитивно. Руководители, которые очень много делегируют, как правило, получают от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хорошо». Почему же тогда, несмотря на названные преимущества, делегирование, как и прежде, слишком редко используется в деловой практике?

Причины неудовлетворительного делегирования в большинстве случаев кроются в особенностях личности руководителя. Это, например, недооценка делегирования как такового или недостаточное владение техникой делегирования.

Успешное делегирование предполагает:

- во-первых, готовность делегировать (желание);

- во-вторых, способность делегировать (возможность).

Если у вас есть затруднения с «желанием», то проанализируйте те силы сопротивления, с которыми вам и вашим сотрудникам приходится иметь дело.

Если у вас есть трудности с «возможностью», то обратите внимание на основные правила делегирования.

Сопротивление делегированию

Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере. Стоит проверить: что можно улучшить в стиле делегирования, который вы до сих пор практиковали! В нижеследующем реестре вы найдете внешние и внутренние причины противодействия делегированию. Рассмотрите их с точки зрения того, какие из них подходят к вашей ситуации:

- вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т.п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними.

- вы, возможно, сами не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам.

- вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время.

- вы опасаетесь конфликта со своим начальником, если переадресуете то, что поручено вам.

- вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что, например, то или другое дело доставляет вам удовольствие.

- вы опасаетесь того, что ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем вы (конкуренция!).

- вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только вы его выпускаете из своих рук.

- вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.

- вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя ваш сотрудник.

- вы не знаете, как вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.

Как вы можете преодолеть свое внутреннее сопротивление?

Идеи, меры, стратегия и т. д. (в письменной форме).

________________________________________________

________________________________________________

У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию.

Нехватка знания и умения, боязнь критики ведут к неуверенности в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью (что может, в частности, проявиться в отговорках типа: «Я и так завален текущей (ненужной) работой!») и в итоге результируются в слабой мотивации.

Если вы чувствуете, что ваши подчиненные сопротивляются делегированию задач, то поговорите с ними об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попытайтесь найти причины и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т.д.).

Учтите, однако, что причины могут заключаться и в вашем стиле делегирования!

Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется на руководителе и создаст на определенное время подлинную боязнь делегирования.

Кто неэффективно делегирует, тот неэффективно управляет!

Насколько хорошо делегируете вы?

При составлении списка дел и при проведении анализа АБВ вы обнаружите целый ряд задач категории Б, и главным образом В, которые вы можете или должны делегировать.

Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А.

Как вы можете узнать, насколько хорошо вы справляетесь с делегированием задач? Означает ли для вас дефицит делегирования важную проблему (категория А)? Нижеследующие вопросы помогут вам разобраться в этом.

Подсчитайте теперь, сколько раз вы ответили утвердительно:

- 0—3 ответа «да»: вы делегируете отлично! Остальной материал по теме «делегирование» вы можете просто перелистать.

- 4—7 ответов «да»: у вас еще есть резервы для улучшения делегирования.

- 8 и более ответов «да»: похоже, что делегирование представляет для вас серьезную проблему. Решению этой проблемы вы должны уделить первостепенное внимание.

Основные правила (техника) делегирования

Для вас как для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

- подобрать подходящих сотрудников;

- распределить сферы ответственности;

- координировать выполнение порученных задач;

- стимулировать и консультировать подчиненных; осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

- давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);

- пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:

- самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

- своевременно и подробно информировать руководителя;

- ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

- координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

- повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше — на исполнительскую.

Что делегировать, а что — нет?

Делегировать в любом случае надо:

- рутинную работу;

- специализированную деятельность;

- частные вопросы;

- подготовительную работу (проекты и т.п.).

В конкретных случаях проверяйте каждое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Например, оцените такие занятия, как:

- предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

- участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены вашим сотрудником.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

- такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.;

- руководство сотрудниками, их мотивация; задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

- задачи строго доверительного характера.

Обдумайте: какие задачи вы уже доверяете своим сотрудникам.

1. __________________________

2. __________________________

3. __________________________

4. __________________________

5. __________________________

6. __________________________

7. __________________________

8. __________________________

9. __________________________

10. __________________________

Обдумайте: какие задачи можно и дальше выполнять самому, а какие — делегировать.

1. __________________________

2. __________________________

3. __________________________

4. __________________________

Когда делегировать?

В ежедневных рабочих ситуациях — так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка. В случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а именно:

- при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение);

- при реорганизации и структурной перестройке отдела;

- в случае наступления особых событий, кризисов; при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Кому делегировать?

В принципе — только сотрудникам, находящимся в вашем непосредственном подчинении. Делегируйте не только самым способным сотрудникам, которые могут взять дополнительную работу, и сотрудникам, располагающим свободным временем.

