Как работать с планом
План после утверждения – это святое (добавлять можно, убирать можно, отвергать нельзя)
После «взлета» проекта с последующей «уборкой шасси и набором высоты» утвержденный план является главным документом, регламентирующим работу маркетинга в ближайшие 90 дней. И для драйвера-маркетера, и для руководителя компании, и для всех подразделений.
Можно менять «заданный эшелон» – добавлять или убирать включенные ранее задачи, но только в рамках плана «90 дней». Недопустима постановка задач параллельно утвержденному плану или, еще хуже, их противопоставление друг другу. В этом случае произойдет демотивация драйвера и его команды.
Это особенно актуально, когда печется первый блин реализуется первый план «90 дней» – происходит обкатка нового подхода внутри компании, а также притирка ее руководителя с драйвером (если он новый).
Все вносимые в план «90 дней» изменения должны быть согласованы между спонсором (руководителем компании) и драйвером. И все сотрудники, имеющие отношение к конкретному изменению, должны быть своевременно проинформированы.
Итерации (отложить, перенос, отмена)
Как было сказано выше, по ходу реализации плана «90 дней» могут быть внесены изменения в список задач по тем или иным причинам.
Основные действия:
• отложить задачу (на неопределенный срок);
• перенести задачу (на конкретный срок – например, включить задачу в следующий план «90 дней»);
• снять задачу;
• добавить новую задачу.
В первых трех случаях в Excel-таблице:
• выделяете всю строку задачи заливкой серого цвета;
• в ячейке «Кт/cлож» ставите значение «0» (задача больше не учитывается в расчетах);
• в ячейке «Примечания» проставляете статус (соответственно «Отложена», «Перенесена», «Снята»).
Пример плана после нескольких итераций вы найдете в приложении 2 (рисунок 3. План «90 дней». Итерации).
В четвертом случае в Excel-таблице:
• добавляете новую задачу в соответствующий раздел новой строкой;
• проставляете значения в ячейках, как у других задач, включая «Кт/cлож» (задача теперь учитывается в расчетах).
Если одна из текущих задач потребует пролонгации, то в конце ее названия нужно поставить «Версия 1.0», а в следующем плане «90 дней» нужно будет указать «Версия 2.0».
Как делать простые вещи
К простым вещам относятся задачи с коэффициентом сложности «1» и, как правило, со следующими признаками:
• небольшие времязатраты;
• не требуется дополнительной компетенции.
Простые вещи могут делаться как своими силами, внутри компании («Разработать классификатор клиентов для CRM», «Запустить конкурс для дилеров»), так и внешними подрядчиками («Установить на сайте онлайн-консультант», «Подключить бесплатный номер 8 800»).
Если исполнителем назначен сам драйвер, то он просто берет и делает. Если ответственным назначен другой сотрудник, роль драйвера состоит в правильной коммуникации с коллегой, чтобы задача была выполнена точно в срок.
Как делать сложные вещи
К сложным вещам относятся задачи с коэффициентом сложности «3» и, как правило, с одним или несколькими признаками из нижеследующих:
• большие времязатраты;
• требуются дополнительные компетенции;
• внедрение новой идеи;
• привлечение внешних подрядчиков.
Сложные вещи требуют больше времени и человеческих ресурсов, неоднократных мозговых штурмов и нескольких итераций. К примеру, чтобы успешно решить задачу «Новое позиционирование VETA», нам потребовалось приблизительно два месяца. За это время мы провели телефонный опрос среди партнеров и клиентов, три мозговых штурма внутри компании и две бизнес-сессии с Игорем Манном и командой Krostu.
При значениях приоритетности «3» и «2» такие задачи должны быть на особом контроле и драйвера, и спонсора (руководителя компании).
Мозговые штурмы
Мозговой штурм как эффективный инструмент генерации новых идей и поиска решений стоящих задач известен очень давно и хорошо себя зарекомендовал. Поэтому подробно описывать методику не имеет смысла. Можно только напомнить о важности дружелюбной атмосферы: все участники мозгового штурма равны, ни одна озвученная идея не критикуется и не отвергается.
Как часто вам потребуется такой инструмент во время реализации плана «90 дней»? Единого ответа нет. Это может зависеть от:
• сложности поставленных задач;
• инициативности драйвера;
• компетентности исполнителей;
• корпоративной культуры;
• личных отношений между сотрудниками.
Мозговые штурмы можно проводить:
• внутри отдела маркетинга;
• совместно с исполнителями задач;
• с привлечением внешних подрядчиков;
• с руководителями других подразделений;
• с участием руководителя компании;
• с привлечением внешнего консультанта.
