Управление для тех, кто не любит управлять

Зак Девора

Глава 4. Но мне нравилась моя работа!

 

 

Становиться начальником я не хотел! Пункта не было этого в перечне дел. И совсем не хотел отвечать я за вас! А теперь вот, похоже, в работе погряз…

Ключевые моменты главы

• «Ваша» версия руководителя

• Сосредоточимся на главном

От требований, которые предъявляет к вам управление людьми, голова идет кругом, если только вы не безразличны ко всему. Масса заданий преследует повсюду, словно туча весной, и даже титанические усилия кажутся тщетными. Можно вообще ничего не успеть, потонув в бумагах, людях, процессах. Думающие, я понимаю ваши мысли. Чувствующие, я чувствую ваше беспокойство. Даже если в начале карьеры вы не намеревались стать руководителем, вам вполне по силам заняться работой под названием «управление людьми» и даже получать от нее удовольствие.

 

&*%[email protected]#…

Я понимаю ваше потрясение… и ценю вашу прямоту. Давайте поболтаем об этом. Энн Ламотт написала бестселлер «Птица за птицей: инструкции по письму и жизни». Заголовок отсылает к универсальному уроку, суть которого Энн объясняет в своей книге. Вот как она рассказывает об этом:

Тридцать лет назад мой старший брат, которому тогда было десять, пытался написать доклад о птицах. Ему давалось три месяца, но он об этом забыл. А на следующий день уже нужно было сдавать доклад. Мы были на отдыхе, в домике на Болинас. Он был готов расплакаться за кухонным столом, на котором громоздились переплетная бумага, карандаши и ни разу до этого момента не открытые книги о птицах. Брата пугал огромный объем предстоящей работы. Отец сел рядом с ним, обнял его за плечи и сказал: «Птица за птицей, дружок. Просто описывай птицу за птицей» [10] .

С тех пор как я много лет назад прочла книгу «Птица за птицей» в первый раз, этот совет не раз помогал мне в трудные времена. Когда вы перегружены задачами, вспоминайте совет отца Энн. Птица за птицей. Спасибо, Энн… и я снимаю шляпу перед вашими медлительным братом и мудрым отцом.

 

Пере-пере-пере-мены

Есть еще одно объяснение тому факту, что переход на должность руководителя – или повышение – становится таким сложным. Трудны любые перемены. Считается, что мы должны быть довольны «хорошими» изменениями. Поэтому, помимо всего прочего, мы еще и чувствуем себя виноватыми за свою негативную реакцию.

Изменение, по определению, означает уход от прежнего статус-кво. Позитивное изменение – продвижение, партнерство, более крупный участок продаж, новый дом – все равно потеря, отказ от того, что нам хорошо знакомо. Того, что комфортно для нас, больше нет. Один мой знакомый мудрый предприниматель говорит об успешном переходе как о временах «позитивных испытаний».

Так что дайте себе время. Частично причина ностальгии по «настоящей» (читайте: прежней) работе заключается в том, что она была вам хорошо знакома. Сейчас вы играете по новым правилам, с новыми ожиданиями и требованиями. На бумаге это проще, чем в жизни. И все же ничего страшного. Хотите верьте, хотите нет, но вы с этим справитесь.

 

Я должен быть собой!

Вот спасательный круг, за который вы можете ухватиться, когда окажетесь в круговороте менеджмента. Единственный человек, быть которым у вас получается хорошо, – вы сами. Помните Королевское правило из главы 2: будьте собой.

Многие из нас забывают об этой незначительной детали.

Знание, что вы – это, во-первых (и в-главных), вы сами, помогает стать успешным (Д!), счастливым (Ч!) руководителем.

Единственный способ достичь высот в управлении – направлять себя.

Как однажды посоветовал один топ-менеджер технологической компании: «Не пытайтесь быть кем-то другим. Руководители бывают всех размеров и форм, и чем больше вы будете самим собой, тем усерднее ваши сотрудники будут работать».

Вот хороший совет. Готовы к шокирующей правде?

Вы – не кто-то еще.

Потратьте минуту на то, чтобы усвоить эту кардинально меняющую вашу жизнь страшную истину. Выводы умопомрачительны. Вам больше не нужно решать за других, что они думают или чувствуют, искать мотивацию их поведения, определять правоту или ошибочность их решений, размышлять об актуальности их действий или оценивать их бездействие.

Какое облегчение! Это избавляет ваше перегруженное менеджерское сознание от необходимости анализировать массу вещей. Что вы будете делать в свободное время?