Учитывайте также возможность делегирования сотрудникам, которые хотят взять на себя выполнение трудных задач и которые нуждаются в приобретении опыта, а также тем, способности которых нуждаются в проверке и дальнейшем раскрытии. Помните о других подразделениях, а также о внутренних и внешних сервисных службах, если надо разгрузить себя от ненужной работы. Ваши возможности:

Дела, задачи, виды деятельности подразделения сервисной службы

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Как делегировать?

Вашему вниманию предлагаются 20 критериев правильного делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).

11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).

12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо, — в письменном виде.

13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:

а) подготовить сотрудника;

б) объяснить задачу;

в) показать, как делать работу;

г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать»

делегирование.

17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.

18. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

6 блоков вспомогательных вопросов

Следующий формуляр с 6 блоками вспомогательных вопросов вы можете использовать при выдаче конкретного поручения.

Контроль за поручениями

Заведите реестр поручений, чтобы контролировать сроки и ход выполнения задач.

Предлагается следующий образец:

 

3.6. Резюме

— Успешно работать - значит точно и хорошо выполнять нужные задачи.

— Принятие решений предполагает установление целеориентированных и однозначных приоритетов.

— Для целесообразного и эффективного выполнения ваших задач безусловно необходимо, чтобы вы лично установили их очередность.

— Установление приоритетов помогает вам:

- планомерно вести дела;

- выполнять срочную работу к установленному времени;

- регулировать перерывы в работе; проверять степень срочности;

- определять альтернативные решения, например с помощью вспомогательных вопросов; учитывать возможности делегирования.

— ваши личные приобретения:

- вы активно регулируете свой трудовой процесс (самоменеджмент);

- избегаете ненужных конфликтов со своими целями; избегаете конфликтов с подчиненными, коллегами и руководителем;

- избегаете «переделывания» уже сделанного; избегаете ненужного стресса.

— Принцип Парето (соотношение 80:20) применительно к рациональному использованию временигласит: «Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80% конечных результатов достигается только за 20% затраченного времени, тогда как остальные 20% итога «поглощают» 80% рабочего времени.

— К немногочисленным «жизненно важным» проблемам следует всегда приступать в первую очередь.

— С помощью анализа АБВ вы обеспечиваете упорядочение задач по их значимостии ориентацию результатов работы на достижение нужного эффекта.

— Отдавайте себе отчет в том, что вы не можете делать сразу все, устанавливайте приоритеты и начинайте с самого главного(основное правило эффективной организации труда)!

— Важную задачу редко бывает необходимо выполнить сегодня или на этой неделе, в то время как со срочной задачей хотят разделаться сразу.

— Освобождайтесь от «тирании» спешности:

Никогда не допускайте того, чтобы важные дела становились срочными!

Старайтесь срочные, но менее важные дела не выполнять лично, а делегировать!

— Работайте последовательно в соответствии с принципом Эйзенхауэра и не бойтесь «менее срочные/менее важные» дела переправлять либо в архив, либо в корзину.

— Делегированиемназывается поручение рабочей задачи, а также передача компетенции и ответственности.

— Делегирование означает саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций (задач А) и предоставляет шансы сотрудникам Для раскрытия своих способностей (мотивация).

— Делегирование в равной степени выгодно и для руководителя, и для подчиненных.

— Успешное делегирование предполагает:

- готовность делегировать (желание);

- способность делегировать (возможность).

— Кто неэффективно делегирует, тот осуществляет неэффективный менеджмент.

— Делегируйте под контролем также средне- и долгосрочные задачи из вашей сферы деятельности,

— Ежедневно делегируйте как можно чаще и как можно больше — насколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников.

— Делегируйте не только своим подчиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам,

— 6 основных вспомогательных вопросов по делегированию способствуют оперативному принятию решений:

- Что должно быть сделано?

- Кто должен это сделать?

- Почему он должен это сделать?

- Как он должен это сделать?

- С помощью чего он должен это сделать?

- Когда он должен это сделать?

— Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планируйте делегирование своих задач и следите за их выполнением и соблюдением сроков с помощью листка контроля.

— Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции (руководство посредством делегирования).

— Помните: подчиненные позитивно оценивают ваш стиль, если вы много делегируете.

Практикуйте менеджмент посредством делегирования!

Используйте материалы главы «Принятие решений» для своих нужд. Что показалось вам особенно важным при проработке этой главы? Что нового вы узнали? Что нашло подтверждение? Что вы хотите проработать основательнее? Что бы вы хотели применить на практике?

Всегда и всюду снова и снова задавайте себе вопрос: «Как я могу наилучшим способом использовать свое время в настоящий момент?» Устанавливайте свой приоритет, даже если у вас всего лишь 10 мин.