Где можно проводить мозговые штурмы? В совершенно разных местах:
• в отделе маркетинга;
• в переговорной;
• в офисе подрядчика;
• в кафе или ресторане.
Иногда смена обстановки способствует лучшей генерации идей. К примеру, одну из наших последних бизнес-сессий с Игорем Манном и командой Krostu мы проводили вечером в «Чайхоне № 1» за круглым столом, стоящим прямо посередине прохода. Как потом мне призналась администратор, с интересом наблюдавшая вместе с официантами за нашим азартным обсуждением, это очень походило на игру знатоков клуба «Что? Где? Когда?» (за столом нас и вправду было шестеро). Идей и решений было получено столько, что, вернувшись домой, я c большим вдохновением продолжил работать до пяти утра ☺.
Если какая-то задача плана начала буксовать, драйвер в первую очередь должен вспомнить про возможность мозгового штурма.
Предварительные отчеты
Прозрачность (наглядность) работы маркетинга и оперативная обратная связь – конкурентные преимущества метода «90 дней». Это достигается за счет понятного интерфейса и промежуточных отчетов драйвера.
Первое, что должен сделать драйвер после утверждения плана «90 дней», – создать на своем компьютере (ноуте) папку «90 дней», а внутри нее создать новые папки по количеству задач в плане: одна задача – одна папка. (Название и нумерация папок совпадают с нумерацией и названием задач в плане.) А также разместить в ней Excel-файл плана «90 дней».
Пример предварительных отчетов вы найдете в приложении 2 (рисунок 4. Предварительные отчеты).
Например, папка 01 «Позиционирование компании», папка 17 «Матрица услуг», папка 24 «Семинар в Казани» и т. д. В этих папках драйвер будет размещать рабочие файлы и необходимую информацию по решению данной задачи. Из практики – такая структуризация очень помогает в работе.
Параллельно драйвер в CRM или на внешнем диске компании создает точно такую же структуру папок с полным доступом спонсору (руководителю компании) и настроенным доступом другим исполнителям (в зависимости от политики компании). Главное, чтобы драйвер не забывал вовремя синхронизировать содержимое папок у себя на компьютере (ноуте) и внешних папок.
Как часто и в каком формате нужно делать промежуточные отчеты? Во многом это зависит от руководителя компании – у каждого свой собственный стиль управления. Мы рекомендуем еженедельные встречи руководителя с драйвером.
До этой встречи драйвер должен обновить на диске либо прислать руководителю обновленный Excel-файл плана «90 дней». Для лучшей наглядности используется заливка ячеек цветом.
Задача выполнена
• заливка строки задачи зеленым цветом;
• перечеркивание названия задачи;
• ячейка «Статус»: значение «1»;
• в примечаниях можно указать полученный результат.
Задача выполняется
• заливка строки задачи синим цветом;
• в примечаниях можно описать текущую ситуацию.
Задача не выполнена
• заливка строки задачи красным цветом;
• в примечаниях нужно указать причины и предлагаемый план действий.
Отложенные, перенесенные и отмененные задачи, как мы писали выше, выделяются заливкой серого цвета.
Форс-мажоры
Форс-мажоры – неотъемлемая часть нашей жизни. И ваш план «90 дней» не станет исключением. При самом хорошем планировании все предугадать невозможно. Причин, вызывающих форс-мажоры, множество. Разделить их можно на внутренние и внешние. Каждая из них может значительно повлиять на реализацию плана «90 дней».
Внутренние, например:
• финансовые (кассовый разрыв, недофинансирование маркетинга…);
• кадровые (сменилось руководство, ушел или серьезно заболел ключевой сотрудник…);
• организационные (меняется организационная структура компании, происходит слияние или поглощение…).
Внешние, например:
• действия конкурентов (конкурент открыл новый региональный офис или расширил линейку своих услуг…);
• изменение законодательства (например, в вашей отрасли неожиданно запрещена всяческая реклама…);
• изменение экономической ситуации в стране или в мире.
Термин «форс-мажор» переводится как «обстоятельство непреодолимой силы». Конечно же, хороший директор по маркетингу всемогущ, но иногда обстоятельства берут верх. В этом случае мы должны:
1) научиться менять/корректировать план «90 дней» на ходу;
2) при отчете по плану не бояться называть форс-мажор причиной невыполнения/переноса активности.
Как говорят американцы, shit happens (форс-мажоры случаются). Это жизнь.