Могу предложить, чем его заполнить. Как выясняется, есть три достаточно непростых момента, которые вы целиком и полностью контролируете… и за которые несете ответственность. Собственно говоря, вы контролируете только их. Возможно, вы захотите это записать:

Ваши единственные участки прямой ответственности – ваши мысли, слова и действия.

Зона ответственности существенно сократилась, не так ли? Задумайтесь. Может, вспомните еще что-то, что можете напрямую контролировать. Ничего? То-то же.

По сути, вам необходимо сосредоточиться на человеке за занавесом. Том единственном, кто управляет всеми приводами и шестеренками. Это вы. Соблазнительно (и легко) сосредоточиться на окружающих. Так вы снимаете с себя ответственность и не имеете в итоге ничего. Как язвительно заметил хозяин одной финансовой компании: «Просто забудьте о том, что вы можете контролировать других».

Но разве руководители не должны управлять другими людьми? Разве не в этом заключается их работа? Вспомним наше шуточное определение руководства из главы 1:

Управление – искусный баланс между эффективным руководством и умением не мешать.

Не мешать легко, стоит лишь приноровиться. Это значит отойти в сторону и позволить другим делать свое дело, а не душить их постоянным участием и потрясающими планами. Эффективное управление означает следующее: обеспечивать структуру, делиться ожиданиями и помогать другим добиваться успеха.

Все это не предполагает попыток контролировать чье-либо отношение, подход к работе или личностные качества. Мы слишком заняты мониторингом и сознательным отбором собственных мыслей, слов и действий, чтобы понапрасну тратить время на невозможное – ответственность за внутренний мир других людей. Однако, правильно управляя своими словами и действиями, мы можем влиять на реакции и поведение других. Как сказал один вице-президент компании, занимающейся связями с общественностью: «Единственный способ заставить людей что-то сделать – заставить их захотеть этого. Дайте им то, чего они хотят, например признание, благодарность, значимость».

 

Проверка и пересмотр убеждений

Этот навык может полностью изменить ваше мировоззрение и, как следствие, взаимоотношения. Подумайте об убеждениях, которые вы считаете верными в отношении других. Затем перепишите предложение, меняя объект и субъект местами, как в нижеприведенной таблице. Произнесите получившееся предложение несколько раз и спросите себя, может ли оно быть так же верно или более верно, чем изначальное. Вот несколько примеров.

Вера в то, что мы можем знать мысли других, предполагает наличие сверхъестественных способностей. Предположим, вы знаете, что думают другие! Значит, вы способны читать их сознание. Тогда вам место в разведывательном управлении вашей страны.

Но большинство людей толком не знают, что творится в чужой голове:

Почти всегда убеждение или мнение, которые мы приписываем кому-то другому, на деле принадлежат нам самим.

Заберите мою работу, пожалуйста!

Что если вы действительно жаждете вернуться на прежнюю, неуправленческую работу?

Фредерико был 35-летним адвокатом, работавшим в крупном агентстве в США. Через год после перехода на управленческую позицию он понизил себя в должности.

Вы не обознались; очки можете отложить в сторону.

Зачем молодому профессионалу на пике карьерного и личностного роста отказываться от повышения? Попробуйте догадаться с одной попытки. Мыслите исходя из контекста.

В своей новой роли Фредерико должен был управлять толпой других адвокатов и к тому же выполнять собственную работу. Не поддавайтесь соблазну отпустить порцию шуточек про юристов (хотя, если вы знаете хороший анекдот, поделитесь со мной).

Решение Фредерико было связано не с адвокатами, а с управлением. Он предпочел притормозить – возможно, даже заморозить – свое карьерное развитие, лишь бы освободить себя от управленческих обязанностей.

Он решил, что будет счастливее и получит больше удовлетворения и меньше стресса, если будет отвечать только за себя.

Спустя несколько лет Фредерико был по-прежнему доволен своим выбором. Он наслаждался тем, что у него было больше гибкости, автономии в работе. При этом он тратил на нее меньше времени, чем его товарищи, которые получили повышение.

Самопонижение в должности – не такая уж редкость. Суть в том, чтобы четко представлять свои устремления и цели. Выбор Фредерико был нетривиальным, но в итоге мудрым для него. Принимая повышение, вы тем самым берете на себя значительные дополнительные обязанности и испытания.