Как отчитаться по плану «90 дней»
Итак, заканчивается отчетный период. Мы хорошо поработали – теперь нужно хорошо представить результаты своей работы.
Игорь Манн: «Когда я работал в Австрии региональным директором по маркетингу в регионе “Центральная Восточная Европа, Ближний Восток и Африка”, мой начальник любил говорить: “Твой отчет – это твоя работа. Хороший отчет означает, что ты хорошо работал – даже если ты вообще ничего не сделал. Плохой отчет говорит, что ты работал плохо – даже если ты работал отлично”».
Мораль: на отчетах время и усилия не экономим.
Хорошо представить – это значит продумать следующие моменты: сам отчет, сопроводительное письмо, презентация результатов и PR-работы.
Отчет
Собственно, это ваш документ «90 дней» (в Excel/Numbers или в ментальной карте), из которого сразу же виден результат выполнения вашего плана – в процентах, графике (пирог «сделано – не сделано – перенесено»), в динамике (вычеркнуто).
Вы можете выделять реализованные задачи двойной сплошной линией, а перенесенные – пунктирной. Несделанное – не зачеркнуто.
Вы можете использовать цвет.
Проще всего использовать светофор: красным маркером – не сделано, зеленым – сделано, желтым – отложено.
Главное, чтобы сразу же было видно: как вы поработали, что и сколько сделано. Хорошая идея – сделать небольшое резюме, summary (несколько предложений с основными выводами). Лучше всего поместить его (summary) в начало отчета.
Сопроводительное письмо
Когда будете рассылать отчет по электронной почте, напишите всем своим руководителям и коллегам небольшое сопроводительное письмо – и помните, что его увидят раньше отчета. Увы, многие вообще не просмотрят ваш отчет – поэтому правильное сопроводительное письмо порой важнее самого отчета. Сопроводительное письмо – важный канал информации о том, как вы поработали за квартал.
Представьте себе, что письмо начинается со слов «Мы все – большие молодцы»… Вы уже представляете общую тональность отчета? J
Обязательно поблагодарите причастных – коллег, руководителей, подрядчиков, всех и каждого, кто помог вам в реализации плана.
Презентация результатов
Иногда требуется презентовать результаты с использованием слайдов. В подготовку такой презентации необходимо вложиться серьезно. Общий принцип презентации: идите от общего к частному.
Примерная структура вашей презентации может выглядеть так:
• результаты высшего порядка (выполнение плана «90 дней» в процентах);
• главные достижения;
• выводы/уроки по тому, что сделано и не сделано;
• планы на следующий период (можно в виде списка ключевых задач).
О том, как правильно делать слайды и презентации, написано многое. Но главные советы мы повторим:
• не мельчите (делайте шрифт крупным);
• говорите о важном, опускайте детали;
• главное в маркетинге – деньги, клиенты и репутация компании, поэтому говорите о сделанных вещах, связанных с этой троицей;
• будьте краткими (постарайтесь уложить весь отчет в 15–30 минут);
• позаботьтесь о раздатке (отдайте копию отчета каждому участнику встречи).
PR отчета
Позаботьтесь о пиаре вашей работы. Распечатайте отчет – повесьте его рядом с вашим рабочим местом, кабинетом. Оперативно представьте отчет отделу продаж (помним: для маркетинга это основной внутренний заказчик).
Если у вас есть внутренний портал, газета или журнал – напишите статью, дайте интервью. Если в компании проводятся ежеквартальные собрания – обязательно выступите с коротким рассказом о результатах работы. И если ваша команда маркетинга поработала над планом на ура, то обязательно отпразднуйте с ними победу (сходите в кафе/ресторан, вручите лучшим сертификаты/книгу/подарок). Это может стать хорошей мотивирующей традицией.
А еще хорошо сразу же приложить к готовому отчету план следующих «90 дней». Но об этом – дальше.
Поздравляем! «90 дней – 2» и далее везде
Поздравляем! Ваш первый план «90 дней – 1» завершен. Передохните немного – и вперед.
Подведите итоги. Сделайте отчет для руководства, команды и коллег из других подразделений. Сделайте выводы (научитесь на ошибках, если они были). Сделайте новый план – «90 дней – 2». И вперед.
Чем больше вы будете работать в маркетинге по подходу «90 дней», тем интереснее окажутся ваши планы. С каждым планом ваш профессионализм будет расти. Выше станут ваши результаты. Выше доходы. Стремительнее карьера.
Подход «90 дней» может изменить ваш маркетинг, вашу компанию, вас. Так почему бы не начать работать по нему прямо с ближайшего 1-го или 15-го числа?
Удачи!