Вполне можно строить не связанную с управлением карьеру. Как сказал один директор, занятый в сфере продаж и управления бизнесом: «Если вы не верите в то, что способны взять на себя ответственность за управление людьми – или просто этого не хотите, – не соглашайтесь на такую работу. Я видел отличных продажников, которых переводили на руководящие должности, где они терпели фиаско. Обратную ситуацию я тоже наблюдал. Но чаще бывает так: если вы отлично справляетесь с обязанностями продажника, вам лучше оставаться продажником». В случае с Фредерико решение об отказе от повышения потребовало уверенности и смелости быть собой.

Предположим, вы не хотите понижения в должности, но при этом на каком-то не совсем рациональном уровне надеетесь, что сможете занимать управленческую позицию без необходимости собственно управлять. Может быть, достаточно быть надежным командным игроком? Вы будете управлять только инициативными людьми или в духе «лучше меньше, да лучше».

У меня есть новость для вас: управление людьми – не досадная помеха в работе. Запишите это на листе бумаги, скомкайте его и выбросьте в мусорную (или, хм, мусороперерабатывающую) корзину рядом с вашим рабочим столом. Теперь проявите ответственность: встаньте, поднимите ее с пола, куда она в итоге упала, и бросьте, наконец, в ведро.

Привет, логотерапия. Все становится вкуснее, если добавить смысл.

 

Логотерапия

Психотерапевт Виктор Франкл разработал логотерапию, и это стало кульминацией его личностного и профессионального опыта. Дисциплина основана на предпосылке о том, что смысл делает жизнь содержательной. Франкл пришел к заключению, что ответственность и значимость связаны. В своей книге «Человек в поисках смысла» он объясняет, что поиск смысла в жизни для людей – основная мотивация.

Смысл может исходить из любого количества источников. Он одновременно особый и уникальный. Он чертовски важен, как бы вы его ни определяли. Франкл приводит цитату из исследования Университета Джонса Хопкинса по данной теме. В исследовании приняли участие восемь тысяч студентов из сорока восьми колледжей, осваивающих двухлетнюю программу при спонсорской поддержке Национального института психического здоровья. В ответ на вопрос о том, что они считали «очень важным», только 16 % дали высший балл пункту «Заработать много денег», в то время как 78 % в качестве своей основной цели указали «Найти цель и смысл в жизни».

Очевидно, смысл за деньги не купишь – как и счастье.

Как утверждает Франкл, человек, вне зависимости от обстоятельств, может выбрать жизнь, наполненную отчаянием, злостью, безнадежностью и враждебностью, либо жизнь, богатую смыслом и целью, которые основаны на более широком понимании цели. Собственный опыт нахождения в концлагерях позволил Франклу убедиться в самых страшных обстоятельствах, что выбор может быть непосредственно связан с выживанием. Он объяснил, что в концлагерях все обстоятельства подталкивают человека к тому, чтобы утратить смысл жизни. Все знакомые цели отобрали. То, что осталось, Франкл назвал «последней из человеческих свобод»: способность выбирать отношение к имеющимся обстоятельствам.

Франкл наблюдал за обычными людьми, которые, оказавшись в нечеловеческих ситуациях, продемонстрировали способность справиться с жуткими обстоятельствами и найти для себя истину-ориентир. Поднимаясь над очевидным адом, некоторые заключенные смогли пересилить отчаяние. Их цель была в помощи другим.

На более простом уровне определение уникальной цели и вклад в работу дают вам и окружающим необходимый подъем. Чем выше ваша ответственность (как только вы оказываетесь в роли управленца), тем больше шансов обрести смысл.

Кстати

Феномен самозванца

Многие менеджеры втайне чувствуют себя мошенниками. Если бы только другие знали, как они на самом деле некомпетентны и глупы!

В середине 1980-х появилась шедевральная книга под названием «Феномен самозванца» [12] , у которой сразу появилось множество последователей. Суть в следующем: внешние проявления кардинально отличаются от реальных чувств.

Книга начинается с зарисовки о бизнесмене, добившемся успеха в своем деле. Загляните в сознание этого человека – и вы обнаружите совершенно иную картину реальности.

Основная мысль такова: многие руководители, кажущиеся успешными, втайне считают себя самозванцами и полагают, что, если бы остальные узнали, какие они на самом деле некомпетентные притворщики, весь красивый фасад тут же рассыпался бы.

Этот феномен существует и в XXI веке. Многим удивительно профессиональным людям кажется, что они беспомощны в мире бизнеса. Чем выше они поднимаются, тем сильнее затаившееся в их душе подозрение, что в роли руководителя они оказались случайно и все это просто огромная ошибка.

Это убеждение усугубляет тот факт, что чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньше шансов, что в роли топ-менеджера он будет развиваться профессионально.

Я наблюдаю влияние этого явления на своих семинарах по развитию лидерства. Когда я запускаю программы для успешных специалистов, они, как правило, купаются в знаниях, подобно светящимся губчатым, населяющим Большой Барьерный риф в Австралии.

А что происходит с признанными матерыми профи? За редким исключением, они посещают тренинги только по принуждению, поскольку убеждены, что уже все знают.

Итак, вы стали главой руководящего совета, партнером, первым лицом компании или добились «успеха» в какой-то иной форме. Это означает, что вы достигли успеха в своей сфере. При этом вы не обязательно талантливый, знающий или вдохновляющий руководитель. Если вы будете учиться на протяжении всей жизни, то сможете побороть ощущение, что вы самозванец. Не говоря уж о том, что это улучшит ваши управленческие навыки. Ну вот, я это сказала.

Есть взаимосвязь между тем, чтобы быть лучше других в своем деле, и смыслом в работе. Те, кто превосходит себя, также показывают высочайший уровень удовлетворения от работы. Чем больше энергии вложено, тем сильнее радость от максимального использования навыков.

 

Докажите

 

Как гарантировать, что вас не сочтут мошенником? Поверят в ваши истинные намерения? Несколько лет назад я обнаружила на двери одного моего клиента следующее изречение Льюиса Касса:

Люди могут усомниться в том, что вы говорите, но они поверят в то, что вы делаете.

Бесконечная болтовня о вашей преданности команде никого не убедит в вашем неравнодушии. Что если включиться в работу и поучаствовать в проекте, потому что вы хотите помочь своей команде добиться успеха? И вам не придется говорить ни слова, и ваше отношение будет очевидно.

 

Расширяем горизонты

Люди, знающие свои слабые и сильные стороны, становятся лучшими руководителями. Не верите? Разве не достаточно сочетания крепкой структуры и умной команды сотрудников? Нет. Все равно не верите? Давайте посмотрим на это с другой стороны. Вспомните какого-нибудь ужасного руководителя, с которым вам пришлось столкнуться за все время ваших тяжких трудов и испытаний. Рискну предположить, что он знал свои сильные и слабые стороны не хуже бывалого морского волка.

Менеджмент в мусорке

Моника готовила презентацию несколько недель. За два дня до мероприятия она наносила завершающие штрихи на раскадровку размером с огромный постер.

А потом… Вечером накануне крупной конференции Моника нигде не могла найти свою раскадровку. Она, казалось, провалилась в черную дыру. И тут она догадалась, что команда техподдержки, должно быть, выбросила аккуратно подготовленную презентацию, по ошибке приняв ее за мусор. Почти в панике она изложила свои подозрения своему начальнику Дрю. Он, извинившись, тут же вышел из комнаты.

Моника не знала, куда он исчез, пока не выглянула в окно и случайно не посмотрела на задний двор. Дрю рылся в мусорном баке, закатав рукава, и искал презентационный постер Моники. Она позвала к окну коллег, которые в тот день тоже работали допоздна, чтобы подготовиться к предстоящему событию.

Дрю нашел презентацию. Он считал, что ничего особенного не произошло. Он ожидал стопроцентной отдачи от своего отдела и сам всегда давал как минимум столько же. Он обожал свою работу и проявлял это во всех своих действиях. Он руководил незаметно, без очевидного вмешательства.

Дрю вернулся на этаж к своим сотрудникам, готовым ради него пробежать сотню миль под дождем.

Итак, первый шаг – взглянуть в зеркало, понять, кто вы. Однако этого недостаточно. Готовы ко второй части?

Чтобы сделать второй шаг, отложите зеркало в сторону. Не волнуйтесь, ваша прическа в полном порядке.

Вооружившись хорошим знанием самого себя, вы будете готовы усовершенствовать свои сильные качества и найти точку соприкосновения с другими людьми. Такими, какие они есть. Я называю это гибкостью, и это исключительно ценный и многофункциональный управленческий навык. Не ждите, что другие будут говорить на вашем языке, понимать ваши мотивы или меняться, чтобы соответствовать вашим причудам. Большинству просто не хватает для этого квалификации и опыта. Это ваша задача.

Гибкость в мотивации и в отношении к людям – не компромисс с объективностью и справедливостью. В условиях, единых для всех стандартов работы и поведения, вы тем не менее можете использовать собственные язык, техники обратной связи и модели поощрения.

Каждая глава, начиная со следующей, будет завершаться обобщениями «Гибкость» и «P. S.». Почти как закуска (правда, она подается в начале обеда и часто помещается в ложке).